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Facultad de Educación
Buscando la Excelencia
Educativa.
Proyecto de Dirección para
el CEIP. Medina Elvira
Ciudad: Granada
Fecha: 24 de julio de 2014
Luis Fernando Pinto Juárez
Máster en liderazgo y dirección de centros educativos
Trabajo Fin de Máster.
ÍNDICE
I. RESUMEN .............................................................................................................3
B. Modelo pedagógico 24
D. Modelo de tutoría 27
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Trabajo Fin de Máster.
A. Valoración de activos 69
B. Fuentes de financiación 70
C. Presupuesto inicial 71
“El centro educativo debe conseguir que cada alumno acabe siendo una gran
obra educativa, la mejor obra de arte. Para ello disponemos de un taller, el
centro educativo, la escuela. No es el aula, los pasillos, los espacios
deportivos, las áreas o materias curriculares, la tutoría, las actividades…, es
el centro en su totalidad”
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I. RESUMEN
Este trabajo trata de plasmar la visión y misión que sobre nuestro centro debe tener un
líder transformacional, aspecto que representamos a través de siete ámbitos surgidos
del análisis detallado del contexto para detectar y reconocer debilidades, amenazas y
fortalezas y oportunidades que nos ofrece nuestro entorno y conocidas, desarrollar una
imagen de la institución que se perciba como referente educativa.
ABSTRACT:
This piece of work tries to reflect the vision and mission that a transformational leader
should have in our educative center, something that we represent through seven fields
emerged from a thorough analysis of the context to detect and recognize weaknesses,
threats, strengths and opportunities offered by our environment and, once they are
known, develop an image of the institution which is perceived as an educative referent.
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II. PRESENTACIÓN
Se concibe como el proceso a seguir para dar un salto cualitativo en la labor que
llevamos a cabo en el centro educativo del que soy docente y lo planteamos atendiendo
a seis pilares básicos: la inclusión real y efectiva de las TIC en el aula, la Innovación
Educativa, la participación en el centro, la equidad, la optimización presupuestaria y el
liderazgo transformacional, pretendiendo con esto la Excelencia Educativa de nuestra
institución.
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III. INTRODUCCIÓN
Tratamos de ofrecer, por tanto, una visión en la que se equilibren las posibles
desigualdades existentes, se favorezca el enriquecimiento personal y social de todos y
cada uno de los miembros de la comunidad educativa, se facilite la integración del
alumnado y el acceso del mismo al currículo, se cree un clima de estudio suficiente para
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que todo el alumnado consiga el 100% de sus posibilidades (desde las básicas a las más
altas), se conozca el centro y su trabajo, se equilibren las realidades presupuestarias
dentro de las limitadas posibilidades que a la dirección de un centro público se le
transfieren y las potencialidades en cuanto a recursos y se mejore como fin último- la
estructura social y cultural de la zona.
IV. LEGISLACIÓN
Los centros educativos deben ser un fiel reflejo de lo que la sociedad les demanda y
estas peticiones se reflejan en la normativa que nos sustenta. Hemos querido
clasificarla de forma que su lectura sea rápida, ágil y precisa y de ahí que la hayamos
dividido en cuatro ámbitos de actuación y dentro de ellos comenzando por la referente
a la estructura estatal y después la autonómica.
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flexibilizar la duración de los diversos niveles y etapas del sistema educativo para
los alumnos superdotados intelectualmente (BOE 31-7-2003)
Decreto 167/2003, de 17 de junio, por el que se establece la ordenación de la
atención educativa a los alumnos y alumnas con necesidades educativas
especiales asociadas a condiciones sociales desfavorecidas (BOJA 23-6-2003)
Decreto 147/2002, de 14 de mayo, por el que se establece la ordenación de la
atención educativa a los alumnos con N.E.E. asociadas a sus capacidades
personales (BOJA 18-5-02)
Orden de 25-7-2008, por la que se regula la atención a la diversidad del
alumnado que cursa la educación básica en los centros docentes públicos de
Andalucía. (BOJA 22-8-2008)
Instrucciones de 25 de noviembre de 2013, de la Dirección General de
Participación y Equidad, por las que se regula el funcionamiento del programa de
profundización de conocimientos "Andalucía Profundiza".
Instrucciones de 18 de octubre de 2013, de la Dirección General de Participación
y Equidad, por la que se establece la organización y funcionamiento del Programa
de Refuerzo, Orientación y Apoyo en los centros docentes públicos de Andalucía.
Instrucciones de 28 de mayo de 2013 de la Dirección General de Participación y
Equidad por las que se regula el procedimiento para la aplicación del protocolo
para la detección y evaluación del alumnado con necesidades específicas de apoyo
educativo por presentar altas capacidades intelectuales.
Nuestro Proyecto tiene unos objetivos claros, operativos y evaluables divididos en siete
ámbitos de actuación lo que permitirá el control continuo de su cumplimiento y así,
pretendemos marcarnos unas ambiciosas metas sobre la participación, el currículo, los
recursos, la convivencia, la organización y el funcionamiento del centro, la innovación y
la imagen corporativa.
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V.2.1. Potenciar los servicios educativos para que permitan el acceso de calidad al
currículo y en este sentido trabajaremos por:
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V.3.1. Adaptar los espacios y los recursos humanos a la realidad del centro, y
específicamente:
a. Habilitar las aulas como elementos flexibles que permitan acumular los
recursos a las necesidades pedagógicas (corcho en el suelo para
actividades motrices, pantalla, retroproyector y sistema de sonido, etc.)
b. Incluir los apoyos educativos en el aula de referencia, promoviendo
proyectos de trabajo multinivel entre los docentes implicados.
c. Abrir el centro a la Universidad, solicitando recursos que mejoren la
calidad educativa.
d. Promover actuaciones del profesorado especialista en pedagogía
terapéutica dentro del aula de referencia.
e. Fomentar las relaciones profesionales entre el profesorado con espacios
y tiempos dedicados a ello.
f. Implicar al profesorado en la formación específica de aquellos proyectos
y necesidades estratégicas para el centro.
V.3.2. Conseguir nuevos recursos que faciliten la labor pedagógica.
V.3.3. Mejorar los recursos (mobiliario, material didáctico e informático), la
infraestructura (seguridad, espacios verdes) y la utilización de recursos del
entorno, así como seguir cuidando la limpieza y ornamentación del centro.
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V.7.4. Actualizar y mejorar la página web del centro para que sea vehículo de
conocimiento de nuestra actividad y cauce de información y difusión de
nuestra organización.
V.7.5. Difundir mediante sistemas tradicionales (dípticos, cartelería…) en nuestra
zona de escolarización de nuestro centro las actividades que se desarrollan en
el mismo.
V.7.6. Acercar nuestro trabajo a la familia. Facilitar la comunicación académica, sin
incremento (incluso con disminución) de la tarea burocrática del
profesorado, aprovechando para ello los medios tecnológicos disponibles.
En este apartado pretendo acotar aquellos datos que me permitirán poder presentar el
proyecto ajustado a una realidad específica, pudiendo así ver si de manera sustantiva se
adapta a ella consiguiendo la mejora de la institución y sabiendo si realmente se ha
avanzado con auténtico liderazgo.
Existe una vía para justificar la inclusión de este punto en el proyecto, es la legal y en
Andalucía nos la ofrece el Decreto 230/2007, de 31 de julio, que sobre la necesidad de
contextualizar, expone lo siguiente:
Teniendo esta opción de justificación, creo más interesante documentarlo utilizando los
conocimientos adquiridos en este máster, la coherencia, la reflexión y la razón.
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Atarfe ha tenido como medio de vida habitual la agricultura hasta hace unos quince
años en los que el auge de la construcción, debido en parte a que se agotó el suelo
urbanizable de la gran urbe aneja (Granada), con precios además más asequibles que
en ésta, ha favorecido:
Condiciones socioeconómicas.
Podemos considerar el nivel de renta de las familias de nuestro centro como medio, al
igual que su nivel cultural y así podemos destacar que, sin discriminar por sexos, el
88% dispone de ocupación laboral siendo un 63% por cuenta ajena. Considerando los
umbrales de autonomía, un 23% de padres se desenvuelve con la suficiente autonomía
laboral. Puntualizar que por efecto de la crisis, estos datos medios han descendido de
forma considerable y destaca el dato de que, ahora sí discriminando por sexos, un 72%
de mujeres trabaja en casa. Solo un 7% de madres trabaja por cuenta propia. Las
profesiones que suelen desempeñar se reflejan en la figura 1 que encuentran en la
página 3 de los anexos pero que resumidamente podríamos dividir en hombres que
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Si el 72% trabaja en casa, el otro 28% lo hace fuera por lo que existe una necesidad
palpable de plazas para el comedor escolar; un 30% de nuestros discentes es usuario de
este servicio.
Instalaciones.
En el presente curso albergamos dos aulas que pertenecen a grupos del centro
educativo de nueva construcción que se inaugurará en septiembre de 2014, por lo que
aportamos los datos de forma general diferenciándolos según quedarían adscritos tras
la reubicación del alumnado descrito.
En la zona noroeste del centro, existe una pista polideportiva en la que se construyó
una grada perimetral con iluminación artificial y un gimnasio cubierto de unos 300
metros cuadrados con almacén poco acondicionado y aseos.
