Proyecto Ana Maria Quispe PDF

Proyecto de Inversión I
Insumos de Panadería “PANCORP”
INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICO PRIVADO
“SAN JOSÉ ORIOL”
DISTRIBUIDORA DE INSUMOS PARA PANADERÍAS “PANCORP

SCRL” PARA EL PANADERO PASTELERO"
EN AREQUIPA, AÑO 2019
Proyecto de inversión presentado por JOSE

MIGUEL ALVAREZ PHOCCORI, y, ANA
MARIA QUISPE HUARCAYA, para optar el
Título de Profesional TÉCNICO EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
AREQUIPA – PERÚ
-2019-
I
Proyecto de Inversión II
A Dios y a nuestros padres que nos apoyan siempre

y a todas las personas, que no se dejan vencer por
las trabas y adversidades que se les presenta en su
destino.
II
Proyecto de Inversión III
PRESENTACION
SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO DICTAMINADOR:
Cumpliendo con las disposiciones del Reglamento de Títulos del Instituto de Educación
Superior “San José Oriol”, ponemos en su consideración el presente trabajo intitulado:
DISTRIBUIDORA DE INSUMOS PARA PANADERÍAS “PANCORP SCRL” PARA EL
PANADERO PASTELERO" EN AREQUIPA, AÑO 2019, para que previa revisión y
dictamen favorable nos permita optar el Título de Profesional Técnico en
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
El presente proyecto formulado y evaluado a nivel de factibilidad tiene como objetivo

fundamental demostrar la viabilidad técnica, económica y financiera para desarrollar
una distribuidora de insumos para panaderías en la provincia y región de Arequipa.
Arequipa, 20 de agosto de 2019
________________________________ ______________________________
JOSE MIGUEL ALVAREZ PHOCCORI ANA MARIA QUISPE HUARCAYA
III
Proyecto de Inversión IV
RESUMEN.
En el presente trabajo muestra la factibilidad económica financiera para posibilitar
la instalación de una distribuidora de insumos para panificación denominado
“PANCORP S.C.R.L.”, en la ciudad de Arequipa, debido que en Arequipa existen
pocas distribuidoras de insumos de panificación al por mayor.
Arequipa es una población que requiere de diversas necesidades, por ende, el

consumo de productos de panificación, goza de una gran demanda, por lo tanto, se
puede manifestar que la distribuidora nos ayudará a disminuir el tiempo de ir a
comprar o realizar los pedidos y la llegada después de días, nuestro proyecto
consistirá en realizar la llamada y enviar en el momento el pedido de insumos de
panificación.
Básicamente nuestro trabajo consiste en disminuir el tiempo y costos para nuestros

clientes que requieran satisfacer la necesidad de adquirir el insumo necesitado en
el lugar de producción para la elaboración de sus productos de panificación en
nuestra Ciudad de Arequipa.
En estos momentos globales de desarrollo económico, la industria de la

panificación ha desarrollado grandes expectativas de progreso económico, como
una alternativa empresarial, sobre todo, para aquellos jóvenes emprendedores que
van capacitándose en instituciones de gran prestigio, nuestro Instituto San José no
escapa a dicha situación, ya que desde años atrás está capacitando a los jóvenes
Arequipeños en esta hermosa pero sacrificada carrera técnica de ser un empresario
en la panificación, más aun que en nuestra ciudad de Arequipa, el producto del pan
es de necesidad básica para todas las familias.
Palabras claves: Insumo panadero pastelero, distribución canal largo, producción

panadera, insumo panadero de demanda no cubierta.
IV
Proyecto de Inversión V
ABSTRACT
This paper shows the financial economic feasibility to enable the installation of a
bakery supplies distributor called “PANCORP S.C.R.L.”, in the city of Arequipa,
because in Arequipa there are few wholesale distributors of bakery supplies.
Arequipa is a population that requires different needs, therefore, the consumption

of bakery products, is in great demand, therefore, it can be stated that the distributor
will help us reduce the time to go shopping or place orders and the arrival after days,
our project will consist of making the call and sending in the moment the order of
bakery supplies.
Basically, our job is to reduce the time and costs for our clients who need to satisfy
the need to acquire the necessary input at the place of production for the production
of their bakery products in our City of Arequipa.
In these global moments of economic development, the bakery industry has

developed high expectations of economic progress, as a business alternative,
especially for those young entrepreneurs who are training in prestigious institutions,
our San José Institute does not escape this situation, since years ago it is training
the young in this beautiful but sacrificed technical career of being an entrepreneur
in the bakery, even more than in our city of Arequipa, the bread product is of basic
necessity for all families.
Keywords: Baker bakery input, long channel distribution, bakery production,

baker's input of uncovered demand.
V
Proyecto de Inversión 6
Insumos de panaderías “PANCORP”
INTRODUCCIÓN
La globalización actualmente triunfa en la economía mundial y el posible desarrollo
comercial, por ello no se puede quedar estancado en el camino del progreso los
procesos productivos, debe abrirse nuevos mercados y dar a conocer su amplia
diversidad étnica y su riqueza en cuanto a cultura, recursos naturales y humanos si
se trata, y de esta manera buscar alternativas de sostenibilidad con miras a mejorar
la competitividad de productos que implique desarrollo, innovación, diversificación
e implementación de nuevas tecnologías.
Dadas estas condiciones el reto de adaptarse a las exigencias del mercado local,
nacional e internacional en donde la competencia se convierte en el centro del éxito
o del fracaso de las empresas, la innovación incluye las mejoras tecnológicas como
los métodos o formas de hacer las cosas lo cual puede manifestarse en cambios
en los productos, procesos, marketing, distribución y ámbito, y la estrategia
competitiva que no es más que la búsqueda de una posición competitiva favorable
en un sector industrial, trata de establecer una posición provechosa y sostenible
contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector comercial.
La enfermedad celíaca (intolerancia al gluten), es una alteración intestinal crónica

relativamente común que provoca mala absorción del gluten, el cual al entrar en
contacto con el intestino delgado proximal (la parte de intestino más próxima al
estómago) produce una reacción inflamatoria en el mismo que termina por dañarlo.
Las personas que tienen esta enfermedad presentan una mala absorción de los
nutrientes lo que repercute en su salud general. En concreto es la gliadina, uno de
los componentes del gluten, la sustancia que resulta tóxica para personas con esta
patología.
El pan es un alimento básico en la dieta del ser humano desde tiempos remotos.
Casi todas las personas, independientemente de su edad o condición social,
consumen pan de uno u otro tipo. Dada su composición y características, y debido
a su proceso de fabricación, no es un producto que dé lugar a muchas
toxiinfecciones alimentarias; pero, debido a su extendido consumo, es importante
controlar todos los riesgos asociados a su paso a lo largo de la cadena alimentaria.
6
Sin embargo, los productos de pastelería, al incorporar ingredientes de mayor

riesgo e implicar un mayor grado de elaboración, son alimentos más peligrosos en
relación con la transmisión de enfermedades alimentarias.
Existe una gran variedad de productos que pueden elaborarse en un obrador de

panadería-pastelería: pan y panes especiales, bollería dulce y salada, pasteles con
relleno o sin él y coberturas, empanadas, bombones, turrones, etcétera.
Con ese motivo, el primer capítulo del proyecto, expone las razones por los que se
ha llegado al nombre o denominación, el diagnóstico que lo motiva y su justificación,
explicando la naturaleza económica y legal que adoptará el negocio agregando la
oportunidad de su implementación, revelando los objetivos generales y específicos
del proyecto y su estructura posterior.
El segundo capítulo, estudia el mercado meta orientado a satisfacer la necesidad

de insumos para producción de panes y derivados, esto es, a todas aquellas
empresas panaderas; dicho proceso analiza la demanda y la oferta actual,
proyectando su oferta en función al tamaño propuesto para la distribuidora,
identificando quienes son los potenciales clientes, sus necesidades insatisfechas,
donde se encuentran, delimitando parámetros de comercialización que comprende
estrategias de precios, promoción, publicidad, plaza o distribución.
De igual manera, en este segundo capítulo se analiza la competencia directa e

indirecta del proyecto, las ubica por grado de participación eficiente, tanto dentro
del área de influencia del proyecto como dentro de otras áreas que comprende
además el análisis del mercado proveedor de insumos para panaderías, equipos,
mobiliario e insumos para distribución que permitirán la implementación del
proyecto tanto en su fase inicial como en su fase operativa.
El tercer capítulo describe mediante diagrama de flujos los procesos que el negocio
debe tener, establece las operaciones de inversión en términos de activos fijos y de
capital de trabajo para optimizar la producción en función al volumen de ventas que
se propone llegar como meta; con tal fin se optimiza su macro y micro localización
para determinar la adecuada ubicación de sus instalaciones, el diseño lay out de
los ambientes de distribución que se inicia como una pequeña empresa
distribuidora de insumos para panaderías y pastelerías.
7
El cuarto capítulo describe los puestos de trabajo necesarios para las operaciones
del proyecto durante el horizonte de inversión, precisando las funciones y
responsabilidades que asumen cada área de operaciones, estableciéndose una
estructura organizativa diseñada de forma tal que cumpla la visión y misión
concebida para el proyecto, revelando mediante un diagrama GANTT los pasos
necesarios para su implementación.
El quinto capítulo ha desarrollado un análisis de impacto ambiental, en la que se ha

tenido en cuenta normatividad vinculada a la Ley General del Ambiente, y, sus
reglamentos, ello destinado a regular ambientalmente la distribución de insumos
panaderos como la seguridad ambiental.
El sexto capítulo efectúa un análisis de las operaciones de inversión para

determinar la cantidad de dinero necesario para su constitución y un adecuado plan
de inversiones, utilizando como base informativa el proceso de costeo de las
necesidades de inversión, calculando la estructura de inversión óptima, la
proporción de aporte propio que financie parte de las inversiones y el aporte
financiero externo que financie la otra parte.
El séptimo capítulo elabora un presupuesto maestro proveniente de los ingresos

estimados por ventas que supone tendrá el negocio en su horizonte de evaluación,
los presupuestos de costos operativos que requerirá para generar esos ingresos
proyectados dentro del horizonte de evaluación; dichos resultados serán usados
para calcular el ingreso total y el costo unitario.
El octavo capítulo analiza el aspecto económico y financiero del negocio, plantea la

inversión total acorde con la estructura de financiamiento óptima establecida en
capítulo anterior; analiza las operaciones de financiamiento mediante un cálculo
adecuado del costo de capital conocido como la TMAR - Tasa Mínima de
Rentabilidad, exigida por el inversionista como costo de capital para involucrar su
dinero en el proyecto, tanto como, analiza los efectos del costo de financiamiento
externo (TCEA- Tasa Costo Efectivo Anual), derivado del préstamo bancario como
financiamiento accesorio del proyecto.
El noveno capítulo efectúa la evaluación económica financiera mediante un análisis

financiero de los flujos de caja elaborado tras los presupuestos de ingresos, costos
8
de operación, obtenidos en capítulos anteriores, agregándose en el flujo el efecto

de las políticas de financiamiento, estrategias de comercialización antes tratadas,
utilizando para su evaluación criterios de evaluación económica financiera bajo
indicadores de evaluación de proyectos, conocidos como el VAN, TIR. Ratio B/C.
El proyecto termina mostrando las conclusiones a las que arribaron los estudios,
describiendo sus resultados que responden los objetivos generales y específicos,
como así, las recomendaciones necesarias para su optimización operativa como
productiva que haga eficiente la productividad financiera como económica.
Los autores
9
INDICE
PRESENTACION ................................................................................................... III
RESUMEN. ........................................................................................................... IV
ABSTRACT ............................................................................................................ V
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 6
Los autores ............................................................................................................. 9
INDICE .................................................................................................................. 10
INDICE DE TABLAS ............................................................................................. 13
INDICE DE FIGURAS ........................................................................................... 16
CAPITULO I: Definición del proyecto .................................................................... 17
1.1. NOMBRE DEL PROYECTO: ................................................................... 17
1.2. DIAGNÓSTICO Y JUSTIFICACIÓN:........................................................ 17
1.2.1. Naturaleza ......................................................................................... 20
1.2.2. Oportunidad del negocio ................................................................... 20
1.3. OBJETIVOS DEL PROYECTO ................................................................ 21
1.3.1. Objetivo general ................................................................................ 21
1.3.2. Objetivos específicos......................................................................... 22
CAPITULO II: Estudio de mercado ....................................................................... 23
2.1. ANÁLISIS DE LA DEMANDA ................................................................... 23
2.1.1. Definición del bien o servicio ............................................................. 23
2.1.2. Necesidades que satisface el producto o servicio ............................. 24
2.1.3. Clientes potenciales: quiénes son y donde están .............................. 25
2.1.4. Diagnóstico FODA del proyecto. ....................................................... 27
2.2. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA .......................................................... 29
2.2.1. Identificación de los competidores..................................................... 29
2.2.2. Análisis FODA de la competencia. .................................................... 31
2.3. ANÁLISIS DE LA COMERCIALIZACIÓN ................................................. 32
2.3.1. Decisiones sobre el bien o servicio ................................................... 32
2.3.2. Decisiones sobre la distribución ........................................................ 36
2.3.3. Decisiones sobre el precio ................................................................ 38
2.3.4. Decisiones sobre la promoción y comunicación ................................ 39
3. ANÁLISIS DE LOS PROVEEDORES ......................................................... 41
10
CAPITULO III: Estudio técnico .............................................................................. 43

3.1. PROCESO Y TECNOLOGÍA ................................................................... 43
3.1.1. Descripción de los procesos .............................................................. 43
3.2. BALANCE DE INFRAESTRUCTURA ...................................................... 46
3.2.1. Balance de Obras Físicas ................................................................. 46
3.2.2. Balance de Maquinarias y Equipos ................................................... 46
3.2.3. Balance de Muebles y Enceres. ........................................................ 47
3.2.4. Balance de Personal. ........................................................................ 47
3.2.5. Balance de materiales e insumos ...................................................... 47
3.2.6. Balance de Servicios ......................................................................... 48
3.3. OTROS REQUERIMIENTOS ................................................................... 48
3.4. TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO ...................................... 48
3.4.1. Macro localización ............................................................................. 48
3.4.2. Micro localización .............................................................................. 49
3.5. LAY OUT – PLANO DE DISTRIBUCION ................................................. 50
CAPITULO IV: Estudio de la organización ............................................................ 52
4.1. PUESTOS DE TRABAJO ........................................................................ 52
4.2. ORGANIGRAMA FUNCIONAL ................................................................ 64
CAPITULO V: Estudio ambiental .......................................................................... 66
5.1. LA CONTAMINACIÓN ACÚSTICA Y LA POLUCIÓN DEL AIRE ............ 66
CAPITULOS VI: Estudio de la inversión ............................................................... 68
6.1. INVERSIÓN TOTAL ................................................................................. 68
6.1.1. ACTIVOS INTANGIBLES .................................................................. 68
6.2.1. ACTIVOS INTANGIBLES .................................................................. 70
6.2. CAPITAL DE TRABAJO........................................................................... 71
6.3. CRONOGRAMA DE INVERSIÓNES ....................................................... 71
CAPITULO VII: Presupuesto del Proyecto ............................................................ 72
7.1. VENTA DEL BIEN O SERVICIO PRINCIPAL .......................................... 72
7.2. VENTA DE SUBPRODUCTOS ................................................................ 72
7.3. PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN ................................... 72
7.3.1. Presupuesto de costos directos......................................................... 72
7.3.2. Presupuesto de mano de obra directa............................................... 74
7.3.3. Presupuesto de gastos generales de fabricación .............................. 75
11
7.4. PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS. .......................................... 76

7.5. PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN .......................... 78
7.6. PRESUPUESTO DE GASTOS FINANCIEROS ....................................... 80
7.7. COSTO UNITARIO-PUNTO DE EQUILIBRIO. ........................................ 80
CAPITULO VIII: Estudio del Financiamiento ......................................................... 83
8.1. ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO................................................. 83
CAPITULO IX: Evaluación Económica y Financiera ............................................. 86
9.1. FLUJO DE CAJA PROYECTADO............................................................ 86
9.2. INDICADORES Y CRITERIOS DE EVALUACIÓN .................................. 86
CONCLUSIONES ................................................................................................. 89
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 90
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 91
12
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Característica poblacional de Cerro Colorado ......................................... 21
Tabla 2: Escala de medición de matrices .............................................................. 27
Tabla 3: Matriz EFE (Evaluación de Factores Externos), Distribuidora PANCORP
.............................................................................................................................. 28
Tabla 4: Matriz EFI (Evaluación de Factores Internos), Distribuidora PANCORP 28
Tabla 5: Matriz MPC (Matriz del Perfil Competitivo) Distribuidora PANCORP ...... 31
Tabla 6: Foda ITALIA S.A. .................................................................................... 32
Tabla 7: Foda ADC S.A. ........................................................................................ 32
Tabla 8: Foda J. MORÁN ...................................................................................... 32
Tabla 9: Precios del servicio del Proyecto ............................................................ 39
Tabla 10: Balance de obras físicas ....................................................................... 46
Tabla 11: Balance de maquinaria y equipo – Área administrativa......................... 46
Tabla 12: Balance de maquinaria y equipo – Área de producción ........................ 46
Tabla 13: Balance de maquinaria y equipo – Área de ventas ............................... 46
Tabla 14: Balance de muebles y enceres – Área administrativa ........................... 47
Tabla 15: Balance de muebles y enceres – Área de producción .......................... 47
Tabla 16: Balance de muebles y enceres – Área de ventas ................................. 47
Tabla 17: Materiales directos MD – Año 1 ............................................................ 47
Tabla 18: Presupuesto de gastos indirectos por año GI ....................................... 48
Tabla 20: Descripción de las tareas del proceso – Fase de implementación ........ 65
Tabla 21: Diagrama Gantt – Fase de implementación ......................................... 65
Tabla 22: Balance de obras físicas ....................................................................... 68
Tabla 23: Inversión en obras físicas...................................................................... 68
Tabla 24: Balance de maquinaria y equipo – Área administrativa......................... 68
Tabla 25: Balance de maquinaria y equipo – Área de producción ........................ 68
Tabla 26: Balance de maquinarias y equipo – Área de ventas ............................. 69
Tabla 27: Inversión en maquinaria y equipo - total................................................ 69
Tabla 28: Balance de muebles y enceres – Área administrativa ........................... 69
Tabla 29: Balance de muebles y enceres – Área de producción .......................... 69
Tabla 30: Balance de muebles y enceres – Área de ventas ................................. 69
Tabla 31: Inversión en muebles y enceres - Total................................................. 70
13
Tabla 32: inversión en organización de la empresa .............................................. 70

