Tipos de sistema de transporte

Transportadores Mecnicos
A diferencia de los equipos que funcionan por gravedad, los transportadores
mecnicos se caracterizan por disponer de un sistema de impulsin que provee la
energa necesaria para el movimiento de los materiales. El uso de estos aparatos
existentes que pueden satisfacer una amplia gama de necesidades en lo relativo a
capacidad, trayectoria, naturaleza de los materiales, etc.
En virtud de la diversidad de equipos agrupados dentro de esta clasificacin, solo se
trataran detalladamente de ellos:

Sistema de rodillos activos

Bandas transportadoras

Elevadores de cangilones

Roscas transportadoras

Tornillo sin fin

El transportador de Rodillos
Es un dispositivo que, como su nombre indica, utiliza rodillos metlicos para
facilitar el manejo y traslado de una gran diversidad de objetos, tales como cajas,
tarimas, llantas, tambos, pals, paquetes, etc. siempre y cuando cumplan la condicin
de contar con un fondo regular. En caso contrario, suelen emplearse otro tipo de
dispositivos como el transportador de banda, el transportador helicoidal, etc. El
transportador de rodillos se utiliza en mltiples procesos industriales y en almacenes.
Tipos de transportadores de Rodillos

Por la forma en que estn construidos y su accionamiento podemos dividirlos en

varios tipos:
Por Gravedad
Como su nombre indica, este dispositivo se apoya en la fuerza de gravedad del
objeto para que se deslice entre los rodillos.
De Rodillos por Banda
En este tipo de transportadores los rodillos son accionados por medio de una
banda que los motoriza.
De Rodillos accionados por Cadena
En este tipo de transportadores los rodillos son accionados por medio de una
cadena que transmite el movimiento de rodillo a rodillo; este tipo de transportadores
es ideal para el manejo de objetos de servicio pesado, como pueden ser tarimas o
tambos.
De Rodillos para Manejo de Material a Granel
Este tipo de transportadores es el ms utilizado para el transporte de mineral,
comparado con el sistema de trenes y camiones de gran capacidad de carga ms de
200 t de carga, por ser el de menor costo para su mantenimiento. En este caso el
material es transportado por una cinta o banda.
Los rodillos que se emplean en este tipo de transportadores se pueden clasificar de
tres tipos:

Rodillos de Impacto

Estos rodillos son los que reciben la carga en la cinta transportadora; estn
ubicados debajo de los chutes o tolvas por donde ingresa la carga, generalmente son
de caucho debido a que absorben mejor el impacto.
Rodillos de Carga
Son los que transportan a lo largo de la cinta transportadora la carga de esta,
generalmente son de tubo de acero y pueden ser de configuracin de carga normal
triple (consta de un bastidor y 3 rodillos) que son los ms usados, tambin los hay de
un solo rodillo que se denomina de carga simple.
Rodillos de Retorno
Estos rodillos van ubicados en la parte inferior de la estructura de la cinta
transportadora, y la cinta se apoya en ellos cuando empieza la secuencia de retorno
hacia la zona donde va a recibir nuevamente la carga.
Dependiendo de la longitud de la cinta transportadora tambin se colocan rodillos
de carga triple autoalineante, que sirven para evitar que la cinta se desalinee a lo largo
de su tramo debido al trabajo realizado; tambin se colocan en la zona de retorno
rodillos autoalineantes.
Los dimetros ms usados de los polines (poleas) son 4", 5", 6", 7"; estas medidas
estn relacionadas con la carga que transporta la cinta transportadora y la velocidad
de la misma.
https://es.wikipedia.org/wiki/Transportador_de_rodillos
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Compartir Igual 3.0

Banda Transportadora
Es uno de los sistemas de transporte continuo ms utilizados en la industria, tanto
para el transporte de cargas aisladas o bultos, como para materiales a granel. El
procedimiento consiste en una cinta sin fin ms o menos flexible, accionada por un
motor, sobre la que se transportan las cargas tanto horizontalmente como con cierta
inclinacin.
Partes Fundamentales
El transportador de banda consta de una banda sin fin que es el elemento portador
del transportador; de la estacin accionadora que pone en movimiento el tambor
impulsor; de la estacin tensora, con el tambor tensor extremo y el dispositivo tensor;
de los rodillos de apoyo en los ramales de trabajo y libres de la banda (en algunos
casos, en lugar de los rodillos de apoyo se emplea un revestimiento continuo de
madera o metlico). Adems, se necesitan dispositivos de carga y descarga, tambores
desviadores

dispositivos para limpiar la banda. Todos los elementos del

transportador van montados en un bastidor metlico.

La Banda Transportadora
Es el elemento ms importante, y su estructura est formada por una serie de
tejidos superpuestos que forman el armazn, protegidos por sus caras libres con
coberturas protectoras.
En los tejidos destinados a la construccin de bandas transportadoras, predominan
los armazones que estn construidos por urdimbre y trama, revestidos por compuesto
de goma a fin de conseguir una alta adherencia entre las distintas capas.

La banda transportadora debe reunir los siguientes requisitos:

Alta resistencia mecnica longitudinal, flexibilidad en direcciones longitudinal (en
tambores) y transversal (en apoyos de rodillos), elevada resistencia al desgaste y a la
desestratificacin por reiterados dobleces, poca elasticidad y alta resistencia a la
humedad.
Se emplean distintos tipos de materiales para conformar las bandas:
De tela naturales, sintticas, y de acero.
Tipos de fabricacin:

Lisa: Para instalaciones horizontales y de pequeo ngulo de inclinacin.

De superficie rugosa: Para evitar el desplazamiento de las piezas transportadas.

Con pestaas onduladas y salientes, y con nervios en V: Para instalaciones de

elevado ngulo de inclinacin, a fin de impedir el corrimiento del material.

Tambores
En los transportadores de banda se distinguen tambores accionadores y tensores o
de reenvo.
Accionadores
La cinta es arrastrada por uno de los tabores extremos accionado a su vez por un
motor. La transmisin del movimiento se consigue por adherencia entre la banda y el
tambor.

