El Desafío Del Liderazgo - Reflexiones Cristianas
El Desafío Del Liderazgo - Reflexiones Cristianas
El Desafío Del Liderazgo - Reflexiones Cristianas
CRÉDITOS EDITORIALES
PREFACIO
EL LIDERAZGO ES ASUNTO DE TODOS
LAS CINCO PRÁCTICAS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR
PARTE 1
Kouzes, James M.
El desafío del liderazgo: reflexiones cristianas / James M. Kouzes y Barry Z. Posner.
E-Book.
ISBN 978-987-27625-6-8
1. Reflexiones. I. Alejandra Cabrera, adapt.
CDD 158.1
C uando El desafío del liderazgo salió por primera vez a la escena de las publicaciones de negocios hace más de
dos décadas, su mensaje sobresalió como un faro en un horizonte rocoso. Muchos otros libros de negocios en
el mercado pregonaban un mensaje de “liderar por medio de la intimidación” o “cómo abrirse camino” y le ofrecían
a los lectores estrategias de éxito, pero dejaban afuera el ingrediente más importante del liderazgo realmente
inspirador: un corazón de servicio.
Jesús ha sido llamado el mejor líder de todos los tiempos, pero su estrategia de liderazgo —si pudiéramos llamarla
así— puso la sabiduría convencional de cabeza. No damos para recibir. Damos porque es lo correcto. ¿Quiere ser el
mejor? Entonces conviértase en el servidor de otros. Concéntrese en las cosas que importan y las cosas pequeñas se
acomodarán solas. No solo les diga a los demás qué hacer. Muéstreles. Acate la Regla de oro, especialmente con
aquellos a quienes lidera. Y comunique valores, no por medio de enseñanzas mecánicas, sino por medio de historias.
Piénselo. Las historias que Jesús enseñó —las parábolas que enseñaban verdades tan profundas— perduraron por
los últimos dos mil años no porque enumeraban diez puntos de acción u ocho consejos para liderar bien, sino porque
las verdades que él ofrecía con estas narraciones simples resuenan con nosotros —seres humanos reales— ya
seamos líderes o aprendices.
Del mismo modo, El desafío del liderazgo: reflexiones cristianas se basa en las historias para comunicar los
valores centrales de su mensaje. Aunque originalmente apuntó al mercado del liderazgo en general, el mensaje de El
desafío del liderazgo, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner, podría haber sido tomado de las páginas de Las
Escrituras:
1. Modele el camino
2. Inspire una visión compartida
3. Desafíe los procedimientos
4. Permita actuar a los otros
5. Aliente el corazón
Cada una de estas cinco prácticas tiene un paralelo con la vida de Jesús.
¡Imagine qué pasaría en nuestras corporaciones, escuelas, iglesias, asociaciones deportivas y empresas privadas si
los líderes cristianos encarnaran estas prácticas también! Cuando lo veamos a través de la lente de un corazón de
servicio, el liderazgo se convertirá no solo en un empleo sino en un llamamiento. Las vidas cambiarán para mejor.
Se moldearán los líderes de la siguiente generación. En el camino, el sentimiento de destino que Dios plantó en el
alma de cada persona se completa.
En mis compromisos como orador, les recuerdo a los líderes que jamás se sabe el verdadero potencial de
liderazgo o de talento de una persona hasta que lidera a personas que son difíciles de liderar. Si usted está leyendo
estas páginas, probablemente ya sabía eso instintivamente. Sabía que el don del liderazgo no puede ser fabricado.
No puede ser conjurado. Es un don innato que se expresa liderando la carga, trayendo cambio, impactando vidas.
Se ha dicho que hay dos clases de personas en la vida: los que hacen que las cosas sucedan y los que se preguntan
qué sucedió. Los líderes tienen la habilidad de lograr que las cosas sucedan. La gente que no sabe cómo hacer que
las cosas sucedan en sus vidas no sabrá cómo hacer que las cosas sucedan en las vidas de los demás.
El dominio de un líder es el futuro y lo que hacemos con ese futuro es lo que marca la diferencia entre dejar un
antecedente y dejar un legado. De eso se trata El desafío del liderazgo: reflexiones cristianas —de elevar el estándar
del don innato del liderazgo para poder incorporar Las cinco prácticas del liderazgo ejemplar en la vida cotidiana.
En las siguientes páginas, encontrará diversas personas de fe que enfrentaron desafíos de liderazgo un poco
abrumadores. El denominador común entre ellos es cómo pusieron en práctica “Las cinco prácticas” llevando su fe
al “trabajo”.
Como líderes, nuestra influencia personal puede usarse para obtener resultados emocionantes y satisfactorios o
puede usarse incorrectamente para obtener resultados decepcionantes. Puede estar anclada en una fuente mayor que
nosotros —la sabiduría de Dios— o puede estar obstaculizada por una motivación de interés propio. La decisión es
nuestra.
Finalmente, El desafío del liderazgo: reflexiones cristianas es un libro para todo aquel que aspire a ser el mejor
líder posible invirtiendo su vida en los demás. Cuando los hombres y las mujeres se elevan a ese “modelo de Jesús”
de liderazgo, suceden cosas asombrosas.
—John C. Maxwell
Fundador, The INJOY Group – Duluth, Georgia
C uando comenzamos nuestra investigación sobre el liderazgo hace veinte años, nos preocupó la suposición
predominante de que el liderazgo estaba asociado con las acciones de las personas al mando. Nos preocupaba
la creencia de que el liderazgo era algo que solo unos pocos podían aprender y que el resto de nosotros estábamos
condenados a la incompetencia de los líderes. Nos preocupaba el foco en los ejecutivos superestrellas como modelos
del comportamiento de un líder.
No es que creyéramos que las personas al mando no fueran líderes ejemplares. Sino que había muy pocos. La
obsesión con el pináculo de poder y con la fama dejaba afuera a muchas personas. Sin duda, había más líderes
ejemplares que los pocos cientos en la cumbre del éxito corporativo. Queríamos saber qué hacía la gente de toda
condición y en todos los niveles de la organización para lograr cosas extraordinarias. Creíamos que sus acciones
eran dignas de atención.
Comenzamos estudiando el liderazgo de una persona a la vez. Le pedimos a la gente que nos hablara sobre una
época en su vida cuando había estado en su apogeo como líder. Les preguntamos a personas como usted y como las
de su vecindario. Les preguntamos a hombres y a mujeres de todas las edades, razas y religiones. Les preguntamos a
personas de todas las industrias, funciones, disciplinas y niveles. Les preguntamos a personas de regiones
geográficas diferentes y de todo el planeta. ¿Y saben qué? Todos tenían una historia para contar y eso aún es cierto
hoy.
Hemos encontrado liderazgo ejemplar en iglesias y organizaciones religiosas, en compañías comerciales y sin
fines de lucro, en organizaciones fabricantes y de servicios, en agencias gubernamentales, en escuelas, en las fuerzas
armadas, en el sector de la salud, en el entretenimiento y en los servicios comunitarios. Los líderes viven en todas las
ciudades y en todos los países, en todas las posiciones y en todos los lugares. Son empleados y voluntarios, jóvenes
y ancianos, ricos y pobres, hombres y mujeres. El liderazgo no conoce límites raciales o religiosos ni fronteras
étnicas o culturales. Encontramos liderazgo ejemplar donde fuera que miramos. De nuestra observación de estos
casos, así como por medio del análisis de la información empírica de decenas de miles de Inventarios de Prácticas
de Liderazgo1, descubrimos que, sin importar el nivel, el lugar, la disciplina, el estilo, la raza, la edad, el género, la
religión o la personalidad, los líderes exhiben comportamientos similares cuando guían a otros en sus viajes
pioneros. Aunque cada caso ha sido único en su expresión, pudimos detectar un patrón similar en las acciones de los
líderes —un patrón que llamamos “Las cinco prácticas del liderazgo ejemplar”2—. Descubrimos que, en su mejor
desempeño, los líderes:
1. Modelan el camino
2. Inspiran una visión compartida
3. Desafían el proceso
4. Permiten actuar a los otros
5. Alientan el corazón
“Las cinco prácticas” no son propiedad privada de las personas que estudiamos el dominio personal de unas pocas
estrellas elegidas. Nuestra investigación desafía el mito de que el liderazgo es algo inherente al ADN o de que se
encuentra solo en los niveles más altos de la organización, ya sea en el despacho del ejecutivo o en el púlpito. La
teoría de que hay solo unos pocos hombres y mujeres que pueden guiarnos a la grandeza está simplemente
equivocada. El liderazgo es un proceso que la gente común usa cuando pone de manifiesto lo mejor de ella y de los
demás. El liderazgo es asunto de todos. Este libro trata de cómo los líderes cristianos aplican “Las cinco prácticas”
en el trabajo de movilizar a otros a obtener resultados extraordinarios.
REFLEXIONES CRISTIANAS
El origen de El desafío del liderazgo: reflexiones cristianas fue un pedido de John Maxwell para usar “Las cinco
prácticas” como encuadre organizativo de la Catalyst Leadership Conference (Conferencia de Liderazgo
Catalizador), patrocinada por INJOY. John creyó que “Las cinco prácticas” daban un modelo útil para presentar el
mensaje del liderazgo a un grupo de líderes cristianos jóvenes y energéticos. John también invitó a uno de nosotros a
exponer en la conferencia. Jim Kouzes compartió nuestro encuadre, y su presentación tuvo una recepción
espontánea, entusiasta y alegre. Los participantes de ese evento pudieron ver en seguida que “Las cinco prácticas”
eran tan aplicables a sus tareas de liderazgo como a las personas que habíamos estudiado en otros entornos.
Después de Jim, había seis líderes cristianos como oradores —Ken Blanchard, Bill Bright, John Maxwell, Kevin
Meyers, Nancy Ortberg y Andy Stanley— que representan un liderazgo legendario en congregaciones,
organizaciones religiosas y corporaciones seculares. Cada uno compartió historias personales y ofreció lecciones
pragmáticas de una de las prácticas. Fue claro que John tenía razón; este era un encuadre de liderazgo que llegaba
fuerte y claro a los asistentes.
Incentivados por las respuestas entusiastas de la conferencia y con el aliento de John, nos ofrecimos a compilar un
libro que hiciera que el encuadre del liderazgo de “Las cinco prácticas” les hablara más directamente a los líderes
cristianos y que uniera la fe y el liderazgo. Nuestros editores en Jossey-Bass estuvieron de acuerdo y así nació este
libro.
Para vincular el mensaje principal de El desafío del liderazgo con los entornos cristianos, queríamos entrevistar a
personas de diferentes denominaciones que estuvieran involucradas en organizaciones religiosas y seculares. Con la
ayuda de nuestra editorial, INJOY, y de nuestra propia red de colegas, pudimos identificar muchos líderes
ejemplares que habían traído a la vida enseñanzas cristianas y cuyas historias ilustraban “Las cinco prácticas”.
Entrevistamos a estos ejemplares usando las mismas preguntas que les habíamos hecho a otros líderes, para saber
más sobre sus mejores experiencias personales de liderazgo. Compartimos sus historias inspiradoras en el capítulo
dos y repasamos cómo estos líderes movilizan a otros para lograr que se hagan cosas extraordinarias.
También les pedimos a cinco líderes cristianos reconocidos que reflexionaran acerca de “Las cinco prácticas”.
Les preguntamos: “¿Cómo influyen estas prácticas en sus experiencias?; ¿qué lecciones sacan de estas prácticas que
sean especialmente aplicables al liderazgo cristiano?; ¿cómo su fe inspira su liderazgo?; ¿cómo pueden estas
prácticas ayudar a otros a convertirse en mejores líderes y en mejores cristianos?; basado sobre sus investigaciones y
experiencias, ¿qué preguntas deberían hacerse a sí mismos los líderes cristianos?”. Sus respuestas a estas preguntas
componen la mayor parte de El desafío del liderazgo: reflexiones cristianas. Como verán, estos líderes cuentan la
verdad nacida de su propia experiencia y hablan desde el corazón.
Notas:
1. Kouzes, Jim y Posner, Barry, Inventario de prácticas de liderazgo, Pfeiffer, San Francisco, 2007. Para información en inglés sobre Las
Prácticas de Liderazgo [en línea] <www.leadershipchallenge.com>.
2. Las Cinco Prácticas de Liderazgo Ejemplar es una marca registrada de J. M. Kouzes y B. Z. Posner. Todos los derechos reservados.
Para un debate extenso sobre “Las cinco prácticas”, vea Kouzes y Posner, El desafío del liderazgo, Ediciones Granica S. A., Buenos
Aires, 1998.
3. Maxwell, John C., Las 21 leyes irrefutables del liderazgo: Siga estas leyes, y la gente lo seguirá a usted, Grupo Nelson, Nashville,
2007.
4. Lencioni, Patrick, Las cinco tentaciones de un directivo, Gestión 2000, Barcelona, 1999.
5. Blanchard, Ken y Johnson, Spencer, El manager al minuto, Rayo, 2003.
M ás allá del horizonte del tiempo, hay un mundo cambiado —un mundo diferente del actual—. Algunas
personas ven hacia el futuro más allá de esta frontera de experiencia. Creen que los sueños pueden volverse
realidad. Nos abren los ojos y nos levantan el espíritu. Construyen nuestra confianza y fortalecen nuestras
relaciones. Se paran firmes contra los vientos de resistencia y nos dan coraje para continuar la búsqueda. Llamamos
a estas personas líderes. Nos llevan a lugares que jamás visitamos antes. Somos afortunados de que lo hagan.
“Las cinco prácticas del liderazgo ejemplar” no son el accidente de un momento especial en la historia. Han
superado la prueba del tiempo. Nuestra investigación más reciente confirma que son tan relevantes hoy como lo eran
cuando recién comenzamos nuestros estudios.
Como verán, “Las cinco prácticas” están disponibles para cualquiera —en cualquier organización, comunidad,
congregación o situación— que acepte el desafío del liderazgo. Esto nos resulta inspirador. Nos da mucha esperanza
en el futuro —esperanza porque significa que no tenemos que esperar a ser rescatados por alguien que cabalgue en
un caballo blanco, y esperanza porque no hay falta de líderes potenciales que buscan la oportunidad de marcar una
diferencia—. Y, más cierto en estos tiempos de tribulación, no hay falta de oportunidades desafiantes para cambiar
profundamente el mundo en el que vivimos y trabajamos.
Si usted se pregunta si algo de esto en verdad marca una diferencia, no olvide que más de doscientos eruditos han
probado el encuadre de “Las cinco prácticas” en varios entornos, incluyendo varios estudios de liderazgo en
organizaciones religiosas.6 Estos eruditos concluyeron que, en el entorno secular o religioso, las prácticas están
correlacionadas con la efectividad del liderazgo y con la satisfacción y el compromiso de los miembros.
Encuentre su voz
Uno de los hallazgos consistentes en nuestra investigación es que los líderes ejemplares, como Ken Horne, son
personas con creencias fuertes sobre asuntos de principios. La gente espera que su líder hable abiertamente sobre
asuntos de valores y conciencia. Pero ¿cómo puede alguien hablar así si no sabe lo que es importante para él?
¿Cómo puede demostrar que se preocupa si no sabe de qué se preocupa? Para ganarse la credibilidad personal y
mantenerla, usted debe encontrar su voz identificando sus valores personales y luego expresarlos a su manera. Al
encontrar su voz, habrá dado el primer paso en el camino sin fin de convertirse en un líder. Al preguntarse
constantemente qué valor les aporta usted a sus colaboradores, siempre estará a la vanguardia.
Los líderes comprenden cuán importante es identificar los valores y las motivaciones que los impulsan. A veces
toma cierto tiempo descubrir esos valores. A Ken le tomó tres años de oración constante. Él había creído por mucho
tiempo en la ecuanimidad y en la justicia, pero, antes de poder traducir eso en acciones, tuvo que poner su oído junto
a su corazón y escuchar.
