UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MÉXICO

DEPARTAMENTO DE POSGRADO

MAESTRIA EN GESTION DE
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

SEGUNDA INVESTIGACION
“Implementación de KCRM en Global Telecom:
Un caso de estudio de un país en desarrollo”

ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO

PROFESOR:
Mtro. Arturo Téllez Mejía

ALUMNOS:

Ing. Jorge Alberto Castellanos Nárvaez

Ing. David Carrillo Arellanes
Ing. Armando Felipe Villamil Carpio
Ing. Francisco Javier Cruz Ponce

24 de noviembre de 2010

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INDICE

Introducción ...................................................................................................................................................................... 3
Desarrollo ........................................................................................................................................................................... 3
Historia corporativa ......................................................................................................................................................... 3
Productos y servicios ..................................................................................................................................................... 4
Planeación estratégica ................................................................................................................................................... 4
Sustento teórico de la implementación ...................................................................................................................... 5
Descripción del contexto KM ........................................................................................................................................ 5
Motivos para centrarse en el cliente ........................................................................................................................... 6
Direcciones necesitadas ................................................................................................................................................ 7
Plan global de KM ............................................................................................................................................................ 7
Problemas de KM ............................................................................................................................................................. 7
Descripción del Caso ...................................................................................................................................................... 8
Arquitectura del KCRM ................................................................................................................................................... 8
Resultados ....................................................................................................................................................................... 11
Desafíos ............................................................................................................................................................................ 11
CONCLUSIONES ............................................................................................................................................................ 12
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................................................ 12

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Implementando una estrategia de conocimiento vía CRM en Global
Telecomunicaciones(GTCOM): Un Caso de estudio de un país en desarrollo.

Introducción
Las organizaciones están experimentando cambios significativos provocados por la
dinámica de los ambientes de negocio actuales. La importancia de los clientes a
organizaciones actuales ha creado una gran rivalidad entre competidores para adquirir
nuevos clientes o retener y expandir la relación con los actuales. Para construir buenas
relaciones con los clientes, es necesario que las compañías conozca de manera
especializada a sus clientes por lo tanto requieren la administración del “conocimiento del
cliente”.

La empresa Global Telecom(GTCOM) decidió implementar la estrategia conocida como

“knowledge-enabled customer relationship magement (KCRM)”, esta estrategia tiene por
objetivo cambiar el enfoque de negocio de GTCOM, el enfoque actual se basaba en la
creación de productos, esta nueva estrategia pretendía centrar el enfoque en la
satisfacción del cliente. La causa principal que motivo la adopción de estrategia fue la
inminente desregulación del mercado de telecomunicaciones en su país de origen, donde
Global Systems había establecido un monopolio. La desregulación facilito la entrada de
nuevos competidores, y con ello el incremento de la competencia.

La arquitectura del programa KCRM se compone de 3 partes principales, las cuales eran
soportadas por soluciones de TI: Enterprise Data WareHouse (EDW), un CRM
operacional y un CRM analítico. Su objetivo era racionalizar y hacer más eficientes los
procesos de negocio de la empresa y con ello lograr una vista integral del comportamiento
de los clientes. Los detalles de la arquitectura, asi como de los resultados y desafíos que
aun se presentan en GTCOM, serán descritos en el desarrollo de este trabajo.

Desarrollo
Historia corporativa

GTCOM se creó en 1981 como una empresa nacional de telecomunicaciones donde los
habitantes del país poseían de buena parte de las acciones de la empresa. GTCOM ahora
está trabajando hacia el cumplimiento de las exigencias de la era nueva información y las
comunicaciones - la convergencia de las comunicaciones, la informática, el
entretenimiento, la movilidad y la información.

Como una de las mayores organizaciones del país, GTCOM hace una diferencia en vida
de las personas. Para mejorar esta situación, además de crear empleo para los
ciudadanos, se ha comprometido a apoyar las secciones pobres y subdesarrolladas de la

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comunidad, y asigna un 2% de sus beneficios cada año a la educación, cultural,
ambiental, de beneficencia y causas sociales.

Productos y servicios

GTCOM es un proveedor de soluciones de comunicaciones integradas que ofrece una

amplia gama de gama de productos y servicios de datos, Internet, telefonía móvil y fija
segmentos del mercado de telefonía.