Tabla 33: Inversión en patentes y licencias .......................................................... 70
Tabla 34: Inversión en gastos de puesta en marcha ............................................. 70
Tabla 35: Inversión en capacitación en personal .................................................. 71
Tabla 36: Inversión en promoción y lanzamiento .................................................. 71
Tabla 37: Inversiones en capital de trabajo ........................................................... 71
Tabla 38: Cronograma de inversiones .................................................................. 71
Tabla 39: Estimación de la comercialización......................................................... 72
Tabla 40:Estimación de las ventas del proyecto ................................................... 72
Tabla 41: Materiales directos MD – Año 1 ............................................................ 72
Tabla 42: Proyección de materiales directos ........................................................ 73
Tabla 43: Presupuesto de materiales indirectos por año ...................................... 73
Tabla 44: Proyección estimada MPI...................................................................... 73
Tabla 45: Presupuesto de gastos indirectos por año ............................................ 74
Tabla 46: Proyección estimada en GI ................................................................... 74
Tabla 47: Presupuesto planilla de sueldos MOD .................................................. 74
Tabla 48: presupuesto MOI ................................................................................... 75
Tabla 49: Presupuesto estimado MOD ................................................................. 75
Tabla 50: Proyección costos indirectos de fabricación CIF ................................... 76
Tabla 51: Proyección total de costos de producción ............................................. 76
Tabla 52: Planilla de sueldos – Área de ventas .................................................... 76
Tabla 53: Estimación otros gastos en ventas ........................................................ 77
Tabla 54: Presupuesto de gastos de publicidad GP ............................................. 77
Tabla 55: Proyección otros gastos de ventas ....................................................... 77
Tabla 56: Proyección de gastos de publicidad ...................................................... 78
Tabla 57: Pronóstico gastos de ventas ................................................................. 78
Tabla 58: Pronóstico otros gastos de administración ............................................ 78
Tabla 59: Planilla de sueldos del área administrativa ........................................... 79
Tabla 60: Proyección otros gastos en administración ........................................... 79
Tabla 61: Proyección gastos de administración .................................................... 80
Tabla 62: Presupuesto de gastos financieros ....................................................... 80
Tabla 63: Costo Unitario de Producción ................................................................ 80
Tabla 64: Determinación del punto de equilibrio del proyecto ............................... 81
14
Tabla 65: Estructura financiera del proyecto ......................................................... 83

Tabla 66: Condiciones de la fuente de financiamiento .......................................... 83
Tabla 67: Servicio de la deuda .............................................................................. 84
Tabla 68: Servicio de la deuda por mes ................................................................ 85
Tabla 69: Flujo de caja económico financiero ....................................................... 86
Tabla 70: Determinación del VAN E y VAN F del proyecto ................................... 87
Tabla 71: Interpolación del VAN para determinar la TIR ....................................... 87
Tabla 72: Cálculo de la TIR ................................................................................... 88
Tabla 73: Relación beneficio costo ....................................................................... 88
15
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Oferta básica del proyecto ..................................................................... 17
Figura 2: Idea de negocio ..................................................................................... 19
Figura 3: Línea de Modelo de negocios distribuidora de insumos ........................ 23
Figura 4: Modelo de distribución de insumos para panaderías ............................. 24
Figura 5: Insumos para panaderías ...................................................................... 25
Figura 6: Datos estadísticos de importación de insumos para panaderías ........... 26
Figura 7: Volumen de comercialización de insumos panaderos ........................... 27
Figura 8: Perfil de consumo para comida Marina y relacionados .......................... 27
Figura 9: Competidos Uno .................................................................................... 29
Figura 10: Competidor Dos ................................................................................... 30
Figura 11: Competidor tres ................................................................................... 30
Figura 12: Competidor Cuatro ............................................................................... 31
Figura 13: Marca y Logo del proyecto ................................................................... 33
Figura 14: Promoción ............................................................................................ 40
Figura 15: Proceso de recepción de pedidos y ventas. ......................................... 43
Figura 16: Mapa geográfico, macro localización del proyecto .............................. 48
Figura 17: Micro localización geográfica del proyecto - Mapa .............................. 49
Figura 18: Micro localización del proyecto – Vista satelital ................................... 50
Figura 19: Lay Out – Plano de distribución de ambientes ..................................... 50
Figura 20: Organigrama funcional del proyecto .................................................... 64
Figura 21: Las Tres R de tratamiento de residuos sólidos .................................... 66
Figura 22: Segregación en la fuente ..................................................................... 67
Figura 23: Gráfica Punto de Equilibrio del proyecto .............................................. 81
16
CAPITULO I: Definición del proyecto

1.1. NOMBRE DEL PROYECTO:
DISTRIBUIDORA DE INSUMOS PARA PANADERÍAS “PANCORP SCRL” PARA EL
PANADERO PASTELERO" EN AREQUIPA, AÑO 2019.
1.2. DIAGNÓSTICO Y JUSTIFICACIÓN:

Arequipa es una población que requiere de diversas necesidades, por ende, el
consumo de productos de panificación, goza de una gran demanda, por lo tanto, se
puede manifestar que la distribuidora nos ayudará a disminuir el tiempo de ir a comprar
o realizar los pedidos y la llegada después de días, nuestro proyecto consistirá en
realizar la llamada y enviar en el momento el pedido de insumos de panificación.
Ahora bien, básicamente nuestro trabajo consiste en disminuir el tiempo y costos para
nuestros clientes que requieran satisfacer la necesidad de adquirir el insumo
necesitado en el momento, para la elaboración de sus productos de panificación en
nuestra Ciudad de Arequipa.
La panificación también ha desarrollado grandes expectativas de progreso económico

como una alternativa empresarial, sobre todo, para aquellos jóvenes emprendedores
que se van capacitando en Instituciones de gran prestigio, nuestro Instituto San José
no escapa a dicha situación, ya que desde años atrás está capacitando a los jóvenes
arequipeños en esta hermosa pero sacrificada carrera técnica.
Figura 1: Oferta básica del proyecto
17
En nuestra ciudad de Arequipa siempre se ha destacado por la variedad de productos

entre los cuales surge muchos que son considerados como emblemáticos, el pan
arequipeño, sobre todo el tradicional que es de tres puntas, goza de una gran demanda
en la ciudad y a raíz de ello, muchas familias pueden gozar en sus desayunos de un
pan de calidad y sobre todo de tradición.
Muchos panaderos han surgido en esta actividad económica que se encuentra

enmarcado en una actividad Industrial según el Instituto Nacional de Estadística e
Informática, según el reporte de la Encuesta Económica del 2016, nos indica que
muchas de las Empresas que se dedican a este rubro, han crecido y muchas han
surgido, para dedicarse a la elaboración del pan y otros productos de la panadería,
contribuyendo de esta manera en la formación de puestos de trabajo y por ende en el
crecimiento económico de la localidad, la región y del País.
PANCORP S.C.R.L.es una empresa joven futura que desea surgir a raíz de la
identificación de una oportunidad en el mercado de alimentos en la ciudad de Arequipa,
la cual consiste en abastecer de ciertos productos de alta rotación a panificadoras, de
distintos tamaños de empresas, (micro, pequeñas, medianas y grandes empresas
panificadoras).
A través del tiempo se han ido identificando productos que faciliten la vida de los
hogares arequipeños es por eso que se ha observado que el pan es un producto
sencillo y fácil de combinar con cualquier alimento ya sean embutidos, verduras salsas
entre otros productos.
Es por eso que el siguiente proyecto de inversión será puesto en marcha por que hoy
en día se ha observado que hay muchas empresas que se dedican a la venta de un
solo tipo de insumo tal sea harinas, levaduras, mantecas y otros.
Tomando en cuenta el punto anterior se ha analizado el mercado y se ha optado por

crear una distribuidora que lleve todos estos insumos en general a las distintas
panificadoras minimizando así sus costos y el tiempo, ya que este contara con mayor
aceptación porque todos los insumos serán llevados al cliente para que él pueda así
elegir que marca de producto desea adquirir.
La empresa “PANCORP S.C.R.L.” se dedicará por el momento a la venta de insumos

para la panificación; Según lo proyectado, sí estos productos cumplen con lo que se ha
18
planeado, en un futuro se dedicará a vender diferentes productos de la misma

naturaleza, como, por ejemplo: leña e incluso maquinaria etc.
Buscando con ello los beneficios que puede proporcionar al cliente. En cuanto al
tamaño de la empresa es pequeña del sector industrial la cuál transportará los
productos que satisfagan las necesidades del consumidor; por consiguiente, el giro
será comercial (compra venta de productos).
Figura 2: Idea de negocio
A la vez nuestra empresa contará con una capacidad no máxima de 10 empleados que
estarán ubicados en las diferentes áreas, buscando el buen funcionamiento de la
empresa; dichos empleados serán compensados de acuerdo a su productividad y
compromiso con la empresa.
En lo que se refiere a la distribución del producto, las ventas serán locales (en el sector
de cerro colorado); las ventas serán de acuerdo con la demanda existente en el
mercado. La organización contará con los suficientes elementos para satisfacer la
demanda existente. La mayor parte de los empleados serán distribuidos en el área de
ventas. Nuestros trabajadores estarán en constante capacitación en la manipulación
de los insumos y atención al cliente.
Nos preocuparemos de contar con proveedores con alto grado de garantía para así
alcanzar el éxito de la empresa, dependiendo de la calidad de insumos que
comercialicemos ya que nuestro prestigio dependerá de ello.
19
Nuestra empresa contara con almacenes adecuados para la recepción de harina,

levaduras, mejoradores y otros insumos esenciales para la panificación. Por otro lado,
se tomará las medidas necesarias para mantener los insumos en buen estado
empleando normas sanitarias.
1.2.1. Naturaleza
Naturaleza Económica
Nuestra inversión está inmersa dentro del mercado distribuidor, la idea de
negocio está destinado a cubrir la demanda de insumos para panaderías
pastelerías.
Naturaleza Jurídica
Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (SCRL) comprendida por
varias personas, con patrimonio propio y distinto a la del titular, que realizan
actividades de carácter netamente comercial.
Naturaleza Empresarial
Es una Micro empresa con cinco (5) trabajadores.
Régimen Laboral
MYPE, derechos al Sistema Integral de Salud (SIS), el Sistema de Pensiones
Sociales, Comunidad Mype, entre otros aspectos relevantes.
Naturaleza Social
Cubre una necesidad social y a la vez alimenticia.
Régimen Tributario
RER (Régimen Especial del Impuesto a la renta); ingreso neto que no supere los
S/. 360,000.00 (Trescientos sesenta mil y 00/100 Nuevos Soles) por ejercicio
gravable, dentro de otros requisitos.
1.2.2. Oportunidad del negocio

Esta gran demanda por este producto que es el pan, nos hemos visto
impresionados y se ha identificado que debe existir por lo menos en cada zona
un número exorbitante de abastecedores de este producto, ya que en la Ciudad
de Arequipa y todos sus distritos tiene una población de 750,000 habitantes
según datos del INEI (Instituto Nacional de Estadística e Informática) y según los
estudios demográficos , este crecimiento seguirá en los siguientes años , por el
fenómeno de la centralización arequipeña.
20
El análisis lo realizaremos en los principales distritos de la ciudad de Arequipa,

como es el distrito de los datos de Cerro Colorado con los del departamento de
Arequipa concluimos que ocupa el puesto 2 de los 109 distritos que hay en el
departamento representa un 9,8213 % de la población total de ésta.
El distrito de Cerro Colorado ocupa el puesto 41 de los 1.833 distritos que hay en
Perú y representa un 0,4128 % de la población total del país. Otro de los distritos
de la Ciudad de Arequipa, que cuenta con mayor población es el distrito de
Paucarpata, en donde concentra una gran Población, que por consiguiente en la
hora del desayuno siempre consume pan, que es el alimento de las clases
sociales.
Por ende, se ha visto una oportunidad de negocio en este rubro de abastecimiento

a distintos establecimientos dedicados a la producción de pan observando
también que en cada familia de cerro colorado está conformada por 4 a 6
integrantes por ende su consumo diario es de 10 a 12 panes diarios.
Interpretación del cuadro: Como se puede observar en el cuadro número uno se

muestra la población del distrito de Cerro Colorado, que hacen un total de 113,171
habitantes de los cuales el 48.53% son hombres y el 51.47% son mujeres.
Tabla 1: Característica poblacional de Cerro Colorado
DATO VALOR
Población total 113.171
Hombres 54.920
Mujeres 58.251
% hombres 48,53
% mujeres 51,47
Ranking provincial 2 / 109
Ranking nacional 41 / 1.833
Fuente: INEI
Interpretación del cuadro: Como se puede observar en el cuadro número uno se

muestra la población del distrito de Cerro Colorado, que hacen un total de 113,171
habitantes de los cuales el 48.53% son hombres y el 51.47% son mujeres.
1.3. OBJETIVOS DEL PROYECTO

1.3.1. Objetivo general
Determinar la viabilidad económica, comercial y financiera de implementar una

distribuidora de insumos para panaderías y pastelerías que sea económica y
financieramente rentable.
21
1.3.2. Objetivos específicos

❖ Identificar los factores determinantes de la demanda de insumos de
panaderías y pastelerías.
❖ Desarrollar un plan de marketing en el que se describa la investigación de
mercado, sus resultados, y estrategias de comercialización.
❖ Establecer una estructura organizacional óptima que incluya la filosofía de
la empresa.
❖ Calcular el monto de las operaciones tras la elaboración de un presupuesto
maestro.
❖ Analizar los posibles impactos negativos en el ambiente donde se
desenvolverá el proyecto y un plan de mitigación.
❖ Elaborar una estructura óptima de financiamiento que posibilite alternativas
de financiamiento adecuadas para el proyecto.
❖ Establecer un plan financiero y evaluar su viabilidad resultante al término
del tiempo proyectado, utilizando herramientas de medición financiera como
capital de trabajo, Tasa Interna de Retorno (TIR), Valor Actual Neto (VAN),
punto de equilibrio, margen de rentabilidad y relación ingresos y egresos.
22
CAPITULO II: Estudio de mercado

2.1. ANÁLISIS DE LA DEMANDA
2.1.1. Definición del bien o servicio
Nuestros productos son insumos que son utilizados como materia prima para la
elaboración de productos de panadería, especial el pan y otros. Por tal motivo es
que realizamos una apreciación sobre los productos en el mercado, sobre todo
en esta parte de la actividad económica.
Los insumos para panificación son nuestros productos y nos concentraremos en
distribuirlos en la zona de la ciudad de Arequipa y sobre todo en los principales
distritos, en donde se concentra una mayor población.
Ya más delante de acuerdo a los datos estadísticos se optará por abarcas otras
zonas de acuerdo a la demanda, esta gran demanda por este producto que es el
pan, nos hemos visto impresionados y se ha identificado que debe existir por lo
menos en cada zona un número exorbitante de abastecedores de este producto,
por ende, se ha visto una oportunidad de negocio en este rubro de abastecimiento
a distintos establecimientos dedicados a este tipo de producción.
Figura 3: Línea de Modelo de negocios distribuidora de insumos
Por lo tanto, el siguiente proyecto de inversión será puesto en marcha por que
hoy en día se ha observado que hay muchas empresas que se dedican a la venta
de un solo tipo de insumo tal sea harinas, levaduras, mantecas y otros.
Es por ese motivo que analizando el mercado se ha optado por crear una
distribuidora que lleve todos estos insumos en general a las distintas
23
panificadoras minimizando así sus costos y el tiempo, ya que este cuenta con
mayor validez, el servicio que brindaremos a nuestros clientes, será de primera
línea, se analizarán los posibles créditos que se brinden a nuestros clientes,
siempre con la seguridad empresarial que esto demande.
2.1.2. Necesidades que satisface el producto o servicio

Nuestra empresa “PANCORP S.C.R.L.” se encarga de abastecer a toda las
micros y pequeñas empresas, que, en nuestra Ciudad de Arequipa, desarrollan
esta actividad económica que es la elaboración del pan, poniendo al alcance de
estos establecimientos toda una gama de insumos de panificación sin excepción,
ahorrando así el tiempo a nuestros consumidores, que por las pocas empresas
que existen en la Ciudad, existe un mercado con una demanda insatisfecha.
Nuestros productos son de calidad y reconocidos por nuestros clientes que son
ellos los que en la práctica ha comprobado la utilización de dichos productos y su
importancia en el medio industrial de la panificación.
Los laboratorios de donde compramos los insumos, y las distribuidoras tanto
nacionales y extranjeras trabajan con estos productos ya reconocidos en el medio
empresarial.
El producto finalmente obtenido en la elaboración de productos de panadería y
su gran variedad, esta prueba del gusto del cliente arequipeño, el cual por cierto
como todo cliente, que efectuar un pago debe recibir un excelente servicio y o
producto.
Figura 4: Modelo de distribución de insumos para panaderías
24
2.1.3. Clientes potenciales: quiénes son y donde están

El mercado peruano de insumos para panificación y pastelería está conformado
por tres grupos:
• Las empresas fabricantes e importadoras de insumos para panificación y
pastelería: que son aproximadamente 19 empresas.
• Los establecimientos que elaboran productos de panificación y pastelería:
conocidas como panaderías tradicionales, pastelerías tradicionales y
panificadoras industriales.
• Los distribuidores: que actúan como intermediarios entre los fabricantes de
insumos e importadores de insumos y las empresas que elaboran productos
de panadería y pastelería.
Este mercado mueve más de 50 millones de dólares anuales, en el cual se
comercializan insumos importados e insumos elaborados en el país, estos
insumos son utilizados para la elaboración de panes, tortas y pasteles. Es un
sector maduro con tasa de crecimiento del 2% anual aproximadamente, sin
embargo, el año 2017 presento decrecimiento, esto debido a la disminución en la
fabricación de productos de panadería y pastelería de parte de la industria
panificadora y pastelera provocados a su vez por una caída en la demanda
interna. Este decrecimiento se vio reflejado en las importaciones de materia prima
e insumos de las empresas competidoras, las cuales en el año 2015 importaron
más de 20.5 millones de dólares, mientras que en el año 2017 llegaron a importar
17.8 millones de dólares. Para el año 2018 se estima una recuperación ya que el
gobierno podría duplicar la inversión pública lo que incrementara la demanda.
Figura 5: Insumos para panaderías
25
Las empresas que compiten es este mercado lo hacen agresivamente con

campañas demostrativas, promociones y asesoramiento técnico comercial, este
sector presenta una penetración muy alta por lo que los competidores buscan
crecer a costa de quitarle el porcentaje de participación a sus rivales. Para
ingresar a competir en el sector se requiere de una gran inversión en
infraestructura y capital de trabajo, además de contar con capacidad productiva
y un buen conocimiento del negocio.
Es importante mencionar que el mercado es sumamente informal ya que la
mayoría de clientes no remite órdenes de compra, en muchos casos solo trabajan
con boleta de venta y el pago generalmente es en efectivo.
De otro lado como se puede observar en la figura N°8, la industria panificadora y
pastelera peruana al igual que la economía presento una significativa variación
de aproximadamente 2% la cual se reflejó en las importaciones y exportaciones
de productos de panadería y pastelería. Las importaciones se redujeron de 13.9
millones de dólares en el año 2016 a 11.75 millones de dólares en el año 2107,
mientras que las exportaciones bajaron por segundo año consecutivo de 7.65
millones de dólares en el año 2015 a 6.43 millones de dólares en el año 2017,
debido en gran parte a una disminución de exportación de pan de pascua.
Figura 6: Datos estadísticos de importación de insumos para panaderías
Según el INEI en el Perú existen 15.790 establecimientos que fabrican productos

de panadería y pastelería, y comprenden a panaderías tradicionales, pastelerías
tradicionales y panificadoras industriales, asimismo se observa en la figura N°10
26
a la provincia de Lima con 6577 establecimientos, seguido de Arequipa con 1080

establecimientos, el departamento con la menor cantidad de establecimientos es
Madre de Dios.
Figura 7: Volumen de comercialización de insumos panaderos
PERFIL DE CONSUMO DE INSUMOS PANADEROS
Perfil de distribucion de insumos panaderos en Arequipa
88.90%
PORCENTAJE DE RESPUESTAS
79.64%
72.14%
58.64%
54.20%
48.65%
Precio de Variedad de Puntulidad de

Calidad de la Mezcla Limpieza Financiamiento
distribución insumos entrega
Series1 48.65% 72.14% 54.20% 58.64% 88.90% 79.64%
Figura 8: Perfil de consumo para comida Marina y relacionados
2.1.4. Diagnóstico FODA del proyecto.