Es esencial que usted encuentre su voz, porque sus valores serán su guía. Conocer los valores es esencial para
saber hacia dónde están, para cada uno de nosotros, el Norte, el Sur, el Este y el Oeste. Cuánto más definidos los
tengamos, más fácil será mantener el camino que elegimos. Los valores inspiran sus decisiones sobre qué cosas
quiere hacer y qué cosas no, sobre cuándo decir que sí o que no, y ayudan a comprender por qué toma esas
decisiones. Le dan una brújula moral que le ayudará a navegar el curso de su vida diaria. Esta clase de guía es
especialmente necesaria en momentos difíciles e inciertos. Cuando hay cambios diarios que pueden sacarlo de curso,
es crucial que tenga algún punto de referencia que le diga dónde está.
También es esencial que pueda expresar sus valores en una forma que sea genuina y auténtica para usted. Debe
comunicar auténticamente sus creencias en formas que representen singularmente quién es. Debe interpretar la letra
y darle su estilo personal para que otros reconozcan que es usted quien está cantando la canción y no otra persona.
Dé el ejemplo
Ser claro con los valores personales es una parte esencial de modelar el camino para los demás. Pero los líderes no
defienden valores personales o idiosincrásicos. Si eso fuera cierto, entonces la única persona a la que usted lideraría
sería a usted mismo. Cuando lidera un grupo o una organización, debe moverse de “lo que yo creo” a “lo que
nosotros creemos”.
Por mucho que queramos, ninguno de nosotros puede imponer valores desde arriba. Muchas personas lo
intentaron y comprobaron que lleva a la conformidad o a la rebelión, no hay puntos medios, y que suele ser lo
último. Los valores no pueden imponerse. Deben ser forjados. Tener en claro los valores personales nos permite
detectar dónde hay valores compartidos en la comunidad. Ken no era la única persona que estaba preocupada por
alimentar a los pobres, pero solo pudo pedir ayuda a otros que compartían su pasión después de escuchar con
claridad su propio llamamiento.
Descubrir valores que pueden ser compartidos es la base para construir relaciones laborales productivas y
genuinas. Aunque los líderes honran la diversidad de sus muchos colaboradores, también hacen hincapié en sus
valores compartidos. Los líderes construyen sobre los consensos. No se preocupan por hacer que todos estén de
acuerdo en todo. La meta es poco realista, quizá incluso imposible.
La investigación indica claramente que se genera una energía asombrosa cuando los valores de un individuo, de
un grupo y de una institución están alineados. El compromiso, el entusiasmo y la motivación se intensifican, ya que
las personas tienen razones para interesarse por su trabajo. Cuando los individuos se preocupan por lo que hacen,
son más efectivos y están más satisfechos. Experimentan menos estrés y tensión. Los valores compartidos son las
brújulas internas que permiten que las personas actúen independiente e interdependientes en forma simultánea.
Pero incluso cuando somos claros y estamos de acuerdo, simplemente hablamos, diciendo palabras. La Biblia está
repleta de palabras buenas; está llena de toda clase de sabiduría. Pero solo leer La Biblia en voz alta no hace de
alguien un lector creíble. Las palabras en sí mismas no son suficientes, sin importar cuán nobles sean. La cosa más
poderosa que un líder puede hacer para movilizar a otros es dar el ejemplo alineando las acciones personales con
los valores compartidos. Los líderes se miden por la consistencia de sus acciones y de sus palabras: cuando hacen lo
que dicen. Los líderes asisten, prestan atención y participan directamente en el proceso de lograr que se hagan cosas
extraordinarias. Los líderes usan cada oportunidad para demostrarles a los demás, por medio de su propio ejemplo,
que están profundamente comprometidos con los valores y con las aspiraciones que adoptan. Liderar con el ejemplo
es la forma en que se hacen tangibles las visiones y los valores. Es así como dan evidencia de que están
comprometidos personalmente y de que son competentes.
Los líderes representan el significado de la organización en cada decisión que toman y en cada paso que dan.
Comprenden que traen a la vida valores compartidos en una variedad de entornos: en reuniones de personal, en
conferencias, en llamados telefónicos, en correos electrónicos individuales, en sermones, en visitas a feligreses y a
miembros de la comunidad.
Cómo pasa su tiempo es el único indicador y el más claro, en especial hacia los demás, de lo que es importante
para usted. Los incidentes graves —los hechos fortuitos, en particular en momentos de estrés y desafío— ofrecen a
los líderes y a los colaboradores momentos significativos para aprender. Los incidentes graves suelen ser las fuentes
más drásticas de lecciones morales sobre lo que deberíamos valorar y lo que no, sobre cómo deberíamos
comportarnos y cómo no. Se convierten en historias que son transmitidas, ya sea en el ámbito laboral, en el santuario
o en la comunidad.
Así que quizá quiera probar este proceso sencillo del que Lillas Brown nos habló. Cuando la entrevistamos, Lillas
era la directora de Programas de Liderazgo de la División de Extensión Universitaria de la Universidad de
Saskatchewan. Lillas es una mujer de fe firme y alguien que entiende claramente lo que valora. Para mantenerse
firme a sus principios, al final de cada día, Lillas abre su diario.
—Uso mi diario para dialogar con la pequeña voz dentro de mí. Todas las noches pregunto: “¿Qué hice hoy que
demuestra que este valor es muy importante para mí? ¿Qué hice para demostrar por descuido que esto no es un valor
para mí? ¿Qué necesito hacer para expresar mejor mis valores?”. Aclarando y reafirmando sus valores, Lillas logra
fortalecer su decisión de contribuir. Lo mismo hará usted.
Visualice el futuro
Los líderes visualizan el futuro imaginándose posibilidades emocionantes y que ennoblecen. Una visión es una
imagen mental de cómo podría ser el mañana. Expresa nuestros modelos y valores más altos. Nos distingue y nos
hace sentir especiales. Abarca años y nos mantiene concentrados en el futuro. Una visión le da enfoque a la energía
humana. Y, si es atractiva para varios, debe ser atractiva para todos los que se aventuran a ella.
Sin importar qué término se use —ya sea visión, propósito, misión, legado, sueño, meta, llamamiento o interés
personal— la intención es la misma: los líderes quieren hacer algo significativo, quieren lograr algo que nadie aún
cumplió. Lo que eso es —esa percepción del significado y del propósito— tiene que provenir de adentro. La visión
de Pura Vida Coffee es un ejemplo claro de cómo una visión emerge desde adentro de los líderes. Aunque su
historia sea un poco inusual en cuanto a la manera en que se dio, ilustra cómo las visiones fluyen de adentro hacia
afuera, no desde afuera hacia adentro.
Pero el solo hecho de saber que se es importante no hace que las visiones salgan de la cabeza como bombillas de
luz. A primera vista, eso parecería ser lo que les sucedió a John y a Chris. Pero echemos otra mirada. La visión de
Pura Vida Coffee se les apareció diez años después de que hubieran forjado una amistad. Fue después de muchas
reuniones anuales en las que compartieron sus vidas. No fue algo que surgió en un seminario de fin de semana.
Cuando les pedimos a las personas que nos digan de dónde surgieron sus visiones, suelen tener gran dificultad
para describir el proceso. Y cuando logran producir una respuesta, suele ser más bien una sensación, una intuición,
un presentimiento o una corazonada. Cuando la gente comienza a tomar el rol de líder, ya sea porque fueron
nombrados a hacerlo o porque se ofrecieron como voluntarios, no suelen tener una visión clara del futuro.
Al comienzo, lo que los líderes suelen tener es un tema. Tienen preocupaciones, deseos, hipótesis, argumentos,
esperanzas y sueños —conceptos centrales alrededor de los cuales organizan sus aspiraciones y acciones—. Los
líderes comienzan el proceso de visualizar el futuro al descubrir sus temas. Encontrar nuestras visiones, como
encontrar nuestra voz, es un proceso de autoexploración y autocreación. Es un proceso intuitivo y emocional. No
suele tener lógica.
Reclute a otros
Sin embargo, tener su visión del futuro no es suficiente. Los demás deben poder verse a sí mismos en ese futuro.
No puede imponerles su visión a los demás; tiene que ser algo que tenga significado para ellos, no solo para usted.
Los líderes reclutan a otros para una visión común apelando a las aspiraciones compartidas. Les dan vida a las
visiones. Comunican esperanzas y sueños para que los demás las entiendan claro y las acojan como propias.
En todas las personas hay un anhelo profundo de marcar una diferencia. Queremos saber que hicimos algo en esta
Tierra, que nuestra existencia tiene un propósito. El trabajo puede darnos ese propósito y, cada vez más, es en el
trabajo donde los hombres y las mujeres lo buscan. El trabajo se ha convertido en un lugar donde la gente busca
significado e identidad.
Los líderes cristianos ejemplares pueden liberar ese anhelo humano comunicando el significado y el sentido de lo
que la gente hace —ya sea en la iglesia, en el lugar de trabajo o en la comunidad— para que puedan entender la
importancia de su propio rol en la creación. Cuando los líderes comunican claramente una visión compartida,
ennoblecen a aquellos que trabajan en nombre de esa visión. Elevan los espíritus de las personas.
Los líderes saben qué motiva a sus colaboradores. Forjan una unidad de objetivo mostrándoles a los colaboradores
cómo la visión puede suplir sus necesidades y servir al bien común. Para poder conocer los significados profundos y
los propósitos que las personas buscan, los líderes deben escuchar. No solo deben escuchar con sus oídos, sino
también con sus ojos y con sus corazones. De cierta forma, los líderes levantan un espejo y reflejan sobre sus
colaboradores lo que más desean.
Los colaboradores también quieren líderes con entusiasmo, con alegría, con actitud positiva. Seguimos a gente
con actitud proactiva, no a esos cínicos que dan veinticinco razones por las cuales algo no puede lograrse o que no
nos hacen sentir bien con nosotros mismos o con lo que hacemos.
El entusiasmo es contagioso y la gente quiere infectarse de esa energía positiva. La energía y el entusiasmo
comunican que seremos parte de un viaje energizante. Pocos lucharán por mucho tiempo a menos que la experiencia
les dé vida. Los líderes deben incentivar a sus colaboradores con esperanza e inspiración.
Busque oportunidades
Los líderes ejemplares buscan oportunidades por medio de explorar maneras innovadoras de cambiar, crecer y
mejorar. Siempre están atentos a cualquier cosa que adormece a un grupo y lo llena de una sensación falsa de
seguridad, y constantemente invitan y crean nuevas iniciativas que pueden marcar una diferencia. El foco de la
atención de un líder está menos en las operaciones de rutina y mucho más en lo no probado y en lo no
experimentado. Los líderes siempre preguntan: “¿Qué hay de nuevo? ¿Qué sigue? ¿Qué es mejor?”. Allí es donde
está el futuro. Por amor al futuro de United Way of America, Betty Beene sabía que ella debía buscar formas nuevas
de hacer las cosas.
La gente que se convierte en líder no siempre busca los desafíos que enfrenta. Los desafíos a veces buscan a los
líderes. Pero no es tan importante si usted encuentra los desafíos o si ellos lo encuentran a usted. Lo crucial son las
decisiones que toma. Los líderes deben aprovechar la iniciativa.
Aprovechar la iniciativa no tiene nada que ver con el puesto. Se trata de actitud y de acción. La innovación y la
excelencia son el resultado de personas en ámbitos en los que pueden lograr que sucedan las cosas. Considere los
crayones y cuadernos de dibujo que Betty distribuyó en United Way, que comenzaron a aparecer en mesas de
conferencias, en mesas de almuerzo, en casi cualquier superficie plana en el edificio de las oficinas centrales. No
sería extraño decir que, para que haya innovación y mejoras constantes, todos deben creer que pueden hacer que
algo suceda. Es responsabilidad de los líderes crear el entorno en el cual “¡sólo hazlo!” no sea un eslogan
publicitario sino un hecho de la vida. Betty le dio al personal la libertad de ser innovador y curioso. Con frecuencia
les recordaba que la frase “siempre lo hicimos así” es solo la expresión de un hecho, no el pronosticador de acciones
futuras. En las reuniones trimestrales de todo el personal, cualquier empleado podía hacerle preguntas, tanto abierta
como anónimamente, sobre la dirección de la obra benéfica y sus acciones, y recibir una respuesta en ese momento
sin miedo a represalias.
Los líderes dan oportunidades para que la gente supere sus niveles anteriores de desempeño. Regularmente
elevarlos. Y los mejores líderes entienden la importancia de establecer el nivel en un lugar donde la gente sienta que
puede tener éxito. Si se eleva demasiado, la gente fracasará; si fracasa muy seguido, dejará de intentarlo. Extiéndalos
un poco por vez y finalmente más y más gente dominará la situación.
Los líderes ejemplares saben que las mejoras y las innovaciones pueden venir de cualquier sitio. Nuestras
investigaciones nos mostraron que los clientes y los empleados que atienden al público son fuente de la mayor
cantidad de ideas para la mejora de la organización. Los crayones en el escritorio de Betty simbolizaban un llamado
a la creatividad. Y los demás lo oyeron. Lo más probable es que las mejores ideas para mejorar su iglesia local
provengan de los miembros de la congregación. Por consiguiente, los líderes deben estar en búsqueda constante y
deben escuchar lo que sucede a su alrededor para captar incluso el signo más difuso o débil de que hay algo nuevo
en el horizonte. Esto significa que los líderes deben estar alertas a lo que sucede afuera. Deben mantenerse sensibles
a las realidades externas.
¿Qué motiva a los líderes y a sus colaboradores a buscar maneras nuevas e innovadoras de hacer las cosas? Hay
un cliché gastado en los negocios que dice: “Lo que se recompensa se hace”. Hay una aceptación ciega de que los
salarios enormes, los bonos grandes, el capital en acciones y los beneficios adicionales motivan a la gente a rendir al
máximo, aunque hay muy poca evidencia de que estas cosas logren que la gente se destaque. No es cierto que la
gente haga cosas extraordinarias porque hay un premio tangible al final.
La motivación extrínseca no puede explicar por qué ninguno de los líderes cristianos que entrevistamos hace lo
que hace. A la gente no le importan los pobres y los necesitados porque les pagan sumas enormes de dinero por
hacerlo. La gente no se ofrece como voluntaria para construir casas para familias de bajos ingresos o curar a los
enfermos porque les ofrecen acciones. La gente no trata a la gente con dignidad y respeto porque hay un bono por
hacerlo. No se le puede pagar a la gente por preocuparse. ¡No se hace lo que da recompensas, sino lo que es
gratificante! Recuerde que Betty veía su trabajo como un llamado, no como un empleo, y que su fe la sostenía, en
especial durante los momentos más estresantes.
La gente atraviesa los momentos duros —los momentos cuando no cree que puede siquiera levantarse en la
mañana o dar otro paso, dar otro sermón, enseñar otra clase, remodelar otra casa en un vecindario marginado, asistir
a otra reunión de oración, organizar otra actividad para recaudar fondos o celebrar otra junta de directivos— porque
tiene un fuerte sentimiento de significado y determinación. La motivación para manejar los desafíos y las
incertidumbres viene desde adentro. Proviene de encontrar que el trabajo en sí tiene recompensas. Llega cuando se
siente como un llamado y no como un trabajo.
Experimente y arriésguese
La innovación es riesgosa. Pregúntele a Betty Beene. Los programas y proyectos nuevos son inicialmente
hipótesis y exploraciones. No son cosas seguras. Los líderes ejemplares experimentan, se arriesgan y aprenden de
los errores que surgen. Alientan a los demás a emprender una aventura a lo desconocido y no a quedarse en lo
seguro.
Puede sonar irónico, pero la calidad global del trabajo mejora cuando la gente tiene la posibilidad de fracasar. Sea
cual sea la tarea, la “curva de aprendizaje” no es una línea recta. Considere los momentos en los que usted intentó
aprender un juego nuevo o un deporte nuevo. ¿Lo hizo bien el primer día? Seguramente que no. La incertidumbre, el
riesgo y los errores son parte del precio que pagamos por la innovación, por las mejoras importantes y, a fin de
cuentas, por aprender.
