Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM):

Caso de Aplicacin Prctica

1. Introduccin
Este caso de aplicacin prctica, que en adelante llamaremos Piloto RCM (Reliability Centred
Maintenance), parti como resultado de una evaluacin cuantitativa y cualitativa de la Gestin
de Activos en las reas de operacin y mantenimiento de una de las empresas cuprferas ms
grandes del mundo, localizada en la regin, la cual defini un marco estratgico de iniciativas a
travs de cinco objetivos claves identificados:
I.
II.
III.
IV.
V.

Optimizacin de Costos va migracin a Mantenimiento Planificado.

Optimizacin de Costos va incremento de Confiabilidad de Equipo Mina.
Optimizacin de Costos de Inventarios de Repuestos va incremento en Confiabilidad.
Liberacin de Equipos Mina va incremento de Confiabilidad/Disponibilidad.
Aumento de Produccin va incremento en Disponibilidad de Plantas.

Las principales vas de desarrollo para lograr los beneficios planteados consideraron los
siguientes aspectos:

Implantacin de enfoques de Confiabilidad como estrategia de mantenimiento

Migracin de la actividad hacia el mantenimiento planificado, con nfasis en procesos,
disciplina, preparacin, y cumplimiento de programas de trabajo
Revisin de planes y pautas existentes para asegurar su valor agregado en el contexto
operacional
Trabajo en equipo con Operaciones, desde la definicin conjunta de la estrategia de
explotacin, pasando por las tcticas a implementar para controlar causales races de
desempeo de equipos y as asegurar el negocio principal.
Trabajo en equipo con Logstica, cautelando la integracin del conocimiento acabado
existente en estas reas, para asegurar niveles eficientes de inventarios de repuestos
que entreguen la confiabilidad de los activos planeada en el proceso productivo

Para cada uno de los objetivos claves planteados se determinaron tantos los valores
corporativos centrales de trabajo, mtricas de desempeo, benchmarking comparativo, brechas
de desarrollo, camino crtico y barreras potenciales, para as poder evaluarlos en el desarrollo
de los mismos, dimensionar recursos y esfuerzos empresariales necesarios.
Esta evaluacin se bas en nuestro enfoque Piramidal de la Excelencia de la Gestin de Activos,
donde la efectiva administracin de estos requiere establecer las bases slidas del Liderazgo,
Control, Mejoramiento Continuo y Rediseo de Procesos.

Rediseo
de Procesos

Saltos Cunticos

Mantto. Autnomo
Confiabilidad
(RCM)
Tecnologa
Informtica
Gestin de
Mtricas
Abastecimientos

Planificacin &
Programacin
Tcticas

Mejoramiento
Continuo

Control

Liderazgo
Estrategia

Organizacin &
Recursos Humanos

Fig.1 Pirmide de la Excelencia de la Gestin de Activos (John D. Campbell:Up Time)

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Fruto de estos anlisis se definieron distintas iniciativas para cada uno de los cinco (5) objetivos
claves enumerados en las distintas operaciones mineras de esta empresa, en el caso del punto
II se desarrollaron una serie de proyectos pilotos iniciales basados en las distintas necesidades
de cada operacin, rea mina. En nuestro caso, profesionalmente desarrollamos tanto la
evaluacin mencionada anteriormente, definimos los alcances y objetivos, plan de actividades,
iniciativas generales y proyectos pilotos en conjunto con el rea de Ing. de mantenimiento de la
operacin ms grande y rentable del grupo, con una flota de 14 grandes palas y 75 camiones
de gran tonelaje.
Se realiz primero una etapa de anlisis y recopilacin de datos de cadas de los equipos
crticos, no slo a nivel de datos del sistema de gestin corporativo, ERP de la empresa, sino a
nivel de la fuente misma, Dispatch, para luego pasar por una etapa de filtrado y verificacin de
datos, validacin con los usuarios principales, mantenedores y operadores, lo cual gener
certeza en los datos y fortalecimiento en la propiedad del proyecto a encarar.
Como definicin principal se determin realizar dos proyectos pilotos en los siguientes equipos
uno de los cuales fue el Piloto de RCM del Sistema Balde en la flota de Palas elctricas de 57
yardas cbicas (yd), y el otro anlisis se enfoc en el sistema del mando final de los camiones
de gran tonelaje.
Luego se defini como una de las metodologas a usar en el desarrollo del Plan Piloto de RCM la
de la empresa Aladon (USA/UK), a travs de su metodologa RCM2 con presencia en el mercado
desde hace 18 aos en ms de 14 pases del mundo. Lo cual defini los procesos de
capacitacin, soporte, anlisis, auditoria, consolidacin de planes de mantenimiento, soporte en
terreno, procesos de validacin, carga en el sistema de gestin ERP y post evaluacin del piloto.