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Descritos estos espacios básicos pretendemos ahora explicar cuáles son las mejoras que
se deben acometer y así en cuanto a infraestructuras es necesaria la implantación de un
aula TIC, un aula de idiomas, otra de música y un laboratorio en las que, sin despreciar
la posibilidad de que las clases ordinarias se sigan impartiendo en las aulas ordinarias,
en estas otras pueda confluir el desarrollo de tareas específicas que precisen de
espacios bien instalados.
El zócalo cerámico que rodea perimetralmente las paredes del centro debe ser
sustituido y optimizado pues se está cayendo frecuentemente ocasionando desperfectos
materiales y posibles incidentes humanos.
El gimnasio debe ser modificado para que cumpla verdaderamente su función y así
debe insonorizarse, mejorarse la acústica con paneles horizontales y equipado con un
equipo de música de suficiente calidad, su suelo debe ser sustituido por tarima flotante
de alto impacto, mejorada la iluminaria, modificado el despacho docente y puesta en
marcha real de los vestuarios. Se debe valorar la posibilidad de que se transforme en un
espacio multifuncional en el que tengan cabida las clases de música.
Todas las zonas del centro deben convertirse en verdaderos espacios educativos y así
debemos re-configurar el comedor escolar con paneles verticales y elementos móviles,
modificar el ambiente de los pasillos otorgando distintas temáticas alusivas a los
proyectos realizados, dar cabida al huerto escolar, nombrar las distintas plantas
ornamentales (con todos los datos científicos posibles) que se encuentran en el exterior
del centro, utilizar el suelo de forma educativa (pintar países, líneas para juegos
populares, carriles para educación vial…) incluso las dos puertas que rodean al centro
deben incitar al aprendizaje e informar de todos aquellos aspectos importantes que se
deban conocer desde el exterior.
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INFANTIL PRIMARIA
INF INF INF INF 1º 1º 2° 2º 3º 4º 4º 5º 6º
3A 4A 4B 5A A B A B A A B A A
24 22 25 26 25 23 27 27 20 18 19 19 23
97 75 65 61
97 201
TOTAL: 298
Tabla 2. Alumnado del centro, curso 2013/2014
Aun existiendo otros 4 centros educativos en la localidad, tres de ellos públicos y uno
concertado, la demanda de plazas es muy elevada, ya que nuestra institución está muy
bien considerada por nuestras familias.
No hay prácticamente absentismo y por parte del colegio se lleva un estricto control de
la asistencia. Al ser Centro de actuación Compensatoria Preferente, se celebran
reuniones periódicas con distintas instituciones (Ayuntamiento, Consejería de
Educación, otras instituciones educativas del área de Atarfe) para llevar un seguimiento
de la misma.
Equipo Docente.
Nuestro claustro está formado durante el curso 2013/2014 por un total de veintidós
docentes, 16 mujeres y 6 hombres. Tres de estas maestras, la docente de
Compensatoria, la especialista en logopedia y la maestra de religión católica son
compartidas con otro de los centros de la localidad.
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Se precisa ahora de un repaso al horario de apertura del centro, tanto para las
actividades ordinarias como para las complementarias y extraescolares para, a partir de
su análisis, poder identificar cómo podemos mejorarlo, ampliarlo en caso necesario y
optimizarlo adecuadamente:
Las jornadas, de cinco horas lectivas diarias, suponen un total de 25 horas en jornada
de mañana de lunes a viernes desde las 9 horas hasta las 14 horas, como se observa en
la tabla 3 que insertamos en la página 3 de los anexos. Este horario provoca que
tengamos ciertos límites (cualquier tipo de horario lo tiene) a la hora de planificar el
trabajo no lectivo del profesorado, condicionándolo para ser adaptado hacia una
verdadera conciliación familiar y profesional de nuestros docentes en cuanto a las
distintas reuniones de Claustro, Coordinación, Pedagógicas, formación…
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El centro debe ser un elemento vivo que permita dinamizar la estructura social de
nuestra zona de influencia y de ahí que pretendamos mejorar ostensiblemente los
servicios que ofrecemos y el horario en los que se llevan a cabo. Para conocer mejor este
proceso de mejora, previamente, debemos tener presente el horario actual de apertura
y cierre así como las actividades que se llevan a cabo en dicha franja horaria.
L M X J V
7:30 a 9:00 AULA MATINAL
14:00 a 16:00 COMEDOR
16:00 a 18:00 PLAN ACOMPAÑAMIENTO
16:00 a 17:00
17:00 a 18:00 ACTIVIDADES EXTRAESCOLARES
18:00 a 19:00
Tabla 4. Horario de apertura del centro así como desarrollo de las actividades en cada franja horaria.
Finalmente podría decir que el alumnado debe ser motivado por nuestro profesorado,
el equipo directivo motivará al profesorado y a las familias, pero en el último escalón,
debemos convertir nuestro entorno en proyecto motivador de todo lo demás.
Municio (1999) nos ofrece una visión del concepto calidad asociándolo al paradigma
científico y por tanto determina que sólo existe calidad si el objeto valorado sobrepasa
los requisitos establecidos, por tanto podemos determinar que la calidad es objetiva y
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FORTALEZAS: El centro cuenta con un bagaje previo que asienta las estructuras
mínimas de funcionamiento. La plantilla es estable. Existe colaboración institucional.
Un primer momento previo en el que los objetivos son los elementos directrices, estos
van a ser los que van a decidir la fortaleza y el acierto de las decisiones tomadas. Será
imprescindible que nuestra evolución de calidad sea coherente, adecuada y armónica a
los objetivos establecidos. Estos son los apartados que explicamos a continuación.
Pérez Juste (1999) nos habla sobre la asociación de las necesidades y la calidad y
expresa que todos (instituciones, asociaciones, gobiernos, personas) vamos buscando
la calidad y que ocurre por nuestra naturaleza y necesidades; una de ella es superarnos
a nosotros mismos. Maslow, así mismo ponía en la parte superior de su escala la
necesidad de hacer actuales todas las potencias, el “deseo de llegar a ser, lo que uno es”
Por tanto, dado que es un término universal al que todos debemos de aspirar,
queremos acercar nuestra definición de calidad tratando ahora de poner el énfasis en
otros centros de interés distintos a los del apartado anterior y persiguiendo satisfacer
los ideales que perseguimos y el ámbito en el que los llevamos a cabo, el educativo.
Ya hemos comentado que son muchas las acepciones que se han acercado y que han
tratado esta definición. Desde el enfoque absoluto, los enfoques de los movimientos de
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calidad, el enfoque integral, el enfoque relativo, hasta el concepto de Pérez Juste (2006)
que es hacia el que nos postulamos. Este autor entiende las metas como un
componente central de la calidad pues esta, la calidad, dependerá de la entidad de las
metas que persigamos, buscando criterios como totalidad, armonía, adaptación,
integralidad, coherencia y finalmente evaluación como observatorio de su adecuación.
Este sexto apartado, como verán a continuación, pretende ser reflejo de estas ideas.
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f) Los criterios para organizar y distribuir el tiempo escolar, así como los objetivos
y programas de intervención en el tiempo extraescolar.
g) Los procedimientos de evaluación interna.
h) Los planes estratégicos que, en su caso, se desarrollen en el centro.
Pues bien, todos estos elementos son tratados a continuación (o lo han sido ya) en
nuestro trabajo, procurando según advertimos continuamente que sean tenidas en
cuenta las aportaciones de toda la Comunidad Educativa.
Este Proyecto, sin poder sustraerse a las indicaciones que los citados organismos
proponen y conforme a los principios que las antedichas leyes pregonan, adopta
unos principios generales pedagógicos, así como unas líneas generales de actuación.
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Estos principios dan lugar a unas líneas recogidas de la LOE, en las que se expresa
que el esfuerzo ha de ser exigido “a todos los miembros de la Comunidad
Educativa”; sin embargo, no se nombra a los alumnos y alumnas. Desde nuestro
punto de vista, no puede ser sin su esfuerzo como consigamos una educación de
calidad, es en ellos y ellas en los que confluyen los esfuerzos del resto de miembros
de la comunidad, pero por tanto, sin el suyo nada es posible. Queda claro entonces
que debemos exigir el máximo de sus posibilidades a nuestro alumnado, y
articularemos para ello las medidas necesarias, con el máximo empeño por
conseguir una formación plena y de calidad.
Para que las cuatro líneas de actuación que llevamos esbozadas puedan desarrollarse
convenientemente es necesario un clima de respeto y convivencia que faciliten el
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trabajo del alumnado y también del profesorado y éste clima, por tanto, constituye
otra de las líneas básicas de actuación. Deberá completarse y extenderse a todas las
personas que formamos parte de esta Comunidad. En este sentido es preciso
favorecer, crear y mantener un buen clima de trabajo y unas relaciones humanas
cálidas, afectivas, respetuosas y francas entre quienes tenemos intereses en esta
empresa educadora. Especial atención habrán de recibir el trabajo y las prácticas
que favorezcan y promuevan las relaciones de igualdad entre mujeres y hombres.
El respeto a la diversidad natural regirá, como ya hemos visto con anterioridad, las
normas establecidas para la vida diaria del centro.
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Cada vez queda más patente que la acción tutorial es un elemento inherente a la
función docente y que debe ser una tarea colaborativa que, coordinada por la
persona titular de la tutoría y asesorada por el orientador, facilite el proceso
educativo individual y colectivo del alumnado, pero yo diría más, debe buscar la
mejora de la estructura familiar sobre la que recae la vida de nuestros educandos.
Este proyecto entiende que la acción tutorial no se circunscribe a las cuatro paredes
de nuestro centro sino que las traspasa para conseguir equilibrar aquellos desajustes
que la sociedad en la que se encuentra inmersa la institución puede presentar.