Entonces, ¿cómo manejamos los fracasos inevitables que acompañan la innovación? La cosa más productiva y
alentadora que un líder puede hacer es crear un clima de aprendizaje. Esa clase de clima se crea cuando los líderes
no castigan el fracaso, buscan al responsable de los errores o agregan un montón de reglas para controlar todo. En
lugar de hacer eso, se preguntan: “¿qué puede aprenderse de la experiencia?”.
Sabemos que el cambio es estresante y cada una de las mejores experiencias de liderazgo personales que
recolectamos fue un proyecto difícil y demandante. Pero cada una también generó entusiasmo y gozo. ¿Cómo es
posible? ¿Cómo puede algo ser estresante y agradable? Porque no es el estrés lo que nos enferma; nos enferma cómo
respondemos a los hechos estresantes. La gente con una actitud madura toma el cambio, el riesgo, el revuelo y las
tensiones de la vida de buen ánimo. Cuando se enfrentan a un hecho estresante, ya sea positivo o negativo,
consideran que el hecho es cautivador; sienten que pueden influenciar el resultado y lo ven como una oportunidad de
desarrollo. Los líderes ejemplares encuentran maneras de promover esta clase de dureza psicológica entre sus
colaboradores. Betty es un ejemplo claro. Ella no se dejaba abrumar o debilitar por el estrés del desafío. Al
contrario, lo recibía con los brazos abiertos —incluso se energizaba con él— y perseveraba para hacer una
contribución positiva.
Hay otra paradoja en desafiar el proceso. El sueño debe ser grande, pero el proceso de ejecutar el sueño debe ser
una serie de actos pequeños. Sabemos que queremos llegar a la cima de la montaña. También sabemos que no
podemos llegar allí dando un salto grande.
Muchos de los desafíos de la actualidad pueden parecer abrumadores y que sobrepasan nuestra capacidad.
Parecen tan imposibles que nos disuaden siquiera de intentarlo. Los líderes ejemplares desglosan el viaje en metas y
eventos mensurables que demuestran cómo se puede progresar de un modo gradual. La recuperación, la renovación
y la transformación se presentan como mejoras pequeñas, no como terremotos. Llegamos a la meta dando un paso a
la vez.
Fomente la colaboración
Monte Campbell será la primera en decirle que ella no puede hacerlo sola. Una persona sola simplemente no
puede educar a más de mil quinientos estudiantes de ESL y luego incorporar a más de trescientos profesores
voluntarios. El mito del líder héroe es eso: puro mito. La colaboración es la habilidad principal que permite que los
equipos, las sociedades y otras alianzas funcionen efectivamente. Por eso los líderes fomentan la colaboración
promoviendo metas colaborativas y construyendo confianza.
La confianza está en el corazón mismo de la cooperación. Los líderes ayudan a crear un clima de confianza por
medio del ejemplo que dan y el escuchar activamente. Los líderes que confían le dan a la gente libertad para innovar
y arriesgarse. Fomentan la franqueza, la participación, la satisfacción personal y los niveles altos de compromiso con
la excelencia.
Sabiendo que la confianza es clave, los líderes se aseguran de considerar puntos de vista alternativos y de tener
gente con diferentes habilidades y experiencias. Como tienen más confianza en sus grupos, también están dispuestos
a permitir que otros ejerciten la influencia sobre las decisiones del grupo. Es un proceso recíproco. Al demostrar la
apertura a la influencia, los líderes contribuyen a construir la confianza que permite que sus colaboradores sean más
abiertos a la influencia del líder. La confianza engendra confianza.
Además, fomentar la colaboración puede sostenerse sólo cuando los líderes promueven el sentimiento de
confianza mutua: el sentimiento de que estamos en esto juntos. En una relación efectiva a largo plazo, debe haber un
sentimiento de reciprocidad. Si un socio siempre da y el otro siempre toma, el que da sentirá con el tiempo que se
aprovechan de él y el que toma se sentirá dependiente, quizá incluso resentido. Para desarrollar relaciones de
cooperación, los líderes deben establecer rápidamente normas de reciprocidad entre los socios y dentro de los
equipos. Esta clase de colaboración fue absolutamente esencial cuando ESL and Immigrant Ministries enfrentó su
desafío económico.
Los líderes como Monte Campbell también se aseguran de que haya contacto humano regular. Debe haber una
interacción cara a cara positiva. En nuestro nuevo mundo virtual, los líderes se sienten tentados a depender más y
más de medios de comunicación electrónicos. Aunque usen las herramientas de la era digital, los líderes ejemplares
se aseguran de que haya interacciones durables entre todos los colaboradores.
Fortalezca a los demás
Los líderes fortalecen a los demás compartiendo el poder y la discreción. Crear un clima en el que la gente está
involucrada y en el que siente que lo que hace es importante es la clave para fortalecer a otros. Es esencial el proceso
de convertir a los colaboradores en líderes: hacer que las personas sean capaces de llevar a cabo sus propias
iniciativas. Los líderes les dan a las personas la guía para tomar sus propias decisiones y para crear un entorno que
construya capacidades necesarias y que promueva un sentimiento de autoconfianza. La gente que experimenta un
sentimiento de responsabilidad personal siente que es dueña de sus logros. Los líderes ejemplares saben que deben
usar su poder para el servicio de los demás, así que ceden su poder de buena gana en lugar de acapararlo para ellos
mismos.
Después de contarnos su historia sobre cómo ganó el consenso del aumento en la tarifa de los estudiantes, Monte
Campbell dijo algo que nos hizo trastabillar. Dijo: “Compartir el poder es peligroso”. Esto no parecía encuadrar con
lo que había descripto o con lo que sabíamos sobre ella. Le preguntamos a qué se refería. “El instante en el que
compartes el poder, corres el riesgo de que el grupo pueda no verlo de la forma en que tú lo ves. Y debes ser
tolerante para vivir con eso con el tiempo. Yo, como líder, me embarqué en este curso con mucho miedo [...] porque
podría llegar el momento en el que no estuvieran de acuerdo conmigo y con la dirección que necesitábamos tomar.
[...] Y admito que era vulnerable ante esa circunstancia”.
Este fue uno de los comentarios más refrescantes y honestos que hemos oído decir a un líder acerca de compartir
el poder con los demás. También ilustra por qué Monte ha sido tan exitosa. Está dispuesta a mostrarse vulnerable y a
cederles el poder a los otros. Cuando los líderes comparten el poder con los demás, están demostrando una
confianza y un respeto profundos en las habilidades de los otros. Cuando los líderes ayudan a los otros a crecer y a
desarrollarse, la ayuda es recíproca. La gente que se siente capaz de influenciar a sus líderes se ve más apegada a
esos líderes y más comprometida a llevar a cabo sus responsabilidades con efectividad. Son dueños de sus empleos y
se hacen responsables de ver que se haga lo que debe hacerse o de que suceda lo que debe suceder.
Adam tiene cientos de historias como esta. Todas son historias que elogian el trabajo de su congregación, de su
personal y de sus voluntarios. Adam siempre reconoce el trabajo de los demás y celebra la historia de COR.
—Reconocemos a los voluntarios o a las personas que se esforzaron. A veces es simplemente una nota de
agradecimiento o una carta —nos dijo Adam—. Entre el personal, tengo un presupuesto separado para poder
comprar pequeños obsequios para recompensarlos: invitarlos a cenar, por ejemplo, con una nota que diga: “Bien
hecho. Lo que hiciste fue grandioso”. El mismo proceso sucede entre los líderes claves en cada ministerio.
En las áreas en las que Adam es el responsable hace algo especial. Por ejemplo, cuando el jefe de personal de la
diócesis fue sustituido en el comité, Adam lo reconoció en la fiesta de Navidad y describió el impacto que había
tenido sobre el personal. Luego le obsequiaron una hermosa página en un himnario del 1600. Al pie había una
inscripción con su nombre y una nota sobre lo que había hecho. A Adam le gusta coleccionar Biblias y páginas de
Biblias y suele enmarcar una página y obsequiársela a alguien que hizo una contribución.
Adam también usa sus sermones para señalar el buen trabajo de sus parroquianos.
—Si alguien hace algo notable, le haré un reconocimiento en mis sermones como ejemplo positivo de lo que hace
un cristiano —dijo—. Hace unas semanas, dimos reconocimiento a una persona de nuestra iglesia que ha liderado un
grupo de Hábitat para la Humanidad9 durante los últimos siete años. Había ayudado a construir sesenta y seis casas
de HPH durante ese tiempo. Al final del servicio, le entregamos un dibujo a pluma de una de las últimas casas de
HPH y yo hablé de lo que él había hecho para lograrlo.
Tuvo dos funciones. Lo bendijo a él y también elevó a toda una congregación de gente un ejemplo de lo que es el
liderazgo para COR. Este acto transmitió: “Quizá ustedes puedan ser como este hombre algún día”.
Nuestra investigación apoya claramente lo que Adam Hamilton dice y hace. Todos podemos ser como ese sujeto
que construye sesenta y seis casas HPH o como la persona que suministra cuidados individuales para los Matthews
del mundo. ¿Y saben qué? Cuando nuestros líderes se aseguran de que se nos reconozca por ello, es más probable
que queramos hacerlo.
El ascenso a la cima es arduo y pronunciado. La gente se cansa, se frustra y se desencanta. La visión puede ser
noble y la causa puede ser justa, pero el trabajo parece no acabar jamás. La gente siente la tentación de rendirse. Los
líderes alientan el corazón de cada colaborador a que siga adelante.
Modele el camino
Los líderes ejemplares defienden algo, creen en algo y se preocupan por algo. Encuentran su voz,
identificando sus valores personales y luego expresan esos valores en su estilo único y auténtico. Los
líderes también saben que no pueden imponerles sus visiones a los demás. Más bien, trabajan
incansablemente para forjar el consenso alrededor de un grupo de principios comunes.
Sin embargo, los discursos elocuentes sobre creencias admirables no son suficientes. Las palabras y los
hechos deben ser consistentes para que los líderes tengan integridad. Los líderes deben dar el ejemplo
alineando sus acciones personales con valores compartidos. Cuando los colaboradores saben que sus
líderes tienen el coraje de las convicciones, están más dispuestos a comprometerse. La gente primero
sigue a la persona, luego al plan.
Acuérdense de sus dirigentes, que les comunicaron la palabra de Dios. Consideren cuál fue el resultado de su estilo de
vida, e imiten su fe.
—Hebreos 13:7
U sted lo ha escuchado una y otra vez: “Las acciones hablan más fuerte que las palabras”. Si tuvo el privilegio de
crecer en un entorno de aliento, considérese muy bendecido. Sin embargo, la dura realidad es que muchos
líderes cristianos de la actualidad comenzaron sus vidas bajo circunstancias poco ideales. Hogares deshechos, padres
ausentes, valores morales derrumbados en una sociedad cada vez más decadente; todas estas condiciones
contribuyen a formar al ser humano, para bien o para mal. Sin prestar atención a su pasado, Dios llama a hombres y
mujeres a prestarle servicio a Él en roles de liderazgo. Aun una mirada precipitada a Las Escrituras demuestra que
Dios se especializa en tomar individuos quebrados y débiles y en cambiar el curso de la historia por medio de ellos.
Nos da indicios de por qué usa esta táctica peculiar en 2 Corintios 12:9, que dice: “Mi poder se perfecciona en la
debilidad”.
Muchos de nosotros nos sentimos candidatos principales para la categoría de la debilidad, pero considere eso
como una buena noticia. Estamos en una posición inicial grandiosa cuando buscamos modelar el camino para que
otros lo sigan. Pero ¿cómo se aborda la tarea de modelar el camino? Sin duda alguna es un pensamiento
aterrorizante: “Otros estarán observando cada cosa que hago y emularán lo que ven”. Para algunos líderes, este
concepto hace que se les suba el ego a la cabeza. Pero cada líder devoto entrevistado para este libro se sintió
apocado al entender que su vida es un espejo que refleja los preceptos que los colaboradores seguirán.
He identificado cinco principios que pueden servir como punto de referencia cuando se esmere por modelar el
camino:
Notas:
10. Kouzes, Jim y Posner, Barry, El desafío del liderazgo, Ediciones Granica S. A., Buenos Aires, 1998.
1. ¿Quiénes son mis ejemplos de liderazgo? ¿Por qué los considero modelos?
2. ¿Cuán claros tengo los valores que guían mi vida y mi liderazgo?
3. ¿Cuánto consenso hay en el grupo que lidero acerca de los valores?
4. ¿Cuán alineada está la manera en que paso mi tiempo cada semana con mis valores más
importantes?
5. ¿Cuánto hablo con los demás sobre mis valores? ¿Cuán efectivo soy en contar historias para
enseñar lecciones importantes?
No hay autopista hacia el futuro. No hay caminos pavimentados desde aquí hasta el mañana. Solo hay
tierra salvaje. Solo hay terreno incierto. No hay mapas de rutas. No hay letreros. Los líderes pioneros se
valen de una brújula y de un sueño.
Los líderes visualizan el futuro imaginando posibilidades emocionantes y que ennoblecen. Sueñan con lo
que pueda suceder y creen apasionadamente que pueden marcar una diferencia positiva.
Pero las visiones que solo ven los líderes son insuficientes para movilizar y energizar. Los líderes
reclutan a otros con posibilidades emocionantes, apelando a las aspiraciones compartidas. Dan vida a
las imágenes ideales y singulares del futuro y hacen que los demás vean cómo sus propios sueños
pueden hacerse realidad si se adopta una visión común.
Sucederá que en los últimos días —dice Dios— derramaré mi Espíritu sobre todo el género humano. Los hijos y las hijas
de ustedes profetizarán, tendrán visiones los jóvenes y sueños los ancianos.
—Hechos 2:17
C uando obtuve mi primer empleo en la administración del seminario, sabía que debía averiguar qué era
liderazgo. El Seminario Teológico Wesley era una institución en pugna en medio del protestantismo
tradicional —un movimiento que ha estado deteriorándose por más de una generación—. Comencé a leer esos libros
sobre liderazgo secular que se encuentran en librerías de aeropuerto (incluida la primera edición de El desafío del
liderazgo) en busca de conceptos transferibles para salvar nuestra institución y ayudar a nuestros estudiantes a
convertirse en líderes efectivos.
¡Me encontré viendo en un espejo, porque esos expertos en negocios usaban nuestras palabras! Los
emprendedores exitosos son llamados profetas. Los buenos gerentes practican la mayordomía. Los expertos en
cambios trascendentales son salvadores, que hablan de misión, espíritu y carisma.
No son simples coincidencias. El idioma y los conceptos de la iglesia cristiana son parte del sistema operativo
enclavado profundamente en el capitalismo occidental. Cierto, la idea misma de la corporación en derecho proviene
de nosotros. La palabra de raíz es latina, corpus, que significa “cuerpo”. La iglesia es el Cuerpo de Cristo, el Corpus
Christi —muchos que son uno—. La iglesia es la primera corporación y la más antigua. Deberíamos saber algo de
liderazgo. Y de todas las prácticas que deberíamos enseñar, quizá la más importante es la que Jim Kouzes y Barry
Posner llaman “Inspire una visión compartida”.
La visión no es todo, pero es el comienzo de todo. En las palabras de Proverbios 29: “donde no hay visión, el
pueblo se extravía”. El cristianismo (y nuestro padre, el judaísmo) es una visión tanto del presente como del futuro,
y esa visión es el Reino de Dios. Y la forma en que el liderazgo cristiano inspira una visión compartida del Reino es
un modelo para la forma en que los líderes cristianos pueden desarrollar su propio liderazgo.
Para los que fuimos criados en la iglesia, él estaba hablándonos en el código de los judíos y de los cristianos.