Tensores (o de reenvo)
Son necesarios para poder tensar las bandas. Mediante un desplazamiento de estos
tambores que van montados en el extremo opuesto a aquel donde se instala el tambor
de accionamiento, se consigue un tensado que tiene como misin facilitar el retorno
de la banda, una vez que ha realizado el recorrido de trabajo.
Componentes

Los

elementos

que

componen

un

Sistema

de

Cintas

Transportadoras son:

Cinta: debe ser flexible para adaptarse a la forma del transporte, lo

suficientemente ancha como para transportar la cantidad de material deseado,
poseer una resistencia adecuada para sostener la carga y la tensin que se le
aplica a la misma. Pueden ser de goma o de tela (stas ltimas suelen ser
impregnadas con un material a prueba de agua). Existen transportadoras que no
poseen cintas sino directamente rodillos

Rodillos: Cuando se realiza transporte de material slido a granel se requiere

configurar el sistema con rodillos que conformen una canaleta de transporte. En
la Figura 12.5 se muestran los rodillos utilizados. Cuando la cinta avanza hacia el
punto de descarga del material se utiliza la disposicin a), cuando regresa la cinta
vaca se utiliza 1 slo rodillo (configuracin b). La Figura 12.6 muestra el mismo
sistema en tres dimensiones y en dos dimensiones con carga para observar la
funcionalidad de los mismos. Los rodillos se encuentran repetidamente a lo largo
12.4 de la lnea para evitar que la cinta se deforme y toque la base de la
estructura de transporte.

Motor: En general se ubica al final de la lnea de transporte (en el punto de

descarga), el cual mueve un rodillo en particular. Si las lneas son muy largas, un
nmero mayor de motores ser necesario.

Dispositivos de carga y descarga de material: Al inicio y al final de la lnea

comnmente se encuentran dispositivos de carga y descarga. Como ejemplo, en
la Figura 12.7 se muestra una tolva de descarga a cintas y un dispositivo de
descarga.

Rodillos de tensin: Para que las cintas permanezcan estiradas, existen rodillos
de tensin.
http://dim.usal.es/areaim/guia%20P.%20I/bandas%20transportadoras
%20trans.htm

Transportes de Baldes o Cangilones

Se utilizan para el transporte de materiales de variada clase, ya sea a granel, secos,
hmedos e inclusive lquidos.
Constan de una banda o cadena motora accionada por una polea de diseo especial
(tipo tambor) que la soporta e impulsa, sobre la cual van fijados un determinado
nmero de cangilones. El cangiln es un balde que puede tener distintas formas y
dimensiones, construido en chapa de acero o aluminio y modernamente en materiales
plsticos, de acuerdo al material a transportar. Van unidos a la banda o cadena por la
parte posterior, mediante bulones, en forma rgida. Los materiales a emplear en sus
distintas partes dependern del material a transportar.
La altura de los elevadores es muy variable, desde los 3 metros, para pequeas
plantas clasificadoras de cereales, hasta los 70 metros en instalaciones de puertos y
grandes plantas de acopio.
Construidos y calculados bajo norma CEMA.
Los elementos que complementan el elevador son:

Cabezal motriz con carenado de descarga

Cabezal tensor con tolva de carga

Pantaln visor

Pantalones tpicos

Banda transportadora

Poleas

Cangilones

Compuertas laterales para mantenimiento de la banda, limpieza y reemplazo de

cangilones.
http://www.innova-ing.com/productos/ver/elevadores-a-cangilones
2009 Innova Ingeniera. www.innova-ing.com

Roscas Transportadoras y Screw Feeders

Las roscas transportadoras son equipos alternativos en el manejo de granos, y
aplicaciones especiales dentro del proceso, o en la extraccin o barrido de silos.
Bsicamente se encuentran dos tipos de transportadores a roscas, donde lo que
vara es su estator, siendo en un caso una batea en forma de U, y en el otro un tubo
de seccin circular. En todos los casos, presentan una gran versatilidad, existiendo
inclusive modelos de trabajo vertical. Exigen de poco espacio y son econmicos.
Al igual que los Redlers, pueden ser alimentados en muchos puntos, y tener gran
cantidad de descargas, sin importar la distancia de separacin.
Otra cualidad de este tipo de transporte, es la de poder en un mismo equipo
efectuar el transporte de material en distintos sentidos, lo que se logra, simplemente,
con la ubicacin sobre el mismo eje rotor, hlices con rosca derecha e izquierda.

En contraposicin sirven solo para el manejo de pequeas capacidades y distancias

medias. Adems poseen un alto ndice de dao mecnico al producto que transportan.
Su pieza fundamental, la Rosca Rotora, es de construccin metlica, y dependiendo
el material a transportar, la capacidad y su inclinacin de transporte, vara su forma
y/o dimensiones. En caso de necesidad, se puede fabricar en Acero Inoxidable, al
igual que su estator. En todos los casos tanto la rosca como el estator, sufren un
excesivo desgaste, lo que provoca una corta vida til, obligando al reemplazo de
ambos.
A los efectos de disminuir estos efectos, fundamentalmente en las roscas, se puede
optar por la proteccin del borde y frente de ataque, lo que generalmente se logra con
la aplicacin de material de aporte de extremada dureza.
Sin embargo esta solucin es costosa, adems de no proteger al estator, ni al
producto que se maneja. Como una excelente alternativa, se encuentra en el mercado,
elementos de proteccin de roscas y bateas en UHMW.
Bsicamente se cuenta con dos soportes extremos, ms la inclusin de soportes o
bancadas intermedias cada no ms de 3 mts. Tanto la punta del eje de cola como la
del eje motriz, posee el mismo diseo. Consta de un soporte de rodamiento que por
medio de bulones, se une al sello. Todo el conjunto mencionado, se une a la tapa para
soportar y permitir la rotacin de la punta de eje y cao central.

