Plan Estrategico Balance Scord Card Agregados Chancadora Excalibur

i
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO
Plan Estratégico de la Empresa Chancadora Excálibur
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA
PRESENTADA POR:
Luis Manuel Baca Cobas
Luis Miguel Contreras Ayllón
Noemí Rosario Quintana Sánchez
Renzo Vera Ramírez
Asesor: Jorge Benzaquen
Santiago de Surco, abril de 2016

ii

Agradecimientos
Queremos agradecer a las personas que hicieron posible la culminación de la presente
investigación, a la Empresa Chancadora Excalibur y a nuestros profesores de CENTRUM
Católica. De modo especial, agradecemos también a nuestro asesor, el profesor Jorge
Benzaquen, por su apoyo para la conclusión de esta tesis, y al Dr. Fernando D’Alessio, por
enseñarnos la metodología que nos permitió realizar el trabajo en forma coherente.

iii

Dedicatorias
A mi esposa Adela, por su paciencia y apoyo incondicional;
y a mis padres Luis y Zaida, por todo su esfuerzo
para que cada día me convierta en un mejor profesional.
Luis Baca Cobas
A mi esposa Yesenia, quien con su constante apoyo me dio las fuerzas
para alcanzar mis objetivos; a mi hijo recién nacido Alejandro, que me ayudó a
mantenerme despierto por las noches para avanzar esta investigación.
Luis Miguel Contreras Ayllón
A mis padres, quienes siempre priorizaron mi educación.
Noemí Quintana Sánchez
A mis padres, por haberme dado la vida y por el ejemplo de cómo vivirla.
Renzo Vera Ramírez

iv

Resumen Ejecutivo
La presente tesis es un planeamiento estratégico para la Empresa Chancadora
Excálibur, dedicada al servicio de chancado y triturado de minerales y materiales pétreos
desde abril de 2013; y con operaciones, en la actualidad, de producción y venta de agregados
en el sur de Lima.
El planeamiento propuesto para Chancadora Excálibur se inicia con la revisión de la
visión, la misión, los valores y el código de ética, que están emparejados con los objetivos de
largo y corto plazo; y el desarrollo de diversas matrices que permiten diagnosticar el
panorama actual de la organización. Finalmente, se formulan y evalúan estrategias y acciones
a realizar en el futuro.
La recuperación del Sector Construcción y el déficit de infraestructura en el país
impulsarán el crecimiento y la demanda de insumos básicos para la construcción, ofreciendo
perspectivas favorables para la Empresa Chancadora Excálibur. Por esto, el presente plan se
orienta a la identificación de oportunidades y desafíos que el contexto plantea a la
organización, en su tarea de consolidarse como fabricante de agregados y sentar las bases de
una futura operación de concreto premezclado.

v

Abstract
This thesis is a strategic plan for Chancadora Excalibur, company that specializes in
the service of crushing and grinding of sand and stone materials since April 2013.
It currently has a production and sale of milling stones in the South of Lima. The geographic
position of this plant, give it advantages against their competitors and give the possibilities to
considerer additional investment in order to become one of the biggest companies in their
influence area.
This work begins with the review of the vision, mission, values and code of ethics of
the company. These should be consistent with short and long-term objectives through the
development of many analytical matrices, providing a diagnosis of the current situation of the
organization. Finally, based on this diagnosis we proceed to formulate and evaluate strategies
to be perform in the future.
The recovery of the construction sector and the infrastructure deficit in the country
will develop the demand for basic construction materials, offering favorable prospects for the
Company Chancadora Excálibur. Therefore, this plan identifies the opportunities and
challenges posed to the organization to consolidate its position as manufacturer of aggregates
and to promote future his operation of ready-mix concrete.

vi

Tabla de Contenidos
Lista de Tablas ......................................................................................................................... x
Lista de Figuras ......................................................................................................................xii
El Proceso Estratégico: Una Visión General ..................................................................... xiii
Capítulo I. Situación General de la Organización ................................................................ 1
1.1. Situación General ............................................................................................................ 1
1.2. Conclusiones ................................................................................................................... 2
Capítulo II. Visión, Misión, Valores y Código de Ética ........................................................ 4
2.1. Antecedentes ................................................................................................................... 4
2.2. Visión .............................................................................................................................. 4
2.3. Misión.............................................................................................................................. 5
2.4. Valores ............................................................................................................................ 5
2.5. Código de Ética ............................................................................................................... 6
2.6. Conclusiones ................................................................................................................... 7
Capítulo III. Evaluación Externa ........................................................................................... 8
3.1. Análisis del Entorno PESTE ........................................................................................... 8
3.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P) ..................................................... 8
3.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E) .................................................................... 11
3.1.3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) ..................................................... 14
3.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T) .................................................................... 16
3.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ..................................................................... 18
3.1.6. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) ............................................... 20
3.2. La Organización y sus Competidores............................................................................ 20
3.2.1. Poder de negociación de los proveedores ............................................................... 20
3.2.2. Poder de negociación de los compradores .............................................................. 23

vii

3.2.3. Amenaza de los sustitutos....................................................................................... 24
3.2.4. Amenaza de los entrantes ....................................................................................... 24
3.2.5. Rivalidad de los competidores................................................................................ 26
3.2.6. La organización y sus referentes ............................................................................ 30
3.2.7. Matriz del perfil competitivo (MPC) y matriz del perfil referencial (MPR) .......... 31
3.3. Conclusiones ................................................................................................................. 31
Capítulo IV. Evaluación Interna .......................................................................................... 34
4.1. Análisis Interno AMOFHIT .......................................................................................... 34
4.1.1. Administración y gerencia (A) ............................................................................... 34
4.1.2. Marketing y ventas (M) .......................................................................................... 36
4.1.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O)........................................................... 41
4.1.4. Finanzas y contabilidad (F) .................................................................................... 46
4.1.5. Recursos humanos (H)............................................................................................ 49
4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I) ...................................................... 49
4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T) ........................................................... 49
4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)........................................................... 50
4.3. Conclusiones ................................................................................................................. 50
Capítulo V. Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo ............................. 53
5.1. Intereses de la Organización ......................................................................................... 53
5.2. Potencial de la Organización ......................................................................................... 53
5.3. Principios Cardinales de la Organización ..................................................................... 56
5.3.1. Influencia de terceras partes ................................................................................... 56
5.3.2. Lazos pasados y presentes ...................................................................................... 56
5.3.3. Contrabalance de intereses ..................................................................................... 56
5.3.4. Conservación de los enemigos ............................................................................... 57

viii

5.4. Matriz de Intereses de la Organización (MIO).............................................................. 57
5.5. Objetivos de Largo Plazo .............................................................................................. 58
Capítulo VI. El Proceso Estratégico ..................................................................................... 60
6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) .......................... 60
6.2. Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) ........................... 60
6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG)................................................................... 65
6.4. Matriz Interna Externa (MIE) ....................................................................................... 66
6.5. Matriz Gran Estrategia (MGE) ...................................................................................... 68
6.6. Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ......................................................................... 70
6.7. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)........................................... 71
6.8. Matriz de Rumelt (MR) ................................................................................................. 76
6.9. Matriz de Ética (ME)..................................................................................................... 76
6.10. Estrategias Retenidas y de Contingencia .................................................................... 76
6.11. Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo ................................................ 76
6.12. Matriz de Posibilidades de los Competidores ............................................................. 77
6.13. Conclusiones ............................................................................................................... 77
Capítulo VII. Implementación Estratégica.......................................................................... 83
7.1. Objetivos de Corto Plazo............................................................................................... 83
7.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo..................................................... 87
7.3. Políticas de cada Estrategia ........................................................................................... 93
7.4. Estructura de la Organización ....................................................................................... 95
7.5. Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social .................................................. 95
7.6. Recursos Humanos y Motivación ................................................................................. 96
7.7. Gestión del Cambio ....................................................................................................... 97
7.8. Conclusiones ................................................................................................................. 98

ix

Capítulo VIII. Evaluación Estratégica ............................................................................... 101
8.1. Perspectivas de Control ............................................................................................... 101
8.1.1. Aprendizaje interno .............................................................................................. 102
8.1.2. Procesos ................................................................................................................ 102
8.1.3. Clientes ................................................................................................................. 103
8.1.4. Financiera ............................................................................................................. 104
8.2. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)............................................... 105
8.3. Conclusiones ............................................................................................................... 105
Capítulo IX. Conclusiones y Recomendaciones ................................................................ 109
9.1. Conclusiones ............................................................................................................... 109
9.2. Recomendaciones ........................................................................................................ 110
9.3. Futuro de la Organización ........................................................................................... 111
Referencias............................................................................................................................ 114
x

Lista de Tablas
Tabla 1. PBI por Sectores Económicos 2015-2017 (Variaciones Porcentuales Reales) ........ 12
Tabla 2. Perú: Conflictos Sociales Registrados por Mes, Agosto 2014-2015 (Número
de Casos) ................................................................................................................... 15
Tabla 3. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ............................................... 21
Tabla 4. Relación de Empresas Concreteras en Perú ............................................................. 23
Tabla 5. Atractividad de la Industria ....................................................................................... 25
Tabla 6. Principales Empresas Concreteras ........................................................................... 28
Tabla 7. Matriz del Perfil Competitivo .................................................................................... 33
Tabla 8. Matriz del Perfil Referencial ..................................................................................... 33
Tabla 9. Gerencias Intermedias de Chancadora Excálibur .................................................... 34
Tabla 10. Principales Productos Comercializados por Chancadora Excálibur (Cifras
en S/.) ....................................................................................................................... 36
Tabla 11. Precios de Productos de Chancadora Excálibur* .................................................. 40
Tabla 12. Principales Productos Utilizados en la Planta de Chancadora Excálibur ............. 45
Tabla 13. Ratios Financieros de Chancadora Excálibur S.A.C. ............................................. 47
Tabla 14. Matriz Evaluación de Factores Internos - Chancadora Excálibur S.A.C. .............. 51
Tabla 15. Matriz de Intereses de la Organización ................................................................... 57
Tabla 16. Matriz FODA ........................................................................................................... 61
Tabla 17. Calificación de los Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) ....... 62
Tabla 18. Calificación de los Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) .. 62
Tabla 19. Calificación de los Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) ........ 62
Tabla 20. Calificación de los Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno(EE).... 62
Tabla 21. Matriz de Decisión Estratégica ............................................................................... 73
Tabla 22. Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico ................................................. 74

xi

Tabla 23. Matriz de Rumelt...................................................................................................... 78
Tabla 24. Matriz de Ética......................................................................................................... 79
Tabla 25. Estrategias de Contingencia .................................................................................... 80
Tabla 26. Estrategias Retenidas ............................................................................................ 800
Tabla 27. Matriz de Estrategias Vs. OLP ................................................................................ 81
Tabla 28. Matriz de Estrategias vs Posibilidades de los Competidores y Sustitutos .............. 82
Tabla 29. Objetivos de Corto Plazo y Recursos Relacionados con el OLP 1 ......................... 90
Tabla 30. Objetivos de Corto Plazo y Recursos Relacionados con el OLP 2 ....................... 900
Tabla 31. Objetivos de Corto Plazo y Recursos Relacionados con el OLP 3 ....................... 900
Tabla 37. Matriz de Estrategias Vs. Políticas........................................................................ 100
Tabla 38. Tablero de Control Integrado (Balanced Scorecard) propuesto para
Chancadora Excálibur (Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Interno) ........... 107
Chancadora Excálibur (Perspectiva Financiera) ................................................. 107
Tabla 40.Tablero de Control Integrado (Balanced Scorecard) Propuesto para
Chancadora Excálibur (Perspectiva Procesos Internos) ...................................... 107
Chancadora Excálibur (Perspectiva Clientes)...................................................... 108
Tabla 42. Plan Estratégico Integral para Chancadora Excálibur ........................................ 113
xii

Lista de Figuras
Figura 0. Modelo secuencial del proceso estratégico…...…………………………………..xiv
Figura 1. Estructura del sector construcción. .......................................................................... 14
Figura 2. Evolución de la incidencia de la pobreza total 2009-2014. ..................................... 15
Figura 3. Composición del concreto. ...................................................................................... 22
Figura 4. Organigrama de Chancadora Excálibur. .................................................................. 35
Figura 5. Mix de productos por año. ....................................................................................... 37
Figura 6. Venta total acumulada 2013-2015 en S/. ................................................................. 38
Figura 7. Número total de clientes 2013-2015. ....................................................................... 38
Figura 8. Ventas del año 2015. ................................................................................................ 39
Figura 9. Evolución de ventas en miles de S/. ........................................................................ 39
Figura 10. Foto aérea de la ubicación de Chancadora Excálibur. ........................................... 42
Figura 11. Diagrama de flujo del proceso. .............................................................................. 43
Figura 12. Vector de la matriz posición estrategias y evaluación de la acción. ...................... 63
Figura 13. Matriz BCG............................................................................................................ 66
Figura 14. Matriz IE. ............................................................................................................... 68
Figura 15. Matriz de la gran estrategia. ................................................................................... 69
Figura 16. Organigrama actual. ............................................................................................... 96
Figura 17. Organigrama a futuro. ............................................................................................ 97

xiii

El Proceso Estratégico: Una Visión General
El plan estratégico desarrollado en este documento fue elaborado en función al
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. El proceso estratégico se compone de un
conjunto de actividades desarrolladas de manera secuencial para que una organización se
proyecte al futuro y alcance su visión establecida. La Figura 0 muestra las tres etapas
principales que componen dicho proceso: (a) formulación, que es la etapa de planeamiento
propiamente dicha y en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán a la
organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b) implementación, en la
cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, y es la etapa más complicada
porque es rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de modo
permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, por último, los
objetivos de largo plazo (OLP) y los objetivos de corto plazo (OCP). Aparte de estas tres
etapas, existe otra final en la que se presentan conclusiones y recomendaciones. Cabe resaltar
que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya que en él participan muchas
personas; e iterativo, en tanto genera una retroalimentación repetitiva.
El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguido por el
establecimiento de la visión, la misión, los valores y el código de ética; estos cuatro
componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la Matriz
de Intereses Nacionales (MIN) y la evaluación externa para determinar la influencia del
entorno en la organización que se estudia. Asimismo, se analiza la industria global a través
del entorno de las fuerzas PESTE (políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ecológicas).
Del análisis PESTE deriva la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual
permite conocer el impacto del entorno por medio de las oportunidades que podrían
beneficiar a la organización y las amenazas que deben evitarse, y cómo la organización está
actuando sobre estos factores. A partir del análisis PESTE y de los competidores se realiza la
xiv

evaluación de la organización con relación a estos, de la cual se desprenden la Matriz del
Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil Referencial (MPR).
Figura 0. Modelo secuencial del proceso estratégico.

Tomado de «El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia», por F. A. D’Alessio, 2013, 2ª
ed., p. 10. México D. F., México: Pearson.
De este modo, la evaluación externa permite identificar las oportunidades y amenazas
clave, la situación de los competidores y los Factores Críticos de Éxito (FCE) en el sector
industrial, lo cual facilita a los planificadores el inicio del proceso que los guiará a la
formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir
el impacto de las amenazas, así como conocer los factores clave para tener éxito en el sector
industrial y superar a la competencia.
Después se desarrolla la evaluación interna, orientada a la definición de estrategias
que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades, para que se construyan
ventajas competitivas a partir de la identificación de las competencias distintivas. Para ello,
se realiza el análisis interno AMOFHIT (administración y gerencia; marketing y ventas;
operaciones productivas y de servicios e infraestructura; finanzas y contabilidad; recursos
humanos y cultura; informática y comunicaciones; y tecnología), del cual surge la Matriz de

xv

Evaluación de Factores Internos (MEFI). Esta herramienta permite evaluar las principales
fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de una organización, así como identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es
requerido y crucial para continuar el proceso con mayores probabilidades de éxito.
En la siguiente etapa del proceso, se determinan los intereses de la organización; es
decir, los fines supremos que esta intenta alcanzar para tener éxito global en los mercados
donde compite, de los cuales se deriva la Matriz de Intereses Organizacionales (MIO). Esta
matriz, sobre la base de la visión, permite establecer los OLP, que son a su vez los resultados
que la organización espera alcanzar. Cabe destacar que la ‘sumatoria’ de los OLP llevaría a
alcanzar la visión; y con la ‘sumatoria’ de los OCP se obtendría el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas en la Fase 1 de la primera etapa (MIN, MEFE, MEFI, MPC,
MPR y MIO) son los insumos fundamentales que favorecerán la calidad del proceso
estratégico. Mientras que en la Fase 2 se generan las estrategias a través del emparejamiento
y combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, junto con los
resultados previamente analizados. Para ello, se utilizan las siguientes herramientas: (a) la
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de
Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston
Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran
Estrategia (MGE).
La Fase 3, al final de la formulación estratégica, se da por la elección de las
estrategias, que representa el proceso estratégico en sí mismo. De las matrices anteriores
resulta una serie de estrategias de integración, intensivas, de diversificación y defensivas, que
se seleccionan con la Matriz de Decisión Estratégica (MDE), las cuales son específicas y no
alternativas, y cuya atractividad se determina con la Matriz Cuantitativa del Planeamiento

xvi

Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan la Matriz de Rumelt (MR) y la Matriz de
Ética (ME) para culminar con la selección de estrategias retenidas y de contingencia.
Después de ello, comienza la segunda etapa del plan estratégico: la implementación.
Esto, con el uso de la Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP), que
sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP; y con la
Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS), para
determinar qué tanto estos competidores serán capaces de hacer frente a las estrategias
retenidas por la organización. La integración de la intuición con el análisis se hace
indispensable, ya que favorecerá la selección de las estrategias.
Tras formularse un plan estratégico que permita alcanzar la proyección futura de la
organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados. La
implementación estratégica consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en
acciones y –luego– en resultados. Se advierte que una buena formulación no garantiza
siempre una implementación exitosa, ya que esta última es más difícil de realizar e involucra
el riesgo de no llegar a ejecutarse. Durante esta etapa se definen los OCP y los recursos
asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. Para ello, una
nueva estructura organizacional es necesaria. Sería un error implementar una estrategia nueva
usando una estructura antigua.
La preocupación por el respeto y la preservación del medio ambiente, por el
crecimiento social y económico sostenible, utilizando principios éticos y la cooperación con
la comunidad vinculada (stakeholders), forman parte de la responsabilidad social
organizacional (RSO). Los tomadores de decisiones y quienes directa o indirectamente
integren parte de la organización, deben comprometerse en forma voluntaria a contribuir con
el desarrollo sostenible, buscando el beneficio compartido con todos sus stakeholders. Esto
xvii

implica que las estrategias orientadas a la acción se basen en un conjunto de políticas,
prácticas y programas que se encuentren integrados a sus operaciones.
En la tercera etapa se desarrolla la evaluación estratégica con el uso de cuatro
perspectivas de control: (a) aprendizaje interno, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera; y
del Tablero de Control Balanceado (Balanced scorecard [BSC]); de manera que se pueda
monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones correctivas
pertinentes.
En la cuarta etapa, después de todo lo planeado, se analiza la competitividad
concebida para la organización y se plantean las conclusiones y recomendaciones finales
necesarias para alcanzar la situación futura deseada de la organización. Asimismo, se
presenta un Plan Estratégico Integral (PEI) en el que se visualiza todo el proceso en un solo
golpe de vista. El planeamiento estratégico puede desarrollarse para una microempresa,
empresa, institución, para un sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad, región, Estado,
departamento, país y otros.