Cuando habló de ver la Tierra Prometida, los niños de la escuela dominical sabíamos de qué estaba hablando. Estaba
dándonos un hipervínculo a la historia de Moisés, que lidera a la gente de la esclavitud al desierto, finalmente a la
orilla del río Jordán, listos para cruzar a la tierra que había sido prometida a Abraham y a sus descendientes. Moisés
no vivió lo suficiente para cruzar a la Tierra Prometida, pero pudo verla desde la cima de una montaña.
Y las escrituras se desdoblan, la Tierra Prometida y su capital, Jerusalén (también llamada Sión), representan la
esperanza del futuro, cumplir con la promesa de Dios de reunir a todos sus hijos perdidos y llevarlos a casa. Cuando
cantamos acerca de Sión o cuando oramos “venga a nosotros tu reino”, estamos hablando de eso; tenemos
esperanzas en eso.
Una comprensión profunda de la fe cristiana infunde a los líderes con esperanza. Nos damos cuenta de que, si nos
tomamos el tiempo de ver más allá del horizonte, veremos un mañana mejor.
ESCUCHE PROFUNDAMENTE
Parte del arte del liderazgo es poner en palabras la visión compartida. La prueba de una visión es, finalmente:
“¿Esta visión suena a verdad?”. Como nos recuerda Lovett Weems: “Nuestros mejores líderes nos dicen lo que
estamos pensando; nuestros mejores líderes nos dicen lo que estamos sintiendo”19. Cuando Irving Berlin murió,
Charles Kuralt dijo: “Él conocía el corazón estadounidense. Cuando oíamos sus canciones, sabíamos que hablaba de
nosotros”20. A su vez, el líder cristiano se eleva y se ve desafiado por la congregación. En las palabras de Leon
Russell: “Tu imagen de mí es lo que espero ser”21.
Por eso escuchamos profundamente a los demás. Como un carpintero que trabaja con un trozo de madera fina,
hay un grano en cada grupo y un líder efectivo encuentra el mudo.
En la comunidad eclesiástica afroamericana, hay una tradición de “llamado y respuesta”. Durante un sermón, la
congregación “responde” afirmando, alentando o aplazando la afirmación por medio de sus respuestas habladas
espontáneas al mensaje. El predicador está en una relación simbiótica con el sacerdocio de todos los creyentes,
incluso en medio del sermón.
Hacemos esto porque creemos que todos tienen valor como hijos de Dios y porque creemos que todos tenemos un
rol que cumplir en el Reino. A veces usamos la palabra ministro para referirnos al clero ordenado, pero creemos que
todos los cristianos bautizados son llamados a alguna clase de ministerio. Las iglesias que conozco que están
creciendo e involucrándose más profundamente en la obra misionera son aquellas que ayudan a sus miembros a
descubrir su llamamiento y a cultivar sus dones espirituales.
Betty Beene, una de las mayores expertas de la nación en filantropía, llegó a la presidencia de United Way of
America en 1997 en un momento en que la marca United Way había sido dañada severamente por un escándalo (vea
el capítulo dos). Con la moral colapsada y los fondos escasos, estoy seguro de que Betty usó a menudo su oración
preferida, la oración de Jesús: “Señor, ten piedad de mí. Apresúrate a socorrerme”.
Betty pasó su primer año viajando por el país para reunirse con voluntarios y personal local de United Way. En
ciudades grandes y pequeñas, en sitios urbanos, suburbanos y rurales, escuchó de primera mano la extensión del
daño a la organización. Era claro que los estándares nacionales de la institución para las oficinas locales de United
Way eran cruciales para asegurar la promulgación de prácticas gerenciales sólidas y la restauración de la
credibilidad de la imagen de United Way.
Era tentador bosquejar una lista de estándares y entregarlas como un par de tablas de piedra a las organizaciones
locales, en un estilo de liderazgo decisivo. En cambio, Betty convocó a representantes de los cuerpos
administrativos, de las juntas directivas, de los donantes y de los líderes de las agencias financiadas por los United
Way de todo el país. Su tarea era desarrollar los Estándares de Excelencia corporativos (nacionales) para las
sucursales locales de United Way. Para poder usar el nombre y el logo de United Way, debían ceñirse a esos
estándares y así recibirían los beneficios del servicio nacional, como las promociones conjuntas con la Liga
Nacional de Fútbol.
Este proceso participativo de toma de decisiones demoró más tiempo, pero generó confianza en el resultado por
parte de la mayoría de las oficinas locales de United Way, a pesar de alguna oposición política significativa. Tanto el
proceso de toma de decisiones como el producto final redirigieron el disgusto, por los delitos de algunos pocos, y
transformaron la apatía hacia el futuro en energía. Betty aplicó el mismo enfoque al liderazgo que siempre había
creído verdadero en la recaudación de fondos. Como me dice a menudo: “La gente apoya aquello que ayuda a
crear”.
Notas:
11. King, Martin Luther, Jr., He subido a la cima. Discurso pronunciado para apoyar la huelga de los trabajadores de saneamiento en
Mason Temple en Memphis, Tennessee, el 3 de abril de 1968. Reimpreso por acuerdo con el Patrimonio de Martin Luther King Jr.,
bajo permiso de Writers House como agente del propietario en Nueva York, Nueva York. Copyright 1968 Dr. Martin Luther King Jr.,
copyright renovado 1991 Coretta Scott King.
12. N. de la T.: “Share Our Strength® es una organización nacional que trabaja duro para asegurarse de que ningún niño en los Estados
Unidos de América crezca hambriento.
13. Shore, Bill, The Cathedral Within [La catedral interior], Random House, Nueva York, 1999.
14. Conversación con Beecher Hicks el 16 de mayo de 2003.
15. N. de la T.: PepcoHoldings, Inc. (PHI) es una de las compañías de distribución de energía más grandes de la región centro atlántica
de los EE. UU.
16. 11 de septiembre de 2001, Fairlington United Methodist Church (Iglesia Metodista Unida Fairlington).
17. N. de la T.: Taco Bell es una cadena de restaurantes de comida rápida. [...]. La cocina de Taco Bell es norteamericana inspirada en la
mexicana, o cocina Tex—Mex”. Tomado de Wikipedia [En línea] <http://es.wikipedia.org/wiki/Taco_Bell>.
18. Kouzes, Jim y Posner, Barry, El desafío del liderazgo, Ediciones Granica S. A., Buenos Aires, 1998.
19. Weems, Lovett H., Jr., Church Leadership: Vision, Team, Culture, and Integrity [Liderazgo eclesiástico: Visión, equipo, cultura e
integridad], Abingdon Press, Nashville, 1993.
20. Weems, Aún hay una visión. Discurso para el Concejo General de Ministerios, United Methodist Church (Iglesia Metodista Unida),
Dayton, Ohio, 23 de octubre de 1992.
21. Russell, Leon, “A Song for You” [Una canción para ti], del disco Leon Russell Shelter [Refugio Leon Russell], A&M Records, 1970.
22. Informe del tesorero de la Fairlington United Methodist Church (Iglesia Metodista Unida Fairlington).
23. Obispo Matthews, J. K., recuento de su conversación con Gandhi.
El trabajo de los líderes es provocar cambio. Para ellos, el statu quo es inaceptable. Los líderes buscan
oportunidades explorando maneras innovadoras de cambiar, crecer y mejorar. Aprovechan la iniciativa
para lograr que sucedan cosas. Y, sabiendo que no tienen el monopolio sobre las buenas ideas, los
líderes exploran el entorno exterior en busca de maneras creativas para hacer cosas nuevas.
No se puede ir de aquí a mañana dando un paso gigante. Las cosas extraordinarias se logran un paso a
la vez. Los líderes experimentan y asumen riesgos por medio de generar constantemente victorias
pequeñas y aprenden de los errores. Y, a pesar de la oposición persistente y de los contratiempos
inevitables, los líderes demuestran el coraje de seguir adelante con la cruzada.
El más importante entre ustedes será siervo de los demás. Porque el que a sí mismo se enaltece será humillado, y el que se
humilla será enaltecido.
—Mateo 23:11-12
S i usted buscara líderes para cambiar el mundo para mejor, ¿qué cualidades buscaría? Coraje e inteligencia
ciertamente serían los candidatos mayores. Carisma estaría en la lista. Incluso creatividad.
Tan importante —y esencial— como pueden ser estas características, yo agregaría otras dos al tope de la lista, en
especial cuando pienso en un líder cristiano. De hecho, en mi trabajo con líderes, encontré muchas personas
valientes, carismáticas y creativas. Pero pocas de ellas poseían las dos cualidades en las que estoy pensando:
humildad y tolerancia al dolor. Permítame explicarme.
Cuando me gradué de la universidad, como tantos otros jóvenes ansiosos, quería cambiar el mundo. Fuera como
fuera, estaba decidido a marcar una diferencia, a desafiar la sabiduría convencional, a oponerme al statu quo y a
desafiar el proceso. En ese entonces, estaba seguro de que estas aspiraciones altivas eran nobles. Estaba equivocado.
Había dos problemas grandes con mi entusiasmo de posgraduado.
Primero, no tenía ninguna idea específica sobre qué clase de diferencia quería marcar. Y, aunque eso no parezca
demasiado importante, enmascaraba algo muy relevante: estaba más interesado en ser reconocido por haber
cambiado el mundo que en cualquier otra cosa.
Si me hubieran llenado de suero de la verdad y me hubieran presionado para elegir un campo en particular en el
cual yo quería cambiar el mundo, seguramente habría dicho: “No importa en realidad, siempre y cuando sea algo
singular y se me reconozca por ello”. Verá, marcar una diferencia no tenía nada que ver con el mundo después de
todo. Tenía que ver conmigo.
Había otro problema con mi deseo de cambiar al mundo y es igual de importante. Bajo la influencia de una
segunda dosis de suero de la verdad, habría admitido que había límites a mis deseos de cambiar el mundo. Aunque
tenía muchos deseos de marcar una diferencia, no estaba demasiado interesado en tener que sufrir mucho en el
camino. “Claro que puedo soportar un poco de trabajo duro. Quizá incluso problemas financieros temporales. Pero
¿sufrimiento verdadero? ¿Vergüenza? ¿Rechazo de las personas que me aman? No, gracias. No quiero marcar una
diferencia tan grande”.
Antes de embarcarse en un viaje para desafiar el proceso y cambiar el mundo, los líderes cristianos deberían
hacerse dos preguntas: “¿a quién estoy sirviendo realmente?” y “¿estoy listo para sufrir?”. Si yo me hubiera hecho
estas preguntas al salir de la universidad, me habría dado cuenta de que no estaba en condiciones de desafiar ningún
proceso.
Riesgo
Una vez que el autobús esté lleno, ¿qué sigue? Primero asegúrese de que el resultado esté claro para todos; luego
permita que todos conduzcan. Así es. Todos. Cristo no les dijo a sus discípulos en Pentecostés: “Bien, ¿quiénes
quieren hablar en lenguas? Levanten las manos. ¿Quiénes están interesados en viajar? ¿Alguien?”. Se aseguró de
tener a la gente adecuada en el autobús y luego le dio a cada uno un juego de llaves.
Pero ¿qué hay de esa gente que insiste en no querer conducir? Necesitamos ayudarlos a tomar ese riesgo. Habrá
otros que no serán buenos conductores y usted lo sabe. Pero usted necesitará asumir el riesgo y permitirles conducir
de todas formas. El riesgo y el error juegan un papel en el desafío a los procedimientos. Según Jim y Barry: “Es
absolutamente esencial asumir el riesgo. Una y otra vez, la gente en nuestro estudio nos dice cuán importantes han
sido para su éxito los errores y el fracaso. Sin esas experiencias, no habrían podido alcanzar sus aspiraciones”.28 Y
cuando sucede el fracaso, porque siempre sucederá, usted se enfrentará con lo que Jim y Barry llaman un momento
de verdad. “La forma en que los líderes manejan las crisis dice más sobre lo que representan que sobre cómo
manejan las situaciones estables y fáciles”. Use esa ocasión para demostrar su compromiso con trabajar para
superarlo y alcanzar la meta común. Su equipo no lo olvidará fácilmente. (Para más información sobre manejo de
crisis, vea El desafío del liderazgo). Y cuando es un error que usted, el líder, ha cometido, el momento de la verdad
es particularmente poderoso.
Creemos que los líderes deberían disculparse por sus errores y enmendarlos. Después de todo, sus errores pueden causar
inconvenientes, pérdidas y posibles daños [...] Nuestra evidencia sugiere que intentar ocultar los errores será más dañino y
erosionará la credibilidad [...] Al admitir que cometió un error, puede construir la credibilidad y no destruirla.29
Y puede enviar un mensaje poderoso a su equipo sobre cómo manejarse en una circunstancia similar.
Finalmente, estar abierto a los errores no es lo mismo que permitirse cometerlos. Jim y Barry alientan a los líderes
a no “intentar lograr demasiado a la vez, en especial al principio. Divida grupos y metas grandes en equipo pequeños
y cohesivos y en tareas realizables”.30 Y no subestime la importancia de la mejora paulatina. Un maratonista puede
decirle que la habilidad de correr cuarenta y dos kilómetros no sucede en un día, es un proceso. Un corredor debe
comenzar con carreras cortas y luego agregar distancia cuidadosamente a lo largo del tiempo para entrenarse para
completar la maratón. El mismo principio se aplica a los equipos que enfrentan un desafío. “Asegúrese de incluir
unos pocos éxitos tempranos en su plan. No hay nada más desalentador que verse confrontado inicialmente con
tareas que no sabe cómo hacer y en las que sabe que fracasará”.31 El ímpetu del éxito es una fuerza que incluso los
detractores no pueden romper.
Encontrar líderes que puedan desafiar los procedimientos y cambiar el mundo para mejor no es fácil. En verdad es
inusual encontrar un ser humano que acepte los requerimientos para el verdadero liderazgo cristiano, que deje de
lado el ego y el miedo a sufrir, a fracasar y al rechazo, lo cual no es ninguna sorpresa cuando uno considera la
naturaleza de nuestra humanidad y nuestra inclinación hacia el pecado y la autopreservación. Al final de cuentas, el
mundo no es tan difícil de cambiar como sus líderes.
Notas:
24. Kouzes, Jim y Posner, Barry, El desafío del liderazgo, Ediciones Granica S. A., Buenos Aires, 1998.
25. Ibídem.
26. Collins, Jim, Empresas que sobresalen, Editorial Norma, Buenos Aires, 2002.
27. Kouzes, Jim y Posner, Barry, El desafío del liderazgo, Ediciones Granica S. A., Buenos Aires, 1998.
28. Ibídem.
29. Ibídem.
30. Ibídem.
31. Ibídem.
1. ¿Cómo puedo estar seguro de que cuando desafío de los procedimientos y cambio el mundo lo
hago por el bien de Dios y de los demás? ¿Cómo puedo asegurarme de que no estoy en busca de
reconocimiento por ser desafiante?
2. ¿Dónde encontraré la fuerza y el coraje (y cómo los mantendré) para soportar los errores y
traspiés inevitables —y su malestar complementario— que sucederán? ¿Cómo puedo aprender
de mis errores y fracasos temporales?
3. Sé que no necesariamente hay un camino recto hacia el futuro. ¿Cómo puedo desglosar el
camino en pasos pequeños, para que cada uno nos mueva hacia adelante y aumente el ímpetu?
4. ¿Cómo puedo encontrar, desarrollar y reclutar la ayuda de personas que compartan mi
compromiso y cómo dejo atrás amorosamente a aquellos que no lo hagan? ¿Cómo puedo ayudar
a los demás a llegar más allá de lo que están haciendo hoy y a intentar algo nuevo?
5. ¿Cómo puedo crear un clima en el cual las personas estén dispuestas a aceptar los errores que
son inevitables y necesarios en el aprendizaje innovador?
Los líderes saben que no pueden hacerlo solos. Se necesitan socios para que se logren cosas
extraordinarias en las organizaciones. Por eso los líderes fomentan la colaboración promoviendo metas
colaborativas y construyendo confianza. Desarrollan equipos con espíritu y cohesión. Promueven un
sentimiento de confianza mutua y el sentir de que “estamos en esto juntos”.
