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Presupuesto empresarial

1. Introducción
2. Presupuestos
3. Técnicas de presupuestación
4. Presupuestos públicos y privados
5. Gerencia y sistema presupuestario
6. Preparación e instalación de un sistema presupuestario
7. Presupuesto financiero
8. Presupuesto maestro
9. Presupuesto de ventas
10. Presupuesto de gastos relacionados con las ventas
11. Presupuesto de producción e inventarios
12. Presupuesto de compras y materiales directos
13. Presupuesto de mano de obra
14. Presupuesto de costos de fabricación
15. Presupuesto de gastos administrativos
16. Presupuesto de capital
17. Presupuesto de efectivo
18. Presupuesto de consumo de materiales directos
19. Presupuesto del costo de los artículos vendidos
20. Sistemas de control y ajustes presupuestarios
21. Ventajas, desventajas y limitaciones de la técnica presupuestal
22. Pasos para la elaboración del presupuesto maestro
23. Conclusiones
24. Referencias
25. Caso

Introducción
En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para la administración de las empresas;
las decisiones de tipo gerencial no se toman únicamente sobre una base de resultados históricos, al contrario se
debe realizar sobre proyecciones efectivas que nos permita anticiparnos a corregir hechos negativos que perjudique
la economía de una empresa.
Planear y presupuestar es el mejor método para anticiparse al futuro, esto asegura de alguna forma la consecución
de los objetivos que la empresa se ha trazado.
Son muchas las ventajas que proporcionan la elaboración de un buen presupuesto; sin embargo, para ello se deben
tener en cuenta las consultas a las diferentes áreas de la compañía (ventas, compras, gastos, etc.) y las
comparaciones de otras empresas como lo son los estados financieros.
Cabe destacar, los presupuestos deben ser realizados o preparados por especialistas (contadores, administradores,
etc.) y para ser aprobados deben ser revisados por el gerente financiero de la empresa y algún alto ejecutivo que así
lo desease.
A continuación, se presenta un bosquejo referente a los presupuestos; desde su particular definición, funciones,
objetivos, tipos de presupuestos, presupuestos con respecto a la gerencia y similares.

Presupuestos
El presupuesto es un documento de carácter contable que recoge una previsión de ingresos y gastos que se van a
producir en el desarrollo de una actividad o en el funcionamiento de un organismo, empresa, corporación o el propio
Estado, en un determinado período de tiempo.
Funciones
Dentro de las principales funciones que encierran los presupuestos destacan:
 Se relaciona con el control financiero de la organización.
 Pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.
 El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados
con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
Importancia
 Son útiles en la mayoría de las organizaciones (compañías de negocios, agencias gubernamentales, grandes y
pequeñas empresas)
 Ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.
 Con los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa.
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 Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas a lo que
realmente se busca.
 Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.
 Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un
determinado período de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los
planes y programas.
 Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de la compañía,
y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia
necesaria.
 Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a un determinado nivel y verticalmente
entre ejecutivos de un nivel a otro.
Objetivos
Haciendo referencia a las etapas del proceso administrativo:
 Previsión: tener anticipadamente todo lo conveniente para la elaboración y la ejecución del presupuesto.
 Planear: qué y cómo se va a hacer, es decir, planificar unificada y sistematizadamente las posibles acciones, en
concordancia con los objetivos de la empresa.
 Organización: quién lo hará, es decir, que existe una adecuada, precisa y funcional estructura y desarrollo de la
organización.
 Coordinación o Integración: que se haga y se forme en orden, en lo particular y en lo general, es decir,
compaginar de forma estrecha y coordinada todas y cada una de las secciones de la empresa.
 Dirección: guiar para que se haga, es decir, tomar como base las políticas establecidas para la toma de
decisiones y la conducción de los subordinados.
 Control: ver que se realice, es decir, analizar las diferencias entre lo presupuestado y lo ejercido.
En resumen, los objetivos del presupuesto son:
 Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un período
determinado.
 Controlar y medir los resultados cuantitativos y fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la
empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas.
 Coordinar los diferentes centros de costos para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.
Finalidades
 Planear los resultados de la empresa en dinero y volúmenes.
 Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
 Coordinar y relacionar las actividades de la empresa.
 Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
Requisitos
 Conocimiento de la empresa: los presupuestos siempre estarán ligados al tipo de empresa, objetivos, funciones,
metas y sus necesidades; por ello es importante tener conocimiento de las actividades de la empresa.
 Exposición del plan o política: los directivos de la empresa deberán expresar sus criterios con respecto a las
funciones y objetivos que se buscan con la implantación del presupuesto, de manera de uniformar el trabajo y
coordinar a las personas encargadas de realizar el presupuesto para así, evitar opiniones diversas o erradas.
 Coordinación para la ejecución del plan o política : la sincronización de las diferentes actividades se hará
elaborando un calendario, en que se precisen las fechas en que cada departamento deberá tener disponible la
información necesaria, para que las demás secciones puedan desarrollar sus estimaciones. La responsabilidad
de la preparación del presupuesto recae sobre él mismo, pero los funcionarios de los diversos departamentos
tendrán la obligación de proporcionarle los informes y estudios necesarios para su elaboración. De allí, la
necesidad de determinar el campo de acción de cada uno, su autoridad, responsabilidad y jerarquía.
 Fijación del período presupuestal: la determinación de este período se establece en función de factores como:
estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el tiempo del proceso productivo, las tendencias del
mercado, ventas de temporada, entre otros. Es conveniente establecer el lapso del presupuesto de manera
anual, dividiendo éste en trimestres y a su vez en meses.
 Dirección y vigilancia: una vez aprobado el plan, cada departamento recibirá instrucciones o recomendaciones
para elaborar los presupuestos, posteriormente se revisarán y ajustarán periódicamente las estimaciones. Las
personas responsables de elaborar el presupuesto deberá tener conocimientos y tiempo para vigilar su
cumplimiento, sólo así será un instrumento de dirección.
 Apoyo directivo: la voluntad de los directivos al implantar el presupuesto es fundamental para convertirlo en un
plan de acción operativo y patrón de medida de lo ejecutado para toda la empresa.
Motivos del Fracaso de la Presupuestación
 Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus
responsables no comprenden el papel en el logro de las metas.
 Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.
 Cuando no hay un buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resentimientos que perturban e
impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.
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 Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
 Cuando se tiene la “ilusión del control”, es decir, los directivos se confían de las formulaciones hechas en el
presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
 Cuando no se tienen controles efectivos respecto a la presupuestación.
 Cuando no se siguen las políticas de la organización.