En este modelo tutorial se concibe la educación como algo más que la pura
instrucción, exigiendo la existencia de una figura que sirva de referente para esos
contenidos que no son estrictamente instructivos y que forman parte de manera
ineludible de la formación de las nuevas generaciones. Por tanto deben ayudar y
orientar en la formación no sólo académica sino humana de nuestros alumnos,
procurando un adecuado crecimiento y potenciación de todos esos aspectos tanto
humanos como sociales. Por tanto en nuestro proyecto el sistema tutorial se
convierte en una pieza clave del proceso escolar y en la base y punto de partida de las
actividades docentes y comunitarias. Nuestra filosofía de base hace que se pueda
enmarcar en la acción tutorial un objetivo básico que es el de hacer de nuestro
alumnado personas emocionalmente competentes, racionalmente críticas y
socialmente comprometidas. Éste gran objetivo se debe desarrollar a través de otros
objetivos que se dividen en dos ámbitos. En primer lugar hablaremos del ámbito de
la convivencia y en segundo lugar en el pedagógico. Los objetivos serán:
En el ámbito de la convivencia:
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En el ámbito pedagógico:
De igual forma creo que este proyecto debe de abordar las siguientes cuestiones:
Todo ello irá en consonancia con las características concretas del alumnado, de las
familias y, en general de nuestro contexto sociocultural, económico y familiar.
Este Plan nace de las ideas aportadas por distintos sectores educativos (docentes,
Universidad, centros de investigación…) en el marco del Decenio de Cultura de
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Centro de Compensatoria
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El centro educativo debe ser disfrutado por las familias y utilizado en la medida
de sus necesidades, por algo es un centro público gestionado con los fondos de
todos los ciudadanos. En esta línea abrimos tres vías que mejoren la conciliación
de la vida laboral y familiar de nuestros usuarios:
Plan de Igualdad.
Así mismo debemos de educar para una mejor calidad de vida, para que esta
tenga sentido moral, y no sólo en habilidades y conocimientos. Por tanto,
pretendemos potenciar los aprendizajes sobre la vida afectiva e incorporar el
valor y la riqueza de la diversidad en torno a los géneros que son el sustrato
imprescindible para lograr establecer relaciones equitativas, de
corresponsabilidad y de respeto.
- Pizarras digitales en todas las aulas, desde infantil hasta sexto curso.
- 4 carritos con 15 portátiles cada uno para cubrir las necesidades de cada
uno de los ciclos / etapas del centro.
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Escuelas Deportivas
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- Retraso madurativo.
- Ausencia de hábitos de estudio y trabajo.
- Retraso en el aprendizaje de las áreas instrumentales.
Evaluar para mejorar. Son muchas las referencias durante todo el documento a las
líneas de investigación, innovación y desarrollo; es el momento de decir cómo he
llegado a plantear esas líneas.
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MATRIZ DE MEJORA
AGENTES FACILITADORES AGENTES RESULTADOS
del personal
Satisfacción
Satisfacción
Gestión del
Impacto en
Resultados
del usuario
estrategias
Panificació
el entorno
Liderazgo
Recursos
Procesos
personal
y
Etapas
clave
20%
10%
14%
15%
8%
9%
9%
9%
6%
n
Anál. Entorno
Anál. interno
Misión
Visión
Objetivos
Metas
Implantación
Evaluación
Tabla 5. Matriz de mejora para la evaluación del centro educativo a través del sistema EFQM.
La valoración.
Pérez Juste (2006) nos lo aclara cuando expone que “unos y otras deben estar
especificados de antemano, tanto para dirigir la actividad de los educadores como
para orientar la de los alumnos” evidentemente, esto debe de ser así y aunque la
cita la dirigía hacia la evaluación de los educandos es perfectamente asumible para
la valoración de una institución educativa. Por tanto los criterios de una forma más
general las referencias deben estar claras y en este proyecto, entre otras las
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La toma de decisiones.
Es obvio que no termina el proceso con la valoración, dado que ésta nos debe de
servir para tomar nuevas decisiones sobre cómo acometer los objetivos que
teníamos planteados. En este proyecto las metas están claras, por tanto también las
líneas de investigación e innovación, la visión y la misión del líder está
perfectamente definida pero la evaluación nos debe de servir para saber en qué
momento estamos y qué otras medidas debemos acometer para mejorar el resultado
final, así como continuar con todas aquellas medidas que hayan surtido el efecto
deseado. Esta filosofía requerirá de una serie de reuniones que permitan consensuar
todo lo que se ha observado y que en el apartado correspondiente se ha estado
explicando con detalle.
Finalmente queremos defender que debe ser toda la Comunidad Educativa la que
evalúa y que podemos hacerlo siguiendo el patrón que reflejamos en la figura 5:
TRIANGULACIÓN
DE RESULTADOS
REUNIONES DE
CICLO / ÁMBITO
CLAUSTRO
ALUMNADO DOCENTES
LA “Día a día”
Pruebas objetivas
EVALUACIÓN
Encuestas individuales
Consejo de alumnado EN LA
INSTITUCIÓN
FAMILIAS
EVALUACIONES
EXTERNAS
EQUIPO
Encuestas individuales
Inspección DIRECTIVO
Consejo de familias
Premios a la excelencia
EFQM Propuestas.
Phillips 6:6:6
Encuestas individuales..
Entrevistas semiestructuradas.
Pruebas estandarizadas.
Asambleas.
Registros de eventos.
Buzones de sugerencias.
…
Este apartado recoge muchos de los datos que bien podrían ser ubicados en otros
puntos como por ejemplo el desarrollo de la información externa e interna, el
proyecto pedagógico, etc. y es por esto que en esos párrafos haremos referencia a la
lectura de este para su aclaración. Para una visión clara de la información que
pretendemos plasmar, nos guiaremos por la figura 6.
COORDINACIÓN ESTRATÉGICA
MANTENIMIENTO TÉCNICO
PÁGINA WEB
Televisión escolar. Figura 6. Propuesta de desarrollo de las TIC’s en el CEIP Medina Elvira.
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es el del mantenimiento técnico; dado que son equipos costosos y que requieren de
unos conocimientos técnicos adecuados esta función quedaría ligarlo a la partida
económica dispuesta para los centros públicos de la red de centros de la Junta de
Andalucía. Así se contratarían los servicios de agentes externos que facilitarían el
mantenimiento y buen uso de los aparatos tecnológicos del centro. En todo este
trabajo hemos tratado de dejar patente nuestra filosofía sobre el liderazgo
compartido y aquí se encuentra una muestra más de ello. Debe existir la figura del
coordinador estratégico en TIC's, con un perfil muy destacado en conocimiento,
utilización y valoración de todas estas herramientas.
Hablemos ahora de “aulas inteligentes”. Que el centro debe estar al día en todo lo
referente a las tecnologías de la información y la comunicación es para nosotros un
objetivo innegociable; la sociedad avanza al ritmo de unos nuevos servicios que
deben ser conocidos por las familias, utilizados por el profesorado y vivenciado por
el alumnado y de ahí que debamos seguir una línea pedagógica donde se utilicen un
número máximo de recursos dedicados a este objetivo. El aula inteligente de las
instituciones SEK (San Estanislao de Kostka) es para nosotros un referente porque
permite la introducción de las inteligencias múltiples de Gardner (1995) en un
entorno diferenciado que remarca las herramientas tecnológicas como vehículo
mejorado de resultados y potenciador de las características de los educandos; pero
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quisiera dar un paso más. Los rincones educativos nos ofrecen una flexibilidad de
trabajo muy interesante y esto se puede utilizar con herramientas eficaces como los
iPad© que ofrecen modularidad absoluta en su utilización.
Convergiendo con la web, centro de observación de este punto, ésta debe tener un
apartado dedicado a las Apps (aplicaciones) más interesantes para este medio.
Gracias a esto ahorraremos en otros apartados como fotocopias, libros, cuadernos,
etc. consiguiendo a su vez mayor motivación para el alumnado. El segundo acceso
estaría dedicado a los blogs de curso, herramienta que fomentará la expresión
escrita, informará a las familias sobre la evolución del grupo y motivará por novedad
y por publicidad. En un tercer botón encontraremos un repositorio con tareas de uso
lingüístico y otras de razonamiento matemático, divididas por niveles de
conocimiento, utilizables tanto por docentes como por familias; ampliar
exponencialmente el tiempo de aprendizaje cultivará a un alumnado ávido de
adquisición de conocimientos (y otros que necesitan mayor motivación).
Estudios importantes como los de Jesús Pérez (2004) han revelado la importancia y
la carencia de una expresión oral fluida y asentada como medio de mejora general de
conocimientos de los educandos de estas generaciones. La lectura preocupa a
investigadores y administración y su enseñanza ha sido fuente de críticas. Sin
embargo el marco de las competencias básicas en el que la lectura es un componente
esencial, su aprendizaje adquiere otra dimensión.
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Para los docentes también es interesante porque de la misma manera podrán llevar
a cabo investigaciones de forma compartida, así como cualquier otro tipo de
documento. La transmisión de información hacia las familias será directa e
inmediata con lo cual también se verá favorecida. Esto le ocurre también a otra
herramienta llamada Calendar© que podrá ser utilizada tanto por docentes como
por los educandos y sus familias. Finalmente YouTube© nos abrirá un camino
expedito a la hora de tener un canal de video exclusivo para nuestro centro educativo
y dado que una imagen vale más que 1000 palabras, podremos verter información
de todo tipo a través de este medio.
