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LA VISIÓN SISTÉMICA DE LA ORGANIZACIÓN
En lo que se refiere a las variables de estructura y

en los aspectos relacionados con el análisis de pro-
cesos, la tarea busca como único fin proveer una
adecuada organización. Así, se puede afirmar que
no es posible implementar procesos si no hay es-
tructuras claramente definidas. De la misma ma-
nera, una adecuada estructura no está capacitada
para funcionar de modo eficiente si no aplica pro-
cedimientos que permitan el trabajo coordinado
de cada uno de sus componentes.
1.5. Formas de articular tareas,

flujo de información y decisiones
La visión jerárquica
El pensamiento tradicional propone una distribución es-
tratificada de las funciones porque concibe a la organiza-
ción como una jerarquización vertical donde se diferencian
niveles de decisión y de ejecución.
Elliott Jaques (1976) explica esta realidad a través de la
capacidad diferencial del trabajo, esto es, la diferencia en
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los modos en que la gente percibe, planifica, organiza, re-

suelve sus tareas, responde a los distintos grados de abstrac-
ción. La capacidad individual se manifiesta en lo que Ja-
ques llama “el horizonte temporal personal”, es decir, el
límite al cual se dirigen las intenciones del individuo. Cuan-
to más remoto es el futuro intencional al que se apunta,
mayor es la capacidad individual.
Simon (1984) describe una organización como una tor-
ta de tres pisos. En el piso inferior están los procesos de tra-
bajo, en el medio se encuentran los procesos de toma de
decisiones programadas, y arriba, los procesos que se re-
quieren para diseñar todo el sistema, establecer los objeti-
vos y supervisar el desempeño.
43
Arostegui, Á. O., & Doval, I. M. (2007). <i>Diseño organizativo: estructura y procesos</i>. Retrieved from
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DISEÑO ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA Y PROCESOS
Tradicionalmente, desde la visión jerárquica, se ha re-

presentado a la organización como una pirámide. Esta for-
ma de representación divide a las organizaciones en nive-
les, según las características de las decisiones que se toman
en cada uno de ellos.
Político
Administrativo
Técnico
Drucker (2000) distingue cuatro características que iden-

tifican la naturaleza de las decisiones empresarias.
• Sentido de futuro: cuanto más lejos en el tiempo una

decisión compromete a la organización, más estraté-
gica será. Las decisiones tácticas tienen un horizonte
temporal más limitado.
• Influencia: el grado de influencia que una decisión ejer-
ce sobre otras funciones, áreas o la totalidad de la em-
presa determina su carácter estratégico. Cuantas más
funciones o áreas afecte, más arriba en la pirámide es-
tará la decisión. Las decisiones tácticas, por lo gene-
ral, se circunscriben a un área o departamento.
• Factores cualitativos: las decisiones que requieren consi-
deraciones de valor como principios básicos de con-
44
ducta, creencias sociales y políticas son de orden su-

perior respecto de aquellas en las que predominan
factores cuantitativos característicos de las decisiones
tácticas.
• Recurrencia: esta característica pretende identificar a
las decisiones recurrentes como operativas, ya que pue-
den formar parte de un procedimiento o regla. Las
decisiones infrecuentes, en cambio, deben meditarse
detenidamente. Mintzberg explica que las decisiones
estratégicas son de excepción, aunque sean significa-
tivas en cuanto a su impacto sobre la organización,
mientras que las decisiones tácticas se refieren a situa-
ciones recurrentes.
Como puede apreciarse, los conceptos de táctico y es-

tratégico no son absolutos, sino que podemos hablar de de-
cisiones más o menos estratégicas que otras. Si bien algu-
nas son claramente estratégicas, como la definición del
mercado y del producto, en otros casos la clasificación no
resulta tan sencilla. También podemos afirmar que no exis-
ten decisiones intrínsecamente estratégicas sino que es el
contexto el que les aporta dicha característica.
Veamos ahora cada uno de los niveles.