Técnicas de presupuestación
Presupuesto Rígido
El presupuesto rígido o fijo consiste en la preparación de un presupuesto para un determinado volumen de actividad
estimado, no realizándose ningún tipo de ajuste cuando la actividad real difiere de la estimada. Suelen basarse
inicialmente en ciertas situaciones definidas, las cuales se toman como punto de partida, y se comparan los
resultados reales con los supuestos fijados previamente. La presupuestación fija es conveniente sólo si se puede
estimar con un estrecho margen de oscilación, el volumen de actividad de la empresa, y cuando los costos y gastos
muestran un comportamiento fácilmente previsible.
Los presupuestos fijos resultan especialmente adecuados en aquellas empresas, o áreas de actividad, donde, aún
cuando no se cumpla con exactitud el nivel de actividad estimado, las desviaciones no son significativas, o en
aquellas en las que se sabe que aunque no se ha alcanzado el plan, sin embargo, se debía haber alcanzado y en
consecuencia debe responsabilizarse, no de las desviaciones que puedan presentarse en función del nivel real, sino
en función del nivel estimado (caso de que no sea el mercado el que ha provocado desviacio nes en la producción,
sino deficiencias técnicas).  
Presupuesto Flexible
Un presupuesto flexible supone la elaboración de un conjunto de planes presupuestarios alternativos que se
corresponden con los diferentes niveles de actividades previstas, conceptuadas éstos como una serie de rangos
alternativos de actividad, más que como determinados volúmenes de producción. Este tipo de presupuesto parte de
la premisa de que el comportamiento tanto de los costos fijos como de los variables depende, fundamentalmente, del
rango de actividad, por lo que el volumen de presupuesto correspondiente a los niveles de actividad puede variar
más, o en su caso menos, que proporcionalmente con dichos niveles.   El presupuesto flexible se basa en la
diferencia fundamental del comportamiento de los costos en: fijos, variables y mixtos. Dado que los costos fijos no
suelen variar ante fluctuaciones en el nivel de actividad a corto plazo, puede considerarse que el presupuesto flexible
consta realmente de dos partes: la primera es un presupuesto fijo compuesto tanto de costos fijos, como del
componente fijo de los costos mixtos. La segunda parte es un presupuesto verdaderamente flexible ya que está
integrado básicamente por costos variables.  
Presupuesto por Programas
El presupuesto por programas es un sistema presupuestario integrado consistente en la proyección anual de los
planes a medio plazo, acerca de los objetivos y líneas prioritarias de actuación de la empresa, donde se ordenan el
conjunto de actividades a desarrollar, los objetivos fijados para desarrollar dichas actividades, los recursos a utilizar
en su ejecución, y los indicadores que permitan analizar o apreciar el grado de realización en su doble aspecto: físico
y financiero, y los agentes encargados de llevarlos a buen término, es decir, los ejecutantes de los programas.
Cualquier técnica presupuestaria debe ayudar a la adopción de decisiones y el presupuesto por programas
representa una base informativa que conjuga la teoría del sistema, con el análisis costo/beneficio, especificando los
programas que deben emprenderse en base del cumplimiento máximo de los objetivos fijados, y el grado de alcance
que se obtiene de los mismos.
Presupuesto Base Cero
El presupuesto base cero consiste en un proceso mediante el cual la gerencia, al llevar a cabo el desarrollo del
presupuesto anual, asigna los recursos a aquellas áreas de la empresa que generen un beneficio superior al costo en
el que van a incurrir.
En síntesis esta técnica parte del supuesto que una determinada actividad puede ser eliminada, aún cuando esté
desarrollándose desde mucho tiempo, si no justifica su beneficio; esto es, parte del principio de que toda actividad
debe estar sometida al análisis costo/beneficio.
Esta herramienta obliga a justificar, mediante un análisis costo/beneficio, cualquier incremento de sus actividades,
estableciendo un orden de prelación de las actividades a acometer de acuerdo con el beneficio que reporten, y su
importancia dentro del contexto global de la empresa. Esta técnica no suele aplicarse como medio de
presupuestación de los factores productivos, sino en las áreas de: finanzas, control, relaciones industriales,
mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigación y desarrollo, etc.

Presupuestos públicos y privados

Los presupuestos públicos están principalmente inspirados para cumplir la función social del estado, a favor de la
colectividad; estimando los ingresos y gastos que el Estado efectuará durante un período de tiempo, que

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generalmente es un año. Por otro lado, los presupuestos privados están principalmente orientados por la función de
lucro de la empresa a favor particular de sus dueños.

A continuación se presenta un cuadro en referencia a estos presupuestos:

PRESUPUESTO PÚBLICO PRESUPUESTO PRIVADO

 Sus ingresos provienen de los impuestos.  Sus ingresos provienen dependiendo de la
 Es de interés más amplio, abarca la actividad que realicen (ventas, servicios
comunidad en general. prestados)
 Acto soberano del Estado.  Es un instrumento gerencial, es utilizado,
 Sus gastos son estimados en función de la elaborado y analizado por los gerentes.
Población.  Es un programa financiero.
 Es rígido, es una ley.  Hace estimaciones previas de sus futuros
 Sin fines de lucro. ingresos.
 Está encaminada a la obtención de ganancias.
 Son lucrativo, siempre es su objetivo.