Los líderes comprenden que el respeto mutuo es lo que sustenta los esfuerzos extraordinarios. Los
líderes fortalecen a los demás compartiendo el poder y dando opciones, haciendo que cada persona se
sienta competente y confiada. Cultivan la autoestima y sustentan la dignidad humana.
La tarea es demasiado pesada para ti; no la puedes desempeñar tú solo. [...] Elige [...] hombres capaces [...] desígnalos
jefes [...] Eso te aligerará la carga, porque te ayudarán a llevarla.
—Éxodo 18:18, 21-22
Preocupémonos los unos por los otros, a fin de estimularnos al amor y a las buenas obras.
—Hebreos 10:24
E n Willow Creek Community Church (Iglesia de la Comunidad de Willow Creek), dirijo un ministerio llamado
Axis (Eje), el servicio de fines de semana apuntado a la generación de entre dieciocho y veintitantos años.
Cada verano, hacemos una serie llamada Axis en el Cine, en la cual escogemos cuatro películas taquilleras de
Hollywood, las proyectamos en nuestras reuniones y damos enseñanzas basadas en los temas de las películas.
Agosto siempre es un mes difícil para hacer planes, ya que todos están fuera de la ciudad. Entonces pensamos:
“¿Por qué no hacemos que un equipo multidisciplinario de Axis se reúna para empezar a pensar creativamente para
las fechas de agosto?”. Reunimos personas de operaciones, administración, el equipo creativo y nuestro pequeño
grupo de liderazgo. Si alguna vez pusieron un líder y un artista en la misma habitación, saben que ya tienen el
trabajo terminado. De alguna forma logramos que todos estuvieran de acuerdo para pintar la visión y dejar que
fluyeran las ideas.
Como resultado del esfuerzo de equipo, planeamos una serie de cinco semanas llamada “S-21”, que se enfocaba
en cómo vivir una fe auténtica en el siglo XXI. Definimos una lista de cuatro oradores externos y dejamos la quinta
semana abierta para algo especial. Finalmente tuvimos una asistencia récord para el mes de agosto, que suele ser uno
de los meses con menor asistencia. Todo esto sucedió porque colaboramos en un proyecto y el equipo se adueñó de
él.
La primera semana de la serie presentaba a un joven llamado Shane Claiborne, que había pasado un año con la
Madre Teresa y ahora dirige un ministerio llamado The Simple Way (El camino sencillo) en Filadelfia. Él y un
grupo pequeño de personas viven con los indigentes en casas abandonadas. Van a la corte con ellos. Los alimentan.
Construyen relaciones con ellos. Él nos dijo que los evangelios contienen más pasajes sobre la respuesta de la iglesia
a los pobres que sobre doctrina o teología.
Al final del servicio, Shane dijo:
—Tengo un desafío para ustedes. Esta noche iré al centro de la ciudad de Chicago y quisiera pedirles a cualquiera
de ustedes que sea llamado a que se quite los zapatos y las medias ahora mismo. Mientras nos paramos a alabar,
quiero que vayan al fondo de la habitación y los dejen allí. Les garantizo que gente indigente los recibirá esta noche.
Mientras alabábamos a Dios, se dejaron mil setecientos pares de zapatos en el fondo de la habitación. Fue una de
las experiencias más asombrosas de mi vida. Se podían oír las correas de velcro desprendiéndose de sandalias y
zapatos en todo el centro de actividades.
El domingo por la mañana, sucedió lo mismo. Varias personas de Axis corrían por el asfalto caliente hacia sus
autos y una pareja anciana de la iglesia vio a los jóvenes descalzos al salir del estacionamiento en su auto. Molesto
por lo que veía, el esposo bajó su ventana y gritó:
—¿Qué sucede?
Una muchacha se acercó y le contó con entusiasmo lo que había sucedido. Los ojos del hombre se llenaron de
lágrimas.
—Iremos a casa a buscar zapatos —dijo.
Tuvimos uno de los mejores períodos de cinco semanas en la historia de Axis y una de las razones fue que
colaboramos como equipo.
Shane nos demostró a todos en Willow Creek que un líder no puede hacerlo solo. Nos enseñó ese día en Willow
Creek que, si todos nos esforzamos juntos, cada una de las personas puede contribuir a vestir a los indigentes. Nos
mostró que cada uno de nosotros puede hacer una diferencia. “Los sueños grandes no se vuelven realidades
significativas por medio de las acciones de un solo líder”, dicen Jim Kouzes y Barry Posner. “El liderazgo es un
esfuerzo de equipo”.32 Un líder no tiene más opción que permitirles actuar a otros, porque solo cuando las personas
se sienten confiadas, cuando se sienten parte de algo y cuando se sienten fuertes y capaces pueden hacer cosas
extraordinarias.
LA NECESIDAD DE CONFIAR
El trabajo en equipo y la colaboración solo pueden suceder cuando las personas confían una en la otra. Como
líderes, no tenemos problemas en confiar en nosotros mismos. Tenemos que aprender a poner la misma confianza en
otras personas y luego liberarlas para que hagan el trabajo. Tenemos que confiar en que el mismo Dios que energiza
nuestros dones energizará a otros. La confianza es el elemento fundamental de todo buen líder y debe ser ganada.
Usted debe establecer una base de confianza antes de que la gente pueda dar lo mejor de sí individualmente.
Jim y Barry nos dicen que “la confianza se construye cuando nos hacemos vulnerables ante otras personas cuyo
comportamiento posteriormente no podemos controlar”.33 La confianza no es hacerse vulnerable ante personas
seguras. La clase de confianza que un líder necesita derramar en una organización es una confianza que diga: “Llevo
mi seguridad dentro de mi corazón porque confío en Dios y Él es el único que jamás me decepcionará”. Con tal
confianza infantil en Dios, usted sabe que está a salvo, sin importar la fiabilidad de quienes lo rodean. Este es el
coraje de un líder.
Max De Pree, que ha escrito algunos de los mejores libros sobre liderazgo que hay en el mercado, se ha vuelto un
mentor informal para mí. Me enseñó lo que me gusta llamar “el ministerio de las preguntas”. Cuando un líder hace
preguntas, está estableciendo un cimiento que dice: “Este es un esfuerzo cooperativo de equipo. No vendré a ustedes
con todas las respuestas”. La cooperación genera confianza.
Jesús estaba abierto a la influencia. Se hacía vulnerable ante los demás y era transparente. Jesús también hacía
muchas preguntas. Imaginen a Dios en forma humana haciendo preguntas a meros humanos. Y a la vez, al hacerlo,
Jesús nos daba un modelo para sacar lo mejor de aquellos a quienes lideramos y para arraigarles algo duradero.
Requiere de mucho coraje admitir que se ha equivocado, admitir un error y aceptar las ideas de otro sobre las
propias. Pero creo honestamente que, como líder, si usted no se disculpa en forma regular, probablemente no esté
liderando bien.
Llamé a Max De Pree un día. Estaba alborotada por algo y él me dejó explayarme por un rato; luego me dijo:
—Sabes, Nancy, los líderes tienen la razón solo el cincuenta por ciento del tiempo.
Recuerdo que pensé:
—¡Santo cielo! ¡Cincuenta por ciento, eso es grandioso! —Yo intentaba estar en lo cierto todo el tiempo o el
noventa por ciento del tiempo y me estaba agotando.
Permitir que su gente vea su lado humano al oírlo decir: “lo siento” o “Me equivoqué”, lo bajará del pedestal
(sobre el cual puede ser admirado, pero nunca emulado) y lo pondrá sobre el suelo con ellos, donde dirán: “Si ella
puede hacerlo, yo puedo hacerlo” o: “Si él puede hacerlo funcionar, también yo”. Ese es el poder del liderazgo, pero
solo viene cuando se llena de confianza una organización.
Jamás podrá desarrollar equipos a su máximo potencial a menos que cree un entorno de confianza persona a
persona en su organización. La confianza permite que la gente se exponga y se equivoque, y los líderes no esperan
que otra persona inicie esas conversaciones. Sea el primero en su equipo en decir: “aquí es donde me equivoqué”.
No tiene idea de lo que estas palabras le causarán en quienes lo siguen.
ENTREGUE SU PODER
Cualquier organización es tan fuerte como lo es su liderazgo y la gente que sigue esa guía. Entonces la siguiente
pregunta obvia que un líder debe hacerse es: “¿Cómo fortalezco a quienes lidero?”. La respuesta puede sorprenderlo.
Un líder sabio fortalece a la gente cediéndole su poder. Los líderes ponen a colaboradores, no a sí mismos, en el
centro. Los líderes usan el poder en servicio de los demás, no en servicio de sí mismos.
Antes de dedicarme a tiempo completo al ministerio, trabajé como enfermera en la sala de emergencias de un
hospital concurrido. Un médico de emergencias era un líder tan increíble que, cuando estaba en mi turno, yo sabía
que las cosas saldrían bien. Todos sentían lo mismo. Pensábamos: “hoy seré parte de un equipo, aprenderé algo y
seré una mejor enfermera al terminar”.
Otros médicos nos decían qué hacer y nosotros lo hacíamos. Pero este sujeto orquestaba la sala de emergencias.
Hacía preguntas mientras solicitaba procedimientos. Quería saber: “¿por qué estamos haciendo esto?”. Le decía a su
personal: “¿qué creen ustedes?” mientras trabajaba con un paciente. Jamás perdía control de la situación, pero
conducía al equipo como una orquesta en sintonía porque involucraba a todos. Obviamente, no dejaba de ser el líder;
él tomaba las decisiones. Pero no era infrecuente que pidiera la opinión de los demás, recibiera una información vital
y cambiara de opinión. Al trabajar bajo un líder así, me sentía que era parte de salvar vidas, no solo que trabajaba mi
turno. Nos daba tareas difíciles para hacer y lográbamos superar el desafío. Nos llamaba por nuestros nombres y nos
pedía opinión. Al final del turno, siempre agradecía a todos. ¿Quién no querría seguir a un líder así?
Notas:
32. Kouzes, Jim y Posner, Barry, El desafío del liderazgo, Ediciones Granica S. A., Buenos Aires, 1998.
33. Ibídem.
34. Novak, Michael, Los negocios como vocación, Emecé Editores, Buenos Aires, 1998.
1. ¿Quién fue el primero en permitirme actuar? ¿Cuál es la acción de liderazgo principal en la que
pienso cuando recuerdo a esa persona?
2. ¿He creado un entorno “seguro” para aquellas personas a quienes lidero? ¿Cómo puedo
promover la confianza entre la gente a la que lidero? ¿En qué formas puedo acercar a las
personas para que vean áreas en común?
3. ¿Qué me hace renuente a compartir mi poder y mi influencia con otras personas? ¿Qué necesito
hacer para aumentar mi nivel de confort al ceder mi poder?
4. ¿Hay personas en nuestro equipo cuyos talentos he pasado por alto? ¿Cómo puedo compartir
más información con otros? ¿Cómo podría yo aumentar la cantidad de opciones y alternativas que
la gente tiene?
5. ¿En qué acciones específicas pienso cuando oigo la frase “líder servidor”?
Aliente el corazón
Para mantener la esperanza y la determinación vivas, los líderes deben reconocer las contribuciones
mostrando aprecio por la excelencia individual. Los actos de cariño genuino levantan los espíritus y
fortalecen el coraje.
En cada equipo ganador, los miembros necesitan compartir las recompensas de sus esfuerzos. Por eso
los líderes deberían celebrar los valores y las victorias creando un espíritu de comunidad. Eso significa
expresar orgullo por los logros de su equipo y hacer que todos se sientan como héroes todos los días.
... mi corazón gozaba de todo mi trabajo, y ésta fue la recompensa de toda mi labor.
—Eclesiastés 2:10, LBLA
A lo largo de los años, creo que el concepto más importante que siempre enseñé es acentuar lo positivo y atrapar
a la gente haciendo las cosas bien. De eso se trata Aliente el corazón —la quinta y última práctica de liderazgo
ejemplar—.
Cuando hablamos de alentar el corazón desde la perspectiva cristiana, tiene sentido enfocarse nuestro debate sobre
el punto de vista de Jesús acerca del liderazgo:
En las instrucciones a sus discípulos sobre cómo debían liderar, Jesús envió un mensaje claro a todos aquellos que
lo seguirían de que el liderazgo debe ser, primero y principal, un acto de servicio. No se implicaba ni se ofrecía un
plan B en sus palabras. No señaló restricciones o limitaciones de tiempo, lugar o situación que nos permitieran
exonerarnos de este mandamiento. Para un seguidor de Jesús, un liderazgo de servicio no es una opción, es un
mandamiento.
Jamás pensé en Jesús como en un modelo de líder hasta después de que El manager al minuto35 se publicara en
1982 y fuera un rotundo éxito. De pronto, al convertirme en el autor de uno de los libros más vendidos, las
posibilidades eran que se me subiera a la cabeza y me creyera la gran cosa o que me preguntara qué estaba
sucediendo. Escogí lo segundo y, en el proceso, me abrí al pensamiento de que era “algo de Dios”. Al poco tiempo,
se me pidió que apareciera en La hora del poder, televisado desde la Catedral de Cristal. Mientras hablaba conmigo
sobre el libro, el Dr. Robert Schuller sugirió que Jesús era el manager al minuto clásico. Después de todo, Jesús
tenía muy en claro las metas, y el primer secreto de El manager al minuto es Determinar las metas. Luego Jesús
viajó de un pueblo a otro, siempre intentando descubrir a alguien haciendo algo correcto. Cuando las personas
demostraban algún signo de creer en él y en la noticia que traía, Jesús las sanaba y las alentaba. El segundo secreto
de El manager al minuto es Alabanzas al minuto.
Finalmente, si la gente estaba desviada del camino, Jesús no temía redireccionarla o reprenderla. El secreto final
de El manager al minuto es Reprensión al minuto.
Los comentarios del reverendo Schuller sobre Jesús como el manager al minuto me hicieron pensar. Cuando
comencé a profundizar mi fe y a ahondar en La Biblia, enseguida me di cuenta de que todo lo que yo enseñé o
escribí a lo largo de mi vida, Jesús lo hizo. Y lo hizo a la perfección con doce personas sin experiencia. Después de
estudiar acerca de liderazgo por más de treinta años, llegué a la conclusión de que Jesús es el modelo de liderazgo
más grandioso de todos los tiempos. Como resultado de ese entendimiento, cofundé el Center for FaithWalk
Leadership (Centro para el Liderazgo del Camino de la Fe) con el propósito explícito de desafiar y equipar a la gente
a liderar como Jesús.
Al explorar lo que significa liderar como Jesús cuando se trata de alentar el corazón, examinaré dos dominios
internos: el corazón (motivación o intención) y la cabeza (creencias y punto de vista del liderazgo). También
examinaré dos dominios externos: las manos (comportamiento y acción) y los hábitos (disciplina y compromiso).
Quizá podamos mantener nuestras motivaciones y nuestras creencias (corazón y cabeza) adentro, pero nuestros
comportamientos y nuestros compromisos (manos y hábitos) afectarán a los demás y determinarán cómo nos siguen.
EL CORAZÓN
Con el paso de los años, me sentía desalentado cuando veía cuántos líderes tenían problemas con el concepto de
descubrir a otros haciendo las cosas correctamente. “¿Por qué la gente no lo hace?”, me preguntaba. “¿Por qué no lo
comprenden?”. Un día vi claramente lo obvio. Estaba comenzando en el lugar equivocado. Intentaba cambiar líderes
de afuera hacia adentro. Estaba comenzando con un comportamiento: lo que hace la gente. Me di cuenta de que lo
que la gente hace siempre está motivado por lo que hay en su corazón. Gradualmente, entendí de que el carácter y
otras cualidades fundamentales del corazón son indicadores fundamentales para determinar el comportamiento.
