Tesis
Tesis
Tesis
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN INGENIERA
INGENIERA DE SISTEMAS - INGENIERA INDUSTRIAL
P R E S E N T A :
ING LUIS ALBERTO TORRES ARANDA
TUTORA:
DRA COZUMEL ALLANEC MONROY LEN
2012
JURADO ASIGNADO:
TUTOR DE TESIS:
DRA. MONROY LEON COZUMEL ALLANEC
_________________________________________
FIRMA
Contenido
INTRODUCCIN .............................................................................................................. 5
Captulo 1 OBJETO DE ESTUDIO ....................................................................................... 8
1.1 Anlisis situacional .......................................................................................................... 8
1.2 Objetivo del trabajo ........................................................................................................ 9
1.3 Objetivos especficos ....................................................................................................... 9
1.4 Hiptesis....................................................................................................................... 10
1.5 Alcance del estudio ....................................................................................................... 10
1.6 Generacin de cambio en la empresa en estudio ........................................................... 11
1.7 Proceso de produccin de envases ................................................................................ 16
INTRODUCCIN
Las personas que trabajan hoy en da dentro de organizaciones han tenido que
observar, proponer y formar parte de procesos de cambio dentro de su entorno
laboral. El rediseo de procesos productivos, de servicios o administrativos, las
reestructuraciones, las fusiones y los programas de calidad son ejemplos
frecuentes de este tipo de programas. Las consecuencias de stos se manifiestan
de diferentes maneras; en estructuras, procesos, tecnologas, mercados,
relaciones de trabajo y muchas otras dimensiones de dichas organizaciones.
El cambio implica el reto de renovarse continuamente en un entorno dinmico que
cambia a gran velocidad, que impone la necesidad de innovar y crear nuevas
ideas y capacidades para gestionarlo. Es importante distinguir entre el cambio que
inevitablemente ocurre en todas las organizaciones y el cambio que planean los
integrantes de la organizacin. El cambio organizacional planeado representa una
tentativa intencional de los directivos y empleados para mejorar el funcionamiento
de grupos, equipos y departamentos de toda una organizacin en alguna forma
importante.
De esta forma el presente trabajo tiene como objeto de estudio el rea de
produccin de envases de una empresa de productos odontolgicos, la cual, por
decisin de la alta administracin, empieza a adoptar herramientas propuestas por
Lean Manufacturing como una opcin de mantenerse competitivos en el mercado
y de igual forma seguir creciendo y consolidarse como una empresa lder en el
ramo.
No obstante, se cuenta con una serie de problemas en la gestin del cambio que
trae consigo Lean Manufacturing, por lo cual se desarrolla la aplicacin de una
metodologa de gestin del cambio organizacional para que de esta forma se
pueda llevar a cabo una transicin de manera ms ordenada.
En el primer captulo del presente se tiene como objetivo dar a conocer la empresa
y sus diferentes reas funcionales. Del mismo modo, se explica la etapa de
produccin de envases, misma en la que se centra el estudio.
En el segundo captulo se muestra un marco conceptual de algunos de los
conceptos y metodologas que existen hoy en da referentes al cambio
organizacional con la finalidad de determinar cul de estos de ajusta de mejor
manera a la empresa en estudio.
En el captulo tercero se realiza el desarrollo de la metodologa seleccionada,
realizando un anlisis de cada una de las etapas que conforman a la misma dentro
de la organizacin.
Por ltimo, en el captulo cuarto se muestran las conclusiones obtenidas de la
aplicacin de la metodologa de cambio organizacional y se determinan algunas
sugerencias y propuestas para optimizar los procesos relacionados con la
produccin de envases de la empresa en estudio.
CAPTULO 1
OBJETO DE ESTUDIO
manteniendo
nuestro
compromiso
de
cumplir
con
las
normas
de
aprender,
contribuir
aconsejar,
reconocer
la prctica
cotidiana.
Eliminar
las
discrepancias
organizacionales
generadas
por
Lean
1.4 Hiptesis
El empleo de herramientas formales de estandarizacin permite a las empresas
una gestin ms controlable del cambio organizacional planeado.
Definicin
Produccin en exceso
Espera
Movimiento
Transporte
Procesamiento en exceso
Inventario
Defectos
Habilidad de las personas
Crear empuje
del producto
Perfeccionar
los pasos
anteriores
Crear un flujo
de valor
Identificar
cadena de
valor
Identificar
valor del
producto
Para llevar a cabo lo anterior es vital identificar las causas raz mediante tcnicas
tales como los 5 por qu, diagramas de causa-efecto (Ishikawa), entre otras con la
finalidad de poder contrarrestarlos de una manera efectiva. Una vez realizada
dicha identificacin, se procede a determinar la cadena de valor, actividad que
requiere un anlisis de cada una de las etapas del producto para organizarlas en
orden prioritario, es decir, las actividades que aporten mayor valor sern
identificadas como primarias y as sucesivamente, y de esta forma se contar con
una lista de acciones fundamentales en el proceso.
La siguiente etapa es el flujo, la cual debe involucrar a todas las partes que
integran el proceso, y de ser necesario, se deben redefinir las funciones de trabajo
y departamentos para que puedan hacer una contribucin positiva a la creacin
del valor, lo anterior siempre con el reconocimiento de las necesidades que tengan
los empleados en cada una de las etapas a lo largo de la cadena de valor.