1

Capítulo I. Situación General de la Organización
1.1. Situación General
La Empresa Chancadora Excálibur S.A.C. inició sus operaciones en abril de 2013. Se
especializa en el servicio de agregados y triturado de minerales y materiales pétreos. En la
actualidad, cuenta con una operación de producción y venta de agregados en el sur de Lima.
Esta operación es netamente un proceso de reciclaje, ya que la empresa recibe y acopia el
material que sale de las excavaciones de Lima (denominado Macha), el cual es chancado,
clasificado y seleccionado para su posterior venta como diferentes productos:
 Piedra huso 57.
 Arena chancada.
 Arena natural.
 Base.
 Confitillo.
 Sub-base.
 Material de relleno.
Los principales clientes de Chancadora Excálibur son las ferreterías del sur de Lima y
empresas dedicadas a la construcción de carreteras y viviendas. Está ubicada en forma
estratégica a la altura del km 23,1 de la antigua Panamericana Sur, lo cual permite que sus
clientes puedan ahorrar en tiempo y costos de flete en comparación con su respectiva
competencia. La organización cuenta con equipos nuevos y de última generación para el
chancado, zarandeo y carguío.
El futuro de la Empresa Chancadora Excálibur está muy vinculado a los sectores
construcción e inmobiliario. Durante el 2013, el Sector Construcción registró un crecimiento
mayor al 15 %, impulsado por el desarrollo de proyectos inmobiliarios y obras de
infraestructura en el ámbito de transportes, según la Cámara Peruana de la Construcción

2

[Capeco] (Capeco, 2013), lo cual beneficio a CH Excálibur con el incremento de sus
ingresos.
Para el año 2014, Capeco informó que el Sector Construcción solo creció un 2 % y
añadió que el resultado del 2014 es «muchísimo menor» de lo que había avanzado el Sector
en los años anteriores. Explicó que el resultado del 2014 se habría visto influenciado por los
retrasos en la ejecución de proyectos de infraestructura pública en las regiones debido al
proceso de elecciones de autoridades regionales y locales (Capeco, 2015).
En lo que va del 2015, el sector se contrae en -6.2 %, como consecuencia de la
desaceleración global y el menor avance físico de obras públicas. La expectativa de
crecimiento del Sector Construcción, para el 2015, será de casi 3 %, muy similar al
incremento del PBI total. Esto, debido a los proyectos del sector público como el gasoducto
peruano, la Línea 2 del Metro de Lima y el Nodo Energético Sur, así como por el nuevo
impulso que el Gobierno brindará desde el Fondo Mi Vivienda con el financiamiento de
casas-habitación dirigidas a los sectores de menores recursos.
Durante los últimos 15 años, el Sector Construcción y el PBI del país han crecido en
promedio 7.7 % y 5.3 %, respectivamente, lo cual indica que tiene una alta correlación con el
comportamiento del producto bruto interno del país, según las estadísticas del INEI (2015).
Durante el 2008, se logró un mayor crecimiento, impulsado sobre todo por las grandes
inversiones y la realización de proyectos mineros, alcanzándose la cifra de 16.5 %.
1.2. Conclusiones
El Sector Construcción es sin duda una de las fuerzas de la economía peruana, que
reacciona de acuerdo con los ratios de crecimiento del país. Adicionalmente, es un gran
generador de empleo y contiene importantes fuentes de financiamiento público y privado. El
déficit de infraestructura en el país en proyectos de vivienda, construcción de nuevos
hospitales, carreteras, puertos, aeropuertos, etc., seguirán impulsando su crecimiento y será

3

un reto para los próximos gobiernos el hecho de que se logre el éxito en los proyectos de este
sector.
Si bien existe una ralentización del Sector Construcción desde hace dos años, el
déficit habitacional y de infraestructura existente en el Perú garantizaría una mayor dinámica
de crecimiento. Es por ello que el presente plan estratégico se enfoca en la identificación de
oportunidades y desafíos que el referido contexto plantea a Chancadora Excálibur para
reforzar y consolidarse como fabricante de agregados y sentar las bases de una futura
operación de concreto premezclado.

4

Capítulo II. Visión, Misión, Valores y Código de Ética
2.1. Antecedentes
Chancadora Excálibur es una empresa peruana dedicada al servicio de chancado y
triturado de minerales y materiales pétreos, por lo que su operación es netamente un proceso
de reciclaje a través de la recepción y acopio de material que sale de las excavaciones de
Lima. Este negocio atiende a clientes de mediana y gran escala de los sectores Minería y
Construcción, por lo que la operación de su planta exige una constante preocupación por
cumplir estándares de calidad, seguridad, medio ambiente y responsabilidad social.
El principal producto de Chancadora Excálibur es la piedra huso 57 de ½", producto
que concentra el 68 % de las ventas y es utilizado en la elaboración de concreto.
En el presente capítulo se presentarán y desarrollarán la visión, misión, valores y
código de ética.
2.2. Visión
La visión de Chancadora Excálibur es:
«Convertirnos en una empresa que sea líder en el mercado en la operación,
producción y comercialización de agregados para la construcción, a través de un trabajo con
calidad y profesional, contribuyendo con el desarrollo social y ambiental.»
Sin embargo, debido a que esta visión carece de un plazo determinado que motive a su
personal (D’Alessio, 2008), se propone la siguiente:
Para el 2020, «ser considerada como la empresa líder en servicio/calidad en la
producción de concreto y comercialización de materiales agregados para construcción en la
zona sur de Lima, a través de una labor altamente profesional de nuestro equipo de trabajo,
contribuyendo con el desarrollo social y ambiental en el ámbito de nuestras operaciones y con
un crecimiento sostenible.»
5

2.3. Misión
La actual misión de Chancadora Excálibur es:
«Brindar un producto de alta calidad, logrando una ubicación importante en los
sectores de Construcción y Minería, convirtiéndonos en la mejor opción para nuestros
clientes, alcanzando altos estándares de seguridad y calidad que el mercado requiere a través
de esfuerzo y eficacia de nuestro equipo de trabajo.»
Si bien la misión de Chancadora Excálibur se refiere a brindar productos de alta
calidad, no especifica de qué productos se trata ni en qué sectores se encuentran estos. Luego
de un proceso de análisis y discusión, la misión de Excálibur se ha reformulado según la
siguiente propuesta:
«Producir y comercializar agregados para la construcción de alta calidad a través de
nuestra moderna maquinaria y trabajo en equipo, cumpliendo los estándares de seguridad y
calidad de nuestro sistema de gestión y contribuyendo con el desarrollo social y ambiental de
la comunidad en la que operamos».
2.4. Valores
A la fecha, Chancadora Excálibur no tiene valores definidos, por lo que se hace la
siguiente propuesta sobre la base del sector en el que se desenvuelve:
a. Servicio al cliente: Es el factor por el cual la empresa desea ser la mejor opción de sus
clientes, cubriendo sus necesidades y expectativas, brindando el mejor servicio y atención,
y cumpliendo sus compromisos de suministro, calidad y puntualidad.
b. Alto profesionalismo: Entendido como la actitud del personal para ser mejor cada día y
estar entrenado en sus labores, cumpliendo su trabajo con altos niveles de calidad y
desempeño, dentro una actuación ética, transparente y honesta.
c. Respeto a las leyes, seguridad y medio ambiente: Representa la preocupación de la
empresa por cumplir las obligaciones legales hacia sus trabajadores, comunidad vinculada
6

y la mitigación del impacto al medio ambiente que lo rodea, así como cumplir las
disposiciones de seguridad ocupacional.
d. Innovación y mejora continua: Se busca promover situaciones que permitan a los
trabajadores explorar, experimentar y aprender, alcanzando soluciones novedosas y
mejoras en eficiencia a los procesos que ayuden al éxito de Chancadora Excálibur.
2.5. Código de Ética
Chancadora Excálibur se orienta a la atención de los requerimientos de sus clientes,
buscando cumplir sus expectativas con altos estándares de calidad, ética y conducta
profesional de sus trabajadores. Esta última, refleja en cierta forma el sistema de valores de la
empresa.
La propuesta del código de conducta se muestra a continuación:
Es responsabilidad de todos los trabajadores de Chancadora Excálibur conocer,
divulgar y cumplir el Código de Ética. El Código de Ética es un instrumento que representa la
mejor manera de actuar de un trabajador de Chancadora Excálibur. Las siguientes conductas
no representan un manual de comportamiento, sino un conjunto de prácticas y conductas que
se desea fomentar en los trabajadores:
a. Usar en forma adecuada los bienes e información de la empresa, solo para fines laborales,
evitándose utilizar los recursos para uso personal o divulgar información de la empresa sin
la debida autorización.
b. Evitar los conflictos de intereses en el ejercicio objetivo de las funciones de cada
trabajador.
c. Usar las relaciones entabladas con los clientes o proveedores para los objetivos de la
empresa, evitándose su aprovechamiento para propios o terceros, o aceptándose regalos,
obsequios o invitaciones.
7

d. No falsificar o alterar en forma parcial o total una información, cotización o registro de la
empresa con el fin de cumplir un procedimiento o alcanzar una meta u objetivo,
evitándose también proporcionar información distorsionada o falsa sobre los datos
personales de los trabajadores.
e. No actuar de manera indebida en relación con la seguridad laboral y ocupacional,
procurando alertar, difundir y promover entre los compañeros de trabajo el cumplimiento
de los estándares de seguridad establecidos.
2.6. Conclusiones
La visión y la misión de Chancadora Excálibur se encuentran alineadas en forma
parcial con las necesidades de los clientes y del mercado al que atienden; no obstante, la
visión no tiene un horizonte de tiempo y no hace referencia a la rentabilidad de la empresa y
su crecimiento, por lo que se sugiere su revisión (cambio) posterior.
Con relación a la misión, Chancadora Excálibur basa su servicio y atención de los
requerimientos de sus clientes en el profesionalismo de sus trabajadores, además de contar
con plantas y maquinarias que permitan una operación eficiente.
El cumplimiento de las normas laborales y respecto al medio ambiente de la
comunidad también es una preocupación constante en Chancadora Excálibur. Sin embargo, a
la fecha, se necesita un Código de Ética que sea un referente para el desempeño de sus
colaboradores.
8

Capítulo III. Evaluación Externa
3.1. Análisis del Entorno PESTE
El proceso estratégico tiene tres etapas principales: formulación, implementación y
evaluación. A su vez, la etapa de formulación se descompone en etapa de entrada (insumos),
etapa de emparejamiento (procesos) y etapa de salida (producto). En el caso de la etapa de
entrada, esta involucra la elaboración de varias matrices que resultantes de diversos análisis.
La primera matriz que compone esa primera etapa de entrada es la MEFE (Matriz de
Evaluación de Factores Externos), cuyo insumo principal es el resultado del análisis político,
económico, social, tecnológico y ecológico (análisis PESTE). Este análisis, básicamente,
representa las oportunidades y amenazas del entorno.
3.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)
En los últimos años, la economía peruana se consolidó como una de las economías de
más rápido crecimiento de la región; esto como consecuencia de las políticas monetarias y
fiscales aplicadas en las últimas décadas. El Perú goza de un clima de estabilidad política,
producto de un sistema democrático y de una economía social de mercado, caracterizada por
favorecer las iniciativas privadas en donde el Estado asume un rol regulador. Asimismo, se
considera como política gubernamental la reducción de las brechas en el acceso a agua
potable, saneamiento, infraestructura vial y electricidad de los distritos más pobres del país.
(MEF, 2015) favoreciendo el sector construcción.
Según la «Guía de negocios e inversión en el Perú 2015/2016», la reducción de la
deuda pública, la liberalización del mercado y la apertura al comercio internacional a través
de los tratados de libre comercio, las tasas de cambio estables y la baja inflación,
contribuyeron a generar el crecimiento del PBI del país. Sin embargo, este crecimiento se ha
desacelerado a partir del 2014, debido a la disminución de la confianza externa y a la
reducción de la inversión (MRE, 2015).

9

A pesar de la desaceleración, el Perú es uno de los países más abiertos a la inversión
extranjera y el marco jurídico peruano permite que las inversiones sean realizadas sin
autorización previa, exceptuando algunos casos como: transporte marítimo, transporte aéreo,
fabricación de armas y seguridad y vigilancia. De acuerdo con el ranking «Doing business
2015» del Banco Mundial, de un total de 189 países, el Perú se ubica en el puesto N° 87 en el
manejo de permisos de construcción (BM, 2014); la cantidad de trámites y procedimientos
necesarios para iniciar una construcción en el Perú lo ubican sobre el promedio de la región.
Según Alvaro Quijandría, gerente regional de la Corporación Financiera Internacional (IFC)
para el clima de inversiones en América Latina y el Caribe, la simplificación de los trámites
burocráticos significaría un ahorro de hasta US$ 200 millones al año. Asimismo, con la
agilización de los permisos de construcción se ahorrarían adicionalmente más de US$ 121
millones anuales (Lozano, 2014).
Otro punto a considerar es la legislación medioambiental vigente según el tipo de
proyecto inmobiliario a desarrollar. Entre los principales requisitos exigidos están: la
certificación ambiental del proyecto y el estudio de impacto ambiental (EIA). El marco
normativo que regula la certificación ambiental se da bajo las siguientes normas:
 Reglamento Nacional de Edificaciones.
 Ley de Regulación de Habilitaciones Urbanas y de Edificaciones.
 Ley del Sistema Nacional de Evaluación de Impacto Ambiental.
 Ley General de Residuos Sólidos (Ley N° 27314).
A esto se suman los mayores controles e exigencias de los organismos municipales
para disponer de los residuos sólidos en las zonas de acopio autorizadas, según la Ley N°
27314, Ley General de Residuos Sólidos.
Los principales problemas que enfrenta el desarrollo de nuevos proyectos son:
 Demoras y postergaciones en el plazo fijado, que pueden extenderse hasta diez meses.
10

 Falta de integración y articulación entre los diferentes marcos legales existentes.
 Falta de criterios uniformes para la certificación ambiental en el caso de proyectos de
construcción urbana.
Cabe resaltar que el 25 de setiembre de 2015 se publicó el Decreto Legislativo N°
1225 para acortar los plazos en la obtención de licencias para habilitación urbana y
edificaciones con la intervención de revisores urbanos debidamente registrados; esto, para
descongestionar los proyectos en los municipios y evitar los problemas que se han venido
dando con los cambios de zonificación y el otorgamiento de permisos municipales.
Finalmente, al ser el 2016 un año electoral para el Perú, ya que en abril se elegirá a un
nuevo presidente, este proceso podría generar un clima de incertidumbre.
a. Oportunidades identificadas:
 Clima de estabilidad política que favorece las inversiones.
 Política gubernamental orientada a cerrar la brecha del déficit en infraestructura y
saneamiento.
 Nueva legislación aprobada que agiliza los trámites y permisos de construcción.
 Solidez macroeconómica y marco jurídico que favorece la inversión nacional y
extranjera.
 Mayores exigencias por parte de las municipalidades para disponer la macha en zonas
de acopio autorizadas según reglamento general de residuos sólidos.
b. Amenazas identificadas:
 Posible clima de incertidumbre política en el 2016 debido a la nueva gestión
presidencial.
 Incapacidad de los gobiernos regionales para ejecutar proyectos de inversión.
 Cambios de zonificación y permisos municipales para proyectos inmobiliarios y zonas
industriales.
11

 Lentitud para relanzar proyectos en el sector construcción y minería.
3.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E)
La economía mundial tuvo un lento crecimiento durante el 2015. Según el informe
«Situación y perspectivas de la economía mundial 2015» de la ONU (2015), las perspectivas
económicas mundiales se han deteriorado significativamente en un contexto de mayor
incertidumbre, en relación con el desempeño futuro de la economía china.
Asimismo, según las últimas proyecciones del informe «Perspectivas de la economía
mundial» del Fondo Monetario Internacional (FMI), el crecimiento mundial será de 3,3 % en
el 2015, acompañado de un repunte gradual de las economías avanzadas y una desaceleración
de las economías de mercados emergentes y en desarrollo. Se prevé que en el 2016 el
crecimiento se fortalecerá hasta alcanzar 3,8 % (FMI, 2015).
Al respecto, el Banco Central de Reserva del Perú señaló en su «Reporte de inflación -
Setiembre 2015» una recuperación del crecimiento del PBI para el Perú a una tasa de 3,1 %,
estimación menor a la proyectada de 3,9 %, en abril (BCRP, 2015).
El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) explicó que la tendencia a la baja en la
proyección de crecimiento se debe a la menor inversión privada, menor crecimiento de los
socios comerciales del Perú, la caída de los precios de materias primas, los mayores costos
financieros y el deterioro de las expectativas de inversión (MEF reduce a 3 % su expectativa
de crecimiento de la economía peruana para el 2015, 2015).
Para el Banco Mundial (2014), según su análisis del panorama general peruano, los
principales acontecimientos externos que podrían afectar el crecimiento económico son:
 La caída de los precios de las materias primas.
 La volatilidad financiera, asociada a la expectativa de alzas en las tasas de interés de los
Estados Unidos.
Por otro lado, a nivel interno, la desaceleración de la economía podría deberse a:

12

 La ocurrencia de un Fenómeno del Niño de magnitud fuerte o severa.
 Los retrasos en la implementación de los programas de inversión pública y privada.
 La incertidumbre asociada a las próximas elecciones presidenciales.
Para el periodo 2016 y 2017, el BCR proyecta un crecimiento de 4,2 % y 5 %,
respectivamente. Este crecimiento se sustenta en la recuperación de la inversión privada y
pública, los mayores proyectos de inversión privada y la mejor ejecución del gasto de los
gobiernos regionales (BCRP, 2015). En la Tabla 1, se puede observar que el PBI del Sector
Construcción se contrajo durante el primer semestre del 2015 en -7,9 %, mientras que la
proyección para el 2015 se redujo de 1,9 % a -6,2 %. Esto, debido al menor avance físico de
obras públicas; sin embargo, para el 2016 el BCRP proyecta una recuperación del sector a
una tasa de 5 %.
Tabla 1
PBI por Sectores Económicos 2015-2017 (Variaciones Porcentuales Reales)
2014 2015* 2016* 2017*
RI RI Set. RI RI Set. RI Set.
I Sem. Año I Sem.
May. 15 15 May. 15 15 15
Agropecuario 0,7 1,6 1,9 1,6 2,6 4,4 1,6 3,7
Agrícola -0,7 0,4 0,1 0,3 1 5,1 0,6 3,7
Pecuario 5,2 5,9 5,3 3,6 4,9 3,4 3,4 3,6
Pesca -7,4 -27,9 19,2 17,2 16,5 17,8 -1,2 27,9
Minería e hidrocarburos 0,2 -0,8 5,5 4,2 6,7 11,6 10,6 11,3
Minería metálica -0,5 -2,1 10,1 6,8 11,7 11,9 11,2 13,1
Hidrocarburos 2,2 4 -9,3 -5,2 -10,9 10,6 8,1 3,6
Manufactura 0 -3,6 -2,6 2,3 0,4 4,1 1,8 4,6
Recursos primarios 0,5 -9,7 1,1 6,4 4,3 4,2 -0,5 10,6
Manufactura no primaria 0,6 -1 -3.8 1,3 -0,8 4 2,5 3
Electricidad y agua 5,3 4,9 5,1 5,2 5,2 6 5,5 5,5
Construcción 2,4 1,6 -7,9 1,9 -6,2 5 3 4
Comercio 4,8 4,4 3,7 4,4 3,8 4,4 3,8 3,8
Servicios 5,4 5 4 3,9 4,1 4,4 3,8 3,8
PBI 3,4 2,4 2,4 3,9 3,1 5,3 4,2 5
Nota:
PBI primario 0,2 -2,3 4,1 4,1 5,4 8,8 6,5 9,7
PBI no primario 4,3 3,6 2 3,8 2,5 4,5 3,6 3,8
Nota. * Proyección. RI: Reporte de inflación. Tomado del «Reporte de inflación - Setiembre 2015», por el BCRP, 2015, p.
24. Lima, Perú.
Según el informe «Perspectivas del mercado inmobiliario 2015» de MAXIMIXE
(2015), entre las principales oportunidades del mercado inmobiliario destacan:

13

 La existencia de una demanda insatisfecha de viviendas.
 La disposición de fondos de inversión como mecanismo para el financiamiento de
desarrolladores inmobiliarios.
Sin embargo, el mismo informe señala también como riesgos latentes:
 El lento accionar del Gobierno para mejorar las condiciones sanitarias en la ciudad.
 Las extorsiones y violencia en el Sector Construcción.
 La desorganización en la construcción de edificaciones, ya que Lima no tiene una
zonificación bien determinada.
Por otro lado, el país registra un boom en cuanto a la construcción de establecimientos
comerciales en el Perú. Para el periodo 2015-2016, se esperan 15 nuevos centros comerciales
que contribuirán a dinamizar el sector, según la Cámara de Comercio de Lima (CCL, 2015).
El Sector Construcción se estructura en dos grandes grupos: (a) Mercado inmobiliario
y (b) obras de inversión pública. Según la Figura 1, se observa además que dentro del
mercado inmobiliario se encuentra considerada la construcción de viviendas, locales
comerciales y oficinas. Por otro lado, las obras de inversión pública corresponden según su
ejecución a los gobiernos Central, regionales y locales.
 Expansión de la construcción de centros comerciales.
 Perspectivas favorables para el PBI sectorial de construcción a mediano plazo y
proyecciones de recuperación del sector inmobiliario para el 2016.
 Desaceleramiento de la economía peruana a consecuencia de la incertidumbre de los
grandes mercados mundiales y menor crecimiento de nuestros socios comerciales.
 Menor inversión privada y deterioro de las perspectivas de inversión a corto plazo
debido a la débil confianza empresarial.