Misin

Estrategia/Metas

Que ruta tomar la

Organizacin para lograr
la Misin/Visin?

Objetivos de Creacin de Valor

Como se crea Valor en la

Organizacin?

Continuidad
Operativa

Costo de
Reduccin Seguridad
Efectividad
de Equipos Mantenimiento Flota/Invent. & Ambiente

Qu es crtico para
Ejecutar Estrategias?

Factores Crticos de Exito (FCEs)

Confiabilidad

Prod. & Calidad

Calidad & Cumpl.
de Trabajo
Planificacin & Mantenibilidad
(Retrab. & Gar.)
Programacin

Medicin
& Control

Mtricas

Planes de Accin/Proyectos

Qu Mtricas Reflejan
Avance en Ejecucin de
Estrategia?

Qu Acciones iniciamos
para cambiar desempeo?

Fig.2 Esquema de Trabajo para los Objetivos Claves Planteados

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2. Nuestro Enfoque en RCM

El mundo del Mantenimiento en las organizaciones intensivas en activos est en continuo
cambio. Este cambio es el resultado de nuevas expectativas, nuevos patrones de las fallas en
los equipos y nuevas tcnicas de mantenimiento. Esto ha generado una necesidad creciente,
sentida no slo por la industria aeronutica, donde nace el Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (RCM-Reliability Centred Maintenance), sino por todas las industrias, y en especial
las industrias de uso intensivo en activos de gran capital como la minera, petrleo,
qumicas/farmacuticas, gas, electricidad, transporte y otras, de manejar el mantenimiento bajo
una estrategia nueva y ms efectiva.
Una revisin coherente de las estrategias de mantenimiento se puede lograr solamente si se
hace un anlisis con base cero de los requerimientos de mantenimiento del equipo en su
contexto operacional presente. Esto se debe a que estos requerimientos han cambiado
dramticamente bajo el nuevo pensamiento moderno.
La evaluacin de las polticas de mantenimiento y la seleccin de las tareas de mantenimiento
son una parte clave de la gerencia de mantenimiento y la mayora de los ingenieros lo hacen
continuamente. Pero el rango de opciones en RCM hoy da es tan extenso, con nuevas tcnicas
emergiendo tan rpido que ya no es posible hacer esta evaluacin y seleccin de polticas de
una manera informal. RCM2 soluciona este problema con un esquema estratgico que permite
hacer la evaluacin de las tareas y el proceso de seleccin de una manera rpida, confiable y
sistemtica, cumpliendo a cabalidad con las normas que determinan el criterio de lo que
debera ser una metodologa RCM, como es la norma SAE JA1011 Evaluation Criteria for
Reliability-Centered Maintenance (RCM) Processes, es ms RCM2 es uno de los documentos
base que determina dicha norma, junto con el informe de Nowlan, F. Stanley, and Howard F.
Heap, Reliability-Centered Maintenance, Department of Defense, Washington, D.C. 1978.
Report Number AD-A066579.
Desde esto, se define al RCM como un proceso lgico y analtico que se usa para determinar
qu debe hacerse para que cada activo fsico contine desempeando las funciones deseadas
en su contexto operativo, que luego impactarn en su estrategia de operacin, de
mantenimiento, de seguridad y medio ambiente, capacitacin y otros.
Hasta donde sabemos, RCM2 es la nica tcnica de su tipo que nos lleva a mejoras
extraordinarias en la efectividad operacional de los equipos donde sea que se aplique.
RCM2 reconoce que el mantenimiento debe centrar su nfasis en la evaluacin de las
consecuencias de las fallas ms que en sus caractersticas tcnicas (efectos). Al hacer esto:

Incorpora para la toma de decisiones en cuanto a la estrategia de mantenimiento a aplicar

y basndose en el anlisis de los efectos de las fallas, adems de las consecuencias
operacionales, las consecuencias de seguridad y medio ambiente
Prioriza su atencin en las actividades de mantenimiento que tienen el mayor efecto en el
rendimiento de los equipos y de la planta, esto significa que procura maximizar la relacin
costo beneficio de las actividades de mantenimiento para el negocio principal
RCM2 reconoce que todos los tipos de mantenimiento tienen algn valor y provee las reglas
para decidir cul es el ms acorde a cada situacin. De esta manera asegura que slo se
eligen las formas de mantenimiento ms efectivas para cada equipo y evita las limitaciones
y distorsiones que siempre suceden cuando se adopta una poltica de mantenimiento nica
que incluye a todos los equipos y/o a toda la planta.
Si RCM2 es aplicado correctamente a los sistemas de mantenimiento ya existentes, reduce
la cantidad de mantenimiento cclico (usualmente entre 40% y 70%). Por otro lado, si
RCM2 se utiliza para desarrollar un nuevo plan de mantenimiento, la carga de trabajo
resultante es mucho ms baja que si el plan fuese desarrollado con mtodos tradicionales.

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RCM2 fue desarrollado para ayudar a las aerolneas a preparar los planes de mantenimiento
para nuevos tipos de aeronaves antes de que entraran en servicio. Result ser una manera
ideal para desarrollar planes para nuevos activos fsicos, especialmente para equipos
complejos para los que nos existe informacin histrica disponible. Esto ahorra la mayor
parte del ensayo y error que tan frecuentemente forma parte del desarrollo de nuestros
planes de mantenimiento, ensayos que demandan tiempo y errores que pueden ser
costosos.
RCM2 provee un lenguaje comn tcnico y fcil de entender para cualquier persona que
tenga alguna relacin con el mantenimiento. Esto le da a mantenimiento y operaciones una
mejor comprensin de lo que mantenimiento puede (y no puede) lograr y lo que debe
hacerse para lograrlo. Esto a su vez mejora la efectividad y motivacin del personal.
Un anlisis de RCM2 de los requerimientos de mantenimiento de cada elemento de los
equipos y/o planta en su contexto operacional presente nos provee de una base firme para
establecer las polticas de trabajo, los programas de entrenamiento asociados y para decidir
que nivel de repuestos debe ser mantenido en inventario.
RCM2 ha sido usado exitosamente en ms de un millar de organizaciones alrededor del
mundo. Sin embargo, es todava nuevo para la industria en general, de manera que
aquellas industrias que lo apliquen ahora tendrn una ventaja competitiva, por lo menos en
la medida en que el mantenimiento afecte el nivel de competitividad. Aunque nuevo para
la industria, RCM2 ha sido utilizado durante ms de treinta aos en lo que es
probablemente el sector de mantenimiento ms exigente de todos la aviacin civil. Esto
significa que la metodologa ha sido probada y refinada en terreno mucho ms que
cualquiera de las tcnicas similares.
Recomendamos, bajo nuestra experiencia, que RCM2 sea implementado por personal
propio del cliente (despus de un entrenamiento adecuado), con coaching efectivo continuo
en los primeros anlisis o pilotos, lo que reduce la necesidad de costosos especialistas
externos en los siguientes procesos de anlisis. Al incorporar personal de mantenimiento y
operaciones al proceso de toma de decisiones logramos que ambas reas estn ms
inclinadas a trabajar juntas, con resultados que tienen mayor probabilidad de perdurar.
Lo que RCM2 no puede hacer es aumentar la confiabilidad del componente por encima de
los niveles establecidos por su diseo y el proceso de manufactura que lo produjo. Ninguna
forma de mantenimiento puede lograr esto. Sin embargo, RCM2 es extremadamente
efectivo en ayudar a la gerencia a alcanzar muy rpidamente la confiabilidad inherente (de
ah viene su nombre). Adems revela cuando los problemas estn fuera del alcance de
mantenimiento y el rediseo debe ser considerado.

Tanto la base metodolgica y anlisis sistemtico se basa en la resolucin de lo que RCM