Gerencia y sistema presupuestario

El sistema presupuestario es el conjunto de normas, principios y procedimientos que dirigen un presupuesto, y éste
expresa los planes nacionales, regionales y locales de acuerdo a los planes de desarrollo social y económico de la
nación y ajustado a las políticas fiscales.
El sistema presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos
fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la
perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al
que va orientado la gestión de la empresa.
Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organización, proporcionando las bases
que permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa o la gerencia.
El proceso termina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el resultado de las acciones
emprendidas, permitiendo a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.
Un sistema presupuestario eficaz depende de muchos factores; sin embargo, es necesario que la gerencia tenga
configurada una estructura organizativa, clara y coherente, a través de la que se vertebrará todo el proceso de
asignación y delimitación de responsabilidades.
Aunado, el sistema de presupuestación viene determinado por la conducta del potencial humano que interviene en el
mismo, es decir, el papel que desempeña dentro del proceso de planificación y presupuestación, los factores de
motivación y comportamiento.
La presupuestación, además de representar un instrumento fundamental de optimización de la gestión de la gerencia
a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de participación del personal en la determinación de objetivos, y en
la formalización de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecución, sirviendo de motivación a los
individuos que ejercen una influencia personal, confiriéndoles un poder decisorio en sus respectivas áreas de
responsabilidad.
En síntesis, la empresa siempre espera que un gerente se adhiera a sus presupuestos, ya que un factor importante
en la evaluación del desempeño de un gerente es su habilidad para operar en forma efectiva dentro de las
restricciones de un presupuesto.

Preparación e instalación de un sistema presupuestario

El presupuesto es una herramienta cuyo enorme potencial, no se lo utiliza adecuadamente; por ello el proceso de
presupuestación se inicia con la formulación, continúa con la gestión y finaliza con la evaluación de la ejecución.
El proceso de planificación de un sistema presupuestario de una empresa varía dependiendo del tipo de organización
de que se trate; sin embargo, de carácter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado
por las siguientes etapas:
1. Definición y Transmisión de las Directrices Generales : la definición o formulación consiste en plasmar en un
documento las políticas definidas por la empresa en función de objetivos, metas preestablecidas, así como la
asignación de recursos de acuerdo con su disponibilidad, para el cumplimiento de esas metas y objetivos. Dentro
de las acciones previas antes de formular el presupuesto está:
a. Actualización de la estructura programática vigente.
b. Establecimiento y Aprobación por la Junta Directiva de los lineamientos generales, que servirán como
guía de acción a la empresa en el período presupuestario siguiente.
c. Formulación del Plan Actual Operativo.
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d. Establecer las actividades concretas que se realizarán para cumplir las metas fijadas.
e. Establecer quién es el responsable del cumplimiento de las metas del programa y de la organización
de los recursos humanos, materiales y financieros.
2. Elaboración de Planes, Programas y Presupuestos : a partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas; cada
responsable asignado elaborará el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para
poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a
cada área de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan
producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.
3. Negociación de Presupuestos: la negociación es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a través de
fases sucesivas, cada uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos
aceptados en los niveles anteriores.
4. Coordinación de los Presupuestos: a través de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los
planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones adecuadas y así alcanzar el
óptimo equilibrio entre las distintas áreas.
5. Aprobación de los Presupuestos: la aprobación por parte de la dirección general, de las previsiones que han ido
realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto
plazo, así como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.
6. Seguimiento y Actualización de los Presupuestos: una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo
un seguimiento o un control de la evolución de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a
compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitirá corregir las situaciones y actuaciones desfavorables,
y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

Presupuesto financiero
Es el estudio mediante el cual se identifican los diferentes costos y el monto para la iniciación de cualquier proyecto
empresarial, es decir, se refiere a los recursos económicos y financieros necesarios para llevar a cabo las actividades
o procesos y/o para obtener los medios esenciales que deben calcularse, como el costo de realización, el costo de
tiempo y el costo de adquirir nuevos recursos. Comprende el análisis de la inversión, la proyección de los ingresos,
gastos y las formas de financiamiento.

Presupuesto maestro
En términos generales el presupuesto maestro es el resumen de los objetivos de todas las funciones de una
organización, que incluye ventas, producción, distribución y finanzas; es decir, presupuesto incremental basado en
las actividades reales alcanzadas en el período anterior más las expectativas para el período próximo.
La preparación paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro exige consideraciones cuidadosas
por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves relacionadas con la fijación de precios, líneas de producto,
programación de la producción, gastos de capital, investigación y desarrollo, y otros aspectos. El borrador inicial de
un presupuesto y su revisión crítica originan siempre muchas interrogantes y decisiones gerenciales que conducen a
borradores adicionales antes de la aprobación del presupuesto final. Un presupuesto maestro consta de los
siguientes componentes:
1. Presupuestos de Operación:
a. Ventas.
b. Producción.
i. Compras de materiales directos.
ii. Consumo de materiales directos.
iii. Mano de obra directa.
iv. Costos indirectos de la fabricación.
c. Costo de los artículos vendidos.
d. Gastos de ventas.
e. Gastos administrativos.
2. Presupuesto de Efectivo:
a. Pronósticos de entradas de efectivo.
b. Pronósticos de salidas de efectivo.
c. Presupuesto de caja.
3. Presupuestos de Inventarios:
Beneficios
 Define objetivos básicos de la empresa.
 Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
 Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.
 Facilita el control de las actividades.
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 Permite realizar un auto análisis de cada período.
 Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
Limitaciones
 El presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro.
 El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario, es una herramienta dinámica que
debe adaptarse a los cambios de la empresa.
 Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
 Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la
administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