Con el propósito de establecer los factores que determinan el éxito o fracaso del
negocio se han elaborado la matriz EFE basado en las escalas siguientes:
Tabla 2: Escala de medición de matrices

ESCALA PARA TENER ÉXITO ESCALA EFICACIA DE LA
EN EL SECTOR VALOR ESTRATEGIA CALIFIC
Sin importancia 0,00 Nulo 0
Poco importante 0,25 Deficiente 1
indiferente 0,50 Nivel promedio 2
Importante 0,75 Arriba del promedio 3
Muy importante 1,00 Excelente 4
Elaboración: Propia
27
La matriz EFE y EFI del proyecto PANCORP, revela un valor ponderado de 3.84
lo que significa que las estrategias de dominio externo responderán eficazmente
en el mercado de operaciones del distribuidor de insumos.
Tabla 3: Matriz EFE (Evaluación de Factores Externos), Distribuidora PANCORP

VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVE VALOR CLASIFICACION PONDERADO
Oportunidades
1. Sector sin la debida explotación 0,09 4 0,46
2. Incremento estacional de demanda 0,05 2 0,45
4. Situación crítica de movilidad en la ciudad 0,04 3 0,12
5. Liderazgo en el sector 0,09 2 0,18
6. Necesidad de organización 0,09 4 0,36
7. Crecimiento por el uso de Internet 0,04 1 0,04
8. Acceso a financiamientos 0,09 3 0,27
9. Diversificación de servicios 0,08 3 0,24
Amenazas
1. Expansión de competidores 0,04 3 0,12
2. Aparición de servicios sustitutos 0,03 4 0,12
3. Resistencia al cambio cultural 0,02 3 0,08
4. Posibilidad de imitación 0,03 4 0,12
5. Innovación en distribución 0,05 3 0,15
6. Alta rotación 0,04 2 0,08
8. Nuevos ingresos de proveedores 0,05 3 0,15
9. Servicios adicionales 0,04 3 0,12
TOTAL 1,00 3,84
Valor ponderado alto = 4; Valor ponderado bajo = 1
Para evaluar las fortalezas y debilidades principales en las áreas de

funcionamiento del negocio, se ha evaluado factores internos clave:
Tabla 4: Matriz EFI (Evaluación de Factores Internos), Distribuidora PANCORP

VALOR
FACTORES INTERNOS CLAVE VALOR CLASIFICACION PONDERADO
Fortalezas internas
1. Nuevos modos de organización 0,03 2 0,06
2. Abastecimiento complementado 0,04 3 0,12
3. Infraestructura y tecnología novedosa 0,05 2 0,10
4. Equipo de trabajo capacitado 0,04 3 0,12
5. Provee servicio profesional 0,08 4 0,26
6. Horarios flexibles de servicio 0,05 2 0,10
7. Motivación organizacional 0,08 4 0,32
8. Buen servicio de abastecimiento 0,09 3 0,43
Debilidades internas
1. Falta de capital y financiamiento propio 0,09 4 0,36
2. Poca experiencia en el negocio 0,04 3 0,12
3. Segmento de mercado volátil 0,03 2 0,06
4. Poco conocimiento en el servicio 0,03 3 0,09
5. inexperiencia 0,06 2 0,12
6. inexistencia de abastecimiento en el sector 0,03 3 0,09
7. Inexistencia de alianzas estratégicas 0,05 3 0,15
8. Empresa nueva en el sector 0,06 3 0,18
TOTAL 1,00 3,46
Valor ponderado alto = 4; Valor ponderado bajo = 1
28
De acuerdo a los resultados obtenidos, el proyecto tiene un puntaje ponderado
del orden de 3.46, lo que significa que la estructura propuesta por áreas de
servicio del negocio resulta ser una posición muy sólida.
2.2. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

2.2.1. Identificación de los competidores.
Existen muchas empresas con un modelo de servicio común, es importante
considerar tanto aquellos establecimientos que actualmente brindan servicios,
como aquellos que distribuyen insumos para panaderías en sus distintas formas
y presentaciones, como también los alimentos que se acompañan. En el mercado
total de distribuidores, se estima que en el 2021 deberían existir unos 1,121
distribuidores que moverán unos US$ 434.5 millones en el Perú. En los últimos
años, algunos distribuidores han reforzado su presencia en los medios donde se
desenvuelven.
 CASA ITALIA S.A.

Calle Perú 105 – Arequipa, oficinas administrativas
Provincia y departamento de Arequipa
https://www.casa-italia.pe/
Figura 9: Competidos Uno
29
 ADC S.A.
Av. Industrial Nro. 2328, Parque Industrial
http://www.corporacionadc.net/
Figura 10: Competidor Dos
 ALICORP
Av. Parra 400, Arequipa 04001
https://www.facebook.com/lacaletacevicheria/
Figura 11: Competidor tres
30
J. MORAN DISTRIBUIDORES
San Martin 304, Miraflores 04001
https://www.grupomoran.com.pe/
Figura 12: Competidor Cuatro
2.2.2. Análisis FODA de la competencia.

Tabla 5: Matriz MPC (Matriz del Perfil Competitivo) Distribuidora PANCORP
FACTORES IMPORTANTES GRADO ITALIA S.A. ADC S.A. PANCORP J. MORAN
PARA EL ÉXITO VALOR Fortlz NOTA Fortlz NOTA Fortlz NOTA Fortlz NOTA
Modalidad de publicidad 0,07 3 0,21 4 0,28 2 0,14 1 0,07
Calidad de la maquinaria 0,06 3 0,18 4 0,24 3 0,18 4 0,24
Calidad del ambiente 0,06 2 0,12 4 0,24 2 0,12 3 0,18
Calidad de la asesoría 0,03 2 0,06 1 0,03 2 0,06 2 0,06
Asesoría 0,07 3 0,21 1 0,07 3 0,21 2 0,14
Variedad de diseños 0,06 4 0,24 1 0,06 2 0,12 2 0,12
Competitividad de precios 0,07 3 0,21 2 0,14 2 0,14 2 0,14
Dirección corporativa 0,07 2 0,14 3 0,21 3 0,21 2 0,14
Posición financiera 0,08 2 0,16 4 0,32 2 0,16 3 0,24
Lealtad de los clientes 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 0,18
Expansión global 0,08 2 0,16 4 0,32 1 0,08 1 0,08
Participación en el mercado 0,06 2 0,12 4 0,24 1 0,06 2 0,12
Imagen corporativa 0,05 2 0,10 3 0,15 2 0,10 2 0,10
Exclusividad en el sector 0,07 3 0,21 3 0,21 2 0,14 2 0,14
innovación 0,07 3 0,21 2 0,14 3 0,21 1 0,07
Alianzas estratégicas externas 0,04 2 0,08 3 0,12 2 0,08 1 0,04
TOTAL 1,00 2,59 2,95 2,45 2,06
Elaboración de cuadro: Propia
Con el propósito de establecer las fortalezas y debilidades específicas de Los
competidores antes establecidos, en relación con la posición estratégica del negocio
propuesto se ha elaborado la Matriz MPC y sus FODA’s.
31
Tabla 6: Foda ITALIA S.A.

Fortaleza Oportunidades
Buena DISTRIBUCIÓN Fidelidad de clientes
Innovación Nuevos clientes interesados
Clientes Corporativos Apoyo de proveedores
Acondiciona espacios para distribución Reconocimiento en Arequipa
Panaderías interesadas Nuevas formas de distribución
Debilidades Amenazas
Precios relativamente altos Ingreso de nuevos competidores
No cubre necesidad total Imitación del servicio
Baja calidad en insumos Innovación de la competencia
No tiene una línea de insumos Copia de modos de distribución
Fuente: Elaboración propia
Tabla 7: Foda ADC S.A.

Fortaleza Oportunidades
Buen reconocimiento Panaderías interesadas
Distribución innovadora Insumos variados
Buen asesoramiento Apoyo de proveedores
Manipulación correcta Reconocimiento en Arequipa
Variedad de línea de insumos Clientes leales
Incremento progresivo del precio Ingresos de nuevos competidores
Poca fidelidad Imitación del servicio
Clientes insatisfechos Poca línea de insumos panaderos
No mejora distribución Guerra de precios
Falta de apoyo por parte de los proveedores
Tabla 8: Foda J. MORÁN

Fortalezas Oportunidades
Buena imagen corporativa Nuevos clientes
Innovación de insumos Insumos vanguardistas
Variedad de precios Apoyo de proveedores
Panaderías interesadas Reconocimientos en Arequipa
Variación de precios
Imagen corporativa consolidada Copia de otros insumos panaderos
Insumos tradicionales Nuevos competidores
Poca variedad Imitación de línea de insumos
Poca fidelidad Distribución tardía
Falta de innovación Competencia de precios
2.3. ANÁLISIS DE LA COMERCIALIZACIÓN

2.3.1. Decisiones sobre el bien o servicio
A continuación, mostraremos el logotipo de nuestra de nuestra empresa, la
misma que está representada por un águila, que representa la importancia de
32
nuestra Empresa en el mercado de insumos para la elaboración de pan y otros

productos, en la ciudad de Arequipa.
Marca
En este plan de negocio proponemos usar un isotopo comprendido por las
palabras PAN y CORP.
Figura 13: Marca y Logo del proyecto

Kotler y Keller (2012) mencionan que en el corazón de toda gran marca hay un
gran producto, el producto es un elemento fundamental de la oferta de mercado,
es por ello que, para lograr liderazgo en el mercado, las empresas deben ofrecer
productos y servicios de calidad superior, que provean un incomparable valor al
cliente. El producto en sí satisface una determinada necesidad, como todos
aquellos elementos y servicios complementarios a ese producto. Los elementos
pueden ser el empaque, la entrega, la atención al cliente, la garantía, la
innovación o modificación del producto, etc. Para el desarrollo de estrategias de
producto efectivas, la empresa debe conocer el comportamiento del consumidor
y su respuesta ante un nuevo producto. Asimismo, también es importante conocer
en detalle las actitudes de las empresas competidoras y su reacción ante las
estrategias ejecutadas. Según Kotler y Keller (2012) los profesionales en
marketing clasifican los productos con base en la durabilidad, tangibilidad y nivel
de consumo. De acuerdo con ello, cada tipo tiene una estrategia de mezcla de
marketing adecuada, las clasificaciones se mencionan a continuación:
• Durabilidad: pueden ser productos perecibles o productos duraderos, el
producto perecible puede consumirse rápidamente, mientras que los
duraderos son bienes tangibles que son sometidos a periodos largos de uso.
• Tangibilidad: son productos intangibles y perecederos, que suelen exigir mayor
control de calidad, credibilidad de los proveedores y adaptabilidad. Algunos
ejemplos son la asesoría legal o financiero, los seguros de vida.
33
• Nivel de consumo: pueden ser bienes de consumo o pueden ser también

bienes industriales, entre los bienes de consumo podrían ser las cervezas, los
jabones, mientras que los bienes industriales podrían ser materiales o piezas
que van a formar parte de otro producto.
• Según Ferrell y Hartline (2012) uno de los temas clave en la estrategia de
producto se relaciona con la introducción de nuevos productos, cuyo desarrollo
y comercialización es parte vital de los esfuerzos de una empresa por sostener
el crecimiento y las utilidades en el tiempo.
El éxito de los nuevos productos dependerá de su congruencia con las fortalezas
de la empresa y una oportunidad de mercado bien definida; las características del
mercado y su nivel de competencia también afectarán las ventas potenciales.
Muchas empresas basan el lanzamiento de sus nuevos productos con temas
claves como mayor beneficio de producto o mejor tecnología. Los lanzamientos
de novedades en las industrias de electrónica, computación y automotriz con
frecuencia adoptan este enfoque; en algunas empresas o sectores pueden
basarse sólo en mejoras de los productos actuales. En realidad, lo que se
considera un producto nuevo depende del punto de vista de la empresa y de sus
clientes. Aunque algunas introducciones de productos son realmente nuevas,
otras pueden sólo percibirse como meras copias. Ferrell y Hartline (2012)
recomiendan las siguientes opciones relacionadas con la estrategia de nuevos
productos. Productos nuevos (innovación): están relacionados con el esfuerzo
pionero de una empresa que finalmente logra crear un mercado completamente
nuevo. Los productos nuevos para el mundo por lo general son el resultado de
un pensamiento radical de los inventores individuales o de los emprendedores.
Nuevas líneas de producto: Representan nuevas ofertas de la empresa, pero ésta
las presenta en mercados establecidos. Las nuevas líneas de productos no son
tan riesgosas como una verdadera innovación.
Extensiones de línea de producto: complementan una línea de productos
existente con nuevos estilos, modelos, características o sabores. Las extensiones
de línea permiten a la empresa mantener sus productos frescos y emocionantes
con costos mínimos de desarrollo y poco riesgo de fracaso en el mercado.
34
Mejoras o revisiones de los productos existentes: ofrecen a los clientes un

desempeño mejorado o un mayor valor percibido. La estrategia común nueva y
mejorada, que se usa en los productos empacados y los cambios de diseño
anuales en la industria automotriz son casos de ese tipo.
Reposicionamiento: esta estrategia incluye enfocar los productos existentes en
nuevos mercados o segmentos. El reposicionamiento puede incluir cambios
reales o percibidos a un producto.
Empaque y etiquetado de producto, según Ferrell y Hartline (2012) la envoltura
de un producto desempeña varias funciones importantes en la estrategia de
marketing. Los clientes dan por hecho algunas de ellas (como protección,
almacenamiento y conveniencia) hasta que el empaque fracasa en mantener el
producto fresco o descubren que no cabrá en forma conveniente en el
refrigerador o la vitrina. El empaque también cumple una función en las
modificaciones del producto y su reposicionamiento. Una tapa o cierre mejorado,
un paquete con “abre fácil”, una caja o contenedor más durable o la introducción
de un envase de tamaño más cómodo pueden crear un reconocimiento de
mercado instantáneo y una ventaja competitiva. Las etiquetas de producto por sí
mismas son una consideración importante en la estrategia de marketing. No sólo
ayudan a la identificación y promoción del producto, también proporcionan una
gran cantidad de información para que los clientes realicen selecciones
apropiadas. También constituyen una cuestión legal importante, ya que varias
leyes y regulaciones especifican la información que se debe incluir en los
empaques de un producto.
Estrategia de diferenciación de producto, por lo general, el atributo más
importante de la diferenciación de producto es la marca. Las percepciones de los
clientes sobre una marca son de mucha importancia en esta diferenciación debido
a que las diferencias entre las marcas en competencia pueden estar basadas en
cualidades reales (características intrínsecas, beneficios o formas de uso) o en
cualidades psicológicas captadas por el cliente (percepción e imagen). Además
de la marca, otras bases importantes para la diferenciación incluyen las
descripciones del producto, servicios de ayuda al cliente y presentación.
35
Estrategia de posicionamiento de producto, Ferrell y Hartline (2012) mencionan