Teóricamente, usted podría comportarse como si estuviera alentando el corazón, pero, si sus intenciones no fueran
ayudar a la gente a ser mejor en lo que hace, sería mera manipulación. Estaría alentándola a ganar algo por el bien de
usted.
LA CABEZA
El viaje de un líder servidor que comienza en el corazón con motivación y propósito debe recorrer otro dominio
interno, el de la cabeza, que es el sistema de creencias y de perspectivas respecto del rol de líder.
Todos los grandes líderes tienen un punto de vista específico acerca del liderazgo que define cómo ven su rol y su
relación con aquellos a quienes buscan influenciar. En particular, primero quiero que comprenda el punto de vista de
liderazgo de servicio que modelara y enseñara Jesús, y luego aprenda los cambios de pensamiento que necesita para
alinear sus propios pensamientos sobre el liderazgo con los de él.
Cuando hablo de liderazgo de servicio, la mayor parte de la gente cree que significa que los reos están
administrando la prisión. El liderazgo de servicio comienza con una visión clara y persuasiva que aviva la pasión y
el compromiso de aquellos que lo siguen.
En ¡A todo vapor!, libro que escribí con Jesse Stoner38, sostuvimos que una buena visión tiene tres partes:
1. Propósito/Misión: ¿En qué rubro está su empresa? Cuando Walt Disney creó sus parques
temáticos, sabía cómo entusiasmar a la gente. Dijo: “Estamos en el negocio de la felicidad —
hacemos magia—”. Ese propósito claro motiva todo lo que los actores (empleados) hacen con sus
huéspedes (clientes). Jesús tenía una misión clara con sus discípulos. Quería que se convirtieran
en “pescadores de hombres” (Mateo 4:19).
2. Imagen preferida del futuro: ¿Cómo se verá su organización si todo funcionara según el plan? La
imagen de Walt Disney del futuro estaba expresada en el mandato que le daba a todos los
actores: “Mantengan la misma sonrisa en los rostros de la gente al salir del parque que la que
tenían al entrar”. No le importaba que un huésped permaneciera dos horas o diez horas en el
parque. Simplemente quería “que mantuviera su sonrisa”. Jesús bosquejó esta imagen del futuro
cuando encargó a sus seguidores: “Vayan y hagan discípulos de todas las naciones,
bautizándolos en el nombre del Padre y del Hijo y del Espíritu Santo” (Mateo 28:19).
3. Valores: ¿Cómo quiere que la gente se comporte cuando esté trabajando en su propósito y en su
imagen del futuro? Menos del diez por ciento de las organizaciones del mundo tienen valores
claros y escritos. Pero los valores son importantes porque impulsan el comportamiento de las
personas mientras trabajan en el propósito y en la imagen del futuro. La mayoría de las
organizaciones que tienen valores o son demasiados o no están en orden de importancia. Si uno
realmente quiere tener un impacto en el comportamiento, las investigaciones demuestran que las
personas no pueden concentrarse en más de tres o cuatro valores. Además, estos deben estar en
orden de importancia para que sean efectivos. ¿Por qué? Porque la vida se trata de conflictos de
valores. Cuando surgen estos conflictos, la gente necesita saber en cuales enfocarse. Walt Disney
sabía esto intuitivamente cuando puso la seguridad por encima de otros valores como la cortesía,
el espectáculo y la eficiencia. ¿Por qué lo hizo? Porque sabía que, si un huésped abandonaba el
parque en una camilla, no habría tenido la misma cara de felicidad que cuando disfrutaba del
espectáculo. Entonces, si un funcionario oía un grito mientras atendía a un huésped, se
disculpaba de inmediato y se concentraba en el valor número uno: la seguridad.
Cuando los fariseos le preguntaron a Jesús cuál era el mayor de los mandamientos, la respuesta que dio tenía que
ver tanto con el número de mandamientos como con su orden: “Ama al Señor tu Dios con todo tu corazón, con todo
tu ser y con toda tu mente [...] Éste es el primero y el más importante de los mandamientos. El segundo se parece a
éste: Ama a tu prójimo como a ti mismo. De estos dos mandamientos dependen toda la ley y los profetas” (Mateo
22:37-40).
Una vez que tenga una visión clara, pueden determinarse metas que ayuden a las personas a concentrar su energía
a diario. Pero ahora esas metas adquieren un significado mayor, porque están en el contexto de una visión clara.
Contraste eso con una organización cuyo liderazgo comunica una visión y metas claras e irresistibles. Todos
ganan. Si los líderes quieren que las personas den todo de sí y dediquen sus corazones al trabajo, los líderes tienen
que asegurarse de que las personas sepan adónde se dirigen. Una visión irresistible prepara el campo para la acción.
Las metas liberan la energía para realizar el trabajo. También suministran los fundamentos para descubrir a las
personas haciendo lo correcto y para reconocerlos por eso. Las recompensas y el reconocimiento son mucho más
significativos cuando apoyan una visión y metas claras. La jerarquía tradicional es buena para el aspecto visionario
del liderazgo. La gente busca al líder para tener visión y dirección y, aunque un líder debería hacer participar a la
gente experimentada en perfilar la dirección, la responsabilidad máxima permanece en el líder y no puede ser
delegada a otros.
Viva la visión
Sin embargo, en el rol de la implementación —vivir de acuerdo con la visión y lograr las metas— es donde la
mayoría de los líderes y de las organizaciones se meten en problemas. Muchas veces se lucha por mantener viva la
jerarquía tradicional y se deja al cliente abandonado abajo de todo. Toda la energía en la organización se mueve
hacia arriba en la jerarquía porque los trabajadores intentan complacer y responder a sus jefes. Esta estructura
autoritaria suele forzar a los empleados en contacto con el cliente a actuar como patos y a graznar cosas como: “es
nuestra política”, “yo simplemente trabajo aquí” o “¿quiere hablar con el supervisor?”. En este entorno, los líderes
que se sirven a sí mismos asumen que “las ovejas están para beneficio del rebaño”. Toda la energía en la
organización sube por la línea jerárquica.
La implementación efectiva requiere poner de cabeza la jerarquía para que los empleados en contacto con el
cliente estén arriba de la organización, donde puedan volar como águilas en sus respuestas a los clientes; mientras
que los líderes prestan un servicio a las necesidades de la gente, ayudándola a vivir según la visión y las metas de la
organización.
Eso es lo que Jesús tenía en mente cuando les lavó los pies a los discípulos. Al hacer eso, Jesús no implicaba que
ellos debían salir y ayudar a las personas a hacer cualquier cosa que quisieran. La visión y las metas estaban claras.
Él las había recibido de lo más alto de la jerarquía: su Padre. Cuando se trataba de implementar la visión, él quería
que ellos fueran líderes servidores y que ayudaran a la gente a vivir de acuerdo con las “buenas nuevas”.
LAS MANOS
El viaje hacia el liderazgo de servicio efectivo se vuelve hacia afuera cuando el corazón y la mente guían el
comportamiento (las manos) del líder en interacción con quienes lo siguen. Aquí es donde la buena intención y el
pensamiento correcto comienzan a dar buenos frutos. Es donde se pone a prueba el verdadero discipulado.
En El manager al minuto, Spencer Johnson y yo escribimos: “La gente que se siente bien consigo mismo produce
buenos resultados”.40 Esa declaración simple es muy verdadera. La gente que se siente bien consigo misma trabaja
más duro. El único problema, según descubrimos nosotros, es que, si uno se enfoca demasiado en hacer sentir bien a
los demás, puede verse atrapado rápidamente en una trampa de relaciones humanas, enfocándose solamente en las
relaciones. La realidad es que uno también necesita resultados. El verdadero valor detrás de alentar a los demás es
mucho más profundo que eso. Más tarde, en El ejecutivo al minuto en acción, la cita se cambió y dice: “La gente
que produce buenos resultados se siente bien consigo misma”41. Al darla vuelta, creo que el énfasis se puso en un
orden mejor. Sentirse bien es el resultado de hacer un buen trabajo. Todo lo que hago ahora cuando instruyo líderes
está construido alrededor de la pregunta: “¿cómo ayudamos a las personas a desempeñarse mejor?”. Lo hago porque
eso es lo que hace sentir bien a la gente consigo misma y lo que alienta sus corazones.
La clave para comportarse como un líder servidor es convertirse en un entrenador de desempeño y considerar que
el desarrollo de las personas es tan importante como su desempeño. Entrenar el desempeño consta de tres partes: la
planificación del desempeño, donde se establecen las metas y los objetivos; el entrenamiento diario, donde se ayuda
a la gente a ganar o a lograr sus metas; y la evaluación de desempeño, donde se evalúa el desempeño de las personas
a lo largo del tiempo.
Los líderes que se sirven a sí mismos pasan la mayor parte del tiempo evaluando. Quieren proteger la jerarquía
encasillando a las personas en categorías de desempeño. Sin embargo, los líderes servidores se concentran en
planificar el entrenamiento diario. Primero, quieren que su gente tenga en claro qué se espera de ellos y qué es un
buen desempeño.
Luego ponen la jerarquía tradicional al revés y concentran su energía en el entrenamiento diario y en ayudar a las
personas a ganar. Jesús pasaba la mayor parte de su tiempo en esto. Cuando llamó a sus discípulos a seguirlo, Jesús
les prometió su apoyo y su guía totales mientras que se convertían en “pescadores de hombres”. Este es el deber de
un líder servidor: la inversión constante de su vida en las vidas de aquellos que lo siguen. Por medio de sus manos
(el comportamiento efectivo del líder), pueden transmitir lo que hay en su corazón y en su cabeza acerca del
liderazgo de servicio. Es en el aspecto del entrenamiento diario del desarrollo de las personas que realmente
alentamos el corazón. Al hacerlo, hay ciertas cosas que debemos recordar.
Preste atención
Ser móvil va de la mano con el territorio de ser un líder, sostienen Jim y Barry. Yo estoy de acuerdo. De hecho,
ellos señalan que la palabra liderar tiene su raíz en un término antiguo que significa “andar, viajar, guiar”. Tom
Peters y Bob Waterman no inventaron “la gestión por medio de deambular”. Jesús sí. Deambulaba de un pueblo
pequeño a otro pueblo pequeño. Si descubría a alguien haciendo algo correcto, estaba dispuesto a elogiarlo y luego a
sanarlo. Si se desviaba, él estaba dispuesto a redirigirlo y a volver a ponerlo en el buen camino.
Como Jim y Barry señalan en El desafío del liderazgo:
[La gestión por medio de deambular no es] deambular inútilmente. Los líderes están afuera por una razón. Una de las
razones [...] es demostrar interés. Una manera de demostrar interés es prestando atención a la gente, a lo que está haciendo
y a cómo se siente. Y si usted tienen en claro los estándares que busca y si cree y espera que la gente se desempeñe como
los ganadores, entonces notará muchos ejemplos de personas haciendo las cosas bien.42
Si va a descubrir a la gente haciendo las cosas bien y haciendo las cosas correctas, necesitará información y tendrá
que salir de atrás del escritorio para obtenerla. Debe ser móvil. Tiene que pasar tiempo con su gente y saber qué
están haciendo, si no, sus deambulaciones podrían carecer de sentido. En nuestra consultora, desarrollamos una
metodología de entrevistas personales que es sumamente simple y a la vez muy poderosa si la gente la sigue. Les
pedimos a los gerentes de nuestros clientes de largo plazo que se reúnan con su gente por unos quince a treinta
minutos una vez a la semana, preferentemente todas las semanas. Muchos gerentes se quejan de que no tienen tanto
tiempo, pero, aunque tuvieran diez personas y pasaran treinta minutos completos con cada empleado, eso solo suma
cinco horas a la semana. Aconsejamos a los gerentes que sean sus informes directos los que determinen su agenda.
Permita que su gente hable sobre lo que es importante para ella. Cuando lo haga, sucederán cosas asombrosas.
Comenzarán hablándole de los problemas en los que necesitan de su ayuda. Le hablarán sobre las cosas que marchan
bien y que usted desconocía. Le informarán cosas que usted no quería saber.
Atrapar a gente haciendo las cosas bien debe ser una prioridad para usted. Al mismo tiempo, un buen líder debe
buscar el balance entre el desempeño y la moral. Yo soy una persona cálida y a veces me concentro mucho en la
moral, me aseguro de que la gente se sienta bien consigo misma. La realidad es que también se necesitan resultados.
Si puede ayudar a los empleados a desempeñarse bien dentro del contexto de su estructura organizacional, logrará
las dos cosas. Se sentirán lo mejor posible y el trabajo se hará bien. Pero existe un balance delicado entre las
relaciones y los resultados. No se puede caminar felicitando a la gente y esperar resultados.
LOS HÁBITOS
Si alentar el corazón es importante como líder servidor y Jesús fue modelo de eso, ¿cómo incurrimos
consistentemente en esos comportamientos de buen líder servidor?
El líder promedio enfrenta cientos de desafíos al intentar ser un líder servidor y alentar los corazones de los
demás. Nuestro adversario está esperando todos los días para convertirnos en personas egoístas y servidoras de
nosotros mismos. El ego hace que desplacemos a Dios. Las tentaciones de la vida, en particular el orgullo falso y el
miedo, hacen que nos sea fácil desplazar a Dios como el foco de nuestra alabanza, como fuente de seguridad y
autoapreciación y como nuestra audiencia principal y nuestro juez. Cuando se comienza a desplazar a Dios en el
proceso diario de toma de decisiones como líder, la integridad del liderazgo se ve rápidamente erosionada. Debemos
recalibrar nuestras buenas intenciones todos los días por medio de cinco disciplinas:
A menos que los líderes servidores se cuiden a sí mismos practicando hábitos que recalibren su compromiso a
servir y no a ser servidos, la vida puede convertirse en una carrera de ratas por sobrevivir. Y el problema con una
carrera de ratas es que, aunque usted gane, seguirá siendo una rata.
En conclusión, liderar como Jesús no es ser “un gerente blando”. El liderazgo de servicio tiene sentido, no solo
porque es un mandamiento de Jesús, sino porque es la forma más efectiva de producir una gran organización. La
verdadera grandeza solo sucede cuando el corazón, la cabeza, las manos y los hábitos de un líder están alineados.
Con esa clase de alineación, se verán resultados de niveles extraordinarios de lealtad, confianza y productividad;
cuando no hay alineación, hay frustración, desconfianza y productividad disminuida a largo plazo.
¡Así que lidere como Jesús! Es la mejor forma de alentar el corazón y de obtener los mejores resultados. Ruego
porque dé el primer paso y le permita a Dios convertirlo en la clase de líder para la que fue diseñado.
Notas:
35. Blanchard, Ken y Johnson, Spencer, El manager al minuto, Rayo, 2003.
36. MacDonald, Gordon, Ponga orden en su mundo interior, Grupo Nelson, Nashville, 2006.
37. Collins, Jim, Empresas que sobresalen, Editorial Norma, Buenos Aires, 2002.
38. Blanchard, Kenneth y Stoner, Jesse, ¡A todo vapor!, Editorial Norma, Buenos Aires, 2004.
39. Kouzes, Jim y Posner, Barry, El desafío del liderazgo, Ediciones Granica S. A., Buenos Aires, 1998.
40. Blanchard, Ken y Johnson, Spencer, El manager al minuto, Rayo, 2003.
41. Blanchard, Kenneth y Lorber, Robert, El ejecutivo al minuto en acción, Lectorum Pubns Inc., 1985.
42. Kouzes, Jim y Posner, Barry, El desafío del liderazgo, Ediciones Granica S. A., Buenos Aires, 1998.
43. Blanchard, Kenneth y Bowles, Sheldon, ¡A la carga!: Cómo aprovechar al máximo el potencial de las personas de su empresa,
Norma S. A. Editorial, 2004. Otros libros de Ken Blanchard: Blanchard, Kenneth y Hodges, Phil, The Servant Leader [El líder
servidor], Countryman, Nashville, 2003. Blanchard, Kenneth y Cathy, S. Truett, El factor generosidad: Descubra el gozo de dar su
tiempo, talento y tesoro, Vida, Miami, 2005. Blanchard, Kenneth; Lacinak, Thad; Tompkins, Chuck; y Ballard, Jim, ¡Bien hecho!,
Grupo Editorial Norma, 2004. Blanchard, Kenneth; Hybels, Bill; y Hodges, Phil, Leadership by the Book [Liderazgo al pie de la letra],
William Morrow, Nueva York, 1999.