Pero antes de abordar este apartado… ¿por qué debemos tener una imagen exterior
si nuestro centro tiene exceso de matriculaciones? Dos son las contestaciones:
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Ahora sí, en segundo lugar debemos tener en cuenta que nuestro público objetivo es
la familia, toda la familia, particularizando no solo en el alumnado sino también en
las madres y padres de los mismos, familias jóvenes que entienden las tecnologías y
los idiomas como el mejor medio para el desarrollo personal de sus hijos.
Para poder llevar a cabo todo lo que hemos sugerido con anterioridad, se hace
necesaria una incipiente formación que permita todo el proceso de mejora
continuada. Para esto, además de formar a los educandos, debemos formarnos los
docentes y las familias.
En el caso de las familias se hace preciso la creación de una “escuela de familia” que
alimente las necesidades formativas de las personas que al fin y al cabo servirán de
facilitadoras de la mejora cognitiva del alumnado.
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Máster en liderazgo y dirección de centros educativos
Trabajo Fin de Máster.
Para garantizar la operatividad de esta obra, los grupos de trabajo serán los grupos –
clase de las familias del alumnado, dirigidos por el tutor del grupo y el orientador.
En el caso de los docentes, los principios sobre los que se asienta este Plan de
Formación son: la mejora de la calidad en el proceso de enseñanza - aprendizaje, el
enriquecimiento de la oferta educativa del Centro, la motivación del profesorado
para planificar sus actividades adaptadas a las peculiaridades del alumnado al que
van dirigidas y unido al elemento anterior, la participación de toda la comunidad
educativa y la valoración del trabajo en grupo como la forma más efectiva de
planificar, enriquecerse y mejorar la práctica diaria. Entendemos la formación como
el proceso a través del cual el profesorado se actualiza y mejora su práctica diaria.
Modalidades de formación
De los estudios que anteriormente detallamos, creemos que las líneas prioritarias de
trabajo del Plan de Formación deben ser las siguientes:
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Trabajo Fin de Máster.
Planificación de la formación
A principio de cada curso escolar el profesorado del Centro, a través de los equipos
de ciclo, priorizará las líneas de trabajo sobre las que desea formarse, demandando a
las instituciones los recursos humanos y materiales que serán necesarios para su
formación y dosificará según el calendario escolar las sesiones de trabajo.
Temporalización
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Trabajo Fin de Máster.
- El asesoramiento recibido.
- Los recursos empleados.
- La repercusión del material elaborado, de las conclusiones consensuadas,
etc. en las aulas.
ORIENTACIÓN
EQUIPOS DE
ÓRGANOS DE ÓRGANOS
EQUIPO DE
ÓRGANOS
DOCENTE
TUTORÍA
EQUIPO
CICLO
ETCP
DE PARTICIPACIÓN COLEGIADOS DE
GOBIERNO EN EL GOBIERNO GOBIERNO
JEFATURA DE
DIRECCIÓN
SECRETARÍA
ESTUDIOS
CLAUSTRO DE
CONSEJO ESCOLAR
PROFESORADO
REPRESENTANTE
REPRESENTANTE
REPRESENTANTE
DE LAS FAMILIAS
COORDINADORE
AYUNTAMIENTO
ESPECIALISTAS
ESTRATÉGICOS
PROFESORADO
S DE PLANES
SECRETARÍA
JEFATURA Y
DIRECCIÓN,
PRIMARIA
INFANTIL
EE Y AI
AMPA
DEL
DEL
PAS
EO
ÓRGANOS DE GOBIERNO
De acuerdo con los artículos 131 y 132 de la LEA, las competencias de la dirección serán
la organización y funcionamiento de todos los procesos que se lleven a cabo en el
centro, la jefatura del personal y la dirección pedagógica, establecer el horario que
corresponde a cada área, materia y, en general, de cualquier otra actividad docente y no
docente, adquirir bienes y contratación de obras, servicios y suministros, el ejercicio de
la potestad disciplinaria del personal y la toma decisiones sobre las sustituciones de las
ausencias del profesorado.
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Máster en liderazgo y dirección de centros educativos
Trabajo Fin de Máster.
Debe ser un elemento vivo, el más importante dentro de la vida del centro. Tenido en
cuenta, consultado y fortalecido, además debe ser organizado de forma que trabaje de
forma operativa y fluida, creando modalidades que simplifiquen los procedimientos
(Phillips 6:6:6, bola de nieve, etc.) Esa simplificación viene de la necesidad de potenciar
todo los aspectos interesantes de esta forma de reunión (todos podemos hablar, opinar,
enriquecernos con los demás) minimizando aquellos otros más débiles con los que nos
podemos encontrar (monopolización de las reuniones, microgrupos que no aportan al
desarrollo general, propuestas difusas que se pierden en el devenir de las sesiones, etc.)
Hablamos del Consejo Escolar, órgano a través del cual participa la comunidad
educativa en el gobierno de nuestro centro. Atendiendo a los artículos 135.1 y 135.2 de
la LEA aprobará y evaluará el Plan de Centro sin perjuicio de las competencias del
Claustro y analizará y evaluará el funcionamiento general del centro, la evolución del
rendimiento escolar y los resultados de las evaluaciones que se realicen”.
Debemos potenciarlo y hacer un desarrollo real de sus funciones. Al igual que en los
claustros, las reuniones deben estar preparadas, informadas con tiempo suficiente para
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Trabajo Fin de Máster.
que se puedan hacer aportaciones y que así cada miembro de los distintos estamentos
de nuestra organización puedan por un lado informar a su sector y por otro lado ser
altavoz de los pensamientos, opiniones y necesidades de estos. Así mismo las reuniones
deben estar dinamizadas para que sean activas y eficaces.
Equipos de Ciclo.
“Los equipos de ciclo son los órganos encargados de organizar y desarrollar las
enseñanzas propias del ciclo, estando integrados por todos los maestros y maestras
que impartan docencia en él. Contarán con un coordinador, que será nombrado a
propuesta del director de acuerdo con lo que a tales efectos se establezca”.
La coordinación debe dinamizar, ayudar, implicar, motivar, inventar, pero a la vez debe
servir de eco que pulse los sentimientos del ciclo. Debemos encontrar figuras inquietas
que vean más allá de los segmentos horarios y del currículo oficialmente establecido.
Una vez más, la cultura de que los errores enseñan y mejoran queda aquí patente.
A los equipos de ciclo hay que ofrecerles tiempos y espacios para su desarrollo.
Equipos de Orientación.
El Artículo 138.3 de la LEA explica que estará integrado, al menos, por un profesional
del equipo de orientación educativa y, en su caso, por los maestros especializados en la
atención del alumnado con necesidades específicas de apoyo educativo, por los
maestros especialistas en pedagogía terapéutica y audición y lenguaje y por otros
profesionales. Asesorará sobre la elaboración del plan de acción tutorial, colaborará en
su desarrollo, especialmente en la prevención de las necesidades específicas de apoyo
educativo, y asesorará en la elaboración de adaptaciones curriculares.
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Trabajo Fin de Máster.
dos ideas nuevas que diseñar, evaluar y en su caso, poner en práctica, fomentando la
cultura de la excelencia y la motivación por el logro profesional y estando dispuestos a
asumir que los errores pueden ser el punto de partida de un acierto mayor.
El Equipo Docente.
Está constituido por todos los profesores que imparten docencia al alumnado de un
mismo grupo y serán coordinados por el correspondiente tutor. Van a trabajar para
prevenir los problemas de aprendizaje o de convivencia, comparten toda la información
necesaria para trabajar de manera coordinada habilitándose horarios para sus
reuniones. Los incluiremos dentro de los Equipos de Ciclo.
Tutoría.
“Cada unidad o grupo de alumnos y alumnas tendrá un tutor que será designado
por el director de entre el profesorado que imparta docencia en el mismo, de
acuerdo con el procedimiento que se establezca. La tutoría del alumnado con
necesidades educativas especiales será ejercida por el profesorado especializado
para la atención de este alumnado. Los tutores y tutoras ejercerán la dirección y la
orientación del aprendizaje del alumnado y el apoyo en su proceso educativo”.
Artículo 141 de la LEA
Habrán observado que nos hemos basado en la normativa actual para dar legalidad a
nuestra estructura organizacional, pero también es cierto que los centros educativos
tienen tantos organigramas diferentes en cuanto a la distribución de responsabilidades
como centros existen en realidad, dado que aunque en los centros públicos las figuras
están muy reguladas, la forma de repartir responsabilidades es muy diferente.
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Máster en liderazgo y dirección de centros educativos
Trabajo Fin de Máster.
Para apoyar esta afirmación y como paso previo a la confección de este apartado,
realizamos una encuesta telemática (a través de correo electrónico con los datos
facilitados por la Web institucional de la Consejería de Educación de la Junta de
Andalucía) entre 36 centros públicos de la provincia de Granada, de los que
respondieron 10 de Educación Infantil y Primaria y otros cinco de Secundaria y
Bachillerato, sobre cómo distribuían las obligaciones directivas dentro de sus equipos.
Esta encuesta, tamizada a través del programa SPSS 15 y basada en la de Samuel Gento
(2012) con cuatro ámbitos (encargados de las labores pedagógicas, económicas, gestión
de personal y coordinación) estadísticamente no es representativa pero sí lo es para
poder formular una hipótesis en la que entre otros extraeríamos la idea de que
atendiendo al entorno las figuras de liderazgo emergerán en un sentido u otro, además
de poder pensar que no existen tipologías clave para definir en esencia al líder educativo
más representativo de nuestra escuela.