En el mercado de Internet en la prestación de servicios, GTCOM cuenta con servicios que

incluyen todo en un solo lugar, Integrated Services Digital Network (ISDN), sistema de
conmutación de mensajería (SMS), servicio de presupuesto de acceso a Internet, y la
línea de abonado digital asimétrica (ADSL).

En telefonía, aun es más amplio mercado de líneas fijas, los servicios móviles crecen
diez veces más rápido.

GTCOM también proporciona un portal a los usuarios móviles, accesible a través de

mensajes de texto SMS, Internet, entrega de contenido de Internet, servicios de
información, correo electrónico y aplicaciones empresariales. Además, ofrece una amplia
gama de servicios de comercio electrónico a sus clientes.

Planeación estratégica

Visión
Ser el socio de comunicaciones de primera elección para los clientes en el mercado local
y en mercados seleccionados a través de la región y servir como un modelo para otras
empresas de comunicaciones.

Misión

Entregar al cliente una experiencia simple y completa - que ofrece una amplia gama de
servicios y soluciones de comunicaciones a precios competitivos y con alta confiabilidad.

Objetivos

 Mejorar la satisfacción del cliente.

 Entregar un impresionante crecimiento del beneficio(ROI) año con año
 Aumentar la eficiencia en GTCOM y sus filiales.
 Asegúrese de que los empleados estén bien capacitados, motivados y
recompensados
 Proteger y aprovechar su imagen corporativa

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Sustento teórico de la implementación de KM

El establecimiento de una iniciativa efectiva de KM es un reto para la mayoría de las

organizaciones. Particularmente es difícil obtener el conocimiento tácito que reside
principalmente en la cabeza de los empleados. El conocimiento implica tres factores se
superponen, es decir, las personas, los procesos de organización (de contenido), y la
tecnología (TIC) y puede ser abordado de dos maneras:

Personalización: actividades tales como sesiones de reflexión (brainstorming) para

identificar y compartir de conocimientos.

Codificación: procesos sistemáticos para regular la captura y difusión de conocimiento.

La estrategia de personalización se centra más en la conexión de los trabajadores del

conocimiento a través de redes, y se adapta mejor a las empresas que se enfrentan a
problemas puntuales y únicos que dependen más del conocimiento tácito y la experiencia
que en conocimientos codificados. La estrategia de codificación se centra más en
tecnología que permite el almacenamiento, indexación, recuperación y reutilización de
conocimiento después de haber sido extraído de una persona, hecho independiente de la
persona, y reutilizado.

Descripción del contexto KM

El enfoque de negocio de GTCOM tradicionalmente se a ha centrado en los productos, en

lugar de centrarse en las necesidades de los clientes. Hasta que GTCOM decidió hacer
un gran esfuerzo para entender mejor a sus clientes, sus iniciativas destinadas a mejorar
la eficiencia y la eficacia en la interfaz de cliente mejoraron sus posibilidades de éxito.

¿Qué es CK?

Customer knowledge (CK) se refiere a e entender las necesidades, deseos y propósitos

de los clientes, alineando los procesos de negocio, productos y servicios para crear una
iniciativa real de CRM. Algunas veces CK puede ser confundido con CRM. Aunque
algunas veces coinciden, CK aborda información menos estructurada que puede ayudar a
fortalecer las relaciones con los clientes. CK debería incluir información muy
personalizada de los individuos (micro) que ayude a explicar quienes son, que hacen, que
están buscando y debería también permitir un amplio análisis de los clientes como un
todo (macro). Del mismo modo, la CK puede incluir tanto puntos de vista cuantitativo (es
decir, el número de pedidos realizados y el valor de negocio), así como un conocimiento
cualitativo (conocimiento tácito o no estructurado que se encuentra en cabeza de la
gente).

Los conocimientos generados por CK pueden clasificarse en 3 tipos:

El conocimiento acerca de los clientes (KAC): los conocimientos acumulados para

entender a los clientes y sus motivaciones y para atenderlos de manera personalizada.
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Esto incluye las historias, las conexiones, las necesidades, expectativas y patrones de
compra de los clientes.

Conocimiento acerca de los clientes puede ser obtenido de las interacciones que se
hacen con los clientes vía diferentes canales: teléfono, e-mail, fax, IVR, e-commerce, etc.