• Nivel político: asegura que la actividad de la organiza-
ción se desarrolle dentro de los límites de aceptación
del ambiente y se mantengan las condiciones de su-
pervivencia y crecimiento. Su actividad se concreta en
la definición de políticas y el desarrollo de planes es-
tratégicos.
• Nivel administrativo: adopta decisiones tácticas sobre
distribución y asignación de recursos, control de las
operaciones y diseño de acciones correctivas. Le com-
pete también comunicar e informar a los niveles po-
lítico y técnico.
45
• Nivel técnico: es el responsable de la ejecución de las

actividades de producción de bienes y la prestación
de servicios a los clientes o usuarios. Su funcionamien-
to se encuentra protegido por la actividad de los otros
niveles.
La visión de Mintzberg
En busca de un modelo más isomórfico que la pirámide de
tres niveles, Mintzberg (1990) presenta un diagrama con
los componentes básicos de la organización. Señala que las
organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sis-
temas de flujos y para definir las interrelaciones de las dis-
tintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son lineales.
Con este gráfico, identifica funciones que agrupa en cin-
co partes fundamentales:
• Cúspide estratégica: se encarga de que la organización
cumpla con la misión, satisfaciendo los intereses de las
CÚSPIDE
ESTRATÉGICA
LÍNEA
TECNO- MEDIA STAFF DE
ESTRUCTURA APOYO
NÚCLEO
OPERATIVO
46
personas que la controlan. Es fácil la asociación con el

nivel político mencionado en el párrafo anterior.
Mintzberg determina tres grupos de roles del directi-
vo: interpersonales, informativos y decisorios. Drucker
(2000) menciona las siguientes tareas de la adminis-
tración: hacer que la organización cumpla la misión,
que los trabajadores cumplan su labor y se realicen
como individuos, y que se encaucen las influencias
sociales.
• Línea media: corresponde a aquellas actividades que
actúan como nexo entre la cabeza estratégica y el nú-
cleo operativo. En general, tiene los mismos roles que
el directivo de la cumbre estratégica, pero en el ám-
bito de su propia unidad organizativa.
• Núcleo operativo: comprende a los miembros de la or-
ganización que realizan las actividades relacionadas
con la transformación de los ingresos en salidas, ase-
guran su incorporación, los transforman en produc-
tos terminados, los distribuyen y proporcionan apo-
yo directo a las funciones de ingreso, transformación
y salida
• Staff de apoyo: incluye aquellas actividades logísticas

fuera del flujo de operaciones, es decir, que se en-
cuentran relacionadas indirectamente con la trans-
formación del ingreso en salida. Se trata de activida-
des de servicios que aparecen diferenciadas en las
grandes estructuras; por ejemplo: personal, manteni-
miento o seguridad.
• Tecnoestructura: abarca a los analistas que estudian la
adaptación de la organización al entorno y dan pau-
tas para afianzar la normalización. Es decir, que pue-
den planificar, diseñar estructuras y sistemas o capa-
citar a las personas.
47
Un aspecto importante a considerar es cómo atraviesan

las organizaciones los flujos de los procesos de trabajo, au-
toridad, información y decisión. Mintzberg explica que da-
da la variedad y complejidad de los vínculos entre las par-
tes básicas componentes es imposible describir una única
manera en que se produce el funcionamiento. Así es que
las partes de la organización están unidas mediante distin-
tos flujos: sistema de procesos de autoridad formal, flujos
de información controlados, comunicación informal, cons-
telaciones de trabajo y decisiones ad hoc.
• Autoridad formal: se puede afirmar que está represen-
tada en el organigrama, y que si bien este es incom-
pleto ya que no contempla importantes relaciones de
poder y de comunicación en el interior de la organi-
zación, sigue siendo un elemento útil porque “pro-
porciona una fiel representación de la división del
trabajo, permitiéndonos ver con una rápida ojeada
las posiciones existentes dentro de la organización,
cómo se agrupan estas en unidades y cómo fluye en-
tre ellas la autoridad formal”.
• Flujos regulados: esta visión de la organización descri-
be el uso de la normalización. Encontramos tres flu-
jos: el de trabajo de operaciones, el de información