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Trabajo Fin de Máster.
CONSEJO
ESCOLAR CLAUSTRO
DIRECCIÓN
INSTITUCIONAL
DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN
GESTIÓN PEDAGÓGICA
COORDINACIONES COORDINACIONES
ESTRATÉGICAS PEDAGÓGICAS
EQUIPOS DE CICLO /
EO ETCP
DOCENTES
TUTORÍAS
AMPA
CONSEJO DE CONSEJO DE
FAMILIAS ALUMNADO
Ya con anterioridad se han dejado patentes las ideas que tenemos en cuanto a la
organización del centro y a las funciones de cada uno de los órganos. Ahora nos
centramos en la idea de liderazgo como eje para vertebrar estos apartados.
El gobierno del centro. Liderazgo al servicio de la comunidad educativa.
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Trabajo Fin de Máster.
objetividad, pero también con una mirada alta, buscando el mayor beneficio de la
comunidad educativa a la que sirve. Ya no nos basta con el gestor que hasta ahora
existía en las escuelas. Nuestros directores ineludiblemente deben desarrollar como
una faceta más inherente al cargo y a sus responsabilidades tareas de liderazgo,
siendo este un liderazgo democrático y transformacional, fuera de los extremos que
supone el “laissez faire” o el “intervencionista”.
Sabemos que no es lo mismo dirigir que liderar pues en el primer caso hablaríamos
más de gestionar, de afrontar la complejidad de una organización y en el segundo de
afrontar el cambio, pero debemos buscar una definición de estos conceptos que
acoten su alcance real y nos permitan observar la necesidad de su conjunción.
Medina (2011) nos habla de tres fases de poder, una ligada a la posición, una
segunda al valor personal y la tercera ligada al reparto de tareas; pues bien, estando
claro que la primera fase está ingénita al cargo y difícilmente deslindable, creo que el
líder educativo que sirve a su comunidad debe acercarse y proponer más la segunda
y tercera fases para así encontrar la excelencia educativa. Este “poder” debe actuar
para asumir ciertas competencias que Martín Brís (2012) plasma en la tabla 7:
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Trabajo Fin de Máster.
generar una cultura de la organización, así como gestionar los grupos, los equipos y
el cambio institucional.
El líder pedagógico tiene que asumir una serie de retos que expongo, aludiendo
desde los más generales a los más específicos de nuestra sociedad actual, y así
creyendo en nuestra escuela como un espacio especialmente democrático,
existencialmente planificador y profundamente formativo (Delgado, 2011)
perseguirá:
Por tanto el perfil de la persona que ostente la dirección pedagógica será activa,
participativa, comprometida con la educación, de profundos conocimientos
pedagógicos e interés por la innovación.
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Trabajo Fin de Máster.
“La visión debe ser un compromiso con las pasiones de los que aman este lugar.
Una visión no es una lista específica de objetivos, es la manera de capturar los
valores, los ideales y lo que queremos ser en una organización”.
Son muchas las voces que ponen el acento en la necesidad de “sentirse útil” del
profesorado. Dado que no estamos en una fábrica donde la producción incrementa o
decrece según estima el mercado y sus trabajadores se ciñen al guion que se les
preestablece, cada docente debe sentir que es útil para la organización, tener la
motivación diaria de ir al centro educativo a mejorar el sistema, creando una
sociedad cada vez mejor.
Fullan (1993) expresaba en alusión al liderazgo del profesorado que “en la medida
en que el liderazgo del profesorado amplía la capacidad del centro escolar más allá
del director, su función debe contribuir a crear las condiciones y capacidad para
que cada uno de los profesores llegue a ser líder”. Y es que no debemos permitir que
a nuestro centro educativo vayan profesionales que estimen como suficiente fichar
con puntualidad, dar la lección y marcharse a la hora oportuna. Debemos dejarles
patente la idea de que ellos son los encargados de dotar de calidad a nuestra
institución, de que su opinión cuenta para los demás compañeros, para el alumnado
y para sus familias. Puede ser perfectamente factible la existencia de un “maestro del
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Trabajo Fin de Máster.
mes” con fórmulas menos drásticas e impactantes que las que se utilizan en
empresas como Mc Donalds, pero igual de eficientes. Estos postulados los recoge
también Bolívar (1997) dejando patente la necesidad de dotar de liderazgo al
profesorado para así un sentido más comunitario y democrático de la gestión de la
enseñanza, aprovechando los propios recursos internos para conseguir del centro un
lugar de aprendizaje y motivación mutua entre el profesorado.
“El desarrollo del currículo e innovaciones funciona mejor cuando, en lugar de ser
dirigido por líderes o administración externa, se capacita a los propios profesores
para tomar decisiones sobre cómo implementarlo”.
Por tanto nuestro líder institucional debe, como requisito básico, aprender a
apoderar, a delegar responsabilidades buscando perfiles idóneos para cada uno de
los ámbitos de trabajo del centro.
Durante todo el trabajo y en lo que queda de él estamos asumiendo la idea del líder
transformacional pero estamos en una sociedad transaccional. Todavía, en muchos
casos, nos encontramos ante aquellos movimientos de escuelas eficaces que se
promovían al inicio de los años 80 en Estados Unidos y que buscaban un liderazgo
instructivo que entendían la dirección como aquella persona única y heroica que
estaba claramente preocupada por el bienestar de los alumnos.
Leithwood (2004), nos explica las diferencias de estos dos liderazgos y nos plantea
que “mientras que el liderazgo instructivo tiene como objetivo reducir la atención
de los líderes en la tecnología clave de sus organizaciones, el transformacional les
pide que adopten una visión general y sistemática de su trabajo”.
Ese es el tipo de liderazgo que pretendemos y, por tanto, tendremos que conseguir
una serie de motivaciones internas que faciliten el proceso además de utilizar
distintas estrategias de compromiso. Desde nuestro punto de vista, la mejor de esas
estrategias es el trabajo coordinado y de ahí que debamos presentar distintas
fórmulas de coordinación docente que faciliten el compromiso de los actores
principales a la hora de conseguir un cambio en la institución; los docentes.
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Trabajo Fin de Máster.
No puede ser de otra forma; además de escuchar, hay que hacerlo atendiendo al
concepto de escucha empática o interacción comunicativa, pues esto nos dará la
opción de mantener al equipo motivado hacia la excelencia, persiguiendo un fin
común y además sustentándolo.
Estudios
institución y expresa la educación que desea
PROYECTO Claustro
PLAN DE CENTRO
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Trabajo Fin de Máster.
Así mismo, este trabajo reconoce la labor de las familias para el desarrollo de
comunidades de aprendizaje que articulen medidas lo suficientemente potentes para
vertebrar la vida institucional. Igualmente se pretende la integración del resto de
agentes sociales para así elevar exponencialmente la potencialidad que nuestra
institución pueda llegar a tener a la hora de ofrecer un modelo de calidad educativa,
desarrollo objetivo y posibilidades de mejora.
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Trabajo Fin de Máster.
Perseguimos, por tanto, la meta final de introducir las relaciones sociales como eje
dinamizador de la institución, pero sobretodo sabiendo qué relaciones, cómo
fomentarlas, cuándo y qué otras relaciones se pueden convertir en un lastre pesado
para el impulso cualitativo de los objetivos marcados, por tanto, qué normas serán
necesarias. Pérez Juste (2006), lo explica afirmando que la vida del centro debe
estar regida por los valores del Proyecto Educativo y no siendo impuestos, sino
propuestos degustándolos y apreciándolos, pero que aun no siendo impuestos sí
deben estar regulados garantizando igualdad de trato en cuanto a las obligaciones.
Estas son las ideas que debe fomentar el líder educativo y que desglosamos ahora.
Podemos afirmar sin temor a equivocarnos que un liderazgo bien ejercido puede
hacer mucho por facilitarle al grupo su esfuerzo efectivo en los dos niveles que
debemos reconocer que existen en la configuración del conjunto:
Este segundo nivel, por su naturaleza íntima y privada, es hondamente sentido. Pero
no es descubierto fácilmente por el grupo. Es sentido emocionalmente pero no
concienciado racionalmente. Teníamos la tentación, y aun la mantenemos, de
insertar este espacio en el apartado VII.3.E. pues tiene mucho que ver con la
organización informal, pero también lo tiene con el manejo que el líder debe de
tener sobre las situaciones de la Institución, por eso queda aquí encuadrado. Y es
que López (2002) nos explica que “se nutre mayormente de motivaciones
inconscientes que provienen de deseos, de pulsiones, de conflictos emocionales, de
aspiraciones o reacciones emotivas. Pueden intervenir en dichas motivaciones
inconscientes individuos, subgrupos o el grupo entero”.
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Trabajo Fin de Máster.
Y aquí el que hayamos decidido insertar estas ideas en este apartado… ante este
fenómeno de las “agendas encubiertas”, tan negativo puede ser un líder dominante
como uno débil. Ambos mantienen una atmósfera de tensión, en el cual el proceso
normal de formación del grupo se distorsiona y entorpece.
Por tanto se hace necesario que, dentro del liderazgo institucional exista una visión
amplia del personal que se tiene en el centro para que tanto a la hora de
confeccionar el grupo (este apartado será más difícil) como a la hora de buscar la
persona que lo coordine tenga ciertas habilidades que le permita navegar
positivamente sobre él. Lo veremos detenidamente en el apartado VII.3.E. como
comentamos con anterioridad.