El conocimiento acerca de los clientes se debe utilizar para determinar qué ofrecer,
cuando ofrecerlo, y cuánto cobrar. A largo plazo, la empresa tiene que diseñar nuevas
productos, ofrecer nuevos servicios y competir en nuevos mercados por lo que se apoya
de este conocimiento.

El conocimiento para los clientes: necesarios para cumplir con las necesidades de
información que se necesita para satisfacer a los clientes. Los ejemplos incluyen el
conocimiento sobre los productos, mercados y suministros.

Este conocimiento se puede encontrar en la mente de los empleados, o en el mejor de los

casos, relacionado con el trabajo de los empleados juntas, emails, manuales corporativos.

El conocimiento de los clientes: Conocimiento acerca de la percepción del cliente una

vez que ha usado un producto o servicio. Este conocimiento se usa en la mejora continua
de los productos o servicios. Puede ser obtenido de entrevistas donde se mida la
satisfacción del cliente.

GTCOM tiene conocimiento acerca de sus clientes, pero con frecuencia el conocimiento
está en una forma fragmentada, difícil de compartir o analizar, a veces incompleta, y, a
menudo inutilizado para las decisiones de negocios. Los avances en las TIC están
ofreciendo cada vez más oportunidades a GTCOM para apoyar las operaciones de
servicio al cliente, e integrar obtenido del contacto de varios canales de entrega. Los
usuarios directos del KAC son usuarios de los departamentos de cara al cliente, es decir,
ventas, marketing y servicio al cliente. Los gerentes de estos departamentos ocupan
actualmente KAC, pero ese conocimiento no proporciona la visión analítica de 360 grados
de los clientes.

Motivos para centrarse en el cliente

El sector de las telecomunicaciones en este país en desarrollo se encontraba en una

posición de monopolio con respecto a los servicios de telecomunicaciones, transmisión de
datos, y servicios de Internet desde hace muchos años. Como parte de la política
gubernamental se promovió la apertura del sector en Julio de 2004.

Nunca el ambiente externo de GTCOM había sido tan competitivo y turbulento, y un reto
en lo que respecta a atraer y mantener a los clientes y controlar los costes. La posición en
el mercado de GTCOM era delicada, debido a la liberalización del mercado de las
telecomunicaciones, se vio agravada por la disfunción de organizacional resultado de
una fuerte estructura jerárquica y una política de negocio centrada en el producto, lo que
impedía reaccionar de manera oportuna al nuevo cambio del mercado.

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Como resultado, GTCOM decidió adoptar una estrategia de respuesta basada en el
conocimiento centrado en el cliente, es decir, KCRM, con el fin de resolver problemas de
negocios existentes y aprovechar las oportunidades futuras de negocio.

Problemas de KM

El primer problema que enfrento GTCOM fue la estructura de la empresa. La cual estaba
basada en funciones lo que impedía explotar y divulgar el conocimiento de la empresa. La
estructura basada en funciones impide la buena comunicación entre departamentos. La
información de los clientes estaba dispersa en múltiples bases de datos, lo que dificultaba
encontrar la información en el momento oportuno y retardaba la toma de decisiones.

Direcciones necesitadas

En GTCOM existía una clara necesidad de llenar el hueco entre lo que la empresa piensa
que desea el cliente y lo que el cliente realmente quiere. Por esto, era importante
concentrar la información, a su vez transformarla en conocimiento y posteriormente
difundir este conocimiento para facilitar y permitir tomar decisiones en el momento
oportuno.

La primera directriz que se tomo para tomar esto, fue concentrar los datos de diferentes
fuente de contacto con el cliente en un solo repositorio, es decir, Enterprise Data
Warehouse. Este permitiría tener una solo vista de toda la empresa conteniendo toda la
información acerca de los clientes, sus transacciones y los datos que ellos probablemente
requieran durante sus transacciones.

Plan global de KM

El plan contemplaba actividades realizadas por los 3 pilares de la iniciativa de KM:

personas, procesos y tecnología.

Personas
Se inicio con un programa de rotación de personal entre las diferentes áreas de la
empresa, así como la posibilidad de que el personal fuera a trabajar a sucursales de la
compañía en el extranjero. El plan contemplaba que al menos el 2% del personal de la
compañía rotara de posición cada año.

