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RCM-CASOS DE XITO Y SUS FACTORES CLAVE.

1. INTRODUCCIN
Mantenimiento tiene como objetivo: Asegurar la competitividad de la empresa por
medio de esfuerzos, acciones y decisiones porque asegurar la disponibilidad y
confiabilidad de las funciones deseadas, el cumplimiento de los requisitos del sistema de
calidad de la empresa, el cumplimiento con todas las normas de seguridad y medio
ambiente y el mximo beneficio global.
Esto significa que para ser competitivos, adems de los factores claves que son la
calidad, la productividad, la seguridad y el medio ambiente, existe otro que es la
confiabilidad, que garantiza que los dems factores claves continuarn con un
desempeo adecuado.
La gestin de mantenimiento ha evolucionado en forma dinmica y permanente, hacer
mantenimiento implica estar acorde con nuevos desarrollos tecnolgicos, nuevos retos
para los sectores industrial, comercial, servicios y agrario. Los nuevos retos estn
asociados con la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia en la produccin de
bienes y/o en la prestacin de los servicios, el mejoramiento de la calidad y la integridad
de las personas y su ambiente.
Actualmente existen decenas de conceptos y tcnicas de mantenimiento, y en esa
dinmica constante, surgen cada vez ms enfoques del mismo. Ha llegado a tal punto el
asunto de la confiabilidad que algunos ofrecen soluciones mgicas que rayan en la
taumaturgia con la promesa de que no hay que hacer nada sino pronosticar y esperar.
Para el logro exitoso de la aplicacin de alguna de estas herramientas, procedimientos,
metodologas, es importante cul sera el camino para llegar a un mantenimiento de
clase mundial con unos verdaderos mtodos y procesos aplicados a un mantenimiento
centrado en el negocio
Por eso la gestin de mantenimiento exige al personal que labora en el rea, no slo
conocer las tcnicas y aprenderlas, sino tambin aprender a decidir cules son tiles en
consideracin a las necesidades especficas de la empresa y a sus caractersticas
particulares. La eleccin adecuada permitir mejoras en la prctica del mantenimiento y
la optimizacin de costos. Por el contrario, si la eleccin de la tcnica no corresponde a
las necesidades y problemas determinados, se contribuir a agudizar las dificultades.

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2. ORIGEN Y EVOLUCIN DE RCM

Hacia la mitad del siglo pasado, la aviacin comercial mundial estaba sufriendo ms de
60 accidentes por milln de despegues. Dos terceras partes de los accidentes ocurridos
eran causados por fallas en los equipos. Esta alta tasa de accidentalidad, y el auge de la
industria del transporte areo, exiga acciones para mejorar la seguridad.
El hecho de que una tasa tan alta de accidentes fuera causada por fallas en los equipos
significaba que, al menos inicialmente, el principal enfoque en mejorar las estrategias de
mantenimien to tena que hacerse orientada a la seguridad de los equipos.
Histricamente la estrategia de preservar los equipos era practicada disciplinadamente
por la aviacin comercial, cuando surge el primer Jet Jumbo: el B747 100. A inicio de
los 1960s, la FAA (Federal Aviation Administration) estipul un Programa de
Mantenimiento preventivo (PM) para el 747 que iba a tener tres veces ms
mantenimiento preventivo que el requerido para el 707 (porque dicho avin iba a
transportar tres veces ms pasajeros).
Reconociendo las dificultades de tal norma, United Airlines lider un equipo de trabajo
para reevaluar el concepto de mantenimiento preventivo y determinar la estrategia
correcta para lograr seguridad y economa de operacin con las aerolneas comerciales.
El resultado fue exitosamente empleado en el 747 y todos los subsecuentes jets
modernos, y constituy fue la base de lo que hoy se conoce como Reliability Centered
Maintenance (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) o RCM.
La transformacin del mantenimiento en la aviacin comercial que parti de un cmulo
de supuestos y tradiciones para llegar a un proceso analtico y sistemtico hizo de esta
La forma ms segura para viajar. El trmino RCM fue originalmente definido por los
funcionarios de United Airlines: Stanley Nowlan y Howard Heap en su informe
Reliability Centered Maintenance / Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad en
1.978.
RCM es un proceso desarrollado con el fin de ayudar a determinar las mejores
polticas para asegurar el cumplimiento de las funciones de los activos fsicos
y para manejar las consecuencias de sus fallas.
El xito de la industria de la aviacin comercial en incrementar las horas de vuelo, la
drstica optimizacin de su rcord de seguridad y el hecho de mostrarle al resto del
mundo que es posible un enfoque de mantenimiento casi enteramente proactivo,
testifica el xito del RCM.
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Muy pronto se hizo evidente que no existe otra tcnica comparable para identificar lo
qu debe ser hecho para preservar las funciones de los recursos fsicos. Como
resultado, el RCM ha sido usado por miles de organizaciones que se extienden a casi
todo campo importante del empeo humano organizado. El RCM se est convirtiendo
en una metodologa fundamental para la determinacin de las prcticas apropiadas de
manejo de recursos fsicos.
3. LOS PATRONES DE FALLA
Antes de RCM todos esperaban que los motores y dems partes importantes de las
aeronaves se gastaran despus de cierto tiempo. Esto gener la idea de que las
reparaciones peridicas prevendran las fallas en las piezas antes de que gastaran.
Como los hechos mostraban otra cosa, se crey que estaban realizando muy
tardamente las intervenciones y la solucin fue acortar el tiempo entre reparaciones. Al
ejecutarlas los responsables de mantenimiento de las aerolneas hallaron que en la
mayora de los casos, los porcentajes de falla no se reducan y por el contrario se
incrementaban al aplicar estas prcticas.
Uno de los hallazgos interesantes de RCM fue que las intervenciones programadas
tienen poco efecto sobre la confiabilidad de sistemas complejos a menos que haya un
modo de falla dominante, y que no tienen efecto del todo sobre algunos componentes.
El entendimiento de que la nica manera de fallar los elementos no es el desgaste
desvirtu la costumbre de que el mantenimiento se debe hacer porque se cumplen
frecuencias, especialmente si estas no estn relacionadas con la manera como fallan los
elementos.
El anlisis detallado de la manera como los elementos y sistemas pueden fallar llev a
definir 6 patrones, que estn presentes en todos lo activos fsicos y que no dependen
solo de su naturaleza intrnseca sino de la manera como son instalados, operados y
mantenidos.
Muchos han tratado de desvirtuar estos patrones con el argumento de que son propios
de los aviones y no de los dems activos, esto es un craso error ya que si bien es cierto
que los elementos no fallan siempre igual debido a aspectos organizacionales,
ambientales, tcnicos y operacionales, de una u otra manera se vern representados de
alguna de las formas de los patrones.