Presupuesto de ventas
El punto clave para la exactitud de la mayor parte de los presupuestos de ventas, es la proyección de las ventas. Este
pronóstico se puede basar en un análisis interno, uno externo o ambos. Con el interno se les pide a los vendedores
que proyecten las ventas para el próximo período. Los gerentes de ventas revisan estos estimados por productos y
los consolidan en estimados de ventas por líneas de productos. Los estimados para las diversas líneas de productos
se combinan después en un estimado global de ventas para la empresa. El problema básico con el informe interno es
que puede ser demasiado pequeño. Con frecuencia se pasan por alto tendencias importantes en la economía y la
industria.
Es por ello, muchas empresas utilizan a su vez un análisis externo, ya que los analistas económicos hacen
pronósticos de la economía y de las ventas de la industria para varios años en el futuro. Pueden usar el análisis de
regresión para estimar la asociación entre las ventas de la industria y la economía en general. Después de estas
predicciones básicas de las condiciones de los negocios y de las ventas de la industria, el siguiente paso es estimar
la participación del mercado por productos individuales, los precios que es probable prevalezcan y aceptación que se
estima tendrán estos nuevos productos. Por lo general, estos estimados se hacen en cooperación con los directores
de mercadotecnia, aunque la responsabilidad definitiva debe recaer en el departamento de elaboración de
pronósticos económicos. A partir de esta información se puede preparar un pronóstico externo de ventas.
Cuando el pronóstico interno de ventas difiere del externo, como es probable que sea, es necesario llegar a un
compromiso. La experiencia anterior mostrará cuál de las dos proyecciones es más exacta. Por lo general, el
pronóstico externo debe servir como base para el presupuesto final de ventas, con frecuencia modificado por
pronóstico interno. Por ejemplo, la empresa podría esperar recibir varios pedidos grandes de los clientes y estos
pedidos quizás no aparezcan en el pronóstico externo. Normalmente un presupuesto final de ventas basado tanto
sobre el análisis interno como el externo, es más exacto que un pronóstico interno o uno externo por sí solos. El
pronóstico final de ventas debe basarse en la probable demanda, no modificado inicialmente por limitantes internas
como la capacidad física. La decisión de eliminar estas limitaciones dependerá del pronóstico. No se puede exagerar
el valor de los pronósticos exactos de ventas, pues la mayor parte de los demás pronósticos, en cierta medida, se
basan en las ventas estimadas.
Por tanto, la organización deberá determinar el comportamiento de su demanda, es decir, conocer qué se espera que
haga el mercado para luego, elaborar un presupuesto propio de producción.
Para elaborar un presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:
1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel de ventas en un período
determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo.
2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de los
datos.
3. Basándose en los datos deseados para el futuro que generó el pronóstico y en el juicio profesional de los
ejecutivos de ventas, se procede a elaborar el presupuesto de ventas tratando de dividirlos por zonas, líneas,
etc., para su fácil manejo. Posteriormente, una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a los
departamentos de la organización para preparar el presupuesto de insumos.
Ventajas
 Que se utilizan las experiencias del personal conectado con el mercado.
 Fija la responsabilidad del presupuesto precisamente en las personas que deben responder de sus resultados.
 Permite derivar estudios de mercado por distrito, zona, cliente, producto y período.
 Facilita la comparación entre las cifras presupuestadas y las reales, así como el análisis y justificación de las
variaciones.
Desventajas
 Los vendedores tienen pocos recursos técnicos y administrativos para hacer proyecciones al futuro, además de
que no mantienen independencia mental necesaria.
 Requiere de gran inversión de tiempo del personal de ventas lo que podría resultar costoso para la entidad.

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Presupuesto de gastos relacionados con las ventas
Los gastos de ventas están formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras variables. Los principales gastos
fijos son salarios y depreciación; los principales gastos variables, como comisiones y publicidad, se basan en las
cifras en dinero por concepto de ventas, y por tanto, varían directamente con las ventas.
Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y
estén adscritas a la empresa principal.
Para elaborar dicho presupuesto es condición importante tener presente al personal de ventas, sus sueldos y
comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos formulen pedidos.
Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores según los ingresos promedios por ventas, o fijan como
tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente venden. El volumen de ventas de cada cual depende de factores
básicos que inciden en la demanda de los productos. Ellos son:
1. Densidad de Población: esto es por número y concentración del personal (clientes) en un territorio dado. Entre
mayor población exista en una área especifica hay probabilidades de colocar mayores pedidos.
2. Capacidad del Cliente: si se visita a un cliente de escasos recursos, el vendedor tendrá que gastar mucho tiempo
para asegurar un pedido mínimo.
3. Rendimiento del Producto: es necesario considerar que diferentes líneas de productos tienen distintos márgenes
de utilidad.
4. Popularidad del Producto: unos productos son más fáciles de vender que otros.
5. Condiciones Económicas Generales: el nivel económico y las condiciones generales en que se desenvuelve un
país, pueden influir grandemente en las ventas.

Presupuesto de producción e inventarios

Determinado el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de producción. Éste es muy importante, ya que de él
depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el
proceso productivo. Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que vende la
organización, hay que considerar las siguientes variables:
 Ventas presupuestadas de cada línea.
 Inventarios finales deseados para cada tipo de línea.
 Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.
Entonces, los presupuestos de producción e inventarios son un estimado de la cantidad de artículos que hay que
fabricar durante el período del presupuesto, por lo tanto al desarrollarlo, el paso es trazar políticas concernientes a los
niveles de inventarios, consecutivamente determinar la cantidad total de cada producto que ha de fabricarse durante
el período presupuestario y por último distribuir o prorratear esta producción entre los períodos intermedios.
En otros términos, el presupuesto de producción e inventario no persigue establecer la cantidad y fechas precisas de
la producción que ocurrirán durante el período del presupuesto, sino más bien la conversión del volumen de ventas
planeado en la capacidad de producción planeado como base para planificar y preparar los presupuestos de los
distintos aspectos de la función de fabricación, tales como: necesidades de capacidad de fábrica, necesidades de
materias primas, fechas de las compras, necesidades de mano de obra y sus costos y gastos indirectos de
fabricación.
Entre los principales objetivos que busca este tipo de presupuesto destacan:
 Asegurar la producción de artículos terminados, en cantidades suficientes como para satisfacer la demanda
esperada.
 Regularizar el volumen de los inventarios, de manera que no resulten ni en exceso ni en defecto.
 Estabilizar el ritmo de producción, para obtener economía.
 Evidenciar las insuficiencias posibles de las capacidades de instalación de la planta, para corregirlas a tiempo,
con nuevos activos fijos.
 Predeterminar los costos y los requerimientos de: mano de obra, materiales y gastos de fabricación.
 Programar los requerimientos de personal, para evitar la inestabilidad del mismo, reducir los gastos de
entrenamiento y definir la política de desarrollo de personal.
 Regularizar la política de compras y similares.
 Señalar las necesidades de financiamiento.
 El indiscutible elemento de planificación y control, que debe constituir todo presupuesto.
El presupuesto de producción e inventario es significativo por ser el paso inicial en la preparación del presupuesto de
operaciones de fabricación, es decir, a través de él se puede garantizar la existencia de artículos suficientes para
hacer frente a las necesidades de ventas, que se mantengan niveles de inventarios intermedios dentro de los límites
razonables, así como también, que se fabriquen los productos tan económicamente como sea posible.