Procesos
La empresa programa eventos donde miembros de diferentes áreas comparten
conocimiento de sus proyectos. El nuevo conocimiento generado buscaba ser reflejado en
los procesos de negocio. Por ejemplo, el call center de atención al cliente emplea mucho
de este conocimiento, el cual es plasmado en forma de preguntas frecuentes (FAQ) de las
cuales los agentes del call center se apoyan para dar una solución oportuna a las
necesidades o inquietudes de los clientes.

Tecnología
KCRM es la iniciativa más grande que tiene GTCOM para administrar el conocimiento. Su
propósito es ayudar a la empresa a entender a los clientes todo el tiempo. Está
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compuesta de tres proyectos principales: EDW (Datawarehousing), un CRM operacional y
un CRM analítico.

Descripción del Caso

La estrategia de enfoque en el cliente de GTCOM, tenía como objetivo crear conocimiento

de los clientes que fuera útil para todas las áreas, para que la empresa pudiera hacer
frente a la nuevo cambio del mercado que se presentaría por la entrada de nuevos
competidores que genero la desregularización de la industria de las telecomunicaciones
en aquel país.

El habilitador estratégico de este nuevo enfoque en el cliente se le denomino KCRM, y

tiene como objetivo entender el comportamiento de los clientes y anticipar sus demandas
en servicios de telecomunicaciones capturando información de todos sus canales de
venta e interacciones con el cliente y responder rápidamente a cambios en sus
necesidades.

Este habilitador estratégico requiere el soporte de nuevas tecnologías que le permitan

generar nuevas oportunidades de venta, construir pronóstico de venta, facilitar una buena
atención al cliente y cumplir en tiempo los compromisos con los clientes.

Arquitectura del KCRM

La estrategia KCRM fue habilitada por tres soluciones basadas en TI: CRM operacional,
Enterprise Data Warehouse y un CRM analítico (figura1).

La primera parte, el CRM operacional está compuesta de 3 capas:

La primera capa incluye los canales de interacción con el cliente (touchpoints), por
ejemplo, el teléfono, e-mail, integrated voice recognition(IVR), fax, email, e-commerce e
incluso las personas que atienden en los puntos de venta.

La segunda capa representa los departamentos que dan la cara al cliente (frontoffice),
como pueden ser marketing, ventas y atención al cliente.

La tercera capa está compuesta de sistemas operacionales que interactúan con el

cliente(sistemas de front office) y están representados de la siguiente manera:

CRM: Sistema de provisión de servicios de línea fija

FODS1: Sistema de facturación de líneas fijas
FODS2: Sistema de facturación vía internet
FODS3: Sistema de prepago de telefonía móvil
FODS4: Sistema de pos-pago de telefonía móvil

La segunda parte del KCRM es el EDW. Las transacciones de entrada de todos los
sistemas de front-office así como de los sistemas de back-office alimentan a él EDW.

El EDW opera como sigue:

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1.- Extrae los datos de las bases de datos operacionales, es decir, las DB de ventas,
atención a clientes y marketing.
2.- Transforma los datos en una forma aceptable para el EDW
3.- Escanea los datos para remover errores, inconsistencias y redundancias.
4.- Carga los datos en el EDW.

Existe una capa conocida como “Enterprise Application Integration (EAI)” que fue creada
para solucionar los posibles problemas de la integración de diferentes fuentes de datos y
diferentes plataformas.

Los sistemas de backoffice son otra de las fuentes que alimenta el EDW, entre los
principales sistemas de back-office se encuentran:

BODS1: Sistema de información geográfica (GIS)

BODS2: Sistema de facturación mediada para líneas fijas
BODS3: ERP
BODS4: Sistema de administración de personas.

La tercera parte de la arquitectura del KCRM se denomina KCRM analítico, el cual está
compuesto de data marts creados del EDW, seguido de aplicaciones analíticas usando
sistemas de Business Intelligence, y finalmente de un sistema que permita obtener una
vista integral del cliente.

Figura1. Arquitectura del KCRM

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Resultados

Rendimientos financieros

Por el lado de los resultados financieros, GTCOM lo ha hecho muy bien hasta ahora en su
habilidad para adaptarse con el turbulento y competitivo ambiente de los negocios
actuales. El principal resultado favorable, tras la aplicación de la estrategia KCRM, era
que GTCOM obtuvo buenos resultados de desempeño financiero durante el primer
trimestre de 2004. Desde GTCOM transformado su negocio y aplico KCRM, sus
ganancias netas subieron a cerca de 25.2% respecto al mismo período del año pasado.
Este aumento se atribuye al aumento de año en año en ingresos brutos del 5%, y una
reducción de costes que trajo el cambio de la estructura de la empresa, resultado de la
implementación de KCRM.