En la etapa de empuje, se hace la consideracin de que es preferible que el
cliente haga las solicitudes del bien y/o servicio cuando lo requiera en lugar de
producir en cantidades mayores y ofrecer un producto incluso cuando no pueda
ser necesitado por el cliente.
este paso es importante considerar que el cliente puede ser tanto interno como
externo, es decir, se puede entender como cliente al consumidor final como aquel
que requiera el bien semi-terminado en alguna etapa posterior del proceso.
Por ltimo, la etapa de perfeccionamiento. Una vez desarrollados los pasos
anteriores, existe una eliminacin de desperdicios considerable, sin embargo, las
organizaciones se encuentran en cambio constante, por lo cual, existirn nuevas
vas de poder generar mejoras continuas, tratando de alcanzar la perfeccin o lo
denominado cero defectos.
El factor clave en cada uno de los pasos anteriores es la comunicacin y su
transparencia, ya que gracias a ella es posible realizar dicha sucesin de pasos de
forma correcta, la cual debe estar relacionada con las caractersticas de cambio
conforme se vayan presentando. De esta forma se vuelve prioritario el uso de una
comunicacin eficiente entre los actores involucrados en la creacin del bien y/o
servicio, ya sea por parte de proveedores, clientes, alta gerencia u operarios, ya
que todos ellos deben tener el mismo objetivo: agregar valor al producto.
Para llevar a cabo lo anterior y alcanzar los objetivos propuestos por Lean
Manufacturing, existen diversas herramientas de respaldo y soporte, tal y como se
muestra en la ilustracin 2. Dichas herramientas pueden catalogarse dentro de 3
principales grupos: los fundamentos, que son las bases de toda la metodologa; la
estrategia, tctica y habilidades que corresponden a los pilares; y los objetivos,
que es lo que se espera alcanzar mediante un sistema de LM, como puede ser un
incremento del nivel de la calidad, uso disminuido de materiales, mejor respaldo al
proceso, incremento de produccin, flexibilidad de lneas, lotes con menor tamao,
mayor responsabilidad individual, entre otras.
13
14
15
Por funcin.- Cuando los envases son diseados en funcin del contenido,
es decir, para determinadas sustancias se necesitan materiales especficos
para una adecuada conservacin, transporte y almacenamiento de los
mismos.
16
Por costos.- Cuando se desea que el producto cumpla con una necesidad
al menor costo posible, se hace el diseo en funcin a costos, es decir, se
buscan aquellos materiales que los reduzcan al mximo sin alterar la
funcin del envase.
entre otras
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20
21
CAPTULO 2
MARCO TERICO
22
Las personas que trabajan hoy en da dentro de organizaciones han tenido que
observar, proponer y formar parte de procesos de cambio dentro de su entorno
laboral. El rediseo de procesos productivos, de servicios o administrativos, las
reestructuraciones, las fusiones y los programas de calidad son ejemplos
frecuentes de este tipo de programas. Las consecuencias de stos se manifiestan
de diferentes maneras; en estructuras, procesos, tecnologas, mercados,
relaciones de trabajo y muchas otras dimensiones de dichas organizaciones.
La forma en que se gestione el cambio repercutir en la preparacin efectiva de la
organizacin para la implantacin de nuevos procesos humano-sociales,
soluciones tecnolgicas y cambios estructurales administrativos con el propsito
de lograr el xito en un mundo competitivo. El cambio se pudiera definir como
hacer algo diferente respecto a las actitudes, a las creencias, a los
comportamientos, a las estructuras organizativas y a las pautas de interaccin
entre individuos o grupos. En tal sentido, el cambio implica el reto de renovarse
continuamente en un entorno dinmico que cambia a gran velocidad, que impone
la necesidad de innovar y crear nuevas ideas y capacidades para gestionarlo.
El presente trabajo centra su estudio en el cambio organizacional que resulta de la
implantacin de un sistema de Lean Manufacturing (LM) dentro de una empresa
de productos odontolgicos, especficamente en el proceso de produccin de
envases, lo cual presenta efectos en los procesos, estructuras, relaciones de
trabajo, entre otros aspectos; situacin por la cual es importante identificar ciertos
conceptos que sern tiles a lo largo del mismo.
De acuerdo con Ackoff, una organizacin se puede entender como un sistema
intencionado que contiene al menos dos elementos intencionados que tienen un
propsito comn respecto al cual el sistema tiene una divisin funcional de trabajo;
sus subconjuntos funcionalmente distintos pueden responder al comportamiento
23
24
de
factores
tales
como
sectores
de
mercado,
tecnologas,
25
26
El modelo de las tres etapas se complementa con el modelo del campo de fuerzas
propuesto por el mismo autor, el cual clasifica dos grupos de fuerzas opuestas
entre s. Las primeras son las fuerzas favorables al cambio y el segundo las
fuerzas de resistencia al mismo. Mientras las dos fuerzas se encuentran en
equilibrio, se puede decir que la organizacin se mantiene estable.