Soporte Intermedio
Los soportes intermedios, son de vital importancia, no solo por la necesidad de
mantener centrada la rosca, sino, adems, la de disminuir los des-gastes y daos sobre

el material transportado. El mismo est preparado para los esfuerzos radiales y axiales
generados en l.
http://www.innova-ing.com/productos/ver/roscas-transportadoras-y-screw-feeders
2009 Innova Ingeniera. www.innova-ing.com

Tornillo Sinfn
Este tornillo es el encargado de realizar el transporte de las materias slidas que
son depositadas en la criba, este tornillo puede adoptar diferentes formas dependiendo
de una serie de factores. Teniendo en cuenta una serie de variantes como son el
dimetro, paso, material, dimetro variable, tipo de traccin, etc.
El sinfn ser definido en funcin de las caractersticas de trabajo, como pueden
ser el caudal, cantidad de solid a transportar, velocidad de transporte, inclinacin del
equipo, agresividad del material a transportar, dimensiones del canal, etc.
Estos equipos van equipados con un sistema de limpieza, el cual es un cepillo
helicoidal que va solidario al sinfn en la zona de tamizado, realizando una funcin de
barrido y limpieza de la malla al mismo tiempo que gira el sinfn para transportar los
slidos.
Descripcin del Equipo (tornillo sinfn)
Este equipo est diseado para realizar el transporte de material mediante una
espiral basado en el principio de Arqumedes. Tienen la posibilidad de trabajar en
diferentes ngulos, siempre y cuando sea adaptado para tal fin.
Diseados para transportar cualquier tipo de material bien residuos orgnicos en el
tratamiento de aguas, transporte de slidos en infinidad de industrias y aplicaciones
de toda ndole, son equipos los cuales se disean segn necesidades: tipo material a

transportar, inclinacin, caudal a transportar, velocidad de translacin de los

materiales, etc.
Segn el uso que le queramos dar estos se fabricaran de diferentes formas y
materiales, cambiando su geometra, tanto estructural como la espiral.
Tienen infinidad de combinaciones con lo que le da la capacidad de adaptarse a
cualquier tipo de proceso, pudiendo combinar la posicin de la tolva de carga, boca
de salida, grupo de accionamiento, posicin de trabajo etc.
http://taninos.tripod.com/tornillo.html
Molino
Un molino es un artefacto o maquina que sirve para moler utilizando una energa:
la fuerza del viento o del agua, un motor trmico o uno elctrico.
https://es.wikipedia.org/wiki/Molino
El texto est disponible bajo la Licencia Creative Commons Atribucin Compartir Igual 3.0;

Molienda
Es una operacin unitaria que reduce el volumen promedio de las partculas de una
muestra slida. Generalmente se habla de molienda cuando se tratan partculas de
tamaos inferiores a 1" (1" = 2.54 cm) siendo el grado de desintegracin mayor al de
trituracin.
La reduccin se lleva a cabo dividiendo o fraccionando la muestra por medios
mecnicos hasta el tamao deseado. Los mtodos de reduccin ms empleados en las
mquinas de molienda son compresin, impacto, rotamiento de cizalla y cortado.
http://www.ecured.cu/Molienda

Traslado de material

Es un sistema o combinacin de mtodos, instalaciones, mano de obra y

equipamiento para transporte, embalaje y almacenaje para corresponder a objetivos
especficos.
Desperdicios
Segn Cho (2010), desperdicio es cualquier cosa que no sea la mnima cantidad
de equipos, materiales, partes, espacio y tiempo del trabajador que son absolutamente
esenciales para agregar valor al producto.
Despus de muchos aos de trabajo, enfocados a la mejora continua. Ohno (2012)
padre del sistema de produccin Toyota hizo la siguiente clasificacin de
desperdicios, denominados los 8 grandes desperdicios.
1

Transporte

Cada vez que un producto es movido, tiene el riesgo de ser daado, perdido o
generar retrasos, adems de ser un costo que no agrega valor. La transportacin no
hace ninguna transformacin al producto que el cliente est dispuesto a pagar.
2

Inventario

Inventario, ya sea de forma de materias primas, producto en proceso o producto

terminado, representa un desembolso de capital que an no ha producido un ingreso
ya sea por el productor o por el consumidor, por lo tanto no genera valor,
catalogndose como desperdicio.
3

Movimiento

Cualquier movimiento del cuerpo que no est ligado directamente con la accin
de agregar valor, es improductivo. Se debe eliminar la necesidad de que el operario se
desplace sin agregar valor y todo esfuerzo fsico innecesario, como levantar y
transportar objetos pesados dentro de su lugar de trabajo. Para eliminar la muda de
movimientos, se tiene que cambiar la localizacin de equipos, materiales y las
herramientas que utiliza el operador durante la ejecucin de su trabajo.

Espera

Siempre que en una lnea alguien espera a que algo ms suceda para realizar
actividades de valor agregado, se produce el desperdicio de espera. Este puede ser
enorme y se detecta analizando el lugar de trabajo.
5

Sobre procesamiento

Este desperdicio ocurre durante las operaciones que agregan valor al producto. En
Muchas ocasiones una operacin hace necesario que se realice otra que no existira si
la primera se hiciera de forma diferente.
Tambin se puede encontrar que se utilizan muchos recursos en operaciones que
podran ser ejecutadas con menos inversin.
6

Sobre produccin

Se produce cuando se fabrican ms productos de lo que se requiere en ese

momento por sus clientes. Una prctica comn que conduce a este problema es la
produccin por lotes. Esta es consideraba un gran desperdicio porque oculta y/o
genera todos los dems. Esta conduce al exceso de inventario, el cual requiere el
gasto de los recursos de almacenamiento y conservacin, actividades que no
benefician a los clientes.

Defectos

La existencia de productos defectuosos, retrabajos y las consecuentes

devoluciones o quejas de los clientes cuando no se detecta el error antes de llegar al
mercado, es tal vez el desperdicio con el que se est ms familiarizado.
El desperdicio que se genera por el producto defectuoso tiene varios componentes
asociados, los costos de retrabajos, de materiales utilizados, de la mano de obra
invertida y todo lo asociado con la fabricacin. Adems en muchas ocasiones el
material defectuoso provoca que se incurra en costos como los de manejo de
materiales, devoluciones e inspecciones. Finalmente, muchas veces los defectuosos
afectan las entregas originando que se trabaje tiempo extra, absorbiendo otro tipo de
recursos. Esto no debe ser transmitido al consumidor y es tomado como prdida.
8

Conductual

Como ya se mencion el recurso ms valioso de todo proceso es el ser humano, es

decir, la gente que labora en cualquiera de los segmentos de la cadena de suministro.
Sin embargo, en algunos centros de trabajo se manejan paradigmas que no permiten
apreciar el valioso aporte que pueda dar una persona que est desarrollando, desde
una operacin sencilla, hasta otra que realmente no tenga mucho que ver con la
operacin directa. El ser humano es un potencial magnifico, el cual aporta valor
agregado a los procesos que tienen buenas prcticas de integracin de equipos
autnomos. Se destaca, como desperdicio, la falta de compromiso del operador, el
egosmo, la fatiga, la falta de una buena remuneracin econmica por su trabajo, etc.