14

 Volatilidad en el tipo de cambio.
Figura 1. Estructura del sector construcción.

Tomado de «CASER: Sector inmobiliario 2014», por MAXIMIXE, 2014, p. 20. Lima, Perú.
3.1.3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)
En su informe técnico «Evolución de la pobreza monetaria 2009-2014», el Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI) señaló que en el 2014 la pobreza se redujo en un
1,2 % con respecto al 2013; es decir, 289 mil personas dejaron de ser pobres, mientras que 6
millones 995 mil peruanos aún siguen en situación de pobreza (véase la Figura 2),
resaltándose que esta reducción se dio en el área rural, de 48 % a 46 %. Por otro lado, en el
2014, el ingreso per cápita aumento en 2,2 % (INEI, 2015). Asimismo, vale recalcar la
creación de zonas industriales en la periferia de Lima (Lurín y Villa El Salvador), que
contribuyen a dinamizar el sector.

15

Figura 2. Evolución de la incidencia de la pobreza total 2009-2014.

Tomado de «Evolución de la incidencia de la pobreza monetaria. Informe técnico», por el
INEI, 2015, p. 34. Lima, Perú.
Según la Tabla 2, y en relación a los conflictos sociales registrados durante el 2015,
perteneciente al último «Reporte mensual de conflictos sociales N° 138» de la Defensoría del
Pueblo (2015), se señaló que tan solo en agosto se registraron 213 conflictos: 60 casos
latentes (28,2 %) y 153 casos activos (71,8 %).
Tabla 2
Perú: Conflictos Sociales Registrados por Mes, Agosto 2014-2015 (Número de Casos)
2014 2015
Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago
205 201 217 212 210 210 211 211 208 211 210 209 213
Nota. Tomado del «Reporte mensual de conflictos sociales N° 138”, de la Defensoría del Pueblo, 2015, p. 16. Lima, Perú.
Debido al crecimiento poblacional y a las olas migratorias, existe un déficit
habitacional de 420,000 viviendas, siendo la demanda casi veinte veces más que la oferta,
según la Capeco (Déficit de vivienda continúa pese a desaceleración y alza de precios, 2015).
Si bien la tasa de crecimiento poblacional se ha mantenido alrededor del 1 % en los últimos
años, el fenómeno de las migraciones ha generado que grandes espacios sean invadidos para
convertirse en zonas urbanas, siendo la autoconstrucción la forma preferida de los migrantes

16

para hacerse de una vivienda. Según la consultora de negocios en marketing estratégico Total
Market Solution (TMS), a nivel nacional hubo un aumento del índice de autoconstrucción
nacional (ITMSAC) en 7 puntos en los últimos tres años (TMS presentó situación del
mercado de la construcción y autoconstrucción, 2015).
De acuerdo con Gastón Laurie, gerente divisional de TMS, el 60 % del consumo de
acero y cemento en el país lo realizan las familias que compran dichos productos para
autoconstrucción, y el 40 % se destina a los proyectos inmobiliarios y la construcción de
infraestructura y obras públicas.
Uno de los principales obstáculos para la autoconstrucción es la falta de suelos
habilitados para la construcción debido a deficiencias en los sistemas de agua y desagüe.
 La reducción de la pobreza favorece la autoconstrucción.
 La autoconstrucción favorece el desarrollo del sector y la venta de cemento y
agregados.
 Existencia de una demanda insatisfecha de viviendas, especialmente en estratos medios.
 Creación de grandes zonas industriales en las zonas de Lurín y Villa El Salvador.
 Competencia informal.
 Escasez de suelos habilitados para la construcción por deficiencias en los sistemas de
agua y desagüe.
3.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
En estos tiempos, la mayor fortaleza que tiene un país está en su capacidad para
fomentar la investigación científica, el desarrollo tecnológico y la innovación; estos son los
pilares esenciales de la competitividad y del crecimiento económico.

17

Sin embargo, de acuerdo con el «Global innovation index» del 2015, el Perú se
encuentra en el puesto 71 a nivel global, y en Latinoamérica y el Caribe ocupa el puesto 9
(The Global Innovation Index, 2015). La fortaleza del Perú radica en el impacto económico y
social de la ciencia y la tecnología pero decae en las oportunidades que ofrece el Estado para
acceder a la información.
Para el caso de los agregados de piedra, existen diversas formas de realizar la
trituración o el chancado de piedras; sin embargo, el proceso industrial del mismo implica el
uso de chancadoras de piedra, zarandas y fajas transportadoras en diversas etapas del
proyecto, con los cuales es posible armar diversas modificaciones, dependiendo de los
productos que se desea conseguir. El objetivo principal es reducir la piedra o roca a un
tamaño y forma deseado mediante el uso de la fuerza o presión, ya sea entre las mismas
piedras o contra una superficie mucho más dura.
Las chancadoras pueden ser empleadas en diversos sectores industriales. En el caso de
Chancadora Excálibur, sus principales clientes operan en el Sector Infraestructura –en la
construcción de carreteras o edificaciones–, para lo cual en algunos casos requieren diversos
tipos de agregados con características particulares. En esos casos es importante contar con
maquinaria que pueda adaptarse a los requerimientos del cliente. Durante los últimos años, se
han realizado mejoras tecnológicas, tanto en el proceso mecánico como en los aditivos
utilizados en la producción de concreto. Entre los principales cambios, se pueden mencionar:
 Reducción o compactación de los equipos mecánicos, con lo cual ahora es posible
contar con plantas móviles que ocupan una menor área para la producción.
 Mejora en los componentes, mecánicos y eléctricos como motores y bombas, que han
permitido incrementar la disponibilidad de la planta.

18

 La automatización del proceso mediante el uso de los PLC (2) y variadores de
velocidad, que permiten controlar el proceso inclusive vía internet, y por consiguiente
mejorar el control de la calidad del producto.
 Mejora en los aditivos empleados, para prolongar tanto los tiempos de traslado del
producto como del secado del mismo en obra.
Si bien es cierto que los fabricantes de chancadoras y concreteras mejoran
constantemente sus modelos de maquinarias con el fin de diferenciarse y ser más atractivos
para sus clientes, el avance de estos cambios es limitado por los componentes mecánicos y las
modificaciones estructurales a sus maquinarias, por cuanto el concepto o diseño principal se
mantiene por muchos años sin variación.
 Periodo largos para el cambio de tecnología debido a la misma estructura de las
máquinas para el proceso de chancado.
 Poco acceso a la información científica y tecnológica por parte del Estado.
3.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
El Perú es un país con un importante patrimonio natural y cultural, que ofrece
múltiples oportunidades de desarrollo mediante el aprovechamiento sostenible de los recursos
naturales, la gestión integral de la calidad ambiental y la realización de actividades
socioeconómicas con criterios de competitividad, y proyección regional y mundial. Por ello,
la Política Nacional del Ambiente se sustenta en un análisis situacional sintetizado en las
siguientes consideraciones:
 El Código del Medio Ambiente y los Recursos Naturales de 1990 constituyó un hito a
partir del cual se fortaleció el marco normativo e institucional en materia ambiental,
contando al principio con autoridades ambientales sectoriales y una autoridad

19

coordinadora, el Consejo Nacional del Ambiente (Conam), establecido en 1994.
Posteriormente, se crearon las gerencias de Recursos Naturales y de Gestión del Medio
Ambiente en los gobiernos regionales, que se sumaron a las unidades ambientales de
algunas municipalidades.
 Luego de promulgada la Ley General del Ambiente en el 2005 (que derogó el Código
del Medio Ambiente y Recursos Naturales), en el año 2008 se creó el Ministerio del
Ambiente (Minam), que incorporó al Consejo Nacional del Ambiente, a la Intendencia
de Áreas Naturales Protegidas (Inrena); y que, con el Servicio Nacional de
Meteorología e Hidrología del Perú (Senamhi), el Instituto Geofísico del Perú (IGP), el
Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana (IIAP), el Organismo de
Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA) y el Servicio Nacional de Áreas
Naturales Protegidas (Sernanp), conformó el Sector Ambiental.
 Como parte del fortalecimiento de la institucionalidad, se viene actualizando el marco
normativo para mejorar el desempeño de los organismos ambientales del Estado, en los
tres niveles de gobierno, los cuales integran el Sistema Nacional de Gestión Ambiental.
No obstante, persisten retos relacionados con el desarrollo de capacidades y limitados
recursos humanos y financieros; así como para el ejercicio de las competencias
públicas, la prevención de controversias y el efectivo cumplimiento de los mandatos
legales. Esto obliga la realización de un importante esfuerzo de coordinación
interinstitucional, de descentralización y búsqueda de sinergias entre las autoridades, el
sector privado y la sociedad civil; de gestión de la información, investigación científica
y tecnológica, así como de consolidación de los instrumentos de gestión ambiental.
 Por el lado de las obras administradas por el Estado, Provías Nacional ha asignado un
presupuesto de más de S/. 44 millones para la atención de embates de la naturaleza por
el Fenómeno de El Niño, de manera especial para casi 200 puntos críticos, identificados
20

en las zonas más vulnerables. Dicha entidad estatal señaló que viene adquiriendo
maquinaria pesada para ser distribuida en los departamentos declarados en emergencia,
como Piura, Tumbes, Amazonas, Lambayeque, entre otros.
 Incremento de obras de reconstrucción a consecuencia del Fenómeno de El Niño.
 Posible impacto y retraso en la ejecución de obras por el Fenómeno de El Niño.
3.1.6. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)
Una vez identificadas las oportunidades y amenazas, se les asignan pesos de acuerdo
al nivel de importancia en la industria y luego un valor, que corresponde al nivel que afecta a
Chancadora Excálibur. Finalmente, se pondera y obtiene el resultado de la matriz. Esta
ponderación da como resultado un valor de 2,09x, que es una respuesta inferior al promedio
por parte de la organización para aprovechar las oportunidades y mitigar los riesgos de las
amenazas intrínsecas del sector. Las oportunidades y amenazas se presentan en la Tabla 3.
3.2. La Organización y sus Competidores
El análisis de las fuerzas competitivas muestra el poder de negociación de los
proveedores, clientes, sustitutos y nuevos entrantes; así como la rivalidad existente.
3.2.1. Poder de negociación de los proveedores
Los principales insumos empleados por Chancadora Excálibur para la elaboración de
agregados son: a) material pétreo (macha) de las excavaciones en las construcciones en Lima
Metropolitana, b) energía y c) gasolina.
Para considerar el estudio de una futura planta de concreto, es necesario tomar en
cuenta insumos adicionales como aditivos químicos, cemento y agua.

21

Tabla 3
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Factores Determinantes para el Éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades:
1. Solidez macroeconómica y marco jurídico que favorece la inversión
0.08 2 0.16
nacional y extranjera.
2. Perspectivas favorables para el PBI sectorial de construcción a mediano
0.08 2 0.16
plazo y proyecciones de recuperación del sector inmobiliario para el 2016.
3. Política gubernamental orientada a cerrar la brecha del déficit en
0.08 3 0.24
infraestructura y saneamiento.
4. Nueva legislación aprobada que agiliza los trámites y permisos de
0.10 3 0.30
construcción.
5. Incremento de obras de reconstrucción a consecuencia del fenómeno del
0.02 1 0.02
niño.
6. Proyecciones de recuperación del Sector Inmobiliario para el 2016. 0.05 1 0.05
7. Expansión de la construcción de centros comerciales. 0.03 3 0.09
8. Existencia de una demanda insatisfecha de viviendas, especialmente en
0.05 2 0.10
estratos medios
9. Creación de grandes zonas industriales en la zona de Lurín y Villa El
0.03 3 0.09
Salvador.
10. Autoconstrucción favorece el desarrollo del sector y la venta de cemento
0.03 3 0.09
y agregados.
Parcial 0.55 1.30
Amenazas:
1. Posible clima de incertidumbre política el 2016 al asumir el mando un
0,05 2 0,10
nuevo gobierno
2. Lentitud para relanzar proyectos en el sector construcción y minería. 0,03 2 0,06
3. Des aceleramiento de la economía peruana a consecuencia de la
incertidumbre de los grandes mercados mundiales y menor crecimiento de 0,03 2 0,06
nuestros socios comerciales.
4. Incapacidad de gobiernos regionales para ejecutar sus proyectos de
0,08 1 0,08
inversión.
5. Menor inversión privada y deterioro de las perspectivas de inversión a
0,08 2 0,16
corto plazo debido a la débil confianza empresarial
6. Posible impacto y retraso en la ejecución de obras por el fenómeno del
0,03 1 0,03
niño
7. Cambios de zonificación y permisos municipales, para proyectos
0,05 1 0,05
inmobiliarios y zonas industriales.
8. Competencia informal. 0,05 3 0,15
9. Volatilidad en el tipo de cambio. 0,03 2 0,06
10. Escasez de suelos habilitados para la construcción por deficiencias en los
0,02 2 0,04
sistemas de agua y desagüe.
Parcial 0,45 0,79
Total 1,00 2,09
Como resultado de la actividad de la chancadora, la Empresa tiene asegurado el
suministro de la macha, principal insumo; no obstante, el insumo que tiene un mayor poder y
términos de suministro por parte del proveedor es el cemento, el cual se produce en Lima, de
modo casi exclusivo por la Unión Andina de Cementos S.A.A. (Unacem). Debido a que el
22

cemento tiene una duración de 45 días, no puede importarse en grandes cantidades para
reducir el precio.
Tal como se observa en la Figura 3, el cemento representa entre el 7 % y el 15 % de la
composición del concreto en peso. El agua es el otro insumo cuya obtención debiera
evaluarse, ya que es indispensable en la preparación del concreto.
Figura 3. Composición del concreto.

Tomado de «Fundamentos del concreto», por F. M. Valarezo, 2011, p. 2. Recuperado de
http://pt.slideshare.net/mfvalarezo/fundamentos-del-hormign
El cemento puede adquirirse en forma directa a uno de los proveedores o a través de la
red de distribuidores ferreteros. La Unión de Concreteras (Unicon) tiene una alianza
estratégica con Unacem, empresa del mismo grupo económico; y en el caso de MIXERCON,
esta empresa produce cemento en su propia planta de producción.
En una etapa inicial, es factible que este insumo crítico pueda ser adquirido sin mayor
restricción pero en el futuro deberán analizarse posibles alianzas con otros productores,
considerando que el costo del mismo impacta en un 40 % en la producción del concreto.

23

3.2.2. Poder de negociación de los compradores
Los principales clientes de la producción de agregados de construcción, de acuerdo
con el análisis mostrado en el PESTE, están compuestos en un 60 % por la autoconstrucción,
lo cual indica que es un mercado atomizado y su poder de negociación es inferior o muy bajo.
El 40 % restante lo integran las empresas de construcción y concreteras. Las empresas de
construcción tienen un mayor poder de negociación que las concreteras.
En el caso de la producción de concreto premezclado, los principales clientes son
compañías privadas peruanas y extranjeras que ejecutan grandes proyectos de inversión
privada y pública. Un factor importante que se considera para una negociación de compra es
la ubicación o la zona de influencia de los proyectos, donde los costos del transporte
permitirán a una u otra empresa ser más competitiva.
La oferta de concreto en provincias tiene pocos participantes o aún continúa en
desarrollo, por lo que esto conlleva a que el poder de negociación de los clientes sea menor.
Por el contrario, en Lima, los clientes tienen mayores opciones, y la oferta de concreto se
viene incrementando de manera importante con la creación de nuevas plantas en los últimos
años, como se muestra en la Tabla 4.
Asimismo, se viene creando una especialización en la oferta de los tipos de concreto.
Por ejemplo: existen empresas que producen concreto decorativo o productos prefabricados
de concreto (postes, losetas, adoquines, sardineles, etc.).
Dentro de los factores que los compradores encuentran más relevantes para la
adquisición de los productos, tanto de agregados como de concreto, se tienen:
 La disponibilidad de volumen de suministro.
 El tiempo de entrega.
 El precio del material.

24

Tabla 4
Relación de Empresas Concreteras en Perú
Razón Social Inicio de Operación Locales Anexos
Unión de Concreteras S.A. (Grupo Rizo Patrón) 1995 30
Firth Industries Perú S.A. (Grupo Rizo Patrón) 1995 30
MIXERCON S.A. 1997 16
Proyectos Metropolitanos S.R.L. (Prome) 1999 1
Lidermix S.A.C. 2004 2
Full Mix S.A.C. 2008 1
Concreto Perú mix S.R.L. 2010 1
Economix S.A.C. 2010 1
Concretos Supermix S.A. (Grupo Gloria) 2011 58
Coral Mix S.A.C. 2011 1
Mega Concreto S.A.C. 2012 1
Concretos Lima S.A.C. 2013 1
Selva Mix S.A.C. 2013 2
Concretperu S.A.C. 2014 1
Nota. Tomado de «Consulta de RUC», por la Sunat, 2015. Recuperado de http://ww1.sunat.gob.pe/cl-ti-itmrconsruc/jcrS00
Alias
La calidad uniforme del material.
 Los términos y condiciones de suministro.
 La cercanía a los proyectos y obras.
3.2.3. Amenaza de los sustitutos
Básicamente, los procesos constructivos y de producción no tienen una variación
sensible en el tiempo, al igual que los materiales e insumos empleados. La piedra chancada y
el concreto siguen siendo insumos básicos para el sector construcción. Inclusive, a lo largo de
estos años, el concreto ha tenido mayor penetración y preferencia en el diseño de ingeniería
de obras, desplazando con el empleo de paredes y muros de concreto armado al ladrillo
convencional, en la construcción de edificios y proyectos inmobiliarios.
3.2.4. Amenaza de los entrantes
De acuerdo con el análisis a las empresas del mercado, durante los últimos años ha
crecido la cantidad de nuevos participantes dedicados al suministro de concreto y agregados,
tanto en el sector inmobiliario y de construcción, lo cual representa el ingreso de nuevos

25

competidores –formales e informales– para la producción de agregados de piedra y de
concreto.
De acuerdo con la Tabla 4, el 50 % de los participantes actuales del mercado de
concreto premezclado inició operaciones a partir del 2010, debido a la dinámica y la
atracción del Sector Construcción.
Por medio de entrevistas a especialistas se identificaron las principales limitantes o
variables a considerar para el ingreso de nuevos competidores al mercado: Las barreras de
entrada para una competencia de agregados no son muy altas, ya que no requiere de una
inversión elevada ni un know how técnico muy especializado. El promedio obtenido que se
observa en la Tabla 5, corresponde a 1,71; es decir, entre media y baja.
Tabla 5
Atractividad de la Industria
Variables Concreto Agregados

Espacio 4 4
Permisos y autorizaciones 3 2
Know how técnico 3 1
Mercado potencial 3 1
Disponibilidad de materia prima 2 1
Tipo de tecnología a emplear 3 1
Inversión 4 2
Promedio 3,14 1,71
Nota. 1: baja; 2: media; 3: alta; y 4: muy alta.
Por el contrario, el promedio obtenido de 3,14 de la industria de concreto muestra
mayores barreras, principalmente por el nivel de inversión requerido, know how de
implementación y operación de una planta concretera. Si bien las barreras al mercado
potencial de concreto son altas, esto implicaría competir de modo esencial contra un duopolio
liderado por la Unicon y MIXERCON, que concentran casi el 80 % del rubro.
Como resultado del análisis realizado, se puede determinar que la amenaza de los
entrantes en la industria de concreto es baja, debido a que los nuevos competidores se verían
obligados a realizar una importante inversión.