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Presupuesto de compras y materiales directos
Presupuesto de Compras
Es aquel que especifica tanto las unidades a comprar como el costo resultante de cada materia prima y las fechas de
entrega requerida. En este caso es necesario recalcar que en primer lugar, estos presupuestos por lo general
especifican cantidades diferentes de cada tipo de material; esta diferencia en cantidades resulta de los cambios en
los niveles del inventario de materiales. En segundo lugar, el presupuesto de materiales directos especifica
únicamente cantidades, en tanto que el presupuesto de compras especifica tanto cantidades como importes y por
último, el presupuesto de compras se orienta directamente a las fechas de la recepción física de los materiales
ordenados y no a las fechas de los pedidos del material.
Dentro de los objetivos que busca alcanzar el presupuesto de compras destacan:
 Adaptarse a las políticas de la administración en lo referente a los niveles del inventario de materiales.
 Determinar el número de unidades y las fechas en que han de adquirirse los distintos tipos de materiales.
 Estimar el costo unitario de cada tipo de material y partes que vayan a comprarse.
Los presupuestos de compras a través de la planificación cuidadosa, pueden presentar un área de ahorro de costos
en muchos negocios, es decir, muestra lo que realmente se necesita comprar para así evitar incurrir en gastos/costos
adicional. Por otro lado, también es significativo porque al tener la aprobación de la alta dirección constituye una
aprobación de compras de ciertas calidades y cantidades de materiales al costo planificado. Además de ello,
considera las facilidades de almacenamiento, costos y seguros de almacenaje, descuentos por pronto pago,
disponibilidad de capital de trabajo, etc.
Presupuestos de Materiales Directos
Los presupuestos de materiales directos especifican las cantidades de materiales de cada materia prima necesaria
para la producción planificada, como también debe incluir especificaciones en cuanto a cada materia prima, por
períodos, por productos y por departamentos. A través del tiempo los materiales se han clasificado en:
 Directos: se define por lo general, de modo que incluya todos los materiales que constituyen parte integrante del
producto terminado y que puedan ser identificados directamente con el costo del producto terminado o imputados
a él. El costo de material directo se considera de ordinario como un costo variable, esto es, un costo que varía en
proporción a los cambios en la producción o volumen.
 Indirectos: se define generalmente como el material usado en el proceso de fabricación, pero que no es atribuible
en forma directa a cada producto, por ejemplo: suministros de fabricación (grasas, aceites lubricantes y otros)
Sin embargo, el presupuesto de materiales se referirá a los materiales directos, quedando los indirectos para los
gastos de fabricación. Dentro de los objetivos más importantes resaltan:

 Mostrar las cantidades de materia prima necesaria al Departamento de Compras, para que planifique y controle
las adquisiciones de las mismas.
 Suministrar información básica para establecer y mantener los niveles de inventarios de materiales.
 Informar sobre los requerimientos de materiales, con miras de planificar las necesidades de efectivo para su
compra.
 Determinar los requerimientos de materiales, para valuar este importante elemento de costo, en la producción
presupuestada.
 Aportar datos para el control del manejo y consumo de los materiales.
Indudablemente, los presupuestos de materiales directos son muy importantes, ya que a través de él, podrá saberse
la cantidad justa y necesaria de materiales y en el tiempo indicado para la fabricación de un producto, es decir,
colabora con el presupuesto de compras en el momento de calcular cuál será el costo de los materiales solicitados
por los respectivos centros de costos.
No obstante, el principal propósito que se persigue con el desarrollo de las necesidades detalladas de materias
primas y partes para la producción planificada, es el de proporcionar los datos necesarios para desarrollar los otros
presupuestos.

Presupuesto de mano de obra

Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos y cómo actuar, de acuerdo
con dicho diagnóstico para satisfacer los requerimientos de la producción planeada.
Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la
empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más
recursos humanos o sí los actuales son suficientes.
Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar cuánto costará esa cantidad de recursos
humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estándar o en número de
personas y calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.
Existen empresas que preparan este tipo de presupuesto, e incluyen la mano de obra indirecta, pero es preferible
preparar un presupuesto de mano de obra directa separado e incluir la mano de obra indirecta en el presupuesto de
carga fabril. Entre algunas de las principales razones para desarrollar un presupuesto de mano de obra directa, es
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proporcionar datos de planificación en cuanto al importe necesario de mano de obra directa, números de empleados
que se necesitan, costos por unidad de fabricar cada producto, necesidades de fondo (movimiento de efectivo) y para
establecer una base para el control.
La responsabilidad por la preparación de este presupuesto, debe asignarse al ejecutivo a cargo de la fabricación, el
cual puede recurrir a los departamentos de contabilidad de costos y de personal para que le presten la ayuda
necesaria y le proporcionen los datos apropiados. Completado el presupuesto de mano de obra directa por la
dirección de fabricación, debe ser presentado al Director de Presupuestos para su comprobación, y después al
Comité Ejecutivo en la etapa apropiada de la preparación del presupuesto de planificación. Una vez que el
presupuesto de mano de obra es aprobado temporalmente, se convierte en parte del plan anual de utilidades. Este
presupuesto puede obtener dos formas:
a. Horas de Mano de Obra Directa.
b. Costos de Mano de Obra Directa.
Los presupuestos de mano de obra directa son importantes porque incorporan los costos de la mano de obra directa
que asumirá la empresa para cumplir el plan de producción previamente seleccionado, el cual se basa en las
necesidades impuestas de manifiesto por ingenieros del servicio de producción. Además, permite que el plan anual
de utilidades se desarrolle en función tanto de las horas de mano de obra directa como los costos. Este presupuesto
tiene que estar coordinado con los presupuestos de producción, de compras y con las demás partes del presupuesto
maestro.
Dentro de los objetivos que busca alcanzar el presupuesto de mano de obra directa se encuentran:
 Facilita el control administrativo de la mano de obra directa y de sus costos.
 Deduce el valor estimado de costo total de la producción presupuestada.
 Advierte con antelación de las futuras exigencias de efectivo para financiar este elemento de costo, mediante la
elaboración del presupuesto de caja, ya que este elemento ha de pagarse en efectivo.
 Notifica al departamento de personal, en cuanto a las exigencias de cantidad y tipo de personal requerido, para
el consecuente reclutamiento, adiestramiento, entre otros.
 Pronostica la mano de obra directa que se solicitará en el proceso de manufactura, en términos de cantidad y
calidad de trabajadores necesarios para elaborar el volumen de producción programada en el presupuesto
respectivo.