Terminamos con el concepto obra bien hecha de García Hoz (1988). El humano
trata de hacer su trabajo bien, esperando suscitar la alegría, siendo fuente de esta la
posesión del bien real o llegar a conseguirlo; por tanto, el trabajo engendra alegría si
se siente como un bien. Concretando, si el resultado del trabajo es una obra, el
resultado de un trabajo excelente será una obra bien hecha y, por tanto, podemos
concluir que la Obra Bien Hecha es la fórmula para que el trabajo sea fuente de
alegría.
Es una aportación que se hace hacia el alumnado pero que bien se puede ampliar a
cualquier estrato de la comunidad educativa y por tanto al líder educativo. Grosso
modo sería partir de que los objetivos debemos convertirlos en tareas y estas deben
estar bien hechas.
Para el citado profesor, una obra bien hecha (OBH) es la que cumple con las
condiciones de ser bien ideada, bien preparada, bien realizada, bien acabada y
bien valorada, como pueden observar en la figura 11 de la página 5 de los anexos
del Proyecto.
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Trabajo Fin de Máster.
¿De qué dependerá por tanto esta influencia? Podemos pensar que de factores tan
diversos como la cohesión del grupo, el tipo, las afinidades y motivaciones, etc. Por
tanto, para poder acotar ese peso específico debemos conocer sus ámbitos
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Trabajo Fin de Máster.
Bonner (1959), define grupo con simpleza pero con acierto al explicar que "un grupo
es un conjunto de personas en interacción recíproca, y es este proceso de
interacción lo que distingue a un grupo de un agregado", Shaw (1976) concreta aún
más mostrando la analogía existente entre motivación personal y formación de
grupo, siendo sensibles a la pertenencia al mismo y, por tanto, la organización surge
de ese proceso de creación del grupo. Por tanto la definición de grupo se acercaría al
de “dos o más personas que interactúan mutuamente de modo tal que cada
persona influyente en todas las demás y es influida por ellas".
Cierro el enfoque con la definición de Paulus, (1989) que expresa que “un grupo
consiste en dos o más personas que comparten metas comunes, tienen una relación
estable, son en cierto sentido interdependientes y perciben que en realidad forman
parte de un grupo”.
¿Por qué nos agrupamos los humanos? Y concretando más, ¿por qué debemos
agruparnos los docentes para mejorar?
Hay una respuesta obvia y es que en caso de los docentes de alguna forma estamos
obligados por nuestro propio trabajo. Pero podemos decir algo más y es que los
grupos nos ayudan a satisfacer importantes necesidades tanto psicológicas como
sociales, es importante el sentido y la sensación de pertenencia. También nos ayuda
a conseguir metas que no podríamos alcanzar de forma individual. Evidentemente,
la pertenencia a un grupo nos puede proporcionar conocimientos e informaciones
que de otro modo no tendríamos disponibles, contribuye a establecer una identidad
social positiva y de forma paralela nos da sensación de protección.
Estimamos que los educandos deben convivir en grupo, aceptando sus normas e
intereses, reconociendo la diversidad, enriqueciéndose de los conocimientos ajenos
e interactuando con felicidad. Nosotros como docentes debemos conocer los
mecanismos de desarrollo e interactuación eficaz, así como los modelos que más se
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Trabajo Fin de Máster.
En nuestro entorno podemos observar la diferencia entre centros donde sus equipos
directivos y sus órganos de coordinación docente trabajan con apoyo mutuo y los
que no. Sin ser un estudio empírico, he consultado entre colegas de distintos
colegios cómo podría denominar la comunicación en sus centros (fluida, suficiente,
mejorable, inexistente) en estas pequeñas entrevistas la percepción que a su vez
tenían del desarrollo del centro iba marcadamente paralela y proporcional a la
contestación a esta primera pregunta.
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Trabajo Fin de Máster.
Las organizaciones del conocimiento, que es hacia donde nos gustaría caminar,
utilizan la tecnología para distribuirlo entre todos sus miembros. De ahí la
importancia de las intranets, como forma de almacenar toda la información que los
docentes necesiten facilitando así su trabajo. Pero estas no sólo sirven para
almacenar y compartir conocimientos e información, también permiten establecer
mecanismos para generar soluciones conjuntas y cualitativamente mejores que las
existentes, de ahí sus ventajas.
Driver (2002) hace una reflexión acerca de estas organizaciones e identifica una
perspectiva optimista y otra pesimista de la gestión del conocimiento. La perspectiva
optimista entiende que, frente a las organizaciones tradicionales, en las organizacio-
nes basadas en el conocimiento el poder se reparte entre sus miembros lo que las
hace más enriquecedoras y saludables. Sin embargo, las posturas más críticas
entienden que la gestión del conocimiento no es más que una forma superior y
velada de control y explotación de los empleados, pues con la institucionalización de
sus conocimientos la organización puede prescindir de ellos en cualquier momento,
ya que se han apropiado de lo que podían aportar (sus conocimientos específicos, su
experiencia, etc.).
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Por tanto en nuestro proyecto de gestión existirá una finalidad última que debemos
de conseguir, esta será la de aumentar la efectividad de la organización para que así
las respuestas que damos a los usuarios y a la sociedad sean más eficientes e incluso
estén por encima de sus expectativas.
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DETECCIÓN DE PROCESOS
CLAVES
COORDINACIÓN Y CONTROL
DEL FUNCIONAMIENTO
Pues bien, sobre la finalidad última del proyecto deben descansar una serie de
procesos que, tras su detección deberán ser coordinados y gestionados para su
mejora. Estos procesos los podemos dividir entre estratégicos (PE), de apoyo y
soporte (PAS) y procesos clave u operativos (PCO). Estos son los que hemos creído
conveniente poner en marcha en nuestra organización (tabla 10):
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DIRECCIÓN INSTITUCIONAL
Visión y Procesos de
desarrollo calidad y mejora
(ALUMNADO Y FAMILIAS)
(ALUMNADO Y FAMILIAS)
institucional
DIRECCIÓN PEDAGÓGICA
Desarrollo del Innovación Participación
currículo. pedagógica. desde la
comunidad
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
Recursos Recursos Recursos Gestión de Gestión y registro
materiales humanos financieros servicios
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Trabajo Fin de Máster.
Una vez más, centrados en el mundo empresarial, Mintzberg (1979) describe cinco
tipos de configuraciones estructurales básicas y de ellas asumimos la que creemos
ideal para nuestra institución, La organización innovadora. Sobre ella expresa Osca
(2004) que esta estructura responde, como su nombre indica, a la necesidad de
innovar y para ello se configura como una estructura orgánica que, para lograr sus
objetivos, se sirve de la coordinación de sus miembros, la mayoría expertos, a través
de equipos de trabajo o de estructuras matriciales. La estructura se descentraliza en
las dimensiones vertical y horizontal y el poder se reparte a lo largo de toda la
estructura en función de los conocimientos técnicos de sus empleados y de las
necesidades del momento.
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Sobre el último punto, que es el que más se acerca a toda la filosofía que impregna
el desarrollo de este trabajo, pensando que las relaciones mutuas facilitan el
crecimiento de la institución, Meyerson Weick y Kramen (1996) van más allá de la
teoría expuesta de los procesos sociales y plantean el concepto de confianza rápida,
necesaria en nuestro caso por la existencia de una plantilla (delgada pero existente)
de funcionarios provisionales que no tienen destino definitivo en el centro.
Para este apartado, hacemos nuestras las palabras del profesor Jesús García Lorente
que, sobre la organización informal explicaba “las estructuras informales ofrecen
una oportunidad inmejorable para conocer los valores compartidos. Si bien es
cierto que al director del centro ni puede tener presencia en todas ellas, ni es
conveniente que lo pretenda, sí en cambio debe conocer su existencia”.
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Trabajo Fin de Máster.
Conocido el sentido que tiene agruparse en el ser humano y qué escenarios facilita
en nuestras instituciones, es interesante conocer ahora cómo funcionan los grupos,
cuáles son sus roles, las normas y su cohesión. Si pensamos en un grupo cualquiera
podemos observar que existe una diferenciación de funciones dentro de los grupos
que son asignados y asimilados de un modo que puede ser formal, por ejemplo por
elección, o sin haber sido planificado anteriormente. En cualquiera de los casos,
incluso en los que haya desacuerdo, el grupo termina interiorizando estos roles y
ajustándose a ellos aunque pudieran existir tensiones.
Cuando el grupo no se ajusta a estas funciones aparecen las tensiones de las que
hablábamos, a las que algunos autores las denominan conflicto de rol pues se
aprecia que existe cierta incompatibilidad entre dos roles diferenciados. Al
contrario de lo que pudiera parecer, algunos hallazgos recientes indican que este
tipo de conflicto de rol puede resultar muy estresante (Williams et al, 1991). Así,
aunque los roles desempeñan una función importante en el rendimiento efectivo de
los grupos, en ocasiones pueden ejercer tanto efectos negativos como positivos.
En nuestros grupos también ejerce una importancia aceptable la figura del estatus o
prestigio que tienen algunos roles. Tyler, (1994) dejaba claro que el prestigio puede
desempeñar un papel decisivo en nuestras percepciones sobre si estamos siendo
tratados justamente por los demás. Si sentimos que recibimos el trato apropiado a
nuestro estatus, sentimos que nos están tratando de manera justa y todo va bien. Sin
embargo, si nuestro trato queda por debajo de lo que esperamos al respecto
tomamos medidas para rectificar la situación. De ahí la importancia que le damos al
ambiente a la responsabilidad social del líder, etc.