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Estos hallazgos contradicen la creencia de que siempre hay una conexin entre la
confiabilidad y la edad, esta creencia fue la que llev a la idea de que cuanto ms a
menudo se intervena un elemento, menor era la probabilidad de falla. Hoy en da se
reconoce que esto es raramente la verdad.
A no ser que haya un modo de falla dominante, el conocimiento de la edad promedio no
hace nada o muy poco para mejorar la confiabilidad de un equipo complejo. Las
intervenciones programadas no necesarias pueden aumentar las fallas introduciendo
mortalidad infantil dentro de sistemas que estaban estables.
No todas las fallas son iguales. Las consecuencias de las fallas y sus efectos en el resto
del sistema, la empresa al igual que el entorno en el cual ocurre. Las investigaciones
sobre los modos de falla revelan que la mayora de las fallas de los sistemas complejos
formados por componentes mecnicos, elctricos, electrnicos e hidrulicos fallan en
alguna forma fortuita y no son predecibles con algn grado de confianza.
En la prctica actual no slo ocurre un modelo de falla sino seis diferentes, la Figura 1,
muestra la probabilidad condicional de falla contra la vida til para una gran variedad de
elementos.
El patrn A es el conocido como curva de la baera: Comienza con una incidencia de
falla alta (conocida como mortalidad infantil o desgaste de funcionamiento) seguida por
una frecuencia de falla que aumenta gradualmente o que es constante, y luego por una
zona de desgaste.
El patrn B muestra una probabilidad de falla constante o ligeramente ascendente, y
termina en una zona de desgaste.
El patrn C muestra una probabilidad de falla ligeramente ascendente, pero no hay una
edad de desgaste definida que sea identificable.
El patrn D indica una probabilidad de falla bajo cuando el componente es nuevo o se
acaba de comprar, luego un aumento rpido a un nivel constante.
El patrn E muestra una probabilidad constante de falla en todas las edades (falla
aleatoria).
Finalmente el patrn F comienza con una mortalidad infantil muy alta, que desciende
finalmente a una probabilidad de falla que aumenta muy despacio o que es constante.

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Los estudios hechos en la aviacin civil mostraron que el 4% de los elementos est de
acuerdo con el modelo A, el 2% con el B, el 5% con el C, el 7% con el D, el 14% con el
E y no menos del 68% con el modelo F.
En general, los patrones de falla, dependen de la complejidad de los elementos. Cuanto
ms complejos sean, es ms comn que estn de acuerdo con los modelos E y F. El
nmero de veces que ocurren estos modelos en la aviacin no es necesariamente el
mismo que en la industria, pero no hay duda de que cuanto ms complicados sean los
equipos ms veces se encontrarn los modelos de falla E y F.
Patrn A: La Curva de la Baera: Alta mortalidad infantil
seguida de un bajo nivel de fallas aleatorias, terminando en
una zona de desgaste.
Patrn B: El Punto de Vista Tradicional: Pocas fallas
aleatorias terminando en una zona de desgaste.
Patrn C: Un constante incremento en la probabilidad de
falla.
Patrn D: Un rpido incremento en la probabilidad de la falla
seguido de un comportamiento aleatorio.
Patrn E: Fallas Aleatorias: Ninguna relacin entre la edad de
los equipos y la probabilidad de que fallen.
Patrn F: Alta mortalidad infantil seguida de un
comportamiento aleatorio de la probabilidad de fallas.

Figura. 1 Patrones de Falla (Industria Aeronutica)

4. EL MANTENIMIENTO ANTES DE RCM
Algunos de los comentarios generales que se encuentran en las empresas respecto de
los planes del mantenimiento son:

Aqu el plan de mantenimiento preventivo simplemente surgi con los aos.