Presupuesto de costos de fabricación

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son costos que
se deben cargar al producto. Se basa principalmente en HH (horas-hombres) requeridas, operatividad de máquinas y
equipos, stock de accesorios y lubricantes. Este presupuesto debe coordinarse con los demás presupuestos para
evitar un costo adicional innecesario que luego no se pueda revertir.
Los Jefes de Departamento deben ser responsables de los costos incurridos por sus respectivos departamentos.
Cualquier costo asignado al departamento debe mostrarse por separado de aquellos de los que el Jefe de
Departamento es directamente responsable.
Por lo general, el Jefe de Departamento preparará los presupuestos del departamento correspondientes al período
presupuestado. Después de la revisión efectuada por el comité de presupuesto, el jefe de departamento se le solicita
verificar y comentar cualquier revisión antes de su aprobación final.

Presupuesto de gastos administrativos

El presupuesto de gastos administrativos es aquel que incluye las funciones de la Alta Gerencia, así como ciertas
actividades de servicio tales como financieras, legales y de contabilidad, de tal forma que las funciones que se
incluyen en el presupuesto administrativo varían según el tamaño de las compañías y sus estructuras de
organización. Normalmente, las grandes empresas mantienen sus propios departamentos legales, de auditoría
interna, de impuestos y de seguros, mientras que las compañías pequeñas por lo general, dependen de los expertos
ajenos a la empresa.
Por ejemplo, en algunas compañías las actividades legales y de tesorería están combinadas, en otras operan por
separado, el departamento de créditos puede estar incluido en la función de contabilidad, tesorería o ventas así como
también el servicio de impuestos puede encontrarse ya sea en el departamento legal o en el de contabilidad.
Así pues, una gran porción de los costos administrativos tienden a ser fijos o no están claramente relacionados con
las ventas, por lo tanto, es probable que haya un exceso de personal de oficina en niveles bajos de operación y
mayores cargas de trabajo en los niveles más altos.
En referencia a los objetivos que busca están:
 Evitar que los gastos administrativos cuyos montos sean exagerados, queden justificados cuando se midan por
el volumen de negocios realizados.
 Programar los requerimientos de personal para evitar la inestabilidad del mismo.

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 Reducir los gastos innecesarios para llevar un mejor control de las verdaderas necesidades por área o
departamento de la empresa.
 Señalar las necesidades de financiamiento y el indiscutible elemento de planificación y control, que debe
constituir todo presupuesto.
Los presupuestos de gastos administrativos incluyen partidas que no están relacionadas directamente con la
producción, sino con la gestión del negocio tal como los gastos de gerencia, la tesorería, la consultoría jurídica,
gastos de representación, etc. Por lo general, los gastos administrativos son fijos, por lo tanto, simplifica la aplicación
de los presupuestos flexibles. Aunado, cada renglón de gastos administrativos se identifica directamente con un
centro o área de responsabilidad, cuyo gerente debe ser responsable por la planificación y el control del gasto.
Generalmente, los gastos administrativos son fijados por decisiones de la gerencia, excepto ciertos sueldos de la alta
administración.
En síntesis, el presupuesto de gastos administrativos son importantes por considerarse como la parte medular de
todo presupuesto debido a que destina la mayor parte del mismo, es decir, son estimados que cubren la necesidad
inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.
De igual forma, sirve de apoyo para el manejo de los planes y programas que la empresa desarrolle, para ello, resulta
útil la experiencia pasada, siempre y cuando se ajuste a los cambios que se contemplen en la política de la
administración y en las condiciones económicas generales. Dado que la mayoría de los gastos de administración son
fijos, un análisis de los registros históricos con frecuencia proporciona una base sólida para su presupuestación.