Las reglas del juego. Otro factor responsable del poderoso impacto de los grupos
sobre sus miembros son las normas, reglas, implícitas o explícitas, establecidas por
los grupos para regular la conducta de sus miembros. Éstas explican a los miembros
del grupo cómo comportarse en diversas situaciones. La mayoría de grupos insisten
en la adhesión a sus normas como un requisito básico para su pertenencia. No existe
juego sin normas, pero estas deben ser claras, concisas, fácilmente interpretables,
asumidas por todos y desarrolladas para todos. Cuando las normas sólo se cumplen
para unos pocos, cuando el líder no encabeza con su ejemplo personal la conducta
hacia esas normas, cuando no están consensuadas o no son democráticas, la
cohesión -como veremos más adelante- se resquebraja y el rendimiento decrece.
Cohesión: o como lo llama Gil (1999) el pegamento de unión. Festinger et al., (1950)
nos ofrece una definición centrada en la psicología social y en su visión tradicional
de este concepto la ha definido como “todas las fuerzas o factores que hacen que las
personas permanezcan en un grupo, tales como gustar a los demás y el deseo de
mantener o incrementar el estatus de cada uno perteneciendo a un grupo con un
elevado estatus social”.
Para un buen funcionamiento del grupo es necesario que los roles estén establecidos
pero, así mismo, todos los miembros del grupo deben tener sus funciones sin
excepción pues será una forma de mantener a todos motivados para la acción. Las
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normas tienen que tener una redacción clara, concisa, realizable y asumida por
todos; queda claro de esta afirmación que las normas deben de existir, es una
fórmula para mantener una línea de trabajo equilibrada.
Hay que fomentar la cohesión del grupo porque mejorará todos los factores que
hacen que la institución desarrolle un proyecto de calidad con visión de mejora
continua, lograr ambientes muy profesionales pero también relajados, proporcionar
respeto para que se devuelva confianza, escuchar de forma activa para ser oído de
forma participativa, evaluar el proceso para mejorar al grupo.
Es ciertamente conocido que las instituciones educativas públicas tenemos muy poco
margen para trabajar el presupuesto económico del centro dado que nos viene
prácticamente cerrado por parte de la Administración Educativa, siendo en Andalucía
el ISE Andalucía (Empresa Pública de Infraestructuras y Servicios Educativos) la que
se encarga de ello. Para el desarrollo de este apartado he necesitado adaptar los
documentos marco que se nos ofrecían, a las exigencias que para un centro público nos
marca la legislación específica mencionada en el apartado IV.3. (Real Decreto
2723/1998, Orden Ministerial de 23 de septiembre de 1999 y Orden de 10 de mayo de
2006). Aun así, pretendo en este apartado ofrecer mi visión sobre las posibilidades que
tenemos a la hora de optimizar recursos y hacerlos rentables desde el punto de vista
funcional).
Podemos definir “activos” como “los bienes, derechos y otros recursos controlados
económicamente por la empresa, resultantes de sucesos pasados, de los que se
espera que la empresa obtenga beneficios o rendimientos económicos en el futuro”
(Arquero, J. L., 2008).
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Trabajo Fin de Máster.
Por su parte, los artículos 120, 122, 123, 131… de la Ley Orgánica de Educación,
refrendados a través de la Ley Orgánica para la Mejora de la Calidad Educativa nos
otorgan a los centros públicos autonomía de gestión para elaborar un proyecto
económico propio de acuerdo con la legislación vigente al respecto y siguiendo los
principios de coherencia, derivación, universalidad, publicidad, integridad y
realismo.
Las fuentes de financiación de los centros educativos públicos están muy limitadas y
en este centro han estado ligadas a la provisión de fondos que la Junta de Andalucía
realizaba para el funcionamiento ordinario del centro.
Como podrán observar más adelante, no sólo queremos optimizar esos ingresos sino
que también tenemos la intención de ampliarlos a través de las subvenciones que
nos pueden otorgar asociaciones y fundaciones sin ánimo de lucro, así como los
micromecenazgos que queremos poner en práctica.
Para optimizar los ingresos, queremos hacer una valoración real de la utilización de
los recursos del centro por parte todos los estamentos de la Comunidad Educativa y
así priorizar aquellos programas que redunden en un mayor número de usuarios.
Tenemos el ejemplo de la utilización de la red de telefonía por parte del centro y así
podemos obtener una reducción del gasto a la mitad simplemente con la utilización
de terminales que, cumpliendo la misma función que los que tenemos, generan un
gasto inferior o anotando una cuenta de llamadas cuando estas son de uso particular.
Sin embargo gracias a esta optimización de gastos, podemos hacer mayor la partida
destinada a compra de libros para la biblioteca del centro.
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Trabajo Fin de Máster.
Las leyes educativas andaluzas son muy explícitas sobre la imposibilidad de requerir
obligatoriamente aportaciones económicas a las familias, pero deja la puerta abierta
a las aportaciones voluntarias. Pues bien, pensamos que la utilización de estas vías
nos permitirá mejorar sustancialmente el resultado económico del centro y de las
propias familias.
Una visión, algo más normal en cuanto al funcionamiento del centro, adecuándonos
al formato habitual de actuación, nos daría la visión realista (tablas 14 y 15) del
resultado económico en nuestra institución, con los siguientes resultados:
Aun siendo difícil, existe la posibilidad de tener un entorno más difícil que el actual
en el que sólo sea posible tener en cuenta los gastos de funcionamiento (tablas 16 y
17), sin proyectos, subvenciones, micromecenazgos, etc., en este caso tendríamos
que contar con una visión pesimista en la que el resultado sería el siguiente:
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Trabajo Fin de Máster.
INGRESOS
PROVISIÓN JUNTA DE
ANDALUCÍA 30.775,36 14.216,81 406,00 2.084,60 203 11.595,55 203 203 1457,40 203 203 0 0
Aula matinal 2030,00 203 203 203 203 203 203 203 203 203 203 0 0
SUBVENCIÓN FUNDACIÓN
MEDINA ELVIRA 500,00 0 0 0 0 0 500 0 0 0 0 0 0
SUBVENCIÓN EDUCA
CONCIENCIA 300,00 0 0 0 0 0 300 0 0 0 0 0 0
MICROMECENAZGO
(CROWDFUNDING) 6.000,00 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 0 0
OTROS SERVICIOS
7.387,00 0 822,50 520 2.104,50 700,00 520 0 0 520 2200,00 0 0
REMESAS IMPAGADOS
0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SEGUROS
0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 44.962,36
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Trabajo Fin de Máster.
1.3. Material no inventariable 6.392,00 81,20 2.581,20 81,20 541,20 1081,20 81,20 391,20 1081,20 81,20 391,20 0 0
Material de oficina 450 0 0 0 250 0 0 100 0 0 100 0 0
Consumibles de reprografía 300 0 0 0 100 0 0 100 0 0 100 0 0
Consumibles Informáticos 330 0 0 0 110 0 0 110 0 0 110 0 0
Material Didáctico 4500 0 2500 0 0 1000 0 0 1000 0 0 0 0
Mat. Ferret.-Drogue.-Electri.-Fontan. 304,50 30,45 30,45 30,45 30,45 30,45 30,45 30,45 30,45 30,45 30,45 0 0
Otro Material No Inventariable 507,50 50,75 50,75 50,75 50,75 50,75 50,75 50,75 50,75 50,75 50,75 0 0
1.4. Suministros 1.450,00 300 100 100 250 150 100 100 150 100 100 0 0
Energía eléctrica 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Agua 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gas 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Combustible para calefacción 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ropa de trabajo 300 150 0 0 150 0 0 0 0 0 0 0 0
Productos alimenticios 1000 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 0 0
Material de Botiquín y 1º Auxilios 150 50 0 0 0 50 0 0 50 0 0 0 0
Otros suministros 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tabla 12. Presupuesto de tesorería. Gastos 1.
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Trabajo Fin de Máster.
Material didáctico 3.000,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 0 0
Mobiliario 304,50 304,50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Libros 2.500,00 1.500,00 0 0 0 1.000,00 0 0 0 0 0 0 0
Material de Biblioteca 507,50 307,50 0 0 0 200,00 0 0 0 0 0 0 0
Material Informático y Audiovisual 1600,00 800,00 0 0 0 800,00 0 0 0 0 0 0 0
Material Deportivo 400,00 200,00 0 0 0 200,00 0 0 0 0 0 0 0
Equipos de Reprografía 400,00 200,00 0 0 0 200,00 0 0 0 0 0 0 0
Otras adquisiciones 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 41.453,50
Tabla 13. Presupuesto de tesorería. Gastos 2.