Es en la etapa de cambio, en la cual se debe de disminuir la magnitud de las
fuerzas de resistencia, aumentar la de las fuerzas favorables al cambio, o en su
defecto, una combinacin de ambas para propiciar un ambiente dinmico y
propicio de cambio, el cual lleve del estado X a uno Y. Finalmente, para que el
modelo funcione de la mejor manera, no se debe de perder de vista cual es el
problema que aborda, la situacin actual de la organizacin as como la meta y el
estado que se desea alcanzar.
Como se muestra en la ilustracin 8, en el eje de las abscisas se mide el tiempo
mientras que en el de las ordenadas el nivel de desempeo. La metodologa
busca llegar del estado x al estado y, mediante un aumento de las fuerzas
favorables al cambio, y de sta forma reduciendo cada vez ms en una relacin
inversamente proporcional la resistencia al cambio.
27
Resistencia al cambio
Resistencia al cambio
Nivel de desempeo
28
Llegar
una
relacin
terminal
de
cierre
entre
29
Entrada
Diagnstico
Planeacin
Descongelamiento
Terminacin
Accin
Movimiento
Estabilizacin
Congelamiento
organizacin tenga xito. Los cinco puntos de ventaja se identifican como (Garzn
Castrilln, 2005, pg. 98):
1. La cultura, la cual incrementa la confianza y disposicin de los actores
involucrados en la empresa con referencia al cambio propuesto.
2. Las habilidades gerenciales, las cuales deben de incrementarse con la
finalidad de afrontar los retos y situaciones adversas que se lleguen a
presentar en una situacin de cambio.
3. La creacin de equipos, los cuales son encargados de difundir la nueva
cultura y mtodos operacionales en cada una de las reas de la empresa.
4. La estrategia estructura, la cual debe de planearse de manera anticipada
al cambio con la finalidad de organizar cada una de las partes integrantes
de la empresa en un lugar y situacin estratgicas en el momento de
transformacin.
5. El sistema de recompensas, el cual se basa en el desempeo de cada una
de las partes.
Iniciar programa
Diagnosticar problemas
Programar trayectorias
31
de obtener algn resultado, es decir, son las estrategias que se debern seguir
para conseguir exitosamente los resultados propuestos en el inicio del programa.
2.1.4 Modelo del desempeo y cambio organizacional
Modelo de Burke y Litwin, tambin conocido como modelo causal de la
organizacin, est basado en la teora de los sistemas abiertos con las entradas
provenientes de un ambiente externo y las salidas como un desempeo tanto
individual como grupal (B. Stone, 2010).
Dicho sistema hace nfasis en el clima laboral de la unidad de trabajo, las
necesidades de los elementos as como a la motivacin de los mismos. Se
considera al factor humano como parte fundamental en el cambio, ya que son las
personas aquellas que viven el cambio y los efectos del mismo en la prctica
cotidiana, y una adecuada gestin del mismo les facilitar a los actores el
desarrollo de sus actividades. Este modelo intenta: (a) especificar las
interrelaciones de variables organizacionales; y (b) distinguir las dinmicas
transformacionales y transaccionales en el comportamiento y el cambio
organizacional.
Las dinmicas transformacionales se refieren a las reas en las cuales la
alteracin es probablemente causada por la interaccin con fuerzas externas y
que requiere nuevos tipos de comportamiento por parte de los miembros de la
organizacin. Aqu se encuentran el ambiente externo, la misin y la visin, el
liderazgo y la cultura organizacional.
Las dinmicas transaccionales son aquellas donde la alteracin ocurre en principio
mediante la reciprocidad de corto plazo entre la gente y los grupos. Aqu se
pueden hallar la estructura, las prcticas gerenciales, los sistemas, el clima
organizacional, las habilidades del individuo, las necesidades y valores
individuales, la motivacin y el desempeo individual y de la organizacin.
Un diagrama que muestra las relaciones observadas se presenta en la
ilustracin 11, en la cual se encuentra a las prcticas gerenciales como punto
central, las cuales son el factor ms importante del desempeo y gestin del
32
con
respecto
la
organizacin,
creando
un
canal
de
33
34
Ambiente
Organizacin
fsico
Factores
Tecnologa
sociales
Cogniciones
Miembros
individuales
Organizacin
Escenario de
trabajo
Escenario de
Escenario
Miembros
Organizacin
Arreglos
organizacin
trabajo
VISIN
Conducta de trabajo
Organizacin
Desempeo
Desempeo
organizacional
individual
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2. Creacin de una visin. En este paso se tiene como objetivo visualizar cual
es el estado futuro al que se quiere llegar. Para esto, deben de
establecerse metas realistas, que beneficien a la mayora de los actores en
la organizacin, que se pueda mantener, es decir, que se cuente con las
herramientas necesarias para sostener el estado deseado, entre otras
caractersticas.
3. Desarrollo de un apoyo poltico. Es en esta parte en la que los actores
deben asumir sus roles y sus responsabilidades. El lder del proyecto debe
asegurar a los actores clave que ayuden y beneficien la implantacin del
cambio. Del mismo modo, stos actores deben ser agentes motivacionales
para el resto de los integrantes de una organizacin.
4. Administracin de la transicin. En esta etapa es la ms importante, debido
a que representa la transicin del antes-despus. Se sugieren herramientas
y actividades tales como checklists, secuencias de eventos y asignacin de
responsabilidades.