que las empresas pueden diseñar sus programas de marketing para posicionar y
mejorar la imagen de una oferta de producto en la mente de los clientes meta.
Para crear una imagen positiva de un producto pueden elegir entre varias
estrategias de posicionamiento, como el fortalecimiento de la posición actual o el
reposicionamiento, o bien intentar reposicionar a la competencia. La clave para
reforzar la posición actual de un producto es monitorear en forma constante lo
que los clientes quieren y el grado en el que perciben que el producto satisface
sus deseos, en ocasiones la disminución de las ventas o la participación de
mercado pueden mostrar que los clientes han perdido la confianza en la
capacidad de un producto para satisfacer sus necesidades, sin embargo, una
nueva posición puede ser la mejor respuesta, ya que reforzar la actual puede más
bien acelerar un retroceso en el desempeño. El reposicionamiento incluye un
cambio fundamental en cualquiera de los elementos de la mezcla de marketing o
incluso en todos ellos. En muchos casos es mejor intentar reposicionar a la
competencia que cambiar la posición propia. Un ataque directo en la fortaleza de
un competidor puede poner sus productos en una posición menos favorable o
incluso forzarlo a cambiar su estrategia de posicionamiento
2.3.2. Decisiones sobre la distribución
Según Ferrell y Hartline (2012) la elección y gestión de los canales de marketing
tiene un impacto directo sobre tres importantes áreas de resultados:
Valor al cliente: los canales de marketing pueden aumentar o reducir el valor
recibido por los clientes, según cual sea la calidad de los servicios y la eficiencia
con que se les trate.
Ingresos por ventas: La elección de los canales determina el alcance a los
clientes, lo que, a su vez, influencia las ventas a los clientes actuales o a clientes
potenciales.
Rentabilidad: La elección de los canales de marketing tiene un impacto directo
sobre los márgenes y gastos de. marketing de la empresa, y puede jugar un papel
fundamental en los beneficios que pueden obtenerse de un canal.
36
Sistemas alternativos de canales de distribución
Best (2007) señala que la primera decisión que tiene que tomar una empresa es
si va a utilizar un sistema de canales directo, indirecto o mixto. Si todos los
sistemas fueran iguales, las empresas preferirían, generalmente, vender y
distribuir directamente al público objetivo, porque está opción le ofrece las
máximas posibilidades de seguimiento al cliente y el mayor potencial de valor
añadido en la venta y en los servicios. De otro lado, es muy probable que las
empresas no tengan la experiencia y los recursos necesarios para manejar un
sistema de canal directo, por consiguiente, elegirían la opción de llegar al público
objetivo a través de un sistema indirecto de canales.
Según Best (2007) los tres tipos de sistemas de canales son los siguientes:
Sistemas de canal directo: los sistemas de canal directo incluyen la utilización de
una fuerza de ventas propia, el marketing directo, el telemarketing, la utilización
de representantes del fabricante o la utilización de agentes. En todos los casos
la empresa mantiene la propiedad los productos y la responsabilidad en las tareas
de venta, distribución, servicio y cobro del material vendido.
Sistemas de canal indirecto: estos sistemas son más complejos, porque
involucran, al menos a un intermediario, que adquiere la propiedad del producto,
y en la mayoría de los casos, sino en todos, el control de las ventas y de la
logística, un sistema indirecto de canales puede utilizar la colaboración de
distintas figuras como minoristas, mayoristas o agentes.
Sistemas de distribución mixtos: en algunos casos, la mejor forma de llegar al
público objetivo es utilizando sistemas de distribución mixtos. Por ejemplo,
muchas empresas industriales que venden sus productos a otras empresas,
utilizan su propia fuerza de ventas o la colaboración de representantes para
realizar el contacto de ventas, y adicionalmente, utilizan distribuidores locales,
que realizan las tareas de almacenamiento del producto, entrega, servicio y
cobranza.
37
Sistemas de distribución que aportan valor al cliente, Hay muchos sistemas de
distribución que las empresas pueden utilizar para vender sus productos. Pero
por lo general, para que el sistema elegido sea exitoso debe fortalecerse el valor
recibido por los clientes, bien sea incrementando los beneficios, disminuyendo
sus costos, o consiguiendo ambas cosas simultáneamente.
Según Best (2007) a la hora de seleccionar un canal concreto, la empresa debe
analizar qué sistema de distribución refuerza o perjudica la entrega de los
siguientes beneficios:
Calidad del producto: implica que el sistema proporcione el producto con el nivel
de calidad requerido y esperado por el público objetivo.
Variedad de producto: implica que el sistema proporcione el surtido de productos
necesario para resultar atractivo al mercado.
Forma del producto: implica que el sistema proporcione el producto, en la forma
deseada tanto por los intermediarios como por los usuarios finales. Un sistema
de distribución no resulta posible si no puede generar los beneficios buscados
por el cliente o público objetivo, ya que estos, simplemente, no adquirirán un
producto que no satisfaga sus necesidades. En el mercado existirán otras
alternativas muy competitivas, y el cliente siempre buscara o elegirá la que le
proporcione un mayor valor por su dinero.
2.3.3. Decisiones sobre el precio

El restaurant marino, ofrecerá productos de calidad a buenos precios, para ello
es importante ver qué características considera el cliente potencial para
satisfacer sus necesidades y por los que está dispuesto a pagar un precio fijo.
• Segmentada, ofrecer los productos a precios de acuerdo con la
segmentación y clientes potenciales.
• Contarán con precios de introducción para que el cliente se sienta atraído
para consumir nuestro producto
• El precio debe ser considerado por el cliente como valor servicio y
producto, al margen de ser un factor monetario.

38
• Las condiciones de pago son en efectivo, tarjetas de crédito y débito. El
cliente podrá realizar el pago al finalizar el consumo.
Tabla 9: Precios del servicio del Proyecto

Precio
Proyecto SEA FOOD Estim ado
Ceviche de Pescado S/. 15.00
Ceviche Mixto S/. 22.00
Jalea de Pescado S/. 13.00
Jalea Mixta S/. 16.00
Sudado de pescado S/. 13.00
Chicharrón de pescado S/. 22.00
2.3.4. Decisiones sobre la promoción y comunicación

Best (2007) menciona que cuando se eligen los elementos del programa de
comunicaciones de marketing es importante adoptar una perspectiva holística
que coordine no sólo todos los elementos promocionales sino también el
programa de comunicación de marketing con el resto del programa de marketing
(producto, precio y canales de distribución). Adoptar este enfoque permite a una
empresa comunicar un mensaje consistente a los clientes meta desde cada
ángulo posible, con lo cual se maximiza el impacto total sobre éstos.
Las metas y objetivos de cualquier campaña promocional culminan en la compra
de bienes o servicios por parte del mercado meta.
Según Best (2007) el modelo clásico para describir las metas promocionales y
alcanzar este resultado final se denomina AIDA y se compone de los siguientes
pasos: Atención: las empresas no pueden vender los productos si los miembros
del mercado meta no saben que existen. Como resultado, la principal meta de
cualquier campaña promocional es atrapar la atención de los clientes
potenciales. Interés: atraer la atención rara vez significa vender productos. Por
tanto, la empresa debe despertar el interés en el producto mostrando sus
características, usos y beneficios. Deseo: para ser exitosas, las empresas
deben mover a los clientes potenciales más allá del mero interés por el producto.
Una buena promoción estimulará el deseo si convence a los clientes potenciales
39
de la superioridad del producto y de su capacidad para satisfacer necesidades
específicas. Acción: luego de convencer a los clientes potenciales de comprar
el producto, la promoción debe empujarlos a la compra real
Publicidad
Es un componente esencial de la promoción y uno de los elementos más
observados del programa de comunicaciones de marketing. Consiste en una
comunicación pagada que se transmite a través de medios tales como la
televisión, la radio, revistas, periódicos, correo directo, exhibiciones exteriores,
Internet y dispositivos móviles. Como la publicidad es tan flexible, puede usarse
para alcanzar un público objetivo muy grande o un segmento de mercado muy
reducido. Por ejemplo, con frecuencia las páginas web y las revistas se enfocan
en segmentos reducidos de mercado. Sin importar el medio utilizado, identificar
a los clientes potenciales es de vital importancia para hacer compatible el
mensaje con su estilo de vida, generando una estrategia eficiente.
Figura 14: Promoción
Implementación de Redes Sociales:

Las personas cada vez tienen más presencia en este canal, gracias a sus
buenos resultados y a que las audiencias potenciales se encuentran allí. Se
utilizará como gran herramienta, los aplicativos de Facebook e Instagram, los
cuales son los mayores representativos en las redes sociales, a través de ellos
se realizarán publicidades, segmentando en el público objetivo, tras el cual se
40
brindará información del producto gastronómico marino producido por el

proyecto acorde con los gustos y preferencias del servicio en Arequipa.
3. ANÁLISIS DE LOS PROVEEDORES
El sistema de abastecimiento se desarrolla con previa planificación, teniendo con

claridad las unidades requeridas según las proyecciones de ventas y el enfoque al
cliente, esto asegura contar con el producto en la venta en base a lo siguiente:
• Garantía: Ofrecer una garantía de sus productos y/o servicios vendidos.
• Precios: Deberán ser competitivos y justos.
• Responsabilidad: Puntualidad en la entrega.
• Forma de pago: Aceptar trabajar bajo crédito (plazo dependerá del producto)
• Calidad: Valor agregado (garantía, charlas, merchandising, descuentos, etc.)
El propósito de análisis de proveedores es hacernos responsables tanto de nuestro

trabajo como del de los proveedores contratados, de su profesionalidad y de la calidad
de sus servicios. Por lo tanto, la selección de proveedores debe hacerse partiendo de
aspectos que debemos valorar objetivamente como lo siguiente:
1. Experiencia: 10%
2. Cotizaciones y costes: 28%
3. Honorarios: 15%
4. Presentación: 10%
5. Tiempo de respuesta: 12%
6. Referencias: 14%
7. Empatía: 10%
8. Creatividad: 10%
9. Evaluación general: 15%
PROVEEDOR CORPORACION ADC

Avenida Parra 319 - Arequipa
El producto ofrecido es elaborado con tecnología de punta, la mejor selección de trigos
y enriquecidas con vitaminas y minerales que van de acuerdo a las normativas;
nuestras harinas Don Antonio y Doña Vera son de calidad y garantizan un rendimiento
y volumen asegurado.
Porque contamos con diferentes tipos de harina (labranza, manteca, especial para
pastelería e industrial para fideos), que se adecuan a los diferentes mercados en los
41
cuales estamos presentes; todo resulta más fácil de preparar con harina Don Antonio
y Doña Vera. Esta empresa se encargará de llevar el pedido directamente al almacén.
ALICORP S.A.
Avenida Parra 400
El accionar socialmente responsable de ALICORP S.A. está siendo recompensado con
la confianza de nuestros consumidores, inversionistas y colaboradores. Hemos logrado
satisfacer sus expectativas con productos de alta calidad, con buenas prácticas de
gobierno corporativo, un estricto cuidado del entorno medioambiental y una adecuada
gestión del clima laboral.
Desarrollamos relaciones ganar-ganar con nuestros proveedores a través de sinergias
y elevados estándares de calidad, creciendo de manera conjunta
REFRIMAX S.R.L.
Calle Ancón, 112 - Miraflores - Arequipa – Arequipa
Proveerá maquinaria y equipo refrigeradoras y conservadoras
Oferta seguridad y calidad como proveedor de maquinaria y equipo.
42
CAPITULO III: Estudio técnico

3.1. PROCESO Y TECNOLOGÍA
3.1.1. Descripción de los procesos
En este capítulo de proceso y tecnología, por ser una empresa comercial,
nuestro flujo de adquisición de mercaderías está determinado por este diagrama
que se encuentra en el siguiente punto.
Figura 15: Proceso de recepción de pedidos y ventas.
Crear factura nueva, desde el módulo Ventas en el menú "Ventas I Ventas",

acceder a la pantalla TFACTURAS - Facturas. Presione el botón [Insertar] para
crear un nuevo registro.
Seleccionar un cliente, estando en la pantalla FACTURAS - Factura, seleccione

la pestaña Factura. Ubique el cursor en el campo "Nombre del Cliente".
Seleccione de la lista de valores el cliente requerido.
43
En caso de que el cliente no exista en la lista de valores, puede crearse un

cliente nuevo desde esta pantalla. Ver el procedimiento Definir Clientes desde
Factura. Si no desea crear el cliente en la pantalla donde se genera la factura,
ver el procedimiento Definir Clientes.
Seleccionar artículos, En el bloque "Renglones de la Factura", ubique el cursor

en el campo "Artículo" y seleccione de la lista de valores el artículo que será
cargado en la factura. Si no existe el artículo, debe crearlo; para ello ver el
procedimiento Definir Artículos.
Seleccionar descuento u oferta para el artículo Para aplicar un descuento u

oferta al renglón, en el campo "Oferta/Descuento", seleccione de la lista de
valores el descuento u oferta. Esto se puede ejecutar, siempre que exista al
menos un descuento u oferta factible para el artículo o tipo de cliente.
Si la lista de valores no presenta el descuento para el renglón, ver el

procedimiento Definir Descuentos para Renglones. Si no existe la oferta para el
artículo que se está cargando en la factura, ver el procedimiento Definir Ofertas.
Indicar la cantidad de artículos, en el campo "Cantidad", indicar la cantidad de

artículos requeridos.
Ingresar otros renglones, repetir los pasos 3 al 5 en nuevos registros del bloque
de reglones, hasta completar todos los artículos que se venderán en la factura.
Seleccionar descuento para factura, para aplicar un descuento a la factura, en
el campo "Descuento" seleccione de la lista de valores el descuento requerido.
Esto se puede ejecutar, siempre que exista al menos un descuento factible para
la cantidad de artículos, el monto total y/o el tipo de cliente.
Si el descuento es ajustable manualmente, debe indicarse en el campo ubicado

arriba del campo "Total", el monto de descuento. El porcentaje de descuento se
calcula automáticamente. Si la lista de valores no presenta el descuento para el
renglón, ver el procedimiento Definir Descuentos para Renglones.
Seleccionar almacén de entrega, en caso de que se desee cambiar el almacén

de entrega de los artículos de la factura, ubique el cursor en el primer campo del
cuadro de "Almacén de Entrega". Seleccione de la lista de valores el almacén
local, asociado al punto de venta correspondiente al usuario (valor inicial por
omisión) o el almacén principal asociado al punto de venta.
44
Emitir la factura, presione el botón [Emitir]. La factura se coloca en estatus "PAP"

(pendiente por aprobación) y se genera un documento dirigido al módulo
Tesorería para procesar en caja el pago de la factura. El sistema presenta el
identificador de este documento.
Una vez activado el botón [Emitir], se presenta el formato de la factura para su

impresión. Imprimir la cantidad de copias que sean necesarias. Cerrar el formato
de impresión de la factura. Presionar el botón [OK] de la pantalla de la factura
para salvar los cambios realizados.
Procesar el pago de la factura, Este paso se ejecuta por el personal encargado

del cobro de la factura; este podría coincidir con el mismo personal que genera
la factura (el mismo personal de ventas se encarga de cobrar las facturas).
Seguir los pasos del proceso Aprobar Pago de Factura.
Solicitar entrega de artículos, Luego de procesar el pago de la factura, esta

queda en estatus "COB" (cobrada o pendiente por entrega).
En la pantalla TFACTURAS - Facturas, localice la factura cuyo pago fue

procesado en el paso anterior y presione el botón [Ficha]. Presione el botón
[Solicitar Entrega]. La factura se coloca en estatus "PEN" (pendiente por
entrega) y se genera un documento dirigido al módulo Almacén para procesar
la entrega de los artículos de la factura. Se presenta el identificador de este
documento. Presionar el botón [OK] para salvar los cambios realizados.
Procesar el movimiento de almacén, Una vez que se ha solicitado la entrega,
aparece la pantalla para el despacho de los items de almacén. Para este paso
existen dos opciones:
Cuando se procesan entregas para el almacén definido para el punto de venta,

el cual es procesado por el mismo personal de ventas.
Cuando se procesan entregas para el almacén principal, el cual es procesado

por el personal del almacén. Entregar los items, Cuando la entrega es
procesada por el mismo personal de Ventas, realice los siguientes pasos:
Verifique en pantalla los items de almacén a despachar. Presionar el botón

[Procesar]. De esta manera se procesará la entrega desde el módulo Ventas.
Cuando la entrega es realizada por el personal de Almacén, ejecute los
siguientes pasos: Presione el botón [Cancelar]. De esta manera se procesará la
45
entrega en el módulo Almacén. Continúe con los pasos del proceso Aprobar
Entrega de Factura.
3.2. BALANCE DE INFRAESTRUCTURA

3.2.1. Balance de Obras Físicas
Tabla 10: Balance de obras físicas
Costo Costo Vida Útil
Descripción Medida Material Tamaño
Unitario Total Años
Almacén, bodega repostera m2 Hormigón 49 38.00 1,862.00 5
Reestructuración ambiental m2 Tubos 32 42.00 1,344.00 10
Pintura para ambientes depósito m2 Látex 17 45.00 765.00 2
TOTAL 3,971.00
Fuente: Manual de Construcción de Ingeniería Civil
Costeo por promedio a precios de mercado.
3.2.2. Balance de Maquinarias y Equipos

Tabla 11: Balance de maquinaria y equipo – Área administrativa
Descripción Marca Cantidad
Lap top Asus 1 850.00 850.00 5
Impresora + escaner incorporado HP 1 125.00 125.00 5
Estabilizador de 200w TP Perú 1 85.00 85.00 5
TOTAL 1,060.00
Fuente: Precios promedio de mercado
Tabla 12: Balance de maquinaria y equipo – Área de producción

Mesas de trabajo Acero 24 35.00 840.00 5
Estantería Industrial 24 28.00 672.00 5
Armarios Sol Gas 12 45.00 540.00 5
TOTAL 2,052.00
Tabla 13: Balance de maquinaria y equipo – Área de ventas

Repisas de madera Sodimac 2 28.00 56.00 5
Mesas de madera Sodimac 4 43.00 172.00 5
Camionetas de transporte Sodimac 1 35,000.00 35,000.00 5
Camiones Sodimac 1 33.00 33.00 5
Sillas de madera Sodimac 12 32.00 384.00 5
Exhibidora de metal Raubet 1 354.00 354.00 5
Ventilador profesional Sodimac 1 125.00 125.00 5
TOTAL 36,124.00
46
3.2.3. Balance de Muebles y Enceres.

Tabla 14: Balance de muebles y enceres – Área administrativa
Escritorio 1:30 cm x 80 cm x 98cm Mueble 2 208.00 416.00 5
Mesa de trabajo de metal METEX 1 185.00 185.00 5
Silla de trabajo para preparaciones METEX 1 43.00 43.00 5
Estantes ranurados METEX 2 126.00 252.00 5
Anaqueles de metal METEX 2 116.00 232.00 5
TOTAL 1,128.00
Tabla 15: Balance de muebles y enceres – Área de producción

Estantes ranurados Sodimac 12 28.00 336.00 5
Anaqueles de metal Sodimac 12 35.00 420.00 5
TOTAL 756.00
Tabla 16: Balance de muebles y enceres – Área de ventas

Exhibidora de metal Sodimac 1 722.00 722.00 5
Equipo de musica de 750 w atts Sodimac 1 228.00 228.00 5
TOTAL 1,165.00
3.2.4. Balance de Personal.