No hay un mtodo para hacer lo que se hace en mantenimiento preventivo, no
hay una razn creble para l.
Lo que se ha hecho es as por 15 o 20 aos, por lo tanto debe ser bueno

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Se sabe que el plan que se usa no est bien, pero no hay recursos ni
conocimientos de qu hay hacer para perfeccionarlo.
La causa de paro mas importante en esta empresa es el mantenimiento
preventivo.

Aparentemente mantener todo el equipo de la empresa 100% utilizable; en buenas

condiciones y funcionando o siempre listo si es necesitado es muy lgico. Un anlisis
detallado muestra que a veces ello fomenta problemas innecesarios, tales como una
tendencia a tratar el equipo como si fuera lo ms importante y lleva a crear acciones de
mantenimiento conservadoras prematuras. Muchas veces, las labores de mantenimiento
preventivo son labores intrusivas y pueden conducir a errores y a retrabajos.
Las drsticas diferencias en los actuales planes de mantenimiento y los planes
establecidos usando RCM dan origen a la pregunta Qu est mal con los antiguos
programas o planes de mantenimiento? Los siguientes factores son tpicamente
identificados:

Los planes de mantenimiento son comnmente preparados o recomendados por

el fabricante del equipo o basados en gran parte en las recomendaciones del
fabricante del equipo. El motivo para cuestionarlos es que los fabricantes tambin
son vendedores de materiales y repuestos y sus indicadores de gestin y
objetivos se relacionan muchas veces con las cantidades vendidas.
El fabricante del equipo generalmente no entendi cmo sera usado el equipo,
qu tan severo sera el contexto operacional, o qu tan a menudo y de que
manera sera operado el equipo.
La mayora de planes de mantenimiento no estn actualizados. Con el
surgimiento de materiales y repuestos ptimos y ms duraderos, la periodicidad
de las actuales tareas de mantenimiento pudo haber sido extendida.
El proceso del plan de mantenimiento es esttico. Raramente los programas de
mantenimiento son revisados luego de haber sido establecidos.
Muchos planes de mantenimiento fueron desarrollados cuando se crea que ms
es mejor. Por lo tanto muchos equipos estn sobre - mantenidos.
En muchos casos, los planes de mantenimiento para equipos nuevos fueron
simplemente copiados de planes de mantenimiento existentes del mismo tipo de
equipo.

En conclusin, mucho tiempo se trabaj en mejorar las prcticas de mantenimiento y

tener cifras como el 80% de mantenimiento preventivo fue un motivo de orgullo y
satisfaccin y tal vez el empeo en lograrlo explica la resistencia ahora de algunos a
cambiar.
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5. QU ES RCM?
Todo elemento fsico se pone en servicio para cumplir una funcin o funciones
especficas; por lo tanto, cuando es mantenido un equipo, el estado en que se desea
preservarlo debe ser aquel deseado para que contine cumpliendo la funcin
determinada. La funcin determinada de cualquier equipo puede definirse de muchas
formas dependiendo exactamente de dnde y cmo se est usando. En conclusin:
Mantenimiento es asegurar que todo elemento fsico contine desempeando
las funciones deseadas.
El mantenimiento solamente puede garantizar la capacidad incorporada o confiabilidad
inherente de cualquier elemento, no puede aumentarla; si un equipo es incapaz de
cumplir el funcionamiento deseado desde el principio de puesta en servicio, el
mantenimiento por s solo no puede alcanzarlo, es decir con ordenes de trabajo de
preventivo no se mejora la confiabilidad de sistemas incapaces de satisfacer a los
usuarios. En tales casos deben modificarse los elementos de forma que pueda realizar
el funcionamiento deseado, o reducir las expectativas.
No se puede lograr mayor confiabilidad que la diseada al interior de los
activos y sistemas con prcticas de mantenimiento.
RCM se llama Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, porque reconoce que el
mantenimiento no puede hacer ms que asegurar que los elementos fsicos continan
consiguiendo su capacidad incorporada o confiabilidad inherente.
Cualquier intento de formular o revisar las polticas de mantenimiento, debe comenzar
con la definicin de las funciones y los estndares de funcionamiento asociados a cada
elemento en su contexto operacional presente. Esto lleva a la siguiente definicin RCM:
Es un proceso que se usa para determinar los requerimientos del
mantenimiento de los elementos fsicos en su contexto operacional.
Un plan de mantenimiento definido por RCM es una herramienta importante para lograr
el objetivo de muchas empresas, que quieren una apropiada disponibilidad y un
adecuado gasto que garantice el nivel apropiado de mantenimiento programado, el uso
racional de materiales consumibles y el mnimo empleo de materiales nocivos.
La mayora de empresas tienen el gran reto de convertirse en mejores maana. Sin
embargo, en esta poca de reduccin de presupuestos, se ha demostrado que con las
prcticas tradicionales simplemente nunca habr recursos suficientes para mantener el
creciente grupo de instalaciones, activos o maquinaria.
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6. EL PROCESO RCM
El anlisis RCM lo realiza un grupo de expertos en el equipo o activo a ser analizado,
llamado el equipo de anlisis, su responsabilidad es contestar siete preguntas acerca del
equipo que est siendo analizado:
1. Cules son las funciones y estndares de rendimiento asociados del activo en su
actual contexto operativo?
2. De qu formas no realiza sus funciones?
3. Qu causa que deje de cumplir su funcin?
4. Qu sucede cuando ocurre cada falla?
5. De qu forma impacta cada falla?
6. Qu puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?
7. Qu debe hacerse si una adecuada labor antes de la falla no pudo ser hallada?
RCM se enfoca en identificar lo que se debe hacer para garantizar las funciones del
sistema en forma segura, rentable, confiable. Por lo tanto, el primer paso en el proceso
RCM es identificar claramente las funciones del activo desde el punto de vista del
usuario.
Las funciones de cada sistema son lo este hace, sea en modo activo o pasivo. Las
funciones que se consideran principales o esenciales y son comnmente las obvias;
algunos sistemas tambin tienen funciones secundarias menos obvias y generalmente
de proteccin. Cada funcin tambin tiene una serie de lmites operativos. Estos
parmetros definen la operacin normal de la funcin.
Cuando el sistema opera por fuera de estos parmetros normales, se considera que
tiene una falla. Las fallas funcionales, o la forma en la cual el activo puede fallar para
satisfacer las expectativas del usuario, son identificadas.
Los modos de falla son el tercer paso en el proceso RCM a identificar. Un modo de
falla es definido como un evento que causa una falla funcional. Un modo de falla es un
porque el sistema falla al desempear su funcin. Por supuesto hay muchas causas
posibles para cada falla que deben considerarse y as poder determinar la accin
correcta de mantenimiento a ser tomada, para evitar la falla o sus consecuencias.
Luego de los modos de falla, lo siguiente es describir los efectos de las fallas
asociados a estos. Un efecto de falla escrito adecuadamente, permitir hacer un buen
anlisis de las consecuencias de la falla.
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Consecuencias de las fallas, cuando una falla ocurre en