Todas
estas
actividades
conformarn
un
plan
36
3. Crear una visin. Se crea una visin para ayudar a los altos niveles
organizacionales a gestionar el cambio y de esta manera desarrollar
estrategias para alcanzar los diversos objetivos que son propuestos.
4. Comunicar la visin. Se usa cualquier medio al alcance de la mano para dar
a conocer a los actores las nuevas estrategias, basndose en el ejemplo
como forma de enseanza.
5. Motivar a los actores a alcanzar la visin. Se crean mtodos y herramientas
para inculcar en los actores la nueva forma de proceder de la organizacin.
6. Planear y crear metas a corto plazo. Se planea para mejoras continuas en
un alcance de tiempo cercano.
7. Consolidar el cambio y promover la mejora continua. Se establecen
mtodos de trabajo y sistemas que promuevan mejoras incrementales
dentro de los procesos en la organizacin.
8. Buscar nuevos alcances. En esta etapa se articulan las conexiones
existentes entre los nuevos procedimientos y comportamientos y se busca
mediante el liderazgo mantener lo alcanzado para alcanzar el xito
buscado.
Establecer una
urgencia de
cambio
Formar grupos de
trabajo
Planear y crear
metas a corto
plazo
Motivar a los
actores a alcanzar
la visin
Comunicar la
visin
Consolidar el
cambio y
promover la
mejora continua
Buscar nuevos
alcances
38
mediante
coordinacin,
crecimiento
mediante
colaboracin
Fase 3
Crecimiento
mediante
delegacin
Tamao de la organizacin
Fase 1
Crecimiento
mediante
creatividad
Fase 4
Crecimiento
mediante
coordinacin
Crisis
control
Crisis
de
liderazgo
de
Fase 5
Crecimiento
mediante
colaboracin
Crisis
cultura
Crisis
de
autonoma
Tiempo
39
de
Fase 6
Crecimiento
mediante
alianzas
Crisis
de
crecimiento
formales
de
racionalizacin
(H.F.R.)
las
herramientas
autnomas (H.A.) (Monroy Len, 2012). Se entiende como H.F.R. a aquellas que
son establecidas por los niveles gerenciales y regulan el comportamiento de los
actores, indicndoles la forma en que deben de realizar sus operaciones
funcionales de trabajo. Por otra parte, las H.A. se entienden como aquellas que
crean y emplean los actores en la prctica cotidiana.
La metodologa para la gestin del cambio organizacional se conforma de 3
etapas (ilustracin 16) y considera como objetivo primordial reducir la resistencia
de los miembros dentro de una organizacin durante la introduccin de un cambio
que permita mantener o aumentar la ventaja competitiva de la organizacin a la
que stos pertenecen (Monroy Len, 2012). Dicha reduccin se logra mediante
herramientas formales de estandarizacin H.R.E., las cuales sirven de apoyo y
estabilizan la transformacin a fin de alcanzar el objetivo establecido.
40
41
42
recursos funcionales,
organizacionales.
Los 4 niveles mencionados anteriormente se encuentran interrelacionados, es
decir, es muy complicado aplicar un cambio en uno sin tener que modificar
cualquiera de los 3 restantes. Por esta razn, puede que la introduccin de un
cambio no sea en s la razn principal generadora de problemas, ms bien la
forma de gestionar dicho cambio, debido a que los efectos del mismo generan una
43
44
O
GE GE
NB NC
UT HI
SU
RE
SP
E
EN TO
EQ Y T
UI RA
PO BA
J
IZ
EN
KA
SOLUCIN DE
PROBLEMAS
(APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO CONTINUO)
DE
SA
F
OS
PROCESO
(ELIMINACIN DE DESPERDICIOS)
FILOSOFA
(PENSAMIENTO A LARGO PLAZO)
46
estadsticos rigurosos
que
y anlisis
Para llevar a cabo dicha metodologa, una serie de 5 pasos conocidos como
DMAIC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar) se deben de seguir para una
implantacin exitosa. En la ilustracin 22 se muestran los pasos mencionados y el
orden de aplicacin, el cual supone una implementacin exitosa dentro de una
organizacin como se observa se debe iniciar con la identificacin del problema,
se valida y se establecen las etapas a seguir en el proceso a mejorar.
Posteriormente se identifican las causas raz de estos, se desarrolla una estrategia
para eliminar las causas y se aplica para terminar con un sistema de control que
permita evaluar, sostener y mejorar los resultados obtenidos.
48
DEFINIR (DEFINE)
MEDIR (MEASURE)
ANALIZAR (ANALIZE)
MEJORAR (IMPROVE)
Identificar el
problema
Definir
requerimientos
Establecer meta
Validar problema
Refinar problema
Medir etapas clave del
proceso
Desarrollar hiptesis
Identificar causas raiz
Validar hiptesis
CONTROLAR
(CONTROL)
Establecer medidas
estndar
Corregir problemas
que lo necesiten
49
Pensamiento esbelto.
Manufactura esbelta.
La primera etapa tiene mucho que ver con el liderazgo mostrado por los individuos
de la organizacin, as como de la cultura organizacional de la empresa. Esta
etapa es de estudio, se buscan los lugares en los cuales es adecuado y factible
llevar a cabo sistemas de manufactura esbelta, para su implementacin.
