Emprendiendo
Emprendiendo
Emprendiendo
herramientas para
emprendedores en formacin
AGRADECIMIENTOS
Este material fue producido por la Secretara Pyme y Desarrollo Emprendedor del Ministerio
vincia de Crdoba.
Participaron activamente de la redaccin (por orden alfabtico): Lic. Cecilia Bentolila, Mgter.
Luciano Crisafulli, Lic. David Mir, Lic. Helena Rabacedas.
Participaron activamente de la revisin (por orden alfabtico): Cr. Jos Arduh, Lic. Lorena Gontero, Lic. Sonia Macchiarola, Lic. Luciana Omati, Ing. Marcela Pasquali, Sr. Marcos Vazquez.
La direccin estuvo a cargo de Mgter. Luciano Crisafulli.
El libro Emprendiendo se publica en el mes de Noviembre de 2014, Crdoba, Argentina.
LA IMPORTANCIA
DE APOYAR A LOS
EMPRENDEDORES
En nuestra provincia y en el pas existen importantes empresas referentes a nivel mundial en
materia de innovacin, calidad y valor agregado. Grandes empresas que le venden al mundo y
que generan miles de puestos de trabajos llevando bienestar a muchas familias. Sin embargo,
estas empresas fueron en sus inicios pequeos emprendimientos familiares liderados por grandes emprendedores que con pasin, esfuerzo y perseverancia pudieron cambiar sus realidades y
principalmente la de sus entornos, contribuyendo al progreso de sus pueblos.
Sabemos que el sistema tradicional de trabajo est cambiando. Las nuevas tecnologas aplicadas
al mbito educativo y productivo exponen a nuestros jvenes a un entorno global cada vez ms
competitivo. Por ello es esencial dotarlos de herramientas y habilidades que les permitan destacarse y lograr con xito sus objetivos.
Ser emprendedor es una actitud que debemos tener en todo mbito de nuestras vidas. Es tener
iniciativa propia, ser proactivo. Es pasar de la idea a la accin. Es salir de la zona de confort. Es
tener tolerancia al fracaso, porque un emprendedor que se cae una o diez veces no fracasa, sino
que aprende una nueva forma en cmo hacer las cosas de una mejor manera. Es trabajar en equipo
complementando habilidades. Es asumir riesgos, comprometerse y perseverar. Es transformar
realidades utilizando la creatividad. Es querer mejorar nuestro estado de situacin, el de nuestra
familia y el de la comunidad.
En este marco presentamos el manual Emprendiendo, con el objetivo principal de fomentar
la cultura emprendedora en nuestros jvenes. De esta manera se contribuye con el nacimiento
futuro de nuevos emprendimientos productivos que aporten valor a nuestra matriz productiva y
que generen nuevos puestos de trabajo, potenciando el desarrollo social y econmico de nuestra
querida provincia de Crdoba.
INDICE
AGRADECIMIENTOS............................... 5
La importancia de apoyar a los
emprendedores................................. 7
parte 1
.................. 11
CAPTULO 1:
qU ES SER EMPRENDEDOR?................13
Otras definiciones de emprendedor.................. 14
Emprendedor Se hace o se nace?..................... 16
Motivos para emprender.................................... 16
Emprender como actitud de vida...................... 17
Palabra Especializada Juan Santiago................. 18
Rol social del emprendedor............................... 19
El emprendedor social........................................20
Emprendedores de ayer,empresario de hoy:
La Buona Pasta:.................................................... 23
Para recordar........................................................ 25
CAPTULO 2: QU TIPO
DE EMPRENDEDOR SOY?........................... 27
Cmo saber si soy emprendedor....................... 27
Los modelos clsicos
de la cultura emprendedora...............................28
Actividad 1: Tens actitudes emprendedoras?..29
Tipos de emprendedores....................................30
Emprender desde el Barrio.................................31
Emprender desde la Escuela.............................. 32
Diferencias entre emprendedor y empleado....34
Actividad 2: Las ventajas y
desventajas de emprender..................................36
Diferencias entre emprendedor y empresario...36
De emprendedor a empresario.......................... 37
Qu hace falta para emprender?...................... 37
Palabra Especializada Mario Barra...................38
Quines tienen espritu emprendedor?...........39
Decodificando el ADN emprendedor:
Sus principales caractersticas............................39
Emprendedores de ayer,empresario de hoy:
Balines Apolo:......................................................44
Para Recordar: ....................................................45
CAPTULO 3: CMO APRENDER
A EMPRENDER?..............................................47
Los errores ms habituales del emprendedor..47
Palabra Especializada Edgardo Donato........... 49
Qu barreras debe superar el
emprendedor?......................................................50
Motivaciones y pasin
para sortear los obstculos....................................51
Emprendedores de ayer,empresario de hoy:
Infoxel:.................................................................. 52
Para Recordar: ....................................................54
parte 2
..................55
DE LA IDEA A LA ACCIN
CAPTULO 4: CUNDO
COMIENZO A EMPRENDER?..................... 57
La decisin de emprender.................................. 57
El miedo al fracaso.............................................. 57
Claves para superar el miedo a emprender...... 57
Palabra Especializada Andrs Pallaro............... 58
Ms all de los lmites......................................... 59
Ideas para estimular tu espritu
emprendedor........................................................ 59
Emprendedores de ayer,empresario de hoy:
JUNOT:................................................................ 60
Para recordar........................................................ 63
CAPTULO 5: CULES SON LAS ETAPAS
DE UN EMPRENDIMIENTO?......................65
La idea de negocio...............................................65
Actividad 3: De dnde podes
sacar ideas para tu propio negocio?....................68
Recursos para emprender...................................70
Palabra Especializada Marisa Failla.................. 71
El socio de nuestro emprendimiento................ 72
El equipo de trabajo............................................ 73
El entorno emprendedor.................................... 75
Fases del proceso emprendedor.........................76
Emprendedores de ayer,empresario de hoy:
Vanesa Durn:......................................................78
Para Recordar: ................................................... 80
CAPTULO 6: CMO ARMAR EL
MODELO DE MI EMPRENDIMIENTO?... 81
Modelos, planes y estrategias de negocios....... 81
Modelo de negocios............................................82
Modelo de negocio Canvas................................ 83
Validacin, calidad y escalabilidad....................88
Pivoteo.................................................................. 91
Para recordar........................................................92
CAPTULO 7:
CMO VENDER
NUESTRO PRODUCTO ?............................. 93
Aprender a vender la idea:
qu es el elevator pitch?.................................. 93
Estrategias para Vender Ms.............................. 93
Conoc a tus Clientes..........................................94
Tipos de Clientes.................................................95
Emprendedores de ayer,empresario de hoy:
Arval:.....................................................................96
Para Recordar: ................................................... 98
CAPTULO 8:
QU DEBO TENER EN CUENTA EN MI
PLAN DE NEGOCIOS?..................................99
La utilidad del plan de negocios........................99
Componentes bsicos de un
plan de negocio..................................................100
Anlisis de clientes y mercado.........................100
Descripcin del producto o servicio................101
Organizacin, equipo humano
y asignacin de tareas:.......................................101
Mtodos de produccin.................................... 102
Normas sanitarias y de seguridad................... 102
Promocin, publicidad y venta........................ 103
Inversin inicial y puesta
en marcha del emprendimiento...................... 103
Aspectos jurdicos para montar el negocio.... 104
Determinacin del costo
y precio de venta del producto......................... 104
Aspectos econmicos y financieros................ 105
Trmites, inscripciones y registros.................. 105
Asociativismo entre emprendedores.............. 105
Riesgos del negocio...........................................106
Para Recordar....................................................108
CAPTULO 9:
DNDE APRENDO
A EMPRENDER ?...........................................109
Impulso, contencin y formacin...................109
Formacin emprendedora.................................110
Accin emprendedora....................................... 111
Polticas pblicas para emprendedores........... 111
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.........114
REFERENCIAS PGINAS WEB.............. 115
parte
eL emprendedor
13
captuLo 1:
qu es ser
emprendedor?
Cuando hablamos del proceso emprendedor nos referimos a las distintas fases o etapas por
las que atraviesa un nuevo emprendimiento, desde el momento que se toma la decisin de
emprender hasta alcanzar la fase de crecimiento de la nueva empresa.
Si bien existen muchas definiciones sobre el significado de emprender, la mayora de
los especialistas coinciden en que el proceso emprendedor comprende todas las actividades
relacionadas con detectar oportunidades y accionar para concretarlas.
Emprender es una actitud de vida. Es tener iniciativa propia, ser proactivo, no esperar a que
nos digan qu y cmo debemos hacer las cosas. Es animarse a tomar decisiones. Es pasar de
la idea a la accin. Es salir de la zona de confort (aquella en la que estamos cmodos pero no
nos permite crecer). Es agregar valor a lo que hacemos para diferenciarnos. Es asumir riesgos,
comprometerse y perseverar. Es transformar realidades. Es querer mejorar nuestra situacin,
la de nuestra familia y la de nuestro entorno. Es trabajar en
equipo complementando habilidades.
La motivacin para emprender puede tener distintos
Los cordoBeses dicen
fundamentos. Puede surgir por la necesidad de generar una
fuente de ingreso o porque se detecta una nueva oportuniSer emprendedor es una actitud
dad de negocio produciendo algo que no hay o mejorando
para enfrentar los desafos en
algo que ya existe. Luego, animarse a emprender depende de
la vida. Est relacionado con la
la personalidad de cada persona y de las habilidades que uno
constancia, perseverancia y el no
haya desarrollado de acuerdo a su experiencia.
tener miedo a arriesgar y romper
Todos somos en alguna medida emprendedores, puesto
con el statu-quo predefinido. La
que todos tomamos decisiones, arriesgamos y enfrentamos
pasin, el trabajo en equipo, la
el miedo pasando a la accin. La actitud emprendedora defuerza de voluntad, la constancia
pende de la inspiracin, imaginacin y creatividad, y de pay dedicacin son los componentes
sar a la accin implementando las ideas.
esenciales de un emprendedor.
Para emprender debemos hacer cosas que nos guste hamauro Bono,
cer, que nos apasionen y que estn relacionadas con nuestras
fundador de SavantPharm.
aspiraciones. De lo contrario, es difcil que nuestro emprendimiento perdure en el tiempo.
Un emprendedor es una persona
Adems de hacer lo que nos gusta y gustarnos lo que haque percibe la oportunidad, que
cemos, debemos desarrollar el talento necesario para poder
tiene confianza en su idea, que tiene
llevar a cabo el emprendimiento. La capacitacin y el trabajo
capacidad de convocatoria y de
en equipo son elementos claves. Tambin debemos planificonviccin mayor que el promedio,
car y estimar si el proyecto nos va a permitir ganar dinero
que sabe vender las ideas y, sobre
suficiente para que la actividad sea sostenible en el tiempo,
todo, que tiene la capacidad de
ofrecer resultados.
para que crezca y nos permita mejorar nuestra situacin econmica y la de nuestro entorno cercano.
rcoLe feLipa,
Para emprender se requiere ideas pero tambin de represidente de Manfrey.
cursos y equipos para pasar a la accin. Es decir, primero
14
debemos planificar qu, cmo y para quin producir. Es muy importante que definamos
cul ser la propuesta de valor de nuestro emprendimiento, es decir, qu tendr nuestro
producto (ya sea un bien o un servicio) que lo diferencie de la competencia y que nos haga
ms atractivos para los potenciales clientes. Debemos pensar en ofrecer algo que no exista en
la zona o mejorar lo ya existente. Podemos optimizar nuestro
producto mejorando la calidad del mismo, su presentacin,
su precio y la atencin al cliente, brindndole informacin
sobre las bondades de consumirlo. Para definir una estrategia
de diferenciacin debemos identificar quines sern nuestros
Los cordoBeses dicen
clientes, conocer sus preferencias, establecer una relacin
con ellos basada en la confianza y acercarle el producto de
Es un desafo permanente; es
la forma ms conveniente.
poner en juego la creatividad;
Como emprendedores tambin debemos analizar cmo
es hacer que las cosas pasen
ser el proceso productivo, es decir, cmo producir y qu
recursos vamos a necesitar para ello. Esto nos va a perLidia JureZ,
mitir calcular nuestros costos. No menos importante es
impulsora de La Majadita.
definir quines sern nuestros aliados estratgicos: socios,
proveedores, empleados. Todos los que participan del proceso productivo y que son claves para el xito de nuestro
Emprendedor es el que concibe
proyecto.
un proyecto, lo elabora y realiza.
Pero no cualquier proyecto, sino
Finalmente, es importante lograr un equilibrio entre la
aquel que est ejecutado con valores
tolerancia al fracaso y el enamoramiento de nuestro promorales, que son el pilar de toda
ducto. Tomar malas decisiones y equivocarnos es parte de
sociedad y que, fundamentalmente,
un proceso de aprendizaje que nos permite hacer madurar
su paso sirva como inspiracin
el emprendimiento, por ello debemos tomar cada fracaso
a las generaciones futuras. Los
como algo necesario para alcanzar el xito, debemos perverdaderos lderes no lo son por
severar realizando las modificaciones pertinentes para mesus xitos econmicos, sino por la
jorar. Pero al mismo tiempo debemos tener cuidado de no
impronta que dejan en la sociedad.
cometer el error de no ver las seales que el mercado nos da,
BeatriZ ostermeyer,
simplemente porque nuestro producto nos parece el mejor,
presidenta de EMI.
es decir, aunque nuestro producto nos parezca el mejor, son
los consumidores quienes tienen el poder de confirmarlo.
Debemos ser flexibles, aceptar el error y saber adaptarnos
a los cambios de manera gil y rpida. Si realizamos las cosas
siempre del mismo modo, vamos a obtener los mismos resultados. Si nuestro emprendimiento no funciona no quiere
decir que debamos cerrarlo, pero s debemos analizar el por qu y modificar lo que no est
funcionando, para que nuestro proyecto vaya creciendo y mejorando en el tiempo, adaptndose a las necesidades de la gente.
puesta por Silvia Torres Carbonell, quien plantea que por cultura, por coyuntura y por historia, el argentino es emprendedor: Nuestros abuelos eran inmigrantes, es decir, emprendedores natos. A su vez, las crisis permanentes han creado una cultura en la que uno debe
crear sus propios recursos para subsistir. El argentino es muy creativo, el miedo al fracaso
no lo inmoviliza (cree que lo puede todo) y tiene un nivel de educacin relativamente alto,
manera simple de describirlo es como una persona que crea un valor que antes no exista.
El emprendedor es alguien que ve o busca una oportunidad (no la espera), y que encuentra
la forma de transformarla en una realidad exitosa, sin contar con todos los recursos al momento de llevar su idea a la prctica.
Los emprendedores crean riqueza a travs de la innovacin; perciben las oportunidades,
las sienten, toman los riesgos frente a la incertidumbre, abren nuevos mercados, disean
nuevos productos y desarrollan procesos innovadores.
Esto nos lleva a pensar otra caracterstica propia del emprendedor, resaltada por muchos
especialistas quienes sealan que la mayora de los emprendedores son siempre rebeldes
disconformes, que cuestionan el modo en que se desarrolla la actividad a la que se dedican
y buscan un cambio: sin esa rebelda no podran ser innovadores. Saben que avanzar en la
vida, es decir, cumplir metas y ser mejores personas simultneamente, slo es posible con
entusiasmo, siendo innovadores y diferentes.
Entonces, quin es, concretamente, un emprendedor? Un emprendedor es una persona
real con defectos y virtudes, con temores y limitaciones, que se propone la misin de llevar
adelante un proyecto, de tirar del carro. Pero no es una persona perfecta, sino un sujeto que
mencionados autores: para un emprendedor los defectos del mundo real son desafos y
no obstculos insalvables. En este sentido decimos que un
emprendedor es un ser humano excepcional, y la excepcin
radica en que se diferencia de los destructores de personas,
de los aplastadores de talento humano. Sin embargo, para
llevar a cabo su misin, muchas veces se sobrepone a sus temores ms profundos, no acepta las presiones de su entorno
familiar y le roba tiempo a su vida personal para continuar
con su misin. Incluso, en ocasiones, sus colaboradores sern una extensin de su familia, y sus obligaciones exigirn
distribuir su tiempo entre todos. Adems, deber desarrollar
hacia su equipo de trabajo una sensibilidad similar a la que
prodiga a su familia. Y ello requiere de mucho equilibrio,
mucho coraje y una gran autodeterminacin.
Crdoba es una de las provincias emprendedoras por excelencia, con un sinnmero de personas innovadoras y diferentes. En su geografa habitan miles de individuos que forjaron
su vida profesional y laboral abrindose camino a partir de la
nes ms reales sobre qu se entiende por emprendedor seguramente surjan de los propios emprendedores y empresarios.
16
fundador de Mundos E
Claro est que los emprendedores no son otra especie de ser humano; muchos no provienen
de padre o madre emprendedores, ni forman parte de una gran cadena de emprendedores que
llegarn hasta el final de los tiempos. Muchos emprendedores surgieron de familias en las que
ellos fueron los primeros en comenzar un emprendimiento.
A diario muchos de nosotros estamos emprendiendo en pequeas cosas. Desde la infancia
nos motivamos con la pasin por lo desconocido, pero ese nimo de aventura a veces se va
apagando porque ingresamos a la zona de confort, viviendo la vida rutinaria de seguir los
pasos que venamos caminando, o que otros caminaron. Esto no necesariamente tiene que
ser malo, pero definitivamente no es la nica opcin.
La capacidad de detectar oportunidades y de contar con la virtud de pasar de la idea a
la accin para crear valor, es la gran diferencia entre quienes ocultan su talento y quienes
deciden ir al frente.
Generalmente se cree que la principal razn por la que una persona elige y toma la decisin
de emprender es puramente econmica; sin embargo, esta creencia poco tiene que ver con
los motivos ms profundos que conducen a alguien a ser protagonista y pasar a la accin.
a Vos, qu te motiVa?
cuL es tu Gran sueo?
qu Vas a hacer para LoGrarLo?
Es la bsqueda y el
entendimiento de que las
cosas pueden ser mejor.
Un emprendedor es un
disconforme de un actual
status, que ama, quiere y
emprende una accin de
cambio en su vida. Es una
persona que se apasiona
y transmite esa pasin a
otros transformndose y
transformando la sociedad,
habiendo tomado la decisin
consciente o inconsciente
de ser un motor del cambio
hacia algo ms bello
rafaeL iBaeZ,
director de
Impulsar, Crdoba
fundacin inicia
Es habitual que se entienda al emprendimiento slo como una
actividad econmica con un propsito de lucro, asocindose
al desarrollo de oficios, profesiones, organizaciones de artistas,
profesionales, artesanos y hasta la constitucin de pequeas empresas; es decir, cualquier forma de organizacin que persigue la
obtencin de un beneficio econmico ya sea mediante la venta
de un bien o la prestacin de un servicio. Pero como dijimos
anteriormente, queda claro que ser emprendedor no slo hace
referencia a la actividad econmica. Emprender es una actitud
de vida y est ms all de tener un emprendimiento propio;
es una forma de ser, de sentir y de vivir. Desde este punto de
vista, emprender significa no quedarse con la opcin ms fcil
sino luchar por lo que queremos de nuestra vida y la de nuestra
comunidad.