dispositivo el resultad o es que pueden existir varios grados
las fallas son iguales; las consecuencias de las fallas tienen
el resto del sistema, la empresa y el entorno operativo en el

cualquier sistema, equipo o

de impacto, como no todas
repercusiones diferentes en
cual ocurre.

Al conocer las consecuencias de cada falla se puede determinar si vale la pena prevenir
la falla, si amerita un esfuerzo por predecirla, o si se justifica alguna clase de
intervencin peridica para evitarla, redisear para eliminarla o no emprender ninguna
accin.
RCM reconoce que las consecuencias de las fallas son mucho ms importantes que sus
caractersticas tcnicas y que la nica razn para hacer cualquier tipo de mantenimiento
proactivo o que se quiera hacer antes de que la falla ocurra no es evitar las fallas por s
mismo, sino tambin, evitar o al menos reducir las consecuencias de la falla.
La sexta pregunta en el proceso RCM se dirige al establecimiento de tareas de
mantenimiento proactivo (predictivo y preventivo). Cuando una tarea es
tcnicamente viable y justificada, puede asignarse alguna de las siguientes clases de
tareas:
Tareas por Condicin. Muchas fallas muestran sntomas de que estn ocurriendo
antes de que ellas alcancen un punto en el que ocurre la falla funcional. Es decir en
ocasiones se reconoce que la falla esta ocurriendo pero que no ha progresado hasta el
punto de degradar la funcionalidad del sistema. Al encontrar estas fallas en este estado
de falla potencial es posible evitar las consecuencias sobre el desempeo funcional
general.
En pocas ocasiones hay una relacin entre la confiabilidad del equipo y la edad. Sin
embargo, muchas fallas dan una indicacin o seal inicial de que la falla est
ocurriendo. Es decir hay una diferencia muy grande entre darse cuenta de que una falla
est empezando a ocurrir a que est a punto de dejar de cumplir su funcin.
Restauracin o reparacin programada y tareas programadas de reemplazo.
Algunas fallas son muy predecibles an si no pueden ser detectadas con suficiente
tiempo, en estos casos es prctico reemplazar componentes o restaurar de manera que
queden en condicin "como nuevos" a travs de algn tipo de uso o accin basada en el
tiempo. Este tipo de tareas son apropiadas solo para aquellos componentes que
muestran un patrn de falla relacionado con la edad. Independientemente de su
condicin en el momento, los componentes son restaurados a su resistencia original a
fallar o son reemplazados completamente.
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El RCM provee tres acciones por defecto si una adecuada labor proactiva no
puede ser identificada, la seleccin de la ms apropiada constituye la sptima
pregunta. En otras palabras RCM reconoce que no todas las veces se podr prevenir la
falla.
Bsqueda de fallas. En el caso de modos de falla de sistemas protectores, no es
posible monitorear en busca de deterioro porque el sistema est normalmente inactivo.
En estos casos la lgica RCM pide realizar pruebas para hallar la falla funcional.
Rediseo. Un rediseo puede ser un cambio fsico al equipo, tambin cambios en la
operacin, capacitacin, procedimientos y tipos de abastecimiento; un rediseo puede
implicar un cambio de una publicacin tcnica o una recomendacin para usar mejor
una herramienta o buscar una mejor herramienta
No hacer mantenimiento programado. Aquellas fallas que no tienen consecuencias
ambientales o de seguridad, pueden no ameritar una forma de mantenimiento
programado que sea tcnicamente viable y merezca hacerse, as el equipo puede ser
operado deliberadamente hasta fallar. Esto no significa dejar destruir los equipos sino
dejar que dejan de cumplir alguna de sus funciones por alguna causa o modo de falla
especfico.
7. EL "PRODUCTO" DE RCM
El fruto del RCM es un plan de mantenimiento. Ese documento contiene listados
consolidados del monitoreo por condicin, las intervenciones basadas en el tiempo o en
el uso y las labores para hallar fallas, el rediseo y las decisiones de permitir que
funcione hasta fallar.
El proceso puede ser descrito como un proceso propietario. Construir nuevos planes de
mantenimiento es una gran mejora por dos razones. Primero, los expertos en operar y
mantener equipo realizan el anlisis RCM, y segundo, las empresas saben que los planes
de mantenimiento son justificados tcnicamente.
La informacin obtenida durante el anlisis RCM es ingresada a bases de datos de
CMMS o ERP. La informacin es legalmente defendible y sirve como una auditoria para
todas las decisiones.
Los anlisis RCM son una solucin econmica y segura, RCM hace posible enfocarse en
reas problema y direccionar los esfuerzos a los eventos que consumen los fondos de
los cuales carecen o dicen carecer las empresas
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En resumen los resultados de un anlisis RCM son:

Tareas a realizar por parte de mantenimiento

Tareas a realizar por parte del operador del equipo
Frecuencia a la que deben realizarse las diferentes tareas.
Nuevos procedimientos para operar/mantener el equipo.
Verificaciones operativas
Algunas recomendaciones para modificar el equipo.

Por lo tanto RCM reconoce que todo tipo de mantenimiento es vlido y da pautas para
decidir cul es el ms adecuado para cada situacin.
8. APLICACIN DEL PROCESO RCM
RCM no es una palabra casera del estilo hgalo usted mismo y aunque algunos
acadmicos, algunos amigos del esquema prstamo de anlisis realizados, tambin
los de la descarga de casos realizados de Internet o los amigos de las copias dicen
a veces con ligereza y cierto grado de irresponsabilidad que ellos lo pueden todo sin
ayuda. En los foros, congresos y conferencias hay un reconocimiento de que RCM debe
ser aprendido y practicado para lograr habilidad y ganar los beneficios que pueden ser
obtenidos. La implementacin del RCM implica:

Seleccin de un equipo de practicantes o analistas motivados.

Capacitacin en RCM:
- Enseanza a otros interesados en la operacin en el mantenimiento lo
que el RCM puede lograr para ellos.
- Seleccin de un proyecto piloto para optimizar la confiabilidad del equipo.
- Extensin del proceso a otras reas de la empresa.

En la prctica el personal de mantenimiento no puede contestar a todas las siete

preguntas por s mismos. Muchas de las respuestas slo pueden proporcionarlas los
operadores.
Esto se aplica especialmente a las preguntas que conciernen al
funcionamiento deseado, los efectos de las fallas y las consecuencias de los mismos.
Por esta razn, una revisin de los requerimientos del mantenimiento de cualquier
equipo debera de hacerse por equipos de trabajo que incluya operadores y
mantenedores. La antigedad de los miembros del grupo es menos importante que el
hecho de que deben de tener un amplio conocimiento de los equipos que se estn
estudiando. Cada miembro del grupo deber tambin haber sido entrenado en RCM.
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El equipo debe ser multidisciplinario, y ser capaz de recibir conocimiento de los

especialistas en la materia cuando sea requerido.
El uso de estos grupos no slo permite el acceso de forma sistemtica al conocimiento y
experiencia de cada miembro del grupo, sino que adems reparte de forma
extraordinaria los problemas del mantenimiento y sus soluciones.
Los grupos de anlisis de RCM trabajan bajo la asesora de un especialista bien
entrenado, que se conoce como un facilitador, y que es el personal ms importante en
el proceso de revisin del RCM. Son los campeones del entusiasmo y claves en el
xito.
9. RAZONES PARA EL FRACASO DE RCM
No hay secretos en cuanto a los elementos que estn incluidos en un mantenimiento de
clase mundial. Algunas compaas usan una pirmide para representar el camino a la
excelencia en el mantenimiento, otras usan un arco, otras una escalera y otras usan
diagramas de bloque. La pregunta es: Si se conoce qu elementos se necesitan para un
mantenimiento efectivo por qu no son generalizados los altos niveles de confiabilidad
de las organizaciones?
Algunos esfuerzos en algunas compaas parecen estancarse, fracasan en obtener
aceptacin e mpetu y eventualmente se desvanecen bajo cierta categora de otro
programa empresarial del da o sabor del mes. Algunas compaas hacen que unas
cuantas de las optimizaciones e mantengan en las compaas y estn haciendo un buen
trabajo pero ellas creen que ellas podran estar haciendo las cosas en una mejor forma.
Por qu algunos programas son exitosos y otros fracasan?
El RCM ha tenido mucho xito y una amplia aceptacin en muchas em presas donde la
seguridad y la alta confiabilidad han sido sus activadores. Tambin ha recibido fracasos
en varios intentos de ser aplicado.
Hay varias razones para el fracaso del RCM, entre la siguiente lista se enumeran las ms
conocidas hasta ahora.
9.1 EMPRESA
El xito de un proceso RCM es iniciado con un convencimiento, apoyo y seguimiento de
los directivos de la empresa. Esto se manifiesta en un buen presupuesto, exigencias de
informes y resultados y extensin de los esfuerzos a todas las reas de la compaa.
Adems de seleccionar un buen equipo de trabajo y unos buenos consultores y
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formadores debe liderar el proyecto con inters y firmeza. Algunas de las fallas ms
comunes en este aspecto son:

Carencia de liderazgo administrativo.

Ausencia de claridad en las directivas de la empresa
Apoyo slo verbal por las directivas.
Dficit de recursos apropiados para respaldar el esfuerzo.
Manejo de turnos de los operadores y mantenedores que inhibe la presencia
contina de las personas.
Agilizacin del proceso sacrificando la metodologa.
Reduccin sistemtica de recursos internos, reduce la capacidad de adelantar
RCM.
Frecuentemente afectado por otros programas gerenciales del negocio.

Una pregunta concreta que debe realizarse a las organizaciones cuando estudian la
posibilidad de aplicar RCM, es: Realmente se van a comprometer durante el proceso?
9.2 FACILITADORES.
Cuando se trata de mejorar los resultados de una compaa saber qu hacer es slo la
mitad de la batalla, tambin es necesario ser capaz de guiar a las otras personas que
sern afectadas.
La administracin est basada en tareas e incluye planeacin, elaboracin de
presupuesto, solucin de problemas y muchas otras cosas que se deben hacer
rutinariamente. El liderazgo requiere que se pueda inspirar a otros a que hagan bien su
trabajo.
Ser lder en un proyecto de RCM no es fcil en la medida que haya hbitos reactivos,
planeacin deficiente, carencia de respeto por el mantenimiento, errores pasados en
proyectos anteriores, carencia de entendimiento administrativo y de apoyo
administrativo y la financiacin no adecuada.
Pero si el facilitador asocia la inspiracin con las capacidades en materia de liderazgo,
crea un slido plan a largo plazo con un caso empresarial vlido. Los lderes no permiten
que los obstculos les bloqueen el camino a medida que ellos hacen progresos hacia el
objetivo fijado, aun si esos obstculos incluyen las personas que ostentan el poder y
aquellos que tienen el control administrativo. Los grandes lderes encuentran el camina
para influenciar a las personas, no solo aquellos a quienes ellos controlan sino a
aquellos para quienes ellos trabajan.
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Por eso algunos errores comunes son:

Nmero inadecuado de Facilitadores

Facilitadores que son obligados a desempear su rol y no porque lo desean
Facilitadores que ven el proceso RCM como algo mas que debe hacerse
sacrificando las labores realmente importantes
Darse por vencido antes de completar la implementacin.
Errores continuados en el proceso de anlisis por falta de experiencia y falta de
seguimiento.
La mala composicin del grupo de anlisis.

9.3 CULTURA
Las iniciativas de optimizacin usualmente pierden mpetu porque las personas se
familiarizan con el cambio de la relacin y buscan nuevas claves sobre cmo actuar. Si
no ha sido ejecutado un plan de comunicacin como parte del cambio, las personas que
realizan el trabajo tienen tiempo para ajustarse a la nueva funcin y no encontraran
razones para iniciar algo nuevo. Esto explica que algunas causas de fracaso son:

Enfrentamiento de los apuntalamientos proactivos de RCM contra una cultura de

empresa altamente reactiva.
Falta de informacin tcnica del equipo a ser servido/sistemas siendo analizado.
(En realidad esto no es una barrera significativa).
La organizacin carece de capacidad para implementar los resultados del anlisis
del RCM (Mal uso a ausencia de CMMS y falta de procesos sanos de
mantenimiento).
Los resultados no ocurren rpidamente. Los impactos de realizar el correcto
programa de mantenimiento no suceden siempre inmediatamente y se toma
tiempo para que los resultados sean mostrados.
La frustracin que ocurre cuando las labores generadas por el anlisis RCM,
parecen ser las mismas del programa de mantenimiento que ha estado en uso
previamente.
No hay razn obligante para mantener el mpetu o an no iniciar el proyecto.

Entre los obstculos y excusas ms frecuentas dadas por los responsables de los anlisis
de RCM estn:

No se tiene tiempo para hacer el anlisis.