La etapa de principios de manufactura esbelta, es un cambio transaccional. Por
medio de la motivacin y bsicamente, gracias al factor humano, es posible
realizar los cambios propuestos en la etapa anterior. Se identifican las
necesidades de las partes y se establece una estructura organizacional que
permita cubrir estas. Es vital en esta etapa darle importancia al clima de la unidad
de trabajo, el cual debe ser de la manera ptima para que las partes se sientan
cmodas y de eta forma tengan un mejor desempeo.
Por ltimo, est la etapa de manufactura esbelta, la cual es cuando el sistema ya
est en marcha, y se ver reflejado en el rendimiento organizacional, el cual,
debido a la eliminacin de desperdicios, debe de mejorar. En esta etapa se
observa todos los resultados que se han obtenido mediante las mejoras continuas
en los procesos, el involucramiento de las partes en el proceso y la restructuracin
de los mismos.
50
51
Autor (es)
Ao
Modelo
Lewin
1952
Lippitt,
Watson y
Westley
1958
Modelo planeado
del cambio
organizacional
Kilmann
1989
Burke y Litwin
1992
Modelo del
desempeo y
cambio
organizacional
Porras y
Robertson
1992
Cummings y
Warley
1993
Modelo para la
administracin del
cambio
Kotter
1996
Modelo de Kotter
Greiner
1972-1998
Modelo del
crecimiento
2011
Metodologa para
la gestin del
cambio
organizacional
Monroy Len
General
Especfico
Naturaleza
Rgida
52
Flexible
53
CAPTULO 3
APLICACIN DE LA
METODOLOGA DE
GESTION DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
54
con la finalidad de
reducir la
55
56
etapas que los actores realizan en la actualidad para alcanzar el objetivo que
propone la empresa, lo cual corresponde a la situacin real.
En la tercera etapa de la definicin de la herramienta de cambio, se propondrn
nuevas herramientas que permitan acercar cada vez ms la situacin real a la
ideal, por medio del empleo de las mejores caractersticas de la prctica cotidiana
las que mejor se acoplen al proceso que permitan eliminar las barreras entre las
dos etapas anteriores con la finalidad de neutralizar el cambio propuesto por el
sistema de Lean Manufacturing.
Las
herramientas
de
control
que
propone
el
sistema
de
Lean
Manufacturing.
La ruta de oportunidad.
57
Una vez que se tienen identificados a los actores y se tiene una forma de
representarlos, se procede al reconocimiento de los problemas que estos
presentan. Los problemas que se encontraron en la empresa en estudio se
muestran enlistados a continuacin, los cuales se pueden presentar en cualquier
parte de las 2 etapas de produccin de envases.
Actividades carentes de valor
Flujo de informacin ineficiente
Carencia de participacin por parte del personal
Distribucin inadecuada del rea de trabajo
Falta de motivacin
Resistencia al cambio
Tecnologa obsoleta
Falta de capacitacin
Desconocimiento de la aplicacin de las herramientas
Estandarizacin inadecuada y en algunos casos inexistente en los
procesos.
Falta de documentacin
58
59
60
Materiales. Las principales causas que se tienen con los materiales y materia
prima son debidas a retrasos en los tiempos de entrega, al uso de
proveedores inadecuados y a una inspeccin que no cumple con lo
especificado en los planes de muestreo utilizados en la empresa en estudio.
61
62
PANOPLIA DE DEFECTOS
ACTORES
OBJETIVO (S)
ELEMENTOS
PROBLEMAS
CAUSAS
SE DESIGNA EL DIBUJO, FOTO, GRFICA, TABLAS Y/O LEYENDAS A UTILIZAR EN LA AYUDA VISUAL Y SE
REALIZA BOSQUEJO
EL JEFE Y/O GERENTE DEL AREA CORRESPONDIENTE REVISA BOSQUEJO DE LA AYUDA VISUAL
DIAGRAMA DE
SE EMITE COPIA CONTROLADA AL AREA CORRESPONDIENTE UBICANDO LA COPA EN LUGAR DE
APLICACIN DE LA AYUDA VISUAL
FLUJO
COLOCAR CIRCULO
DE COLOR EN AO SI
CORRESPONDIENTE
REVISION ANUAL
NO
SI
NO
FIN
SE ACTUALIZA REGISTRO DE HISTORIAL DE CAMBIOS
63
LLUVIA DE IDEAS
ACTORES
OBJETIVO (S)
ELEMENTOS
PROBLEMAS
CAUSAS
instrucciones
INICIO
DIAGRAMA DE
FLUJO
ASIGNAR
FACILITADOR
REVISAR LISTA
COLOCAR EN
TABLERO
PROBLEMA Y/O
ASUNTO
DEPURAR LISTA
ESTABLECER
LIMITE DE
TIEMPO
DOCUMENTAR
ESCRIBIR IDEAS
FIN
64
CHECKLIST
ACTORES
OBJETIVO (S)
ELEMENTOS
PROBLEMAS
CAUSAS
DIAGRAMA DE
REGISTRA DATOS EN FORMATO
FLUJO
1
SI
NO
DETENER EL PROCESO
LIBERA PROCESOS
CONTINUA TRABAJANDO
FIN
65
ACTORES
OBJETIVO (S)
ELEMENTOS
PROBLEMAS
CAUSAS
Si el nmero de defectos
hallados en la primera
muestra
DIAGRAMA DE
Es menor
igual que Ac1
Es mayor que
Re1
FLUJO
Inspeccionar una segunda
muestra de n2 piezas.
