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CASO 1: “EL CASO DE LA INVESTIGACIÓN DE ACTITUDES”.

“Mire, Tomás”, le dijo el gerente de personal al supervisor

del taller de mantenimiento, “como puede ver, nuestra última
investigación de las actitudes de sus empleados, sitúa a su
departamento en el lugar más bajo de la lista, la última vez
que hicimos el análisis, dijo que estaba seguro que la
investigación estaba equivocada, o que los resultados se
veían afectados por uno o dos amargados; pero han pasado
ya tres años y siguen ocupando el último lugar”.

Tomás guardó silencio y observó el informe de resultados de

la investigación. Por supuesto los datos confirmaban lo
dicho por el gerente, los empleados de su departamento
estaban muy por debajo del promedio de la empresa en lo
que se refería a sus reacciones a las exigencias de trabajo,
las relaciones entre los supervisores y los empleados, lo
adecuado de las comunicaciones, posición y el
reconocimiento. Por otra parte, sus actitudes hacia las
condiciones de trabajo y su pago eran tan buenas como las
del resto de la compañía.

“Desde luego”, siguió diciendo el gerente de personal “sus

empleados no se quejan del pago, ni de las condiciones de
trabajo. ¿cómo se explica eso?”

“Es fácil” respondió Tomás: “esos tercos se interesan sólo

por el pago ¿y cómo no le van a gustar las condiciones de
trabajo? la compañía les puso nueva iluminación y un
ventilador el año pasado. Lo único que me sorprende, es
que todavía no hayan encontrado este año alguna otra cosa
de qué quejarse”.

Tomás siguió diciendo: “debo admitir que no mimo a los

empleados de mi departamento, pero ¿porqué debo hacerlo?
No son niños, ¿debo ponerle una medalla a un montador de
tubos porque logra hacer una buena junta de vez en
cuando?.

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“Si no mantuviera detrás de esos tipos, dentro de poco

fallaría toda la planta, es así como me la paso todos los días,
verificándolo todo sin parar, no se puede confiar en la
actualidad en que un trabajador haga algo bien, sobre todo
cuando la oficina central los trata con guante blanco! No me
extraña que no tenga éxito en su concurso de popularidad.

Responda lo siguiente:

1. ¿Porqué cree que Tomás tiene esos sentimientos hacia

dicha investigación?

2. ¿Hasta qué punto estima que los resultados de la

investigación reflejan bien el manejo por Tomás de las
relaciones con sus empleados?

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CASO 2: LECTURA DE CASO PRÁCTICO, COMENTARIOS:

Claudia Navarro y Guillermo García, son funcionarios de una

gran empresa industrial; Claudia y Guillermo acaban de salir
de una reunión con el gerente de planta y altos jefes de
departamento; Claudia se volvió hacia Guillermo y se
estableció el siguiente diálogo:

CLAUDIA: Guillermo, estoy pensando retirarme de la

Empresa.

GUILLERMO: No puede ser Claudia.

CLAUDIA: Sí, ya no aguanto más, no sé dónde iré, pero

estoy hasta aquí, con esta pelea permanente.

GUILLERMO: ¿Pelea?

CLAUDIA: Claro, tú viste lo que ocurrió hoy.

GUILLERMO: Lo mismo que ocurre siempre, Claudia, me

parece que debemos discutirlo un poco, comprendo que la
sesión fue dura. Pero no es eso el precio a la excelencia?
Tú sabes que Renato presiona siempre a todos los asuntos.
CLAUDIA: Eso es lo malo, la presión no tiene nada que ver
con la excelencia, todo el equipo está lleno de obstrucciones.

GUILLERMO: Tenemos que llegar al fondo de la cuestión, tal

vez tú seas la persona que más sabe de sistemas en la
compañía, te necesitamos especialmente ahora: ¿Qué es lo
que te molesta realmente?

CLAUDIA: Tomemos a Manuel por ejemplo, tiene tanto

miedo de fracasar, que se pone a desmenuzar los detalles,
hasta que mata cualquier proyecto. No ve lo importante y se
pierde en naderías insignificantes. ¿Eso es perfeccionismo?
Eso puro miedo.

GUILLERMO: Ya veo hacia donde vas.

CLAUDIA: ¿Y Pedro? Se cree el número uno, tiene que

dirigirlo todo él, vive tan preocupado por que todo se haga
como él quiere, no permite que otro miembro del equipo
tenga iniciativa.

GUILLERMO: También en eso tienes razón, yo no lo había

visto así.