Rendimiento operacional

Distinto de los resultados financieros, el rendimiento operacional todavía no se encuentra

en un nivel de excelencia. El tiempo de entrega del servicio se redujo una semana con la
implementación de KCRM, sin embargo, aun se encuentra en un promedio de una a dos
semanas, lo cual no cumple con las expectativas actuales de los clientes.

Desafíos

Aunque GTCOM ha hecho movimientos positivos para cambiar enfoque de la

organización de un enfoque centrado en productos a un enfoque centrado en los clientes,
particularmente derivado de la apertura del sector de telecomunicaciones en la región,
todavía enfrenta un número de desafíos con respecto a la efectiva administración del
conocimiento de la empresa.

Algunos desafíos son:

Cultura y estructura corporativa. Es difícil que los empleados compartan su

conocimiento si no se tienen las condiciones adecuadas: motivación, estructura
organizacional, medios de difusión. La cultura es un reto para GTCOM, ya que su forma
de trabajar pasó de un enfoque basado en productos a un enfoque basado en el cliente, lo
que trajo consigo una reestructuración de la estructura de la empresa.

Integración de los negocios. Una vez que el problema de tener un repositorio central fue
solucionado con EDW, surgió la necesidad de integrar todos los sistemas de la empresa
a la arquitectura para ayudar a integrar las distintas funciones de la empresa. Entre los
sistemas que son más difíciles de integrar se encuentran los legacy, los cuales en
ocasiones no operan en tiempo real como las tecnologías modernas, lo que puede
generar retrasos en el flujo de los procesos de negocio.

Calidad de los datos. Una depuración de datos debería llevarse a cabo antes de
introducir los datos al EDW. La exactitud de los datos es muy crítica para que el EDW
pueda poner estos datos en formato útil y adecuado para su posterior análisis.

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Resistencia al cambio. Muchas de las personas dentro GTCOM no aceptaron el
programa KCRM, por lo que fue difícil que muchos empleados colaboraran el difusión del
conocimiento que el programa pretendía.

Roles organizacionales. La falta de un mecanismo estructural para la creación de

conocimiento, el intercambio y aprovechamiento de este, hizo muy difícil para muchos
empleados de acceder al conocimiento en particular o incluso a ser conscientes de que el
conocimiento está ahí y debe aprovecharse. La ausencia de una posición formal a cargo
de KM en la estructura empresarial, por ejemplo, CKO, hizo muy difícil para un grupo
aprender de otros grupos fuera de sus funciones de negocio. La existencia de una
posición como un CKO ayuda en la definición de una metodología formal de síntesis y
gestión de diversos tipos de CK en toda GTCOM.

CONCLUSIONES

El desafío de la competencia, después muchos años de monopolio, tuvo un gran impacto

el GTCOM y lo forzó a abandonar su viejo enfoque basado en productos y por un nuevo
enfoque centrado en clientes. GTCOM abandono su vieja filosofía donde la empresa
establecía los productos que los tendrían por una nueva filosofía de escuchar lo que los
clientes deseaban.

GTCOM trabaja duro para mantener una fuerte posición en el mercado en un ambiente
cada vez más competitivo. Introdujo el programa KCRM que tiene por objetivo crear y
aprovechar el conocimiento de los clientes obtenido de diversas fuentes para mantener
una vista unificada e integrada de los clientes con grandes niveles de detalle y exactitud.

Después de implementar KCRM, GTCOM tuvo resultados diferentes en lo que concierne

a aspectos financieros y operacionales. Los resultados financieros reportados por la
empresa fueron considerados bastante aceptables, pero los resultados operacionales a
un están lejos de lo que esperaban. Los directivos de la empresa, mencionaron que la
estrategia KCRM aun tiene que madurar antes de que puedan ser obtenidos los
beneficios esperados dentro de la organización.

BIBLIOGRAFIA
Case studies in knowledge management
Murray E. Jennex
San Diego State University
2005

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