Si el nmero de defectos
hallados en la primera ms
la segunda muestra
Aceptar el lote.
No es mayor
que Ac2.
Es mayor que
Re2.
No aceptar el
lote.
66
ACTORES
OBJETIVO (S)
ELEMENTOS
Funcin,
efectos
potenciales,
causas
potenciales,
acciones
recomendadas y actores responsables
Flujo de informacin ineficiente, carencia de participacin por parte del
personal, falta de motivacin, resistencia al cambio, desconocimiento de
la aplicacin de las herramientas
Falta de capacitacin, falta de responsabilidad, seguimiento inadecuado
de instrucciones, desconocimiento de normatividad
PROBLEMAS
CAUSAS
INICIO
DESARROLLA AMEF
DIAGRAMA DE
FLUJO
DOCUMENTA EN AMEF LAS ACCIONES RECOMENDADAS
67
FIN
PLAN DE CONTROL
ACTORES
OBJETIVO (S)
ELEMENTOS
PROBLEMAS
CAUSAS
CONTROL DE CALIDAD
PRODUCCION
INICIO
DIAGRAMA DE
ESTABLECE LOS PLANES DE ACCION EN CASO DE QUE ALGUNA CARACTERISTICA SE ENCUENTRE FUERA DE ESPECIFICACION
FLUJO
CAPTURA E IMPRIME PLAN DE CONTROL
Y OBTIENE APROBACIONES
ES CONTROL
ESPECIAL
NO
FIN
SI
DEFINEN LAS CARACTERISTICAS QUE SE INCLUIRAN EN EL PLAN DE CONTROL ESPECIAL
REALIZAN JUNTA PARA DAR SEGUIMIENTO AL CONTROL ESPECIAL Y VERIFICAR SI CUMPLEN LOS CRITERIOS DE SALIDA
SI
COMIENZA LA APLICACIN DEL PLAN DE CONTROL EN PROCESO NORMAL
68
NO
5 PORQUS
ACTORES
OBJETIVO (S)
ELEMENTOS
PROBLEMAS
CAUSAS
INICIO
REALIZAR
LLUVIA DE
IDEAS
PREGUNTARSE
POR QU ES
ASI? POR QU
ESTA PASANDO?
DIAGRAMA DE
CONTINUAR AL
MENOS 5 VECES
FLUJO
ESTABLECER
LA(S) CAUSAS(S)
DEL PROBLEMA
NO
REGISTRAR
RESULTADOS
SI ALGUIEN PREGUNTA
QUIEN
SI
CANCELAR LA
PRUEBA
69
FIN
ACTORES
OBJETIVO (S)
ELEMENTOS
PROBLEMAS
CAUSAS
INICIO
DIAGRAMA DE
DEFINIR EL CAMBIO
DESEADO
ESTABLECER
LA(S) CAUSAS(S)
DEL PROBLEMA
REALIZAR LLUVIA
DE IDEAS FUERZAS
IMPULSORAS
REGISTRAR
RESULTADOS
REALIZAR LLUVIA
DE IDEAS FUERZAS
RESTRINGENTES
FIN
FLUJO
CLASIFICAR EN
ORDEN DE
SEVERIDAD
70
HOJA DE PROCESO
ACTORES
OBJETIVO (S)
ELEMENTOS
PROBLEMAS
CAUSAS
NO
DIAGRAMA DE
FLUJO
SI
UBICAR COPIAS
EN AREA DE
TRABAJO DEL
PROCESO
FIN
71
HOJA DE PEDIDO
ACTORES
OBJETIVO (S)
ELEMENTOS
PROBLEMAS
CAUSAS
SE REALIZA LA
HOJA DE
PEDIDO
SE SOLICITA
AUTORIZACION
A GERENCIA DE
FINANZAS
DIAGRAMA DE
FLUJO
SE AUTORIZA LA
COMPRA
NO
SE DA SOLUCION PARA
SPLVENTAR LA
NECESIDAD DEL
PRODUCTO
SI
SE CONTACTA AL PROVEEDOR
Y SE LE ENVIAN LOS
REQUERIMIENTOS
FIN
72
KANBAN
ACTORES
OBJETIVO (S)
ELEMENTOS
PROBLEMAS
CAUSAS
IDENTIFICACIN
DE TARJETA
POR PRODUCTO
NO
TARJETA
CORRECTA
SI
DIAGRAMA DE
IDENTIFICAR
LAS
NECESIDADES
DEL PRODUCTO
FLUJO
SE CUBREN LAS
NECESIDADES
SI
PRODUCTO
PASA A
SIGUIENTE
ETAPA
NO
ESPERAR
INDICACIONES
FIN
73
ACTORES
OBJETIVO (S)
ELEMENTOS
PROBLEMAS
CAUSAS
ACTUALIZAR LISTA
DE INVENTARIO DE
MAQUINARIA
ACTUALIZAR
MAQUINARIA Y EQUIPO
NUEVO
EMITE REPORTE DE
CONDICIONES
INICIALES DE
MAQUINARIA Y/O
EQUIPO NUEVO
REALIZAR CARTAS DE
LUBRICACION DE
MAQUINARIA Y EQUIPOS
REALIZAR LUBRICACION
SEGN PROGRAMA
TABLA DE FRECUENCIA
DE INSPECCION, LISTA
DE MAQUINARIA,
EQUIPO CLAVE Y
REFACCIONES
GENERA ALTA Y
CONTROL DE
REFACCIONES
ELABORA
INSPECCIONES
MAESTRAS
ELABORAR PROGRAMA DE
TOMA DE MUESTRAS DE
ACEITE
ELABORA PROGRAMA
DE INSPECCION
REALIZA
INSPECCIONES DE
ACUERDO A
PROGRAMA
DIAGRAMA DE
EMITE REPORTE DE
ANALISIS DE ACEITE Y
PROPONE SOLUCIONES
ASIGNA PRIORIDADES
PARA MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
FLUJO
ELABORA LISTA Y
SOLICITA
REFACCIONES PARA
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
ELABORA PROGRAMA
DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO DE
MAQUINARIA Y/O
EQUIPO E
INFRAESTRUCTURA
NO
REALIZA