CLAUDIA: Ya viste lo que sucedió hoy, me atacó, me

contradijo y me obstaculizó todo el tiempo. No sólo a mí, la
idea que presentaste del producto, te la deformó, hasta que

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la hizo amoldar a él; y recuerda el altercado que tuvieron

Pedro y Jorge, caras coloradas, golpes sobre la mesa, una
verdadera batalla.

GUILLERMO: Renato trató de calmarlos.

CLAUDIA: ¿Y entonces, la pelea fue entre tres? Perdimos

más de tres horas en esa discusión, los demás tratamos de
suspenderla, pero era imposible de llegar a un solución
verdadera. Un poquito de Jorge, un poquito de Pedro, un
poquito del jefe ¿te imaginas qué va resultar de eso? Nadie
lo cree, no fue más que un paliativo, para que no siguieran
peleando.

GUILLERMO: Renato trató de manejar las diferencias,

deteniendo las discusiones, yo los admiro por permitir que el
equipo sea un campo de batalla.

CLAUDIA: Cuando llegan a un callejón sin salida, Renato

trata de dar las órdenes, pero deja que lo contradigan y eso
es de admirar.

GUILLERMO: Por lo menos, es mejor que el año pasado,

cuando se entendía con cada uno por separado.

CLAUDIA: Si, casi nos paraliza, cada uno trabajaba por su

cuenta.

GUILLERMO: Me acuerdo mucho ¿No crees que

deberíamos evitar el conflicto?

CLAUDIA: Guillermo, tú sabes que yo, no me opongo al

conflicto, pero tiene que ser constructivo para que haya
progreso. Mentes cerradas, oídos que no escuchan.

GUILLERMO: ¿Has hablado de esto con Renato?

CLAUDIA: He tratado de hablarle, pero me asfixia con sus

consejos y nunca escucha realmente, tiene la cabeza tan
ocupada en controlar el equipo que no puede ver el
horizonte; salí con la sensación de culpa por mi crítica. Oh!!
Guillermo, yo los aprecio a todos, pero nos estamos matando
unos a otros.

GUILLERMO: Francamente no puedo objetar nada de lo que

dijiste, yo también me preocupaba de esas cosas y varias
veces traté de cambiarlas, pero me he acostumbrando, es la
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cultura del equipo y no puedo hacer nada. Ah! El jefe de vez

en cuando pide soluciones novedosas, pero vemos la luz
durante una sesión y volvemos a caer en las viejas
costumbres, perdemos mucho tiempo e ideas, casi todas
nuestras decisiones son transacciones, no hay convicciones
y ya empezamos a ver las consecuencias; las ventas han
bajado, la competencia nos ha ganado. Renato está en una
situación delicada, la alta dirección, no está contenta, sólo
nos unimos cuando tenemos un enemigo común. Tal vez,
convendría que le pidiéramos ayuda al departamento de
Recursos Humanos.

CLAUDIA: De ninguna manera, el problema es nuestro y

nosotros mismos tenemos que resolverlo.

GUILLERMO: No puedo permitir que tu hables de retirarte.

CLAUDIA: Bueno me siento mejor, pero siempre creo que

debo buscar otra cosa, este barco se va a hundir y yo no
quiero que eso quede en mi hoja de servicios.

GUILLERMO: ¿Qué te parece si mañana, los dos vamos a

hablar con Renato?

CLAUDIA: No sé, el problema tiene que ventilarse en

presencia de todos, tal vez sea la única manera de empezar,
en realidad Renato es un buen tipo, y no creo que le
entusiasme la idea de una rebelión.

GUILLERMO: Hagamos una cosa, consulta con tu almohada

esta noche y mañana nos vemos a la hora del desayuno.

CLAUDIA: Esta bien, pero permíteme que te diga que no veo

otra solución. Me voy, gracias por haberme escuchado.

1. Realice sus comentarios de acuerdo al diálogo.

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CASO 3: DEPARTAMENTO “A”.

El departamento “A”, había estado al fondo de la lista de

producción durante varios años, pero su registro de Calidad,
había sido consistentemente alto.

En la primavera de ese año, la planta había contratado a un

ingeniero de Control de Calidad, con amplia experiencia en
las industrias de producción en serie. De inmediato el
ingeniero instituyó diversos cambios en las especificaciones
del producto y en las normas de manufactura, su programa
resultó satisfactorio, debido a su habilidad para convencer de
sus ideas a los supervisores de los distintos departamentos,
es decir, a todos los supervisores, exceptuando a José
Huerta del departamento “A”.