26

3.2.5. Rivalidad de los competidores
Según la Oficina del Alto Comisionado de Asuntos de Formalización de la Minería,
Interdicción de la Minería Ilegal y Remediación Ambiental, de la Presidencia del Consejo de
Ministros (PCM), en Lima hay un número indeterminado de canteras informales e ilegales en
Cieneguilla, San Bartolo, Chosica y Carabayllo, que producen materiales que son insumos
para la industria de la construcción. Inclusive, esta extracción ilegal está causando daños
ambientales, evasión tributaria y son puntos de partida de mafias de la construcción (Silva
Nole, 2014).
De acuerdo con la «Clasificación industrial internacional uniforme» (CIIU), los
principales competidores de Chancadora Excálibur se ubicarían en la actividad económica de
la División B: Explotación de minas y canteras, Grupo 08: Explotación de otras minas y
canteras: y 0810: Extracción de piedra, arena y arcilla (INEI, 2010). Entre los principales
competidores se puede mencionar a:
a. Arenera San Martín de Porras S.A.: Inició operaciones en 1953. Produce y comercializa
materiales agregados para la construcción, como arena gruesa, piedra chancada, confitillo,
hormigón y piedra de cimentación, con los mejores estándares del mercado. Su planta se
ubica en el Fundo Barbadillo en Ate Vitarte, y es una de las principales productoras en
Lima Centro. Tiene 47 trabajadores y 11 prestadores de servicios según la
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (Sunat).
b. Arenera La Molina S A.: Se fundó en 1947. Su planta se encuentra a la altura del km
10,5 de la carretera a Cieneguilla. Sus principales productos de comercialización son arena
gruesa y hormigón pero también piedra de zanja, piedra chancada. Arenera La Molina
garantiza el suministro de materiales para atender proyectos de gran envergadura. Tiene
cuatro trabajadores y nueve prestadores de servicios de acuerdo con la Sunat.

27

c. Firth Industries Perú S.A.: Es una empresa peruana dedicada a brindar soluciones en
concreto y agregados. Fundada en 1995, la empresa se ha consolidado como una de las
principales proveedoras de soluciones en concreto y agregados en los sectores vivienda,
minería e infraestructura a nivel nacional. Su principal rubro es la producción y
distribución de concreto premezclado. También es una de los principales operadoras
privadas de canteras en el Perú. Sus cuatro unidades de negocio son:
 Premezclado: La cual provee concreto premezclado a nivel nacional a través de dos
divisiones: Premezclado Lima (plantas concreteras ubicadas en Villa, Santa Anita y
Callao) y Premezclado Proyectos, mediante plantas móviles ubicadas en el mismo lugar
donde se ejecuta la obra. Los agregados para la elaboración del concreto de
Premezclado Lima provienen de las canteras operadas por Firth.
 Agregados: Provee agregados a Firth y a terceros desde las canteras operadas en Lima y
provincias. Opera canteras en el Sur y Centro de la ciudad, siendo el principal
productor de agregados en Lima Metropolitana al producir más de 1.5 millones de
metros cúbicos de agregados cada año.
 Viguetas: Fabrica viguetas pretensadas para techos; bovedillas de arcilla, poli estireno o
concreto; y losa vaciada in situ, donde se colocan instalaciones eléctricas, sanitarias,
fierro de temperatura y acero negativo.
 Embolsados, fabricación de concretos, morteros y agregados embolsados: Estos
productos son de especial utilidad cuando se requieren pequeñas cantidades de mezcla
o en ubicaciones remotas, donde un camión de concreto premezclado no puede llegar.
d. Otros competidores menores: Como por ejemplo: Agregados Santa Clara S.A., que
inició operaciones en 1970. Su planta queda en la Urb. Santa Clara, en Ate Vitarte.
Asimismo, está la empresa Minera Los Primos 85 de Lima S.A., que empezó a operar en
28

1987 y tiene una planta en el km 8.4 de la carretera al Instituto Peruano de Energía
Nuclear (IPEN), en Carabayllo.
En la actualidad, se ha identificado a 14 principales empresas dedicadas a la venta de
concreto premezclado, de las cuales cuatro compañías concentran la mayor participación de
las ventas. Ello, debido a los años de experiencia en la industria y al respaldo de grupos
corporativos de producción de cemento, como es el caso de la Unión de Concreteras S.A.,
que es parte del grupo económico de Unión Andina de Cementos S.A.A.; o Concretos
Supermix S.A., que pertenece a Cementos Yura S.A. Esto demuestra la concentración de la
mayor participación del mercado de concreteras en grupos económicos vinculados a la
producción de cemento. Las principales empresas de dicho rubro pueden observarse en la
Tabla 6.
Tabla 6
Principales Empresas Concreteras
Razón Social Inicio de Operación Locales Anexos
Unión de Concreteras S.A. 1995 30
Firth Industries Perú S.A. 1995 30
Mixercom S.A. 1997 16
Concretos Supermix S.A. 2011 58
Nota. Tomado de «Consulta de RUC», por la Sunat, 2015. Recuperado de http://ww1.sunat.gob.pe/cl-ti-itmrconsruc/jcrS00
Alias
Cabe indicar que las productoras de cemento también venden directamente concreto
premezclado –como es el caso de Cementos Pacasmayo S.A.– pero no tienen una empresa
independiente conformada para estos fines.
Las cuatro principales compañías consignadas en la Tabla 6 abastecen concreto
premezclado a grandes obras y proyectos en su área de influencia, por lo que la competencia
es casi nula. Dichas empresas tienen el control de los términos de abastecimiento, mientras
que el resto de participantes atiende proyectos locales de construcción de menor volumen, en
donde la competencia es mayor debido a que los clientes requieren calidad uniforme y
confiabilidad en el suministro. El crecimiento de la industria de ventas de concreto

29

premezclado se encuentra impulsado por la industria de la construcción, que registró tasas de
crecimiento mayores al 10 % anual hasta el año 2010. Empero, en los tres últimos años el
crecimiento se ha desacelerando, debido a la lentitud de la inversión pública, la debilidad de
la demanda interna y la menor inversión privada.
El concreto premezclado no tiene sustitutos desarrollados industrialmente a la fecha,
por lo que el grado de sustitución del producto es casi nulo. Pese a ello, existe una
presentación de concreto en saco de 42,5 kg fabricado por Firth Industries Perú S.A., que si
bien podría sustituir al concreto premezclado en el corto plazo, requiere una logística en obra
para realizar la mezcla, y además su precio aún es costoso.
En lo que respecta a la innovación y al cambio tecnológico en la industria, estos
aspectos se encuentran en un nivel inferior. Ello, porque los cambios en los procesos y
productos se orientan a mejorar el rendimiento y propiedades del cemento o concreto
premezclado, y lograr menor contaminación o impacto en el medio ambiente (emisiones de
CO2). Sin embargo, dichos cambios se implementan como resultado de años de investigación
y pruebas de laboratorio. Cabe anotar que si bien estos cambios son lentos, no significa que el
mercado demande en un futuro cada vez más materiales de construcción ecológicos y menos
contaminantes.
Con respecto al nivel de capacidad gerencial en las empresas de la industria, se
encuentra que los cuadros gerenciales de las mayores concreteras tiene una preparación
profesional para desarrollar un buen nivel de gestión productiva y comercial, debido a las
certificaciones y estándares de calidad que poseen las plantas y sistemas de gestión de dichas
empresas. En lo que respecta al resto de participantes, sus capacidades gerenciales están
orientadas a asegurar un buen nivel de calidad del producto.

30

En julio de 2012 se creó la Asociación de Fabricantes de Concreto Premezclado
Peruanos (ASPECON), con el interés de agrupar a los productores de ese insumo y promover
su buen uso.
En conclusión, se podría indicar que la rivalidad en la industria tiene un nivel medio
en costo, confiabilidad del suministro y calidad, en segmentos donde las concreteras
independientes han iniciado operaciones para atender proyectos medianos y pequeños
(viviendas, obras). Por lo tanto, la mayor parte de las ventas del mercado corresponde a
concreteras de los grupos cementeros, que cuentan con un fuerte soporte productivo, de
calidad y comercial, en el cual la rivalidad es baja o nula en grandes proyectos. Ello, debido
al suministro de cemento en el mercado que atienden.
3.2.6. La organización y sus referentes
Para al caso de los agregados de piedra, se podría considerar como principales
referentes a:
a. CEMEX: Cementos Mexicanos. S.A. de C.V. es una compañía mexicana que ofrece
productos y servicios para la industria de la construcción en más de 50 países en el mundo.
La compañía ocupa la tercera posición en en ventas de cemento y clinker a nivel mundial,
con una capacidad de producción de 97 millones de toneladas al año y es la principal
empresa productora de concreto premezclado, con una capacidad de producción de
aproximadamente 77 millones de toneladas anuales, atendiendo así los mercados de
América, Europa, Asia, África y Medio Oriente. CEMEX opera actualmente en cuatro
continentes, con 66 plantas de cemento, 2,000 instalaciones de concreto premezclado, 400
canteras, 260 centros de distribución y 80 terminales marinas.
b. HOLCIM: empresa de capitales suizos, líder en el suministro de cementos y agregados
(piedra caliza, arena y grava) así como otros materiales como el hormigón premezclado y
combustibles alternativos. El holding tiene presencia en más de 70 países. Desde un

31

principio el grupo ha crecido hasta alcanzar una escala mundial. Holcim comenzó la
producción de cemento en 1912 en Suiza y usó el nombre de Holderbank AG hasta 2001
cuando cambió su nombre por Holcim. Actualmente es la cementera más grande del
mundo, seguida de Lafarge y de CEMEX.
c. Cementos Pacasmayo: Cementos Pacasmayo, es la principal empresa del Grupo
Hochschild, dedicada a la fabricación y comercialización de cemento, cal, agregados,
concreto premezclado, elementos prefabricados y otros materiales de construcción. Cuenta
con una moderna planta de cemento en Pacasmayo (La Libertad), una planta de cemento
en Rioja (San Martín), una planta de ladrillos de diatomita en Sechura (Piura) y plantas de
premezclados en las principales ciudades del país, desde donde cubre los mercados norte y
noreste del Perú.
3.2.7. Matriz del perfil competitivo (MPC) y matriz del perfil referencial (MPR)
El propósito de la matriz del perfil competitivo es identificar a los principales
competidores de Chancadora Excálibur en el sector de agregados para la construcción,
señalando sus fortalezas y debilidades, las cuales se pueden apreciar en la Tabla 7. Allí,
Chancadora Excálibur obtiene un puntaje de 2,55, mientras que los competidores más fuertes
obtienen más de 3,0. Esto quiere decir que la organización no tiene una posición sólida frente
a la competencia.
Por otro lado, la matriz del perfil referencial se desarrolló tomando en cuenta los
principales referentes de agregados en la región, los cuales se pueden apreciar en la Tabla 8.
En dicha tabla, Chancadora Excálibur obtiene un puntaje de 2,55 frente a su competencia, lo
cual la ubica en una posición competitiva débil frente a sus referentes.
3.3. Conclusiones
Si bien es cierto que el Sector Construcción se ha contraído durante en los últimos
años como consecuencia de la reducción del PBI en casi 3 % y la disminución de las

32

principales inversiones mineras y públicas del sector, sus expectativas de recuperación y
crecimiento son favorables a mediano plazo –al 2017–, según consideraciones del BCRP
(2015).
Existe un reto importante por parte de los gobiernos de reducir la brecha de inversión
en infraestructura en el Perú. Según un estudio de Perú Top Publications (PTP), existe un
portafolio de proyectos de infraestructura con potencial de ejecutarse hasta el 2021 por US$
113 439 millones, que permitiría cubrir el 93 % de la brecha de infraestructura en el país.
Sobre la base de dicha publicación, titulada «Proyectos de infraestructura en el Perú
2015-2017», PTP indicó que existen 2083 proyectos de infraestructura en distintas etapas de
desarrollo, ya sea en estudios técnicos, de prefactibilidad, estudios de impacto ambiental
(EIA), por convocar, convocados y adjudicados pero en proceso de ejecución.
Si bien esta brecha genera grandes oportunidades para empresa Chancadora, el
indicador de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (2,09x) muestra una respuesta por
debajo del promedio para aprovechar las mismas.

33

Tabla 7
Matriz del Perfil Competitivo
Ch. Excálibur Arenera La Molina Firth Agregados Santa Clara Arenera Smp
Factores Clave de Éxito Peso
Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.
1. Volumen/disponibilidad de productos en inventario. 0,15 1 0,15 2 0,3 2 0,3 2 0,3 1 0,15
2. Calidad del producto. 0,15 3 0,45 2 0,3 4 0,6 2 0,3 3 0,45
3. Desarrollo de productos especiales. 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3 1 0,1 3 0,3
4. Precio del producto. 0,15 4 0,6 3 0,45 3 0,45 2 0,3 3 0,45
5. Tecnología en equipamiento. 0,10 3 0,3 2 0,2 4 0,4 2 0,2 3 0,3
6. Cobertura geográfica. 0,15 1 0,15 1 0,15 4 0,6 1 0,15 1 0,15
7. Posicionamiento de marca. 0,10 1 0,1 1 0,1 4 0,4 1 0,1 2 0,2
8. Disponibilidad de materia prima propia. 0,10 4 0,4 2 0,2 3 0,3 2 0,2 4 0,4
Total 1 2,55 2,00 3,35 1,65 2,40
Nota. * Los valores se refieren a las fortalezas y debilidades. 1: Debilidad mayor; 2: debilidad menor; 3: fortaleza menor; 4: fortaleza mayor.
Tabla 8
Matriz del Perfil Referencial
Ch. Excálibur CEMEX HOLCIM Cementos Pacasmayo
Factores Clave de Éxito Peso
Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.
1. Volumen/disponibilidad de productos en inventario. 0,15 1 0,15 4 0,6 4 0,6 2 0,3
2. Calidad del producto. 0,15 3 0,45 4 0,6 4 0,6 4 0,6
3. Desarrollo de productos especiales. 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3 3 0,3
4. Precio del producto. 0,15 4 0,6 3 0,45 3 0,45 3 0,45
5. Tecnología en equipamiento. 0,10 3 0,3 4 0,4 4 0,4 3 0,3
6. Cobertura geográfica. 0,15 1 0,15 4 0,6 3 0,45 4 0,6
7. Posicionamiento de marca. 0,10 1 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4
8. Disponibilidad de materia prima propia. 0,10 4 0,4 4 0,4 4 0,4 3 0,3
Total 1 2,55 3,75 3,60 3,25
Nota. * Los valores se refieren a las fortalezas y debilidades. 1: Debilidad mayor; 2: debilidad menor; 3: fortaleza menor; 4: fortaleza mayor.
34

Capítulo IV. Evaluación Interna
El objetivo de este capítulo es realizar el análisis de las áreas funcionales de la
empresa para determinar las fortalezas y debilidades internas, identificando a su vez los
factores determinantes de éxito en el proceso integral de manufactura de agregados para
construcción.
4.1. Análisis Interno AMOFHIT
4.1.1. Administración y gerencia (A)
El gerente general de Chancadora Excálibur es el señor Emilio Siucho Mejía, quien
también es socio y cuenta con una participación del 34,72 % del total de acciones de la
empresa, mientras que los señores Emilio Siucho Apac cuenta con el 65,22 %, y José Luis
Siucho Mejía el 0,06 %. Las gerencias intermedias que acompañan la estructura pueden
observarse en la Tabla 9.
Tabla 9
Gerencias Intermedias de Chancadora Excálibur
Nombre Puesto
José Magallanes Contador General
Tony Velarde Jefe de Planta
Elizabeth Medina Jefe de Ventas
Ernesto Ferrer Jefe de Logística
Nota. Tomado de «Organigrama 2015», por Excálibur, 2015a. Lima, Perú.
Los accionistas principales muestran una vasta experiencia y know how en el negocio
de alquiler de maquinaria para construcción, actividad que actualmente opera en paralelo, a
través de Cospana S.A. La gerencia emplea un liderazgo transformacional, con una estructura
horizontal cuya característica es un alto sentido de responsabilidad social y empresarial.
La estructura organizacional mostrada por Chancadora Excálibur (Figura 4) es
superior a la mayoría de la competencia, ya que existen muy pocas chancadoras o areneras
que sean formales y se dediquen en forma específica a la fabricación de agregados de
construcción. Si bien es cierto que se cuenta a nivel interno con un equipo motivado y
comprometido con la visión de la organización, no se dispone de una planificación conjunta

35

de los objetivos de corto plazo. Asimismo, a nivel administrativo, existe una falta de
formalización de las tareas y funciones que desempeñan los colaboradores.
Figura 4. Organigrama de Chancadora Excálibur.

Tomado de «Organigrama 2015», por Excálibur, 2015a. Lima, Perú: Autor.
a. Fortalezas identificadas:
 Liderazgo de la gerencia transformacional, buen ambiente de trabajo.
 Equipo motivado y comprometido con la visión de la organización.
 Alto sentido de responsabilidad social y empresarial.
b. Debilidades identificadas:
 Falta de formalización de funciones y tareas.
 No se tiene una planificación conjunta de objetivos de corto plazo.

36

4.1.2. Marketing y ventas (M)
Chancadora Excálibur tiene como principal mercado el segmento de autoconstrucción.
El 77 % de las ventas de agregados corresponde a las ferreterías aledañas a la Zona Sur o a
clientes minoristas finales. El 23 % restante corresponde a ventas al crédito, que se dan sobre
todo a empresas corporativas, entre ellas, las más importantes: Odebrecht e ICCGSA. Por lo
general, la estrategia de venta a por medio del contacto directo con los transportistas y visitas
a las ferreterías del sur de Lima. La mayoría de las veces, Chancadora Excálibur no tiene
contacto directo con los clientes finales en el ámbito de la construcción inmobiliaria.
Chancadora Excálibur ha realizado la venta de 19 distintos tipos de agregados por un
total de S/. 12 455 669 entre junio de 2013 y setiembre de 2015. En la Tabla 10 y en la Figura
5 se muestran los principales productos y la concentración por año, en donde la piedra huso
57 de 1/2ʺ es el producto más comercial.
Tabla 10
Principales Productos Comercializados por Chancadora Excálibur (Cifras en S/.)
Producto 2013 % 2014 % 2015 %
Piedra huso 57 - 1/2ʺ 1 667 353,40 63 3 553 501 61 2 766 172,10 68
Arena gruesa chancada 73 623.70 3 458 276,10 8 305 928,77 8
Piedra huso 67 3 198 252,30 3 201 982,80 5
Piedra 57 (II concreto) 90 524,20 0 0 182884,50 4
Confitillo 3/8ʺ - 1/4ʺ 96 593,50 4 137 607,60 2 175 669,20 4
Material de relleno 241 284,98 9 586 976,88 10 174 603,30 4
Base 170 697,80 6 43 168,70 1 88 791,30 2
Mack 2 0 49 439,50 1 78 445 2
Arena natural 656 0 10 963,90 0 38 614 1
Otros 316 210 12 778 971,20 13 65 143,20 2
Nota. Tomado de «Ventas 2013-2015», por Excálibur, 2015b. Lima, Perú.
En el año 2015 se observa una mayor concentración en la venta de productos, en
donde la categoría ‘otros’ representa el 2 % de las ventas en comparación con el 2014 y 2013.
En dichos años, esta categoría representó el 13 % y 12 %, respectivamente.
En el 2014, el producto piedra 3/4ʺ representó el 10 % de las ventas totales para la
empresa Odebrecht, producto que no se comercializó para ningún otro cliente. En el 2013, los
productos sub-base y piedra zanja representaron el 12 % de las ventas. La piedra zanja es un

37

producto con una venta atomizada, cuya oferta por parte de Chancadora Excálibur se ha
venido reduciendo en el tiempo. Respecto al sub-base, este producto también tuvo una
concentración importante por parte de la empresa Odebrecht.
80%
Mix de Producto por Año
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
PIEDRA HUSO ARENA PIEDRA HUSO PIEDRA 57 - ( CONFITILLO MATERIAL DE BASE MACK2 ARENA OTROS
57 - 1/2" GRUESA 67 II CONCRETO ) 3/8" - 1/4" RELLENO NATURAL
CHANCADA
2013 2014 2015
Figura 5. Mix de productos por año.

Tomado del «Reporte de ventas 2015», por Excálibur, 2015c. Lima, Perú.
Con relación a la concentración de ventas en clientes, Chancadora Excálibur registró
ventas a un total de 1244 clientes en el 2013, 2014 y 2015, de los cuales 25 % son clientes
que adquirieron productos en los referidos tres años, mientras que 26 % adquirieron
productos en dos años, 49 % compraron solo en un año.
Del total de ventas acumuladas de S/. 12 455 669 en los tres años analizados, los
clientes con frecuencia de compra de tres años acumularon un monto de S/. 8 399 365, lo cual
representó el 68 % del total de venta acumulada (véanse las figuras 6 y 7).
En lo que va del 2015, estos mismos clientes con frecuencia de tres años acumularon
compras por S/. 2 294 664, que representa el 58 % de las ventas realizadas entre enero-
setiembre de 2015 por Chancadora Excálibur.

38

Cabe señalar que en el análisis año a año, se observa que la tasa de retención oscila
entre el 69 % y el 64 % de los clientes, lo cual significa que los clientes de un año se
mantienen comprando en el siguiente año (véase la Figura 8).
Figura 6. Venta total acumulada 2013-2015 en S/.