De acuerdo con esta definicin, todos somos potenciales emprendedores, slo bastara con poner en marcha los sueos o
proyectos y trabajar en su ejecucin. Es justamente este accionar
el que marca la diferencia entre soador y emprendedor: mientras quien emprende pondr manos a la obra en la concrecin
de sus ideas, quien suea seguir dando forma a un pensamiento que nunca se materializar.
17
emprender,
un estiLo
de Vida
Juan santiaGo,
El emprendedor es aquel
que quiere cambiar el mundo con su idea, y esa es su
motivacin principal.
Desde los 23 aos comenc
a vivir siguiendo mis instintos, movido por mi pasin
e intentando siempre hacer
realidad cada idea que so.
Hace 14 aos co-fund
Santex, empresa lder en
Argentina dedicada al desarrollo de software, y en 2012
Incutex, company builder de
startups tecnolgicas, convirtindome en inversor y
mentor estratgico de cuatro
startups.
Desde hace varios aos,
participo activamente del
ecosistema emprendedor,
buscando inspirar a las
personas y dejarles una
nueva idea que los mueva al
cambio.
emprendedor
se nace. Muchas veces
me preguntaron si emprendedor se nace o se hace, y
a pesar de que hoy existan
argumentos encontrados
al respecto, la respuesta me
surge naturalmente: desde
es realmente importante en
un emprendimiento es que
los socios agreguen valor
y diversidad de opinin,
sumando fortalezas diferentes pero complementarias.
Quizs la mejor manera de
conservar a nuestro amigo
sea seguir jugando al ftbol
los sbados!
detrs de cada
emprendedor...
Elegir bien a tu pareja puede
hacer la diferencia entre que
encuentres la fuerza necesaria para seguir adelante y
tener xito en el emprendimiento, o que lo abandones
ante la primera adversidad.
Esta es una realidad que
muchos emprendedores no
tienen en cuenta. Cuando uno decide emprender,
quien est a tu lado debe
acompaarte en los altos
y bajos, en los tiempos de
certeza e incertidumbre. Esa
persona es el pilar principal
sobre el cual el emprendedor se sostiene cuando
las cosas no van como uno
esperaba.
pLata para
LeVantarse
deL siLLn! Durante
el proceso de seleccin de
Incutex es comn escuchar
que los emprendedores responden a la pregunta qu
necesitas?, con la respuesta
plata. Es un error depender
de la billetera de inversores
para lanzarse a emprender.
El emprendedor debera
ver a la inversin como
una herramienta ms del
mix necesario para que el
proyecto crezca al punto deseado, pero nunca como una
excusa para no levantarse
del silln y empezar.
19
Director de Infoxel
El emprendedor juega un rol relevante en el proceso de desarrollo econmico y social, considerando su aporte al empleo, la innovacin, la flexibilidad de la organizacin industrial,
la especializacin eficiente de los agentes econmicos y la diversificacin de la estructura
productiva.
Pero su incidencia no se refleja slo en trminos de generacin de empleo y productividad.
El emprendedor suele ser un modelo imitado por muchos otros actores de la sociedad y como
tal debe ser el inspirador permanente de los cambios en su mbito.
Como dijimos anteriormente, desde hace muchos aos Crdoba es
cuna de emprendedores y, por tanto, lugar de personas que pretenden
dejar su huella, generando un impacto en la sociedad. Es por ello que
Los cordoBeses dicen
nadie mejor que estos empresarios y emprendedores para explicar
cul es el rol que un emprendedor ocupa y debe ocupar en la sociedad.
Ser Emprendedor es salir de la zona
Muchos hacen central hincapi en la generacin de puestos de
de confort en busca de desafos,
trabajo, con los efectos sociales que esto genera. En esta lnea, Juan
una bsqueda personal donde se
Blangino, de Mosaicos Blangino, indica que el rol de los emprendedores para cualquier nacin es fundamental ya que en sus manos est
potencian y mejoran las habilidades
la posibilidad de generar fuentes de trabajo y, de esta manera, redupersonales. Emprendedor es quien,
cir los niveles de pobreza en el mundo. Sin duda que mientras ms
con su ejemplo, contagia e inspira
emprendedores haya, ms posibilidades de nuevas empresas habr y
a los dems que sean colaboradores
con ellos ms gente que pueda ganarse el pan de cada da por medio
para la realizacin de grandes
de un puesto de trabajo digno.
logros
Una visin similar pero desde una mirada un poco ms integral
JorGe iGnacio LopeZ,
sobre el rol social de los emprendedores, aporta Enrique Umbert,
presidente en AVEIT
dueo de Macroprint, quien analiza su capacidad para el cambio. En
este sentido, asegura que el emprendedor es un artfice del cambio en
la sociedad, ya que acciona sobre la realidad desde la disconformidad
con lo establecido a travs de la pasin, la visin, el liderazgo y el opUn emprendedor es toda persona
timismo constructivista. De esa forma genuina y valiosa, genera emproactiva y/o con iniciativa propia,
pleo e inclusin social, logrando una sociedad ms justa y equitativa.
que tiene ganas de progresar y crecer.
Los emprendedores del futuro -cada vez con mayor responsabilidad
Que se capacita permanentemente
social- crearn nuevos mundos y, desde esa dialctica superadora,
y desarrolla alguna actividad en
movilizarn a la sociedad hacia una comunidad ms evolucionada
beneficio propio, modificando el
e inclusiva.
entorno en el que se desenvuelve.
Por su parte, el emprendedor Diego Martnez, fundador de Reinas
Argentinas, se centra tambin en la generacin de empleo pero aporsaLVador Giordano ,
tando un nuevo valor a esta visin, considerando la generacin de
FIDE
20
Incubadora UNC
Para sembrar energa, ideas,
conocimientos y recursos que uno tiene y
poder cosechar los resultados que
muestran todo lo que podemos aportar,
a nosotros, a nuestro entorno y a la
sociedad en general.
marisa faiLLa,
FIDE
empresas ms justas. El emprendedor es el motor del cambio: Como emprendedores tenemos la obligacin de hacer
empresas ms justas para mejorar los problemas mundiales.
Las empresas ms sustentables en el tiempo son las empresas
comprometidas con la sociedad. Hoy ms que nunca debemos entender que un pas es un sistema, un tejido social,
donde el estado, las ONG, las escuelas y las empresas deben
trabajar en conjunto, para el beneficio colectivo. Como emprendedores podemos crear un mundo ms justo, generando empleo, compartiendo cultura y creando nuevos esquemas mentales en los trabajadores que luego los duplicarn
en sus hogares, y con el tiempo sern parte de los valores
de la comunidad.
Hugo Piazze, de Vidrios Piazze, coincide con todos los
empresarios anteriores y agrega el valor de la transmisin
de cultura y de sueos: El emprendedor es uno de los eslabones principales de la sociedad ya que es generador de
soluciones. Trabaja para crear bienestar y satisfacer necesidades materiales y espirituales de la sociedad en la que vive.
Es generador de empleo, es creador de cultura y es creador
de sueos, no slo del suyo sino de todos los que lo rodean.
Por ltimo, para Mauro Bono, el rol del emprendedor va
evolucionando a los largo de su desarrollo. En un comienzo
intenta sobrevivir, luego vivir, posteriormente crecer, luego
ser sustentable y posteriormente trascender. En cada etapa
va cumpliendo con diversos roles sociales y a medida que
su grado de desarrollo se acerca al final de cada etapa, el
impacto en la sociedad es mayor, ya que no slo buscar
su desarrollo personal, sino el de las personas que integran
la empresa, de todos los que la rodean y de la sociedad en
general.
Si bien ahora entendemos el rol social que tienen los emprendimientos econmicos, existen adems emprendimientos que surgen con el propsito de generar un impacto social
y que van ms all de lo econmico. As surge la figura de lo
que se conoce como emprendedor social.
eL emprendedor sociaL
Un emprendedor social es aquella persona que ha creado y dirige una organizacin que est
orientada a la creacin de valor social a travs de nuevas ideas, productos o servicios. Estas
organizaciones utilizan herramientas y metodologas de los negocios tradicionales, pero no
se consideran Organizacin con fines de lucro. Realizan una actividad empresarial que
tiene por objetivo hacer frente a los problemas de la sociedad, pero aun as necesitan generar
ingresos para subsistir y tener un modelo sustentable. En otras palabras, son empresas que,
con diferente tamao, forma jurdica y mbito de actuacin, han utilizado el mercado para
alcanzar un objetivo de cambio social. Y es que la creacin de valor social puede entenderse
como el fin ltimo y la razn de ser del emprendimiento social, pero usando para ello herramientas y conceptos tpicos de empresas convencionales.
Las def iniciones de emprendimiento social suelen contener algunos elementos en comn:
Retomando el tema de las motivaciones, lo que motiva a los emprendedores sociales es generar un impacto positivo en la sociedad,
crear productos o servicios que solucionen problemas de sectores ms
vulnerables o que no son atendidos completamente por las empresas
o el mercado.
A diferencia de ONGs o Fundaciones, las empresas sociales comercializan un producto o servicio y realizan una actividad empresarial, de esa forma poseen una fuente de ingresos que le permite
ser sostenible en el tiempo y lograr mayor impacto social a lo largo
hecho de contar con ingresos le brinda la posibilidad de afrontar la
contratacin de profesionales para que trabajen en la organizacin,
aportando su experiencia, formacin y vocacin, a un salario aceptable. De esta forma, se puede atraer a personas talentosas, con formacin y vocacin, que puedan dedicarse profesionalmente a trabajar
por una causa social, y que no necesariamente tengan que trabajar en
una empresa consolidada para tener desarrollo profesional. Es as que
las empresas sociales surgen para aportar valor a la sociedad y para
atender los problemas de sectores ms marginados, llegando a soluno llegan a cubrir. Y lo hacen conviviendo con el mercado y con una
economa capitalista.
micos a estas empresas sociales. Tambin proporcionan mejores prc-
22
emprendedores de ayer,
empresario de hoy:
La Buona
pasta
Monte Maz es una localidad del sudeste de la
provincia de Crdoba (departamento Unin).
Como en el resto de la regin, all es de gran
importancia la actividad agrcola, en especial la produccin
de soja, maz y trigo en
ese orden de importancia.
Tambin es reconocida
por ser un destacado
polo agroindustrial ya
que alberga a las ms
grandes empresas de
maquinarias agrcolas.
Pero no slo es conocida por esas grandes
industrias: los fideos de
Monte Maz son una marca registrada en el pas, y la Buona Pasta es la
empresa que se encarga de fabricarlos.
Este negocio surge como tal en 1992, cuando Jorge Dimateo decidi continuar con el pequeo emprendimiento casero de elaboracin
de pastas frescas que haba iniciado una ta
aos atrs slo para un pequeo grupo de familias del pueblo. En ese momento comenzamos con mi mujer en un lugar muy pequeo
de slo 20 metros cuadrados, con dos pastalindas a mano (mquinas para fabricar pastas caseras), una balanza a reloj, un mostrador, una mesa, un secador de fideos hecho a
mano con palos de escoba y nuestro objetivo
era elaborar todo tipo de pastas caseras. Trabajbamos a sol y sombra, con muchsimas
ganas de crecer porque en aquellos tiempos
tenamos muchas necesidades econmicas,
record Dimateo.
Al tiempo deciden slo fabricar fideos secos ya que las pastas rellenas les demandaban
mucho tiempo de elaboracin. A modo de referencia, la produccin de fideos en los comienzos era de una bolsa de 50 kilos de harina por
semana. De forma lenta pero con pasos sostenidos, las ventas comenzaron a crecer y de
comercializar los productos solamente en su
localidad, distribuyeron a negocios de lugares
cercanos, lo que los llev a mudarse a un local
ms grande. Tena un Dodge 1500 ao 1972 y
24
para emprender,
Lo que hace faLta:
un conseJo: saber mirar hacia atrs
es el motor que te empuja a seguir en
la carrera; saber escuchar de aquel que
sabe, es el aprendizaje ms sabio que
podemos lograr.
una fuente de inspiracin:
recordar y contar mi pasado,
porque me motiva a seguir logrando
satisfacciones.
un motiVo para seGuir: lograr que
nuestro producto y nuestra empresa
sean reconocidos a nivel mundial, el
sueo es compartido es gigante
pero all vamos!
nunca deJar de: ir para adelante
ante cualquier adversidad, un tropiezo
no es cada. Todo problema tiene
solucin y si estamos convencidos de
lo que queremos lograr, se logra.
Para
25
r
a
d
r
reco
ctitud de Vida. qu y cmo
a
a
n
u
es
er
d
en
empr
que nos digan
ctivo, no esperar a
27
captuLo 2
qu tipo de
emprendedor soy?
cmo saBer si soy emprendedor
Como afirmamos antes, cualquier persona que desee emprender puede hacerlo. Sin embargo,
es necesario reflexionar sobre las caractersticas actitudinales que hacen a un emprendedor.
Cualquier persona puede ser emprendedora, lo que no significa que por defecto lo sea. Es
necesario tomar una actitud proactiva, adems de tener ideas, acompaada por la tolerancia
al fracaso, la perseverancia, la pasin por los desafos y el inconformismo en el sentido de
siempre querer innovar para mejorar.
En el grfico a continuacin podemos ver un ejercicio simple y fcil que analiza en el eje
vertical la inspiracin o visin creativa y en el eje horizontal la capacidad de accin. Ambos
ejes del cuadro debemos interpretarlos de la siguiente forma:
Inspiracin: est dada por la capacidad de percibir, reconocer, buscar e imaginar oportunidades. Est estrechamente vinculada con la creatividad.
Accin: est relacionada con la iniciativa de hacer, con el aprovechamiento de las oportunidades percibidas. Est estrechamente vinculada con la motivacin.
1 inactiVo: Es cuando no dejamos correr la imaginacin, cuando no pensamos en nuevas ideas que nos permitan mejorar las cosas y cuando no hacemos nada para cambiar. Si ests as, es hora de pensar en positivo, siempre
se pueden construir buenas cosas. Es tiempo de animarse a imaginar y crear.
inspiracin
3 soador: Hay momentos que tenemos mil ideas pero no nos decidimos
a ponerlas en prctica o las dejamos para ms adelante. No hay que tener
miedo, debemos tomar la decisin de emprender, de accionar y poner en
marcha ese sueo que siempre tuvimos. A veces puede ayudar comenzar
de a poco, pero siempre yendo en la direccin que nos permita convertir en
realidad esas buenas ideas.
accin
28
actiVidad 1
29
tens actitudes
emprendedoras?
Ahora que conocs las caractersticas del emprendedor, te proponemos
que evales si tens actitudes emprendedoras que te ayuden a ponerte en
marcha. Es fcil, son 14 afirmaciones que ayudan a evaluar si ests teniendo
actitud emprendedora. Asgnales un puntaje del 1 al 3 de la siguiente
manera: Si ests de acuerdo con la afirmacin asgnale un 3, si no ests muy
convencido un 2 y si no ests de acuerdo un 1.
1
PArA TENEr xiTO EN LOS NEgOCiOS ES NECESAriO LLEvArSE biEN CON LOS quE SE TrAbAjA
10
11
12
13
14
totaL de
puntos
Parecera que no ests preparado todava Tens una idea que cree
que no va a fallar? busc socios que te complementen, que tengan
confianza en la idea, que sean capaces de afrontar los riesgos, etc.
Ests muy cerca de tener la actitud de un emprendedor. Hay que
esforzarse y estudiar los pasos a seguir. Pens qu te est faltando,
autoconfianza? motivacin? manejar los riesgos? encontrar maneras nuevas de hacer las cosas?
Excelente! Tens la actitud de un emprendedor!
30
tipos de emprendedores
Si bien en este libro nos estamos concentrando principalmente en los emprendedores econmicos, es decir, aquellos que inician un emprendimientos productivo. No todas las personas
que deciden emprender tienen las mismas caractersticas y, menos an, las mismas razones
para hacerlo. Todo depender del mbito en el que se desempea y las circunstancias reales
que lo llevaron a emprender. Debajo, se detallan los distintos tipos de emprendedores segn
su mbito de accin y las circunstancias que lo llevan a emprender:
1 Segn Su mbito de accin:
Como puede visualizarse en el grfico, segn su mbito de accin, el emprendedor puede
ser econmico, poltico, social o corporativo. A continuacin describimos cada uno de
ellos para que sepas qu tipo de emprendedor sos o pods ser.
a emprendedor econmico: hace referencia a una persona que crea una empresa
o a alguien que empieza un proyecto por su propia iniciativa. Son aquellos que identifican una oportunidad de negocios y crean una organizacin para implementarla. El
emprendimiento productivo surge por necesidad o por oportunidad y puede pertenecer a diferentes rubros: industrial, comercial o de servicios. Adems puede comenzar
siendo unipersonal y con el tiempo ir incorporando puestos de trabajo.
b emprendedor corporativo (o intra-emprendedor): son
personas con visin empresarial y si bien no crean la empresa o inician
el emprendimiento, son creativos e innovadores; son emprendedores
emprendedor
dentro de una empresa ajena. Una empresa es el resultado de un
econmico
sueo de alguien, pero muchas veces el sueo de alguien no alcanza para poder lograr el xito y es as donde muchos sueos de
muchas personas hacen que algo sea an ms exitoso. Creo que
emprendedor
emprendedor
en el caso de las empresas, es imposible que sea sustentable en el
poLtico
sociaL
tiempo si no se convierte en el sueo y el proyecto de muchos,
asegura Leonardo Destefano, gerente de Relaciones Externas de
emprendedor
Fiat Argentina, un claro ejemplo de emprendedor corporativo.
corporatiVo
Sobre los intra-emprendedores, Carolina Szyrko de Bancor, considera que: es importante contar con empleados emprendedores ya
que se trata de personas apasionadas en su trabajo, creadoras de nuevos
negocios, ideas o proyectos que generan mayor rentabilidad para la empresa
a la que pertenecen.
c emprendedor Social: es aquel que se orienta en desarrollar acciones que impacten de forma positiva en la sociedad. Crean capital social, articulando con distintos sectores sociales siendo su principal objetivo convertir al mundo en un lugar mejor. Como
afirma Leandro Pisaroni, Director de Incutex: Lo que motiva a los emprendedores
sociales es generar un impacto positivo en la sociedad, crean productos o servicios que
buscan solucionar los problemas de sectores ms vulnerables o que no son atendidos
completamente por las empresas o el mercado. Encontramos emprendedores sociales,
por ejemplo, en organizaciones no gubernamentales (ONGs), como fundaciones, que
tienen como finalidad colaborar con algn aspecto del entorno social.
d emprendedor poltico: es una persona que pone su capacidad de innovar, crear
y hacer, al servicio de la sociedad desde instituciones pblicas. Sus acciones trascienden el inters personal y privado buscando en primer lugar alcanzar objetivos para la
sociedad. Son personas responsables de disear e implementar polticas (acciones) que
tiendan a promover el bienestar general, trabajando en forma conjunta con diferentes
sectores sociales.