Gerente General
Contador tesorero
Auxiliar de Logística
Comercialización y Marketing
Chofer distribuidor
3.2.5. Balance de materiales e insumos
Tabla 17: Materiales directos MD – Año 1

Precio Costo Costo
Materiales Directos Medida Marca Cantidad Unidad Mes Año
Harina Doña Vera KILOGRAMO BLANCA FLOR 15 51.00 756.81 36,327
Harina Victoria KILOGRAMO VICTORIA 16 54.60 869.80 41,751
Harina Mercedes KILOGRAMO MERCEDES 15 48.00 733.95 35,230
Harina Italiana KILOGRAMO LA CALERA 15 49.80 735.49 35,304
Manteca Famosa BOTELLA FAMOSA 16 23.40 375.46 18,022
Manteca Don Godo BOLSA Kg. DON GODO 16 19.20 310.28 14,893
47
Mejorador Red Star LATA RED STAR 10 15.00 156.27 7,501

Mejorador Fleischman KILOGRAMO FLESHMAN 15 12.00 182.31 8,751
Aceite Cocinero galón LATA COCINERO 16 69.00 1,124.11 53,957
Aceite Cil galón BOLSA Kg. CIL 16 67.20 1,055.20 50,650
Aceite Sur Sol galón KILOGRAMO GENERICO 13 65.40 877.90 42,139
TOTAL MD 344,524
ELABORACION DE CUADRO: Propia
3.2.6. Balance de Servicios

Tabla 18: Presupuesto de gastos indirectos por año GI
Precio Precio
DESCRIPCIÓN Referen. Medida Cantidad Unidad Total
Energía Eléctrica Producción Kw 12 0.90 129.60
Agua Producción M3 15 1.34 241.20
Internet Producción Paquete 0 0.00 -
TOTAL 370.80
3.3. OTROS REQUERIMIENTOS

El proyecto no requiere otros requerimientos, salvo el transporte que se ha
colocado en maquinarias y equipos.
3.4. TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO

3.4.1. Macro localización
Figura 16: Mapa geográfico, macro localización del proyecto
48
3.4.2. Micro localización
El proyecto por ser una microempresa industrial deberá tener las siguientes
características:
● No estar localizado en un centro urbano

● Debe estar a más de 200 metros de distancia de agentes contaminantes
Teniendo en cuenta estas características, nuestras instalaciones se

localizarán en el parque industrial de río seco, aprovechando también su
accesibilidad económicamente.
Nuestra Empresa PANCORP S.C.R.L. estará ubicado en el parque

Industrial 105, Cerro Colorado, específicamente en la Calle Los
Libertadores de la Zona de APIMA del cono Norte, en la Ciudad de
Arequipa, con proyecciones de alquilar locales para la venta de nuestros
productos.
Figura 17: Micro localización geográfica del proyecto - Mapa
La ubicación del proyecto se encuentra en calle Los Libertadores 105,

Parque Industrial, Cerro Colorado
49
Figura 18: Micro localización del proyecto – Vista satelital
3.5. LAY OUT – PLANO DE DISTRIBUCION
Figura 19: Lay Out – Plano de distribución de ambientes
El local tendrá un área de 80 m2, entre los que se distribuirán las áreas de
administración, almacén, comercialización y cochera correspondientemente.
La ventilación se proveerá mediante un sistema de aire acondicionado central,
que asegure la comodidad de ambientes de distribución, al tiempo que mantenga
frescas las áreas de bodega. Esto es importante para asegurar la calidad del
servicio, pues las materias primas para panaderías necesitan mantener sus
propiedades intrínsecas.
50
La iluminación se hará con luces LED, que tienen un bajo consumo de energía,
un mayor tiempo de vida, tamaño más reducido, resistencia a las vibraciones,
reducida emisión de calor y no contienen mercurio, el cual al exponerse en el
medio ambiente es altamente nocivo.
51
CAPITULO IV: Estudio de la organización

4.1. PUESTOS DE TRABAJO
El proyecto PANCORP Se concibe como una Micro Empresa SCRL, no sobrepasa los
cinco trabajadores
Personal que contara la empresa:
• Gerente General
• Contador tesorero
• Auxiliar de Logística
• Comercialización y Marketing
• Chofer distribuidor.
4.2. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Departamento: Administración
Descripción:
Dicho cargo tiene la responsabilidad de resolver problemas e innovar procedimientos
relacionados con el desarrollo de la empresa.
Funciones del cargo:
Funciones y Autoridad El Administrador actúa como representante legal de la empresa,
fija las políticas operativas, administrativas y de calidad.
Es responsable por los resultados de las operaciones y el desempeño; planea, dirige y
controla las actividades de la empresa. Ejerce autoridad funcional sobre el resto de
cargos ejecutivos, administrativos y operacionales de la organización. Actúa como
soporte de la organización a nivel general, es decir a nivel conceptual y de manejo de
cada área funcional, así como con conocimientos del área técnica y de aplicación de
nuestros productos y servicios.
Es la imagen de la empresa en el ámbito externo, provee de contactos y relaciones

empresariales a la organización con el objetivo de establecer negocios a largo plazo,
tanto de forma local como a nivel internacional.
Su objetivo principal es el de crear un valor agregado en base a los productos y
servicios que ofrecemos, maximizando el valor de la empresa para los accionistas.
52
● Liderar el proceso de planeación estratégica de la organización, determinando los

factores críticos de éxito, estableciendo los objetivos y metas específicas de la
empresa.
● Desarrollar estrategias generales para alcanzar los objetivos y metas propuestas.
● Crear un ambiente en el que las personas puedan lograr las metas de grupo con
la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales, es decir optimizando los recursos
disponibles.
● Implementar una estructura administrativa que contenga los elementos necesarios
para el desarrollo de los planes de acción.
● Preparar descripciones de tareas y objetivos individuales para cada área funcional
liderada por su gerente.
● Definir necesidades de personal consistentes con los objetivos y planes de la
empresa.
● Seleccionar personal competente y desarrollar programas de entrenamiento para
potenciar sus capacidades.
● Ejercer un liderazgo dinámico para volver operativos y ejecutar los planes y
estrategias determinados.
● Desarrollar un ambiente de trabajo que motive positivamente a los individuos y
grupos organizacionales.
● Medir continuamente la ejecución y comparar resultados reales con los planes y
estándares de ejecución (autocontrol y Control de Gestión).
Otras actividades:
● Supervisa constantemente los principales indicadores de la actividad de la
empresa con el fin de tomar decisiones adecuadas, encaminadas a lograr un mejor
desempeño de la empresa.
● Mantiene contacto continuo con proveedores, en busca de nuevas tecnologías o
materias primas, insumos y productos más adecuados.
● Decide cuando un nuevo producto ha de ingresar al mercado.
● Se encarga de la contratación y despido de personal.
● Está autorizado a firmar los cheques de la compañía, sin límite de monto.
● Cualquier transacción financiera mayor como obtención de préstamos, cartas de
crédito, asignación de créditos a clientes, etc. deben contar con su aprobación.
53
Análisis de cargos:
a) Requisitos intelectuales
Educación superior: Profesional o Técnico Profesional en administración.
Conocimientos: Se requiere tener conocimientos sobre manejo de personal,
producción, leyes, etc.
Experiencia: Se necesitas 3 años como mínimo en el área de la administración de
las Empresas.
Aptitudes: Alta capacidad de Análisis, capacidad para desarrollar y orientar equipos
de trabajo y motivación, responsable, Exigente.
b) Requisitos físicos
Esfuerzo físico: El cargo exige concentración, posturas de estar sentado y
caminando.
Capacidad Auditiva: Debe estar dentro de los límites Fisiológicos normales.
Capacidad Visual: Debe estar dentro de los límites fisiológicos normales.
Destreza o habilidad Psicomotora: Capaz de realizar sus funciones con vigor, sin
fatiga indebida y con suficiente energía.
Complexión Física necesaria: Debe estar dentro de los límites fisiológicos
normales.
Responsabilidades implícitas
Proceso Operativo: Su función es de suma importancia vigila y controla cada uno
de los procesos administrativos y de logística.
Responsabilidades: El crecimiento de la organización.
Responsabilidades por mercaderías y equipos: Los Asignados para la ejecución
de sus tareas.
Responsabilidad por Supervisión: Directa a 7 personas.
Patrimonio: tiene bajo su responsabilidad documentación, mercaderías
Contactos Internos Externos: entidades públicas y privadas, secretaria, jefe de
Control de calidad, responsable de producción, colaboradores del área de
producción, abogada, contador.
Información Confidencial: Manejo de documentos de alta confiabilidad.
c) Condiciones de trabajo:
Ambiente: Parte del trabajo se realiza en oficina y fuera de la organización
Riesgos Físicos: en la oficina por el mal manejo de equipos.
54
Autonomía del trabajo: El control se realiza a través de metas, las funciones

periódicas serán coordinadas junto con la directiva
Lugar de Trabajo: El 70% del trabajo se realizará en oficina y el 30% fuera de las
instalaciones donde realizará procedimientos necesarios.
Sistema de Trabajo: 6x1
Contador
Sección: Dirección
Reporta a: Administrador
Departamento: Administración
N° Personas: 1
División:
Descripción: Planifica, organiza y controla la documentación que entra y sale de la
empresa, es un puesto de alta confianza ya que sus funciones son básicamente de
apoyo a la dirección de la empresa, además es como un puesto de carácter
coordinador entre la gerencia y todo el personal que conforma la empresa.
● Atender y efectuar llamadas telefónicas y fax, con cordialidad ya que la empresa
se caracteriza por la calidad en sus servicios.
● Atender al público, Socios, Gerentes, Subgerentes, funcionarios, asesores
externos y clientes con cordialidad.
● Se responsabilizará de la agenda de trabajo de la Gerencia General, estando antes
pendiente de las actividades y/o funciones a realizar la Gerencia General
organizando a su vez su correspondiente fecha y hora para su realización
juntamente con su superior.
● Redacta informes y actas sobre lo tratado en reuniones con la Dirección,
manteniendo a su vez su respectivo control de archivos.
● Calcula Horas de trabajo del personal para su respectiva cancelación
decepcionando documentos como son el control de ingreso de personal, dando
cuenta a su vez cuenta a su superior.
● Recibir, registrar, y sistematizar la documentación que ingresa y egresa de la
empresa, así como organizar y actualizar el archivo de la misma, controlando que
dichos documentos sean correctos y tengan sustento oportuno (respuesta o
cargo).
55
● Redactar documentos computarizados de la institución dispuestos por la Gerencia

General siendo estas concluidas en la fecha y hora establecida.
● Preparar documentación establecida por la Gerencia General y/o Gerencia
administrativa dicha función será realizada con eficiencia evitando errores en su
proceso siendo de vital importancia
● para la empresa estas concluirán en la fecha y hora establecida para la revisión
por parte de la Gerencia General.
● Se encarga del llenado de facturas, guías de remisión y ordenes de salida
controlando los respectivos datos.
● responsable del control sobre el movimiento de las ventas y sus respectivas
cobranzas, coordinando con el cliente fechas y lugares de pago.
● responsable del control y custodia de cheques por cobrar, después de cobrar los
cheques correspondientes estos estarán ingresados en una base de datos para un
mejor control.
● Responsable de la distribución de información importante para cada área de la
empresa efectuándose en forma escrita y/o en forma oral en la fecha y hora
establecida por su superior.
● Vigilar el adecuado cumplimiento de los criterios emitidos por el Gerente que
permitan la coordinación con el resto de la organización, informando a su vez (al
gerente) del cumplimiento de dichos criterios.
● Participa en el estudio y análisis de nuevos procedimientos y métodos de trabajo
ya que la empresa acoge y/o evalúa las sugerencias de sus colaboradores para un
crecimiento mutuo.
● soluciona problemas generados en su cargo dependiendo de la relevancia o el
grado de dificultad se informará a su inmediato superior sea el caso.
● Colaborar en la organización de presupuestos, reduciendo gastos para la empresa.
● Control y Administración de los materiales de la empresa, llevando una base de
datos de dichos materiales, así como un control periódico (a criterio) de distribución
por áreas.
Funciones segundarias:
● Realiza compras de productos destinados al área administrativa según sea el caso.
● controla la salida y el ingreso del personal, así como también el ingreso de terceros
a la empresa.
56
● Fomenta la cooperación y la calidad de las relaciones interpersonales en su

entorno de actuación profesional.
● Colaborar en la organización de cumpleaños, aniversarios y otras actividades de
la Empresa y otras funciones que le asigne su jefe inmediato.
Análisis de cargos
Educación: Profesional asistente administrativa, secretaría administrativa o carreras
afines.
Conocimientos: Requiere tener conocimientos de administración liderazgo, control de
costos, computación (Word, Excel, acceso, Corel, etc.) ingles básico y/o intermedio
Experiencia: Experiencia mínima de 6 meses en el desempeño de trabajos iguales.
Aptitudes: Excelente comunicación oral y escrita, buenas relaciones interpersonales
poseer cualidades de liderazgo y de motivación, eficiente en la administración de
tiempo poseer Iniciativa, coordinación, Honradez y Disciplina, capacidad para trabajar
bajo presión, trato amable.
Otros:
b) Requisitos físicos:
Esfuerzo físico: El cargo exige concentración, posturas de estar sentado, parado y
caminando periódicamente.
Capacidad visual: Dentro de los límites fisiológicos normales.
Capacidad auditiva: Dentro de los límites fisiológicos normales.
Destreza o habilidad Psicomotora: Ser en grado de realizar todas sus funciones con
vigor
Responsabilidades implícitas
Responsabilidad por materiales, maquinaria y equipos: Los asignados para la
ejecución de sus funciones.
Responsabilidades por Supervisión: Directa: 4 personas; Indirecta: 6 personas.
Contactos Internos Externos: jefe de producción, jefe de compras, contador, jefe de
ventas, Gerente General.
c) Condiciones de trabajo:
Ambiente: El trabajo se realiza en oficina, con una temperatura adecuada al ambiente,
humedad natural, características de higiene normales, iluminación apta y buena
estructura, fuera de las organizaciones expuestas a condiciones climáticas normales.
57
Riesgos Físicos: Existe reducida posibilidad de que ocurran accidentes. En oficina:

caídas de muebles que pueden causar contusiones leves, los factores de mayor grado
podrían estar vinculados con el cansancio, estrés muscular, etc.
Autonomía del trabajo: El trabajo se realiza en su mayor parte bajo pautas dirigidas por
su superior, así como también su respectiva coordinación, ejerciéndose la supervisión
y control en forma periódica o a través de metas o funciones específicas.
Lugar de trabajo: Labora el 90% en oficina y el 20% fuera de la organización.
Sistema de trabajo: 6X1
Logística – Almacén
Ubicación:
División: Administración
Departamento: Contabilidad
N° Personas: 1
Descripción: Controlar movimientos contables, así como establecer tributos a pagar.
Es un puesto principalmente práctico, de carácter supervisor y operativo dentro del
área contable, tiene como responsabilidad el mejoramiento de técnicas contables
dentro de dicha área.
● Revisión de los movimientos y documentos contables de la empresa, por medio de
una base de datos antes elaborada. Supervisar y controlar todas las operaciones
contables diarias y/o periódicas establecidas en una base de datos diaria y así
poder realizar el cierre de caja al final de la jornada laboral.
● Contabilizar gastos mensuales obteniendo referencias, poder realizar estadísticas,
comparaciones con otros periodos y así verificar y modificar situaciones
imprevistas
● Elaboración de Estados financieros mensuales con sus respectivos anexos, estos
se entregarán dentro de los 4 primeros días del mes para su respectivo análisis y
toma de decisiones.
Brinda asesoría en aspectos contables y tributarios como algunos aspectos que
puedan dar beneficios a la empresa.
● Elaboración y supervisión del Registro de compras y ventas mediante un sistema
contable (base de datos) computarizado, actualizado diariamente según sea el
58
caso para poder tener un control privo de errores a la fecha establecida de

declaración a la SUNAT.
● Elaboración y/o revisión de flujos de caja.
● Elaboración de planillas de remuneraciones y Planilla Electrónica, así como
también la provisión de beneficios Sociales
Verificación, determinación y declaración de Tributos mensuales y anuales, y manejo
de PDT-SUNAT.
● Elaboración de informes administrativos, contables, tributarios y laborales
periódicos y/o cada vez que el Gerente lo requiera, este requerimiento se realizara
con anticipación y otras funciones que le asigne su jefe inmediato.
Educación: contador(a) publico colegiado
Conocimientos: Se requiere tener conocimientos avanzados en contabilidad,
contabilidad de costos, conocimientos en computación (Excel, hojas de cálculo,
Access, Word, etc.)
Experiencia: Como mínimo 3 años como contador, periodo que juzga necesario para
adquirir habilidades y la familiarización total con su campo de actividad.
Aptitudes: Alta capacidad de coordinación, juicio, poseer una buena memoria y valores
bien marcados, honradez. Inteligencia media-superior
Esfuerzo físico: El cargo exige concentración, posturas de estar sentado, parado y
caminando periódicamente.
Capacidad visual: Debe estar dentro de los límites fisiológicos normales
Capacidad auditiva: Debe estar dentro los límites fisiológicos normales.
Destreza y habilidad psicomotora: Capaz de llevar a cabo sus funciones con alta
concentración, sin fatiga indebida.
Complexión Física necesaria: Debe encontrarse dentro los limites fisiológicos
normales.
c) Responsabilidades implícitas:
Proceso Operativo: Función importante necesaria para poder mantener continuidad en
las distintas operaciones, evitando alteraciones.
59
Responsabilidad principal: Tiene a su cargo el patrimonio de la empresa, así como el

dinero destinado a diferentes áreas y compromisos.
Responsabilidades por materiales, maquinaria y equipos: Todos los asignados para la
ejecución de sus funciones.
Contactos internos, externos: Gerente General, secretaria administrativa
Información confidencial: Manejo de documentos de alta confiabilidad.
d) Condiciones de trabajo:
Ambiente: El trabajo se realiza en oficina, con temperatura adecuada al ambiente,
humedad natural, características de higiene normales, iluminación adapta, así como
una buena estructura. Cuando el trabajo se realice fuera de la organización se estará
a condiciones climáticas normales.
Riesgos Físicos: Existe una minoría de posibilidades que ocurran accidentes, caídas
de muebles, sillas, muebles, etc., los factores de mayores riesgos serían las posturas
del cuerpo, estrés visual producido por la exposición a la pantalla del computador.
Autonomía del trabajo: El trabajo se realiza en su mayor parte bajo pautas establecidas
por objetivos a corto, mediano y largo plazo, así como también por las obligaciones
obligatorias.
Lugar de Trabajo: el 20% en oficina
Sistema de trabajo: 1x7
Comercialización y Marketing
UBICACIÓN
Sección: Almacén
Jefe administrativo
Departamento: CONTROL DE CALIDAD
N° Personas: 2
DESCRIPCION: Su responsabilidad radica en la aplicación del control de las
existencias, Norma Internacional de Contabilidad 2, el control de las mercaderías y la
utilización de una fórmula de costeo, que permita el mejor control de las existencias.
Tener cuidado con las mermas, perdidas entre otras circunstancias que se pudieran
producir en el Almacén.
60
● Proyectar y planificar las instalaciones del Almacén de acuerdo a la distribución del

área del Almacén, teniendo en cuenta la distribución para los productos y
mercaderías de la Empresa.
● responsable del Control de las instalaciones del Almacén de las diferentes áreas
del Almacén y el control de las mercaderías, deberá tomar en consideraciones la
seguridad y, sobre todo, el control a los dos almaceneros indicándoles sus
funciones dentro del almacén, lo que se considera permitido y lo que no se
considera permitido.
● Mejoramiento del control del almacén por personal del almacén y por personal que
no pertenece al almacén, el cual se encuentra prohibido de ingresar sin el permiso
del Jefe de Almacén.
● Vigilancia y/o control de las mercaderías, se tomará las medidas necesarias en
cuanto al control del ingreso y salida de las mercaderías.
● Realizar controles de calidad de las mercaderías, los controles de la mercadería
se realizarán al ingreso a almacén, aspecto, dando cuenta de la conformidad al
departamento de Logística
● Responsable de difundir y enseñar al personal a su cargo los métodos y sistemas
de trabajo establecidos de acuerdo a las normas vigentes por medio de
capacitaciones, periódicas establecidas (como mínimo dos capacitaciones por
mes) y/o necesarias (más de dos) a criterio.
Educación superior: Profesional en la especialidad de Ingeniería Industrial
Administración de Empresas, Gestión y logística, y afines.
Conocimientos: Se requiere tener conocimientos sobre el manejo de almacenes, la
gestión logística.
Experiencia: Se necesitas 2 años como mínimo en el área de almacenes de calidad
otras afines
Aptitudes: Alta capacidad de Análisis, capacidad para desarrollar y orientar equipos de
trabajo y motivación, responsable, Exigente.
Esfuerzo físico: El cargo exige concentración, posturas de estar sentado,
(periódicamente) y caminando (constantemente)
Capacidad Auditiva: Debe estar dentro de los limites Fisiológicos normales.
61
Capacidad Visual: Debe estar dentro de los limites fisiológicos normales.