Presupuesto de capital
La presupuestación de capital es el proceso de evaluación y selección de las inversiones que contribuyen a
maximizar el caudal de los propietarios.
El proceso de presupuestación de capital puede concebirse como la interrelación de cinco pasos o etapas. El primero
es el de la presentación de planes, análisis, toma de decisiones, aplicación y revisión (seguimiento). Cada uno de
estos pasos es importante en sí mismo, aunque el análisis y toma de decisiones son los que requieren de más tiempo
y atención.
1. Presentación de Proyectos: la presentación de planes o proyectos de gastos de capital es realizada por personas
de todos los niveles de la organización empresarial. A fin de lograr un flujo de ideas que pueda resultar en
ahorros potenciales en los costos, las empresas ofrecen incentivos a los empleados cuyas propuestas sean
implantadas y financiadas. Las propuestas de gastos de capital se verifican en un alto nivel de la organización de
negocios. Los gastos relativamente menores se proponen en el nivel de organización siguiente, en tanto que las
propuestas de gastos por cantidades importantes se verifican en un comité o junta especial. Resulta obvio que
las propuestas que requieren desembolsos significativos serán analizadas con más cuidado con respecto de las
propuestas menos costosas.
2. Análisis: los planes de capital propuestos (especialmente los que requieren desembolsos considerables) son
analizados de manera formal para determinar su conveniencia a la luz de los objetivos generales de la empresa
y, principalmente, para evaluar su redituabilidad. La evaluación comienza con la estimación de los costos y
beneficios, los cuales se convierten a continuación en series de flujos de efectivo relevantes. Luego, se aplican a
éstos diversas técnicas de presupuestación de capital, a fin de medir la inversión que requiere el desembolso
propuesto. Además, se incorpora al análisis ciertos aspectos del riesgo en forma de tasas o razones. Una vez
concluido tal análisis económico, se entrega un informe al funcionario o a la comisión encargada de decidir.
3. Toma de Decisiones: la magnitud de los gastos de capital propuestos puede variar de manera significativa. Las
empresas que operan con ciertas restricciones de tiempo y producción son más flexibles en cuanto a quién habrá
de autorizar los gastos de capital. En estos casos, es el Gerente de la planta quien aprueba los desembolsos
cuya finalidad contribuya a mantener la línea productiva en movimiento, aún cuando tales gastos sobrepasen lo
que puedan autorizar. Estos tipos de excepciones resultan necesarias hasta cierto punto, ya que el costo de
“parar la producción” suele ser muy alto. Por ello, es prudente imponer un límite sobre este tipo de gasto, aunque
no debe descontarse la posibilidad de ignorar tal límite en los casos en que las necesidades de producción así lo
exijan.
4. Aplicación: una vez que el plan propuesto ha sido aprobado y financiado, comienza la fase de implantación. Si se
trata de desembolsos menores, la implantación puede resultar rutinaria: se hace el gasto y se realiza el pago
correspondiente. Pero en el caso de los gastos mayores se requiere un control más estricto a fin de comprobar
que lo propuesto y lo aprobado se adquiere, en realidad, de acuerdo con los costos presupuestados. A menudo,
los gastos destinados a un solo fin pueden ocurrir en etapas, en las cuales cada desembolso puede requerir la
aprobación formal de los ejecutivos asignados por la empresa para tal tarea.
5. Revisión: de igual importancia en el control de los costos en que se incurre durante la etapa de la implantación es
la revisión o seguimiento de los resultados a lo largo de la fase de operaciones de un proyecto.
Proceso de Elaboración del Presupuesto de Capital
Cuando una empresa hace una inversión del capital incurre en una salida de efectivo actual, esperando a cambio
beneficios futuros. Por lo general, estos beneficios se extienden más allá de un año en lo futuro. Algunos ejemplos
incluyen la inversión en activos como en equipos, edificios y terrenos, así como la introducción de un nuevo producto,
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un nuevo sistema de distribución o un nuevo programa para investigación y desarrollo. Por tanto, el éxito y la
redituabilidad futuros de la empresa dependen de las decisiones de inversión que se tomen en la actualidad.
Una propuesta de inversión se debe juzgar con relación así brinde un rendimiento igual o mayor que el requerido por
los inversionistas. Suponiendo que se conoce la tasa del rendimiento requerida y que es la misma para todos los
proyectos de inversión, esta suposición implica que la selección de cualquier proyecto de inversión no altera la
naturaleza del riesgo de negocios de la empresa tal como la perciben los proveedores del capital. En teoría, la tasa
de rendimiento requerida para un proyecto de inversión debe ser la tasa que deja sin cambios el precio de mercado
de las acciones. Si un proyecto de inversión obtiene más de lo que los mercados financieros requieren que obtengan
por el riesgo involucrado, se crea el valor. Las fuentes de creación de valor son el atractivo de la industria y la ventaja
competitiva.
Un proyecto de inversión puede ser expresado en la forma de distribución de probabilidades de los flujos de efectivo
posibles. Dada una distribución de probabilidades de un flujo de efectivo, podemos expresar el riesgo
cuantitativamente como la desviación estándar de la distribución. Como resultado de ello, la selección de un proyecto
de inversión puede afectar la naturaleza del riesgo del negocio de la empresa, lo cual a su vez puede afectar la tasa
de rendimiento requerida por los inversionistas. Sin embargo, para fines de introducción de la elaboración del
presupuesto del capital mantenemos constante en riesgo.
La Elaboración del Presupuesto de Capital involucra
 La generación de propuesta de proyectos de inversión, consistente con los objetivos estratégicos de la empresa.
 La estimación de los flujos de efectivo de operaciones, incrementales y después de impuestos para el proyecto
de inversión.
 La evaluación de los flujos de efectivo incrementales del proyecto.
 La selección de proyectos basándose en un criterio de aceptación de maximización del valor.
 La reevaluación continua de los proyectos de inversión implementados y el desempeño de auditorías posteriores
para los proyectos completados.

Presupuesto de efectivo
El presupuesto de efectivo o caja se reconoce como una herramienta gerencial básica, y la cuidadosa planeación del
efectivo se considera de rutina en una gerencia eficiente. Los buenos presupuestos de efectivo contribuyen en forma
significativa a la estabilización de los saldos de caja y a mantener estos saldos razonablemente cercanos a las
continuas necesidades de efectivo. Por lo general, estos presupuestos ayudan a evitar cambios arriesgados en la
situación de efectivo que puedan poner en peligro la posición de crédito de la compañía o posiblemente violar las
provisiones de un contrato de valores.
Permite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, el departamento financiero de la empresa en casi
todas las ocasiones presta atención a la planeación de excedentes de caja como a la planeación de sus déficit, ya que
al obtener remanentes éstos pueden ser invertidos, pero por el contrario si hay faltante, planear la forma de buscar
financiamiento a corto plazo. Los factores fundamentales en el análisis del presupuesto de efectivo se encuentran en
los pronósticos que se hacen sobre las ventas, los que se hacen con terceros y los propios de la organización.
El presupuesto de efectivo le ofrece a los encargados de la dependencia financiera de la empresa, una perspectiva
muy amplia sobre la ocurrencia de entradas y salidas de efectivo en un período determinado, permitiéndole tomar las
decisiones adecuadas sobre su utilización y manejo.

Presupuesto de consumo de materiales directos

Aproximadamente, al mismo tiempo que se prepara el presupuesto de compras y se piden los materiales directos
requeridos, es necesario preparar el presupuesto de consumo de materiales directos para propósitos del
presupuesto. Este presupuesto es una herramienta útil en la planeación de las actividades operacionales.