y decisiones de control, y el de información.
• Comunicación informal: se hace referencia a la activi-
dad realizada por redes de comunicación informal,
es decir, las relaciones espontáneas y flexibles entre
los miembros de la organización que no caen dentro
de lo planeado y acordado.
• Constelaciones de trabajo: los miembros de las organiza-
ciones suelen trabajar en grupos pequeños –casi in-
dependientes– basados en relaciones horizontales
(no verticales). En los niveles inferiores, los grupos
48
se forman de acuerdo con la especialización funcio-

nal del flujo del trabajo, mientras que en los niveles
de dirección suelen abarcar distintas especialidades
y funciones. La organización adopta, en definitiva,
la forma de un conjunto de constelaciones de traba-
jo, de exclusivos círculos prácticamente indepen-
dientes de individuos que intentan tomar decisiones
adecuadas a su particular nivel jerárquico. Las cons-
telaciones de trabajo oscilan entre lo formal y lo in-
formal.
• Procesos de decisiones ad hoc: complementan el cono-
cimiento acerca del funcionamiento de las organiza-
ciones, la comprensión de los procesos de decisión,
es decir, cómo se vinculan las decisiones operativas,
administrativas y estratégicas y qué papeles cumplen
los individuos en las diferentes etapas del proceso
decisorio.
La visión del proceso

Rummler y Brache (1995), a partir de la visión sistémica,
definen a la organización de la siguiente manera:
“Es un sistema que transforma (1) determinados insumos en

productos y servicios (2) que se entregan al entorno (4). Pro-
vee valor para los accionistas (5). Existe retroalimentación so-
bre los procesos internos (6) y del mercado (7). La competen-
cia también provee sus productos al mercado. El negocio se
encuentra en un determinado escenario social, económico y po-
lítico (9). Mirando hacia adentro de la organización, obser-
vamos funciones, o subsistemas (10), que existen para conver-
tir los insumos en productos terminados. Finalmente, el
gerenciamiento actúa como mecanismo de control (11) que in-
terpreta y reacciona a partir de la retroalimentación”.
Estos autores representan las distintas interrelaciones del

sistema organización con el siguiente esquema:
49
INFLUENCIAS GENERALES DEL MEDIO AMBIENTE

• Gobierno
• Economía
• Cultura 9
Sistema de procesamiento 1 5
(Organización)
2 $
Accionistas
capital 10 10
4
materiales salidas
10 Sistema de
Recursos tecnología recepción
3
10 10 productos/
recursos
10 servicios
humanos
6
7 Mercado
órdenes
productos/
Competencia 8
servicios
Esta visión supone que las organizaciones son sistemas

adaptativos. Durante mucho tiempo la adaptación de las
organizaciones no fue un tema tratado por los clásicos, ya
que podían cambiar su comportamiento para ajustarse a la
nueva condición antes que ocurriera el siguiente cambio. Da-
da la naturaleza cambiante del mundo en la actualidad, las
organizaciones necesitan adaptarse con gran velocidad, y la
gerencia debe asegurar una visión de la organización co-

mo la mencionada y una actitud proactiva que permita so-
brevivir a las organizaciones.
1.6. Dinámica de la estructura y los procesos

Al entender cómo se coordinan las distintas funciones y có-
mo se articula el trabajo, el flujo de información y las deci-
siones entre ellas, el sistema organizacional puede ser ana-
lizado desde el punto de vista estructural, por un lado, y de
los procesos, por el otro. Si bien conceptualmente pueden
considerarse independientes, son dos ópticas de análisis di-
ferentes para una misma realidad: la organización.
50
La estructura organizativa corresponde al estudio de los

factores que influyen en la división del trabajo y en los me-
canismos de coordinación, lo que afecta la forma en que
funciona la organización.
Para completar el análisis de la estructura, nos queda
una visión estática de la organización, es decir, cómo están
ubicados los individuos, las líneas de autoridad, subordina-
ción y coordinación que los vinculan; comprendemos có-
mo se han distribuido las tareas y cómo se han asignado los
recursos. Sin embargo, nada se sabe sobre la manera en
que funciona la organización.
En este sentido, Magdalena (1990) acota que “luego de
entendida la estructura, cada uno de los componentes de
la organización sabe lo que debe hacer, pero no cómo ni
cuándo se pretende que la labor sea realizada”.
El enfoque estructural es eminentemente estático. La
estructura es necesaria para sustentar el conjunto, pero re-
quiere canales que permitan la circulación de fluidos que
la dinamicen y pongan en funcionamiento.
En el caso de los procesos corresponde estudiar las
formas en que se ejecutan las tareas en la organización,
pero no desde la visión del puesto, sino de la secuencia
de actividades que enlaza distintas funciones y departa-