31
Por supuesto que las anteriores clasificaciones no son mutuamente excluyentes, sino que
una misma persona puede ser emprendedor de distintos tipos al mismo tiempo. Adems,
un emprendedor puede ir cambiando su clasificacin a travs del tiempo. Por ejemplo, una
persona proactiva que hoy es empleado en una fbrica es un emprendedor corporativo, pero
si maana decide tener su propia empresa se convierte en un emprendedor econmico. Un
emprendedor en un momento de su carrera puede colaborar ocupando un puesto y concretar luego su propio proyecto, ya sea que se trate de un proyecto econmico, social o poltico.
2 Segn lo que motiva la accin de emprender:
Son numerosos los casos de personas que deciden iniciar un emprendimiento propio utilizando para ello el capital social que su entorno ms cercano puede proporcionarle. El barrio,
con sus redes y organizaciones construidas sobre relaciones de confianza y reciprocidad, es un
espacio que muchos emprendedores aprovechan para iniciar all sus emprendimientos. Considerando incluso, en algunos casos, el asociativismo entre vecinos como alternativa posible.
Las personas utilizan sus recursos sociales para conseguir, a travs de la cooperacin
mutua, objetivos que de lo contrario seran difcilmente alcanzables. De todas maneras, es
claro que no es slo mediante estos recursos que llevan adelante sus emprendimientos. En
el desarrollo de cualquier actividad econmica, los recursos materiales (maquinarias, insumos, instalaciones, etc) y humanos (las personas que trabajan por el emprendimiento) son
factores indispensables.
Sin embargo, en muchas ocasiones estos recursos son escasos y la necesidad de conseguir
alternativas lleva a conformar grupos, que van desde niveles ms bajos a otros ms altos de
integracin. En algunos casos se forman grupos de apoyo y contencin como aquellos que se
32
organizan para la participacin u organizacin de ferias, para la bsqueda de financiamiento, o para la representacin ante organismos u organizaciones de inters. Un claro ejemplo
de esto son grupos de feriantes cordobeses como el grupo MateArte o la Feria Por Amor al
Arte, un grupo formado por unos 20 artesanos que decidieron unirse para realizar ferias
en conjunto, aunque actualmente analizan otras actividades como dictar talleres e incluso
conseguir un espacio fsico donde vender sus productos.
Existen, a su vez, otras agrupaciones de emprendedores que van un poco ms all en la
integracin, con el fin de obtener algunos beneficios de sta. Entre las actividades que desarrollan estos grupos estn, por ejemplo, la compra conjunta de insumos a costos reducidos, el
uso compartido y coordinado de capital de trabajo comn o la obtencin de otros beneficios
del grupo como el apoyo de organizaciones sociales. En este tipo de grupos se encuentra
el Banco de Telas: Sentir el Arte, en el cual se desarrollan adems, actividades de capacitacin, participacin y organizacin de las costureras (cada una duea de un emprendimiento
propio), quienes son socias del banco de telas y tienen a su cargo la autogestin del mismo.
Otra alternativa posible, an ms avanzada en el nivel de integracin que la antes mencionada, es la conformacin de emprendimientos asociativos. En el caso anterior, se trataba de
emprendedores que se agrupan para obtener beneficios pero que producen y comercializan
bienes o servicios de forma individual. Los emprendimientos asociativos, por el contrario,
estn conformados por grupos de trabajadores que cooperan produciendo conjuntamente
bienes y servicios para luego venderlos en el mercado y obtener ingresos econmicos de ellos.
En otras palabras, el asociativismo es una herramienta para mejorar algunas condiciones
del emprendimiento como la capacidad de negociacin y comercializacin, la reduccin de
costos y provisin de insumos, el incremento de la produccin y productividad, la informacin y capacitacin, la representacin institucional, el acceso al financiamiento y por qu
no, mejorar la gestin del negocio. En la ciudad de Crdoba, existe hace algunos aos el
Taller Santa Clara, perteneciente a la organizacin Critas del Barrio Surez. Un taller textil del que participan un grupo de mujeres elaborando acolchados, felpudos, almohadones
y delantales, donde no slo aprenden costura, producen y venden sus productos, sino que
tambin encuentran la manera de sentirse mejor consigo mismas. Para esto tambin sirven
los grupos asociativos.
Sin embargo, este proceso est en marcha y algunas escuelas de Crdoba pueden demostrarlo. Actualmente existen interesantes ejemplos que no slo reflejan que se puede emprender desde cualquier mbito y espacio, sino que atravesaron muchas de las barreras propias de
todo emprendimiento, trascendiendo generaciones de alumnos y docentes, y logrando lo ms
difcil: transmitir la pasin y el compromiso con el emprendimiento a quienes no lo idearon
ni soaron, pero que hoy lo llevan adelante con el mismo deseo, crecer y verlo convertido
en una verdadera empresa escolar que motive a las otras escuelas a imitarla.
conoZcamos uno de estos eJempLos que nos enorGuLLece tanto contar
emprendimiento escoLar
nutridia
instituto secundario
Jos mara paZ
Desde Idiazabal, una pequea localidad del sudeste cordobs, un equipo de docentes y alumnos de
5 y 6 ao llevan adelante un emprendimiento de
elaboracin de milanesas de soja. Se trata de Nutridia, una fbrica elaboradora de milanesas de soja
comandada por el equipo docente del Instituto Secundario Jos Mara Paz y en la que trabajan los
propios alumnos. Despus de 10 aos de vida, este
emprendimiento productivo modelo ha logrado
consolidarse como una de las principales ofertas alimenticias en su zona de influencia, y est terminando de gestionar los registros necesarios para poder
comenzar a colocar su produccin en Buenos Aires.
Los primeros pasos.
Nutridia nace en 2003, como un proyecto ulico. Tuvimos que cambiar la orientacin del colegio, pasando de perito mercantil a produccin de
bienes y servicios con especialidad en alimentacin, cuenta Marisell Abbonizio, docente coordinadora del emprendimiento. As, de una reunin
de profesores, surgi la idea de agregarle valor a
una de las principales producciones agrcolas de
la zona: la soja. Investigando, innovando y capacitndose en nociones bsicas de comercializacin,
el equipo comenz a trabajar en la iniciativa. Las
primeras mil milanesas las regalamos para que la
gente las probara, recuerda Marisell.
La respuesta del pblico de la ciudad y la zona
fue tal que, en poco tiempo, tenan pedidos de todos lados. Al ao siguiente, lograron que la ciudad
homnima de Espaa, con la que estn hermanadas, le diera al emprendimiento un subsidio con
el cual pudieron comprar mquinas y construir
los talleres tecnolgicos, y de ese modo largaron
la produccin en serie.
A partir de entonces, Nutridia no par de crecer
y los reconocimientos empezaron a llegar desde los
cuatro puntos cardinales. Lograron distinciones en
33
34
www.comprandoengrupo.net
Los emprendedores deben tener
ciertas habilidades innatas, pero la
clave est en enfocarse en minimizar
las debilidades de cada uno.
rcoLe feLipa, Manfrey.
35
Mainero.
actiVidad 2
Las VentaJas y
desVentaJas de
emprender
VentaJas
en tu situacin actuaL
si emprendieras
desVentaJas
en tu situacin actuaL
si emprendieras
de emprendedor a empresario
En muchos casos los emprendedores se transforman en empresarios cuando administran y
hacen crecer la empresa bajo metas y objetivos que son continuidad de los propuestos originariamente. Pero no todos los emprendedores desean hacer esta transicin de emprendedor
a empresario; para muchos la carga de la administracin de una empresa ya consolidada
es un peso que les quita el aliento y el disfrute de hacer aquello para lo que nacieron: crear.
El carcter del emprendedor hace que siempre se est moviendo, y una empresa no puede
ser elevada a su mximo esplendor sin un lder dispuesto a quedarse y trabajar por metas
ms lejanas que busquen en cierto modo la seguridad.
Entonces, la principal diferencia entre emprendedor y empresario radica en que el primero busca generar nuevas cosas, mientras que el segundo busca gestionar y hacer crecer
el negocio y disfruta con ello.
Otra diferencia est en los modos o perspectivas que se encaran para estos fines; para el
emprendedor, su inters est centrado en el ansia de superarse, alcanzar la autorrealizacin
e independizarse, mientras que para el empresario tradicional se sita en el crecimiento y
en la rentabilidad.
Reinas Argentinas.
No importa de dnde provengan las personas, quienes emprenden coinciden casi por
completo en las cuestiones que hacen falta para iniciar un proyecto.As, palabras como creatividad, accin, conviccin personal, confianza, pasin, perseverancia, obstinacin, mucho
esfuerzo y humildad aparecen primeras en esta extensa lista.
Ms an, las voces de los emprendedores cordobeses continan enumerando las actitudes
y aptitudes que debes tener para emprender: buena predisposicin, mucha iniciativa, alta
dosis de autogestin, fortalecerse de las adversidades, reconocer los pequeos logros, sentido
de la oportunidad, diferenciarse, animarse a cosas nuevas, creer en lo que uno sabe, tener
liderazgo, estar dispuesto a perderlo todo y tener ganas de volver a empezar.
Seguramente la lista podra ser ms extensa, pero las anteriores definiciones resumen en su
mayor parte lo que te hace falta para emprender. Ahora bien, tambin es importante destacar
que hay habilidades que se pueden desarrollar con ganas, tiempo y prctica. Claramente,
una persona no nace con todas estas virtudes, sino que si tiene la voluntad de hacerlo, las
adquiere con el tiempo.
37
paLaBra especiaLiZada
qu deBemos
tener en cuenta
aL emprender
mario Barra
Por diferentes motivos es que muchos de nosotros tomamos la decisin de emprender alguna
actividad econmica. Cuando hacemos esto, con
una visin de empresario, queremos que nuestro
negocio madure, se independice de nuestra persona y se transforme en una unidad productiva
con vida propia en el ecosistema de empresas.
Pero, cmo logramos definir un producto o
servicio que tenga un mercado lo suficientemente grande como para justificarse? Se habla
de suerte, de inversiones astronmicas o ideas
nicas. En mi experiencia personal de haber
generado varios emprendimientos, la respuesta
es: PERSEVERANCIA, TRABAJO, SERIEDAD
Y ORIENTACION AL CLIENTE.
Con ms de 20 aos emprendiendo, me atrevo
a dejarles algunos puntos que pueden ayudar a
lograr un emprendimiento exitoso.
Buen maneJo de Las
reLaciones. Es fundamental al momento de comenzar un emprendimiento
rodearse y asociarse con las
personas adecuadas, ya que
en cualquiera de las funciones en que entremos en
contacto con el otro socio,
proveedor, inversor, cliente
tenemos que tener un buen
manejo de las relaciones
interpersonales expresando
con claridad lo que se espera
del otro, lo que estamos
dispuestos a dar, cuidando
los lazos y generndolos con
base en la confianza, dilogo
y tolerancia. En mi opinin,
es muy bueno tener socios
con quienes compartir este
camino.
mario Barra
no focaLiZarse
en supuestos. Para
emprender hay que salir a
validar o refutar las ideas
que tenemos, compartir
nuestros pensamientos con
la mayor cantidad de gente
posible, ya sean mentores,
familia, amigos o completos desconocidos. Tener
otras visiones nos permite
conocer mejor el mercado,
los proveedores, los futuros
empleados, la experiencia
de otros, el pensamiento del
inversor, etc. El mundo est
lleno de ideas, hay que desmitificar la creencia de que
nos pueden robar la receta
del xito. Salir del confort de
nuestro lugar de trabajo e ir
al mundo exterior, donde se
encuentran los negocios.
mnimo producto
ViaBLe. Cuando ya tenemos una nocin del producto o servicio que queremos
ofrecer, tenemos que construir una versin que tenga
solamente aquellas funcionalidades que permiten que
el producto sea lanzado para
recolectar, con el menor
esfuerzo posible, la mxima
cantidad de conocimiento
validado sobre sus potenciales clientes. Esto tenemos
que realizarlo con el menor
costo posible. Debemos
desenamorarnos para poder
introducir los cambios que
los clientes necesiten. Debemos estar preparados para
pivotear lo suficiente hasta
encontrar el mejor modelo
de negocios.
no soBrestimar/
suBestimar. Hay que
ser mesurados cuando hacemos proyecciones de costos,
flujos de fondos, tiempos
de desarrollo, mercado, etc.
Planteando escenarios lo
ms acercados a la realidad,
validndolos y modificndo-
39
E EN EL CL
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Busca nichos y
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Busca nichos y
brechas del
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Arquitecto de
su propia visin:
apasionado y
enfocado
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UIPO
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Vive lo que
crees: construir
xito, cultura
y valores
Tiene impulso,
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perseverancia
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Inconformista y
puede trabajar
en equipo
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RA
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ZG
Fuente:Nace o se hace? Decodificar el ADN del emprendedor, Consultora Ernst & Young
40
Donde otros ven problemas y caos, los lderes emprendedores ven oportunidades. Incluso
los problemas, como la crisis financiera, han creado oportunidades para los lderes emprendedores que estn dispuestos a asumirlas. Los emprendedores exitosos por lo general son
optimistas, la mayora cree que sus negocios tienen una mejor oportunidad de tener xito
que otras en su sector.
Un claro ejemplo de detectar oportunidades en medio de una crisis financiera, es el caso
de Vanesa Duran, actualmente empresa lder en venta directa de joyas por catlogo.
En medio del conflicto poltico y econmico de fines de 2001, Vanesa Duran, proveniente
de Chaco donde inicia su actividad, haba decidido instalarse en Crdoba porque el volumen
de su negocio ya requera estar en una provincia ms cercana a sus principales puntos de
venta. Para instalarse, haba conseguido un crdito hipotecario para comprar su casa, alquil
una oficina para montar la empresa, y hasta contrat personal. De un da para otro, tras la
devaluacin, la deuda en dlares que tena con la fbrica brasilera que le provea los productos se multiplic por cuatro; y lo mismo sucedi con la empresa chilena que le imprima
los catlogos. Ni hablar de que tena que trasladar esta situacin financiera al valor de sus
productos: si venda algo a 10 pesos, ahora tena que remarcarlo a 50 pesos. La crisis nos
peg muy duro despus de todo lo que habamos apostado. Fueron meses eternos de tristeza
e incertidumbre, todo para adelante era negro. Pero por suerte el miedo me moviliza y me
inyecta adrenalina para salir adelante, record la emprendedora.
As, lo primero que hizo Vanesa fue acordar con su proveedor la refinanciacin de la deuda
hasta que saliera del momento crtico. Y, en vez de paralizar las ventas, apost a lo contrario,
se stocke con ms productos y pudo ver una luz ms all del fuerte impacto de la crisis.
Mi negocio incentiva el autoempleo a travs de la venta por catlogo, y en un contexto de
desempleo y despidos, Vanesa Duran tena una propuesta concreta: la venta de un producto
innovador, que deja una buena ganancia. Bsicamente, el negocio se agrand en esa poca
por la necesidad de una salida laboral distinta.
2 aceptacin del rieSgo y del potencial fracaSo
La disposicin para asumir riesgos a menudo se menciona como una caracterstica fundamental de los emprendedores. En efecto, algunas de las definiciones ms utilizadas de espritu emprendedor consideran que la toma de riesgos es la parte central de todo el concepto.
Ms an, el grado hasta el cual una cultura celebra o estigmatiza el fracaso puede marcar la
diferencia en la manera que los lderes emprendedores ven el riesgo.
Entre los inversionistas de capital de riesgo en pases como los EE.UU, Israel o Taiwn, el
fracaso se considera casi como una medalla de honor. Se considera que los primeros fracasos
en los negocios ofrecen experiencia necesaria para lograr el xito en el futuro. Pero en algunas
culturas puede existir un temor persistente al fracaso que hace desistir a los emprendedores
de tomar riesgos y sobresalir de la muchedumbre.
Sobre esta caracterstica, Pablo Verdenelli, quien cre un emprendimiento tecnolgico
llamado Infoxel cuando slo tena 20 aos, sin capital y sin haber terminado los estudios,
incorpora el hecho de lo que denomina fundir ideas como concepto central antes de emprender. Y asegura: Fundir ideas es un ejercicio que la mayora de las personas no se anima
a hacer. El fracaso, habitualmente, est mal visto. Sin embargo, es una pregunta fundamental
para saber el nivel de desarrollo emprendedor. La cantidad de fracasos habla del grado de
desarrollo como emprendedor. Si una persona no fracas nunca es porque an no pas por
determinadas barreras que naturalmente aparecen cuando se decide emprender. Los que
3 el locuS de control
Frecuentemente se dice que los lderes emprendedores desean independencia y control. Pero
esto no es algo nico de ese grupo; a la mayora de la gente le gusta tener control sobre sus
vidas. Sin embargo, la diferencia radica en que los lderes emprendedores tienen el empuje y
fortaleza para pensar que tienen control sobre el entorno. An ms, lo hacen constantemente
y con un sentido de urgencia por un periodo de tiempo sostenido.
Del latn, locus significa lugar. Es decir que las personas con un locus de control externo
generalmente creen que las cosas suceden como resultado de circunstancias que estn fuera
de su alcance. Por el contrario, aquellas personas con un locus de control interno creen que
los sucesos en su vida son el resultado directo de sus propias acciones y comportamientos.
En otras palabras, los verdaderos emprendedores son conscientes de que ellos mismos
forjan su propio destino, que el destino no viene dado, sino que el cmo estamos hoy depende
directamente de nuestras acciones pasadas.
4 loS comportamientoS alrededor del centro
Casi por definicin, los lderes emprendedores necesitan tener impulso y tenacidad para
lograr que sus ideas sean un xito ante muchos obstculos. En el camino, estos lderes
se encontrarn con docenas de personas que les dirn que su idea no va a funcionar. El
ver ms all de estos comentarios negativos y mantener la meta en mente a largo plazo
implica compromiso. En efecto, los encuestados sealaron el impulso como uno de los
elementos clave de los lderes emprendedores exitosos (ver grfico).
b Ser el arquitecto de Su propia viSin: apaSionado y enfocado.
Los lderes emprendedores pueden tener ideas fijas. Cuando se les pregunt acerca de las
cualidades ms importantes de un lder emprendedor, los encuestados sealaron la visin,
pasin e impulso como los factores clave. Cuando tienen xito, es debido a que pudieron
ayudar a la gente a unirse para un fin comn y lograr una meta. Este tipo de logro no se
obtiene con buenas tcticas o una buena administracin o estrategia. Viene de una visin
que le pertenece no slo a la gente del negocio, sino tambin a los inversionistas, clien-
41
42
La idea del emprendedor como un forastero inconformista que se conduce con un conjunto de reglas diferentes es una idea que perdura en las publicaciones famosas sobre
negocios. Sugiere que hay una diferencia clara entre los gerentes a quienes les agrada la
seguridad y la previsibilidad y aquellos que prefieren arriesgarse. Una cantidad igual de
gerentes podra considerar que la vida de un emprendedor es sumamente inquietante, y
los emprendedores consideran que la vida corporativa tradicional es agobiante y aburrida.