considera las 7 preguntas fundamentales:
Cules son las funciones?
(Qu es lo que el usuario quiere que haga)?
De qu forma puede fallar?
Cules son las causas de la falla?
Qu sucede cuando falla?
Importa si falla?
Puede hacerse algo para predecir o prevenir la falla?
Qu hacer si no es posible predecir ni prevenir la falla?
El aporte de valor del RCM2 es la sistematizacin de esta resolucin a travs de toda una
metodologa, capacitacin y documentacin de soporte fruto de muchos aos de prctica y
presencia en el mercado (16 aos) que permite primero, implementar de manera lgica y
probada la metodologa, y como producto, llegar a una Hoja de Decisin, sustentada en un
diagrama o rbol lgico de anlisis de consecuencias, que determina las tareas de
mantenimiento y operacin ms apropiadas, desde el punto de su factibilidad tcnica y
econmica, pero considerando las consecuencias segn el impacto que tengan las mismas:
Consecuencias ocultas, Consecuencias con respecto a la Seguridad y Medio Ambiente,
Consecuencias Operacionales y Consecuencias No Operacionales.
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3. Caso de Negocio
Como todo caso de negocio, primero se focaliz en la recoleccin de los datos de costos y fallas
de los equipos Palas elctricas de 57 Yardas cbicas (yd), que se relaciones con los
indicadores seleccionados en la evaluacin inicial, con gran impacto en la capacidad operacional
y en la optimizacin de los costos operativos globales.
Para ello primero se determinaron los parmetros operacionales promedio anuales (base cero
2001) tales como: Tasa Promedio de Produccin (Ton/Hr), Horas Efectivas de Operacin (Hrs.
Efect.), Disponibilidad (%), Utilizacin Efectiva (%), Tasa de Detenciones No Planificadas (nI),
Costos de Mantenimiento y Costos Unitarios de Operacin.
Respecto de la informacin recolectada, debe notarse que la gestin de un modelo de negocio
de mantenimiento no era un enfoque acostumbrado en la empresa, por lo que la informacin
recolectada en varios casos fue parcial y en otros definitivamente no disponible. Por ello, la
estimacin de beneficios enfatiz la validacin interna de integridad de los datos,
complementado por un enfoque conservador donde proyecciones de beneficios basados en
datos cuestionables fueron excluidas.
De la evaluacin tanto de la tasa de detenciones no planificadas, impacto operacional y su
validacin en terreno se llego a la siguiente conclusin de anlisis:

Caidas
Sistemas dePalas
Detenciones
Nopor
Planificadas
Palas 57 Yd3
3%

6%

3%
5%

83%

transmision pluma

transmision maquina

transmision avance

transmision virar

Balde

Fig.3 Distribucin de Detenciones No Planificadas por Sistema Pala elctrica 57 yd

Esto determin y valid que el sistema a analizar sera el sistema balde, completo, de las palas
elctricas de 57 yd.
Adems se determin que el 85% de las tareas y tcticas del Mantenimiento realizado al
sistema balde era No Planificado/Correctivo, frente al un 15% de Mantenimiento Planificado
(Preventivo/Predicativo).
En particular, y para el caso de equipos mviles de extraccin y acarreo mineros de gran
tonelaje, nos enfocados en la determinacin de sus parmetros efectivos de Tiempo Medio
Entre Fallas-TMEF (Hrs.) y Tiempo Medio para Reparar TMPR (Hrs.), con la premisa que
aunque estos pilotos de RCM mejorara las horas efectivas de operacin, estas horas se
mantenan constantes, para slo evaluar las mejoras asociadas a los pilotos y futuros
desarrollos de confiabilidad.
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La ponderacin principal de evaluacin del piloto fue la mejora producto de dos parmetros: La
efectividad operacional del Equipo y la Optimizacin del Costo de Mantenimiento por migracin
del mantenimiento no planificado a planificado. Para este anlisis slo desarrollaremos el caso
de la efectividad operacional, donde la certeza de los datos es mucho mayor y de mejor
anlisis.
Clculo de Efectividad Operacional del Equipo Pala elctrica:

Hrs. Efect.(Anual)=12.864

Det. nInicial= 903

TMEFInicial= 18,4 Hrs.
TMPRInicial= 0,44 Hrs.
Costo Unit. Op.= 1,24 USD/Tn.
Tasa Prom. Produccin= 4.167 Ton/Hrs.
Det. nfuturo= Hrs. Efect. / TMEFfuturo=12.864/27= 476
TMEFfuturo= 27 Hrs. (Resultado Estimado por Anlisis 1er ao)
V$prdida = V nI x MTTRI x Tasa Prom.Produccin x $ Costo Unitario Op
Efectividad Op. Recuperada = (903-476) x 0,44 x 4.167 x 1,24 = 970.91 USD
Este sera el beneficio operacional futuro, producto del aumento de confiabilidad en el equipo
pala elctrica, el cual recuperaba en una relacin de 4 a 1 la inversin total de los pilotos (2) en
esa rea de operaciones mina.