Presupuesto del costo de los artículos vendidos

Las partes que constituyen el presupuesto del costo de los artículos vendidos pueden tomarse de presupuestos
individuales previamente descritos y ajustados por los cambios en inventario.

Sistemas de control y ajustes presupuestarios

El Presupuesto como Instrumento de Control
El presupuesto representa el curso a seguir para hacer posibles ciertos objetivos, pero por sí sólo, no evita las
desviaciones de ese rumbo o asegura la realización de las metas. El ejercicio del control necesario para conservar el
rumbo trazado, es una de las funciones primarias de la gerencia general.

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Podemos considerar que la dirección planteada por el presupuesto, se representa por una línea. Esta línea es la
resultante de las fuerzas que actúan en sentido contrario, el predominio de unas o de otras trae consigo la desviación
de la línea original. La función del presupuesto es trazar no solamente los resultados netos de las operaciones y su
curso, sino también considera el importe y la dirección de las fuerzas determinantes, de cuya actuación resulta la
directriz.
Toda desviación debe identificarse por la comparación de las diversas fuerzas reales con aquellas que se
presupuestaron. La localización de las fuentes de variación señalará las posibles medidas correctivas.
Respaldo o Corrección del Presupuesto
Las cifras reales deben compararse con las presupuestadas a intervalos frecuentes, para que las diferencias
determinadas se analicen y sean ejecutadas las medidas correctivas oportunamente.
Los resultados no satisfactorios requieren la aplicación de presión sobre los individuos responsables o de las
correcciones de las condiciones que contribuyeron a la obtención de tales resultados.
En otros casos, la comparación puede señalar la conveniencia de modificar el presupuesto y no la de imponerlo. Si
se considera que en la preparación del presupuesto no se tomaron en cuenta todos los factores determinantes, o si
se encuentra con que las condiciones han cambiado materialmente, el remedio consiste en la corrección del
presupuesto.
No obstante, el presupuesto debe ser lo suficientemente flexible, para permitir diferencias tolerables, si esas
diferencias son de significación, desde luego es imperativo corregir el presupuesto.

Ventajas, desventajas y limitaciones de la técnica presupuestal

Ventajas
En general, las ventajas de la elaboración de presupuestos en una organización (técnica presupuestal) pueden
resumirse en:
 La estricta vigilancia y planeación de las operaciones de una entidad, que permiten el logro de los objetivos
deseados.
 El mejor aprovechamiento de sus recursos.
 El equilibrio de la estructura financiera.
 Medición de la eficiencia de las operaciones.
 La delimitación de responsabilidades, dando lugar a tomas de decisiones operativas y bien basadas, para
obtener superaciones.
Limitaciones
 Estar basado en estimaciones y muchas veces en pronósticos, en que como toda actividad humana es
susceptible de errores, sobre todo en el primer ejercicio de su implantación, y a imprevisibles como disposiciones
fiscales, tendencias del mercado, actuación de la competencia, pérdida en el poder adquisitivo de la moneda,
etc.
 En su costo, cuando es elevado, en relación a las posibilidades de la empresa, y a los beneficios que aporta.
 Cuando se ha tenido algún tiempo en ejercicio del control presupuestal, se puede confiar demasiado en él,
cayendo en errores, por no revisarlo, superarlo y actualizarlo.
 No ir más allá de su campo de acción.
Desventajas
Su fracaso muchas veces es producto de distintas causas como las siguientes:
 Desconocimiento de la empresa.
 Desconocimiento de los planes o políticas.
 Mala organización y coordinación general.
 Inadecuado sistema de contabilidad y costos.
 Falta de apoyo directivo.
 Mala determinación de la capacidad productiva, etc.
 Poca flexibilidad.

Pasos para la elaboración del presupuesto maestro

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Conclusiones
 Un presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos
financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas.
 La formulación de un presupuesto debe ir en función directa con las características de la empresa, debiendo
adaptarse a las finalidades de la misma en todos y cada uno de sus aspectos.
 Los presupuestos si se utilizan como herramienta de la administración (pública o privada) tienen como requisito
de presentación indispensable el ir de acuerdo con las normas contables y económicas (período, mercado, oferta
y demanda, ciclo económico, etc.) Y de acuerdo con la estructuración contable.
 Los presupuestos son útiles en la mayoría de las organizaciones, bien sean utilitaristas (compañías de negocios),
no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes multinacionales y pequeñas empresas.
 Para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las funciones que de él se esperan, es indispensable
basarlo en el conocimiento de la empresa, la exposición del plan o política, la coordinación para la ejecución del
plan o política, la fijación del periodo presupuestal, la dirección y vigilancia; y el apoyo directivo.
 El presupuesto representa el curso a seguir para hacer posibles ciertos objetivos, pero por sí sólo, no evita las
desviaciones de ése rubro o asegura la realización de las metas.
 Toda desviación debe identificarse por la comparación de las diversas fuerzas reales con aquellas que se
presupuestaron. La localización de las fuentes de variación señalará las posibles medidas correctivas.
 Cualquiera sea el volumen de la empresa, el control será la herramienta más útil y permitirá detectar las
deficiencias que existen con precisión y rapidez, permitiendo conducir la empresa con mayor seguridad y menor
esfuerzo.
 Las cifras reales deben compararse con las presupuestadas a intervalos frecuentes, para que las diferencias
determinadas se analicen y sean ejecutadas las medidas correctivas oportunamente.
 El presupuesto financiero consiste en fijar los estimados de inversión de venta y los ingresos varios para elaborar
al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa.
 Para implementar efectivamente un sistema presupuestario es necesario el apoyo de la alta gerencia, el diseño
adecuado del sistema para solventar las necesidades de la organización y la dirección y supervisión efectiva del
sistema.

Referencias
Bibliográficas
FABOZZI, F. Contabilidad de Costos. Tercera Edición. Editorial McGraw Hill. Colombia.
GITMAN, L. Administración Financiera Básica. Tercera Edición. Editorial HARLA. México.
Sítios WEB
http://www.observatorio-iberoamericano.org/paises/Spain/04.htm
http://www.ccss.sa.cr/dirfinan/dfc3495.htm
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Caso

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