5 el crculo exterior:
loS comportamientoS alrededor del centro
Algunos de estos atributos se ven reflejados en los seis comportamientos, pero se enumeran por separado como un recordatorio explcito de
las caractersticas que especficamente ayudan al lder emprendedor a
tomar control de su rumbo y no dejar nada a la suerte. El crculo exterior se vincula con el modelo de Empresas Excepcionales de Ernst &
Young, el cual analiza cmo una compaa de rpido crecimiento aborda seis retos fundamentales en su trayecto y crea su propia suerte:
captacin y adminivstracin de clientes; reclutamiento y retencin de
personal; administracin de riesgos; transacciones y alianzas; eficacia
operativa; y administracin de finanzas.
43
OxalaTravelGroup.
Saber gestionar, saber tratar y motivar
a la gente y tener algo de instinto.
Seguir aprendiendo, siempre, ya
sea de manera formal con cursos y
capacitaciones o ms informal, leyendo
libros y asistiendo a charlas cada vez
que se pueda.
federico ferraro, Omixom.
emprendedores de ayer,
empresario de hoy:
BaLines
apoLo
deL interior aL mundo
Fabio Moriconi es mentor de Balines Apolo, una fbrica de balines
de aire comprimido que se utilizan
para casera y prctica de tiro. El empresario es de Justiniano Posse, una
localidad situada en el departamento
Unin al sudeste de la provincia de
Crdoba que tiene unos 7 mil habitantes (datos del ltimo censo 2011).
Es un buen ejemplo de que para convertirse en un emprendedor exitoso
no hace falta estar emplazado en las
grandes urbes.
Fabio curs tres aos de la
carrera de Ciencias
Econmicas, pero
se define como
un vendedor
nato y considera que
all reside
el secreto
de su xito. Todo
empez
como
un
micro-emprendimiento
que fue creciendo
de a poco y la historia
naci en pleno caos del pas: cuando
muchas empresas cerraban Balines
Apolo abra sus puertas. Antes de
comenzar con su propio emprendimiento, trabajaba en una casa de
venta de electrodomsticos que tena
una armera adjunta. Un da, se decidi por hacer un estudio de mercado
del sector y concluy en que no haba
nadie que se pusiera las pilas para
fabricar un buen producto de este
tipo y que era uno de los productos
que con el 1 a 1 competa con China.
Y resolvi enfocarse en esa demanda
insatisfecha.
Empec con un crdito para
micro emprendedores de 15 mil dlares del Banco Provincia, record
Fabio. Con los vaivenes del pas, esta
empresa encontr una oportunidad
imperdible para vender, crecer y expandirse. Cuando se cerr la impor-
para emprender,
Lo que hace faLta:
un conseJo: No esperar que
los gobernantes solucionen
nuestros problemas.
una fuente de
inspiracin:
Arcor
un motiVo para seGuir:
mis hijos
nunca deJar de: luchar por
tus sueos, aunque el camino
se ponga cuesta arriba
45
Para
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(econmico, corpor dedor por necesidad o por oportunida
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la hace crecer cuan emprendedor y luego empresario.
puede primero ser
, pasin,
personal, confianza
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Creatividad, ac
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ce con todo este c adquiriendo con el tiempo.
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Transacciones y ali
captuLo 3
cmo aprender
a emprender?
En este captulo analizaremos algunas recomendaciones de expertos para aquellos que estamos dando los primeros pasos en el fascinante camino de emprender.
47
48
difcil, pero actualmente hay buenos programas. El problema es que calificar para ellos
lleva tiempo y entonces no resultan una solucin de corto plazo, sino para proyectos
que planifiquen a mediano y largo plazo. Y despus, cuando el emprendedor consigue
clientes y genera sus primeras ventas, suele suceder que, relacionado al punto anterior,
no reinvierte en su proyecto sino que lo aplica a sus gastos de subsistencia. Y volvemos
a empezar.
d falta de un plan de negocioS: Es muy comn que a los emprendedores los gane
la accin y poco la reflexin. Les cuesta sentarse a planificar. Y es muy necesario.
e falta la oportunidad de negocio: A veces, los emprendedores piensan que
tienen una buena idea, pero hay un camino entre buena idea y oportunidad. A veces no
se consiguen los primeros clientes, no se calcula bien la demanda. Lo que aparece como
una buena idea debe tener una oportunidad para mostrarse y el emprendedor necesita
crear esa oportunidad si la oportunidad no viene a l.
f Separacin de SocioS o equipo emprendedor: Aunque parezca menor, los
conflictos que se generan dentro del equipo repercuten tarde o temprano en el proyecto.
Para definir los errores ms habituales de un emprendedor, nadie mejor que aquellas
personas que ya pasaron por este proceso y cometieron la mayora de ellos. Por eso les preguntamos a los empresarios y emprendedores cordobeses qu pensaban al respecto. Todas
las respuestas refuerzan el listado anterior y siguen la misma lnea de pensamiento. Pero,
sobre todo, la mayora coincidi que el error ms habitual es enamorarse de un proyecto y
no escuchar las crticas constructivas. No validarlo con el entorno o con el mercado.
En este sentido es muy interesante la diferencia que propone Federico Ferraro, del emprendimiento Omixom, cuando cuenta: Una vez me dijeron que si se funde, se debe fundir
el emprendimiento y no el emprendedor. Muchas veces nos enceguecemos con nuestra idea
y nos cuesta darnos cuenta que no es negocio. Si es as hay que dejarla y tomar otra idea. Es
central que como emprendedor no bajes los brazos y abandones tus metas, lo que finaliza es
ese emprendimiento o idea, pero no tu capacidad emprendedora.
Sin embargo, el titular de Savant Pharm, Mauro Bono, resalta la importancia de diferenciar un mal emprendimiento de un mal manejo del mismo, lo que puede llevar a cometer el
error de ponerle fin a una gran idea. La falta de planificacin, el mal manejo financiero y
la ansiedad desmedida son factores claves para fracasar. Si no se manejan correctamente se
puede caer en la falsa creencia de que el proyecto no es bueno, cuando lo que no es bueno
es la implementacin. La capacidad de implementar una idea es lo que marca la diferencia
entre el xito y el fracaso del emprendedor.
En ocasiones, el principal error, agrega Juan Santiago de Santex, es emprender slo por
plata. Creer que se van a hacer millonarios. Pensar que la idea es nica. Perder el foco. No
saber cundo delegar cosas a otros que las hacen mejor que uno, completan la lista de desaciertos. Sumado a esto, no trabajar en equipo, no tener idea de nmeros, ni de presupuesto,
ni de mercados, ni de costos, ni de produccin, son los principales errores para Elizabeth
Lambertini de la empresa Mainero.
Luis Manzanares, de Canna Melis, hace hincapi en el grupo de trabajo: La falta de reconocimiento del emprendedor a quienes lo acompaaron en las primeras horas es un error
muy habitual y creer que el mrito de lo logrado es propio y no del equipo que lo rodea.
A todo lo propuesto por estos referentes, podemos sumar el temor a emprender por
miedo a fracasar, desenfocarse a mitad camino, no saber comunicar a su equipo sus anhelos
y aspiraciones, entrar en la zona del confort, dejar de soar con un mundo mejor, segn
Enrique Humbert de Macroprint.
Finalmente y como todos coinciden: El gran fracaso es no intentarlo.
paLaBra especiaLiZada
Los 10
errores ms
comunes de un
emprendedor
edGardo donato
edGardo donato
logstica y postventa. Si no
somos buenos en toda la
cadena de valor, lograremos tener compradores y
no clientes que son aquellos
que nos recompran y nos
recomiendan.
7. creer que saBer
producir aLcanZa.
Muchas veces nos concentramos en un producto
porque nos gusta y/o lo
sabemos hacer. Hay que
producir lo que se vende y
no vender lo que se produce. Si no, podemos caer en
producir slo para aumentar
el stock (tener mercadera
parada en un depsito).
8. decir no emprendo porque me faLta dinero. En general
cuando tenemos un buen
modelo de negocios y un
buen equipo, hay dinero disponible para invertir. Hoy
existen programas pblicos
y privados de apoyo a los
startups (emprendimientos
en estado inicial).
9. querer reducir
eL riesGo a cero.
Vivir implica arriesgarse y
emprender es una forma de
vida. Podemos reducir pero
nunca eliminar el riesgo.
Debemos acostumbrarnos a
caminar de su mano.
10. querer empeZar
en eL momento Justo. No existe el momento
justo para emprender. Se
empieza empezando.
50
Esto implica querer emprender sin riesgos y eso no es factible. El dficit en cultura o
actitud emprendedora hace sentir solo al emprendedor y ste no encuentra apoyo entre
sus allegados para continuar con su idea de negocio. Una vez que entiende que fracasar
es parte del juego y logra comprender cules son las redes de apoyo, recin all comienza
el camino de modelar el negocio.
2
El equipo de trabajo es una de las principales variables en las que se debe apoyar el
desarrollo del proyecto. Sin embargo, es una de las mayores barreras a la hora de crear
una empresa. La gente desea arrancar un proyecto, ganando rpidamente dinero y no
quieren asumir el riesgo sobre algo que no ha sido demostrado o que no tiene resultados inmediatos.
3
Una vez que tienen una idea, los emprendedores lderes quieren ser los nicos dueos
de su negocio. El problema est en que, incluso, prefieren tener el 100 por ciento de un
negocio pequeo, en lugar de buscar socios estratgicos para aumentar su capital y ser
parte de un proyecto ms grande.
4
Una cosa es lo que el emprendedor desea y otra muy distinta es encontrar lo que la gente
necesita. Los emprendedores deben ser muy observadores, identificar oportunidades,
buscar soluciones a necesidades que se pueden presentar y hacerse cargo de su solucin.
5
Partiendo del hecho de que el posicionamiento de una marca no es tarea fcil, las redes
de contacto se convierten en una herramienta clave en el medio empresarial que les
permite despegar y tener una cuota en el mercado. Los que no consiguen armar esa red
de contactos, son los que despus de seis o siete meses sin generar beneficios, desisten
de su proyecto.
6
falta de ambicin.
conSeguir financiamiento.
que lamentablemente espanta a muchos. Para comenzar con el emprendimiento debemos realizar un listado de posibles fuentes de financiamiento: ahorros, amigos, familia,
socios, prstamos, intercambios, entre otras alternativas.
8
barreraS culturaleS.
La cultura y formacin de base no nos impulsan a elegir este camino como forma y
proyeccin de vida, por lo que debemos vencer ciertos miedos y mandatos de valoracin social.
motiVaciones y pasin
para sortear Los oBstcuLos
Una de las barreras centrales a la hora de emprender es la distancia que existe por lo general entre el deseo de emprender, la oportunidad para llevar a un proyecto y el xito del
emprendimiento.
Lo primero que debe existir es la motivacin y la pasin. Sin ellas no hay emprendimiento
que pueda perdurar en el tiempo. Luego es importante estar alerta para percibir las oportunidades, descubrir las necesidades de potenciales clientes, estudiar el mercado. Recin
despus se puede pensar en ideas novedosas para satisfacer esas necesidades de los clientes
potenciales. El prximo paso es planificar cmo voy a producir el bien o servicio que voy a
vender y luego cmo y a qu precio voy a llegar al cliente. Finalmente debo pensar cul es el
capital que necesito para llevar adelante este emprendimiento.
En todo este proceso es clave el factor humano, por lo tanto se debe analizar en primer
lugar la posibilidad de incorporar socios y armar un equipo de trabajo teniendo en cuenta
las distintas reas del emprendimiento, ya se la comercial o la de fabricacin, por ejemplo.
Como expresa Juan Ardini, del emprendimiento Arval: un emprendedor debe asumir que
habr infinidad de piedras durante el recorrido hacia nuestros objetivos. Por eso es necesario
armarse de paciencia, estar lcidos, atentos, sigilosos, ser sagaces y sobre todo aprender a
disfrutar del camino, que es la verdadera esencia de un emprendedor.
51
emprendedores de ayer,
empresario de hoy:
infoxeL
emprender a pesar de
todo y de todos
Infoxel es una plataforma online
para controlar, gestionar y analizar la
exposicin y relacin de una marca
con los formadores de opinin de un
mercado, tanto en medios sociales
como en los tradicionales. Es decir,
detecta en tiempo real, administra y
analiza los contenidos periodsticos
relevantes.
La empresa naci en medio de la
crisis (2002), con 100 dlares y sin
mucha formacin emprendedora
por parte de las tres personas que
iniciaron Infoxel, con Pablo Verdenelli a la cabeza, que en ese momento
slo tena 20 aos. Algo que hacamos mucho era tratar de convertir
nuestras ideas en proyectos sustentables. Y la clave para que eso ocurra es que alguien confe en lo que
ests haciendo. Si alguien tiene una
idea -an en el contexto que sea: en
la peor de las crisis, en el peor de los
momentos, en el peor de los lugares-,
siempre se puede tener la capacidad
de convencer a alguien para que te
acompae en esa aventura; ya sea un
socio o un empleado o un cliente,
record Verdenelli.
Y continu: Empec joven, sin
preparacin y sin capital. Son cosas
sobre las que la mayora de los emprendedores tienen mucho prejuicio.
A pesar de que son personas creativas
y con una capacidad de construccin
muy alta, se auto-crean barreras para
no hacerlo. Y son excusas. Nosotros
emprendimos casi sin dinero, en una
ciudad del interior, en un pas que
atravesaba una de las mayores crisis
de la historia, e innovando en un producto que antes no compraba nadie.
Para Verdenelli, las dificultades
son casi inherentes al inicio de cualquier emprendimiento, pero no son
barreras. Y al igual que en la Argentina esas trabas tambin las tiene la
persona que est en Harvard. Si uno
La importancia deL
primer cLiente
En el caso de Infoxel, al principio, lo
nico que los movilizaba a seguir era
que tenan un cliente. Lo cierto era
que no les alcanzaba para pagar ni
un cuarto de lo que gastaban, pero
ese primer cliente los ayud a definir claramente el negocio. Uno de
los errores ms comunes a la hora
de iniciar un emprendimiento es no
hacer foco en lo que quiere el cliente.
Nos enamoramos tanto de nuestros
productos, de la idea, y de construir
prototipos que nos olvidamos de
preguntar cul es el valor que el otro
percibe de lo que nosotros hacemos,
advirti Verdenelli. El primer cliente
de Infoxel fue, ni ms ni menos, la
gran empresa Arcor (despus de haber mandado ms de 20 carpetas de
trabajo, fue el nico que respondi).
En su primer encuentro los jvenes
le ofrecieron el servicio de controlar
todo lo que saliera publicado sobre la
empresa en los diarios de Buenos Aires, total, los de Crdoba ya los lean.
La respuesta del equipo de Arcor
fue clara y concisa: Necesitamos
algo parecido a lo que ustedes nos
mandaron, pero la realidad es que
no tiene nada que ver. Nos hace falta que lean los diarios de Crdoba
y, adems, que escuchen la radio y
que vean la televisin. Para los jvenes emprendedores, a quienes jams
pasar que los dos o tres que consideraron la propuesta de valor son los
nicos en el mundo que necesitan de
eso. Por ende, la idea est validada,
pero solamente para tres o cuatro
personas. Por esto es la importancia
de determinar cul es el tamao de
la oportunidad.
En ese punto, Verdenelli confes
que se equivocaron al creer que la
oportunidad de Infoxel estaba slo
en el mercado cordobs unos 20
clientes-; con el tiempo se dieron
con que el tamao de su oportunidad slo en la Argentina era de 2 mil
potenciales compradores. Por qu
tantos aos sin ampliar el mercado? No hay una respuesta concreta.
Creo que nos quedaba cmodo, una
cuestin de falta de visin, de falta
de experiencia Por eso siempre es
bueno dimensionar la propuesta: si
va a ser local, regional o hasta global.
Muchas veces, por ms que estemos
enamorados de Crdoba, los proyectos encuentran mejor respuestas en
otros mercado, asegur Pablo.
La importancia de que
La Visin se mueVa
Un punto importante que comparte Verdenelli desde su experiencia
como emprendedor, tiene que ver
con la capacidad para modificar
la visin del negocio a medida que
pasa el tiempo y las situaciones y coyunturas tambin cambian. Cuando empec mi visin no tena nada
que ver con lo que es la compaa
hoy. Es fundamental que la visin sea
compartida entre los socios, sino el
da que ests deprimido tu visin se
deprime, y cuando ests motivado,
tu visin es la mejor.
La visin es como una utopa que
permite la movilidad de la empresa:
una vez que el emprendedor consigue que su idea se transforme en
un valor importante para alguien,
la segunda visin es construir una
empresa alrededor de eso. Cuando ya se tiene una empresa formada con clientes, se pasa a una visin
ms grande como, por ejemplo, ser
una empresa admirada. Luego, en el
caso de Infoxel, la visin que le sigui
fue crecer, abrirse al mundo y profesionalizarse; y actualmente estn
ejecutando la visin de crear tecnologa para las reas de marketing y
comunicacin para venderle al mundo. Y, segn agreg el emprendedor,
cuando consigan ese objetivo, van a
movilizar nuevamente su visin. Si
no hubisemos cambiado la visin
que tenamos para 2003, seguro que
hoy ramos una empresa muy chica
que slo servira para auto-empleo.
Lo importante para crecer es convertir la visin en accin.
no hay imposiBLes
Sobre los puntos de inflexin que lle-
53
para emprender,
Lo que hace faLta:
un conseJo: animarse a
empezar, superar los fracasos,
convertirlos en aprendizajes y
rodearse de talentosos siempre.
una fuente de
inspiracin:
otros emprendedores que
construyeron valor para el
mundo desde una idea simple.
un motiVo para seGuir: la
visin.
nunca deJar de: ser
generoso, humilde, y creer en
uno mismo.
54
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a La accin
captuLo 4
cundo comienZo
a emprender?
En este captulo veremos aspectos actitudinales que debemos tener en cuenta antes de decidirnos a emprender.
La decisin de emprender
Si bien podemos tener buenas ideas, motivaciones reales y hasta recursos financieros para
emprender, lo ms importante es tener la decisin de hacerlo. Pero para pasar de la idea a la
accin, hay dos elementos que son fundamentales: el equipo y los recursos. De esta manera
tres son los pilares del emprendedor, sobre los que desarrollaremos ms adelante: la idea, el
equipo y los recursos.
Antes de adentrarnos en estos tres pilares abordaremos uno de los ltimos aspectos que
determinan al emprendedor: los miedos, las limitaciones y, en consecuencia, algunas ideas
para estimular la actitud emprendedora.
eL miedo aL fracaso
Cuando se trata de llevar adelante un emprendimiento propio, lo cual implica estar a cargo
de muchos detalles, es muy normal que nos veamos paralizados por el temor de hacer mal
las cosas y fracasar. Es por esta razn que muchos proyectos mueren antes de ver la luz.
El miedo es algo que todas las personas llevan dentro cuando quieren hacer algo nuevo,
independientemente del mbito de accin en el cual se desarrollen. Bsicamente, el principal
objetivo del miedo es paralizar a las personas para que no puedan seguir con sus proyectos.