La Calidad
Deming (1989), considerado como el padre de la calidad total, defini la calidad
de los productos como un grado predecible de uniformidad que propone la fiabilidad

a bajo costo en el mercado (p. 154), lo que resumi en la frase hacer las cosas bien,
a la primera vez y siempre.
Por otro lado la norma ISO 9000-2000 define la calidad como el grado en que un
conjunto de caractersticas inherentes cumplen con los requisitos.
Segn Fernndez, L (1993), la calidad debe incluir el aumento de la satisfaccin
del cliente, hacer productos vendibles, ser competitiva, incrementar la participacin al
mercado, proporcionar ingresos por venta. A su vez la calidad ha de permitir reducir
los ndices de error, el reproceso, y desecho. (p.247).
Metodologa 9s

Para que los trabajadores tengan un mejor desempeo en el desarrollo de las

actividades laborales es necesario que sus lugares de trabajo se encuentren
ordenados y organizados. Ya que no disponer de un orden y una organizacin
adecuada los operarios pueden perder mucho tiempo en la bsqueda de las
herramientas adecuadas o al cambiar de lugar distintos materiales que se encuentren
alejados.
Generalmente las empresas con mayor eficiencia son aquellas donde resaltan
aspectos como la limpieza y la organizacin. La herramienta 9S complementa a la
herramienta 5S agregando 4S para una mejor efectividad y as permitir a las empresas
lograr estos objetivos en el ambiente de trabajo.
Segn Rajadell y Sanchez (2010) La implementacin de la 9S tiene por objetivo
evitar que se presenten los siguientes sntomas disfuncionales en las empresas:

Aspectos sucios de la planta: mquinas, instalaciones, herramientas, etc.

Desorden: pasillos ocupados, herramientas sueltas etc.

Sacristn (2005) Plantea que la metodologa 9S es un programa de trabajo para

talleres y oficinas que consiste en desarrollar actividades de orden, limpieza y

deteccin de anomalas en el puesto de trabajo, que por su sencillez permite la
participacin de todos a nivel individual/grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la
seguridad de personas, equipos y productividad.
Las 9S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van
en la direccin de conseguir una fbrica limpia y ordenada. Estos nombres son:

Seiri - Organizar y Seleccionar: Se trata de organizar todo, separar lo que sirve de

lo que no sirve y clasificarlos. Por otro lado, se aprovecha la organizacin para
establecer normas que nos permiten trabajar en los equipos/mquinas sin
sobresaltos. La meta ser mantener el progreso alcanzado y elaborar planes de
accin que garanticen la estabilidad y ayuden a mejorar.

Seiton - Ordenar: Tiramos lo que no sirve y se establecen normas de orden para

cada cosa y se colocan estas normas a la vista para que sean conocidas por todos
para que en el futuro se pueda practicar la mejora de forma permanente.
As pues situamos los objetos/herramientas de trabajo en orden, de tal forma que
sean fcilmente accesibles para su uso, bajo el slogan de un lugar para cada
cosa, y cada cosa en su lugar

Seiso - Limpiar: Realizar la limpieza inicial con el fin de que el operador se

identifique con su puesto de trabajo y mquinas o equipos asignados.

No se trata de de hacer brillar las mquinas, sino de ensear al operario como son
sus mquinas/equipos por dentro e indicarle, en una operacin conjunta con el
responsable, dnde estn los focos de suciedad de su mquina/puesto.
As pues, se debe lograr limpiar completamente el lugar de trabajo, de tal forma
que no haya polvo, salpicaduras, virutas, etc., en el piso, ni en las mquinas y
equipos.
Posteriormente y en grupos de trabajo hay que investigar de dnde proviene la
suciedad y sensibilizarse con el propsito de mantener el nivel de referencia
alcanzado, eliminando la fuente de suciedad.

Seiketsu - Mantener la limpieza: A travs de gamas y controles, se debe iniciar el

establecimiento de los estndares de limpieza, aplicando y manteniendo el nivel
de referencia alcanzado. As pues, esta S consiste en distinguir fcilmente una
situacin normal de otra anormal mediante normas sencillas y visibles para todos
as como mediante controles visuales de todo tipo.

Shitsuke - Rigor en la aplicacin de consignas y tareas: Es esta etapa se debe

realizar una auto inspeccin de manera cotidiana.
Cualquier momento es bueno para revisar y ver cmo estamos, establecer las
hojas de control y comenzar su aplicacin, mejorar los estndares de las
actividades realizadas con el fin de aumentar la fiabilidad de los medios y el buen
funcionamiento de los equipos de oficinas. En definitiva, ser rigurosos y
responsables para mantener el nivel de referencia alcanzado, entrenando a todos
para continuar la accin con disciplina y autonoma.

Shikari - Constancia: En este paso se deben preservar los buenos hbitos ya que
la constancia en los buenos hbitos es lo justo y provoca que otras personas

tiendan a ser justas tambin, la constancia es voluntad para hacer las cosas sin
caer en lo habitual y mediocre, ya que se requieren personas que no cesen en su
hacer bien (eficiencia) y en su propsito (eficacia). Se deben planificar
permanentemente los trabajos y hacer de la limpieza, orden y puntualidad una
forma de vida.

Shitsukoku - Compromiso: En esta etapa se debe cumplir responsablemente con

las obligaciones ya que el compromiso es lo que alimenta el espritu para trabajar
con nimo y entusiasmo da a da, un compromiso que debe estar presente en
todos los niveles de la empresa y que debe usar el ejemplo como formacin. Se
debe llevar a cabo la disciplina de los dirigentes a los subordinados as como el
cumplimiento de las polticas empresariales con el fin de establecer
responsabilidad en los empleados.

Seishoo Coordinacin: Se debe llevar una forma de trabajo coordinada en toda

la empresa donde todos vayan caminando hacia los mismos objetivos, ya que
para lograr un ambiente de trabajo de calidad, se debe

tener unidad en el

propsito, armona en el ritmo y en los tiempos.