Figura 7. Número total de clientes 2013-2015.

En términos generales, los picos y volúmenes de venta presentados no permiten
identificar alguna estacionalidad en las ventas (véase la Figura 9).
Respecto a los precios de los materiales de construcción, el producto estrella casi no
presenta variación en su precio, en comparación con la arena gruesa chancada o piedra huso
39

57 1/2ʺ. El mayor efecto de depreciación se muestra en el material de relleno/sub-base,
producto que se mantiene con mayor cantidad en el inventario (véase la Tabla 11).
Figura 8. Ventas del año 2015.

Evolución de Ventas en Miles S/.
800,00
688,83
700,00
613,12 590,12
600,00 564,11 553,34
528,22
521,80
514,18
492,81
500,00 445,33 567,02
521,05 363,33
486,21 495,16 517,94
371,45
400,00 332,78 360,01 378,95
361,29 361,67 371,12

300,00 323,50
348,70
260,04 310,41
200,00
213,16
100,00
‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Ene Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
2013 2014 2015
Figura 9. Evolución de ventas en miles de S/.

Del análisis de los datos de venta se observa que los productos de agregados están
bien posicionados en el segmento de la Zona Sur de autoconstrucción, a través de ventas
directas menores o principalmente de ferreterías.

40

Sin embargo, no existe una segmentación de mercado que permita penetrar más en la
zona de influencia, ya sea a través de contactos directos con contratistas, otras constructoras o
inmobiliarias.
Tabla 11
Precios de Productos de Chancadora Excálibur*
Var Var
Producto Reclasificado 2013 2014 2015*
201/2014 2014/2015
Piedra huso 57 - 1/2ʺ 29,42 28,67 28,35 -2,53 % -1,12 %
Arena gruesa chancada 16,31 20,92 17,85 28,30 % -14,69 %
Piedra huso 67 36,46 34,56 30,88 -5,22 % -10,65 %
Piedra 57 (II concreto) n.d. n.d. 29,87 n.d. n.d.
Confitillo 3/8 ʺ - 1/4 ʺ 30,46 27,65 29,09 -9,22 % 5,22 %
Material de relleno 10,54 11,66 5,33 10,55 % -54,27 %
Base 31,86 51,33 42,89 61,11 % -16,43 %
Mack 2 n.d. 34,24 34,27 n.d. 0,09 %
Arena natural 16 7,50 9,19 -53,12 % 22,51 %
Piedra chancada de 1/4 ʺ n.d. 30,01 29,85 n.d. -0,54 %
Material de relleno especial n.d. n.d. 14 n.d. n.d.
Sub base 22,42 22,42 10,62 0% -52,63 %
Por tal motivo, no obstante que la empresa se encuentra en una etapa inicial, no
muestra un crecimiento relevante en el nivel de ventas, en donde debiera existir una mayor
penetración a pesar del entorno decreciente en el sector. Esto plantea la necesidad de realizar
una mayor segmentación y correspondiente penetración en mercados potenciales dentro de la
zona de influencia de Lima Metropolitana y Zona Sur.
Los aspectos favorables y que impulsan las ventas de Chancadora Excálibur
corresponden a competitividad en precios, un mejor servicio de asistencia y posventa a los
clientes, calidad del producto y flexibilidad para atender pedidos de agregados con medidas
específicas, lo cual ha permitido –como ya se señaló– mantener un ratio de retención de
clientes superior al 60 %.
 Competitividad en precios.
 Servicio al cliente y posventa superior al estándar de la industria.
 Calidad y flexibilidad del producto.

41

 Retención de clientes.
 No se muestra un incremento importante en la participación de mercado.
 Reducida segmentación de mercado.
 Carece de fuerza de ventas.
 Carece de canales de distribución.
 Mercado limitado a su zona de influencia geográfica.
4.1.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O)
Las actividades de la empresa se desarrollan en la zona industrial contigua a la antigua
carretera Panamericana Sur.
El terreno es de propiedad del Sr. Emilio Siucho Apac, accionista de la chancadora y
quien renta el mismo para la realizar las actividades de manufactura de agregados de
construcción. Chancadora Excálibur se encuentra en una zona privilegiada debido a las vías
de acceso, el foco de desarrollo urbano sur y por su cercanía a insumos y proveedores que
complementan el desarrollo de sus actividades, como la planta de Petroperú en Conchán o, si
se decidiera a futuro, la disponibilidad de abastecerse de gas natural ya que la tubería
transportadora de dicho energético recorre toda la Panamericana Sur. En la Figura 10, puede
observarse la ubicación de Chancadora Excálibur.
a. Carga: Se inicia el proceso con la carga del material a triturar a las pilas de
almacenamiento o tolva de almacenamiento.
b. Transportador (faja alimentadora): El material es transportado mediante fajas
alimentadoras (dos fajas alimentadoras y una de recirculación) a la chancadora primaria y
secundaria, así como a las zarandas y a las pilas de almacenamiento.

42

Figura 10. Foto aérea de la ubicación de Chancadora Excálibur.

Tomado de «Google Maps», por Google, 2015. Recuperado de https://www.google.com.pe/
maps/@-12.2387835,-76.9388661,14.03z?hl=es
La arena natural y la grava canto rodada son cargadas a la chancadora primaria,
pasando luego a la zaranda 1 de 6 ft x16 ft, por medio de una faja alimentadora de 30ʺ x
24 m.
Las principales actividades o procesos industriales realizados son los siguientes:
Los agregados: confitillo, arena triturada y piedra triturada, son enviados a la
chancadora secundaria mediante una faja alimentadora de 24 ʺ x 18.00 m, que pasan luego
por una faja de recirculación de 24ʺ x 24 m, que se conecta con la faja alimentadora de 24ʺ
x 18 m hacia la zaranda 02 de 6 ftx16 ft.
c. Trituración: Se emplean dos chancadoras para disminuir el tamaño de los materiales. Las
características de estas chancadoras son:
 Chancadora primaria de 12ʺ x 20ʺ.
 Chancadora cónica secundaria de 3 pies.

43

c. Zarandas (clasificación de materiales): Se emplean dos zarandas de tres niveles que
permiten la clasificación y separación del material grueso y fino.
d. Apilamiento (producto final): El material grueso y fino se van acumulando a nivel del
suelo desde las zarandas hacia las pilas por medio de las fajas transportadoras. De esa
manera se generan las siguientes cinco pilas de almacenamiento; pila de arena natural, pila
de grava canto rodado, pila de confitillo, pila de arena triturada y pila de piedra triturada
huso 67. Todo el proceso de operaciones anterior puede observarse en la Figura 11.
Figura 11. Diagrama de flujo del proceso.

Tomado del «Manual de procesos 2015», por Excálibur, 2015c. Lima, Perú.

Los insumos más utilizados en la planta de Chancadora Excálibur pueden observarse
en la Tabla 12.
Es importante señalar que Chancadora Excálibur es la única empresa autorizada
actualmente para acopiar macha en la Zona Sur de Lima. Además del material pétreo (macha)
utilizado en la manufactura de agregados, el segundo insumo en importancia empleado es la

44

energía, la cual procede de un grupo electrógeno RVL 401, alquilado. El grupo electrógeno
genera energía para toda la planta (oficinas, baños, almacén, funcionamiento de máquinas,
etc.), produce 450 kW como máximo por día, funciona con combustible fósil y consume 3,5
galones por hora y casi 84 galones por día.
En lo que respecta a la operación de movimiento de agregados, se tercerizan los
servicios de la pala mecánica, utilizada en la reubicación de las pilas de agregados, y carga el
producto en la tolva del camión.

45

Tabla 12
Principales Productos Utilizados en la Planta de Chancadora Excálibur
Descripción Características
Nombre Unidad de
Procedencia Total Inflamable Corrosivo Reactivo Explosivo Tóxico No se conoce
Comercial Medida
3
Piedra m /año Construcción 534 272,4 X
Diesel gal/año Distribuidor 114 610 X X X
Aceites de motor gal/año Distribuidor 420 X X X
Resina epóxica lb/año Distribuidor 36 500 X X X
Trapo industrial kg/año Distribuidor 5475 X
Grasa alvania kg/año Distribuidor 7300 X X
Nota. Tomado de «Declaración de impacto ambiental 2015», por Excálibur, 2015c. Lima, Perú: Autor.

46

El control de calidad se hace en laboratorios de terceros y personal externo realiza las
pruebas y mediciones de calidad al momento de iniciar la producción de pedidos con medidas
especiales para el agregado. Por último, no se tienen y no están formalizados y medidos los
procesos de producción, los controles de inventarios, la calidad y las funciones específicas de
los operarios.
 Ubicación estratégica al lado de la carretera Panamericana Sur, cerca de focos de
desarrollo urbano importantes.
 Fácil accesibilidad a todos los insumos para fabricar el producto.
 Capacidad instalada ociosa de 43 % a setiembre de 2015.
 Alta eficiencia de los activos fijos productivos.
 Cumplimiento consistente por parte de los trabajadores de las normas de seguridad e
higiene laboral.
4.1.4. Finanzas y contabilidad (F)
Los activos totales de la compañía a junio de 2015 ascienden a S/. 2,793 millones. El
89 % de esa cantidad corresponde a activos fijos de maquinaria y equipo. Los principales
activos corrientes corresponden a cuentas por cobrar comerciales (5,4 % de los activos
totales), inventarios (4,6 %) y caja (0,8 %). Los saldos en caja han disminuido
considerablemente desde el año 2013 (año de inicio de operación), mostrando una reducción
de 87,3 % a junio de 2015. Esto, sumado a un incremento de los pasivos corrientes de 55 %,
pone a la empresa en una posición de liquidez bastante ajustada con una prueba corriente de
0,33x y una prueba ácida de 0,19x, tal como se muestra en los ratios financieros de la Tabla
13, que a su vez dan cuenta de un capital de trabajo negativo.

47

Tabla 13
Ratios Financieros de Chancadora Excálibur S.A.C.
7 meses 12 meses 6 meses

Rentabilidad 2013 2014 2015
Utilidad bruta 40,8 % 47,0 % 46,3 %
Utilidad neta 1,54 % 6,12 % 6,22 %
ROS 5,31 % 12,25 % 10,08 %
ROA 2,8 % 9,0 % 11,6 %
ROE 7.3 % 27,1 % 25,8 %
Liquidez 2013 2014 2015
Prueba corriente 0,92 0,39 0,33
Prueba ácida 0,69 0,33 0,19
Inventario/capital de trabajo neto -3,05 -0,10 -0,21
Apalancamiento 2013 2014 2015
Cociente deuda/active 0,61 0,67 0,55
Cociente deuda/patrimonio 1,59 2,02 1,23
Cociente deuda a largo plazo al patrimonio 0,86 0,76 0,49
Veces intereses ganados 1,33 2,32 6,97
Actividad 2013 2014 2015
Rotación inventarios 27,28 58,16 40,35
Rotación de activos fijos 2,33 1,60 1,73
Rotación activos de totales 1,82 1,47 1,86
Período medio de cobranza 20,78 28,17 10,44
Respecto a sus pasivos, la empresa muestra un nivel de endeudamiento patrimonial
hasta junio de 2015 de 1,23 veces, lo cual es superior al estándar para una empresa intensiva
en capital dentro de su estructura de balance. El 65 % de sus pasivos corresponden a
obligaciones financieras para el financiamiento de los activos fijos de la compañía, sin
embargo, su acceso al crédito es limitado por lo cual ésta deuda es principalmente con la
empresa relacionada Cospana S.A.C. quien levantó los fondos con Scotiabank y BBVA para
la adquisición de la maquinaria. Cospana S.A.C. es de propiedad del socio mayoritario de
Chancadora Excálibur, cuyo giro es la importación y comercialización de maquinaria para el
sector construcción, principalmente. El 22 % de los pasivos a junio de 2015 corresponde a
deuda con proveedores, siendo los principales los contratos de alquiler del terreno, la energía
(grupo electrógeno) y el cargador frontal. Respecto al año 2013, estos pasivos con
48

proveedores se incrementaron en 44% sin el respectivo incremento en ventas (se supone que
un mayor endeudamiento con proveedores debería acompañarse de un incremento en ventas,
producto de satisfacer el crecimiento pero esto no se muestra así).
Con relación a la rentabilidad de la empresa, el giro muestra márgenes brutos elevados
(entre 40 % y 50 %) pudiendo ser incluso mayores a través de mayor eficiencia en el proceso
productivo. Sin embargo, los resultados operativos y netos se ven mermados producto de la
sub-utilización en la capacidad de planta, costes fijos, costos tercerizados (43 % del total de
costos de producción) y gastos administrativos. Se estima que adquiriendo un cargador
frontal propio y colocando una subestación de energía, se podría aumentar la utilidad bruta de
la compañía en 29 %.
Igualmente, Chancadora Excálibur percibe un ingreso por el servicio de acopio del
material pétreo obtenido de las excavaciones en los proyectos de construcción. Este ingreso
no se muestra en los estados financieros y corresponde al pago que realizan los camiones por
el derecho de dejar la macha en las instalaciones de Chancadora Excálibur. Se recomienda
fuertemente la formalización de dichos ingresos.
Por último, de acuerdo a la información brindad por la Gerencia, los accionistas de la
compañía contarían a la fecha para poder soportar proyectos de crecimiento, sin embargo
prefieren dejar ésta como la última alternativa. Primero preferirían el desposeimiento de
activos no operativos, como un cono triturador con capacidad de 180 m3 hora que no se viene
utilizando a la fecha.
a. Fortalezas:
 Alto nivel patrimonial de los accionistas, lo que permitiría realizar nuevas inversiones
en crecimiento.
b. Debilidades:
 Limitado acceso al crédito.

49

 Reducida capacidad de liquidez y rentabilidad neta.
 Alto costo de alquiler de activos críticos.
4.1.5. Recursos humanos (H)
En la empresa no existe un área de Recursos Humanos, por lo que no se tiene ni mide
el clima o cultura organizacional. Sin embargo, el liderazgo de la Gerencia General plantea
una estructura horizontal para la libre comunicación e ideas, realizándose charlas
motivacionales sobre las competencias y consideraciones que se deben de tener en el trabajo,
impartidas tanto al personal operativo como al administrativo. Se cuenta con un reglamento
interno de conducta y se reparte una copia a cada uno de los colaboradores de la
organización.
El personal de la empresa es calificado en las diferentes áreas de la organización. Se
tiene una cultura que compromete a los trabajadores, se maneja un buen clima laboral y
trabajo en equipo.
 Personal calificado y comprometido.
 Buen clima laboral.
 Cultura organizacional de trabajo en equipo.
4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I)
El control y la administración de la información presentan limitaciones que afectan la
performance del negocio. La información de ventas no es clara, presentando errores de
clasificación de productos que perjudican los indicadores de venta. No hay automatización de
la información y hacen falta indicadores que midan el desempeño del negocio.
4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T)
La empresa cuenta con activos productivos que han sido adquiridos nuevos y de
última tecnología, destinados a la manufactura de agregados, lo que representa una diferencia

50

con la competencia informal, que emplea tecnología de segunda mano y de menor calidad. En
lo que respecta al desarrollo de productos, no se tiene un área específica que trabaje en el
desarrollo de los mismos.
 Cuenta con tecnología de punta para la elaboración de productos.
 No cuenta con un área de desarrollo de productos o no se ha asignado dicha
responsabilidad.
4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
En función del análisis interno de las áreas funcionales de la empresa y su impacto en
el éxito del negocio, se presenta la matriz EFI con la ponderación de las fortalezas y
debilidades identificadas (véase la Tabla 14).
De acuerdo con el análisis AMOFHIT y la matriz EFI elaborada en el presente
capítulo, se observa que la puntuación ponderada de la empresa equivale a un 2,52 por
encima del promedio 2,5. Ello implica que Chancadora Excálibur se caracteriza hoy por ser
una empresa con fortalezas internas importantes pero requiere operar mejoras en factores
operativos y estratégicos mediante estrategias internas que permitan superar dichas
debilidades.
4.3. Conclusiones
Como se observa en la matriz EFI, Chancadora Excálibur S.A.C. a pesar de estar
posicionada en su mercado geográfico de influencia como un proveedor importante de
materiales agregados, aún no ha aprovechado sus fortalezas de producir un producto de buena
calidad, brindar un servicio superior al cliente, y tener capacidad de producción ociosa para
convertirlas en una gestión que persiga objetivos de largo plazo basados en la planificación
estratégica.
51

Tabla 14
Matriz Evaluación de Factores Internos - Chancadora Excálibur S.A.C.
Factores determinantes de Éxito Peso Valor Ponderación
Fortalezas:
Equipo Motivado y Comprometido con la Visión de la
1 0.02 3 0.06
Organización.
2 Competitividad en Precios. 0.07 3 0.21
3 Servicio al cliente y postventa superior al estándar de la industria. 0.06 4 0.24
4 Calidad y Flexibilidad del Producto 0.07 4 0.28
Ubicación Estratégica al lado de la Carretera Panamericana Sur,
5 cerca de focos de desarrollo urbano importantes y de fácil de 0.13 4 0.52
acceso para los insumos.
6 Capacidad Instalada Ociosa de 43% 0.02 3 0.06
7 Alta eficiencia de los activos fijos productivos. 0.02 4 0.08
Cumplimiento Consistente de las Normas de Seguridad e Higiene
8 0.02 3 0.06
en el trabajo.
Alto nivel patrimonial de los accionistas, lo que permitiría realizar
9 0.07 4 0.28
nuevas inversiones en crecimiento.
Única empresa autorizada en la zona sur para el acopio de macha
10 0.04 4 0.16
(material pétreo de excavación).
0.52 1.95
Debilidades:
1 No se tiene una planificación conjunta de objetivos de corto plazo. 0.02 1 0.02
No se muestra un incremento importante en la participación de
2 0.04 1 0.04
mercado.
3 Reducida Segmentación de Mercado. 0.04 1 0.04
4 Carece de fuerza de Ventas y Canales de Distribución 0.11 1 0.11
5 Mercado limitado a su zona de influencia geográfica 0.06 1 0.06
Alto costo de energía a base de Petróleo. Sensible a la volatilidad
6 0.06 1 0.06
de éste insumo.
Falta de Formalización de los procesos de producción, control de
7 0.03 2 0.06
calidad e inventarios.
8 Limitado Acceso al Crédito, reducida liquidez y rentabilidad neta. 0.06 2 0.12
9 Alto costo de alquiler de activos críticos 0.06 1 0.06
0.48 0.57
Total 1.00 2.52
Por otro lado, su ubicación geográfica resultar ser una fortaleza y debilidad a la vez,
debido a que mientras su planta se encuentra ubicada en la carretera Panamericana Sur, que le
permite estar cerca de focos de desarrollo urbano importantes; sin embargo, dicha ubicación
la limita y restringe a esta zona de influencia geográfica, debido a que no cuenta con una
fuerza de ventas ni canales de distribución.
Por último, la falta de planeamiento y gestión que mueva a la empresa hacia una etapa
de expansión y crecimiento en nuevos productos y negocios, también tiene correlación con el

52

limitado acceso al crédito y reducida capacidad de liquidez, lo que podría resultar un punto de
preocupación para Chancadora Excálibur S.A.C., en relación con el riesgo de que la
compañía no tenga la capacidad de generar mayor rentabilidad.

53

Capítulo V. Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo
En el presente capítulo se determinan: (a) los intereses de la organización, (b) el
potencial de la organización, (c) los principios cardinales; y luego se presentan los objetivos a
largo plazo desarrollados a partir de los intereses y la visión de la organización.
5.1. Intereses de la Organización
Las empresas buscan lograr y mantener la competitividad para tener éxito en los
mercados donde compiten. Asimismo, buscan diversificarse identificando nuevas
oportunidades comerciales a través del desarrollo de nuevos productos o la penetración en
nuevos mercados. De este modo, Chancadora Excálibur pretende integrarse en forma hacia
arriba con soluciones y productos derivados de su negocio actual, a desarrollarse a mediano y
largo plazo a partir de la organización actual.
A través de su visión, se plantean los siguientes fines organizacionales:
a. Ser líder en la comercialización de agregados de construcción para la Zona Sur de Lima.
Desarrollar nuevas líneas de productos complementarios.
b. Ser reconocidos en el mercado por la calidad de sus productos y seguridad en sus
operaciones.
c. Contribuir con el desarrollo social y ambiental de la zona.
d. Diferenciarse con la oferta de mejores servicios en la comercialización de agregados y
concreto. Desarrollar nuevos mercados.
5.2. Potencial de la Organización
D’Alessio (2008) indicó que para determinar el potencial es necesario analizar siete
dominios: (a) demográfico; (b) geográfico; (c) económico; (d) tecnológico y científico; (e)
histórico, psicológico y sociológico; y (f) organizacional y administrativo.