Destreza o habilidad Psicomotora: Capaz de realizar sus funciones con vigor, sin fatiga
indebida y con suficiente energía.
Complexión Física necesaria: Debe estar dentro de los limites fisiológicos normales.
c) Responsabilidades implícitas
Control de Almacenes: Su función es de suma importancia vigila y controla el
departamento de almacén.
Responsabilidades: el control de las mercaderías.
Responsabilidad por Supervisión: Directa a 2 personas.
Patrimonio: tiene bajo su responsabilidad el control de las mercaderías. Contactos
Internos Externos: Gerente General, secretaria, responsable del almacén,
colaboradores del área de producción
d) Condiciones de trabajo
Ambiente: Parte del trabajo se realizan oficina con temperatura adecuada al ambiente
de trabajo, humedad natural, características de higiene normales, iluminación apta y
buena estructura, cuando se realiza en planta se está expuesto a condiciones menos
agradables ya sea por el ruido, temperaturas altas, presencia de polvillo.
Riesgos Físicos: En oficina existe poca posibilidad de accidentes pudiendo ser estas
caídas de muebles, mesas, sillas, etc. las que pueden conllevar a contusiones en
cualquier parte del cuerpo, en planta se puede estar expuesto a alguna contusión por
el mal manejo de una maquinaria o equipo.
Autonomía del trabajo: El control se realiza a través de metas, las funciones diarias
serán coordinadas antes de iniciar el trabajo y su supervisión será periódica.
Lugar de Trabajo: El 70% del trabajo se realizará en el almacén y el 30% en oficina
donde realizará cálculos y operaciones necesarias.
Vendedor Chofer:
Ubicación:
Departamento: Ventas
Descripción: Dicho cargo tiene la responsabilidad de efectuar las ventas, a través de
un Plan de Ventas y marketing empresarial, describiendo y conociendo el mercado,
para la realización de las ventas de las mercaderías.
62

● Respónsale de la Planificación de las Ventas de la empresa uno de los
identificando posibles estrategias empresariales en al área de las ventas.
● *Proyectar y/o planificar las ventas en el corto, mediano y largo plazo producción
determinando y optimizando los tiempos de las ventas.
● *Supervisión de permanente de las ventas, por semanas, y cumplimiento de los
objetivos trazados.
● *Responsable del buen funcionamiento y correcto manejo de cada una de las
estrategias de marketing empresarial.
● *Informar inmediatamente sobre algún inconveniente sobre la aceptación de
nuestros clientes o su inconformidad de los mismos.
Educación superior: Profesional en la especialidad de marketing, técnico en
administración.
Conocimientos: Se requiere tener conocimientos sobre planes de ventas, elaboración
de estrategias de ventas, etc.
Experiencia: Se necesitas 1 años como mínimo en el área de ventas, y/o otras afines.
Aptitudes: Alta capacidad de Análisis, capacidad para desarrollar y orientar equipos
de trabajo y motivación, responsable, Exigente.
Esfuerzo físico: El cargo exige concentración, posturas de estar sentado,
(periódicamente) y caminando (constantemente)
Capacidad Auditiva: Debe estar dentro de los límites Fisiológicos normales.
Capacidad Visual: Debe estar dentro de los límites fisiológicos normales.
Destreza o habilidad Psicomotora: Capaz de realizar sus funciones con vigor, sin
fatiga indebida y con suficiente energía.
Complexión Física necesaria: Debe estar dentro de los límites fisiológicos normales.
c) Responsabilidades implícitas:
Proceso de Ventas: Su función es de suma importancia porque son las ventas las que
se consideran como los ingresos de nuestra empresa. Responsabilidades: la
realización del cumplimiento de los objetivos Responsabilidad por Supervisión:
Directa a 2 vendedores por parte de la Administración.
Contactos Internos Externos: Administrador, secretaria.
63

d) Condiciones de trabajo:
Ambiente: Parte del trabajo se realiza en planta se está expuesto a condiciones
menos agradables ya sea por el ruido, temperaturas altas, presencia de polvillo.
Riesgos Físicos: en planta se puede estar expuesto a alguna contusión por el mal
manejo de una maquinaria o equipo.
Autonomía del trabajo: El control se realiza a través de metas, las funciones diarias
serán coordinadas antes de iniciar el trabajo y su supervisión será periódica.
Lugar de Trabajo: El 90% del trabajo se realizará en planta y el 10% en oficina donde
realizará cálculos y operaciones necesarias.
4.2. ORGANIGRAMA FUNCIONAL
ADMINISTRACIÓN
GENERAL
CONTABILIDAD
MERCADOTECNIA
LOGISTICA COMERCIALIZACIÓN
CHOFER VENDEDOR
Figura 20: Organigrama funcional del proyecto

ELABORACION DE ORGANIGRAMA: Propia
1. VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA
1.1. MISION
Ofrecer insumos para la elaboración de productos de panadería en la ciudad de
Arequipa con una atención especial a nuestros clientes
1.2. VISIÓN
Ser una de las Empresas más reconocidas a nivel local, regional y nacional
caracterizadas por la distribución de insumos para la elaboración de productos
de panadería de calidad.
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1.3. VALORES
- Ética: honestidad, credibilidad, verdad y lealtad.
- Excelencia: calidad, eficiencia y productividad.
- Servicio al cliente: atención, amabilidad y agilidad.
- Responsabilidad: puntualidad, disciplina, trabajo tenaz y equidad
- Compromiso: elemento clave para la empresa.
- Calidad humana: respeto dentro y fuera de la organización.
2. DIAGRAMA DE GANTT – FASE DE IMPLEMENTACION

Tabla 19: Descripción de las tareas del proceso – Fase de implementación
Nombre de tarea Duración Comienzo Fin
ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD 54 días mar 12/03/19 vie 24/05/19
VIABILIDAD DEL PROYECTO 8 días mar 12/03/19 jue 21/03/19
Propuesta a nivel de perfil 8 días mar 12/03/19 jue 21/03/19
CONSTITUCION DE LA EMPRESA 35 días vie 29/03/19 jue 16/05/19
Registro y reserva de nombre "PANCORP" 6 días vie 29/03/19 vie 5/04/19
Inscripción en Personas Jurídicas de SUNAT 10 días vie 29/03/19 jue 11/04/19
Emisión de comprobantes Electrónicos 15 días vie 12/04/19 jue 2/05/19
ALQUILER DE INMUEBLE 17 días vie 12/04/19 lun 6/05/19
Contrato de alquiler por Escritura Pública 10 días vie 12/04/19 jue 25/04/19
IMPLEMENTACION INSTALACIONES REPOSTERA 22 días vie 12/04/19 lun 13/05/19
Contrato de edificación y construcción 5 días vie 12/04/19 jue 18/04/19
TRAMITES DE LICENCIAS VARIAS 25 días mié 3/04/19 mar 7/05/19
Certificado Registro Sanitario 14 días mié 3/04/19 lun 22/04/19
Certificado Defensa Civil 7 días mié 3/04/19 jue 11/04/19
Fin 13 días mié 13/02/19 vie 1/03/19
Tabla 20: Diagrama Gantt – Fase de implementación
Diseño: Microsoft Project 2019

65
CAPITULO V: Estudio ambiental

5.1. LA CONTAMINACIÓN ACÚSTICA Y LA POLUCIÓN DEL AIRE
La contaminación acústica se da en un nivel leve, puesto que nuestra empresa
Distribuidora de Insumos para la fabricación de productos de panadería, no causan
ruidos que perjudiquen a nuestros trabajadores y por consiguiente a nuestros vecinos.
En el almacén la polución del aire puede ser causada por el polvo del manejo de los
sacos de harina entre otros productos, que nuestros trabajadores tendrán los
instrumentos que les permitan tener la seguridad de no respirar dicho polvo de los
sacos de harina. El operario debe utilizar barbijo y lentes.
Figura 21: Las Tres R de tratamiento de residuos sólidos
Nuestra Empresa PANCORP S.C.R.L. no genera ninguna modificación en cuanto al

impacto estético y paisajístico.
TRATAMIENTO DE DESECHOS Y RESIDUOS

Todos los desechos que se puedan generar las mercaderías de nuestra distribuidora
se podrán manejar de la siguiente manera.
● Desechos Orgánicos: En este grupo se encontrará el polvillo de la harina generado
en el área de Laminado, posibles productos que caen al piso, se limpiara y se
desechara. Se venderá por sacos de 50 kilos a las personas que lo solicitan.
66
● Desechos de Plástico: En este grupo de encontraran los empaques en mal estado,

envases primarios y/o segundarios. Será almacenado en el recipiente ubicado a la
salida del área de almacén.
● Desechos de Papel u otros: Los residuos provenientes de la oficina administrativa
y servicios higiénicos, se recogen diariamente y se depositan en la zona de acopio
de desperdicios, fuera de la organización.
OBJETIVO: Eliminación adecuada de los residuos sólidos para reducir la atracción de
plagas y otras fuentes de contaminación a los ambientes de la Empresa distribuidora.
RESPONSABLE:
Jefe de Almacén
Secretaria (oficina)
EJECUCIÓN:
Personal de almacén.
Personal de limpieza (oficina)
FRECUENCIA DE ELIMINACION: Cada vez que el tacho llegue a ¾ de llenado.
Terminada la limpieza superficial y/o limpieza integral de las áreas de almacén.
Diario: Servicios higiénicos, almacenes y áreas administrativas.
Figura 22: Segregación en la fuente
67
CAPITULOS VI: Estudio de la inversión

6.1. INVERSIÓN TOTAL
6.1.1. ACTIVOS INTANGIBLES
6.1.1.1. Inversión en terrenos y construcciones
Tabla 21: Balance de obras físicas
Descripción Medida Material Tamaño
Almacén, bodega repostera m2 Hormigón 49 38.00 1,862.00 5
Reestructuración ambiental m2 Tubos 32 42.00 1,344.00 10
Pintura para ambientes depósito m2 Látex 17 45.00 765.00 2
TOTAL 3,971.00
Fuente: Manual de Construcción de Ingeniería Civil
Costeo por promedio a precios de mercado.
Tabla 22: Inversión en obras físicas

Obras Físicas Ref. Costo
Area administrativa 1,862.00
Area Distribución 1,344.00
Area ventas 765.00
TOTAL INVERSIÓN MÁQUINA Y EQUIPO 3,971.00
6.1.1.2. Inversión en Maquinarias y Equipos
Tabla 23: Balance de maquinaria y equipo – Área administrativa

Lap top Asus 1 850.00 850.00 5
Impresora + escaner incorporado HP 1 125.00 125.00 5
Estabilizador de 200w TP Perú 1 85.00 85.00 5
TOTAL 1,060.00
Tabla 24: Balance de maquinaria y equipo – Área de producción

Mesas de trabajo Acero 24 35.00 840.00 5
Estantería Industrial 24 28.00 672.00 5
Armarios Sol Gas 12 45.00 540.00 5
TOTAL 2,052.00
68
Tabla 25: Balance de maquinarias y equipo – Área de ventas

Repisas de madera Sodimac 2 28.00 56.00 5
Mesas de madera Sodimac 4 43.00 172.00 5
Camionetas de transporte Sodimac 1 35,000.00 35,000.00 5
Camiones Sodimac 1 33.00 33.00 5
Sillas de madera Sodimac 12 32.00 384.00 5
Exhibidora de metal Raubet 1 354.00 354.00 5
TOTAL 36,124.00
Tabla 26: Inversión en maquinaria y equipo - total

Maquinaria y Equipo Ref. Costo
Area administrativa
Equipos administrativos 1,060.00
Area produccion
Distribución 2,052.00
Area ventas
Equipo de Procesamiento de Datos 36,124.00
TOTAL INVERSIÓN MÁQUINA Y EQUIPO 39,236.00
6.1.1.3. Inversión en Muebles y Enceres
Tabla 27: Balance de muebles y enceres – Área administrativa
Escritorio 1:30 cm x 80 cm x 98cm Mueble 2 208.00 416.00 5
Mesa de trabajo de metal METEX 1 185.00 185.00 5
Silla de trabajo para preparaciones METEX 1 43.00 43.00 5
Estantes ranurados METEX 2 126.00 252.00 5
Anaqueles de metal METEX 2 116.00 232.00 5
TOTAL 1,128.00
Tabla 28: Balance de muebles y enceres – Área de producción

Estantes ranurados Sodimac 12 28.00 336.00 5
Anaqueles de metal Sodimac 12 35.00 420.00 5
TOTAL 756.00
Tabla 29: Balance de muebles y enceres – Área de ventas

Exhibidora de metal Sodimac 1 722.00 722.00 5
Equipo de musica de 750 w atts Sodimac 1 228.00 228.00 5
TOTAL 1,165.00
69
Tabla 30: Inversión en muebles y enceres - Total

Muebles y Enceres Ref. Costo
Administración
Muebles y Enseres de oficina 1,128.00
Otros requerimientos 0.00
Area produccion
Muebles y Enseres - producción 756.00
Area ventas
Muebles y Enseres para ventas 1,165.00
TOTAL INVERSIÓN MUEBLES Y ENCERES 3,049.00
6.2.1. ACTIVOS INTANGIBLES

6.2.1.1. Gastos de Organización
Tabla 31: inversión en organización de la empresa
Organización Ref. Costo
Gastos de Estudios
Estudio del Proyecto 400.00
Gastos de Constitución
Gastos Notariales 300.00
Busqueda Nombre Razón Social en RRPP 15.00
Gastos Registrales - RRPP 160.00
Fotocopias 10.00
Legalizaciones 25.00
TOTAL INVERSIÓN EN ORGANIZACIÓN 910.00
6.2.1.2. Gastos en Licencias y Patentes Especiales.
Tabla 32: Inversión en patentes y licencias
Patentes y Licencias Ref. Costo
Registro sanitario 60.00
Licencia de Funcionamiento 180.00
Defensa Civil 70.00
TOTAL INVERSIÓN PATENTES Y LICENCIAS 310.00
6.2.1.3. Gastos de Puesta en Marcha.
Tabla 33: Inversión en gastos de puesta en marcha
Puesta en marcha Ref. Costo
Pruebas preliminares y puesta en marcha 693.84
1.5% de las inversiones fijas
TOTAL INVERSIÓN PUESTA EN MARCHA 693.84
70
6.2.1.4. Gastos de Capacitación.

Tabla 34: Inversión en capacitación en personal
Capacitación del Personal Ref. Costo
Hojas 10.00
Boligrafos 12.00
Refrigerios 12.00
TOTAL INVERSIÓN EN CAPACITACIÓN 34.00
6.2.1.5. Gastos de Lanzamiento

Tabla 35: Inversión en promoción y lanzamiento
Promoción y lanzamiento Ref. Costo
Tarjetas de presentación - ventas 100.00
Letrero 60.00
Internet redes 5.00
Presentaciòn 30.00
TOTAL INVERSIÓN PROMOCIÓN 195.00
6.2. CAPITAL DE TRABAJO

Tabla 36: Inversiones en capital de trabajo
CONCEPTOS Ref. Importe Mes
Caja 800.00
Bancos 1,000.00
Sueldos 10,140.00
Cargas Sociales 1,911.14
Luz 99.90
Agua 67.00
Teléfono/ Internet/ Cable 35.00
Materiales - Herramientas 28,710.32
Útiles de Escritorio 1,210.00
Útiles de Limpieza 370.50
Alquiler - local 850.00
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 45,193.86
6.3. CRONOGRAMA DE INVERSIÓNES

Tabla 37: Cronograma de inversiones
71
CAPITULO VII: Presupuesto del Proyecto

7.1. VENTA DEL BIEN O SERVICIO PRINCIPAL
Tabla 38: Estimación de la comercialización
Proyecto "PANCORP Producción Volum en de Producción
SCRL" Estim ada 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Harina Doña Vera 9.045% 712 720 728 736 744 752 761 769 777 786
Harina Victoria 9.710% 765 773 782 790 799 808 817 826 835 844
Harina Mercedes 9.320% 734 742 750 758 767 775 784 792 801 810
Harina Italiana 9.002% 709 717 725 733 741 749 757 765 774 782
Manteca Famosa 9.780% 770 779 787 796 805 813 822 831 841 850
Manteca Don Godo 9.850% 776 784 793 802 810 819 828 837 847 856
Mejorador Red Star 6.350% 500 506 511 517 522 528 534 540 546 552
Mejorador Fleischman 9.260% 729 737 745 754 762 770 779 787 796 805
Aceite Cocinero galón 9.930% 782 791 799 808 817 826 835 844 854 863
Aceite Cil galón 9.571% 754 762 770 779 787 796 805 814 823 832
Aceite Sur Sol galón 8.182% 644 651 659 666 673 681 688 696 703 711
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN 100.00% 7,875 7,962 8,049 8,138 8,227 8,318 8,409 8,502 8,595 8,690
Tabla 39:Estimación de las ventas del proyecto

Proyecto "PANCORP Precio Ingresos por venta
SCRL" Estim ado 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Harina Doña Vera S/. 85.00 60,545 61,211 61,884 62,565 63,253 63,949 64,652 65,364 66,083 66,810
Harina Victoria S/. 91.00 69,584 70,350 71,124 71,906 72,697 73,497 74,305 75,122 75,949 76,784
Harina Mercedes S/. 80.00 58,716 59,362 60,015 60,675 61,342 62,017 62,699 63,389 64,086 64,791
Harina Italiana S/. 83.00 58,839 59,487 60,141 60,802 61,471 62,147 62,831 63,522 64,221 64,927
Manteca Famosa S/. 39.00 30,037 30,367 30,701 31,039 31,380 31,726 32,075 32,427 32,784 33,145
Manteca Don Godo S/. 32.00 24,822 25,095 25,371 25,650 25,932 26,218 26,506 26,798 27,092 27,390
Mejorador Red Star S/. 25.00 12,502 12,639 12,778 12,919 13,061 13,204 13,350 13,497 13,645 13,795
Mejorador Fleischman S/. 20.00 14,585 14,745 14,907 15,071 15,237 15,404 15,574 15,745 15,918 16,094
Aceite Cocinero galón S/. 115.00 89,929 90,918 91,918 92,929 93,951 94,985 96,029 97,086 98,154 99,233
Aceite Cil galón S/. 112.00 84,416 85,345 86,284 87,233 88,192 89,162 90,143 91,135 92,137 93,151
Aceite Sur Sol galón S/. 109.00 70,232 71,005 71,786 72,575 73,374 74,181 74,997 75,822 76,656 77,499
TOTAL INGRESOS POR VENTAS 574,206 580,523 586,909 593,365 599,892 606,490 613,162 619,906 626,725 633,619
7.2. VENTA DE SUBPRODUCTOS