Seido Estandarizacin: Esta etapa permite la regulacin y normalizacin de los

cambios que se consideren beneficiosos para la empresa a travs de normas,
reglamentos, manuales o procedimientos para sealar como se deben realizar las
actividades en un puesto de trabajo y as permitir a cualquier trabajador realizar

el procedimiento y servir de documentacin durante la solucin de un problema o

falla en el proceso.
Efectos de la aplicacin de las 9S

Es motivador, admite conocer en qu situacin se establece en relacin al estado

en que se encuentra el sistema de produccin y oficinas.

Transforma el equipo de produccin hasta su estado ideal o de referencia,

eliminando anomalas, averas y defectos, para mantener su estado en el tiempo.

Transforma al operador de fabricacin, quien va a alcanzar mayores

responsabilidades y una cuantificacin y preparacin que antes no tena,
visionando la importancia del cero averas / cero defectos, as como la
participacin en todo tipo de mejoras.

Se disminuye la cantidad de tiempo perdido por la voluntad de querer hacer las

cosas bien.

Los procesos se llevan a cabo en el tiempo estimado sin prdidas.

Permite un ambiente de trabajo equilibrado, donde los trabajadores tienen los

mismos objetivos y metas.

Diagrama Causa-Efecto
El diagrama causa-efecto o tambin llamado espina de pescado o diagrama casual,
consiste en una presentacin grfica sencilla en la que puede verse, de manera
relacional, una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

Este diagrama causal es la representacin grfica de las relaciones mltiples de

causa-efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. Es decir que
es un tipo de diagrama que muestra grficamente las entradas del proceso y las
salidas del sistema, con su respectiva retroalimentacin para el subsistema de control.

Anlisis de la Operacin
Segn Burgos (2012), el anlisis de las operaciones es un procedimiento empleado
por el ingeniero de mtodos para investigar las actividades que agregan y no agregan
valor a una tarea, con la finalidad de eliminar o reducir al mnimo aquellas que no
agregan valor y mejorar aquellas que lo agregan; buscando la eliminacin de toda
forma de desperdicio.
Elemento que agrega valor o productivo: es aquel que contribuye directamente al
avance del trabajo que constituye el objetivo perseguido por el cliente.
Elemento que no agrega valor o no productivo: es aquel que no es imputable
directamente al avance del trabajo (an cuando puede ser necesario).
Cuando se analiza un proceso cualquiera, primeramente se debe tratar de eliminar
los elementos que no agregan valor. Si esto no es posible, se ve la posibilidad de
combinarlos, cambiarlos de posicin o simplificarlos. Los elementos que agregan
valor son considerados, por lo general, posteriormente. Esto es debido a que
normalmente son los elementos que no agregan valor los que consumen la mayor
proporcin del tiempo total (o ciclo) de trabajo. Un caso extremo es el manejo de los
equipos de procesamiento electrnicos de datos, por lo que el tiempo de agregar valor
(o hacer) es prcticamente despreciable en comparacin con el tiempo de preparacin
o puesta a punto.
Procedimiento de Aplicacin del Anlisis de la Operacin

El primer paso es recabar toda la informacin concerniente del trabajo: volumen

de produccin esperado, posibilidad de repetir la orden, duracin del trabajo,
posibilidades de cambio de diseo y contenido de trabajo, para determinar cunto
tiempo y esfuerzo debera emplearse para hacer el estudio. Si el trabajo promete ser
bastante repetitivo habr que hacer un estudio ms detallado, posiblemente que si el
volumen de produccin es bajo, o si el trabajo no se va a repetir (la profundidad de
anlisis depender tambin del costo).
Un trabajo altamente competitivo es cuando ocurre ms de 2.000 veces y necesita
de 1.000 horas-hombre para realizarse. Medianamente repetitivo cuando produce ms
de 500 piezas y dura de 2 semanas a 1 mes.
Ahora debe recogerse toda la informacin referente al proceso de manufactura:
operaciones y facilidades para realizar las operaciones, todos los transportes,
facilidades de transporte y distancias, todas las inspecciones, facilidades y tiempos de
inspeccin. Todos los almacenamientos y tiempo empleado en almacenamiento; todas
las operaciones de venta junto con sus precios y todos los planos y especificaciones
de diseo. Recogida esta informacin, debe presentarse en forma adecuada para
realizar el estudio.
Posteriormente se procede a aplicar cada una de las actividades del proceso, en lo
que posible, los diez Criterios del Anlisis de la Operacin:
1

Propsito de la operacin.

Diseo de las partes.

Tolerancias y especificaciones.

Materiales.

Procesos de manufactura.

Equipos, herramientas y tiempos de preparacin.

Condiciones de trabajo.

Manejo de materiales.

Distribucin en planta.

10 Principios de economa de movimientos.

1

Propsito de la operacin

Quiz sea el ms importante de los diez puntos del anlisis de la operacin. La

mejor manera de simplificar una operacin es formular una manera de obtener los
mismos resultados o mejores sin costo adicional. La regla elemental de un analista es
tratar de eliminar o combinar una operacin antes de intentar mejorarla. En la
actualidad se lleva a cabo mucho trabajo innecesario. Las tareas innecesarias no
deben simplificarse o mejorarse sino, eliminarse por completo. No tiene que
capacitarse personal, no habr costos mayores en la instalacin del nuevo mtodo ya
que se haya eliminado una operacin innecesaria. Las operaciones innecesarias a
menudo aparecen por el desempeo inadecuado de la operacin anterior,
desarrollando la necesidad de una operacin extra para corregirle trabajo anterior.
2

Diseo de las partes

Los ingenieros de mtodos con frecuencia piensan que una vez aceptado el diseo,
su nico recurso es planear su manufactura econmica. Aun cuando es difcil
introducir un pequeo cambio en el diseo, un buen ingeniero de mtodos debe
revisar todos los diseos en busca de mejoras posibles. Para esto deben tomarse en
cuenta los siguientes puntos:

Simplificar los diseos para reducir el nmero de partes.

Reducir el nmero de operaciones y distancias.

Utilizar mejores materiales.

Liberar tolerancias y apoyar la exactitud en la operacin clave.

Disear para la calificacin y el ensamble.