Esto es imposible de resolver.
Se ha tratado de resolverlo por 20 aos

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Es equipo viejo, se supone que falle

Los anlisis eliminarn personal de mantenimiento.
No se necesitan los anlisis porque nosotros conocemos la respuesta
Operaciones no suministr a los operadores para las reuniones
Tenemos otras cosas que hacer
Hubo un anlisis que no sali como se esperaba, as que no se harn ms
Esta es una empresa muy poderosa, no requiere ayuda
Aqu se tienen libros, as que no hay que formar a nadie
Se puede abreviar porque al fin y al cabo todos los mtodos son iguales

9.4 CONSULTORES Y FORMADORES

Existe un reconociendo explicito de que el xito de un proceso RCM requiere ayuda y
apoyo de personas experimentadas, ticas y profesionales. Algunas contribuciones al
fracaso de algunas de estas compaas son:

Bsqueda del menor costo en detrimento de la calidad

Confusin de edad con experiencia
Proveedores sin tica donde prevalece el concepto del dinero
Mala poltica de servicio al cliente
Ausencia de una poltica de seguimiento y contacto
Visin de corto plazo en el servicio ofrecido
Compromisos imposibles de cumplir con base en las herramientas usadas
Cobros exagerados de horas de apoyo, innecesarias y evitables
Falta de experiencia real en la implementacin de RCM

Solo firmas seria, responsables, competitivas, honestas y exitosas deben ser escogidas;
los excesivamente acadmicos, los excesivamente comerciales y los que eliminan la
competencia con precio y prcticas no transparentes deben ser eliminados en una sana
seleccin.
9.5 CONTROL DEL PROCESO RCM
Mejorar la confiabilidad, seguridad, rentabilidad y la disponibilidad ser el resultado de
estos esfuerzos con sus grandes ventajas y beneficios para las organizaciones.
Revisar un plan de mantenimiento con un enfoque RCM no es una opcin fcilmente
desechable para un administrador responsable, de no hacerlo arriesga pasar por alto
muchas cosas que pueden ser crticas y que son significantes en materia de la seguridad
o ambiente.
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Para aplicar RCM hay que invertir en formacin, entrenamiento, consultora y el tiempo
del personal.
Para obtener y mantener soportes con datos administrativos y tcnicos para el RCM, un
programa de medicin de resultados y documentacin debe establecer indicadores de
desempeo apropiados
Las mediciones tienen muchas ventajas; se educa al personal que va a participar en los
equipos de anlisis RCM en lo que tiene que ver con las expectativas que todos en
comn tienen con relacin a dicho esfuerzo.
Se mantiene informado a los promotores, gerentes de proyecto y supervisores de la
cantidad de esfuerzo requerido en un anlisis RCM completo. Finalmente sirve Como
una base para evaluar el avance a medida que el anlisis RCM prosigue.
Para mostrar los resultados de un buen anlisis deben segmentarse los resultados en 4
partes:
PROCESO: Medir los resultados del esfuerzo de la empresa y el equipo interno de
anlisis. Con el fin de evaluar el consumo y uso de los recursos, facilitar el aprendizaje y
optimizar los anlisis posteriores.
Permite ubicar el caso de anlisis en la compaa, adems es necesario revisar el
consumo de horas tanto calendario como del personal involucrado as:
Horas hombre y/o calendario en: Elaboracin de contextos, recopilacin de informacin
y definicin de funciones; en elaboracin del AMFE; en definicin de Tareas; en
consultora, asesora y auditorias y en reuniones administrativas
No menos importante es el conocimiento del costo de proceso, con el fin de hacer el
balance del costo y del beneficio, elemento esto que no es el objetivo nico de RCM,
pero que le agrada y reconforta a algunas administraciones.
Costo de formacin en cursos bsicos para analistas y facilitadotes; costo del personal
en el anlisis; costo de suministros para apoyar el anlisis y costo de Consultora
RESULTADOS: El objetivo es medir el grado de aceptacin e impacto del nuevo
enfoque en las tareas de mantenimiento y entender los hallazgos del anlisis, lo primero
es analizar qu tipo de consecuencias se hallaron:

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Este escenario de anlisis ayuda a entender cual es el real impacto de las fallas del
activo o sistema fruto del trabajo RCM; igualmente importante es evaluar el tipo de
tareas encontradas
Se sigue, con la evaluacin de cmo fue afectado el plan de mantenimiento con
respecto a la aplicacin de las anteriores estrategias: Tareas que incrementaron y
disminuyeron frecuencia; tareas que no cambiaron, se desecharon y adicionaron.
IMPACTO EN MANTENIMIENTO: Muchos creen que RCM es para mejorar el
mantenimiento como primer objetivo, esta visin es de corto alcance, ms til para los
anlisis internos de mantenimiento. A continuacin algunos comparativos que pueden
hacerse revisando como cambi la estrategia de mantenimiento. Esta mtrica compara
el antes de RCM (el programa antiguo o actual) y el perfil del mantenimiento para un
sistema dado despus del RCM. Esto incluye comparaciones entre labores de
mantenimiento que son idnticas en ambas instancias, labores que cambiaron, labores
que ya no son requeridas, modificaciones y rediseos, entre otros.

Cantidad de averas, actividades preventivas, detectivas y predictivas anuales.

Horas hombre en tareas preventivas, predictivas, detectivas y averias anuales.
Costo s anuales de ejecucin de tareas preventivas, predictivas, det ectivas y
averas anuales.