54

a. Demográfico:
El incremento de la esperanza de vida, la baja tasa de mortalidad y el aumento de la
población urbana en Lima presentan oportunidades para la industria de la construcción. La
población urbana en Lima ha aumentado de 50 % a 78 % en tan solo 30 años; este
crecimiento tiene como consecuencia una mayor demanda de viviendas. Al respecto,
Daniel Fernández, gerente general de la Inmobiliaria Cosapi, señaló que la demanda
efectiva de viviendas en Lima es de más de 400,000 unidades, siendo el Sector
Construcción el principal a dinamizarse (Demanda efectiva de viviendas en Lima supera
las 400,000 unidades, 2015).
Este dinamismo del Sector Construcción impacta en forma directa sobre
Chancadora Excálibur, ya que la empresa tiene como principal producto la piedra
chancada y agregados de construcción, insumos esenciales en la elaboración del concreto.
b. Geográfico:
El crecimiento de Lima como urbe hacia las zonas periféricas (conos), que
concentran casi al 50 % de la población total, representa una enorme oportunidad para el
desarrollo del Sector Construcción.
Actualmente, estos son los principales proyectos comerciales que se construirán en
las zonas periféricas de la ciudad:
 Mall Santa María, ubicado en la Panamericana Sur, de la Corporación EW, con una
inversión de US$ 12 millones.
 Viamix Malvinas, en el Cercado de Lima, operado por Parque Arauco.
 Viamix Colonial, ubicado en la avenida Óscar R. Benavides (Colonial).
 Lima Premium Outlet, en Lurín
 La Molina Lifestyle Center, operado por Parque Arauco.

55

c. Económico:
El incremento de la clase media y el mayor acceso al crédito hacen posible que
muchas más familias tengan la posibilidad de adquirir o ampliar su vivienda. El material
preferido para la construcción o ampliación de viviendas es el concreto. Actualmente,
existen cerca de 14 empresas formales que lo producen, y que demandan como ingrediente
esencial en su preparación la piedra chancada.
d. Tecnológico y científico:
La elaboración de concreto exige diversos tipos de agregados con características
particulares. Chancadora Excálibur posee la maquinaria y tecnología necesaria para
cumplir los requerimientos específicos de sus clientes y de la industria de la construcción.
e. Histórico-psicológico-sociológico:
La inseguridad que atraviesa la ciudad de Lima favorece la existencia de mafias en
torno al Sector Construcción. Tan solo en Lima, al 2014, la División de Protección de
Obras Civiles (DIVPROC) asegura que operan 129 sindicatos reconocidos por el
Ministerio de Trabajo, integrados por delincuentes que cobran cupos a constructoras a
cambio de no atentar contra su seguridad. Según la Policía Nacional del Perú, no solo las
obras de carácter privado se ven expuestas a este tipo de situaciones, sino también las de
carácter público (Salinas, 2014).
d. Organizacional y administrativo:
Las empresas que producen agregados para la construcción se encuentran
distribuidas por zonas. Chancadora Excálibur se encuentra en la Zona Sur de Lima. Para el
caso de los agregados de piedra, se podría afirmar que no existe un principal referente
dado que es una industria muy atomizada, con una zona de influencia muy limitada.
56

5.3. Principios Cardinales de la Organización
Según D’Alessio (2008), los principios cardinales son las directrices que la
organización debe considerar al evaluar a sus aliados y competidores en términos de sus
intereses comunes y opuestos. Los cuatro principios cardinales hacen posible reconocer las
oportunidades y amenazas para un país (o una organización) en su entorno.
5.3.1. Influencia de terceras partes
La inversión extranjera directa (IED) en los países emergentes se ha dinamizado, y el
crecimiento económico y las oportunidades comerciales que de ella se derivan hacen al Perú
un país atractivo para la inversión. Las empresas inmobiliarias están capitalizando estas
inversiones, con demanda de concreto y cemento en cada proyecto que realizan.
Los productores de cemento juegan un papel importante en la producción de concreto,
ya que manejan uno de los principales productos para su elaboración.
5.3.2. Lazos pasados y presentes
Muchas empresas productoras de concreto han comenzado a integrarse en forma
vertical y producen sus propios agregados y cemento. Esto constituye una competencia
indirecta para Chancadora Excálibur.
5.3.3. Contrabalance de intereses
Con Chile existen intereses comunes en relación con la inversión en el Sector
Inmobiliario. El capital chileno en el Perú bordea los US$ 16,000 millones. Los principales
nichos en los que están las mayores oportunidades para la inversión son los sectores
construcción, hidroenergético y minería. Al 2014, las inversiones chilenas se destinaron a los
sectores de retail, construcción y tecnologías de la información. En la actualidad, el Perú se
encuentra en el quinto puesto, a nivel Latinoamérica, como país-destino de inversión
extranjera.
57

5.3.4. Conservación de los enemigos
De acuerdo con D’Alessio (2008), no es conveniente ganar ni perder enemigos, sino
que se deben mantener. Existen productores de agregados informales que ofrecen productos
sin la calidad necesaria para elaborar concreto representando la competencia informal.
5.4. Matriz de Intereses de la Organización (MIO)
Los intereses organizacionales están basados en el largo plazo y en la visión de la
organización. En el caso de Chancadora Excálibur, se encuentran planteados en la Tabla 15.
Tabla 15
Matriz de Intereses de la Organización
Intensidad del Interés

Interés
Vital Importante Periférico
Organizacional
(-) FullMix y otros
(+) Odebrecht, Gym, Iccsa,
1. Cambiar el giro productores medianos de
JJC, otros
principal de la empresa a la concreto.
(-) Unicon, Firth, Mixercon.
producción de concreto y (+) Productores de agregados
(+) Cemex, Cementos Inka (-) Unacem.
desarrollar nuevas líneas de de construcción informales.
productos complementarios. (-) Clientes Autoconstrucción
Zona Sur.
2. Diferenciarse en la (+) Odebrecht, GyM, Iccsa, (+) Productores de
Producción de Agregados JJC, otros. agregados de construcción
Especiales. (-) Firth. informales.
(+) Odebrecht, GyM, Iccsa,
3. Ser reconocidos en el (+) Cemex, Cementos Inka
(-) FullMix y otros JJC, otros.
mercado, por la calidad de
productores medianos de (-) Productores de
sus productos y seguridad en
concreto. (-) Unicon, Firth, Mixercon. agregados de construcción
sus operaciones.
informales.
4. Contribuir con el (+) Comunidad.
desarrollo social y ambiental
de la zona. (+) Gobierno.
(+) Odebrecht, GyM, Iccsa,
(+) Cemex, Cementos Inka.
5. Brindar el mejor servicio (-) FullMix y otros JJC, otros.
en la comercialización de productores medianos de (-) Productores de
agregados y concreto. concreto. (-) Unicon, Firth, Mixercon. agregados de construcción
informales.
(-) Arenera San Martín y
(+) Odebrecht, Gym, Iccsa, JJC,
otras Chancadoras fuera de la (-) Unicon, Firth, Mixercon
6. Ampliar la Zona de otros
Zona de Influencia Actual.
Influencia Geográfica de sus
Operaciones. (-) FullMix y otros
productores medianos de (+) Cemex, Cementos Inka (-) Unacem
concreto.
(-) Unicon, Firth, Mixercon
(-) Unacem
(-) FullMix y otros
7. Incremento de Ventas y (+) Gobierno
productores medianos de
Rentabilidad. (+) Odebrecht, Gym, Iccsa,
concreto.
JJC, otros
(+) Cemex, Cementos Inka
58

5.5. Objetivos de Largo Plazo
Los objetivos a largo plazo (OLP) de Chancadora Excálibur deben alinearse con la
visión de la empresa, la cual se plantea convertirse en la concretera con el mejor servicio y la
mejor calidad de producto.
Por lo tanto, la empresa deberá alcanzar los niveles de facturación, innovación,
calidad, sostenibilidad y rentabilidad para alcanzar la visión.
a. Objetivo de largo plazo 1: Producción de Concreto Premezclado:
Para el 2020, alcanzar una producción de concreto premezclado como mínimo de
27,000 m³ por año. A junio del 2015, la compañía no produce concreto premezclado.
b. Objetivo de largo plazo 2: Crecimiento en Ventas Totales:
Para el 2020, las ventas anuales de la compañía serán superiores a S/. 9MM. En el
2015, las ventas se estiman en S/. 4MM aproximadamente.
c. Objetivo de largo plazo 3. Rentabilidad:
Para el 2020, incrementar la rentabilidad sobre activos (ROA) a 20% considerando
la división de agregados y de concreto premezclado. A junio del 2015, la rentabilidad
sobre activos (ROA) de la compañía fue de 11,6 %.
d. Objetivo de largo plazo 4. Mejorar la calidad del Servicio:
Para el 2020, alcanzar un índice de satisfacción del cliente del 95 % tomando como
referencia las encuestas de satisfacción. A junio del 2015, la compañía no mide la
satisfacción de sus clientes.
e. Objetivo de largo plazo 5. Mejorar la calidad del Producto:
Para el 2020, contar con un sistema integrado de gestión de calidad. A junio del
2015, la compañía no cuenta con un sistema formal de calidad.
f. Objetivo de largo plazo 6: Participación de Mercado:

59

Para el 2020, aumentar la participación de mercado en la zona de influencia a 20 %
para la comercialización de agregados y 2% para concreto premezclado. A junio del 2015,
la participación en agregados es de 15 %, y en concreto premezclado es de 0%.
g. Objetivo de largo plazo 7: Responsabilidad Social:
Para el 2020, beneficiar a una población de 250 personas en la zona de influencia a
través de un programa de responsabilidad social empresarial. A junio del 2015, la
compañía no cuenta con un programa de responsabilidad social empresarial.
h. Objetivo de largo plazo 8: Enfoque de Ventas:
Para el 2020, del total de ventas de agregados, un 30% corresponderá a ventas en
cuentas corporativas, asegurando la sostenibilidad del negocio. A junio del 2015, esta
cifra llego al 20%.
5.6. Conclusiones
Los objetivos de largo plazo, están alineados con la visión de la compañía,
considerando las fortalezas internas, debilidades, amenazas y oportunidades; y, sobre todo, el
déficit de infraestructura y proyectos de vivienda.
Conscientes de la necesidad de homologar sus productos para clientes cada vez más
exigentes, Chancadora Excálibur tiene la convicción de lograr las certificaciones en sus
procesos, desarrollar nuevos productos e ingresar en nuevos mercados.
La inversión en una nueva planta concretera es una apuesta a futuro para poder
diversificar su portafolio e incrementar sustantivamente sus ventas.

60

Capítulo VI. El Proceso Estratégico
6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
En base a los factores planteados en las matrices EFE y EFI, se emparejan fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas identificadas para generar estrategias que vayan en
línea con la visión, misión y valores de Chancadora Excálibur. La combinación FO utiliza las
fortalezas para sacar ventajas de las oportunidades y, consecuentemente, elaborar estrategias
para aprovechar la situación. Por otro lado, las estrategias DO (estrategias de tipo buscar)
proponen mejorar las debilidades para sacar ventajas de las oportunidades. Siguiendo con las
opciones, las estrategias FA (estrategias tipo confrontar) usan las fortalezas para neutralizar
las amenazas. Finalmente, las estrategias DA (estrategias tipo evitar) mejoran las debilidades
y evitan las amenazas. En total, se han planteado 23 estrategias, como se observa en la Tabla
16.
6.2. Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
La Matriz PEYEA permite determinar la posición estratégica adecuada del negocio.
Se evalúan y ponderan factores relativos a la industria (la fortaleza de la industria y la
estabilidad del entorno) y relativos a la organización (la fortaleza financiera y la ventaja
competitiva), tal como se puede observar en las tablas 17, 18, 19 y 20.
Habiendo obtenido los valores de la evaluación de los factores, se construyó el vector
que indica la postura estratégica más apropiada para la organización (D'Alessio, 2008). Dicho
vector puede verse en la Figura 12.

61

Tabla 16
Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Equipo Motivado y Comprometido con la Visión de la Organización. D1 No se tiene una planificación conjunta de objetivos de corto plazo.
F2 Competitividad en Precios. D2 No se muestra un incremento importante en la participación de mercado.
F3 Servicio al cliente y postventa superior al estándar de la industria. D3 Reducida Segmentación de Mercado.
F4 Calidad y Flexibilidad del Producto D4 Carece de fuerza de Ventas y Canales de Distribución
Ubicación Estratégica al lado de la Carretera Panamericana Sur, cerca de focos de desarrollo
F5 D5 Mercado limitado a su zona de influencia geográfica
urbano importantes y de fácil de acceso para los insumos.
F6 Capacidad Instalada Ociosa de 43% D6 Alto costo de energía a base de Petróleo. Sensible a la volatilidad de éste insumo.
F7 Alta eficiencia de los activos fijos productivos. D7 Falta de Formalización de los procesos de producción, control de calidad e inventarios.
F8 Cumplimiento Consistente de las Normas de Seguridad e Higiene en el trabajo. D8 Limitado Acceso al Crédito, reducida liquidez y rentabilidad neta.
Alto nivel patrimonial de los accionistas, lo que permitiría realizar nuevas inversiones en
F9 D9 Alto costo de alquiler de activos críticos
crecimiento.
F10 Única empresa autorizada en la zona sur para el acopio de macha (material pétreo de excavación).
OPORTUNIDADES FO - EXPLOTE DO - BUSQUE

Solidez macroeconómica y marco jurídico que favorece la inversión nacional y Introducir y expandir la comercialización de agregados en nuevas áreas geográficas (Lurín, VES,
O1 FO1 Invertir para la producción de arena fina (F4, F5, F7, F10, O1, O2, O3, O4, O6, O7, O8, O9) DO1
extranjera. Pachacamac, Chorrillos, etc). (D2, D3, D4, O1, O2, O3, O6, O8, O10)
Perspectivas favorables para el PBI sectorial de construcción a mediano plazo y Desarrollar nuevos canales de distribución para incrementar el área geográfica de influencia. (D2, D5, D4,
O2 FO2 Adquirir una planta de concreto. (F9, O1, O2, O3, O4, O6, O7, O9) DO2
proyecciones de recuperación del sector inmobiliario para el 2016. O1, O2, O3, O6,O8, O10)
Política gubernamental orientada a cerrar la brecha del déficit en infraestructura Adquirir una empresa de producción de concreto pre-mezclado existente. (F9, O1, O2, O3, O4, Incrementar fuerzas de ventas para cubrir al 100% la zona de influencia. (D2, D3, D4, O1, O2, O3, O8,
O3 FO3 DO3
y saneamiento. O5, O6, O7, O9) O10).
Construir una alianza estratégicas con empresas cementeras. (F1, F2, F5, F6, F7, O1, O2, O3, O4, Incrementar una mayor participación de mercado contratistas, inmobiliarias y empresas de construcción.
O4 Nueva legislación aprobada que agiliza los trámites y permisos de construcción. FO4 DO4
O6, O7, O9) (D2, D3, O1, O2, O3, O4, O6, O7, O8, O9)
Establecer alianzas estratégicas con empresas de excavación de suelos, para asegurar material para Realizar un seguimiento de la actividad de chancadoras informales en la zona de influencia. (D2, D9, O1,
O5 Incremento de obras de reconstrucción a consecuencia del fenómeno del niño. FO5 DO5
la planta de agregados. (F5, F8, F10, O1, O2, O3, 08, O10) O2, O3, O8, O10)
Mayores exigencias por parte de las municipalidades para disponer la macha en Mejorar servicios en la comercialización de agregados (App de Stock). (F1, F3, O1, O2, O3, O8, Implementar certificación de productos, de proceso (ISO y SGS), de calidad y mejora continua TQM.
O6 FO6 DO6
zonas de acopio autorizadas según reglamento general de residuos sólidos. O10) (D3, D7, O1, O2, O3, O8, O9)
Generar alianzas comerciales con empresas productoras de concreto. (F1, F2, F5, F6, F7, O1, O2, Realizar un estudio que busque las principales variables para incrementar la satisfacción de los
O7 Expansión de la construcción de centros comerciales. FO7 DO7
O3, O4, O6, O7, O9) contratistas, inmobiliarios y constructores. (D2, D3, O1, O2, O3, O8, O9)
Existencia de una demanda insatisfecha de viviendas, especialmente en estratos Realizar la compra de unidades de chancado y concreto móviles, para atacar otros sectores como el
O8 DO8
medios minero. (D3, D5, O1, O2, O3, O5, O7)
O9 Creación de grandes zonas industriales en la zona de Lurín y Villa El Salvador.
Autoconstrucción favorece el desarrollo del sector y la venta de cemento y
O10
agregados.
AMENAZAS FA -CONFRONTE DA - EVITE
Posible clima de incertidumbre política el 2016 al asumir el mando un nuevo Reducir el costo de la energía mediante la implementación de una subestación en el corto plazo. (D6, D8,
A1 FA1 Fidelizar clientes mediante una política de incentivos. (F1, F2, F3, F4 ,F5, A1, A5) DA1
gobierno D9, A3, A5)
Establecer relaciones con la Municipalidad para el desarrollo de actividades de responsabilidad Buscar alternativas de arrendamiento operativo para reemplazar al alquiler del cargador frontal y otros
A2 Lentitud para relanzar proyectos en el sector construcción y minería. FA2 DA2
social y búsqueda de oportunidades (F1, F5, F10, A3, A5, A7, A8) equipos de planta. (D8, D9, A3, A5)
Desaceleramiento de la economía peruana a consecuencia de la incertidumbre
Desarrollar la financiación enfocada en la reducción de costos de operación. (F10, F2, F5, F6, A1,
A3 de los grandes mercados mundiales y menor crecimiento de nuestros socios FA3 DA3 Revisar objetivos periódicamente con los mandos críticos de la compañía. (D1,D4, A3, A5)
A3, A5, A7)
comerciales.
Establecer un sistema de gestión para los procedimientos internos y procesos productivos de la compañía.
A4 Incapacidad de gobiernos regionales para ejecutar sus proyectos de inversión. DA4
(D7, A3, A5)
Menor inversión privada y deterioro de las perspectivas de inversión a corto Determinar en los estados financieros todos los ingresos de la compañía, incluyendo la recepción de la
A5 DA5
plazo debido a la débil confianza empresarial macha. (D7, A5)
A6 Posible impacto y retraso en la ejecución de obras por el fenómeno del niño
Cambios de zonificación y permisos municipales, para proyectos inmobiliarios
A7
y zonas industriales.
A8 Competencia informal.
A9 Volatilidad en el tipo de cambio
Escasez de suelos habilitados para la construcción por deficiencias en los
A10
sistemas de agua y desagüe.
62

Tabla 17
Calificación de los Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Fortaleza Financiera (FF) 0 1 2 3 4 5 6 Puntaje
1 Retorno en la Inversión Bajo Alto 3
2 Apalancamiento Desbalanceado Balanceado 3
3 Liquidez Desbalanceado Solido 1
Capital Requerido vs Capital
4 Disponible Alto Bajo 3
5 Flujo de Caja Bajo Alto 2
6 Facilidad de Salida al Mercado Difícil Fácil 4
7 Riesgo de Negocio Alto Bajo 5
8 Rotación de inventarios Bajo Alto 3
9 Economía de Escala y de Experiencia Bajo Alto 3
Promedio 3.00
Tabla 18
Calificación de los Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
Fortaleza de la Industria (FI) 0 1 2 3 4 5 6 Puntaje
1 Potencial de Crecimiento Bajo Alto 5
2 Potencial de utilidades Desbalanceado Balanceado 4
3 Estabilidad Financiera Desbalanceado Solido 3
4 Conocimiento tecnológico Alto Bajo 4
5 Utilización de recursos Bajo Alto 5
6 Intensidad de capital Difícil Fácil 4
7 Facilidad de Entrada al Mercado Alto Bajo 2
Productividad / Utilización de la
8 Capacidad Bajo Alto 3
9 Poder de negociación productores Bajo Alto 5
Promedio 3.89

Tabla 19
Calificación de los Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Ventaja Competitiva (VC) 0 1 2 3 4 5 6 Puntaje
1 Participación de Mercado Pequeña Grande 1
2 Calidad de Producto Inferior Superior 5
3 Ciclo de Vida del Producto Avanzado Temprano 5
4 Cicle de Reemplazo del producto Variable Fijo 1
5 Lealtad del consumidor Baja Alta 4
6 Utilización de la capacidad competidores Baja Alta 3
7 Conocimiento Tecnológico Bajo Alto 6
8 Integración Vertical Baja Alta 5
Velocidad de introducción de nuevos
9 productos Lenta Rápida 2
-
Promedio 2.44

63

Tabla 20
Calificación de los Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Estabilidad del Entorno (EE) 0 1 2 3 4 5 6 Puntaje

1 Cambios Tecnológicos Muchos Pocos 5
2 Tasa de inflación Alta Baja 5
3 Variabilidad de la demanda Grande Pequeña 2
Rango de precios de los productos
4 competitivos Amplio Estrecho 3
5 Barreras de entrada al mercado Pocas Muchas 4
6 Rivalidad / Presión competitiva Alta Baja 3
7 Elasticidad de Precios de la Demanda Elástica Inelástica 4
8 Presión de los productos sustitutos Alta Baja 2
-
Promedio 2.50
Matriz PEYEA
6
CONSERVADOR FF AGRESIVO
5
VC FI
0
‐6 ‐5 ‐4 ‐3 ‐2 ‐1 0 1 2 3 4 5 6
‐1
‐2
‐3
‐4
‐5
DEFENSIVA COMPETITIVO
‐6
EE
Figura 12. Vector de la matriz posición estrategias y evaluación de la acción.