3

Tolerancias y Especificaciones

Se refiere a las tolerancias y especificaciones que se relacionan con la calidad del

producto, su habilidad para satisfacer una necesidad dada. Mientras las tolerancias y
las especificaciones siempre se toman en cuenta al revisar el diseo, en general, esto
no es suficiente. Debe estudiarse independientemente de otros enfoques del anlisis
de la operacin. El analista debe estar pendiente de especificaciones demasiado
liberadas lo mismo que de las restrictivas. Cerrar una tolerancia a menudo facilita una
operacin de ensamble u otro paso subsiguiente.
4

Materiales

Qu material se debe usar? Es la pregunta que el ingeniero se debe formular en

este punto y para su anlisis debe desarrollar los siguientes puntos:

Encontrar un material menos costoso.

Encontrar materiales que sean ms fciles de procesar.

Usar materiales de manera ms econmica.

Usar materiales de desecho.

Usar materiales y suministrar de manera ms econmica.

Estandarizar los materiales.

Encontrar el mejor proveedor respecto a precio y disponibilidad.

Procesos de Manufactura

El ingeniero de mtodos debe entender que el tiempo dedicado al proceso de

manufactura se divide en dos pasos: plantacin y control de inventarios. Para
perfeccionar el proceso de manufactura, el analista debe considerar lo siguiente:

Reorganizacin de las operaciones.

Mecanizado de las operaciones manuales.

Utilizacin de las instalaciones mecnicas ms eficientes.

Operacin ms eficiente de las instalaciones mecnicas.

Fabricacin cerca de la forma final.

Uso de robots.
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Equipos, herramientas y tiempos de preparacin

Uno de los elementos ms importantes de todas las formas de trabajo,

herramientas y preparacin de su economa. La cantidad de herramientas que

proporciona las mayores ventajas depende de:

La cantidad de produccin.

Lo repetitivo del negocio.

La mano de obra.

Los requerimientos de entrega.

El capital necesario.

As como:

Reduccin de tiempos de preparacin.

Uso de toda la capacidad de la mquina.

Uso de herramientas ms eficientes.

Condiciones de trabajo
Est comprobado que establecimientos que mantienen buenas condiciones de

trabajo sobrepasan en produccin a los que carecen de ellas. Por lo que hay un
beneficio econmico que se obtiene de la inversin en mantener buenas condiciones
de trabajo.
Algunas consideraciones para lograr mejores condiciones de trabajo:

Mejoramiento del alumbrado.

Control de la temperatura.

Ventilacin adecuada.

Control de ruido.

Promocin del orden, la limpieza y el cuidado de los locales.

Eliminacin de elementos irritantes y nocivos como polvo, humo, vapores, gases

y nieblas.

Proteccin en los puntos de peligro como sitios de corte y de transmisin de

movimiento.

Dotacin del equipo necesario de proteccin personal.

Manejo de Materiales

El manejo de materiales incluye movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio.

Primero, el manejo de material debe asegurar que las partes, la materia prima y los
materiales en el proceso se muevan peridicamente de un lugar a otro mediante:

Reduccin del tiempo dedicado a recoger material.

Usar equipo mecanizado o automtico.

Utilizar las instalaciones de manejo de materiales existentes.

Manejar los materiales con ms cuidado.

Considerar la aplicacin de cdigos de barras para los inventarios y

actividades relacionadas.

Distribucin en planta

El objetivo principal de la distribucin en planta es desarrollar un sistema de

produccin que permita la manufactura del nmero deseado de productos, con la
calidad deseada al menos costo, mediante el estudio de:

Tipos de distribucin.

Graficas de recorrido.

Distribucin de planta asistida por computadora.

10 Principios de economa de movimientos.
Si, al hacer algunas de las siguientes preguntas la respuesta fuera, no, se tendr

una oportunidad de mejoramiento.

Ambas manos trabajan simultneamente y en direcciones simtricas u

opuestas?

Cada mano efecta la menor cantidad de movimientos posibles?

Est organizado el sitio de trabajo para evitar las distancias a alcanzar

excesivas?

Se usan las dos manos efectivamente y no como medios para sostener?

Mejoramiento Contino
Para Lpez (2007) el mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien
lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si
quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Al respecto expone que la
administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado
Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca
Importancia del Mejoramiento Continuo.
Segn establece Lpez (2007) la importancia de esta tcnica gerencial radica en
que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las
fortalezas de la organizacin.

A travs del mejoramiento continuo se logra ser mas productivo y competitivo en el

mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte, las instituciones
(empresariales o no) deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que, si
existe algn inconveniente pueda mejorarse y corregirse; como resultado de la
aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta llegar a ser lderes.
Ventajas del Mejoramiento Continuo

Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una

reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.

Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la

competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.

Permite eliminar procesos repetitivos.

Procedimiento del Analista

Segn Niebel, B, (1999), El procedimiento del analista consiste en indagar a fondo
cada uno de los diez aspectos que se estudiaron en el diagrama de operaciones
(propsito de la operacin, diseo de piezas tolerancia y especificaciones, materiales,
proceso de fabricacin, preparacin herramental, condiciones de trabajo, manejo de

materiales, distribucin en planta y principio de economa de movimientos), en lo

que respecta a su influencia en los costos y la operacin de los productos en estudio.

Las cuestiones ms importantes que el analista que plantear cuando estudia los
puntos del diagrama de operaciones son Por qu? Las preguntas tpicas que se deben
hacer son:

Por qu es necesario esta operacin?

Por qu esta se efecta de esta manera?

Por qu son tan estrechas estas tolerancias?

Por qu se ha especificado este material?

Por qu se ha asignado esta clase de operador para ejecutar el trabajo?

El analista no debe considerar nada como cosa ya sabida, debe hacer estas y otras
preguntas pertinentes acerca de todas las fases del proceso, y luego proceder a reunir
la informacin necesaria para contestar adecuadamente todas las preguntas de modo
que pueda introducirse una mejor manera de hacer el trabajo. La interrogante Por
qu? sugiere de inmediato otra como Cul?, Cmo?, Dnde? y cundo?
por lo tanto, el analista podra preguntar:

Cul es la finalidad de la operacin?

Cmo podra efectuarse mejor la operacin?

Quin la podra realizar mejor?

Dnde podra ejecutarse a ms bajo costo la operacin?

Cundo debe llevarse a cabo la operacin para que l manejo de materiales sea
mnimo?

Respondiendo a estas preguntas, el analista advierte otras cuestiones que pueden

conducir al mejoramiento, unas ideas parecen generar otras y un analista
experimentado encontrara siempre varias posibilidades de mejoramiento, debe
mantener abierta y no dejar que contratiempo lo desaminen en sus nuevas ideas.