i= mes

H. Efect. i
Nr. Det.n i

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TMEF i

i= mes

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4. Metodologa de Implementacin
Los prrafos anteriores sugieren que si RCM2 es aplicado en los equipos mencionados en el
estudio, esto agregar mucho valor en trminos de efectividad de operacin, seguridad,
integridad ambiental y efectividad de los costos del negocio.
Sin embargo, la realidad nos mostr que la implementacin RCM2 toma tiempo y recursos
valiosos. Esto tambin implica un gran esfuerzo, tanto de la organizacin como de los
consultores que aportamos a dicho proceso, en incorporar una nueva forma de pensar, cuyos
principios muchas veces contradicen nuestra intuicin. Por este motivo es prudente para las
organizaciones nuevas al proceso, desarrollar el RCM2 en un primer formato como Piloto.
Esta forma de manejo por etapas se centra alrededor nuestra experiencia en grandes proyectos
de cambio en la gestin y los procesos. Por eso se determin que la organizacin debera
primero experimentar a travs de este proceso de pilotos:

Lo que RCM2 logra exactamente en su negocio y que tan rpido lo hace, esto a su vez le
permite al rea decidir, antes de comprometerse en una aplicacin masiva del proceso, si el
retorno justifica la inversin.
Cmo aplicar correctamente y con qu clase de personas.
Genera un entendimiento cabal de los beneficios y los requerimientos reales de la
metodologa, los tiempos promedios de entrenamiento, anlisis y disponibilidad de recursos
segn los objetivos propuestos.

Es importante tambin sealar, que bajo nuestra experiencia en este tipo de procesos, las
expectativas generadas muchas veces por estos pilotos, deben ser acompaados con la tutora
y la entrega de informacin oportuna la organizacin, sobre los avances y logros,
responsabilidades y funciones que cada uno de los involucrados deben cumplir, as como
brindar las herramientas de soporte y horarios adecuados, para que los pilotos puedan llegar a
buen trmino, as como el soporte del consultor certificado, en terreno y de tiempo completo,
ya que el aporte metodolgico, coaching y deteccin de barreras y riesgos es vital.
Bajo nuestra experiencia RCM2 produce los mejores resultados si es aplicado en equipos de
personal de operaciones y mantenimiento trabajando juntos bajo la direccin de un Facilitador
de RCM2, en lugar de un anlisis hecho por un analista individual trabajando por su cuenta.
Adems, los productos del proceso de RCM2 tienen mayor posibilidad de producir beneficios
sustanciales al negocio y ms permanentes si el Facilitador de RCM2 es empleado de la
empresa que opera o mantiene los equipos, en lugar de utilizar un Facilitador externo. Lo cual
se aplic en su momento para estos pilotos.
Para ello se incluyeron en las distintas etapas de los pilotos los siguientes elementos claves:
Gua y apoyo tcnico en la gerencia de los proyectos de RCM2.
Aplicacin informtica de soporte para anlisis de RCM2 (RCM2 Toolkit de propiedad de
Aladon).
Procesos totalmente probados, certificados y documentados de capacitacin tanto para los
integrantes de los equipos de anlisis (curso de 3 das), como para los facilitadores (curso de 10
das)
Soporte permanente, en terreno a los procesos de anlisis pilotos. En este proceso inicial de
aplicacin de RCM 2, un soporte parcial o discontinuo ha demostrado que no logra los
resultados deseados, conlleva a descreimiento organizacional de la iniciativa, y trunca los
procesos de mejora asociados. Esto no signific una dependencia permanente del facilitador
del consultor, sino que en esta etapa piloto, se le asisti y ayud a facilitar, hasta que se
determin que el equipo de trabajo tena autonoma suficiente para encarar futuros anlisis.

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Con base a experiencias anteriores, se determin las fases y etapas a seguir de la siguiente
manera:

Etapas del
del proyecto
proyecto
Planificacin
Planificacin

Preparacin
Preparacin

Desarrollo
Desarrollo

Implementacin
Implementacin

Fases
Fases
11- Planificacin
Planificacin del
del
proyecto
proyecto

66- Implementacin
Implementacin de
de
recomendaciones
recomendaciones

22- Criterios
Criterios yy bases
bases
conceptuales
conceptuales
44- Desarrollo
Desarrollo de
de los
los
anlisis
anlisis

77- Evaluacin
Evaluacin de
de
resultados
resultados
33- Capacitacin
Capacitacin
55- Auditora
Auditora del
del
anlisis
anlisis
88- Optimizacin
Optimizacin de
de
mantenimiento
mantenimiento

Actividades
Actividades de transicin (Optativas)
Comunicaciones,
Comunicaciones, compromiso
compromiso con
con el
el cambio
cambio yy construccin
construccin de
de equipos
equipos