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
EJECUTADO
SI
REPROGRAMA ORDEN
DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
FIN
74
ACTORES
OBJETIVO (S)
ELEMENTOS
PROBLEMAS
CAUSAS
NO
CARACTERISTICAS OK
SI
CARACTERISTICAS OK
NO
SI
PRODUCE 30 PIEZAS COMO MINIMO EN FORMA CONTINUA SIN MOVER
CONDICIONES DE MAQUINA Y SE NUMERAN EN FORMA CONSECUTIVA
DIAGRAMA DE
FLUJO
SI
Pp y Ppk
Cp y Cpk OK
FIN
NO
SI
ES EL PRIMER
ESTUDIO
NO
EVALUA RESULTADO Y SE DEFINEN
ACCIONES CORRECTIVAS
SI
SE PUEDE MEJORAR
NO
75
76
77
Son etapas del proceso en las cuales se encuentran personas con perfiles que
difieren con lo requerido en la actividad que resultan en un aumento de los
tiempos de produccin y mal uso del valor de la hora-hombre. Dentro de esta
categora se encuentran las acciones repetidas establecidas en puntos no
necesarios, tales como las inspecciones de calidad.
Tecnologa obsoleta
Las reas de trabajo estn mal distribuidas en las cuales los productos terminados
semi-terminados deben recorrer grandes distancias. Da como resultado un mal
flujo de materiales, ya sea materia prima, producto semiterminado producto final,
los cuales se traducen en retrasos en el tiempo de produccin y un inventario
elevado en zonas inapropiadas.
Resistencia al cambio
Factor tanto por parte del personal como de los directivos, que da como resultado
una plantilla laboral con un promedio de edad oscilando entre los 45 y 60 aos,
maquinaria que data desde la poca de fundacin de la empresa, cambios
mnimos en la distribucin fsica de las instalaciones, entre otros.
De acuerdo con lo que propone la metodologa de LM, se presentan 4 tipos de
muda (efectos de los problemas), los cuales se desea erradicar cada vez ms con
la finalidad de acercarse a lo establecido por las herramientas formales de
racionalizacin. Dichos defectos son:
Muda de espera
Muda de transporte
3.1.2 Problemtica
Surge de la suma de los problemas identificados en las herramientas formales de
racionalizacin. Una vez establecidas las herramientas de cambio, sta se debe
de ver erradicada como resultado de la disminucin y/o eliminacin de los
problemas que la generan. De esta forma se determinar como problemtica de la
empresa en estudio como se muestra en la ilustracin 30.
79
Mtodos de
procedimientos
inadecuados
inexistentes
Distribucin
inadecuada del
rea de trabajo
Maquinaria
insuficiente
inadecuada
Inadecuada
prctica
organizacional
en la
produccin de
envases
Flujo de
informacin
ineficiente
Falta de
estandarizacin
Eliminar
movimientos
innecesarios
de
materia
prima
productos
80
81
82
83
LLUVIA DE IDEAS
HERRAMIENTA FORMAL DE RACIONALIZACIN
PRCTICA COTIDIANA
INICIO
ASIGNAR
FACILITADOR
COLOCAR EN
TABLERO
PROBLEMA Y/O
ASUNTO
problema surge.
REVISAR LISTA
El
departamento
calidad
caractersticas
departamento
ESTABLECER
LIMITE DE
TIEMPO
de
presentan
DOCUMENTAR
acordadas
de
mayor
con
el
produccin
que
nmero
de
ESCRIBIR IDEAS
FIN
84
PANOPLIA DE DEFECTOS
HERRAMIENTA FORMAL DE RACIONALIZACIN
INICIO
SE DESIGNA EL DIBUJO, FOTO, GRFICA, TABLAS Y/O LEYENDAS A UTILIZAR EN LA AYUDA VISUAL Y SE
REALIZA BOSQUEJO
EL JEFE Y/O GERENTE DEL AREA CORRESPONDIENTE REVISA BOSQUEJO DE LA AYUDA VISUAL
SI
NO
COLOCAR CIRCULO
DE COLOR EN AO SI
CORRESPONDIENTE
REVISION ANUAL
NO
SI
NO
FIN
SE ACTUALIZA REGISTRO DE HISTORIAL DE CAMBIOS
PRCTICA COTIDIANA
En algunos casos el inspector hace caso omiso de la ayuda visual por cansancio o
porque es una actividad repetitiva, existiendo la posibilidad de que se rechacen piezas
buenas o al contrario, se acepten piezas malas.