El diagrama de operaciones del proceso ya terminado ayuda a visualizar en todos

sus detalles el mtodo presente, pudiendo as vislumbar nuevos y mejores
procedimientos. El diagrama indica al analista que efecto tendra un cambio en una
operacin dada sobre las operaciones procedentes y subsecuentes.

La sala elaboracin del diagrama seala inevitablemente diversas posibilidades de

mejoramiento al analizar el avisor. No es raro realizar un treinta (30) por ciento de la
reduccin en el tiempo de ejecucin utilizando los principios de anlisis de
operaciones en relacin con el diagrama de operaciones en proceso.

Este diagrama indica la influencia general de todos los componentes que estarn
en un producto y como cada paso aparece en su orden o secuencia cronolgica
apropiada es en si un diagrama de la distribucin ideal en la planta o taller.

En consecuencia, el analista de mtodos, los ingenieros de distribucin de equipos

en la planta u otro personal que trabaje en campos relacionados, hallara
extremadamente vital este medio grafico para poder efectuar nuevas contribuciones o
mejorar los existentes.

Anlisis de la Operacin

Segn Burgos el anlisis operacional, es un procedimiento empleado por el

ingeniero de mtodos para investigar las actividades que agregan y que no agregan
valor a una tarea, con la finalidad de tratar de eliminar o reducir al mnimo aquellas
que no agregan valor y mejorar aquellas que lo agregan; buscando la eliminacin de
todas formas de desperdicios.

Propsito de la Operacin

Una gran cantidad de actividades integrantes de procesos industriales o de otra

ndole (oficina, servicio pblico, hospitales etc.) podran ser eliminadas si se
investigase con la profundidad deseable la finalidad o propsito de la misma. Muchos
procesos van siendo conformados mediante el agregado de nuevas actividades, sin
cuestionar la necesidad de sobrevivencia de la previamente existente.

El primer criterio del anlisis de la operacin: Propsito de la operacin, es

siempre aplicable y debe ser considerado en primer trmino ya que su objetivo es
justificar o no la existencia de una actividad dada. Si se demuestra que la presencia de
dicha actividad no esta justificada, ahorraremos el costo que implica su ejecucin,
ms el que correspondera al esfuerzo y tiempo que podra dedicar a tratar de
mejorarla.

Proceso de Manufactura

El conocimiento de las maquinas y de los procesos es un imperativo cuando se

pretende mejorar los mtodos de trabajo y reduce los costos; pero as como existe una
gran variedad de materiales disponibles para disear una pieza, tambin hay un gran
nmero de proceso de manufactura entre los cuales escoger cuando se planifica su
produccin.

La mayora de los procesos de manufactura pueden agruparse en 3 categoras

bsicas: moldeado, maquinado y ensamblaje. El objetivo de cada una es el mismo:
cambiar la forma o las caractersticas fsicas del material originan.

La seleccin de un tipo de proceso depende de factores tales como la calidad

deseada, el costo en el cual se incurre y la cantidad a ser productiva.

Manejo de Materiales

El manejo de materiales puede definirse como el arte y la ciencia que involucra el

movimiento, empaque y almacenamiento de cualquier substancia. Esta definicin se
toma en cuenta desde la partcula ms pequea que imaginemos hasta la mayor
unidad que pueda ser movida hacia cualquier sitio por cualquier medio.

El analista de mtodo debe considerar que el manejo de materiales es una parte

esencial de cualquier actividad y consume usualmente la mayor porcin de tiempo;
pero sin embargo solamente aade costo al producto y debido a esto, mientras ms
pueda reducirse mas competitivo ser dicho producto.

El manejo de materiales se relaciona con: movimientos, tiempo, ligar, cantidad y

espacio. El movimiento debe hacerse de la forma ms eficiente y al mnimo costo;
los materiales deben estar disponibles en el momento y en el sitio indicado y en las
cantidades necesarias. Adems los requerimientos de espacios dependen grandemente
del sistema de manejo de materiales que se utilice.

Produccin
La produccin puede entenderse como lo plantea Chiavenato I. (1998). De la
siguiente manera La cantidad de bienes o servicios generados durante el proceso, en
un lapso determinado.
As pues, la produccin se ocupa de la toma de decisiones relacionadas con los
procesos productivos, de modo que los productos resultantes estn de acuerdo con las
especificaciones, en las cantidades y la distribucin requerida, para lo cual se apoya
en adecuados sistemas de produccin.
Se debe tener en cuenta que la funcin de la produccin emplea el ingreso de la
fuerza de trabajo, utiliza la mayor parte de los recursos fsicos y otros. En
consecuencia, las presiones para encontrar soluciones inmediatas a los problemas de
produccin son muy grandes, por lo que deben emplearse todos los medios para tratar
de ejercer un efectivo control sobre una de las variables que intervienen en el proceso.
La Productividad
Chiavenato I (1998), seala que la productividad es un concepto ms complejo
que la eficiencia y la efectividad, sin embargo, una de las definiciones de mayor
aceptacin nos dice que la productividad es la relacin existente entre la cantidad de
los productos o servicios producidos y la cantidad de recursos (insumos) empleados
para producirlos. La real puede expresarse como:

Cuando se estudia el concepto de productividad, es necesario destacar las formas

de lograr aumentos del indicador de la misma, a fin de tener una referencia que gua
la accin dentro del proceso de mejoramiento de la productividad. Existen algunas
formas de lograrlo:

Aumentar la cantidad de productos o servicios producidos con la misma cantidad

de insumos.
Producir la igual cantidad de productos o servicios con menos cantidad de
insumos.

Aumentar la cantidad de productos o servicios producidos a la vez que se utilizan

una mayor cantidad de insumos.

Proceso de Produccin
Powell H. (2001); es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar
un producto o prestar un servicio. En este, se conjugan la maquinaria, los insumos
(materiales, materia prima) y el personal de la empresa necesarios para realizar el
proceso. Es necesario que el proceso de produccin quede determinado claramente,
de manera que permita a los empleados obtener el producto deseado con el uso
eficiente de los recursos necesarios.