José argumentó: “Este departamento siempre ha sido el

mejor en Calidad, siempre se nos ha confiado los trabajos
más difíciles, es cierto que trabajamos con menos rapidez
que los otros departamentos, pero es porque a mayor
producción, sacrificaremos Calidad”.

Tadeo Diéguez, el ingeniero de Control de Calidad, señaló el

hecho de que en algunos departamentos, la elevación de la
producción, había traído aparejado un mejoramiento de
Calidad, en ninguno había sufrido merma la producción”. Sin
embargo, el departamento “A” continuó atrazándose en
rendimiento, aunque continuó reteniendo su reputación de
mano de obra meticulosa.

Después de tres meses sin mejoramiento en la producción, el

jefe de José llamó a su oficina y le dijo: “voy a transferirte a
Promoción y Desarrollo, en tu nuevo trabajo le ayudarás a un
Ingeniero de Desarrollo a establecer tolerancias de nuevas
partes, no tendrás el puesto de supervisor, pero creo que la
tarea será de tu agrado. Voy a promover a Tomás Ortiz al
puesto de supervisor en tu departamento, él es un individuo
joven, que parece capaz de entender, que la producción y la
Calidad, van hombro con hombro.

Responda lo siguiente:

1. ¿Piensa usted que el jefe de José ha hecho lo correcto?

2. ¿Porqué supone usted que José ha estado tan

obsesionado con la Calidad?

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3. Cree usted que José desempeñará bien su nuevo cargo.

4. ¿Qué clase de problemas, afrontará Tomás Ortiz, en el

Dpto. “A”?

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CASO 4:
Por lo general sus hombres aprecian a Guillermo Trejo,
capataz de una línea de montaje de una fábrica de
accesorios para automóviles, es justo y defiende a sus
empleados cuando lo necesitan y procura que sus
cargas de trabajo sean equitativas. Guillermo trabaja
mucho y aunque no es muy comunicativo, se muestra
amistoso a su modo, esas buenas cualidades le han
permitido, sostener buenas relaciones con sus
empleados durante varios años, sin embargo durante
las últimas semanas, Guillermo ha observado un
cambio en sus hombres.

Todo comenzó, cuando un equipo de ingenieros de la

oficina central, pasó un par de días observando su
departamento. Tres días después apareció en el
tablero de anuncios, una nota que ordenaba a los
trabajadores que apagaran los motores y las luces
durante la hora de comida. A la semana siguiente los
periódicos de la ciudad, publicaron un artículo que
señalaba que un cambio en los modelos de
automóviles, había hecho que se cancelará uno de los
contratos importantes de la compañía.

Durante ese periodo, por lo menos tres de sus

empleados que tenía Guillermo a su cargo, le hablaron
en los términos que siguen: “¿cuál es la verdadera
razón de la investigación de los ingenieros? ¿van a
volver a cambiar las normas?” otro trabajador preguntó:
“¿Existe el deseo de reducir los costos, por algún
motivo nuevo? ¿Se preparan despidos o se trata
siempre de lo mismo?”.

Cuando se publicó en el periódico la noticia de la

cancelación de los contratos, le preguntaron a Guillermo
si sabia algo al respecto y si afectaría los planes de la
empresa, el supervisor no podía responder a todas esas
preguntas, por ende se encogía de hombros y decía:
“lo único que sé al respecto, es lo que leí en los
periódicos”.

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Ahora bien, los hechos eran los siguientes: el estudio de

ingeniería se hizo para trazar planes, con el fin de
instalar equipos que hicieran más flexible a la planta, los
planes establecían que en el futuro pudieran manejarse
en la planta, muchos productos; la nota que apareció en
el tablero de anuncios, reflejaba un aumento en el
consumo de corriente eléctrica y que la empresa
deseaba reducir. La noticia en el periódico era cierta,
pero estaba incompleta; la empresa había tenido
conocimiento de los cambios de modelos y había
decidido diversificar sus productos, a fin de no depender
su producción de una sola línea, como resultado de ello,
los empleos en la empresa serían cada vez más
seguros”.

En realidad, Guillermo sabía todo esto, pero le

desagradaban los chismes y prefería “dejar que los
hechos hablaran por si mismos”

Responda lo siguiente:

1. ¿Cómo se explica la repentina frialdad de los

empleados con Guillermo?

2. Si Ud. fuera Guillermo ¿qué cantidad de información

acerca de la situación, hubiera comunicado a sus
empleados?

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