Por lo general, las personas tendemos a magnificar la dificultad de conseguir los objetivos;
ms an si lo tenemos que hacer con nuestros propios medios. En este sentido, es comn
que se piense que los objetivos que uno se propone conllevan una dificultad mayor de lo
que realmente implican.
Toda decisin de pasar a la accin y hacer cosas nuevas implica dejar cosas atrs. Todo lo
nuevo y desconocido genera miedos. El miedo paraliza y hace que demos marcha atrs para
volver a hacer lo que siempre hacamos. Si dejamos seguir nuestros actos en base al miedo
nunca podremos crecer y siempre obtendremos los mismos resultados. Siempre hay que
recordar que para obtener resultados distintos debemos hacer cosas distintas.
57
58
3
4
Imaginar los beneficios que alcanzaras si se cumple ese sueo u objetivo. Cuando se
trata de emprendimientos personales en los que es necesario conectarse con los sentimientos internos, la emocin es la que acta como motor que nos impulsa y la que nos
lleva a la accin.
Confirmar que tenemos el talento para hacer crecer nuestro proyecto.
Tomar las posibles derrotas como un aprendizaje. Adems, el solo hecho de haber pasado a la accin implica que ya estamos desarrollndonos. Y el hacer algo significa que
pasamos de ser reactivos a ser actores, forjadores de nuestro propio destino.
paLaBra especiaLiZada
qu deBemos
tener en cuenta
aL emprender
andrs paLLaro
Director de Estrategia y
Comercializacin de
Modelos Digitales.
Los primeros pasos de un emprendedor
siempre son los ms importantes.
Slo venciendo el miedo, aceptando la
incertidumbre y jugando con el riesgo, dars
ese paso mgico que es iniciar
El emprendedorismo es una corriente infrenable. Las sociedades del empleo masivo, propias
del paradigma industrial del siglo XX, se estn terminando. Es
tiempo de emprendedores, personas simples, como vos y como yo,
que sentimos que podemos resolver alguna necesidad de alguien a
travs de una actividad que refleja
nuestra habilidad y dedicacin. Y,
al hacerlo, validamos nuestra pretensin de ganar dinero con ello.
Nos preocupa todo lo que
hay que hacer para iniciar un
emprendimiento.
El dinero, el trabajo actual, el socio, el producto, la posibilidad de
vender, la entrega, los colaboradores, la competencia, los costos. Y
mucho ms. Es enorme la lista!
Por ello, y siguiendo a miles de
emprendedores que vencieron el
valle de la muerte y lograron so-
andrs paLLaro
brevivir, no tengo mejor consejo que decirte que slo se
trata de arrancar! Si espers a
tener un plan detallado, muchas variables controladas, tu
vida armonizada y el clima
ideal, nunca empezars.
Slo venciendo el miedo,
aceptando la incertidumbre
inherente, jugando con el
riesgo todo lo que se pueda,
dars ese paso mgico que es
iniciar.
Si ests en ese momento de
reflexin previo al inicio, algo
que todos hemos vivido, y
coincids conmigo que nunca habr condiciones ideales
para emprender, te sugiero consideres las siguientes
premisas:
1- eL tamao no es
Lo ms importante.
No te traumes con losmensajes de hacer algo grande
oser los mejores. Muchos
eventos y seminarios hablan
de esto. Pero yo te digo: vos
pods hacer algo pequeo
y hermoso. Y si funciona,
siempre habr senderos para
crecer.Quin puede saber
cunto?
2- no Lo haGas soLo.
saL de La Zona de
confort.
Busc una media naranja, uno o ms socios con
59
60
cual desarrollar un espritu crtico es el segundo paso indispensable, empezando por uno
mismo. La apata y el conformismo con uno mismo y con lo establecido son dos de los principales enemigos del emprendimiento. Una vez logrado este equilibrio todo emprendedor
debe ambicionar objetivos y analizar peridicamente si sus acciones se estn acercando o
alejando de ellos.
Cualquier objetivo que te propongas y te motive lo suficiente es vlido. Visualizalos y busc
acercarte cada da ms a ellos. Ahora bien, es fundamental que tus ambiciones sean reales
y lgicas, debs ser razonable con tu micro mundo. Est bien tener grandes motivaciones,
pero tambin pequeos objetivos a corto plazo. Son estos ltimos los que te harn moverte
en el da a da y mejorar de forma tangible.
Planteados tus objetivos y metas, es momento de echarte a volar. Desarroll tus cualidades creativas y no creas que no las tens, todos podemos ser creativos en mayor o menor
medida. A medida que vamos creciendo la gran mayora de nosotros -por vergenza, miedo
o asemejarnos a la masa- va perdiendo esa creatividad. Recuperala! Y cuando tengas tu idea y
decidas ponerla en marcha, eleg ser piloto. Integr el grupo de los que manejan su existencia
y buscan su propio destino, y no el de aquellos que siguen la corriente. Toma tus propias
decisiones, aunque te separen del camino de las personas ms cercanas. Pero en este camino
que decidas transitar, no pretendas ni busques estar solo. Por el contrario, valor a los dems
de la misma forma en la que te gustara ser valorado, en relacin a los mritos adquiridos.
Por ltimo, un consejo que puede parecer innecesario y sin embargo es trascendental. S
rpido. Sin llegar a convertirte en un kamikaze, s lo razonablemente rpido en tus iniciativas
para no morir en las ideas. Muchas personas nunca pasan de la idea a la accin por analizarla
demasiado, y en numerosos casos estas ideas terminan siendo aplicadas por otras personas.
Los mismo pasa con la teora. Algunas personas estn tan abocadas a buscar teoras sobre
cmo hacerlo que terminan nunca haciendo. De la mano de la rapidez viene la practicidad.
El emprendedor se esfuerza y es creativo, pero todo ello debe estar marcado por un alto carcter prctico que le haga vislumbrar un objetivo que lo mantenga motivado. Generalmente
lo ms rpido es lo ms sencillo, y lo ms sencillo es ser prctico.
emprendedores de ayer,
empresario de hoy:
Junot
emprendedor
en cadena
En el mundo de las empresas a Federico Ferral se lo conoce como emprendedor serial, porque lo nico
que le gusta y disfruta hacer como
l lo reconoce- es crear empresas.
Actualmente (a 2012) est al frente de cinco emprendimientos, solo
y acompaado, y todos de rubros
diametralmente opuestos. Para l, la
clave est es ponerle pasin a todo
lo que hace y siempre rodearse de
gente que sabe ms que uno, con
el objetivo claro de armar equipos
competitivos y comprometidos con
el negocio.
La compra de Junot
Sin pensarlo, aquella iniciativa fue
la semilla para que, en pocos meses, Federico ya pensara en tener su
propio negocio. Cmo sucedi? En
aquel momento la empresa Junot no
pasaba por un buen momento, viva
61
buen precio. Cuando la carga operativa adquiri volmenes importantes, Ferral se asoci con Mara,
licenciada en Comercio Exterior.
Y si bien el negocio creca y tena
una estructura slida, se encontraron con la problemtica de la esta-
62
gar con sus productos a casi 800 locales. Adems, exportan a Uruguay,
Guatemala y proyectan la entrada a
Brasil y Chile.
ms emprendimientos:
incursin en Las
industrias de softWare
e indumentaria
Si hay algo que queda en claro en la
experiencia emprendedora de Ferral,
es que no le teme a la exploracin en
rubros diferentes y desconocidos. Segn este emprendedor serial, la clave
est en encontrar algo que realmente
guste y sentir que lo que uno hace
se sale del molde de lo que ya estn
haciendo otros. Es as que, siguiendo sus corazonadas y su impulso
por crear y reflotar negocios, que se
acerc a las industrias de software y
textiles.
Sobre la primera incursin (software) form BeClever, una consultora especializada en inteligencia de
negocio crediticio, que desarrolla
softwares para la industria financiera como son los bancos y tarjetas
de crdito. Cmo naci? De nuevo
aqu se junt una oportunidad concreta con el conocimiento especfico
de un amigo de Ferral en este rubro.
Un amigo y socio que trabajaba
como jefe de programacin en una
empresa que se dedicaba a esto, estaba muy casando del trabajo en relacin de dependencia. Le propuse
que se fuera y armramos nosotros
un negocio similar. A las tres semanas, renunci. A lo atractivo del negocio, se sum que mi socio ya tena
muchos clientes y amigos. Hoy, despus de dos aos y medio, trabajamos para empresas como Visa, Gripo Comafi, American Express, todos
clientes de primera lnea, puntualiz
Ferral.
Su ms reciente emprendimiento
tuvo que ver con la adquisicin de
una empresa cordobesa de ropa deportiva MC3. Segn cont Federico,
siempre le interes la industria textil y se enter por un amigo que esa
firma no andaba bien, pero que su
dueo no la quera vender. Estuve
para emprender,
Lo que hace faLta:
un conseJo: nunca bajar los
brazos.
una fuente de
inspiracin:
todos los grandes empezaron
de a poco.
un motiVo para seGuir:
amar lo que se hace, por sobre
todo.
nunca deJar de: que a tus
clientes les encante lo que
hacs y cmo lo hacs.
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tenacidad y
perseverancia
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Arquitecto de
su propia visin:
apasionado y
enfocado
Busca nichos y
brechas del
mercado
LI
Busca nichos y
brechas del
mercado
AS
CA
captuLo 5
cuLes son Las
etapas de un
emprendimiento?
AD
IN T
EGR
ID A D
LI D E
RA
O
ZG
Hay tres factores indispensables que debemos tener en cuenta al momento de emprender: la idea,
los recursos y el equipo (ya sean socios o empleados).
IDEA
RECURSOS
EQUIPO
La idea de neGocio
ACTIVIDADES
CLAVES
Todo emprendimiento se inicia a partir de buenas ideas, pero stas no surgen de la nada. Las
buenas ideas son producto de una bsqueda, de cuestionarse, de ser inquieto, disconforme, de
compartir conocimientos y experiencias. Si sos un buen emprendedor, tens que buscar en todo
momento la forma de hacer algo diferente, de hacerlo mejor. En esa bsqueda es que surgir tu
gran idea de negocio.
Para generar ideas tens que moverte, mirar, pensar, ser observador. Aqu te detallamos algunas formas de promover tu creatividad y generar nuevas y buenas ideas:
Observ: Mientras ests esperando en la caja del supermercado, en la fila del banco, en un
semforo, observ a tu alrededor, trat de detectar problemas no resueltos, necesidades.
Investig: Analiz cmo vive la gente y las costumbres que tienen, hacia dnde se orientan
las modas y los gustos de las personas. Averigu en qu gastan los clientes.
ALIANZAS
Preguntate: Qu podra crearPROPUESTAS
para hacer ms fcil la vidaSEGMENTOS
de las personas? Qu me gusta
CLAVES
DE VALOR
DEpodra
CLIENTES
hacer? Qu s hacer? Cules son
mis habilidades? Cmo
mejorar un producto o
un servicio que ya existe?
Informate: Las ocupaciones cotidianas bloquean nuestra creatividad y capacidad de inventar,
tampoco nos dejan tiempo para estar informados. Muchas oportunidades son detectadas a
partir de la informacin que tenemos.
Intercambi: Las conversaciones crean mundos. En reuniones familiares, entre amigos, con
conocidos se pueden encontrar nuevas ideas.
RECURSOS
CLAVES
Anotalas: Muchas
ideas se pierden por no ser guardadas
o registradas de alguna forma. Cuando
ESTRUCTURA
FUENTES
DE COSTOS
DE INGRESOS
se te ocurra algo,
anotalo!
65
66
Hay muchas formas de trabajar para que una idea surja y prospere como proyecto. Aqu te
presentamos algunas de ellas:
1
laS habilidadeS propiaS: Hacer una lista de las propias aptitudes, gustos, intereses.
Si vas a emprender, que mejor que hacerlo en algo que te apasiona. Por ejemplo pregntate, Qu cosas disfrutas? Cules son las cosas que otros te reconocen? Qu cosas te
disgustan? Qu te gusta hacer los das libres?
grupo de personas para que produzca ideas originales y con rapidez. Para ello, se renen
socios potenciales, amigos, o familiares y se les informa para qu estn reunidos. Cada
participante se toma unos 10 minutos para anotar en un papel todas las ideas que se le
ocurran. Luego, cada uno lee sus ideas al resto y se anotan todas las ideas juntas. Las
ideas no son evaluadas ni juzgadas: todas pueden ser buenas.Una vez presentadas, todos
los participantes tratan de seleccionar las ideas con mayor potencial. Para ello, es preciso
evaluar el tamao del mercado, cunta plata se necesita para iniciar el emprendimiento,
entre otras cuestiones. Lo ideal sera testear cada una de las ideas generadas con las herramientas disponibles para poder evaluar los distintos modelos de negocio, de manera
tal que, el emprendedor pueda optar por la alternativa ms conveniente.
3
SuStitucin: tomar uno o varios elementos del producto y cambiarlo. Por ejemplo,
el resto. Por ejemplo, los GPS que hasta ahora estaban reservados para el mundo de la
navegacin se han popularizado para los autos. Y el traslado del home cinema al hogar
permiti disfrutar de un producto reservado para las salas profesionales.
exageracin: exagerar una parte del producto o servicio: el tamao del propio producto. La idea de un coche sper pequeo fue el origen del Smart.
cambiar una neceSidad: piensa que otros usos se podran dar a productos existentes. Un refresco puede tener una utilidad que no sea quitar la sed? las nuevas bebidas
nos han enseado a beber para tener ms energa. Lo mismo sucedi con el mercado
de yogures. Presentndose lneas para reforzar las defensas, para aumentar el calcio e
incluso para el trnsito lento.
blico potencial de un producto o servicio y piensa como podras atraerlos. Por ejemplo,
mquinas de afeitar que se adaptan a las piernas de las mujeres.
empresa.
que muchas personas pierden tiempo en atascamientos, surgieron empresas que ofrecen
cursos de idioma para la radio.
Cuando pienses la idea de tu futuro negocio, tambin tens que considerar si es posible implementarla. Una idea posible debe cumplir, al menos, con tres requisitos: Ser capaz de
atraer al pblico; que se pueda convertir en realidad; y que conozcamos el terreno de juego
donde la aplicaremos.
Para evaluar la viabilidad de tu idea pods plantearte las siguientes preguntas:
qu voy a vender?
a quin le voy a vender?
cmo lo voy a vender?
cmo voy a producirlo?
cmo voy a generar loS ingreSoS?
culeS Sern miS coStoS?
Para decidir entre distintas ideas, es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
67
actiVidad 3
de dnde podes
sacar ideas para tu
propio neGocio?
En la ficha que vas a ver a continuacin anota cada una de tus ideas en una columna y
ponele un puntaje (del 1 al 5) para cada una de las cuestiones sobre las que se consulta.
Siendo 5 el mayor valor y 1 el menor valor.
Cada columna se divide en dos partes, una positiva que suma, y otra negativa que resta.
Al final de la columna obtendrs el puntaje total de cada una de tus ideas. Las ideas
con mayor puntaje sern mejores que las que obtienen pocos puntos, siempre y cuando
hayas analizado y estudiado bien los puntajes asignados.
Para que veas que no es difcil hacerlo te proponemos el siguiente ejemplo, supongamos
que vos y tu equipo estn tratando de decidir entre poner un vivero o una fbrica de
chocolates para diabticos, entonces:
puntaje positivo
chocolates artesanales
para diabticos.
Vivero
ideas alternativas
idea distinta
conocimiento del
negocio
conocimiento
sobre proveedores
Altos, los diabticos estn dispuestos a pagar mucho por este tipo de
producto.
venderamos en el barrio
Compramos directamente,
slo hay que cuidar las plantas
conocimiento
sobre los clientes
ingresos que
puede generar
potencial de
crecimiento No muy grande. Slo me van a
(Aumento en las comprar los vecinos que estn
cantidades vendidas o la cerca.
cantidad de clientes)
cercana a los
clientes
facilidad del
proceso productivo
puntaje negativo
20
24
chocolates artesanales
para diabticos.
Vivero
ideas alternativas
inversin
requerida
riesgos que
implica
cantidad de
competidores
facilidad para que
otros imiten la idea
No es muy alto
12
13
69
puntaje
positivo
ViVero
puntaje
negativo
20
12
puntaje
total
chocoLate
para
diaBticos
puntaje
positivo
24
puntaje
negativo
13
puntaje
total
11
La idea de ponerse un vivero tiene 8 puntos finales (los 20 puntos positivos menos los 12 negativos), la fbrica de chocolates por su parte obtuvo 11 (24 puntos positivos menos 13 negativos). Es decir que iniciar la fbrica de chocolates sera una
mejor idea. Siempre y cuando se hayan estudiado bien los puntajes asignados a cada uno de los aspectos considerados.
conocimiento del
negocio
Sabemos
conocimiento
sobre proveedores
conocimiento
sobre los clientes
ingresos que
puede generar
potencial de
crecimiento
(Aumento en las
cantidades vendidas o la
cantidad de clientes)
cercana a los
clientes
facilidad del
proceso productivo
riesgos que
implica
Sabemos
cantidad de
competidores
puntaje
positivo
puntaje
negativo
puntaje
total
puntaje
positivo
puntaje
negativo
puntaje
total
70
origen de loS fondoS: En el caso de los inversores ngeles los fondos con los que
cuentan son propios, es decir los fondos componen el patrimonio personal del inversor,
en cambio en los VC manejan dinero de distintas personas de los que generalmente no
se conocen sus nombres. Esta diferencia que a simple vista podra no parecer tan importante ya que ambos quieren ganar con las inversiones, hacen que la toma de decisiones
de inversin sean diferentes en uno u otro caso.
2
montoS de inverSin: Los IA pueden llegar a ofrecer hasta U$S 500.000, mientras
que los VC ofrecen este monto como mnimo. Es decir, los VC estn destinados a proyectos con grandes necesidades de inversin.
dimiento. Un VC invertir generalmente en una empresa joven pero que demuestre que
haya pasado esa primera etapa demostrando que es viable y con posibilidades de ser
exitosa.
tiempo para tomar la deciSin: un inversor ngel toma las decisiones de mane-
ra ms rpida. Es su propio dinero, puede invertir incluso por intuicin, No hacen una
investigacin profunda del negocio. En cambio el administrador de un fondo de capital
de riesgo debe responder a sus inversores.
En resumen la decisin de tomar financiamiento de Inversores ngeles o de Fondos
de Capital de Riesgo depende bsicamente del grado de desarrollo en el cual se encuentra
nuestro emprendimiento. Cuando se trata de emprendimientos iniciales se toman inversores
ngeles mientras que cuando se trata de una empresa joven que ya haya pasado la primera
etapa se buscan Fondos de capital de riesgo.
paLaBra especiaLiZada
articuLar
para
emprender
nuestros
marisa faiLLa
marisa faiLLa
72
Determina las participaciones de forma justa en relacin a lo que aporta cada uno. La
democracia es utpica e imperfecta. Hay muchos proyectos que se montan por defecto
al 50% cuando las aportaciones econmicas, de capital humano e incluso de implicacin
personal no mantienen esa proporcin. A medio plazo genera frustracin y una situacin
injusta.