Fig.4 Etapas y Fases de los proyectos Pilotos

Puntos ms resaltantes:
La participacin activa del rea de operaciones y mantenimiento para asegurar la
planificacin de detalle fue fundamental, ms all de las demoras propias de la operacin y
del da a da, esto genera propiedad del proyecto en el grupo humano a impactar.
Se determinaron varias etapas de capacitacin, que la empresa a determinado como
permanente, mantenindose constante, dada la eleccin corporativa de la metodologa
RCM2.
En el desarrollado de la capacitacin y de los anlisis se integr a personal de operaciones
y/o logstica, seguridad y ejecutivos medios.
Los procesos de auditoria no son a los productos finales (planes de mantenimiento,
operacin rediseos) sino a la aplicacin correcta de todos los pasos metodolgicos.
La implementacin de las recomendaciones y nuevos planes de operacin y mantenimiento
determinaron soportes posteriores para efectivamente llevarlos a los sistemas de gestin,
ERP, de la mejor manera.
Se entendi y difundi que la metodologa cuando habla de rediseos tcnico de
componentes, es una de las opciones de ltima instancia luego de toda la lgica del
anlisis, diferente a los rediseos de procesos (optimizacin de procesos de operacin,
seguridad o mantenimiento) o las necesidades especficas de capacitacin.
El xito de la implementacin depende crticamente de:
Compromiso y participacin del equipo de anlisis designado.
Cumplimiento de los planes definidos tanto en alcance como oportunidad y calidad de los
datos.
Retroalimentacin del desempeo de equipos en terreno que permita ajustar los planes a la
realidad operativa especfica.
Soporte de los tcnicos y terceros que solicite el grupo como apoyo al anlisis.
Calidad en la facilitacin y coaching por parte del consultor.
Adecuado proceso de capacitacin y administracin del cambio organizacional.
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El producto final, los nuevos planes de mantenimiento, operacin y rediseos se determinaron

bajo el siguiente proceso:

Tarea
Tarea propuesta
propuesta

Intervalo
Intervalo inicial
inicial

Realizada
Realizada por
por

Inspeccionar
Inspeccionar desgaste
desgaste del
del tope
tope de
de
tefln,
tefln, regular
regular oo cambiar
cambiar si
si fuese
fuese
necesario.
necesario.

Quincenal
Quincenal

Mecnico
Mecnico

Inspeccionar
Inspeccionar el
el estado
estado de
de los
los
pernos
pernos de
de sujecin
sujecin de
de base
base de
de
cilindro,
cilindro, reapretar
reapretar sisi fuese
fuese
necesario.
necesario.

Quincenal
Quincenal

Hidrulico
Hidrulico

Ningn
Ningn mantenimiento
mantenimiento proactivo.
proactivo.
Limpiar
Limpiar plataforma
plataforma de
de acceso.
acceso.

44- Agrupar
Agrupar las
las tareas
tareas de
de
rutina
rutina en
en paquetes
paquetes de
de
trabajo
trabajo

-----

-----

Turno
Turno

Operador
Operador

11- Auditar
Auditar la
la hoja
hoja de
de
decisin
decisin

22- Completar
Completar las
las
descripciones
descripciones de
de las
las
tareas
tareas de
de rutina
rutina
(instrucciones
(instrucciones de
de trabajo
trabajo
detalladas)
detalladas)

Planes
Planes de
de
mantenimiento
mantenimiento

Procedimientos
Procedimientos de
de
operacin
operacin

55- Implementar
Implementar los
los sistemas
sistemas
Sistemas
que
Sistemas de
de
que aseguren
aseguren que
que el
el trabajo
trabajo
planificacin
planificacin yy control
control
se
se realice
realice correctamente
correctamente
para
para los
los planes
planes de
de
mantenimiento
mantenimiento de
de alta
alta
yy baja
baja frecuencia
frecuencia

Procedimientos
Procedimientos
estndares
estndares de
de
operacin
operacin

Procedimientos
Procedimientos para
para
reportar
reportar yy corregir
corregir
defectos
defectos

33- Identificar
Identificar los
los cambios
cambios
por
por nica
nica vez
vez (en
(en la
la
capacidad
capacidad oo en
en
procedimientos
procedimientos de
de
operacin)
operacin)

Implementar
Implementar los
los
cambios
cambios por
por nica
nica vez
vez
aa las
las capacidades
capacidades de
de
las
las mquinas
mquinas oo
personas
personas