En la actualidad existe una marcada tendencia por utilizar sistemas, procesos y

productos amigables con el medio ambiente, por lo que se debe considerar todo
aquello que evite cualquier dao a la naturaleza.
Para establecer un proceso de produccin son fundamentales los siguientes pasos:

Establecer todas las actividades necesarias para elaborar el producto.

Ordenar las actividades de una manera lgica y en secuencia.
Determinar los tiempos requeridos para desarrollar cada actividad.
Elaborar un flujo de su proceso de produccin, y establecer aspectos de
control de calidad en ese flujo, identificando los pasos ms problemticos del
proceso, para tratar de solucionarlo posteriormente.

Tcnica del Grupo Nominal

Segn el autor James, R. (2000) Es una forma particular de tormenta de ideas, pero
que se usa para evitar que determinados individuos en particular dominen y as
influencien la reunin del equipo. Esto se logra haciendo que cada participante
exprese su idea en forma secreta, luego el facilitador o lder de la reunin resume
todas las ideas y expone al grupo las conclusiones. De ser necesario, el proceso se
repite hasta obtener la convergencia necesaria de las ideas expuestas.
Dentro de este contexto, la tcnica del grupo nominal (TGN), combina los aspectos
del voto silencioso con la discusin limitada para ayudar a conseguir el consenso y
as llegar a una decisin de grupo. (Ver Cuadro N1)

Cuadro N1
Ejemplo de la Tcnica del Grupo Nominal

Fuente: James R. (2000)

La tcnica nominal se debe utilizarse cuando:

Se trata de un problema sensible, que genere controversia, o sea muy importante,

y que se piense que las opiniones contrarias y una infinidad de detalles pueda
paralizar la discusin. (Al utilizar la tcnica, la primera ronda de ideas se genera

silenciosamente, as que la discusin no se presenta hasta que todas las ideas han

sido presentadas)
Se desea asegurar una participacin igual de todos los miembros del grupo (al
utilizar la tcnica, cada miembro del grupo tiene una oportunidad igual de
contribuir, sin tener en cuenta su rango, su edad y su personalidad)

Cuando un equipo ha identificado la causa real de un problema, pero es difcil

identificar la direccin de la accin entre muchas alternativas.

Las 7 Etapas de la Tcnica Nominal

Defina el problema o la decisin que va a tomar.

Genere las ideas silenciosamente (el grupo)
Establezca y registre las ideas.
Clarifique cada idea sobre la lista
Organice las ideas segn su importancia (el grupo)

Compute los diferentes resultados en una tabla.

Beneficios de la Tcnica Nominal

Generar alternativas y escoger un curso de accin.

Minimizar opiniones y politizacin del proceso de toma de decisiones.

Diagrama de Pareto
Segn Besterfield H. (1997), Afirma que un diagrama de Pareto es una grfica en
donde se organiza diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de
izquierda a derecha en este caso, la clasificacin de datos correspondientes a tipos de
falla producidos en campo, ejemplos de otros tipos de clasificaciones de datos seran
los problemas relacionados con productos rechazados, las causas de ello y diversos
tipos de rechazo.

Mediante los diagramas de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms
relevancia por lo general, el 80 por ciento de los resultados totales se originan en el
20 por ciento de los elementos, la grfica es muy til al permitir identificar
visualmente en una sola revisin tales minoras de caractersticas vitales a la que es
importante prestarle atencin, as se utiliza todos los recursos necesarios para llevar a
cabo una accin correctiva.
Pasos para realizar el Diagrama de Pareto:

Definir que mtodo se empleara para clasificar los datos: por problema; por

causa, por tipo de rechazo, etc.

Definir si para clasificar la graduacin de las caractersticas se va a emplear al

costo expresado en unidad monetaria (preferible) o la frecuencia.

Reunir los datos correspondientes a determinar.
En caso de que se desee emplearlo, calcular el porcentaje acumulativo.
Construir el diagrama y determinar la minora vital.
El diagrama de Pareto, es una poderosa herramienta para la elevacin de la
calidad. (Ver la Figura N 7)
Figura N7
Ejemplo del Diagrama de Pareto

Fuente: Besterfield H. (1997)

Plan de Mejora
Oropeza R. (1995), plantea que el plan de mejoras consiste en la planificacin de
un conjunto de acciones, que una vez llevados a cabo, se obtendrn beneficios como
resultados
El autor acota, que todo plan de mejoras planificado y ejecutado es importante
para la correccin de fallas existentes en alguna rea especfica, por los beneficios
que, por ende, se producirn. Un plan de mejoras debe estar bien enfocado hacia las
metas que se quieren alcanzar.

2.3 Definicin de Trminos Bsicos

Calidad: Se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le

confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas.
Demora: Cualquier interrupcin de la rutina de trabajo que no ocurre en el ciclo de
trabajo tpico
Efectividad: La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o
anhelado. Es la combinacin de eficacia y eficiencia; es realizar una tarea
correctamente aprovechando los recursos.
Eficiencia: La palabra eficiencia proviene del latn efficientia que en espaol
quiere decir: accin, fuerza, produccin. Se define como la capacidad de no disponer
de alguien o de algo para conseguir un objetivo determinado. No debe confundirse
con eficacia que se define como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera.
Scrap: Es una palabra inglesa que se traduce como chatarra o residuo.
En el contexto industrial, scrap refiere a todos los desechos y/o residuos derivados del
proceso industrial.
Estndar: Puede ser conceptualizado como la definicin clara de un modelo, criterio,
regla de medida o de los requisitos mnimos aceptables para la operacin de procesos
especficos, con el fin asegurar la calidad en la prestacin de servicios o productos.
Fatiga: Disminucin en la capacidad de trabajo.
Norma: Se define como norma de seguridad la directriz, orden, instruccin o
consigna que informe e instruye al trabajador sobre los riesgos y la forma de
prevenirlos mediante actuaciones seguras.
Re-trabajo: Es el esfuerzo adicional necesario para la correccin de una
inconformidad en algn producto.

Riesgo: Comnmente, para unos esta seal es de riesgo y para otros es de peligro
(porque confunden el riesgo con el peligro). Pero no es ninguna de ambas cosas. Es
una seal indicadora de que en este lugar "existe un agente daino". Para que en este
lugar haya riesgo o peligro hacen falta ms causas.
Seguridad: Practicas y polticas que pone en constante participacin a una compaa
para preservar la salud y bienestar de los empleados, equipos e instalaciones