IMPACTO EN LA EMPRESA: Medir los beneficios econmicos y de otro tipo que se

hayan obtenido y que constituyen la razn de ser de RCM.
El resultado de RCM y la mtrica son utilizados en mejor forma por el personal de
mantenimiento. A medida que avanza la implementacin, algunos beneficios
econmicos y otros tangibles pueden ser obtenidos:

Disponibilidad
Rechazos, Scrap, merma, producto no conforme:(%), dinero o unidades
equivalentes perdidas
Frecuencia de paradas por fallas
Horas de Averas
Horas de parada por mantenimiento preventivo
Incidentes Ambientales anuales
Incidentes/accidentes anuales
Costo/unidad o Costo/servicio atendido
Costos de mantenimiento anual.
Cantidad producida o servicios atendidos

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La falta de medicin, seguimiento y control explica porque varios proyectos de RCM

fracasan.
En una encuesta realizada, fueron revisadas cules son las causas principales del
fracaso de un proceso de implementacin de RCM, las tres de mayor porcentaje fueron:

Falta de apoyo de la gerencia: 23%

Falta de personal para el anlisis: 24%
Anlisis terminados y no implementados: 17%.

En conclusin la clave del xito es el facilitador; en la seleccin adecuada y continuo

mejoramiento se estn tomando la decisin ms importante.
10. EJEMPLOS DE LOGROS NOTABLES

ARMADA DE LOS ESTADOS UNIDOS

Cambio de horas hombre en mantenimiento en un tipo de aeronave: de 435.925 horas

hombre ao en preventivo a 160.000 (-63%); de 272.332 horas hombre ao en
preventivo a 88.559 (-67%) en otro tipo y de 78.810 horas hombre al ao en preventivo
que antes eran 160.060 (-61%) en otro y un aumento en horas de vuelo en promedio
28%

EMPRESA DE PRODUCTOS LCTEOS

50% de reduccin del costo de mantenimiento.
50% de mejoramiento del rendimiento de equipos.

EMPRESA SIDERRGICA
Cambio en el nmero operaciones exitosas en cambiador de rollos: de 48% a 75%
Incremento del 94% a un 97% de la disponibilidad de un transportador.
Ahorro de 200.000 dlares en la operacin del sistema de aire comprimido de 11
compresores.
Disminucin de un 80% del tiempo perdido en general en la empresa
Mejoramiento en productividad (4%), equivalente a 700.000 dlares en soldador
automtico que fue analizado (4%).

ENSAMBLADORA DE AUTOMVILES
Reduccin del 62% en tareas de mantenimiento de baja frecuencia en una lnea de
produccin de automviles.

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EMPRESA FABRICANTE DE VASOS PLSTICOS

Disminucin del tiempo perdido en un 30%

EMPRESA DE TRANSMISIN Y DISTRIBUCIN DE ENERGA

Disminucin de un 35% de las O.T. de mantenimiento preventivo

11. BIBLIOGRAFA

MOUBRAY, John. RCM2 Reliability Centered Maintenance

PICKNELL, Jim V. Es el RCM la Herramienta Adecuada para Usted?
NETHERTON, Dana, The New SAE RCM Standard
BOEING MSG3 Maintenance Practices
SMITH, ANTHONY M. (MAC), Guest Column: RCMGateway to a World Class
Maintenance Program
NATIONAL AERONAUTICS AND SPACE ADMINISTRATION, Reliability Centered
Maintenance Guide for Facilities and Collateral Equipment.
MOUBRAY, John. The Case Against Streamlined RCM.
RELIABILITYWEB.COM RCM 2005 Scorecard Workshop
TURNER, Steve. Anlisis del Futuro del Mantenimiento.
IDHAMMAR, Christer, The RCM trap
MATHER, Daryl, Encuesta de Referencia sobre el Logro de Beneficios en la
Implementacin del RCM en Latinoamrica.
REGAN, Nancy. U.S. Naval Aviation Implements RCM
WISEMAN, Murray. Can RCM and Streamlined RCM peacefully co-exist?
PARDUE, Forrest; PIETY, Ken; MOORE, Ron. Elementos del Mantenimiento Basado
en Confiabilidad:
PEREZ, Carlos Mario. Evolucin del Mantenimiento.

12. AUTOR
Carlos Mario Prez Jaramillo, Ingeniero Mecnico de la Universidad Pontificia
Bolivariana de Medelln-Colombia, especialista en Sistemas de Informacin de la
Universidad EAFIT en Medelln-Colombia.
Asesor y Consultor de Direccin y Gerencia de Mantenimiento en varias empresas con
Soporte y Ca. Ltda.
Profesional en RCM2 de Aladon Network, y ha sido entrenado en Inglaterra y Estados
Unidos.
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Profesional Certificado en Mantenimiento y Confiabilidad por la SMRP, Sociedad de

Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad de Estados Unidos.
Instructor en confiabilidad, anlisis de fallas, planeacin y programacin de
mantenimiento, costos e indicadores de gestin de mantenimiento.
Ha trabajado en la divulgacin, capacitacin y aplicacin del RCM2 en empresas de los
sectores: elctrico, minero, acueducto, militar, industrial, petroqumico, servicios y
alimentos.
Conferencista y Consultor en Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina, Cuba, Mxico,
Panam, Costa Rica y Colombia.
Ha participado como docente en diplomados, postgrados y certificaciones en varias
Universidades de Colombia y Sur Amrica.
direccion@rcm2-soporte.com

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