1. ¿Con qué frecuencia deambulo, buscando gente que hace las cosas bien y las cosas correctas?
¿Estoy prestando atención concientemente a los comportamientos positivos de las personas?
¿Cómo los registro?
2. ¿Qué he hecho recientemente para reconocer a alguien en mi organización de forma
personalizada? ¿Cómo determiné que ese reconocimiento sería significativo?
3. ¿Cuándo fue la última instancia en la que vitoreé a alguien en mi organización? ¿Qué
comportamiento intentaba recompensar? ¿Qué tan específico fue mi elogio?
4. ¿Con qué frecuencia me tomo el tiempo para alentar a mi propio corazón? ¿Qué tan atento estoy
a mi propio valor intrínseco como hijo de Dios? ¿Recuerdo que Dios ama a cada persona a la que
yo lidero?
S i Jesús no hubiera atraído seguidores, el cristianismo probablemente no se habría extendido. Y no fue solo el
mensaje lo que atrajo a los seguidores; fue el hombre y su habilidad para vincularse con los demás. El hombre
parece un punto obvio, pero es fundamental cuando hablamos de liderazgo, porque el resultado del liderazgo es un
resultado de la relación.
Solo imagine si Jesús hubiera sido la clase de líder que fueron los emperadores romanos. ¿Cree que más de dos
mil años después la gente se referiría a Jesús como un modelo de líder? No solo lo que él decía, sino también la
forma en que se comportaba hacía que su historia fuera significativa en la literatura sobre liderazgo.
El liderazgo es una relación entre aquellos que aspiran a liderar y aquellos que eligen ser guiados. A veces esa
relación es de uno a uno. A veces es de uno a demasiados. Sin importar el número, para florecer en estos tiempos
inquietantes los líderes cristianos deben dominar la dinámica de la relación del liderazgo.
Cinco temas fuertes entretejen El desafío del liderazgo: reflexiones cristianas. Nos dan una apreciación más
profunda de cómo la fe inspira y respalda al liderazgo, sin importar el contexto. También demuestran que los líderes
cristianos tienen una contribución importante para hacer a nuestra comprensión de las dinámicas de la relación del
liderazgo. Los cinco mensajes claves que oímos repetidos en una forma y otra por todos los contribuyentes son
estos:
EL LIDERAZGO ES PERSONAL
Como la credibilidad es el cimiento, el liderazgo individual es central a cualquier discusión de liderazgo ejemplar.
No podemos tener un debate serio sobre el tema en un plano puramente abstracto o conceptual. El liderazgo es
personal. No se trata de ellos; a fin de cuentas, se trata de usted y yo.
Las investigaciones sobre el compromiso de los empleados apoya claramente este mensaje. Las encuestas de
ochenta mil gerentes de más de cuatrocientas compañías revelan que es el gerente inmediato quien tiene mayor
influencia en el compromiso del empleado con su trabajo, más que cualquier otro factor —más importante, por
ejemplo, que la paga, los beneficios o las bonificaciones45. Es el gerente inmediato quien tiene mayor influencia en
el hecho de que una persona voluntariamente permanezca o abandone una organización. En otras palabras, las
personas no renuncian a sus organizaciones, renuncian a sus líderes. Expanda esta investigación a las instituciones
religiosas y encontrará resultados similares46. La dedicación espiritual de los miembros de una congregación está
motivada por su compromiso y este se relaciona directamente con la clase de liderazgo que están recibiendo.
Las personas que participaron de este libro se tomaron el liderazgo en forma personal. Se dieron cuenta de que
eran llamadas a la acción y aprovecharon esa oportunidad. Sin importar si el desafío los encontró a ellos o si ellos
encontraron el desafío, asumieron la responsabilidad personal para hacer algo al respecto. Sin importar cómo y
dónde exprese sus valores y creencias, usted debe tomarse el liderazgo de forma personal. Aprovechar la iniciativa
no tiene nada que ver con el puesto. Se trata de actitud y de acción.
Como el liderazgo es personal, también significa que el desarrollo de liderazgo también es autodesarrollo. Los
ingenieros pueden tener sus computadoras y los pintores, sus pinceles y sus lienzos, pero los líderes solo se tienen a
sí mismos. El instrumento de liderazgo es uno mismo y dominar el arte del liderazgo proviene de dominarse a sí
mismo.
El autodesarrollo no tiene que ver con atestarse de una gran cantidad de información nueva o con probar las
últimas técnicas. Tiene que ver con liderar con lo que ya hay en su alma. Tiene que ver con liberar el líder interior.
Tiene que ver con liberarse uno mismo.
Las enseñanzas de Greenleaf han ganado vigencia en todo el planeta y el hecho de que continúan resonando en el
mundo actual es testimonio del poder de su mensaje. Greenleaf dirige sus escritos a líderes de todos los credos,
organizaciones y naciones. Su intención no fue que estuvieran apuntados a una audiencia exclusiva. No obstante, el
mensaje de un líder como servidor es claramente un mensaje que llega al corazón de cada cristiano. Los
contribuyentes de este libro dirían que no se puede ser un líder cristiano sin antes verse a uno mismo como servidor.
No hay opción. O se es o no se es. Viene de la mano del territorio.
Notas:
44. Para un resumen actual de nuestra investigación sobre la credibilidad, vea Kouzes, Jim y Posner, Barry, El desafío del liderazgo,
Ediciones Granica S.A., Buenos Aires, 1998. También vea Kouzes, Jim y Posner, Barry, Credibilidad: cómo los líderes la ganan y la
pierden; y por qué la gente la demanda, Ediciones Granica S.A., Buenos Aires, 1996.
45. Buckingham, Marcus y Coffman, Curt, Primero rompa todas las reglas, Grupo Editorial Norma, 2000.
46. Para más información (en inglés) sobre la investigación de The Gallup Organization sobre la religión y los valores, visite
www.gallup.com. Vea especialmente The Driving Factor Behind Spiritual Health [El factor motivacional detrás de la salud espiritual]
de Albert L. Winseman, “The Gallup Tuesday Briefing”, 9 de julio de 2002.
47. Vea Kouzes, Jim y Posner, Barry, Credibilidad: cómo los líderes la ganan y la pierden; y por qué la gente la demanda, Ediciones
Granica S.A., Buenos Aires, 1996.
48. Greenleaf, Robert K., Servant Leadership: A Journey Into the Nature of Legitimate Power and Greatness [Liderazgo de servicio: Un
viaje a la naturaleza del poder legítimo y a la grandeza], Paulist Press, Nueva York, 1977. Para amplia información sobre la vida y los
escritos de Robert K. Greenleaf, contacte The Greenleaf Center for Servant-Leadership (El Centro Greenleaf para el Liderazgo de
Servicio) [en línea] <www.greenleaf.org>. Los lectores interesados podrán disfrutar también de El líder con vocación de servicio:
cómo formar un equipo creativo, fomentar una magnífica moral y mejora de resultados, de James Autry, Ediciones Urano, Barcelona,
2003.
49. Greenleaf, Robert K., Servant Leadership, p. 13-14.
50. Partridge, Eric, Origins: A Short Etymological Dictionary of Modern English [Orígenes: Un diccionario etimológico corto de inglés
moderno], Macmillan, Nueva York, 1977.
LIDERAZGO EN GENERAL
Bennis, Warren, On Becoming a Leader, [Cómo convertirse en un líder], Perseus, Reading, 1994.
MacGregor Burns, James, Leadership [Liderazgo], HarperCollins, Nueva York, 1978.
Collins, Jim, Empresas que sobresalen, Editorial Norma, Buenos Aires, 2002.
Gardner, Howard, Mentes líderes, Ediciones Paidos Ibérica, Barcelona, 1998.
Garner, John, On Leadership [Sobre el liderazgo], Free Press, Nueva York, 1990.
Kouzes, Jim y Posner, Barry, El desafío del liderazgo, Ediciones Granica S. A., Buenos Aires, 1998.
Maxwell, John C., Las 21 leyes irrefutables del liderazgo: Siga estas leyes, y la gente lo seguirá a usted,
Grupo Nelson, Nashville, 2007.
Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership [Cultura organizacional y liderazgo], segunda
edición, Jossey-Bass, San Francisco, 1992.
Weems, Lovett H., Jr., Take the Next Step: Leading Lasting Change in the Church [Dé el siguiente paso:
Cómo liderar cambios duraderos en la iglesia], Abington Press, Nashville, 2003.
MODELE EL CAMINO
Clarke, Boyd y Crossland, Ron, The Leader’s Voice: How Your Communication Can Inspire Action and Get
Results! [La voz del líder: Cómo su comunicación puede inspirar acción y obtener resultados], Select Books,
Nueva York, 2002.
Hamel, Gary, Liderando la revolución, Grupo Editorial Norma, 2001.
James, Jennifer, Habilidades de liderazgo para una nueva era, Ediciones Paidos Ibérica, Barcelona, 1998.
Leider, Richard J. y Shapiro, David A., El trabajo ideal: Descubre cuál es tu verdadera vocación, Ediciones
Paidos Ibérica, Barcelona, 2002.
Nanus, Burt, Liderazgo visionario, Ediciones Granica S. A., Buenos Aires, 1995.
Schwartz, Peter, The Art of the Long View [El arte de la perspectiva amplia], Currency, Nueva York, 1991.
Stanley, Andy, Visiongenería: Los planes de Dios para el desarrollo y mantenimiento de una visión
personal, Unilit, Miami, 2001.
Sterling, Bruce, Tomorrow Now: Envisioning the Next Fifty Years [El mañana hoy: Cómo visualizar los
siguientes cincuenta años], Random House, Nueva York, 2003.
Wheatley, Margaret, El liderazgo y la nueva ciencia, Ediciones Granica S. A., Buenos Aires, 1997.
DESAFÍE EL PROCESO
Blum, Arlene, Annapurna: A Woman’s Place, Twentieth Anniversary Edition [Annapurna: El lugar de una
mujer, Edición de vigésimo aniversario], Sierra Club Books, San Francisco, 1998.
Csikszentmihalyi, Mihaly, Finding Flow: The Psychology of Engagement with Everyday Life [Encontrar el
fluir: La psicología del compromiso con la vida cotidiana], Basic Books, Nueva York, 1997.
Farson, Richard y Keyes, Ralph, Whoever Makes the Most Mistakes Wins: The Paradox of Innovation [El
que cometa más errores ganará: La paradoja de la innovación], Free Press, Nueva York, 2002.
Heifitz, Ronald y Linsky, Marty, Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading [El
liderazgo en peligro: Cómo permanecer vivo a pesar de los peligros del liderazgo], Harvard Business School
Press, Boston, 2002.
Foster, Richard y Kaplan, Sarah, Creative Destruction: Why Companies that Are Built to Last Underperform
the Market—and How to Successfully Transform Them [Destrucción creativa: Por qué las compañías que
fueron construidas para durar rinden menos de lo esperado en el mercado —y cómo transformarlas
exitosamente—], Currency, Nueva York, 2001.
Kelley, Tom, con Littman, Jonathan, The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO, America’s
Leading Design Firm [El arte de la innovación: Lecciones de creatividad de IDEO, la compañía de diseño
líder en los Estados Unidos], Currency Doubleday, Nueva York, 2001.
Lencioni, Patrick, Las cinco tentaciones de un directivo, Gestión 2000, Barcelona, 1999.
Patler, Louis, ¡Rompa las reglas!: Lecciones irreverentes para innovar en la nueva economía, Océano de
México, México D.F., 2004.
Abrashoff, Michael, It’s Your Ship: Management Techniques from the Best Damn Ship in the Navy [Es su
barco: Técnicas de gerenciamiento del mejor barco de la Marina], Warner, Nueva York, 2002.
Blanchard, Ken; Carlos, John y Randolph, Alan, Las tres claves para el empowerment, Ediciones Granica S.
A., Buenos Aires, 2001.
Block, Peter, The Empowered Manager: Positive Political Skills at Work [El gerente capacitado: Habilidades
políticas positivas en acción], Jossey-Bass, San Francisco, 1987. (Versión rústica 1991.)
Buckingham, Marcus y Coffman, Curt, Primero rompa todas las reglas, Grupo Editorial Norma, 2000.
Fisher, Roger y Ury, William, Obtenga el sí: El arte de negociar sin ceder, Gestión 2000, Barcelona, 2008.
Gladwell, Malcolm, El punto clave: Cómo los pequeños cambios pueden provocar grandes efectos, Taurus,
Madrid, 2007.
Goleman, Daniel, Inteligencia emocional en la empresa, Ediciones B, Buenos Aires, 1999.
O’Reilly, Charles A. y Pfeffer, Jeffrey, Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results
with Ordinary People [Valor escondido: Cómo las grandes compañías logran resultados extraordinarios con
personas corrientes], Harvard Business School Press, Boston, 2002.
Stack, Jack y Burlingham, Bo, A Stake in the Outcome: Building a Culture of Ownership for the Long-Term
Success of Your Business [Una apuesta al resultado: Cómo construir una cultura de pertenencia para el éxito
a largo plazo de su negocio], Currency Doubleday, Nueva York, 2002.
ALIENTE EL CORAZÓN
Blanchard, Ken; Lacinak, Thad; Tompkins, Chuck; y Ballard, Jim, ¡Bien hecho!, Grupo Editorial Norma,
2004.
Deal, Terrence y Deal, M. K., Celebraciones en la empresa: Juego, propósito y beneficio en el trabajo,
Ediciones Granica S. A., Buenos Aires, 1999.
Gostick, Adrian y Elton, Chester, Managing with Carrots: Using Recognition to Attract and Retain the Best
People [Gerenciamiento con zanahorias: Use el conocimiento para atraer y retener a las mejores personas],
Gibbs Smith, Layton, 2001.
Hemsath, Dave y Yerkes, Leslie, 301 Ways to Have Fun at Work [301 maneras de divertirse en el trabajo],
Berrett-Koehler, San Francisco, 1997.
Kouzes, James M. y Posner, Barry Z., Brindar aliento: La guía del líder para recompensar y reconocer a los
demás, Ediciones Granica S.A., Buenos Aires, 2005.
Nelson, Bob, 1001 formas de recompensar a los empleados, Gestión 2000, Barcelona, 1997.
Hemos estado escribiendo como equipo por más de veinte años. Cada vez que comenzamos un proyecto, sabemos
que uno de los grandes gozos del proceso es la oportunidad de trabajar con cantidades de personas cautivadoras,
dedicadas y talentosas. Continuamos aprendiendo y reaprendiendo que la colaboración es una virtud digna de ser
apreciada. Esto es especialmente cierto para el caso de El desafío del liderazgo: reflexiones cristianas porque es la
primera vez que tenemos la oportunidad de prestar servicio como editores de un volumen en el cual otros escribieron
con tanta elocuencia sobre nuestro modelo. Estamos profundamente honrados de estar en compañía de ellos.
Estamos profundamente agradecidos a los cinco individuos que dedicaron horas incalculables a reflexionar y a
registrar sus ideas sobre el significado de “Las cinco prácticas del liderazgo ejemplar” en el contexto de la fe
cristiana. Usted tendrá el placer de leer lo que ellos tienen que decir en este libro, pero nosotros tuvimos el privilegio
adicional de trabajar con ellos por más de un año. Gracias, John Maxwell, David McAllister-Wilson, Pat Lencioni,
Nancy Ortberg y Ken Blanchard. Han enriquecido nuestro entendimiento del liderazgo y han enriquecido nuestras
vidas.