mentos.
Según lo expresado, en un todo concebido como una
organización, la estructura que esta adopta no puede ser
completamente separada, analítica ni empíricamente, de
sus procedimientos. Lo dicho hasta aquí se resume en el
gráfico que sigue.
Si bien un modelo que pretenda ser lo suficientemen-
te isomórfico como para permitir la comprensión del fenó-
meno organizacional debe contemplar el análisis de todas
las variables y sus interrelaciones, con fines didácticos po-
demos identificar tres niveles de análisis.
51
GERENCIA
Inv. y Desarrollo Producción Comercialización
ideas sobre nuevos productos
Proc. A necesidades
Investigación Comercialización promoción Clientes
especificación
de productos
Proc. B
diseños órdenes
Desarrollo Ventas
Proc. C
órdenes
productos
materiales
Proveedores
El nivel funcional
Enfatiza las relaciones dentro de las organizaciones. En
general, es representado con el organigrama y puede asi-
milarse al esqueleto. Este diagrama generalmente se uti-
liza como respuesta a la pregunta “¿Qué tareas se realizan
en la organización y quién las realiza?”. Ayuda a entender
en qué parte de la organización está localizada la gente.
Accionistas
$
Función A Función B Función C

Mercado
Prod./serv.
52
Muestra poco cómo se ejecuta el trabajo en la organiza-

ción. Las relaciones con los clientes internos y proveedo-
res no están definidas (excepto las relaciones supervisor-
trabajador).
El nivel de los procesos

Una radiografía de la organización nos permitiría ver el es-
queleto y los músculos (los procesos que atraviesan las fun-
ciones). Cuando el análisis va más allá de los límites funcio-
nales establecidos en el organigrama, se puede comprender
el flujo del trabajo (proceso de facturación, de diseño de
nuevos productos, etc.). Debe asegurarse que los procesos
satisfagan las necesidades de los clientes internos y exter-
nos. No se les debe adjudicar un fin en sí mismos sino que,
al igual que la estructura, deben estar al servicio de los fi-
nes organizacionales. El nivel de los detalles ahora reque-
ridos es el necesario para contestar a la pregunta “¿Cómo
se hace el trabajo aquí?”.
Función A Función B Función C

Accionistas
Proceso 1
Mercado
Proceso 2
Productos/
servicios
Proceso 3
53

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En lo que se refiere a las variables de estructura y

1.5. Formas de articular tareas,

los modos en que la gente percibe, planifica, organiza, re-

Tradicionalmente, desde la visión jerárquica, se ha re-

Drucker (2000) distingue cuatro características que iden-

• Sentido de futuro: cuanto más lejos en el tiempo una

ducta, creencias sociales y políticas son de orden su-

Como puede apreciarse, los conceptos de táctico y es-

Veamos ahora cada uno de los niveles.

• Nivel técnico: es el responsable de la ejecución de las

personas que la controlan. Es fácil la asociación con el

• Staff de apoyo: incluye aquellas actividades logísticas

Un aspecto importante a considerar es cómo atraviesan

jos: el de trabajo de operaciones, el de información

se forman de acuerdo con la especialización funcio-

La visión del proceso

“Es un sistema que transforma (1) determinados insumos en

Estos autores representan las distintas interrelaciones del

INFLUENCIAS GENERALES DEL MEDIO AMBIENTE

Esta visión supone que las organizaciones son sistemas

gerencia debe asegurar una visión de la organización co-

1.6. Dinámica de la estructura y los procesos

La estructura organizativa corresponde al estudio de los

de actividades que enlaza distintas funciones y departa-

Inv. y Desarrollo Producción Comercialización

ideas sobre nuevos productos

en qué parte de la organización está localizada la gente.

Función A Función B Función C

Muestra poco cómo se ejecuta el trabajo en la organiza-

El nivel de los procesos

Función A Función B Función C

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