Fig.5 Producto Final: Consolidacin de Planes de Mantenimiento y Operacin

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5. Barreras y Oportunidades
Dentro del esquema inicial de trabajo se determinaron las siguientes premisas:

Gerenciamiento compartido del proyecto, con la generacin de informes semanales de

avance y determinacin de puntos de riesgo de los pilotos.
Dedicacin de recursos tanto de operaciones y mantenimiento durante media jornada de
trabajo efectiva, que permita la realizacin de reuniones de anlisis de 2 a 3 veces por
semana con una duracin de 3 a 4 horas de trabajo en dependidas fuera del rea fsica de
operacin.
Facilidades tcnicas y logsticas para la implementacin de la herramienta computacional de
soporte informtico de los anlisis (RCM Toolkit de Aladon).
Ser lo suficientemente flexibles para poder absorber cambios de programacin y/o reunin
dependiendo de la contingencia y criticidad de la misma.
Auditoria metodolgica ms no de resultado final, que aporte a la correcta aplicacin de los
distintos pasos del anlisis. (Se determin que el auditor sea un tercer consultor certificado
en RCM2)

Durante el avance de ambos pilotos, que se dieron en paralelo, y con dedicacin tiempo total
en terreno de los consultores que ahora forman parte de nuestra empresa, se determinaron y
solucionaron los siguientes puntos de riesgo y barrera de los pilotos:

Debido a cambios empresariales o corporativos, las fechas de inicio efectivo de los pilotos
tuvieron que ser cambiadas y eso conllev un descreimiento inicial en las distintas reas
capacitadas con antelacin. Se determin que entre la etapa de capacitacin y la de
ejecucin formal del anlisis no se debera tomar ms de dos meses de tiempo de espera.
Se tuvo que revisar algunos lmites propios del sistema con el equipo de anlisis, dado que
algunos de estos sistemas correspondan a otros donde podra existir dualidad de funcin.
La curva inicial de aprendizaje fue algo ms extensa que lo prevista, y muchas veces las
revisiones conceptuales dentro del anlisis fueron necesarias. Es lgico pensar que esto es
parte natural de este tipo de proyectos, y que la iniciativa no slo busca realizar el anlisis
en s, sino profundizar los conceptos aprendidos en la etapa de capacitacin, muchas veces
el anlisis mismo se vuelve una parte vital de la capacitacin, que cumple su rol tambin de
resultados operacionales, aunque puede generar algunas demoras no consideradas
totalmente en la planificacin detallada. Se determin una etapa inicial de anlisis de 100
horas efectivas de reunin llegndose a utilizar un 20% ms de las horas planificadas.
Si bien la labor de facilitacin estaba focalizada en un miembro de la empresa, con el perfil,
capacitacin y empoderamiento requerido, muchas veces la labor del consultor designado
en terreno y con un soporte tiempo completo, complement o secund su labor, aspecto
normal durante esta etapa, pero que debe ser producto de un afiatamiento profesional
efectivo, considerando la psicologa del grupo humano, formacin, objetivos de trabajo,
objetivos de la empresa. Esto debe solamente llevar a una efectiva transferencia de
conocimientos del consultor al facilitador y al grupo de anlisis y no reemplazar una labor
que es propia del facilitador.
En muchas reuniones, esta fue la primera oportunidad de trabajo entre Operaciones y
Mantenimiento. Este punto puede convertirse en una barrera o una oportunidad, y debe ser
efectivamente manejada por el facilitador con apoyo del consultor experimentado, para
determinar el engrane de opiniones, diferencias y consensos necesarios para no quedar
estancados en discusiones estriles. Luego, esta oportunidad, se vuelve beneficiosa y
gratificante para ambos protagonistas, abriendo otras muchas oportunidades de
mejoramiento continuo.
Los informes de avance no slo deben cumplir un papel administrativo procedimental. Son
el medio para identificar riesgos, barreras organizacionales, demoras, y sobre todo brindar
soluciones. En esta oportunidad adems, los informes sirvieron para documentar aquellas
iniciativas de mejora, que si bien no estaban dentro del estricto mbito de las fronteras del
sistema analizado, agregaban valor a la organizacin y a sus procesos productivos. Tambin

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fue muy interesante y gratificante observar el traspaso de informacin entre las reas,
mejores prcticas, estndares de operacin/mantenimiento, que muchas veces no estn
documentados, o que en otros ambientes con mayor tensin de trabajo, no se podran
transmitir de manera fluida y emptica.