Adaptado de «El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia», por F. A. D’Alessio, 2013, 2ª
64

El vector resultante de la matriz PEYEA se encuentra en una postura agresiva propia
de una industria atractiva, con poca turbulencia en su entorno, en donde se deben aprovechar
las oportunidades para aumentar su participación en el mercado (D’Alessio, 2014).
Las estrategias que se desprenden se enfocan en la diversificación concéntrica,
integración vertical y liderazgo en costos, estas son:
 Proponer alianza estratégicas con empresas cementeras.
 Establecer alianzas estratégicas con empresas de excavación de suelos, para asegurar el
material para la planta de agregados.
 Mejorar servicios en la comercialización de agregados (App de Stock).
 Generar alianzas comerciales con empresas productoras de concreto.
 Realizar inversiones enfocadas en la diversificación de nuevos productos que puedan
generar una mayor rentabilidad.
 Buscar alianzas con empresas de transporte para el traslado de agregados a los centros
de distribución.
 Lograr la certificación como empresa recicladora de material.
 Obtener la certificación carbono neutral.
 Implementar un laboratorio para el control de calidad.
 Invertir para la producción de arena fina.
 Adquisición de una planta de concreto.
 Realizar la compra de unidades de chancado y concreto móviles, para atacar otros
sectores como el minero.
 Reducir el costo de la energía mediante la implementación de una subestación en el
corto plazo.
65

 Buscar alternativas de arrendamiento operativo para reemplazar el alquiler del cargador
frontal y otros equipos de planta.
6.3. Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
La Matriz desarrollada por el Boston Consulting Group (BSC) permite evaluar, de
forma general, a la organización en relación con la competencia. La matriz tiene como base la
relación de la tasa de crecimiento de las ventas en la industria con el uso de efectivo de la
empresa, y la relación entre participación de mercado relativa en la industria con la
generación de efectivo. La posición de la empresa dentro de la matriz representa la etapa del
ciclo de vida (introducción, crecimiento, madurez o decrecimiento) en la que se encuentran
sus productos o servicios.
Chancadora Excálibur se encuentra dentro del cuadrante correspondiente al signo de
interrogación (etapa de introducción). Dicho cuadrante indica que la empresa opera con poca
participación de en un mercado de alto crecimiento, tanto para su producto piedra (1) como
para arena fina y gruesa (2) [véase la Figura 13]. Es por ello que se sugieren las siguientes
estrategias:
 Proponer alianza estratégicas con empresas cementeras.
 Mejorar servicios en la comercialización de agregados (App de Stock).
 Establecer relaciones con la Municipalidad para el desarrollo de actividades de
responsabilidad social y búsqueda de oportunidades
 Introducir y expandir la comercialización de agregados en nuevas áreas geográficas
(Lurín, VES, Pachacamac, Chorrillos, etc.).
 Desarrollar nuevos canales de distribución para incrementar el área geográfica de
influencia.
 Incrementar fuerzas de ventas para cubrir al 100% la zona de influencia.

66

 Incrementar una mayor participación de mercado contratistas, inmobiliarias y empresas
de construcción.
 Realizar un estudio de mercado y realizar una evaluación técnica para la producción de
piedra decorativa.
 Investigar factibilidad técnica para la producción de concreto y sus derivados (moldes,
lozas, embolsadora de concreto mezclado, etc.).
Figura 13. Matriz BCG.

Adaptado de «El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia», por F. A. D’Alessio, 2013, 2a
6.4. Matriz Interna Externa (MIE)
La Matriz Interna-Externa (MIE) ubica a la empresa dentro de uno de sus nueve
cuadrantes según los puntajes obtenidos en las matrices MEFE y MEFI (D’Alessio, 2008).
67

Los puntajes evalúan las capacidades de Chancadora Excálibur para capitalizar fortalezas y
oportunidades, neutralizar debilidades y evitar las amenazas.
Los puntajes de 2,51 (puntaje MEFI) y de 2,09 (puntaje MEFE) ubican a Chancadora
Excálibur en el cuadrante V, que prescribe el desarrollo selectivo para mejorar su posición en
la industria prescribiendo estrategias intensivas y de integración buscando crecer y construir.
De esta matriz se derivan las siguientes estrategias:
 Invertir en la producción de arena fina.
 Realizar inversiones enfocadas a la diversificación de nuevos productos que puedan
 Incrementar fuerzas de ventas para cubrir al 100 % la zona de influencia.
de construcción.
 Adquirir una planta de concreto.
de distribución.
 Realizar un estudio de mercado y realizar una evaluación técnica para la producción de
piedra decorativa.
 Realizar un estudio con la información de ventas actual por cliente para definir
estrategias de comercialización.
 Implementar la certificación de productos, de proceso (ISO y SGS), de calidad y de
mejora continua TQM.
 Desarrollar financiación enfocada en reducción de costos de operación.

68

 Reducir el costo de energía mediante la implementación de una subestación en el corto
plazo.
Todo esto puede observarse en la Figura 14.
Figura 14. Matriz IE.

6.5. Matriz Gran Estrategia (MGE)
Esta matriz permite ajustar las elecciones apropiadas de estrategias para la empresa,
de acuerdo con la situación de la posición competitiva de la organización y del crecimiento
del mercado.
A través del análisis de su posición en el mercado, Chancadora Excálibur se ubica
entre el cuadrante I, lo que sugiere una posición competitiva fuerte en un mercado de rápido
crecimiento. En este cuadrante, existen estrategias como la diversificación concéntrica,
integración vertical, desarrollo de productos, desarrollo de mercados y penetración de
mercado (véase la Figura 15).

69

Rápido crecimiento del mercado
CUADRANTE II CUADRANTE I
Produccion de
Desarrollo de mercados Desarrollo de mercados Agregados de
Construccion
Penetracion del mercado Penetracion del mercado
Integracion Horizontal Desarrollo de Productos
Posicion Competitiva débil
Posicion Competitiva fuerte

Desposeimiento Integracion vertical hacia adelante
Liquidacion Integracion vertical hacia atrás
Integracion Horizontal
Diversificacion concentrica
Atrincheramiento Diversificacion concentrica

Diversificacion concentrica Diversificacion horizontal
Diversificacion horizontal Diversificacion Conglomerada
Diversificacion Conglomerada Aventura Conjunta
Desposeimiento
Liquidacion
CUADRANTE III CUADRANTE IV
Lento crecimiento del mercado
Figura 15. Matriz de la gran estrategia.

Las estrategias que se derivan de esta matriz son:
 Adquirir una planta de concreto.
 Adquirir una empresa de producción de concreto premezclado existente.

70

 Introducir y expandir la comercialización de agregados en nuevas áreas geográficas
(Lurín, Villa El Salvador, Pachacamac, Chorrillos, etc.).
 Desarrollar nuevos canales de distribución para incrementar el área geográfica de
influencia.
 Incrementar fuerzas de ventas para cubrir al 100 % la zona de influencia.
de construcción.
 Evaluar la compra de una empresa chancadora similar, en áreas geográficas objetivo.
de distribución.
 Implementar la certificación de productos, de proceso (ISO y SGS), de calidad y de
mejora continua TQM.
 Buscar alternativas de arrendamiento operativo para reemplazar el alquiler del cargador
 Desarrollar financiación enfocada en reducción de costos de operación.
 Reducir el costo de energía mediante la implementación de una subestación en el corto
plazo.
6.6. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Las estrategias específicas generadas en la etapa de emparejamiento mediante las
matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, y GE se consolidan en la matriz de decisión estratégica
(véase la Tabla 21). En esta matriz se evalúa la frecuencia de aparición de las estrategias para
71

determinar y retener aquellas que se manifiestan en tres o más matrices. Las estrategias que
no alcancen el criterio de retención serán consideradas como de contingencia.
6.7. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
Una vez escogidas las estrategias retenidas, se procede a elaborar la Matriz
Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE), que puede observarse en la Tabla 22, la
cual tiene como objetivo definir qué alternativas estratégicas son mejores. Con dicho fin, se
usan los factores críticos de éxito interno y externo para medir qué tan atractivas son las
estrategias seleccionadas. Asimismo, se le asigna un valor de atractivo (donde 1 es no
atractivo; 2, algo atractivo; 3, razonablemente atractivo; y 4, altamente atractivo) a cada
estrategia para medir el grado en que pueden aprovecharse los objetivos a largo plazo. Como
criterio de selección, se mantendrán las estrategias que obtengan un valor superior a 5. Las
estrategias escogidas para el análisis fueron:
E1: Invertir para la producción de arena fina.
E2: Adquisición de una planta de concreto.
E3: Construir una alianza estratégicas con empresas cementeras.
E4: Mejora de servicios en la comercialización de agregados.
E5: Establecer relaciones con la Municipalidad para el desarrollo de actividades de
responsabilidad social y búsqueda de oportunidades.
E6: Introducir y expandir la comercialización de agregados en nuevas áreas geográficas
(Lurín, Villa El Salvador, Pachacamac, Chorrillos, etc.).
E7: Desarrollar nuevos canales de distribución para incrementar el área geográfica de
influencia.
E8: Incrementar fuerzas de ventas para cubrir al 100% la zona de influencia.
E9: Incrementar una mayor participación de mercado contratistas, inmobiliarias y empresas
de construcción.
72

E10: Realizar la compra de unidades de chancado y concreto móviles, para atacar otros
E11: Establecer alianzas con empresas de transporte para el traslado de agregados a los
centros de distribucion.
E12: Investigar factibilidad técnica para la producción de concreto y sus derivados (moldes,
E13: Realizar Inversiones enfocadas en la diversificación de nuevos productos que puedan
E14: Desarrollar la financiación enfocada en la reducción de costos de operación.
E15: Implementar certificación de productos, de proceso (ISO y SGS), de calidad y mejora
continua TQM.
E16: Reducir el costo de la energía mediante la implementación d una subestación en el corto
plazo.
E17: Buscar alternativas de arrendamiento operativo para reemplazar al alquiler del cargador
E18: Implementar un laboratorio para el control de calidad.

73

Tabla 21
Matriz de Decisión Estratégica

PEYEA
FODA
Total
BCG
GE
IE
ITEM Estrategias Específicas / Alternativas
1 FO1 Invertir para la producción de arena fina. (F4, F5, F7, F10, O1, O2, O3, O4, O6, O7, O8, O9) x x x x 4
2 FO2 Adquirir una planta de concreto. (F9, O1, O2, O3, O4, O6, O7, O9) x x x 3
Adquirir una empresa de producción de concreto pre-mezclado existente. (F9, O1, O2, O3, O4, O5,
3 FO3 x x 2
O6, O7, O9)
Construir una alianza estratégicas con empresas cementeras. (F1, F2, F5, F6, F7, O1, O2, O3, O4,
4 FO4 x x x 3
O6, O7, O9)
Establecer alianzas estratégicas con empresas de excavación de suelos, para asegurar material para la
5 FO5 x x 2
planta de agregados. (F5, F8, F10, O1, O2, O3, 08, O10)
Mejorar servicios en la comercialización de agregados (App de Stock). (F1, F3, O1, O2, O3, O8,
6 FO6 x x x 3
O10)
Generar alianzas comerciales con empresas productoras de concreto. (F1, F2, F5, F6, F7, O1, O2,
7 FO7 x x 2
O3, O4, O6, O7, O9)
8 FA1 Fidelizar clientes mediante una política de incentivos. (F1, F2, F3, F4 ,F5, A1, A5) x 1
Establecer relaciones con la Municipalidad para el desarrollo de actividades de responsabilidad
9 FA2 x x x x 4
social y busqueda de oportunidades (F1, F5, F10, A3, A5, A7, A8)
Desarrollar la financiacion enfocada en la reduccion de costos de operación. (F10, F2, F5, F6, A1,
10 FA3 x x x 3
A3, A5, A7)
Introducir y expandir la comercializacion de agregados en nuevas areas geograficas (Lurin, VES,
11 DO1 x x x 3
Pachacamac, Chorrillos, etc). (D2, D3, D4, O1, O2, O3, O6, O8, O10)
Desarrollar nuevos canales de distribución para incrementar el área geográfica de influencia. (D2,
12 DO2 x x x 3
D5, D4, O1, O2, O3, O6,O8, O10)
Incrementar fuerzas de ventas para cubrir al 100% la zona de influencia. (D2, D3, D4, O1, O2, O3,
13 DO3 x x x x 4
O8, O10).
Incrementar una mayor participación de mercado contratistas, inmobiliarias y empresas de
14 DO4 x x x x 4
construcción. (D2, D3, O1, O2, O3, O4, O6, O7, O8, O9)
Realizar un seguimiento de la actividad de chancadoras informales en la zona de influencia. (D2,
15 DO5 x 1
D9, O1, O2, O3, O8, O10)
Implementar certificación de productos, de proceso (ISO y SGS), de calidad y mejora continua
16 DO6 x x x x 4
TQM. (D3, D7, O1, O2, O3, O8, O9)
Realizar un estudio que busque las principales variables para incrementar la satisfacción de los
17 DO7 x x 2
contratistas, inmobiliarios y constructores. (D2, D3, O1, O2, O3, O8, O9)
Realizar la compra de unidades de chancado y concreto móviles, para atacar otros sectores como el
18 DO8 x x x 3
minero. (D3, D5, O1, O2, O3, O5, O7)
Reducir el costo de la energía mediante la implementación de una subestación en el corto plazo. (D6,
19 DA1 x x x 3
D8, D9, A3, A5)
Buscar alternativas de arrendamiento operativo para reemplazar al alquiler del cargador frontal y
20 DA2 x x x 3
otros equipos de planta. (D8, D9, A3, A5)
21 DA3 Revisar objetivos periódicamente con los mandos críticos de la compañía. (D1,D4, A3, A5) x 1
Establecer un sistema de gestión para los procedimientos internos y procesos productivos de la
22 DA4 x x 2
compañía. (D7, A3, A5)
Determinar en los estados financieros todos los ingresos de la compañía, incluyendo la recepción de
23 DA5 x 1
la macha. (D7, A5)
Realizar un estudio de mercado y realizar una evaluación técnica para la producción de piedra
24 IE9 x x 2
decorativa.
Realizar un estudio con la información de ventas actual por cliente para definir estrategias de
25 IE10 x 1
comercialización.
26 GE12 Evaluar la compra de una empresa chancadoras similares, en áreas geográficas objetivo. x 1
Establecer alianzas con empresas de transporte para el traslado de agregados a los centros de
27 GE13 x x x 3
distribución.
Investigar factibilidad técnica para la producción de concreto y sus derivados (moldes, lozas,
28 BCG11 x x x 3
embolsadora de concreto mezclado, etc).
Realizar Inversiones enfocadas en la diversificación de nuevos productos que puedan generar una
29 BCG12 x x x x 4
mayor rentabilidad.
30 PEYEA11 Lograr la certificación como empresa recicladora de material. x 1
31 PEYEA12 Obtener la certificación carbono neutral x 1
32 PEYEA13 Implementar un laboratorio para el control de calidad. x x x 3
74

Tabla 22
Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico
Factores Determinantes para el Éxito E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18
PA
PA
PA
PA
PA
PA
PA
PA
PA
PA
PA
PA
PA
PA
PA
PA
PA
PA
TP
TP
TP
TP
TP
TP
TP
TP
TP
TP
TP
TP
TP
TP
TP
TP
TP
TP
A
A
Oportunidades Peso
Solidez macroeconómica y marco jurídico que favorece la

1 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
inversión nacional y extranjera.
Perspectivas favorables para el PBI sectorial de construcción

2 a mediano plazo y proyecciones de recuperación del sector 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 4 0.32 4 0.32 3 0.24 4 0.32 4 0.32 4 0.32
inmobiliario para el 2016.
Política gubernamental orientada a cerrar la brecha del déficit

3 0.08 4 0.32 3 0.24 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4 0.32 4 0.32
en infraestructura y saneamiento.
Nueva legislación aprobada que agiliza los trámites y

4 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30
permisos de construcción.
Incremento de obras de reconstrucción a consecuencia del
5 0.02 3 0.06 3 0.06 3 0.06 3 0.06 1 0.02 3 0.06 3 0.06 3 0.06 3 0.06 2 0.04 3 0.06 2 0.04 2 0.04 3 0.06 3 0.06 3 0.06 3 0.06 3 0.06
fenómeno del niño.
Mayor exigencia por parte de las municipalidades para
6 disponer la macha en zonas de acopio autorizadas según 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 3 0.15
reglamento general de residuos sólidos.
7 Expansión de la construcción de centros comerciales. 0.03 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12 1 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 4 0.12 2 0.06 4 0.12 4 0.12 4 0.12
Existencia de una demanda insatisfecha de viviendas,

8 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 2 0.10
especialmente en estratos medios
Creación de grandes zonas industriales en la zona de Lurín y

9 0.03 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 4 0.12 2 0.06 4 0.12 4 0.12 4 0.12 3 0.09 4 0.12 4 0.12 4 0.12
Villa El Salvador.
Autoconstrucción favorece el desarrollo del sector y la venta
10 0.03 2 0.06 2 0.06 1 0.03 2 0.06 2 0.06 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12 1 0.03 3 0.09 2 0.06 2 0.06 1 0.03 2 0.06 2 0.06
de cemento y agregados.
Amenazas
Posible clima de incertidumbre política el 2016 al asumir el
1 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10 3 0.15 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
mando un nuevo gobierno
Lentitud para relanzar proyectos en el sector construcción y
2 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09 2 0.06 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09 1 0.03 3 0.09 1 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09
minería.
Desaceleramiento de la economía peruana a consecuencia de
3 la incertidumbre de los grandes mercados mundiales y menor 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 3 0.09 2 0.06 3 0.09 3 0.09 3 0.09 2 0.06 3 0.09 3 0.09 3 0.09
crecimiento de nuestros socios comerciales.
Incapacidad de gobiernos regionales para ejecutar sus
4 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24
proyectos de inversión.
Menor inversión privada y deterioro de las perspectivas de
5 inversión a corto plazo debido a la débil confianza 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
empresarial
Posible impacto y retraso en la ejecución de obras por el
6 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09 1 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09 2 0.06 3 0.09 2 0.06 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09
fenómeno del niño
Cambios de zonificación y permisos municipales, para

7 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.20 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10 3 0.15 2 0.10 2 0.10 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10
proyectos inmobiliarios y zonas industriales.
8 Competencia informal. 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.20 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 3 0.15 2 0.10 3 0.15 3 0.15 2 0.10
9 Volatilidad en el tipo de cambio 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09 1 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09 3 0.09 1 0.03 3 0.09 1 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09 2 0.06 3 0.09 3 0.09
Escasez de suelos habilitados para la construcción por

10 0.02 3 0.06 3 0.06 2 0.04 3 0.06 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 1 0.02 2 0.04 1 0.02 3 0.06 3 0.06 3 0.06 2 0.04 3 0.06 3 0.06
deficiencias en los sistemas de agua y desagüe.