El proyecto no concibe la venta de sub productos o desechos
7.3. PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN

7.3.1. Presupuesto de costos directos
Tabla 40: Materiales directos MD – Año 1
Precio Costo Costo
Materiales Directos Medida Marca Cantidad Unidad Mes Año
Harina Doña Vera KILOGRAMO BLANCA FLOR 15 51.00 756.81 36,327
Harina Victoria KILOGRAMO VICTORIA 16 54.60 869.80 41,751
Harina Mercedes KILOGRAMO MERCEDES 15 48.00 733.95 35,230
Harina Italiana KILOGRAMO LA CALERA 15 49.80 735.49 35,304
Manteca Famosa BOTELLA FAMOSA 16 23.40 375.46 18,022
Manteca Don Godo BOLSA Kg. DON GODO 16 19.20 310.28 14,893
72
Mejorador Red Star LATA RED STAR 10 15.00 156.27 7,501

Mejorador Fleischman KILOGRAMO FLESHMAN 15 12.00 182.31 8,751
Aceite Cocinero galón LATA COCINERO 16 69.00 1,124.11 53,957
Aceite Cil galón BOLSA Kg. CIL 16 67.20 1,055.20 50,650
Aceite Sur Sol galón KILOGRAMO GENERICO 13 65.40 877.90 42,139
TOTAL MD 344,524
Tabla 41: Proyección de materiales directos

Crecimiento del IPC Anual 1% 101% Por gastos de Materiales
Distribuidora PANCORP 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Harina Doña Vera 31,162 31,474 31,789 32,106 32,427 32,752 33,079 33,410 33,744 34,082
Harina Victoria 33,453 33,788 34,126 35,149 36,204 37,290 38,409 39,561 40,748 41,970
Harina Mercedes 32,110 32,431 32,755 33,738 34,750 35,792 36,866 37,972 39,111 40,285
Harina Italiana 31,014 31,324 31,637 32,587 33,564 34,571 35,608 36,676 37,777 38,910
Manteca Famosa 33,694 34,031 34,372 35,403 36,465 37,559 38,686 39,846 41,042 42,273
Manteca Don Godo 33,936 34,275 34,618 35,656 36,726 37,828 38,963 40,131 41,335 42,575
Mejorador Red Star 21,877 22,096 22,317 22,987 23,676 24,386 25,118 25,872 26,648 27,447
Mejorador Fleischman 31,903 32,222 32,544 33,520 34,526 35,562 36,629 37,728 38,859 40,025
Aceite Cocinero galón 34,211 34,553 34,899 35,946 37,024 38,135 39,279 40,457 41,671 42,921
Aceite Cil galón 32,974 33,304 33,637 34,646 35,686 36,756 37,859 38,995 40,165 41,369
Aceite Sur Sol galón 28,189 28,471 28,756 29,618 30,507 31,422 32,365 33,336 34,336 35,366
TOTAL 344,524 347,969 351,449 361,357 371,555 382,053 392,860 403,984 415,435 427,223
Tabla 42: Presupuesto de materiales indirectos por año
Precio Precio
Guantes Producción Par 1 2.00 24.00
Lejia Producción Galon 1 3.50 42.00
Esponjas Producción Unidad 2 1.50 36.00
Trapo para piso Producción Unidad 1 2.50 30.00
Lava vajilla Producción Unidad 1 3.50 42.00
Balde Producción Unidad 1 2.00 24.00
TOTAL 198.00
Tabla 43: Proyección estimada MPI

AÑOS MPI
100%
2019 198.00
2020 198.04
2021 198.08
2022 198.12
2023 198.16
2024 198.20
2025 198.24
2026 198.28
2027 198.32
2028 198.36
Elaboración propia
73
Tabla 44: Presupuesto de gastos indirectos por año

Precio Precio
Energía Eléctrica Producción Kw 12 0.90 129.60
Agua Producción M3 15 1.34 241.20
Internet Producción Paquete 0 0.00 -
TOTAL 370.80
Tabla 45: Proyección estimada en GI

AÑOS GI
100%
2019 370.80
2020 370.87
2021 370.95
2022 371.02
2023 371.10
2024 371.17
2025 371.25
2026 371.32
2027 371.39
2028 371.47
7.3.2. Presupuesto de mano de obra directa

Tabla 46: Presupuesto planilla de sueldos MOD
PLANILLA SUELDOS DE UN MES - AÑO 2019 PROVISIONES
Sueldo ONP Sueldo EsSalud Vacaci CTS Gratif
Nombre Cargo Mes 13% Neto 9% 1/24 0 0
AA Almacenero 1,100 143 957 86 46 0 0
Contador 1,200 156 1,044 94 50 0 0
2,300 299 2,001 180 96 0 0
PLANILLA SUELDOS DE UN AÑO 2018 -2019 PROVISIONES
12 Sueldo ONP Sueldo EsSalud Vacaci CTS Gratif
Nombre Cargo Mes 0 Neto 0 0 0 0
AA Almacenero 13,200 1,716 11,484 1,034 550 0 0
Contador 14,400 1,872 12,528 1,128 600 0 0
27,600 3,588 24,012 2,161 1,150 0 0
PLANILLA SUELDOS DE UN AÑO 2020 - 2021 PROVISIONES
1 Nombre Cargo Mes 0 Neto 0 0 0 0
AA Almacenero 13,332 1,733 11,599 1,044 556 0 0
BB Contador 14,544 1,891 12,653 1,139 606 0 0
27,876 3,624 24,252 2,183 1,162 0 0
AA Almacenero 13,465 1,750 11,715 1,054 561 0 0
BB Contador 14,689 1,910 12,780 1,150 612 0 0
28,155 3,660 24,495 2,205 1,173 0 0
74

AA Almacenero 13,600 1,768 11,832 1,065 567 0 0
BB Contador 14,836 1,929 12,908 1,162 618 0 0
28,436 3,697 24,740 2,227 1,185 0 0
AA Almacenero 13,736 1,786 11,950 1,076 572 0 0
BB Contador 14,985 1,948 13,037 1,173 624 0 0
28,721 3,734 24,987 2,249 1,197 0 0
7.3.3. Presupuesto de gastos generales de fabricación

Tabla 47: presupuesto MOI
AÑOS EsSalud Vacaciones TOTAL MOI

2019 900.45 479.17 1,379.62
2020 2,161.08 1,150.00 3,311.08
2021 2,182.69 1,161.50 3,344.19
2022 2,182.69 1,161.50 3,344.19
2023 2,204.52 1,173.12 3,377.63
2024 2,204.52 1,173.12 3,377.63
2025 2,226.56 1,184.85 3,411.41
2026 2,226.56 1,184.85 3,411.41
2027 2,248.83 1,196.69 3,445.52
2028 2,248.83 1,196.69 3,445.52
Tabla 48: Presupuesto estimado MOD

AÑOS Sueldos Sueldo TOTAL
Mes Neto MOD
2019 11,500.00 10,005.00 11,500.00
2020 27,600.00 24,012.00 27,600.00
2021 27,876.00 24,252.12 27,876.00
2022 27,876.00 24,252.12 27,876.00
2023 28,154.76 24,494.64 28,154.76
2024 28,154.76 24,494.64 28,154.76
2025 28,436.31 24,739.59 28,436.31
2026 28,436.31 24,739.59 28,436.31
2027 28,720.67 24,986.98 28,720.67
2028 28,720.67 24,986.98 28,720.67
75
Tabla 49: Proyección costos indirectos de fabricación CIF

RUBRO 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
MPI 198 198 198 198 198 198 198 198 198 198
MOI 1,380 3,311 3,344 3,344 3,378 3,378 3,411 3,411 3,446 3,446
G.I. 371 371 371 371 371 371 371 371 371 371
TOTA CIF 1,948 3,880 3,913 3,913 3,947 3,947 3,981 3,981 4,015 4,015
Tabla 50: Proyección total de costos de producción

RUBRO 2019 2020 2021 2022 20232024 2025 2026 2027 2028
MPD 344,524 347,969 351,449 361,357 371,555 382,053 392,860 403,984 415,435 427,223
MOD 11,500 27,600 27,876 27,876 28,155 28,155 28,436 28,436 28,721 28,721
CIF 1,948 3,880 3,913 3,913 3,947 3,947 3,981 3,981 4,015 4,015
TOT C.P. 357,972 379,449 383,238 393,146 403,657 414,155 425,277 436,401 448,171 459,959
7.4. PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS.
Tabla 51: Planilla de sueldos – Área de ventas

Sueldo ONP Sueldo EsSalud Vacac CTS Gratif
AA Distribuidor Caja 1,200 156 1,044 94 50 0 0
BB 985 128 857 77 41 0 0
2,185 284 1,901 171 91 0 0
PLANILLA SUELDOS DE UN AÑO 2018 -2019 PROVISIONES
12 Sueldo ONP Sueldo EsSalud Vacac CTS Gratif
AA Distribuidor Caja 14,400 1,872 12,528 1,128 600 0 0
BB 11,820 1,537 10,283 926 493 0 0
26,220 3,409 22,811 2,053 1,093 0 0
PLANILLA SUELDOS DE UN AÑO 2020 - 2021 12 PROVISIONES
BB 11,938 1,552 10,386 935 497 0 0
26,482 3,443 23,040 2,074 1,103 0 0
BB 12,058 1,567 10,490 944 502 0 0
26,747 3,477 23,270 2,094 1,114 0 0
BB 12,178 1,583 10,595 954 507 0 0
27,014 3,512 23,503 2,115 1,126 0 0
76

BB 12,300 1,599 10,701 963 512 0 0
27,285 3,547 23,738 2,136 1,137 0 0
Tabla 52: Estimación otros gastos en ventas
Precio Precio
Guantes Ventas Par 1 2.00 24.00
Jabón Líquido Ventas Unidades 1 3.50 42.00
Limpiatodo Ventas Botella 1 3.00 36.00
Papel Toalla x3 Ventas Paquete 1 4.50 54.00
Escoba Ventas Unidad 1 6.00 72.00
Mantel Ventas Unidad 1 2.00 24.00
Embase de Frapp Ventas Ciento 1 40.00 480.00
Servicios Ventas Unidad 1 345.00 345.00
TOTAL 1,077.00
Tabla 53: Presupuesto de gastos de publicidad GP
12 DESCRIPCIÓN MES AÑO

facebook 0.00 0.00
Gastos Publicidad - Radio 12.00 144.00
Gastos Publicidad - Paneles 16.00 192.00
Gastos Publicidad - Obsequios 13.50 162.00
TOTAL 41.50 498.00
Tabla 54: Proyección otros gastos de ventas
100% AÑOS Ref. C. Total

2019 A Ventas 1,077.00
2020 A Ventas 1,077.22
2021 A Ventas 1,077.43
2022 A Ventas 1,077.65
2023 A Ventas 1,077.86
2024 A Ventas 1,078.08
2025 A Ventas 1,078.29
2026 A Ventas 1,078.51
2027 A Ventas 1,078.72
2028 A Ventas 1,078.94
77
Tabla 55: Proyección de gastos de publicidad

2019 Publicidad 498.00
Tabla 56: Pronóstico gastos de ventas

Ventas Ref. 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Sueldos 10,925 26,220 26,482 26,482 26,747 26,747 27,014 27,014 27,285 27,285
EsSalud 855 2,053 2,074 2,074 2,094 2,094 2,115 2,115 2,136 2,136
Vacaciones 455 1,093 1,103 1,103 1,114 1,114 1,126 1,126 1,137 1,137
Publicidad 498 498 498 498 498 498 499 499 499 499
Otros 1,077 1,077 1,077 1,078 1,078 1,078 1,078 1,079 1,079 1,079
TOTALES 13,811 30,941 31,235 31,235 31,532 31,532 31,832 31,832 32,135 32,136
7.5. PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

Tabla 57: Pronóstico otros gastos de administración
Precio Precio
1 Lapiceros Adm Unidad 3 0.50 18.00
2 Papel Bond A4 Adm Paquete 3 6.00 216.00
3 Resaltador Adm Unidad 3 2.00 72.00
4 Perforador Adm Unidad 3 3.00 108.00
5 Engranpador Adm Unidad 3 3.00 108.00
6 Limpiatodo Adm Unidad 3 3.00 108.00
7 Trapo para piso Adm Unidad 3 3.00 108.00
8 Agenda Adm Unidad 3 4.50 162.00
9 Archivador Adm Unidad 3 3.50 126.00
10 Servicio Adm Unidad 3 348.00 1,044.00
TOTAL 2,070.00
78
Tabla 58: Planilla de sueldos del área administrativa

Sueldo ONP Sueldo EsSalud Vacac CTS Gratif
AA Administrador 1,300 169 1,131 102 54 0 0
1,300 169 1,131 102 54 0 0
PLANILLA SUELDOS AÑO 2018 -2019 PROVISIONES
AA Administrador 15,600 2,028 13,572 1,221 650 0 0
15,600 2,028 13,572 1,221 650 0 0
PLANILLA SUELDOS AÑO 2020 - 2021 12 PROVISIONES
15,756 2,048 13,708 1,234 657 0 0
15,914 2,069 13,845 1,246 663 0 0
16,073 2,089 13,983 1,258 670 0 0
16,233 2,110 14,123 1,271 676 0 0
Tabla 59: Proyección otros gastos en administración

1 2019 A. Adm 2,070.00
2 2020 A. Adm 2,070.41
3 2021 A. Adm 2,070.83
4 2022 A. Adm 2,071.24
5 2023 A. Adm 2,071.66
6 2024 A. Adm 2,072.07
7 2025 A. Adm 2,072.49
8 2026 A. Adm 2,072.90
9 2027 A. Adm 2,073.31
10 2028 A. Adm 2,073.73
79
Tabla 60: Proyección gastos de administración

Adm. Ref. 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Sueldos 6,500 15,600 15,600 15,914 15,914 15,914 16,073 16,073 16,233 16,233
EsSalud 509 1,221 1,234 1,234 1,246 1,246 1,258 1,258 1,271 1,271
Vacaciones 271 650 657 657 663 663 670 670 676 676
Otros 414 2,070 2,071 2,071 2,072 2,072 2,072 2,073 2,073 2,074
TOTAL 7,694 19,542 19,561 19,875 19,894 19,895 20,073 20,073 20,254 20,255
7.6. PRESUPUESTO DE GASTOS FINANCIEROS

Tabla 61: Presupuesto de gastos financieros
Años Deuda Cuota Interes Amortización

1 12,120.00 5,593.80 2,414.85 3,178.95
2 8,941.05 5,593.80 1,620.11 3,973.69
3 4,967.35 5,593.80 626.68 4,967.12
Se debe tener en cuenta que los costos de financiamiento ascienden en el proyecto

a S/. 4,661.64 soles, que corresponde a los intereses que cobra el préstamo bancario
en tres años, y ello afecta el flujo de caja como ha sido colocado más adelante.
7.7. COSTO UNITARIO-PUNTO DE EQUILIBRIO.

Tabla 62: Costo Unitario de Producción
CANT MPD MOD CIF G. VENT G.ADM TOTAL
Proyecto "PANCORP SCRL" MES AÑO Calculo del Costo Unitario C/U
Harina Doña Vera 59 712 19,472.41 1,780.37 301.64 2,138.09 699.43 24,391.96 34.24
Harina Victoria 64 765 13,350.39 1,220.63 206.81 1,465.89 699.43 16,943.16 22.16
Harina Mercedes 61 734 14,848.91 1,357.64 230.02 1,630.43 699.43 18,766.44 25.57
Harina Italiana 59 709 14,256.02 1,303.44 220.84 1,565.33 699.43 18,045.06 25.45
Manteca Famosa 64 770 10,892.60 995.92 168.74 1,196.02 699.43 13,952.71 18.12
Manteca Don Godo 65 776 12,803.94 1,170.67 198.34 1,405.89 699.43 16,278.28 20.99
Mejorador Red Star 42 500 9,735.26 890.10 150.81 1,068.94 699.43 12,544.54 25.09
Mejorador Fleischman 61 729 9,222.55 843.22 142.87 1,012.65 699.43 11,920.71 16.35
Aceite Cocinero galón 65 782 10,135.00 926.65 157.00 1,112.84 699.43 13,030.92 16.66
Aceite Cil galón 63 754 4,857.01 444.08 75.24 533.31 699.43 6,609.07 8.77
Aceite Sur Sol galón 54 644 6,204.47 567.28 96.11 681.26 699.43 8,248.55 12.80
TOTAL 656 7,875 344,523.89 11,500.00 1,948.42 13,810.64 7,693.78 379,477 48.19
80
Tabla 63: Determinación del punto de equilibrio del proyecto

Cantidad Precio CV Margen MC Punto de
Proyecto "PANCORP SCRL" por Año % Part. Unitario Unitario Contribución Ponderado Equilibrio PE - S/. CV Total
Ha ri na Doña Vera 712 9.05% S/. 85.00 33.26 51.74 4.68 13 1,106 432.81
Ha ri na Vi ctori a 765 9.71% S/. 91.00 21.24 69.76 6.77 14 1,271 296.74
Ha ri na Mercedes 734 9.32% S/. 80.00 24.62 55.38 5.16 13 1,073 330.04
Ha ri na Ital i a na 709 9.00% S/. 83.00 24.47 58.53 5.27 13 1,075 316.86
Ma nteca Fa mos a 770 9.78% S/. 39.00 17.21 21.79 2.13 14 549 242.11
Ma nteca Don Godo 776 9.85% S/. 32.00 20.08 11.92 1.17 14 453 284.59
Mejora dor Red Star 500 6.35% S/. 25.00 23.69 1.31 0.08 9 228 216.38
Mejora dor Fl ei s chma n 729 9.26% S/. 20.00 15.39 4.61 0.43 13 266 204.99
Acei te Coci nero ga l ón 782 9.93% S/. 115.00 15.77 99.23 9.85 14 1,643 225.27
Acei te Ci l ga l ón 754 9.57% S/. 112.00 7.84 104.16 9.97 14 1,542 107.96
Acei te Sur Sol ga l ón 644 8.18% S/. 109.00 11.72 97.28 7.96 12 1,283 137.90
TOTAL 7,875 100% 53.48 144 10,489 2,795.64
COSTOS FIJOS TOTALES * % DE PARTICIPACIÓN
P.Q.E.x =
MARGEN PONDERADO TOTAL
P.E. = P.Q.E.x * PRECIO
INGRESOS = COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES
10,489 = 7,694 + 2,796
Punto de equilibrio "PANCORP"

Ventas Costos Fijos Costos Totales PE
S/. 25,000
S/. 20,000
S/. 144.00; S/.