6. Resultados

Los resultados tanto corporativos, como focalizados en cada rea dentro de los pilotos los
podemos resumir en los siguientes puntos:
I. La empresa, dentro de las iniciativas de los 5 objetivos claves planteados, determin que el
RCM, es una opcin metodolgica viable, y lo incorpor a su estrategia de mantenimiento
corporativo.
II. Se afianzaron los compromisos y entendimientos entre las reas claves de la empresa,
como es operaciones y mantenimiento, junto con logstica, seguridad y medio ambiente.
III. Se mejor durante el primer ao, el comportamiento en la confiabilidad del las palas
elctricas analizadas pasando de un Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF) de 18,4 hrs. a 24,1
hrs. (primer ao), y 25,5 hrs. (al segundo ao del anlisis), logrando un 66% de la mejora
planteada inicialmente de 27 Hrs. de TMEFfuturo en el primer ao, y un 83% al segundo ao
El Tiempo Medio Para Reparar no ha variado tan drsticamente como el TMEF, lo que nos
conduce a pensar que si bien la tctica elegida es la apropiada, hay tiempos de reparacin
y/o espera que deben ser revisados, producto de contratistas o terceros fuera de la
operacin, demoras (lead times) de logstica y/o de planificacin que deben ser atendidos
por las otras iniciativas de los 5 objetivos claves planteados.
IV. Los parmetros iniciales para los anlisis generalmente consideran un primer anlisis con un
promedio de trabajo de 2 Modos de Falla/Hora de anlisis promedio. En los pilotos se
trabaj con un factor cercano de 1,6 Modos de Falla /Hora, sin embargo estos grupos de
anlisis hoy en da trabajan a cerca de 5 a 6 Modos de Falla /Hora de Anlisis.
V. La etapa de proyectos pilotos permiti a la organizacin promover, visualizar y entender el
problema de sus activos de manera integral, suave, flexible y de forma escalonada, tanto
en esfuerzos como en recursos, que aunque ms larga como forma de implementacin es
menos dolorosa y contraproducente.
VI. Con respecto a las tcticas de mantenimiento se determin la siguiente distribucin fruto
del anlisis:
Mantenimiento
Preventivo

Reacondicionamiento Ciclico
Sustitucin Ciclica

79,7%

Monitoreo por Condicin

Ningn Mantenimiento Preventivo

Mantenimiento
Correctivo

20,3%

2%
5%
32%

47%

14%
Reacondicionamiento Ciclico

Sustitucin Ciclica

Monitoreo por Condicin

Ningn Mantenimiento Preventivo

Rediseo de Procesos

Fig.6 Distribucin de las nuevas tcticas de mantenimiento

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En resumen, podemos considerar que se optimiz la confiabilidad operacional de la flota palas

elctricas de 57 yd3 al pasar de un TMEF de 18,4 Hrs a 25,5 hrs, con el consiguiente beneficio
en el aumento de la capacidad operacional; se migr de un 85% de tcticas y tareas correctivas
de mantenimiento en el sistema balde de estas palas elctricas a un 20,3% de tcticas y tareas
correctivas, con el beneficio que esta disminucin de tareas correctivas conllevan; se
modernizaron los conceptos y estrategias de mantenimiento con un sustento lgico, auditable y
sistemtico de mejora como lo es el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) a travs
de la metodologa ms exitosa presente en el mercado RCM2 de Aladon, definiendo al RCM
como la estrategia corporativa de mantenimiento en dicha empresa.

Glosario de Trminos:
RCM: Reliability Centred Maintenance o Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
ERP: Entreprisse Resources Planning, sistema de tecnologa de informacin de uso corporativo
para la planificacin de recursos logsticos, materiales, financieros, contables y recursos
humanos de forma integral.
Aladon: Empresa especializada en el desarrollo de procesos de RCM y su aplicacin en los
activos fsicos (www.aladon.co.uk)
TMEF: Tiempo Medio Entre Fallas o Mean Time Between Failures (MTBF)
TMPR: Tiempo Medio Para Reparar o Mean Time to Repair (MTTR)
UK: United Kingdom (Reino Unido)
RCM2 es un producto exclusivo y propiedad intelectual de Aladon LLP (USA) y Aladon (UK)
MRQ Consultores es representante de Aladon para Per, Chile y Bolivia.
www.mrq.cl
contactar a:
Oscar Quezada Romero
Tel. (56-2) 4928217
oscar.quezada@mrq.cl

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