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PROYECCIÓN DE TESORERÍA – PRES. REALISTA TOTAL SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO
INGRESOS
PROVISIÓN J. DE ANDALUCÍA 30.775,36 14.216,81 406,00 2.084,60 203 11.595,55 203 203 1457,40 203 203 0 0
SUB. FUNDACIÓN M. ELVIRA 500,00 0 0 0 0 0 500 0 0 0 0 0 0
SUB. EDUCA CONCIENCIA 300,00 0 0 0 0 0 300 0 0 0 0 0 0
MICROMECENAZGO 6.000,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
OTROS SERVICIOS 7.082,50 0 822,50 520 2.000,00 700,00 520 0 0 520 2000,00 0 0
Recaudacion svcio. Teléfono 152,25 0 0 0 52,25 0 0 0 0 0 -100 0 0
Recaudacion svcio. Fotocopias 152,25 0 0 0 52,25 0 0 0 0 0 -100 0 0
TOTAL 37.857,86
Tabla 14. Presupuesto de tesorería. Ingresos
PROYECCIÓN DE TESORERÍA – PRES. REALISTA TOTAL SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO
GASTOS
1.- BIENES CORRIENTES Y SERVICIOS
1.1. Arrendamientos 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.2. Reparación y Conservación 3.010,00 650 40 0 600 440 0 400 40 400 400 40 0
1.3. Material no inventariable 4.392,00 81,20 1.081,20 81,20 541,20 831,20 81,20 391,20 831,20 81,20 391,20 0 0
Material Didáctico (-2.000) 2500 0 1000 0 0 750 0 0 750 0 0 0 0
1.4. Suministros 450,00 200 0 0 150 50 0 0 50 0 0 0 0
Productos alimenticios (-1000) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 34.493,50
Tabla 15. Presupuesto de tesorería. Gastos
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Trabajo Fin de Máster.
PROYECCIÓN DE TESORERÍA – PRES. PESIMISTA TOTAL SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO
INGRESOS
PROVISIÓN J. DE ANDALUCÍA 17.037,21 9.120,21 0 0 0 7.917 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 17.037,21
Tabla 16. Presupuesto de tesorería. Ingresos
PROYECCIÓN DE TESORERÍA – PRES. PESIMISTA TOTAL SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO
GASTOS
1.- BIENES CORRIENTES Y SERVICIOS
1.1. Arrendamientos 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.2. Reparación y Conservación 3.010,00 650 40 0 600 440 0 400 40 400 400 40 0
1.3. Material no inventariable 2.600,00 0 1.000 0 250 600 0 125 500 0 125 0 0
Material de oficina 350 0 0 0 200 0 0 75 0 0 75 0 0
Consumibles Informáticos 150 0 0 0 50 0 0 50 0 0 50 0 0
Material Didáctico 2050 0 1000 0 0 550 0 0 500 0 0 0 0
Mat. Ferret.-Drogue.-Electri.-Fontan. 50 0 0 0 0 50 0 0 0 0 0 0 0
1.4. Suministros 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.5. Comunicaciones 1.090,00 109 109 109 109 109 109 109 109 109 109 109 109
1.6. Transporte 0,00 0 0 0 520 0 0 520 0 0 520 0 0
1.7. Gastos Diversos 3.695,00 369,50 369,50 369,50 369,50 369,50 369,50 369,50 369,50 369,50 369,50 0 0
Gastos de Funcionamiento Ordinarios 3.045,00 304,50 304,50 304,50 304,50 304,50 304,50 304,50 304,50 304,50 304,50 0 0
Otros gastos 650,00 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 0 0
1.8. Trabajos otras empresas 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2. ADQUISICIONES DE MATERIAL INVENTARIABLE
2. 1. Adq. para uso del Centro 5.112,00 2.112,00 200,00 200,00 200,00 1400,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 0 0
TOTAL 14.857,00
Tabla 17. Presupuesto de tesorería. Gastos
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Trabajo Fin de Máster.
BALANCE ECONÓMICO
ACTIVO PASIVO + PATRIMONIO NETO
ACTIVO NO CORRIENTE 3.000,00 PATRIMONIO NETO 3.842,21
Inmovilizado inmaterial bruto 0,00
Inmovilizado material
- Capital social 0,00
- Terrenos y Construcciones 0,00
- Reservas 0,00
- Instalaciones técnicas y otros 0,00
- Resultado del ejercicio 3.842,21
- Equipo informático 3.000,00
- Equipo de comedor 0,00
Los resultados del centro educativo serán de 0,00 € dado que es una institución
sin ánimo de lucro que está tutelada por la Administración Pública.
En los centros educativo públicos, por el tipo de fiscalización que tienen sus cuentas,
es difícil encontrar un desequilibrio financiero importante que comprometa la
estabilidad presupuestaria y en este caso así ocurre.
Por tanto y dado que todos los proyectos se realizarán mediante financiación propia
excepto la reprografía y la formación virtual en las que sí heredaríamos un pequeño
coste de renting o de asunción de responsabilidades con la empresa aula educa que
no suponen riesgo económico alguno y son perfectamente asumibles, podemos decir
que todas las ratios que se enumeran a continuación dan un resultado favorable a
nuestra institución.
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Trabajo Fin de Máster.
Se puede pensar que dado que prácticamente no existe endeudamiento a largo plazo
y no lo hay a corto, los posibles acreedores pueden tener absoluta seguridad de
cobrar sus deudas.
Ratio de garantía
Ratio de endeudamiento
Ratio de calidad de la deuda
Ratio de autonomía financiera
Dado que los valores son altos, nuestra dependencia respecto a los acreedores será
nula.
VIII. CONCLUSIONES
Con este proyecto hemos plasmado una apuesta por la Escuela Pública plural,
abierta, competente y de calidad; capaz de competir y salir airosa, con cualquier centro
educativo tanto en recursos educativos como en formación del alumnado y del
profesorado.
Podemos defender claramente que conociendo la legislación educativa que nos marca
los límites de actuación es posible desarrollar unos objetivos creíbles, operativos y
evaluables con los que desarrollar un proyecto que emprenda el camino hacia la
excelencia institucional, siendo una premisa indiscutible la asociación con las familias
como núcleo básico de logro educativo, porque educar es una tarea de todos:
familia, personal docente, personal no docente… la sociedad. Por tanto, hemos querido
plasmar un proyecto con vocación de servicio a todos los miembros de la comunidad
educativa y de estímulo y ánimo para enfrentarnos a los retos que la tarea educativa
nos presenta e impulso de aquellos otros retos que de manera innovadora, creativa y
consensuada queremos poner en marcha.
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Máster en liderazgo y dirección de centros educativos
Trabajo Fin de Máster.
Por tanto, en el apartado curricular, hemos focalizado nuestro proyecto en estos cuatro
aspectos: creación y conocimiento de los textos escritos, resolución de
problemas prácticos, conocimiento y dominio de las tecnologías de la
información y la comunicación e inmersión en lengua extranjera -inglés-,
sin olvidar los ámbitos científico, social y desarrollo personal, comenzando por la
educación infantil, a la que se les ha dado un relevante y particular tratamiento.
Por fin, hemos planteado la necesidad de cuidar y mejorar la imagen externa del
Centro, su dotación en infraestructuras y material, desarrollar elementos de marketing
y comunicación externa y de visibilidad del trabajo educativo desarrollado pues de
nuevo la literatura específica y no específica tiene el suficientemente peso como para
demostrar que es necesario hacerlo así, todo esto atendiendo a unas cuentas
optimizadas y desarrolladas a través de métodos creativos e innovadores.
IX. BIBLIOGRAFÍA
AUBERT, A., FLECHA, A., GARCÍA, C., FLECHA, R., RACIONERO, S. (2008).
Aprendizaje dialógico en la Sociedad de la Información. Barcelona: Hipatia
Editorial.
Bolívar (1997). Liderazgo, mejora y centros educativos. En A. Medina (coord.): El
liderazgo en educación. (pp. 25-46). Madrid: UNED
BUENDÍA, L. (1998). Métodos de investigación en psicopedagogía. Madrid:
McGraw-Hill.
CASCIO, A. y GUILLÉN, C. (2011) Psicología del trabajo. Gestión de los recursos
humanos. Barcelona: Ariel.
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Trabajo Fin de Máster.
Fuentes electrónicas
80
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Trabajo Fin de Máster.
ANEXOS
A.1
Luis Fernando Pinto Juárez
Máster en liderazgo y dirección de centros educativos
Trabajo Fin de Máster.
A.2
Luis Fernando Pinto Juárez
Máster en liderazgo y dirección de centros educativos
Trabajo Fin de Máster.
3,0%
Otros 2,0%
0,0%
Profesional Liberal 1,0%
0,0%
Transporte 17,0%
4,0%
Trabajo Social 0,0%
3,0%
Sanidad 0,0%
6,0%
Industrial 0,0%
5,0%
Hostelería 7,0%
0,0%
Funcionariado 5,0%
4,0%
Enseñanza 7,0%
0,0%
Construcción 36,0%
2,0%
Comercio 14,0%
0,0%
Banca 1,0%
0,0%
Agricultura 4,0%
72,0%
Ama de Casa 0,0%
1,0%
Administrativo / Contable 6,0%
Figura 1. Profesiones por sexos de los padres del alumnado del CEIP. Medina Elvira.
L M X J V
Mañana 9 a 14 9 a 14 9 a 14 9 a 14 9 a 14
A.3
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Máster en liderazgo y dirección de centros educativos
Trabajo Fin de Máster.
CRECIMIENTO
TASA DE
HACIA UN
CRECIMIENTO
OBJETIVO
• Dónde nos • Aportación de
encontramos la escuela y del
• Niveles previos sistema • ¿Es una
al nivel de educativo solución
partida adecuada?
NIVEL DE VALOR
PARTIDA AÑADIDO
A.4
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Máster en liderazgo y dirección de centros educativos
Trabajo Fin de Máster.
CARISMÁTICA
AFECTIVA
PARTICIPATIVA
CULTURAL
ANTICIPADORA
PROFESIONAL
Tabla 6. Extracto del cuestionario sobre liderazgo educativo en instituciones educativas (Gento Palacios,
2012).
A.5