Intenta evitar situaciones que acaben en un bloqueo. Por ejemplo dos socios con poder
de decisin similar y participacin accionarial al 50%. Antes de crear circunstancias aritmticas que pueden hacer ingobernable la empresa a medio plazo, vara ese porcentaje
accionario, introduce un nuevo socio que pueda balancearlo o determina areas sobre
las que habr un voto de calidad de uno de los socios.
10 Busca alguien que comparta tu filosofa empresarial. Puedes montar una empresa para
venderla, para tener tu sustento de por vida, para lo que sea... asciate solo con personas
que sepan desde el primer momento tu fin y lo compartan, o a medio plazo estrangulars
la compaa.
eL equipo de traBaJo
Armar un buen equipo de trabajo es fundamental para tu emprendimiento. Te ayudar a
superar las dificultades y a valorar mejor los logros de tu negocio.
A veces parece, y ms en el comienzo de los emprendimientos, que conseguir un equipo
puede ser muy sencillo. Muchas veces nos juntamos con amigos, familiares, o simplemente
con gente que conocemos y tenemos confianza, y creemos que con eso basta. Pero tengamos
en cuenta que el equipo no siempre debe conformarse con gente que conocemos, muchas
veces es posible que stas no sean las personas indicadas para el proyecto que tenemos.
a
Sumar en conjunto
Aporta mucho valor al emprendimiento cuando el equipo est conformado por personas
con diversas personalidades, inquietudes, talentos, habilidades y saberes, etc. A estos
equipos los llamamos equipos multidisciplinarios.
Como personas que somos, tenemos algunas debilidades y amenazas. A estas podemos disminuirlas o convertirlas en fortalezas y/u oportunidades si conformamos un buen equipo.
El equipo tambin nos aporta unidad y apoyo. El emprendedor solitario suele sobrellevar
los momentos complicados sin poder apoyarse en alguien. As como muchas veces tampoco tiene con quien festejar los logros. Un equipo fuerte y unido nos ayuda a superar
desafos y a ir por ms.
73
74
mS gananciaS
Un error muy comn es pensar que cuando somos ms personas, las ganancias se dividen en ms partes y, con esto, ganaremos menos dinero. En parte es cierto, aunque
ocultamos algo ms importante: si somos ms personas aportando y apostando activamente al proyecto, tenemos posibilidades de hacer un proyecto ms valioso, con lo que
la ganancia total ser mayor.
c hay equipo
equipo ampliado
Por ltimo, puede sernos muy til vernos como un equipo en conjunto con los proveedores, clientes, instituciones y todo lo que rodee y est en el entorno de nuestro emprendimiento. Recordemos que siempre, an cuando decidamos emprender solos, estaremos
en contacto con otras personas, ya sea quien nos compre el producto o servicio, quien
nos ayude a producirlo, a venderlo, etc.
En todo el proceso de nuestro emprendimiento tenemos
que generar relaciones ganar-ganar, recordando que cuando el
otro gana no necesariamente yo pierdo, sino que ambos podemos
ser beneficiados.
Entonces, para emprender se necesita una idea, contar con
los recursos necesarios para llevarla a cabo y hacerlo con un equipo emprendedor. Hay un pilar ms importante que otro? Se
puede prescindir de alguno, o todos son necesarios?
una buena gestin. Para esto
necesitamos un equipo de trabajo (o grupo humano) muy
bueno, y los recursos van a
eL entorno emprendedor
hacer lo que permitan desarrollar la idea hasta el final,
Cuando diseamos un emprendimiento, adems de pensar en la
dice Susana Marzolla.
idea, los recursos y el equipo de trabajo, es importante tener en
Por ltimo, en referencuenta el entorno en el cual vamos a desempear nuestras tareas
cia a la importancia de estos
como emprendedores.
tres elementos, Mauro Bono
El proceso emprendedor no es un proceso aislado del entorno,
sostiene que la idea es muy
sino que est condicionado por diferentes factores externos que
importante, pero el equipo es
afectan de maneras diversas el desarrollo del emprendimiento.
clave, no tanto en el comienAlgunos factores condicionantes importantes son:
zo, sino como medio para seguir adelante. Finalmente,
1 entorno macroeconmico: el nivel de crecimiento
considera que los recursos son
econmico y la estabilidad de precios inciden sobre el grado
el combustible, que aunque
de xito de un emprendimiento productivo.
mnimos o en su justa medida deben estar, ya que sino es
2 entorno inStitucional: el apoyo para resolver probleimposible iniciar un proyecto.
mas que brindan las redes sociales (amigos, familias) e insA lo anterior, Bono agrega
titucionales (asociaciones empresariales, ONGs, agencias de
un concepto interesante: El
desarrollo) facilitan el acceso a los recursos necesarios para
liderazgo del emprendedor es
emprender.
lo que une todas estas partes y
permite el logro de la estrate3 capital Social: el grado de asociativismo con otros emgia fijada. De nada sirve conprendedores, ya sean del mismo o distinto rubro productivo,
tar con ideas, recursos y equiayuda al crecimiento y desenvolvimiento del emprendedor.
po sino existe un lder que las
combine y obtenga algo ma4 regulacioneS: Una regulacin adecuada en trminos de
yor que la suma de sus partes.
requisitos y costos para el inicio de una actividad productiva
Esta sinergia es lo que hace
estimula la creacin de emprendimientos y la consolidacin
que un proyecto sea exitoso y
en el tiempo de los mismos.
pueda desarrollarse.
75
76
geStacin
En fase de Gestacin el emprendedor, con su equipo, identifica una oportunidad, comprende el entorno, y desarrolla la visin del negocio, forma y participa de sus primeras
redes de contactos empresariales, busca financiamiento para iniciar, y se le presenta la
necesidad de los primeros conocimientos especficos en marketing, finanzas, entre otros.
El emprendedor pasa de la idea del negocio hasta un diseo de negocio listo para poner en marcha. El diseo de negocio que resulte de este proceso podra tomar diferentes
formas, incluyendo un modelo de negocio o un plan de negocio.
Un modelo de negocio puede ser desarrollado en una hoja de papel. Se enfoca en
definir, por un lado, el segmento de clientes al que queremos apuntar, la propuesta de
valor que nos diferenciar de lo que ya existe en el mercado, la forma en que llegaremos
al cliente y el tipo de relacin que tendremos con el mismo. Por otro lado, debemos listar las actividades principales de nuestra actividad, los recursos que necesitaremos para
cumplir con ellas y los socios estratgicos para desarrollar nuestro negocio. Finalmente
debemos armar la estructura de costos y de ingresos para tener una primera idea sobre
la viabilidad econmica del proyecto.
El plan de negocio implica un paso ms all del plan de negocio. Consiste en un
documento que describe en detalle los distintos componentes del emprendimiento, incluyendo por ejemplo un plan de marketing y proyecciones financieras. Su elaboracin
requiere que el emprendedor haya investigado todos los aspectos de la futura empresa,
sobre todo cuando se trata de un emprendedor sin experiencia en negocios.
Cualquiera que sea la forma que toma el estudio del negocio, debe incluir la validacin tcnica y econmica de la idea seleccionada y la variante que representa la mejor
oportunidad para generar beneficios.
pueSta en marcha
La fase de Puesta en Marcha comienza cuando el emprendedor toma la decisin de iniciar las operaciones de la empresa.
Tomada la decisin, el emprendedor tiene varias tareas que tendr que cumplir, las
cuales dependern del tipo de negocio a desarrollar. Estas actividades podran incluir,
entre otros aspectos, los siguientes:
a Constitucin legal de la empresa;
a Solicitud de permisos e inscripciones para operar;
c Bsqueda de financiamiento;
d Obtencin del local desde donde se operar;
e
f
g
h
Una vez que la empresa haya sido puesta en marcha, empieza el desarrollo inicial del
negocio. En esta fase los emprendedores logran sus primeras ventas exitosas, y a la vez,
surgen muchas situaciones inesperadas a las que el equipo deber hacerles frente. Esto
es normal que as suceda, lo importante es establecer una red de contactos que puedan
ayudarle a superar cualquier obstculo que se presente en esta fase.
Las actividades del emprendedor en el perodo de desarrollo inicial de la empresa
incluyen:
a Acciones de promocin para dar a conocer el producto o servicio;
b Identificacin de nuevos clientes: visitas y entrevistas;
c Contratacin de personal en la medida que vaya creciendo el emprendimiento;
d Capacitacin y supervisin del personal acorde a los nuevos requerimientos;
e Organizacin contable;
f Pago de sueldos;
g Manejo del flujo de efectivo;
h Obtencin de financiamiento adicional segn nuevas necesidades de inversin;
i Gestin de compras y proveedores;
j Desarrollo de procesos de produccin o de provisin de servicios;
k Desarrollo del sistema de distribucin del producto;
l Control de inventario;
m Cumplimiento con normas de la AFIP, y otras entidades gubernamentales.
Muchas de estas actividades sern nuevas para el emprendedor, lo cual requiere de
tiempo para que aprenda cmo manejar los diferentes aspectos del negocio. Esta situacin tiende a limitar el crecimiento de la empresa durante la fase de desarrollo inicial.
Cuando la empresa tiene una masa crtica de clientes, un nivel adecuado de ventas que
le permite cubrir sus costos, y el emprendedor est ms cmodo con la gestin de la
empresa, podr entonces entrar en una etapa de crecimiento.
77
emprendedores de ayer,
empresario de hoy:
Vanesa
duran
eL imperio de La Venta
directa
El modelo de negocio de venta directa de joyas por catlogo en la Argentina tiene un nombre y es Vanesa
Duran. Es que esta empresa concentra el 80 por ciento del mercado nacional de venta directa de joyas y semijoyas, cuenta con ms de 20 mil
revendedoras en todo el pas, 150
empleados directos, 500 mil clientes
y un promedio de 250 mil productos
vendidos por mes. Una gran empresa, sin lugar a dudas.
Este caso es un buen ejemplo para
ilustrar que los grandes negocios no
se construyen de la noche a la maana. Que el esfuerzo, la tenacidad, la
perseverancia, las ganas de superarse
cada da, y las necesidades econmicas son muchas veces- las variables
determinantes de los casos altamente exitosos. Vanesa Duran tena 23
aos cuando dio sus primeros pasos
en la venta directa, por una necesidad pura y exclusivamente de llegar a
fin de mes y de mejorar la calidad de
vida econmica, razn fundacional
de tantos emprendimientos caseros.
En ese momento viva en Resistencia (provincia de Chaco), acababa
de recibirse de martillera pblica y
con una pequea hija de seis meses
se defina como busca vida. El primer contacto que tuvo con la venta
directa de joyas fue a travs de una
proveedora mayorista que traa esos
productos de Brasil. Sin planes de dedicarse de lleno a ese negocio, los primeros meses fueron sorpresivamente
positivos en cuanto a la venta y a la
repercusin: las mujeres sucumban
ante un producto que pareca una
joya, empec a vender mucho ms de
lo que imaginaba y los pedidos que
haca a la proveedora iban creciendo
rpidamente, record Vanesa.
eL primer oBstcuLo:
no te puedo Vender
ms
Ya con una estructura de vendedoras
lo suficientemente importante, surgi el primer obstculo con la persona que le provea la mercadera.
La cuestin radicaba en que lo que
Vanesa Duran le compraba significaba casi la totalidad del stock que
el proveedor poda conseguir, y esa
situacin pona un techo de venta para Vanesa por un lado, y, por
otra parte, al proveedor tampoco le
79
consoLidacin y
crecimiento
Despus de sortear la profunda
crisis econmica de la Argentina en
2011 con una gran ayuda de la fbrica- vinieron tiempos acelerados
de crecimiento. De los catlogos
comenzaron a participar personalidades famosas, la empresa se mud
primero a una oficina de un piso, luego abarc tres pisos de ese edificio
hasta llegar, ms tarde, a construir el
propio inmueble de Vanesa Durn.
Actualmente la empresa crece, en
promedio a un ritmo de un 12 por
ciento anual. El 85 por ciento de los
productos que comercializa los compra directamente a la fbrica brasilea Tamis. Otro cinco por ciento, lo
adquieren de otra fbrica, tambin
de Brasil, que slo trabaja con acero
y el 10 por ciento restante es relojera
importada de China.
para emprender,
Lo que hace faLta:
un conseJo: nunca dejar de
confiar en uno mismo
una fuente de
inspiracin:
la familia
un motiVo para seGuir:
recordar las cosas que uno hizo
bien
nunca deJar de: soar
80
Para
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Tr
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n,
ci
sta
ge
captuLo 6
cmo armar
eL modeLo de
mi emprendimiento?
Ahora que te animaste a emprender, tens tu idea y ya pensaste en los recursos y el equipo,
te ofrecemos herramientas para planificar, disear, visualizar y testear una idea de negocio
a fin de reducir los riesgos inherentes a todo nuevo proyecto.
81
82
Es decir, todos los factores mencionados arriba generan que cualquier emprendedor deba
poner ms ingenio en crear un modelo de negocios propio para aquello que quiere hacer
como negocio.
modeLo de neGocios
Emprender y crear nuevos negocios es una actividad del ser humano desde las primeras
pocas de la humanidad hasta nuestros das. Los avances de la tecnologa y las estructuras
econmicas han ido cambiando y sofisticando el proceso de creacin de negocios. Pero el
verdadero cambio, la verdadera revolucin de nuestro tiempo viene dada por la importancia
e impacto de lo que se denomina modelos de negocios.
Existen diferentes definiciones de modelo de negocios, pero todas centran su atencin en
las siguientes preguntas:
1 Qu se hace en un negocio y para quines (clientes)?
2 Qu organizacin y actividades internas se requieren?
3 En qu se gasta y por qu se cobra?
4. Cmo se vincula un negocio con el mercado y actores aliados?
5 Cmo se gana dinero?
Tomando la definicin propuesta por los autores Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, en
su libro Generacin de Modelos de Negocios, un modelo de negocios describe la frmula
en que un emprendimiento crea, entrega y captura valor. Bajo este enfoque, toda empresa o
emprendimiento dispone de un modelo de negocios si logra describir claramente:
1
un intento de crear valor para alguien que lo necesita y que, por ello, est dispuesto a
pagarlo. No todo lo que se produce esta hecho bajo una concepcin de propuesta de
valor, pues muchas veces la visin de adentro del mostrador del negocio ha impedido
o dificultado entender la sensibilidad de un mercado y construir un diseo de valor, que
siempre est dado por el cliente. Y por esto es clave describir la creacin de valor dentro
de un modelo de negocios.
2 cmo entrega el valor creado: vincular los productos / servicios con los mercados de destino es un eslabn que ha ido creciendo en relevancia hasta llegar a ser hoy
determinante para el xito de cualquier negocio. Por ello, el modelo debe disear una
manera propia de entregar lo que produce, explicando cmo va promocionar, llegar
fsica o virtualmente a los clientes y estructurar relaciones con ellos que apunten a la
permanencia.
3 cmo captura beneficioS por el valor creado: una empresa se diferencia
de cualquier otro tipo de organizacin porque debe producir beneficios econmicos.
Ello permite recuperar la inversin realizada y alimentar nuevos procesos de inversin
para crecer. Por ello, el modelo de negocios debe explicar cmo vuelve en dinero ese
valor creado y entregado, habiendo aqu una alquimia de precios, formatos de venta y
maneras de cobrar, particulares en cada negocio.
De esta forma, podemos visualizar la importancia que tiene poner foco, en cualquier momento de nuestra actividad emprendedora, en cmo orquestar de la forma ms viable y potente
posible estos tres ejes: agregar valor al mercado a travs de un bien o servicio, ponerlo en el
mercado de destino haciendo contacto con clientes reales y generar dinero que haga todo esto
sostenible y virtuoso.
83
D
DA
FL
EX
IB
Tiene impulso,
tenacidad y
perseverancia
INNOVAC
IN
UIPO
EQ
EN
Inconformista y
puede trabajar
en equipo
TR
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UE EN CLIENT
FOQ
E
EN
1 la propueSta de
valor que creamoS: qu
vendo?
2 la manera de llegar
a loS clienteS:
cmo lo vendo?
3 la definicin del Segmento
de clienteS: a quin le
vendo?
4 la organizacin de laS
actividadeS internaS:
cmo lo produzco?
5 laS finanzaS:
cmo genero ingreSoS?
QU
VENDO?
CMO
LO VENDO?
A QUIN
LE VENDO?
EQUIPO
ALIANZAS
CLAVES
APRENDER
PROPUESTAS
DE VALOR
RECURSOS
CLAVES
NERO INGRESOS?
CMO
LO PRODUZCO?
RECURSOS
ACTIVIDADES
CLAVES
CMO
LO VENDO?
Dentro de las cinco secciones reflejadas en el grfico anterior se encuentran agrupadas las nueve variables que
constituyen el modelo de Canvas. El
A QUIN
LE VENDO?
resultado de trabajar en la definicin
de estas variables es lograr lo que se
denomina la propuesta mnima viable (PMV) que indica el bien o servicio ms concreto que puede comercializarse inicialmente bajo el modelo
en construccin. Veamos estas nueve
variables grficamente y analicmoslas
con mayor profundidad.
IDEA
IDEA
ESTRUCTURA
DATOS
CONSTRUIR
MVP
DE COSTOS
SEGMENTOS
DE CLIENTES
FUENTES
DE INGRESOS
MEDIR
El desarrollo de las variables se realiz en funcin del trabajo Generacin de Modelos de Negocios de Alexander Osterwalder& Yves Pigneur
IN RESISTENCI
VIS
A
Fuente: www.businessmodelgeneration.com
84
Desarrollemos en mayor profundidad las nueve variables o nueve bloques que componen
el Canvas. La idea es que a medida que vayas comprendiendo lo que significa cada bloque,
puedas armar en un grfico como el que propone Canvas el modelo de negocios de tu proyecto o de tu emprendimiento en marcha.
1
a.
b.
c.
d.
SegmentoS de clienteS
El bloque denominado relacin con los clientes debe incorporar los tipos de relaciones
que nuestro emprendimiento establecer con cada segmento de clientes y la estrategia
de venta que utilizaremos en consecuencia. Estas relaciones pueden darse por distintos
motivos, ya sea para incorporar nuevos compradores, mantener a los existentes (fidelizar
cliente).
El objetivo es intentar que nuestras ventas tengan un crecimiento sostenido, atrayendo
nuevos clientes y manteniendo los ya existentes. Ms adelante en este libro veremos algunas estrategias concretas de segmentacin de clientes y ventas.
85
86
fuenteS de ingreSo
recurSoS claveS
En el bloque de recursos claves debemos describir los ms importantes recursos requeridos para hacer funcionar el negocio. Son los medios necesarios para lograr el fin, que
es ofrecer y entregar la propuesta de valor al cliente.
Los recursos que se necesiten van a depender del tipo de modelo de negocios. Los recursos claves pueden ser:
a fSicoS: Instalaciones, edificios, vehculos, maquinaria, sistemas.
b financieroS: Efectivo, lneas de crdito.
c intelectualeS: Marcas, conocimiento propietario, patentes y derechos de autor.