Debido a que se disean envases nuevos conforme a las necesidades del producto,
estos nuevos diseos no cuentan con panoplias de defectos, por lo cual, el personal
no tiene un respaldo grfico que lo apoye en la toma de decisiones.
Tabla 17 H.F.R vs Prctica cotidiana. Panoplia de defectos.
Fuente: Elaboracin propia basado en la empresa en estudio.
85
5 PORQUS
HERRAMIENTA FORMAL DE RACIONALIZACIN
PRCTICA COTIDIANA
INICIO
REALIZAR
LLUVIA DE
IDEAS
PREGUNTARSE
POR QU ES
ASI? POR QU
ESTA PASANDO?
ESTABLECER
LA(S) CAUSAS(S)
DEL PROBLEMA
NO
CONTINUAR AL
MENOS 5 VECES
REGISTRAR
RESULTADOS
SI ALGUIEN PREGUNTA
QUIEN
SI
CANCELAR LA
PRUEBA
FIN
86
KANBAN
HERRAMIENTA FORMAL DE RACIONALIZACIN
PRCTICA COTIDIANA
INICIO
IDENTIFICACIN
DE TARJETA
POR PRODUCTO
informacin
NO
requerida,
TARJETA
CORRECTA
destino
final
SI
IDENTIFICAR
LAS
NECESIDADES
DEL PRODUCTO
generacin
SE CUBREN LAS
NECESIDADES
lectura
de
SI
de
transporte
del
PRODUCTO
PASA A
SIGUIENTE
ETAPA
NO
productivas de la empresa en
estudio.
-
ESPERAR
INDICACIONES
proceso
del
FIN
87
Por otra parte, al momento de cubrir las necesidades de control se puede decir
que los efectos que generan los problemas son cubiertos. Es por eso que en la
tabla 20 se muestran en la primera columna las herramientas formales de
racionalizacin, en la segunda las necesidades de control a cubrir por parte de las
reas gestoras, en la tercera el efecto que se desea eliminar y finalmente la
herramienta propuesta.
HERRAMIENTA
FORMAL DE
RACIONALIZACIN
NECESIDAD DE
EFECTO DEL
CONTROL
PROBLEMA
HERRAMIENTA PROPUESTA
KANBAN
Eliminar
movimientos
innecesarios
de materia
prima o
productos
terminados
dentro de
planta
hojas
de
maquinaria,
Muda de
transporte
procesos
pegadas
establecer
en
la
estndares
KANBAN
LLUVIA DE IDEAS
5 PORQUES
Muda de espera
el
cliente,
con
el
objetivo
de
89
HERRAMIENTA
FORMAL DE
RACIONALIZACIN
NECESIDAD DE
CONTROL
EFECTO
HERRAMIENTA PROPUESTA
Establecer
un
programa
extenso
de
KANBAN
5 PORQUES
Evitar al
mximo
produccin
push, es decir,
producir
conforme a
pedidos del
cliente.
reducir
inventarios
eliminar
produccin en
exceso
de
compartir
inquietudes
Muda de
habilidad de
personas
una
cultura
de
cambio
el formato
actual
(anlisis
90
Como se explic al inicio del presente trabajo, las herramientas propuestas deben
cumplir con un doble rol. El primero busca incrementar o mantener la ventaja
competitiva de la organizacin. El segundo permite estabilizar las prcticas
cotidianas al considerar algunas caractersticas de las herramientas creadas por
los actores (Monroy Len, 2012).
De esta forma, al integrar elementos de los actores de su prctica cotidiana con lo
propuesto por las herramientas formales de racionalizacin, se espera se reduzca
la laguna generada paulatinamente y de esta forma la gestin del cambio
organizacional en una empresa bajo un sistema de Lean Manufacturing sea de
manera ms sencilla tanto para la alta administracin como para los actores
involucrados en la ruta de oportunidad.
En otras palabras, mediante la aplicacin de las herramientas propuestas, se
busca no afectar la forma en que actualmente se llevan a cabo las actividades
mediante el uso de las mejores cualidades que stas ofrezcan al proceso sin
descuidar lo que dicta lo establecido por la alta administracin.
Por otra parte, dicha introduccin debe realizarse de manera paulatina, con la
finalidad que los actores no sientan un cambio radical en su trabajo da con da,
ms bien sientan el menor cambio posible y de esta forma no ofrezcan una
resistencia la cual obstaculice el desarrollo de las herramientas propuestas y por
consiguiente se puedan cumplir los objetivos establecidos por las reas gestoras.
91
CAPTULO 4
CONCLUSIONES
92
CAPTULO 4 CONCLUSIONES
93
94
BIBLIOGRAFA
95
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el
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96
97
INDICE DE ILUSTRACIONES
99
INDICE DE TABLAS
14
Herramienta
Formal
de
Racionalizacin:
MANTENIMIENTO
100