Una de las marcas registradas de todos nuestros libros es la inclusión de numerosos casos de personas reales que
hacen cosas reales en organizaciones reales. No son las personas famosas de las que se lee típicamente —ya sabe,
aquellas que llegan a las portadas de la prensa de negocios—. Pero, para nosotros, todos los individuos en este libro
—en todos nuestros libros— han hecho una contribución significativa y memorable para el mejoramiento de nuestro
mundo. Cada uno es un modelo ejemplar para todos nosotros. Sus acciones son iguales a las de cualquier líder que
usted conocerá y ellos son las estrellas de este libro. Gracias, Betty Beene, Lillas Brown, Monte Campbell, Walt
Griffin, Adam Hamilton, Ken Horne, Michael Joseph y John Sage por compartir sus historias con nosotros.
También estamos agradecidos a los entrevistados Anita Burke, Andre Delbecq, Phyllis Jelley, Bob Munce y
Lovett Weems, cuyas perspectivas sobre las prácticas de líderes cristianos nos guiaron en nuestra escritura. Nuestros
colegas Bob Anderson, David Batstone y Laura Nash también pusieron mucha dedicación en nominar casos
ejemplares para que nosotros examináramos.
Sin embargo, ni una sola palabra de El desafío del liderazgo: reflexiones cristianas habría sido escrita si no
hubiéramos contado con John Maxwell y con sus colegas de INJOY. John nos preguntó si podía usar el modelo de
“Las cinco prácticas” como marco organizador de una de sus Conferencias Catalizadoras y esa amable invitación dio
inicio al viaje que resultó en este libro. Gracias a Akemi Cole, a Linda Eggers, a Tricia Gleghorn, a Joy Grubbs, a
Kevin Small y a los demás miembros entusiastas de la organización INJOY. Siempre podemos contar con que
alguno de ellos nos levante el espíritu.
La escritora Angie Kiesling se merece elogios especiales por sus talentos para entrevistar y para transformar la
palabra hablada en texto escrito. Sin el genio de Angie para el arte de relatar historias, este libro jamás habría
recibido el primer empujón que necesitaba. Marcia Ford también contribuyó un caso brillante sobre el desafío de un
líder para restaurar la confianza de una organización marginada y ayudó a buscar en las escrituras bíblicas los
epígrafes que aparecen al comienzo de los cinco capítulos de las prácticas de liderazgo.
Hemos trabajado con JoAnn Johnson en varios proyectos de libros. Entre sus numerosos talentos, tiene oídos bien
calibrados y dedos hábiles; puede tomar horas de entrevistas y luego convertirlas en montones de hojas transcriptas
y cumplir fechas de entrega que serían imposibles para la mayoría de los mortales. No sabemos cómo lo hace, pero
estamos muy agradecidos a ella por impulsarnos siempre a avanzar.
Hemos colaborado con nuestra editorial, Jossey-Bass, en todos nuestros libros sobre liderazgo, en nuestros
instrumentos y en nuestros cuadernos de trabajo. Creemos que son los editores más importantes de libros sobre
liderazgo y es su grupo de editores y su personal increíblemente talentoso lo que los convierte en la envidia de la
industria. Nuestra editora para este libro, Julianna Gustafson, combina la persistencia tenaz con la paciencia amable
y la gran idoneidad con el aliento fortalecedor. El hecho de que este libro llegara a la imprenta es testimonio de
cuánto cree ella en el valor de este proyecto y de su asombrosa habilidad para trabajar con otros. Aunque nosotros y
los otros autores hayamos escrito los capítulos, Julianna tuvo que pastorear este proyecto de comienzo a fin y eso
fue, como todos los involucrados bien lo saben, una tarea notable. Catherine Craddock trabajó a su lado,
conduciendo las entrevistas y consiguiendo los permisos para publicar los casos. Mary Garrett fue nuestra editora de
producción e hizo magia —hizo que apareciera un libro en el lugar donde antes había habido un manuscrito
electrónico—. Sandy Seigle, Erik Thrasher, Michael Cook y otros miembros del equipo de Jossey-Bass hicieron
contribuciones significativas detrás de escena para navegar las complejidades de ayudar a que este libro llegara a su
audiencia.
Bendiciones para cada uno de ustedes.
Jim Kouzes
Barry Posner
Santa Clara, California
James M. Kouzes y Barry Z. Posner son coautores del exitoso y premiado libro El desafío del liderazgo (2002).
Además de eso, son coautores de Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People Demand It [Credibilidad:
Por qué los líderes la ganan y la pierden, por qué la gente la exige] (1993, 2003) que fue elegido por Industry Week
[Semana de la industria] como uno de los cinco mejores libros sobre gerenciamiento de ese año, así como
Encouraging the Heart [Alentar el corazón] (1999, 2003), The Leadership Challenge Journal [El diario de El
desafío del liderazgo] (2003) y The Leadership Challenge Workbook [El libro de tareas de El desafío del liderazgo]
(2003). Jim y Barry también desarrollaron El inventario de prácticas de liderazgo (LPI, según sus siglas en inglés),
un cuestionario de 360 grados que evalúa el comportamiento del liderazgo; el LPI es uno de los instrumentos de
evaluación de liderazgo más usados en el mundo. Más de doscientas disertaciones y proyectos de investigación
académica han sido basados en el modelo de “Las cinco prácticas del liderazgo ejemplar”. CRM Learning ha
producido varios videos sobre desarrollo de liderazgo y de gestión basados en sus publicaciones.
Jim y Barry fueron premiados por el International Management Council (Concejo Internacional de
Gerenciamiento) con el prestigioso galardón Wilbur M. McFeely en 2001. Este honor los pone en compañía de Ken
Blanchard, Stephen Covey, Peter Drucker, Edward Deming, Francis Hesselbein, Lee Iacocca, Rosabeth Moss
Kanter, Norman Vincent Peale y Tom Peters (los anteriores galardonados con el premio). Jim y Barry son oradores
frecuentes en conferencias y cada uno de ellos ha conducido programas de desarrollo de liderazgo en cientos de
organizaciones, incluyendo Alcoa, Applied Materials, ARCO, AT&T, Australia Post, Bank of America, Bose,
Charles Schwab, Cisco Systems, Community Leadership Association, Conference Board of Canada, Consumers
Energy, Dell Computer, Deloitte & Touche, Egon Zehnder International, Federal Express, Gym-boree, Hewlett-
Packard, IBM, Johnson & Johnson, Kaiser Foundation Health Plans and Hospitals, Lawrence Livermore National
Labs, Levi Strauss & Co., L. L. Bean, 3M, Merck, Mervyn’s, Motorola, Network Appliance, Roche Bioscience,
Siemens, Sun Microsystems, TRW, Toyota, U. S. Postal Service, United Way y VISA.
Jim Kouzes es miembro ejecutivo en el Center for Innovation and Entrepreneurship (Centro para la Innovación y el
Emprendimiento) en la Escuela de Negocios Leavy de la Universidad de Santa Clara. También es presidente emérito
de Tom Peters Company, una compañía de servicios profesionales que inspira a organizaciones a inventar un nuevo
mundo de trabajo usando el entrenamiento de liderazgo y la consultoría de gestión. Jim es citado como un experto
en el ámbito laboral en el libro de George Dixon What Works at Work: Lessons from the Masters [Lo que funciona
en el trabajo: Lecciones de los expertos] (1988) y en Learning Journeys: Top Management Experts Share Hard-
Earned Lessons on Becoming Great Mentors and Leaders [Viajes de aprendizaje: Expertos en gestión de alto nivel
comparten sus lecciones sobre cómo convertirse en grandes mentores y líderes], editado por Marshall Goldsmith,
Beverly Kaye y Ken Shelton (2000). No solo es un erudito altamente reconocido y un ejecutivo experimentado, sino
que Wall Street Journal lo ha citado como uno de los doce proveedores de educación ejecutiva no universitarios más
requeridos por las compañías estadounidenses. Un orador popular en seminarios y conferencias, Jim comparte sus
conocimientos sobre las prácticas de liderazgo que contribuyen a un alto desempeño de los individuos y de las
organizaciones.
Jim dirigió el Executive Development Center (Centro de Desarrollo Ejecutivo) (EDC, por sus siglas en inglés) en
la Universidad de Santa Clara entre 1981 y 1987. Bajo su liderazgo, el EDC fue galardonado con dos medallas del
Council for the Advancement and Support of Education (Concejo para la Promoción y el Apoyo de la Educación).
También fundó el Joint Center for Human Services Development (Centro Conjunto para el Desarrollo de Servicios
Humanos) en la Universidad Estatal de San José, el cual dirigió entre 1972 y 1980; anterior a eso, fue miembro del
plantel de la Escuela de Trabajos Sociales de la Universidad de Texas.
Su carrera en entrenamiento y desarrollo comenzó en 1969, cuando, siendo parte del equipo urbano del sudoeste,
Jim dirigió seminarios para el personal y los voluntarios de la Community Action Agency (Agencia de Acción por la
Comunidad) en la iniciativa de la “guerra a la pobreza”. Jim recibió su título universitario en Ciencias Políticas
(1967) con honores de la Universidad Estatal de Michigan y un certificado (1974) de la Escuela de Negocios de la
Universidad Estatal de San José por haber completado su pasantía en desarrollo organizacional.
El interés de Jim por el liderazgo comenzó cuando crecía en Washington, D. C. En 1961 fue uno de doce Águilas
Exploradoras seleccionados para servir en la Guardia de Honor en la toma de posesión presidencial de John F.
Kennedy. Inspirado por Kennedy, prestó servicio como voluntario en los Cuerpos de Paz entre 1967 y 1969. Puede
escribir a Jim: jim@kouzesposner.com.
Barry Posner es decano de la Escuela de Negocios Leavy y Profesor de Liderazgo en la Universidad Santa Clara
(Silicon Valley, California), donde ha recibido numerosos premios a la enseñanza y a la innovación, incluyendo los
premios más altos al plantel de profesores de su escuela y de su universidad. Un erudito y educador
internacionalmente reconocido, Barry es autor o coautor de más de cien artículos de investigación y de
entrenamiento de publicaciones como Academy of Management Journal (Revista de la Academia de
Gerenciamiento), Journal of Applied Psychology (Revista de Psicología aplicada), Human Relations (Revista de
Relaciones Humanas), Personnel Psychology (Revista de Psicología del personal), IEEE Transactions on
Engineering Management (Transacciones de gerenciamiento de Ingeniería de IEEE), Journal of Business Ethics
(Revista de ética comercial), California Management Review (Reseña de gerenciamiento de California), Business
Horizons (Horizontes comerciales) y Management Review (Reseña de gerenciamiento). Además de los libros que
coescribió con Jim Kouzes, Barry ha coescrito varios libros sobre gestión de proyectos, de los cuales el más reciente
es Checkered Flag Projects: 10 Rules for Creating and Managing Projects that Win! [Proyectos ganadores: 10
reglas para crear y gerenciar proyectos vencedores]. Barry está en las juntas editoriales de Journal of Management
Inquiry (Revista de investigación de Gerenciamiento) y de Journal of Business Ethics (Revista de ética comercial).
Barry recibió su licenciatura (1970) con honores de la Universidad de California, Santa Barbara, en Ciencias
Políticas. Recibió su título de posgrado (1972) de la Universidad Estatal de Ohio en Administración Pública y su
doctorado (1976) de la Universidad de Massachusetts, Amherst, en Comportamiento Organizacional y Teoría de la
Administración.
Luego de ser consultor de una amplia variedad de organizaciones de los sectores público y privado en todo el
mundo, Barry es actualmente miembro de la junta directiva del American Institute of Architects (Instituto
Estadounidense de Arquitectura) (AIA) y del San Jose Repertory Theatre (Teatro de repertorio de San José). Ha sido
miembro en el pasado de las juntas directivas de Public Allies (Aliados públicos), Big Brothers/Big Sisters
(Hermanos mayores/Hermanas mayores) del Condado de Santa clara, del Center for Excellence in Non-Profits
(Centro para la excelencia de organizaciones sin fines de lucro), de la Fraternidad Sigma Phi Epsilon y de varias
compañías emergentes. En la Universidad de Santa Clara, fue decano asociado para los programas para graduados y
socio administrativo del Executive Development Center (Centro de Desarrollo Ejecutivo).
El interés de Barry por el liderazgo comenzó cuando era estudiante durante la convulsión turbulenta de los
campus educativos de fines de los años sesenta; participó del esfuerzo por comprender el balance entre la acción
colectiva energética y la anarquía caótica y frustrada. Puede escribir a Barry: bposner@scu.edu.
Puede encontrar más información (en inglés) sobre Jim y Barry y su trabajo en su sitio de Internet:
www.theleadershipchallenge.com.
Ken Blanchard es el cofundador y el director espiritual de The Ken Blanchard Companies, un líder global en
aprendizaje para el ámbito laboral, para la productividad de los empleados y la efectividad en el liderazgo. Es
coautor de El manager al minuto, Raving Fans [Fanáticos rabiosos], ¡A la carga!, ¡Bien hecho! y numerosos éxitos
editoriales. Los dos libros que coescribió sobre la espiritualidad en el lugar de trabajo —Leadership by the Book
[Liderazgo al pie de la letra] y The Servant Leader [El líder servidor]— están dándole un nuevo significado al
concepto importante del liderazgo de servicio. Ken es el cofundador del Center for FaithWalk Leadership (Centro
para el liderazgo del camino de la fe) —un ministerio dedicado a ayudar a que la gente lidere como Jesús—. Para
obtener más información (en inglés) sobre FaithWalk, visite su sitio de Internet: www.faithwalkleadership.com.
Patrick Lencioni es autor exitoso de fábulas sobre el liderazgo, incluyendo Las cinco disfunciones de un equipo,
Las cinco tentaciones de un directivo y Reuniones que matan. Como presidente y fundador de The Table Group, Pat
hace consultoría para miles de líderes y organizaciones al año. The Table Group —una compañía de consultoría en
gerenciamiento con sede en San Francisco— se especializa en el desarrollo de equipos de ejecutivos y en la salud
organizacional y suministra una variedad de servicios, incluidos la consultoría, el dictado de talleres, la oratoria y la
implementación de evaluaciones en línea para equipos. Pat vive en San Francisco con su esposa, Laura, y sus tres
hijos, Matthew, Connor y Casey. Se enorgullece de ser miembro de la junta directiva nacional de Make-A-Wish
Foundation (Fundación pide un deseo).
John C. Maxwell habla en persona ante cientos de miles de personas al año. Ha comunicado sus principios de
liderazgo en las compañías principales según la clasificación de la revista Fortune, en la Academia Militar West
Point y en organizaciones deportivas como la NCAA, la NBA y la NFL. Maxwell es el fundador de varias
organizaciones, incluida Maximum Impact (Impacto máximo) —una organización dedicada a ayudar a que la gente
descubra su potencial de liderazgo—. Es autor de más de treinta libros, entre los cuales se destacan Piense para
obtener un cambio, There’s No Such Thing as Business Ethics [No existe la ética comercial] y Las 21 leyes
irrefutables del liderazgo, que vendió más de un millón de copias.
David McAllister-Wilson es presidente del Seminario Teológico Wesley, una de las escuelas de teología líderes de
la nación, que prepara para el ministerio aproximadamente mil trescientos hombres y mujeres al año. Ha
concentrado sus prédicas y su oratoria en un esfuerzo por ayudar a revitalizar la ed Methodist Church (Iglesia
Metodista Unida Fairlington) en Alexandria, Virginia. Tienen tres hijos: Dan, Ashley y Carter.
Nancy Ortberg es pastora docente en la Willow Creek Community Church (Iglesia de la Comunidad de Willow
Creek) en South Harrington, Illinois. Actualmente presta servicio como directora del Axis Ministry (Ministerio Eje)
para la generación de personas entre dieciocho y veintitantos. Nancy es oradora en iglesias domésticas e
internacionales sobre temas de liderazgo, comunidad y la generación siguiente. Ella y su esposo, John, tienen tres
hijos: Laura, Mallory y John.