Adems, estos recursos pueden ser propios o alquilados por la empresa. Tambin la empresa puede buscar socios estratgicos que aporten los recursos faltantes para producir.
7
actividadeS claveS
El bloque actividades claves describe las cosas ms importantes que una empresa debe
hacer para que un modelo de negocios funcione. Es necesario para crear y ofertar una
proposicin de valor: alcanzar mercados, mantener las relaciones con los clientes y
generar ingresos. Al igual que los recursos, las actividades claves dependen del tipo de
modelo de negocios.
Algunas actividades claves para los emprendimientos suelen ser:
a producir: Esta actividad est relacionada con el diseo, realizacin y entrega de
un producto, que puede ser un bien y/o un servicio.
b comunicar al cliente: Brindar informacin til y de fcil acceso al cliente,
para que ste pueda tomar la mejor decisin de consumo respecto a sus necesidades y
preferencias. A medida que mejor informemos al cliente, ste sentir un mayor sentido
de pertenencia por nuestro producto o emprendimiento.
c Servicio poSventa: Para fidelizar nuestra clientela, es importante que nuestro
servicio se extienda ms all de la mera venta del producto, es recomendable hacer un
seguimiento del cliente para conocer su opinin en referencia a nuestro producto y
contar con informacin que nos permita innovar y mejorar nuestra oferta.
8
alianzaS claveS
El bloque llamado alianzas claves describe la red de referentes y socios que hacen que
un modelo de negocios funcione. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocios, reducir el riesgo o adquirir recursos.
Podemos distinguir cuatro tipos diferentes de sociedades:
Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras;
Alianzas estratgicas entre competidores;
Asociacin de empresas para desarrollar nuevos negocios;
Relaciones de comprador-proveedor para asegurar disponibilidad de recursos para
producir.
Tres motivaciones para crear sociedades:
Optimizacin y Economa de Escala: La forma ms bsica de asociacin o relacin
de comprador y proveedor se disea para optimizar la disponibilidad de recursos y
actividades. Se forman usualmente para reducir costos y frecuentemente involucran
subcontratacin o compartir infraestructura.
Reduccin de Riesgo e Incertidumbre: A travs del asociativismo, las organizaciones pueden reducir el riesgo en un ambiente competitivo caracterizado por la
incertidumbre.
Adquisicin de recursos y actividades particulares: Pocas empresas poseen todos
los recursos o realizan todas las actividades descritas por sus modelos de negocios.
En vez de esto, ellos extienden sus propias capacidades al usar otras empresas para
suplir recursos especficos y realizar algunas actividades. Esas sociedades pueden
estar motivadas por las necesidades de adquirir conocimiento, licencias, o acceso a
clientes. Un fabricante de telfonos mviles, por ejemplo, puede licenciar un sistema
operativo para sus celulares en vez de desarrollar uno por s mismo. Una aseguradora
puede escoger depender de corredores independientes para vender sus plizas en vez
de desarrollar su propia fuerza de ventas.
87
88
eStructura de coStoS
El bloque relacionado con la estructura de costos describe todos los costos incurridos
para operar un modelo de negocios. Es decir, todos los costos que debemos cubrir para
sostener en el tiempo a nuestro emprendimiento. Estos costos se deducen de los recursos
claves que necesitamos adquirir para poder efectivizar las actividades claves de nuestro
proyecto.
Las estructuras de costos pueden tener las siguientes caractersticas:
a coStoS fijoS:Los costos que se mantienen iguales a pesar del volumen de productos o servicios producidos. Por ejemplo salarios, alquileres y plantas de manufactura.
Algunos negocios, como los de manufactura industrial, se caracterizan por una alta
proporcin de costos fijos.
b coStoS variableS: Los costos varan proporcionalmente con el volumen de bienes y servicios producidos. Algunos negocios, como los festivales musicales, se caracterizan por una alta proporcin de costos variables, por ejemplo mientras ms artistas
tenga nuestro festival, ms costo tendremos.
c economa de eScala: Es la ventaja de costos que se obtiene cuando la produccin
se realiza a mayor escala. Empresas grandes, por ejemplo, se benefician de los descuentos al comprar por cantidades grandes de insumos. Este y otros factores causan que el
costo por unidad de produccin caiga cuando sube la produccin.
d economa de amplitud: Las ventajas de costos que obtiene una empresa cuando se realiza una operacin de gran amplitud. En una empresa grande, por ejemplo, las
mismas actividades o canales de distribucin pueden dar apoyo a mltiples productos.
e coStoS de oportunidad: Es el ingreso que debemos sacrificar de una actividad
para poder realizar otra. Si decidimos brindar un servicio de jardinera durante 4 horas,
dejamos de percibir un posible ingreso que podramos generar en ese tiempo realizando
otra actividad.
validacin:
La prueba y validacin de un modelo de negocios requiere de clientes reales en mercados reales. La distancia que existe entre el mundo de las hiptesis y las investigaciones
de mercado con el mundo de las ofertas y demandas concretas y reales, suele ser cada
vez mayor.
Por ello, un modelo de negocios requiere de tramos cortos de tiempos para cerrar una
versin y, ms an, necesita del ingenio de los emprendedores para desplegar escenarios
de prueba en el mercado real frente a los clientes.
Decimos ingenio porque, muchas veces,en el periodo de validacin, todava no est la
empresa creada, entonces para validar nuestro producto (bien o servicio) en el mercado
se requiere de ensayos, adelantos, pruebas de comercializacin de lo que, posiblemente,
ser nuestra empresa. En empresas o emprendimientos ya existentes, tambin se requiere
del ingenio para hacerle lugar a estos ensayos de nuevos modelos, que muchas veces
deben convivir durante un buen tiempo con los productos que se fabrican y venden
habitualmente.
Luego del contacto con clientes reales, de concretar las primeras ventas, recibir las primeras crticas, toparse con los grandes obstculos que puedan existir, es cuando el equipo
emprendedor vuelve al diseo del modelo de negocios, identifica los fallos respecto al
modelo terico, descubre nuevos elementos quizs descuidados o ignorados anteriormente y lo optimiza para salir de nuevo al mercado.
En otras palabras, una excelente idea de modelo de negocio con una propuesta de valor
novedosa no garantiza el xito de nuestro proyecto. Necesitamos salir a la calle y testear
(validar) nuestro producto. No importa slo lo que nosotros opinemos sobre nuestro
producto, tambin necesitamos saber cunto lo valoran nuestros potenciales clientes.
Ms adelante veremos una herramienta concreta para validar nuestro producto.
2
Existen muchos criterios para evaluar que tan bueno es un modelo de negocios. A la
larga, ello siempre viene dado por los resultados que un modelo logra probar en el
mercado durante un buen perodo de tiempo. No obstante, es sano poner foco en los
siguientes criterios:
a capacidad de generar ingreSoS con recurrencia. Siempre es importante lograr venderle seguido a los clientes que se van logrando en un negocio.
c capacidad de conSeguir clienteS y uSuarioS Sin eSfuerzoS impoSibleS de pagar, dado que lo que se denomina costo de adquisicin de clientes suele
d capacidad de lograr que otroS, que no Son empleadoS, hagan parteS del trabajo que Se neceSita dentro del modelo. Pueden ser aliados,
usuarios, voluntarios, etc. La wikinomia (trabajo colaborativo sin relaciones de dependencia) es real, posible y necesaria.
la cueStin de la eScalabilidad
89
90
emprendedor pensando solamente en cmo vender a clientes locales, cuando las mayores
oportunidades est en el mercado global. Si bien es importante definir una estrategia
para venderle a nuestro entorno, probablemente sern nuestros primeros clientes, no
debemos dejar de pensar en grande y ponernos como objetivo cubrir lo deseos y preferencias de la demanda global.
Qu es un modelo de negocios escalable? Bsicamente se trata de modelos donde es
factible pronosticar que el crecimiento de las ventas no vendr necesariamente asociado
a un crecimiento de los costos en similares proporciones.
Cmo se logra evitar esta ecuacin que parece tan normal (crezco en ventas pero tambin en costos)? Diseando modelos cuyas actividades puedan soportar niveles de inteligencia y automatizacin que eviten traducir a ms horas de trabajo cualquier expansin de la operacin y las ventas. Es posible? S, cada vez ms, dado que disponemos
de tecnologa, software, herramientas de trabajo en equipo, posibilidad de tercerizar
tareas, entre otras herramientas. En algunos negocios es ms fcil que en otros, pero en
general todo modelo de negocios debiera plantearse el desafo de ser escalable, pudiendo operar en mercados que excedan su barrio, su ciudad, su provincia y, en el mejor de
los casos, su pas.
mnimo producto ViaBLe (mpV)
El especialista Eric Ries desarroll un mtodo de trabajo que ayuda a crear empresas capaces de
salir al mercado rpido con una propuesta valiosa para el cliente.
La mayora de los nuevos emprendimientos (en el mundo tecnolgico denominados
startups) fracasan antes de los 3 aos de vida.Este fracaso rara vez es porque el producto no
funciona, por problemas tcnicos o por la mala calidad. La gran mayora de los fracasos se
debe a que no tienen clientes. Muchas veces la empresa se enfoca en crear algo y suponemos
que el cliente lo quiere, invertimos mucho dinero y tiempo (meses o incluso aos) trabajando duro y cuando por fin nuestro producto est terminado nos podemos llevar la sorpresa
de que nadie lo comprara.
Lean Startup es una metodologa aplicada al proceso de un emprendedor, permitiendo el
desarrollo rpido de prototipos (productos de prueba) para testear (poner a prueba) nuestras
ideas en el mercado y obtener la opinin de los clientes.
Los principios de esta metodologa se resumen en el ciclo Construir, Medir, Aprender.
Primero debemos identificar y definir un problema o necesidad a ser resuelta por nuestro
producto. Luego debemos construir lo que se denomina el mnimo producto viable (MPV).
Esto es un prototipo del bien o servicio a ser ofrecido con todas las prestaciones necesarias
para que usuarios y clientes puedan experimentar su funcionamiento y aportar opinionessobre el mismo.
Con el lanzamiento del MPV se inicia el proceso de aprendizaje y experimentacin, a partir del cual podemos validar nuestros supuestos acerca de las caractersticas de la propuesta
de valor del emprendimiento.
Este mtodo se basa en la rapidez con la que se desarrollan cada una de las etapas descriptas,
por lo que podemos establecer que se debe:
1 conStruir rpido: uso de metodologas giles de desarrollo para construir lo ms
rpido un producto de calidad que nos permita modificar lo que necesita el cliente.
2 medir rpido: observar y analizar el comportamiento de nuestro producto y la satisfaccin de los clientes, monitorear y crear pruebas de usabilidad.
3 aprender rpido: preguntar qu les agrada y qu no del producto, qu necesita que
an no tiene. La denominada retroalimentacin.
ESTRUCTURA
DE COSTOS
91
Se recomienda repetir el proceso continuamente creando una fusin entre desarrollo gil
y desarrollo de clientes, para producir lo que nuestro cliente realmente necesita.
MVP
Inconformista y
puede trabajar
en equipo
Vive lo que
crees: construir
xito, cultura
y valores
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Busca nichos y
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Pivotear es cambiar de direccin aplicando el aprendizaje que se ha obtenido. No es fcil
darnos cuenta cundo es el momento de pivotear, justamente es una de las habilidades del
buen emprendedor no enamorarse de su producto y ser flexible a los cambios.
Si nuestro producto no funciona en un primer intento de venta, no debemos descartar
por completo el proyecto. Debemos observar el mercado, analizar qu no est funcionando
y luego adaptar el producto a los requerimientos del mercado. De esta manera, nuestro producto final debera ser el resultado de mltiples errores.
Si nuestro emprendimiento cambia de acuerdo a la idea original no es algo malo, slo se
est adaptando para cubrir una verdadera necesidad. Y entre ms rpido nos demos cuenta
de esto, mejor.
Se debe pivotear entonces hasta encontrar y validar un modelo de negocio adecuado. En
este sentido, el MPV es un instrumento bsico de aprendizaje y validacin. Es aquel que nos
permite lanzar el producto con el mnimo de caractersticas posible con tal de que podamos
aprender informacin relevante de su lanzamiento y uso de los usuarios mediante una serie
de mtricas.
Como se ha establecido, lo primero que se debe comprobar es si existe un mercado para
el producto que queremos desarrollar. Por lo tanto, antes de invertir se debe comprobar que
efectivamente se ha detectado un problema que la gente quiere solucionar.
Es necesario aclarar que lanzar un producto de prueba no implica lanzar al mercado algo
de mala calidad, sino que debe reunir cualidades tiles para que ayude a extraer conclusiones
acerca de si el producto tendr mercado.
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captuLo 7
cmo Vender
nuestro producto?
aprender a Vender La idea:
qu es eL eLeVator pitch?
Cualquier momento, an el menos esperado, puede ser un buen momento u oportunidad
para presentar y por qu no vender tu empresa a un potencial inversor.
Por definicin, el elevator pitch es la presentacin de tu negocio o empresa a un potencial
inversor en breves minutos. La idea surge a partir de un escenario hipottico: cmo vender
tu proyecto a un posible inversor si lo encontrs en un ascensor. Es importante ser directo,
concreto, transmitir pasin y lograr hacerlo en menos de tres minutos.
Esto no slo sirve para estar listo al momento de captar inversin. Si ests en bsqueda
de partners o clientes potenciales, disponer de un breve discurso comercial bien aprendido
te dar muchas opciones para poder ofrecer tus servicios o los de tu empresa en cualquier
ocasin de una manera clara.
Por ese motivo resulta extremadamente importante tener un discurso bien estructurado
y aprendido para poder captar la atencin de tu interlocutor en unos pocos minutos.
Publicado en Diario Da a Da, Suplemento Dale Emprend N4, viernes 16 de agosto de 2013, Crdoba
93
94
El proceso de venta comprende cuatro pasos que el vendedor debe emprender para tratar
con un comprador potencial, intentando que ste finalmente adquiera el producto.
1 El conocimiento de los clientes reales y potenciales, poniendo el foco en aquellos que
efectivamente puedan comprar nuestro producto.
2 El conocimiento con detalle de las caractersticas y las necesidades de nuestros clientes,
diseando estrategias especiales para poder venderles.
3 La elaboracin de un mensaje de venta en el cual el vendedor debe contarle al cliente la historia del producto que se busca vender, siguiendo lo que se denomina la frmula AIDA:
captar su Atencin, conservar el Inters, provocar un Deseo y obtener la Accin de compra.
4 La garanta al cliente de que la relacin entre ambos no se termina luego de pagar por el
producto, sino que va ms all de la venta puntual
Publicado en Diario Da a Da, Suplemento Dale Emprend N3, viernes 9 de agosto de 2013, Crdoba.
Si optamos por la primera estrategia, nuestras pastas debern ser las ms baratas de toda
la zona, teniendo en cuenta un nivel de calidad similar.
Si elegimos la segunda estrategia, nuestros productos frescos tendrn que diferenciarse
de otros no por su precio, sino por tener cualidades diferentes a las del resto. Por ejemplo:
mejor sabor, mejor presentacin, materias primas de primera calidad, etc.
Y si adoptamos la tercera estrategia, tendremos que hacer productos pensados para un
segmento muy especfico de clientes. En nuestro ejemplo de las pastas, bien podra tratarse de fideos frescos para celacos.
Otro tema central para definir nuestra estrategia de negocio, es avanzar en la segmentacin de nuestros clientes de acuerdo a sus diferentes pautas de consumo, capacidad
de compra, gustos y preferencias.
Para ello, es necesario dividir nuestro mercado en grupos uniformes ms pequeos que
tengan caractersticas y necesidades semejantes, con la idea de dirigirnos luego a cada
grupo de manera diferenciada.
En este caso, deberemos considerar variables tales como edad, sexo, nivel socioeconmico, lugar de residencia, frecuencia de compra, entre otras.
Una vez definidos los distintos segmentos, tendremos que valorarlos tanto por su tamao, previsin de crecimiento y rentabilidad esperada. En funcin de ello, podremos
decidir a cul o cules de los segmentos apuntaremos con nuestro emprendimiento.
tipos de cLientes3
No todos los clientes son iguales. Hay muchos tipos, y mejor conocerlos a todos para poder
venderles nuestros productos o servicios. Nuestro emprendimiento deber darse estrategias
diferentes para poder atraer a diferentes tipos de consumidores.
Un rpido repaso, nos permite identificar cuatro tipos bsicos de clientes.
a Est el cliente amigable, aquel que toda empresa quiere tener; es amable y corts, a menudo es hablador pero sabe escuchar, y valora la buena atencin.
b Tambin est el cliente tmido, introvertido e indeciso, que suele necesitar tiempo para
decidir su compra.
c El cliente difcil, ese que nunca est conforme, que siempre tiene objeciones y encuentra
defectos a todos los productos, que no le gusta que lo contradigan y siempre quiere tener
la razn.
d Por ltimo, est el cliente impaciente, que exige que lo atiendan rpido para poder decidirse tambin de inmediato.
Con tanta variedad, bien viene ensayar alguna clasificacin de los clientes con los que nos
podemos encontrar en nuestro negocio, pensando en que todos y cada uno merece un tipo
de atencin especfica.
1
Los clientes frecuentes son aquellos que repiten su compra sin dejar pasar un largo perodo de tiempo; son clientes satisfechos con los productos o servicios ofrecidos y es
fundamental fomentar la lealtad que tienen hacia nuestro negocio. Los clientes habituales
realizan compras con cierta periodicidad, pero en menor medida que un cliente frecuenPublicado en Diario Da a Da, Suplemento Dale Emprend N5, viernes 23 de agosto de 2013, Crdoba.
95
96
te; estn satisfechos con lo que ofrece la empresa, pero son vulnerables a las opciones
del mercado. Hay que llevar a estos clientes a una conducta de compra frecuente. Los
clientes ocasionales realizan compras muy de vez en cuando y por nica vez.
2
Los clientes de alto volumen de compra suelen estar satisfechos con lo que la empresa les
ofrece y pueden variar la cantidad que compran en funcin de su capacidad de gasto y
sus ingresos. Los clientes de bajo volumen de compra tienen un consumo por debajo de
la media y son, por lo general, clientes ocasionales.
Segn Su SatiSfaccin
Los clientes satisfechos son aquellos complacidos por lo que la empresa les ofrece. No
estn dispuestos a cambiar de marca y repiten la conducta de compra. Los clientes insatisfechos, por el contrario, no ven satisfechas sus expectativas, tanto con el producto o
servicio, como en el valor agregado de comercializacin que ofrece la empresa. Por ello,
no quieren repetir la conducta y optan por la competencia.
Segn Su poder de influencia
Los clientes Influyentes se caracterizan por producir una percepcin positiva o negativa
en un grupo de personas respecto de un producto o servicio. Pueden llevar a un grupo
de consumidores a elegir la marca o, por el contrario, pueden proyectar una mala reputacin de acuerdo a su propia experiencia.
emprendedores de ayer,
empresario de hoy:
arVaL
eL apasionante JueGo
de emprender
En el mundo de las empresas a Federico Ferral se lo conoce como emprendedor serial, porque lo nico
que le gusta y disfruta hacer como
l lo reconoce- es crear empresas.