S/. 15,000 10,489.00
S/. 10,000
S/. 5,000
S/. 0
0 50 100 150 200 250 300 350
Unidades
Figura 23: Gráfica Punto de Equilibrio del proyecto
En la gráfica mostrada se puede apreciar mejor los cálculos efectuados en Excel; el

proyecto deberá vender 144 insumos para panaderías, o en términos equivalentes
81
monetarios debe vender S/. 10,489.00 soles para que el proyecto cubra sus costos
de operación o no gane ni pierda.
Si el proyecto vende más allá de ese monto monetario, es decir, gráficamente por
encima de ese punto de equilibrio, constituirá la ganancia.
82
CAPITULO VIII: Estudio del Financiamiento

8.1. ALTERNATIVAS DE FINANCIAMIENTO
El estudio financiero tiene como objetivo mostrar las fuentes de recursos financieros
que se utilizaran y su distribución en los diversos usos que comprende el proyecto. El
financiamiento puede ser de dos formas:
Financiamiento Interno: son las inversiones iniciales y otras realizadas por la
promotoría del proyecto.
Financiamiento Externo: son los recursos financieros que se obtendrán
principalmente de la banca comercial.
Antes de elegir las diferentes alternativas de financiación debemos establecer la
estructura financiera del proyecto.
Tabla 64: Estructura financiera del proyecto

Concepto Ref Aporte
Propio Préstamo Total
Inversión Tangible 34,256.00 12,000.00 46,256.00
Inversión Intangible 2,142.84 0.00 2,142.84
Capital de Tabajo 78,336.59 0.00 78,336.59
INVERSIÓN TOTAL 114,735.43 12,000.00 126,735.43
Estructura Financiera 90.53% 9.47% 100%
Tabla 65: Condiciones de la fuente de financiamiento

Banco que Financia parte del Proyecto Caja Arequipa
Monto a Financiar S/.12,000.00
Plazo 3 años
Tasa de interes TCEA 26.66%
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú y SBS
8.2. CONDICIONES GENERALES DE LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO.

Para establecer las condiciones generales relativas al costo de las fuentes de
financiamiento propias y externas se debe tomar en cuenta las siguientes variables
económico – financieras, para nuestro proyecto son las siguientes:
Rendimiento deseado por el inversionista: 91% anual
Tasa Efectiva Anual: 25% (Fuente: SBS - Banco BBVA apoyara el proyecto)
Tasa Costo Efectiva Anual: 26.66%
Rentabilidad Promedio del Sector: 88% (Fuente: PRODUCE)
Inflación Promedio Anual: 2.80% (Fuente: INEI)
83
A. Cálculo de la Tasa Mínima Atractiva de Rendimiento (TMAR)

Para determinar la TMAR, usamos la siguiente fórmula:
TMAR= i + f + (i*f)
Donde:
-i = Rendimiento deseado anualmente por el inversionista en el proyecto
-f = La inflación promedio anual
Entonces
TMAR = 1.009 + 0.028 + (1.009(0.028))
TMAR = 1.06525x 100= 107%
B. Determinamos Tasa Mínima Atractiva de Rendimiento Mixta

Ya que el proyecto requerirá el apoyo de una institución financiera, en nuestro caso del
BBVA
TMAR-M = Préstamo (TCEA)*(1 – I.R) + Aporte Inversionista * TMAR
Inv. Total Inv. Total
Donde:
I.R. = Impuesto a la Renta, el proyecto está en el Régimen Especial de la Renta por lo
tanto se toma la tasa del 1.5%
12000 114735.43
TMAR-M = (126735.43) (0.2666)(1−0.015) + (126735.43) (1.07)
TMAR-M = 0.9935510701309 ∗ 100 = 99.35%
El servicio de la deuda es como sigue:
Servicio
Tabla de la deuda
66: Servicio por Año
de la deuda
Años Deuda Cuota Interes Amortización

1 12.120,00 5.593,80 2.414,85 3.178,95
2 8.941,05 5.593,80 1.620,11 3.973,69
3 4.967,35 5.593,80 626,68 4.967,12
84
Tabla 67: Servicio de la deuda por mes

Monto Solicitado Soles 12,000.00
Plazo de Crédito 36 Meses
TEA 25% TCEA 26.66%
Cargos Única vez 120.00
Seguro Obligatorio 0.05%
Cuota Mensual 466.15
0.018769265 Servicio Amortización Saldo
Meses Deuda Intereses Principal
0 12,120.00
1 466.15 227.48 238.67 11,881.33
2 466.15 223.00 243.15 11,638.19
3 466.15 218.44 247.71 11,390.48
4 466.15 213.79 252.36 11,138.12
5 466.15 209.05 257.10 10,881.02
6 466.15 204.23 261.92 10,619.10
7 466.15 199.31 266.84 10,352.26
8 466.15 194.30 271.85 10,080.42
9 466.15 189.20 276.95 9,803.47
10 466.15 184.00 282.15 9,521.32
11 466.15 178.71 287.44 9,233.88
12 466.15 173.31 292.84 8,941.05
13 466.15 167.82 298.33 8,642.71
14 466.15 162.22 303.93 8,338.78
15 466.15 156.51 309.64 8,029.14
16 466.15 150.70 315.45 7,713.69
17 466.15 144.78 321.37 7,392.32
18 466.15 138.75 327.40 7,064.92
19 466.15 132.60 333.55 6,731.38
20 466.15 126.34 339.81 6,391.57
21 466.15 119.97 346.18 6,045.38
22 466.15 113.47 352.68 5,692.70
23 466.15 106.85 359.30 5,333.40
24 466.15 100.10 366.05 4,967.35
25 466.15 93.23 372.92 4,594.44
26 466.15 86.23 379.92 4,214.52
27 466.15 79.10 387.05 3,827.48
28 466.15 71.84 394.31 3,433.16
29 466.15 64.44 401.71 3,031.45
30 466.15 56.90 409.25 2,622.20
31 466.15 49.22 416.93 2,205.27
32 466.15 41.39 424.76 1,780.51
33 466.15 33.42 432.73 1,347.78
34 466.15 25.30 440.85 906.92
35 466.15 17.02 449.13 457.80
36 466.15 8.59 457.56 0.24
85
CAPITULO IX: Evaluación Económica y

Financiera
9.1. FLUJO DE CAJA PROYECTADO.
Evaluar equivale a valorizar, es decir a medir el valor del proyecto como unidad
económica. El objetivo de la evaluación económica del proyecto es la obtención de los
elementos de juicio necesarios para tomar decisiones respecto de la ejecución,
postergación o rechazo del proyecto. El presente proyecto se evalúa desde el punto de
vista empresarial o privado, que busca la maximización de las utilidades y rapidez en
la recuperación de la inversión, igualmente, se evalúa desde el punto de vista social
que busca la generación de empleo, densidad del capital y aumento del valor agregado
a la materia prima. El presente estado financiero nos permite determinar el movimiento
del efectivo o de caja proyectado en forma periódica mostrando los saldos positivos
provenientes del plan de operaciones del proyecto.
Tabla 68: Flujo de caja económico financiero

Flujo de Caja Económico Financiero
2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028
Años Ref. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingresos:
Ingresos por Ventas 574,206 580,523 586,909 593,365 599,892 606,490 613,162 619,906 626,725 633,619
Ingresos Extraordinarios 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total Ingresos 574,206 580,523 586,909 593,365 599,892 606,490 613,162 619,906 626,725 633,619
Costos:
Inversiones Tangibles -46,256
Inversiones Intangibles -2,143
Capital de Trabajo -78,337 8,704 8,704 8,704 8,704 8,704 8,704 8,704 8,704 8,704
Costo de Producción 357,972 379,449 383,238 393,146 403,657 414,155 425,277 436,401 448,171 459,959
Gastos de Operación:
*Gastos de Ventas 13,811 30,941 31,235 31,235 31,532 31,532 31,832 31,832 32,135 32,136
*Gastos de Administra. 7,694 19,542 19,561 19,875 19,894 19,895 20,073 20,073 20,254 20,255
Imp. Renta (RER) 0.015 8,613 8,708 8,804 8,900 8,998 9,097 9,197 9,299 9,401 9,504
Total Costos 396,794 447,344 451,542 461,861 472,786 483,383 495,084 506,310 518,666 521,854
FLUJO CAJA ECONÓMICO -126,735 177,413 133,179 135,367 131,504 127,106 123,107 118,078 113,597 108,060 111,765
Préstamo 12,000
Amosrtización 3,179 3,974 4,967 0 0 0 0 0 0 0
Intereses 2,415 1,620 627 0 0 0 0 0 0 0
FLUJO CAJA FINANCIERO -114,735 168,640 127,585 129,773 131,504 127,106 123,107 118,078 113,597 108,060 111,765
9.2. INDICADORES Y CRITERIOS DE EVALUACIÓN

Valor Actual Neto (VAN)
Llamado también Valor Presente Neto, es la cantidad de excedente actualizado neto
que otorga el proyecto después de haber pagado la inversión y el valor de la renta
exigida al proyecto, para una tasa de descuento previamente especificada.
86
Regla de Decisión:
Se acepta el Proyecto si el VAN es mayor que cero (0). Si el efecto del financiamiento
es adecuado, se tendrá que:
VAN (F) ˃ VAN (E)
Tabla 69: Determinación del VAN E y VAN F del proyecto
Años Flujo f.s.a. Años Flujo f.s.a.
Económico 99.35% VAN Económico Financiero 99.35% VAN Financiero
0 -126,735.43 1.000000 -126,735.43 0 -114,735.43 1.000000 -114,735.43
1 177,412.60 0.501630 88,995.53 1 168,639.84 0.501630 84,594.86
2 133,178.99 0.251633 33,512.22 2 127,585.19 0.251633 32,104.64
3 135,366.94 0.126227 17,086.92 3 129,773.14 0.126227 16,380.84
4 131,504.00 0.063319 8,326.72 4 131,504.00 0.063319 8,326.72
5 127,106.00 0.031763 4,037.24 5 127,106.00 0.031763 4,037.24
6 123,106.88 0.015933 1,961.48 6 123,106.88 0.015933 1,961.48
7 118,077.69 0.007993 943.74 7 118,077.69 0.007993 943.74
8 113,596.97 0.004009 455.45 8 172,680.04 0.004009 692.33
9 108,059.73 0.002011 217.33 9 108,059.73 0.002011 217.33
10 111,765.35 0.001009 112.76 10 111,765.35 0.001009 112.76
VAN E 28,913.98 VAN F 34,636.51
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
El Valor Actual Neto Económico (VAN E) es S/ 28,913.98 soles, esto es mayor que
cero (0), por lo tanto, el proyecto económicamente, es conveniente.
El Valor Actual Neto Financiero (VANF) es S/. 34,636.51 soles, esto es mayor que cero
(0), por lo tanto, el proyecto financieramente, también es conveniente.
Tasa Interna de Retorno (TIR)

Es aquella tasa de descuento para lo cual el VAN resulta igual a cero (0). La TIR
constituye el rendimiento ponderado anual que el proyecto reporta al inversionista.
Regla de Decisión
Se acepta el proyecto, cuando la TIR es mayor que la tasa de descuento del VAN.
Tabla 70: Interpolación del VAN para determinar la TIR
Años Flujo f.s.a Años Flujo f.s.a.
Económico 124.00% VAN Positivo Económico 125.00% VAN Negativo
0 -126,735.43 1.000000 -126,735.43 0 -126,735.43 1.000000 -126,735.43
1 177,412.60 0.446429 79,202.05 1 177,412.60 0.444444 78,850.04
2 133,178.99 0.199298 26,542.37 2 133,178.99 0.197531 26,306.96
3 135,366.94 0.088973 12,043.94 3 135,366.94 0.087791 11,884.07
4 131,504.00 0.039720 5,223.32 4 131,504.00 0.039018 5,131.08
5 127,106.00 0.017732 2,253.85 5 127,106.00 0.017342 2,204.21
6 123,106.88 0.007916 974.53 6 123,106.88 0.007707 948.83
7 118,077.69 0.003534 417.28 7 118,077.69 0.003425 404.47
8 113,596.97 0.001578 179.22 8 113,596.97 0.001522 172.94
9 108,059.73 0.000704 76.11 9 108,059.73 0.000677 73.12
10 111,765.35 0.000314 35.14 10 111,765.35 0.000301 33.61
VAN Positivo 212.40 VAN Negativo -726.09
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
87
Tabla 71: Cálculo de la TIR

T.D. VAN
125% -726.09 VAN - NEGATIVO
124% 212.40 VAN - POSITIVO
938.48
a) 265.4938151
b) 900.3464852
1165.8403
c) 938.4809272 = 1165.84
TIR = 124.226
Relación Beneficio Costo (B/C)

Es el cociente que resulta de dividir la sumatoria de los beneficios actualizados entre
la sumatoria de los costos actualizados, generador por el proyecto durante su periodo
de vida útil. La relación B/C, es la cantidad de excedente actualizado que se obtiene
por unidad de costos para el inversionista.
Regla de Decisión:
Se acepta el proyecto si la relación B/C es mayor que 1.
Si los efectos del financiamiento son adecuados se tiene que:
Tabla 72: Relación beneficio costo
Años Inversion Ingresos Costos f.s.a. Ingresos Costos
61.5% Actuarial Actuarial
0 -114,735 0 0 1.000000 0 -114,735
1 8,704 574,206 396,794 0.619195 355,546 251,082
2 8,704 580,523 447,344 0.383403 222,574 174,850
3 8,704 586,909 451,542 0.237401 139,333 109,263
4 8,704 593,365 461,861 0.146997 87,223 69,172
5 8,704 599,892 472,786 0.091020 54,602 43,825
6 8,704 606,490 606,490 0.056359 34,181 34,672
7 8,704 613,162 495,084 0.034897 21,398 17,581
8 8,704 619,906 506,310 0.021608 13,395 11,129
9 8,704 626,725 518,666 0.013380 8,385 7,056
10 0 633,619 521,854 0.008285 5,249 4,323
VA de Beneficios y Costos 941,886 608,217
B/C = Ingres os
Cos tos
B/C = 941,886.47 B/C = 1.5486019
608,217.29
88
CONCLUSIONES
La rentabilidad del negocio, es mayor a la rentabilidad mínima exigida por los
inversionistas.
El estudio técnico determinó que el proyecto al estar ubicado en Parque Industrial

105, Cerro Colorado, específicamente en la Calle Los Libertadores de la Zona de
APIMA del cono Norte, constituye el lugar óptimo para captar clientes nacionales y
extranjeros.
El presupuesto de inversiones asciende a S/. 126,735.43 soles que serán
financiados con un préstamo bancario de S/. 12,000.00 soles y el resto con el aporte
de socios accionistas a quien se le ofrecerá una oportunidad de negocio que tenga
una rentabilidad de 124%, que es la rentabilidad que obtiene el negocio en un
horizonte de operaciones de 10 años.
El valor del proyecto al final del horizonte de evaluación es S/. 34,636.51 soles.
La relación beneficio costo es de 1.54 veces, es decir, por cada sol desembolsado
en el proyecto durante su horizonte de operaciones se obtiene 1.54 soles de ventas.
89
RECOMENDACIONES
● Se recomienda que el proyecto sea realizado por más de una persona puesto
que es una inversión significativa.
● Se debe tener en cuenta que la organización debe estar conformada por:

Personal administrativo especializado en la Ley de contrataciones, y
adquisiciones con el estado, personal operativo en el Programa vaso de leche.
● Cada año el gobierno dictan normas referidas a la adquisición del estado y se

debe estar actualizado contantemente.
● Cualquier emprendimiento debe ser caracterizado por la ausencia de temor

ganas de superación constante.
90
BIBLIOGRAFÍA
Alles, M. (2008). Comportamiento organizacional. Argentina: Granica S.A.
Angulo Aguirre, L. (2010). Gestión de Proyectos. Lima Perú: Macro.
Asociación de Emprendedores del Perú. (20 de agosto de 2017). ASEP. Recuperado

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El séptimo capítulo elabora un presupuesto maestro proveniente de los ingresos

El octavo capítulo analiza el aspecto económico y financiero del negocio, plantea la

El noveno capítulo efectúa la evaluación económica financiera mediante un análisis

de operación, obtenidos en capítulos anteriores, agregándose en el flujo el efecto

CAPITULO III: Estudio técnico .............................................................................. 43

7.4. PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS. .......................................... 76

Tabla 32: inversión en organización de la empresa .............................................. 70

Tabla 65: Estructura financiera del proyecto ......................................................... 83

CAPITULO I: Definición del proyecto

1.2. DIAGNÓSTICO Y JUSTIFICACIÓN:

La panificación también ha desarrollado grandes expectativas de progreso económico

Figura 1: Oferta básica del proyecto

En nuestra ciudad de Arequipa siempre se ha destacado por la variedad de productos

Muchos panaderos han surgido en esta actividad económica que se encuentra

Tomando en cuenta el punto anterior se ha analizado el mercado y se ha optado por

La empresa “PANCORP S.C.R.L.” se dedicará por el momento a la venta de insumos

planeado, en un futuro se dedicará a vender diferentes productos de la misma

Figura 2: Idea de negocio

Nuestra empresa contara con almacenes adecuados para la recepción de harina,

1.2.2. Oportunidad del negocio

El análisis lo realizaremos en los principales distritos de la ciudad de Arequipa,

Por ende, se ha visto una oportunidad de negocio en este rubro de abastecimiento

Interpretación del cuadro: Como se puede observar en el cuadro número uno se

Interpretación del cuadro: Como se puede observar en el cuadro número uno se

1.3. OBJETIVOS DEL PROYECTO

Determinar la viabilidad económica, comercial y financiera de implementar una

1.3.2. Objetivos específicos

CAPITULO II: Estudio de mercado

Figura 3: Línea de Modelo de negocios distribuidora de insumos

2.1.2. Necesidades que satisface el producto o servicio

Figura 4: Modelo de distribución de insumos para panaderías

2.1.3. Clientes potenciales: quiénes son y donde están

Figura 5: Insumos para panaderías

Las empresas que compiten es este mercado lo hacen agresivamente con

Figura 6: Datos estadísticos de importación de insumos para panaderías