Actualmente (a 2012) est al frente de cinco emprendimientos, solo
y acompaado, y todos de rubros
diametralmente opuestos. Para l, la
clave est es ponerle pasin a todo
lo que hace y siempre rodearse de
gente que sabe ms que uno, con
el objetivo claro de armar equipos
competitivos y comprometidos con
el negocio.
Juan Ardini, diseador grfico
de profesin y de naturaleza emprendedor, decidi un da dejar de
trabajar en relacin de dependencia
La empresa hoy
De aquellos das cuando Juan fabricaba a mano guitarras de juguete a
estos das, la empresa comenz a
producir cada ao ms, incorporar
nuevas tecnologas a la produccin,
contratar ms personal y mudarse a
un taller ms grande. Una muestra
fiel de este crecimiento sostenido lo
dan los nmeros: en 2004 se fabricaron 3.135 guitarras, al ao siguiente
ese nmero creci 105 %, en el tercer
ao el incremento en produccin fue
de 124 % y as sucesivamente, hasta
cerrar en 2010 con 64.061 guitarras
de juguete vendidas.
Arval comenz vendiendo sus
productos slo en regionales de Crdoba para luego atacar los negocios
mayoristas jugueteros. Tenemos
clientes en la mayora de las provincias. En Argentina somos lderes en
guitarras de juguete. Y a corto plazo
proyectamos exportar el producto,
comenzado con los pases limtrofes, proyecta.
Actualmente, en la empresa trabajan 14 operarios y tiene una produccin diaria de 250/300 unidades,
con picos que llegan hasta 400.
apoyos
incondicionaLes
Segn cuenta Ardini, en su familia
siempre hubo personas con inquietudes de emprender en algn rubro.
Y para l, ese contexto fue muy importante para despertar su espritu
emprendedor ya que en palabras
97
para emprender,
Lo que hace faLta:
un conseJo: ser innovador
en todo lo que emprenda.
innovar es una bandera que le
garantizar liderazgo y xito en
todos sus proyectos.
una fuente de
inspiracin:
todos los grandes empezaron
de a poco.
un motiVo para seGuir:
no ser emprendedor no es una
opcin.
nunca deJar de: nunca
darse por vencido, an cuando
todo se vea negro. Siempre,
pero siempre hay una luz al final
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98
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captuLo 8
qu deBo tener
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pLan de neGocios?1
En el presente captulo abordaremos los distintos aspectos que deben tener en cuenta al momento de confeccionar nuestro plan de negocio. El mismo constituye una til y poderosa
herramienta para la gestin de nuestro emprendimiento.
99
100
funcin de hoja de ruta (mapa), ser necesario reformularlo peridicamente al contrastarse y enriquecerse de la realidad. Es decir, el plan no es un instrumento esttico en el
tiempo, todo lo opuesto, es una herramienta dinmica que se va fortaleciendo gracias a
las experiencias vividas por el proyecto. Los especialistas ponen nfasis en el concepto:
aprender haciendo. A medida que vamos haciendo vamos aprendiendo, y eso debe
quedar plasmado en nuestro plan.
3 Otro objetivo comn para quienes desarrollan un plan de negocio es el acceso a fuentes de financiamiento o a inversores para el proyecto. El plan ser el instrumento que
evaluar quien est pensando prestar dinero o invertir en el mismo, por lo tanto ser
necesario que nuestro plan de negocios sea inspirador, realista y conciso.
Una vez identificados debemos investigar si a los competidores les va bien o si les va mal,
tratar de averiguar cul es el factor de fracaso, para poder ofrecer un producto diferenciador
y competitivo. Determinando los xitos y fracasos de nuestra competencia nos permitir
indirectamente conocer a nuestros potenciales clientes.
A su vez, resulta muy importante saber cul es el pblico que va a comprar nuestros productos o servicios. Tener un concepto claro de a quin nos dirigimos nos permitir llegar a
sus necesidades de manera exitosa. Esto se logra a travs de un estudio de mercado que nos
va a permitir conocerlo en profundidad y definir las estrategias comerciales.
Un primer paso es definir a qu tipo de cliente est dirigido el producto. Por ejemplo, si
vendemos paales probablemente lo comprarn padres recientes. Y qu buscan estos padres? Tener paales disponibles a toda hora. Probablemente necesitemos entonces tener un
horario de atencin muy amplio, por lo tanto vamos a dirigirnos a los padres recientes de
nuestra zona y les vamos a consultar qu tipo de horarios necesitan.
Otro punto importante es la atencin al cliente. En los ltimos tiempos, sta ha sido
clave para que una empresa se diferencie de la competencia, an vendiendo ms caro. Dependiendo del producto o servicio la atencin al cliente va a variar. Si tenemos un servicio de
mensajera, seguramente vamos a necesitar recoger el envo a tiempo, entregarlo en tiempo
y forma, ser muy cuidadosos, saber rastrearlo en caso de que se pierda, si hay un problema
resolverlo rpido, que el margen de error sea muy bajo. No importa si el servicio es ms caro
que otros siempre y cuando satisfaga estas necesidades.
101
102
En este apartado, al establecer las funciones de cada integrante del equipo de trabajo, se
deber considerar tambinaquellas actividades que debern ser realizadas por terceros ajenos
a nuestro emprendimiento. Aqu nos referimos tanto a actividades de apoyo como la contabilidad, o la subcontratacin de partes del proceso como por ejemplo el transporte o despacho.
mtodos de produccin
Con independencia de si nuestro emprendimiento implica un proceso de produccin propia o no, es necesario aportar informacin sobre cmo vamos a obtener el producto (bien o
servicio) que luego ofreceremos a nuestros clientes.
En relacin al proceso de elaboracin del producto o prestacin del servicio, en el Plan de
Negocios debemos:
a Describir las actividades requeridas para obtener el bien o servicio que luego ofreceremos.
b Organizar las actividades.
c Establecer los tiempos requeridos para llevar a cabo la actividad de obtener el producto.
Dependiendo del tipo de proyecto, en este apartado debemos indicar tambin cules son
los materiales necesarios para la elaboracin del producto, los proveedores, precios y condiciones que nos ofrecen (logstica, plazos de pago).
Con estas precisiones podremos identificar nuestros costos y especificar qu criterios
vamos a utilizar para determinar los precios de nuestros productos o servicios.
Asimismo, se debern evaluar las necesidades reales de la infraestructura necesarias para
nuestro emprendimiento, que pueden abarcar los siguientes puntos:
a
b
c
d
e
f
local y oficinaS.
maquinaria y herramientaS.
inStalacioneS.
elementoS de tranSporte.
mobiliario.
pgina web.
Todos ellos son parte del proceso productivo tambin. Por ltimo, en el Plan de Negocios
se deber indicar tambin:
a Qu se dispone en el momento inicial.
b Las caractersticas de los equipos requeridos.
c Se determinar el monto de dinero necesario para la inversin requerida (plan de
inversin).
habilitacin bromatolgica.
carn Sanitario.
c
d
e
f
certificado de deSinfeccin.
indumentaria e higiene perSonal.
buenaS condicioneS higinicaS en general.
condicioneS ediliciaS apropiadaS a cada rubro.
la publicidad clSica a travS de anuncioS en televiSin, radio, reviStaS y guaS del barrio o zonaleS.
expoSicin y feriaS.
viSitaS perSonalizadaS a clienteS.
En cuanto a las ventas, se debe hacer una estimacin de los ingresos que podremos obtener
en un horizonte de al menos 1 ao. Adems deberemos estimar el nmero de unidades del
producto que esperamos vender o el nmero de servicios que esperamos prestar por periodo
de tiempo (por ejemplo, en un mes).
Esto nos permitir establecer estimaciones acerca del nmero de ventas, en unidades e
importes, lo que utilizaremos en nuestros clculos para,una vez definidos los costos fijos
y variables que esperamos tener, determinar el punto de equilibrio del emprendimiento.
El punto de equilibrio es aquel en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los
costos asociados con la venta de un producto.
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infraeStructura.
equipamiento.
trmiteS adminiStrativoS.
materia prima o mercadera.
comercializacin.
Ser realiStaS con loS tiempoS fijadoS para alcanzar el mercado-objetivo, ya que si pensamos que realmente lo alcanzaremos de una manera muy veloz,
primas.
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en la que est inmerso nuestro emprendimiento. Mientras que hay asociativismo horizontal
cuando nos juntamos con emprendedores que producen productos similares a los nuestros.
a
aSociativiSmo vertical
En muchos pases se sustituye el trmino cliente o vendedor por el de socios comerciales, considerando a todos los implicados en una empresa como factores favorables
y no como antagonistas. Por lo tanto estarn asociados a nosotros y a nuestra idea: las
entidades financieras que nos suministren fondos; las empresas que nos proveern de
materias primas; el Estado que nos ayudara a ser cuidadosos con la higiene y la seguridad que deben estar presentes en nuestro negocio; nuestros clientes que nos ayudarn
a mejorar nuestro producto con sus observaciones, sugerencias y reclamos.
b
aSociativiSmo horizontal
En ocasiones, nosotros solos no podemos satisfacer un pedido en particular, por ejemplo, porque no podemos cubrir el volumen solicitado en los plazos negociados, pero
s podemos hacerlo si nos asociamos a otro productor que tenga un emprendimiento
con caractersticas similares a las nuestras. Producir pastas artesanales, por ejemplo,
nos enfrenta a la imposibilidad de satisfacer demandas por sobre nuestra capacidad
de produccin, mientras que si sumamos a otros fabricantes s podremos hacerlo. De
esta manera, ganamos nosotros, ganan nuestros pares y gana el cliente, por ello estas
estrategias se denominan ganar-ganar, porque a travs de una accin podemos ganar
nosotros y nuestra competencia al mismo tiempo.
Otras veces logramos a travs del asociativismo mejorar nuestras condiciones de ventas
(precios, plazos de pago, etc). Por ejemplo, un taller de costura unipersonal que trabaje a
fasn y provea su servicio en forma independiente a una fbrica de prendas de vestir ser
uno entre tantos proveedores; en cambio la suma de muchos talleres de costura unipersonales unidos negociando conjuntamente y ofreciendo servicios ms completos a la fbrica
de prendas obtendr mejores condiciones de negociacin.
Con la unin entre varios emprendedores, tambin existe la posibilidad de adquirir una
mquina que sera imposible alcanzar con el esfuerzo individual de un solo emprendedor,
ya sea por la dificultad de cubrir su costo o porque la mquina estara subutilizada por el
pequeo volumen del emprendimiento individual.
El asociativismo tambin puede ayudarnos en la compra de materias primas, puesto que
al adquirir mayor volumen de compras (las nuestras ms las de nuestros socios)podramos
obtener mejores precios.
Finalmente, y no menos importante, a partir del asociativismo podemos crecer de compartir distintas experiencias que nos permitan no cometer los mismos errores que otros ya
cometieron. Tambin podemos sentirnos ms fuertes gracias a la colaboracin de nuestros
pares cuando estemos en pocas difciles para producir.
problemaS financieroS:
problemaS de geStin:
Uno de los principales inconvenientes que manifiesta este sector es la escasez de capital al
inicio y durante el desarrollo de su actividad. La mayor parte de los crditos disponibles
en plaza no se adecuan a sus necesidades especficas, ya que normalmente los plazos
de devolucin que se ofrecen son demasiado cortos, prcticamente no existen perodos
de gracia y los que hay son reducidos, las tasas de inters son elevadas y las garantas
exigidas no guardan relacin con las posibilidades de los beneficiarios.
En general los emprendedores carecen de habilidades tcnicas para administrar eficientemente sus recursos. Generalmente se manejan por intuicin, dado que no poseen
herramientas tcnicas adecuadas para la toma de decisiones.
c problemaS de planificacin:
La mayora de los emprendimientos no cuentan con una adecuada planificacin a corto
y mediano plazo que contemple en primer lugar una clara definicin de objetivos que le
permitan proyectar las actividades a desarrollar y los resultados esperados. Esto redunda
en una ineficiente administracin del tiempo y las prioridades.
d problemaS tcnicoS:
La escasez de recursos tecnolgicos explica el bajo nivel de productividad en algunos
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captuLo 9
dnde aprendo
a emprender?
La actividad emprendedora depende tanto de la existencia de oportunidades como de emprendedores que las perciban, que estn motivados para capturarlas y tengan las habilidades
y competencias para desarrollar los modelos de negocio adecuados en emprendimientos
exitosos.
Sin embargo, est influenciada por factores externos al emprendimiento como el rol del
gobierno y las instituciones financieras, niveles de investigacin y desarrollo, la calidad de
la infraestructura fsica, la eficiencia del mercado laboral, la fortaleza de las instituciones legales y sociales, la disponibilidad de recursos financieros para las empresas nuevas, polticas
pblicas y programas de gobierno diseados para apoyar a los emprendimientos, educacin
y capacitacin en desarrollo emprendedor, efectividad en los mecanismos de transferencia
de tecnologa y acceso a servicios profesionales.
En este captulo veremos la importancia que tiene el entorno para el emprendedor. Cada
barrio, cada localidad, cada pas tiene un ecosistema emprendedor constituido por instituciones, aspectos culturales, polticas y condiciones econmicas que acompaan al emprendedor durante su camino.
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formacin emprendedora
En este grupo se encuentran organizaciones que tienen su foco en la educacin dirigida
a fomentar la cultura emprendedora. Se trata de un estadio fundamental ya que cimienta
las bases con conceptos imprescindibles al momento de emprender. En el caso de Crdoba,
por ejemplo, se ubican fundaciones pioneras como Junior Achievement (www.jacordoba.
org.ar), que tiene por objetivo educar e inspirar a los jvenes estudiantes principalmente de
nivel primario, y secundario, a travs de convenios con colegios pblicos y privados.
La Fundacin Mundos E (www.mundose.org), es otra de las instituciones vinculadas directamente con instituciones educativas. Esta organizacin imparte educacin emprendedora
en adultos a travs de sus programas de diplomaturas en convenio con la Facultad de Ciencias
Exactas, Fsicas y Naturales de la Universidad Nacional de Crdoba.
El Programa Saber Emprender, de la Universidad Blas Pascal (www.ubp.edu.ar), consiste
en la formacin de universitarios a travs de foros emprendedores, talleres y seminarios; esta
universidad tambin apoya emprendimientos tecnolgicos a travs de su incubadora Doing
Labs (www.ubp.edu.ar/doinglabs).
Otra iniciativa importante a nivel educativo son las materias Desarrollo Emprendedor y
Emprendimientos Universitarios, que dicta la Universidad Empresarial Siglo 21 (www.21.edu.
ar) y que son cursadas por todos los alumnos de todas las carreras que dicta dicha universidad.
La Universidad Tecnolgica Nacional, regional Crdoba, cuenta tambin con una materia
para estudiantes de la carrera de ingeniera industrial. Esta materia es dictada por un grupo
de jvenes docentes y emprendedores que conformaron un equipo de trabajo denominado
UTN Emprende.
Otra iniciativa es el Programa Sociedad Emprendedora de la Universidad Catlica de
Crdoba (www.uccor.edu.ar), cuyo objetivo macro es lograr que la comunidad educativa de
la universidad (alumnos, graduados, profesores, no docentes) desarrolle el espritu emprendedor, genere proyectos y emprendimientos y los realice exitosamente.
Adems, inaugurada a principios de 2012, tambin est funcionando la Incubadora de
Empresas de la Universidad Nacional de Crdoba (www.incubadoradeempresas.unc.edu.ar),
que tiene por objetivo la generacin de un espacio emprendedor e innovador que facilite la
creacin de empresas de base tecnolgica.
accin emprendedora
Otras entidades se encolumnan detrs del accionar emprendedor propiamente dicho.
Aqu, las capacitaciones en desarrollo de plan de negocio, mentoras y financiamiento son su
razn de ser. Organizaciones sin fines de lucro, como la Fundacin Inclusin Social (www.
inclusionsocial.org), muestran un marcado acento en potenciar a emprendedores por necesidad y con menores posibilidades de acceso a capacitacin y recursos financieros.
Netamente orientada a transformar emprendedores en empresarios, se incluye en esta
instancia a la Fundacin E+E (www.fundacionemase.org) que brinda asistencia integral
a emprendedores incipientes para el desarrollo de sus proyectos. Tambin la Fundacin
Impulsar (www.fundacionimpulsar.org.ar) en Crdoba ofrece capacitacin y mentoreo a
emprendedores en conjunto con la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Catlica de Crdoba.
Para emprendimientos en marcha tambin se encuentra disponible una incubadora de
empresas conformada por la Universidad Nacional de Crdoba, la Universidad Tecnolgica Nacional y la Municipalidad de Crdoba. La Fundacin para la Incubacin de Empresas
(www.incubadoracordoba.org.ar) detecta, acompaa y promueve emprendedores brindando
un espacio fsico de bajo costo para la produccin, capacitacin y asesoramiento.
En la categora de incubadoras de empresas, pero para el caso de emprendimiento tecnolgicos, estn disponibleslas incubadoras de la Universidad Blas Pascal y la Universidad
Nacional de Crdoba.
En una instancia de mayor impacto est la Fundacin Endeavor (www.endeavor.org.ar)
que tiene como visin impulsar el crecimiento de emprendedores talentosos, ticos, innovadores y con potencial de crecimiento a travs de capacitacin y mentoreo de alto nivel.
Finalmente, los emprendimientos tecnolgicos disponen de la incubadora Incutex (www.
incutex.com.ar), una incubadora privada que recluta un perfil de emprendedores con alto
potencial y que brinda capital a cambio de una participacin del emprendimiento, al igual
que la aceleradora de emprendimientos Alaya (www.alaya-ba.com/es). Alaya Capital Partners
es un fondo de capital de riesgo orientado a promover, consolidar e incrementar el valor de
las empresas y emprendimientos tecnolgicos de la regin. Alaya canaliza fondos privados
e institucionales, hacia proyectos de alto impacto, que se encuentran en su fase temprana
de desarrollo.
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emprendedores tales como charlas motivacionales, capacitaciones, vinculaciones, consultoras, ferias de emprendedores, premios a emprendimientos destacados, financiamiento y
acompaamiento en general.
Todas estas actividades se realizan en forma conjunta y articulada con el nutrido ecosistema emprendedor que tiene Crdoba. Este ecosistema est compuesto por un gran nmero
de fundaciones, entidades educativas, cmaras empresariales, gobiernos locales y entidades
barriales. Todos colaboran en la construccin de un camino que nos lleva a ser una sociedad
ms emprendedora y comprometida con el entorno, una sociedad creativa y que acciona
para que se cumplan.
Ahora que ya conoces el ecosistema emprendedor cordobs, te proponemos que averiges
cmo se constituye tu ecosistema ms cercano (el de tu barrio o tu localidad) y que te pongas
en contacto con l para poner marcha tu emprendimiento y comprometerte con tu entorno.
referencias
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http://management.iprofesional.com/
notas/133017-Revelan-cules-son-los-10-errores-ms-comunes-del-emprendedor
www.alejandrosuarez.es