75

Factores Determinantes para el Éxito E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18
Fortalezas
Equipo Motivado y Comprometido con la Visión
1 0.02 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 2 0.04 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 3 0.06 4 0.08 4 0.08 4 0.08 3 0.06 4 0.08
de la Organización.
2 Competitividad en Precios. 0.07 3 0.21 4 0.28 4 0.28 3 0.21 2 0.14 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 4 0.28 3 0.21 4 0.28 4 0.28 3 0.21 3 0.21 3 0.21 2 0.14 3 0.21
Servicio al cliente y postventa superior al estándar
3 0.06 4 0.24 3 0.18 4 0.24 4 0.24 3 0.18 4 0.24 4 0.24 4 0.24 2 0.12 3 0.18 4 0.24 3 0.18 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3 0.18 4 0.24
de la industria.
4 Calidad y Flexibilidad del Producto 0.07 4 0.28 4 0.28 2 0.14 4 0.28 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 2 0.14 3 0.21 2 0.14 4 0.28 4 0.28 3 0.21 4 0.28 3 0.21 4 0.28
Ubicación Estratégica al lado de la Carretera
Panamericana Sur, cerca de focos de desarrollo
5 0.13 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52 2 0.26 4 0.52 4 0.52 3 0.39 4 0.52
urbano importantes y de fácil de acceso para los
insumos.
6 Capacidad Instalada Ociosa de 43% 0.02 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 3 0.06 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 3 0.06 4 0.08 3 0.06 3 0.06
7 Alta eficiencia de los activos fijos productivos. 0.02 4 0.08 3 0.06 4 0.08 3 0.06 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 3 0.06 4 0.08 3 0.06 2 0.04
Cumplimiento Consistente de las Normas de
8 0.02 4 0.08 4 0.08 4 0.08 3 0.06 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 3 0.06 3 0.06 4 0.08 3 0.06 3 0.06
Seguridad e Higiene en el trabajo.
Alto nivel patrimonial de los accionistas, lo que
9 permitiría realizar nuevas inversiones en 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 3 0.21 4 0.28 2 0.14 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 3 0.21 4 0.28 4 0.28 2 0.14 4 0.28
crecimiento.
Única empresa autorizada en la zona sur para el
10 0.04 4 0.16 4 0.16 4 0.16 4 0.16 2 0.08 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 4 0.16 3 0.12 4 0.16 4 0.16 3 0.12 4 0.16 4 0.16 2 0.08 4 0.16
acopio de macha (material pétreo de excavación).
Debilidades
No se tiene una planificación conjunta de objetivos
1 0.02 3 0.06 3 0.06 2 0.04 3 0.06 1 0.02 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 3 0.06 3 0.06 3 0.06 3 0.06 3 0.06
de corto plazo.
No se muestra un incremento importante en la
2 0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 4 0.16 3 0.12 4 0.16 2 0.08 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12
participación de mercado.
3 Reducida Segmentación de Mercado. 0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08 3 0.12 4 0.16 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 4 0.16 3 0.12 4 0.16 2 0.08 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12
Carece de fuerza de Ventas y Canales de
4 0.11 3 0.33 2 0.22 2 0.22 3 0.33 2 0.22 1 0.11 1 0.11 1 0.11 1 0.11 4 0.44 1 0.11 4 0.44 2 0.22 3 0.33 3 0.33 3 0.33 3 0.33 3 0.33
Distribución
Mercado limitado a su zona de influencia
5 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18 2 0.12 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 3 0.18 1 0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18
geográfica
Alto costo de energía a base de Petróleo. Sensible a
6 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 1 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18
la volatilidad de éste insumo.
Falta de Formalización de los procesos de
7 0.03 2 0.06 2 0.06 1 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06 1 0.03
producción, control de calidad e inventarios.
Limitado Acceso al Crédito, reducida liquidez y
8 0.06 2 0.12 3 0.18 1 0.06 2 0.12 1 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 3 0.18 2 0.12 2 0.12 2 0.12
rentabilidad neta.
9 Alto costo de alquiler de activos críticos 0.06 2 0.12 2 0.12 1 0.06 2 0.12 1 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12
Total 2.00 6.59 6.55 6.00 6.55 5.10 5.69 5.60 5.69 5.43 5.90 5.62 5.81 6.22 6.20 6.09 6.35 5.96 6.23
76

6.8. Matriz de Rumelt (MR)
Una vez evaluadas las estrategias retenidas por atractivo en la matriz del planeamiento
estratégico, se pasará a filtrar mediante los cuatro criterios propuestos por Rumelt,
consistencia, consonancia, factibilidad y ventaja.
El filtro final para las estrategias retenidas permitirá seleccionar aquellas que pasen
todas las pruebas o criterios.
El resultado de la evaluación de la matriz se aprecia en la Tabla 23, quedando 18
estrategias retenidas que cumplen satisfactoriamente los criterios de la Matriz Rumelt.
6.9. Matriz de Ética (ME)
El fin de esta matriz es verificar que las estrategias escogidas no transgredan aspectos
vinculados a la justicia, con los derechos y con sus fines utilitarios. Si es que alguna
estrategia no cumple con este criterio, se descarta automáticamente. De las trece estrategias
retenidas, ninguna fue descartada puesto que pasaron la evaluación ética en forma
satisfactoria.
6.10. Estrategias Retenidas y de Contingencia
Después de utilizarse las matrices de Decisión, CPE, de Rumelt y de Ética, se
separaron las estrategias en dos grupos principales: en estrategias de contingencia y
estrategias retenidas, que pueden observarse en las tablas 25 y 26, respectivamente.
6.11. Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo
Luego de revisar que las estrategias planteadas sean congruentes con los objetivos de
largo plazo planteados para Chancadora Excálibur, se tiene como resultado que 18 estrategias
retenidas corresponden a al menos un objetivo de largo plazo, tal como se revisa en la Tabla
27.
77

6.12. Matriz de Posibilidades de los Competidores
Para finalizar, es importante contrastar las estrategias retenidas con las posibilidades
de los competidores y sustitutos para hacerles frente, así como las reacciones de los aliados y
socios estratégicos. Esta matriz se puede observar en la Tabla 28, en la cual se demuestra que
las estrategias con más posibilidades a una réplica por parte de la competencia son la
adquisición de una planta de concreto, la diversificación de nuevos productos que generen
una mayor rentabilidad, y la compra de unidades de chancado y concreto móviles.
6.13. Conclusiones
Las estrategias derivadas de las matrices elaboradas guardan congruencia con respecto
a la situación actual de Chancadora Excálibur y su posición en la industria de producción y
comercialización de materiales agregados.
La MFODA formuló un portafolio de estrategias en base a los factores internos y
externos que afectan actualmente al desarrollo y operación del negocio.
Las matrices PEYEA, BCG, IE y GE permiten validar dichas estrategias en relación a
la situación del mercado donde opera Chancadora Excálibur. El desarrollo de mercados y de
productos, y la penetración de mercados son importantes para el correcto desenvolvimiento
de las estrategias a largo plazo formuladas. En la siguiente fase, se procederá a evaluar las
estrategias y escoger las más atractivas para llevar a Chancadora Excálibur a su visión
deseada.
Por otro lado, los filtros propuestos permitieron definir más las estrategias a retener
para el correcto desempeño de Chancadora Excálibur hacia la consolidación de su visión de
ser un productor importante de materiales agregados. De las 32 estrategias generadas en la
etapa de emparejamiento, quedaron 18 estrategias retenidas y 14 estrategias de contingencia
al pasar la MDE. No hubo ninguna estrategia descartada en los filtros de la MCPE, MR y
ME, mostrando la solidez del proceso de formulación de estrategias. Las estrategias retenidas
78

(que pasaran a la etapa de implementación) y de contingencias finales son las que se aprecian
en la tablas 22 y 21, respectivamente.
Las estrategias con más riesgo a tener una réplica por parte de la competencia y
sustitutos son la número 3, 6 y 13. Asimismo, todas las estrategias retenidas calzan con los
objetivos a largo plazo planteados y permiten alcanzar la visión empresarial de Chancadora
Excálibur.
Tabla 23
Matriz de Rumelt
Consonancia
Consistencia
Factibilidad
Se Acepta
Ventaja
Estrategia seleccionada
1 Invertir para la producción de arena fina Si Si Si Si Si

2 Adquirir una planta de concreto. Si Si Si Si Si
3 Construir una alianza estratégicas con empresas cementeras. Si Si Si Si Si
4 Mejorar servicios en la comercialización de agregados Si Si Si Si Si
Establecer relaciones con la Municipalidad para el desarrollo de
5 Si Si Si Si Si
actividades de responsabilidad social y búsqueda de oportunidades
Introducir y expandir la comercialización de agregados en nuevas
6 Si Si Si Si Si
áreas geográficas (Lurín, VES, Pachacamac, Chorrillos, etc).
Desarrollar nuevos canales de distribucion para incrementar el
7 Si Si Si Si Si
área geográfica de influencia.
Incrementar fuerzas de ventas para cubrir al 100% la zona de
8 Si Si Si Si Si
influencia.
Incrementar una mayor participación de mercado contratistas,
9 Si Si Si Si Si
inmobiliarias y empresas de construcción
Realizar la compra de unidades de chancado y concreto móviles,
10 Si Si Si Si Si
para atacar otros sectores como el minero.
Establecer alianzas con empresas de transporte para el traslado de
11 Si Si Si Si Si
agregados a los centros de distribucion.
Investigar factibilidad técnica para la producción de concreto y sus
12 Si Si Si Si Si
derivados (moldes, lozas, embolsadora de concreto mezclado, etc).
Realizar Inversiones enfocadas en la diversificación de nuevos
13 Si Si Si Si Si
productos que puedan generar una mayor rentabilidad.
Desarrollar la financiación enfocada en la reducción de costos de
14 Si Si Si Si Si
operación.
Implementar certificación de productos, de proceso (ISO y SGS),
15 Si Si Si Si Si
de calidad y mejora continua TQM.
Reducir el costo de la energía mediante la implementación de una
16 Si Si Si Si Si
subestación en el corto plazo.
Buscar alternativas de arrendamiento operativo para reemplazar al
17 Si Si Si Si Si
alquiler del cargador frontal y otros equipos de planta.
18 Implementar un laboratorio para el control de calidad. Si Si Si Si Si
79

Tabla 24
Matriz de Ética

Derechos Justicia Utilitarismo
Impacto en el derecho
al libre pensamiento
Medios estratégicos
a hablar libremente
Fines y resultados
al debido proceso
administración
a la libertad de
a la privacidad
compensación
a la propiedad
Equidad en la
Impacto en la
distribución
estratégicos
Normas de
conciencia
empleados
a la vida
Estrategia seleccionada
1 Invertir para la producción de arena fina Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Promueve Justo Justo Justo Excelentes Excelentes
2 Adquirir una planta de concreto. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Justo Justo Justo Excelentes Excelentes
3 Construir una alianza estratégicas con empresas cementeras. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutro Neutro Neutro Excelentes Excelentes
4 Mejorar servicios en la comercialización de agregados Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Justo Neutro Justo Excelentes Excelentes
Establecer relaciones con la Municipalidad para el desarrollo de
5 Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Justo Neutro Justo Excelentes Excelentes
actividades de responsabilidad social y búsqueda de oportunidades
Introducir y expandir la comercialización de agregados en nuevas áreas
6 Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Justo Justo Justo Excelentes Excelentes
geográficas (Lurín, VES, Pachacamac, Chorrillos, etc).
Desarrollar nuevos canales de distribución para incrementar el área
7 Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutro Justo Justo Excelentes Excelentes
geográfica de influencia.
8 Incrementar fuerzas de ventas para cubrir al 100% la zona de influencia. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutro Neutro Neutro Excelentes Excelentes
Realizar la compra de unidades de chancado y concreto móviles, para
atacar otros sectores como el minero.
Establecer alianzas con empresas de transporte para el traslado de
11 Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Justo Neutro Neutro Excelentes Excelentes
agregados a los centros de distribución.
Investigar factibilidad técnica para la producción de concreto y sus
12 Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutro Neutro Neutro Excelentes Excelentes
Realizar Inversiones enfocadas en la diversificación de nuevos productos

13 Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutro Justo Justo Excelentes Excelentes
que puedan generar una mayor rentabilidad.
Desarrollar la financiación enfocada en la reducción de costos de
operación.
Implementar certificación de productos, de proceso (ISO y SGS), de
calidad y mejora continua TQM.
Reducir el costo de la energía mediante la implementación de una
subestación en el corto plazo.
Buscar alternativas de arrendamiento operativo para reemplazar al alquiler
del cargador frontal y otros equipos de planta.
18 Implementar un laboratorio para el control de calidad. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutro Neutro Neutro Excelentes Excelentes
80

Tabla 25
Estrategias de Contingencia
Estrategias de contingencia
Adquirir una empresa de producción de concreto pre-mezclado existente. (F9, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7, O9)
1
Establecer alianzas estratégicas con empresas de excavación de suelos, para asegurar material para la planta de
2 agregados. (F5, F8, F10, O1, O2, O3, 08, O10)
Generar alianzas comerciales con empresas productoras de concreto. (F1, F2, F5, F6, F7, O1, O2, O3, O4, O6, O7,
3 O9)
4 Fidelizar clientes mediante una política de incentivos. (F1, F2, F3, F4 ,F5, A1, A5)
Realizar un seguimiento de la actividad de chancadoras informales en la zona de influencia. (D2, D9, O1, O2, O3,
5 O8, O10)
Realizar un estudio que busque las principales variables para incrementar la satisfacción de los contratistas,
6 inmobiliarios y constructores. (D2, D3, O1, O2, O3, O8, O9)
7 Revisar objetivos periódicamente con los mandos críticos de la compañía. (D1,D4, A3, A5)
Establecer un sistema de gestión para los procedimientos internos y procesos productivos de la compañía. (D7,
8 A3, A5)
Determinar en los estados financieros todos los ingresos de la compañía, incluyendo la recepción de la macha.
9 (D7, A5)
10 Realizar un estudio de mercado y realizar una evaluación técnica para la producción de piedra decorativa.
11 Realizar un estudio con la información de ventas actual por cliente para definir estrategias de comercialización.
Evaluar la compra de una empresa chancadora similar, en áreas geográficas objetivo.
12
Lograr la certificación como empresa recicladora de material.
13
14 Obtener la certificación carbono neutral
Tabla 26
Estrategias Retenidas
Estrategia Retenidas
1 Invertir para la producción de arena fina.
2 Adquirir una planta de concreto.
3 Construir una alianza estratégicas con empresas cementeras.
4 Mejorar servicios en la comercialización de agregados
Establecer relaciones con la Municipalidad para el desarrollo de actividades de responsabilidad social y búsqueda
5
de oportunidades
Introducir y expandir la comercialización de agregados en nuevas áreas geográficas (Lurín, VES, Pachacamac,
6
Chorrillos, etc).
7 Desarrollar nuevos canales de distribución para incrementar el área geográfica de influencia.
8 Incrementar fuerzas de ventas para cubrir al 100% la zona de influencia.
9 Incrementar una mayor participación de mercado contratistas, inmobiliarias y empresas de construcción
10 Realizar la compra de unidades de chancado y concreto móviles, para atacar otros sectores como el minero.
11 Establecer alianzas con empresas de transporte para el traslado de agregados a los centros de distribución.
Investigar factibilidad técnica para la producción de concreto y sus derivados (moldes, lozas, embolsadora de
12
concreto mezclado, etc).
Realizar Inversiones enfocadas en la diversificación de nuevos productos que puedan generar una mayor
13
rentabilidad.
14 Desarrollar la financiación enfocada en la reducción de costos de operación.
15 Implementar certificación de productos, de proceso (ISO y SGS), de calidad y mejora continua TQM.
16 Reducir el costo de la energía mediante la implementación de una subestación en el corto plazo.
Buscar alternativas de arrendamiento operativo para reemplazar al alquiler del cargador frontal y otros equipos de
17
planta.
18 Implementar un laboratorio para el control de calidad.
81

Tabla 27
Matriz de Estrategias Vs. OLP
Responsabilidad
Social
Producción de Concreto Mejorar la calidad del Para el 2020, aumentar Enfoque de ventas
Crecimiento en Ventas Para el 2020,
Premezclado. Rentabilidad servicio la participación de Para el 2020, del total
totales Para el 2020 contar beneficiar a una
Para el 2020, alcanzar Para el 2020, Para el 2020, alcanzar un mercado en la zona de de ventas de
Para el 2020, las con un sistema población de 250
Estrategias Retenidas una producción de
ventas anuales de la
incrementar la índice de satisfacción del
integrado de gestión
influencia a 20%para
personas en la zona de
agregados, un 30%
concreto premezclado rentabilidad sobre cliente del 95% tomando la comercialización de corresponderá a ventas
compañía serán de calidad. influencia a través de
como mínimo 27,000 activos (ROA) a 20%. como referencia las agregados y 2% para en cuentas
superiores a S/. 9MM. un programa de
M3 por año. encuestas de satisfacción. concreto premezclado. corporativas.
responsabilidad social
empresarial (RSE).
1 Invertir para la producción de arena fina. X X X X X
2 Adquirir una planta de concreto. X X X X X X X
3 Construir una alianza estratégicas con empresas cementeras. X X X
4 Mejorar servicios en la comercialización de agregados X X X
Establecer relaciones con la Municipalidad para el desarrollo

5 de actividades de responsabilidad social y búsqueda de X X X X X
oportunidades
Desarrollar la financiación enfocada en la reducción de costos

6 X X X
de operación.
Introducir y expandir la comercialización de agregados en

7 nuevas áreas geográficas (Lurín, VES, Pachacamac, Chorrillos, X X X X X
etc).
Desarrollar nuevos canales de distribución para incrementar el

8 X X X X
área geográfica de influencia.
Incrementar fuerzas de ventas para cubrir al 100% la zona de

9 X X X
influencia.

10 X X X X X X X
Implementar certificación de productos, de proceso (ISO y

11 X X X X X
SGS), de calidad y mejora continua TQM.
Realizar la compra de unidades de chancado y concreto

12 X X X X X X X
móviles, para atacar otros sectores como el minero.
Reducir el costo de la energía mediante la implementación de

13 X X X X
una subestación en el corto plazo.
Buscar alternativas de arrendamiento operativo para
14 reemplazar al alquiler del cargador frontal y otros equipos de X X X
planta.
Establecer alianzas con empresas de transporte para el traslado
15 X X X X X X
de agregados a los centros de distribución.
Investigar factibilidad técnica para la producción de concreto y
16 sus derivados (moldes, lozas, embolsadora de concreto X X
mezclado, etc).
Realizar Inversiones enfocadas en la diversificación de nuevos
17 X X
productos que puedan generar una mayor rentabilidad.
18 Implementar un laboratorio para el control de calidad. X X X
82

Tabla 28
Matriz de Estrategias vs. Posibilidades de los Competidores y Sustitutos
Posibilidades Competitivas
Competidores Sustituto Aliado
Estrategias Firth Arenera Canteras Constructoras
Unicon FullMix -
Seleccionada Industries SMP Informales Mineras
E1 Neutral Neutral Neutral Replicar Replicar - Colaborar

E2 Replicar Replicar Replicar Indiferente Indiferente - Colaborar
E3 Colaborar Colaborar Colaborar Neutral Neutral - Colaborar
E4 Neutral Neutral Neutral Replicar Replicar - Neutral
E5 Indiferente Indiferente Indiferente Replicar Indiferente Colaborar
E8 Indiferente Indiferente Indiferente Replicar Replicar - Neutral
E10 Replicar Replicar Replicar Replicar Replicar - Colaborar
E11 Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral - Colaborar
E12 Neutral Neutral Neutral Indiferente Indiferente - Colaborar
E13 Replicar Replicar Replicar Replicar Neutral - Neutral

E14 Neutral Neutral Neutral Replicar Indiferente Neutral
E15 Neutral Neutral Neutral Replicar Indiferente Neutral
E16 Indiferente Indiferente Indiferente Replicar Indiferente - Neutral
E17 Neutral Neutral Neutral Neutral Indiferente Colaborar
E18 Indiferente Indiferente Indiferente Neutral Neutral Neutral

83

Capítulo VII. Implementación Estratégica
7.1. Objetivos de Corto Plazo
Una vez que la visión y misión de la organización han sido definidas, se deben definir
los objetivos de largo plazo y los de corto plazo, siendo los de largo los objetivos finales,
mientras los de corto serán los medios para alcanzar estos objetivos finales. Los objetivos de
corto plazo sentarán la base de asignación de recursos en la organización.
Objetivo de largo plazo 1: Para el 2020, alcanzar una producción de concreto
premezclado como mínimo de 27,000 m³ por año.
 Objetivo de corto plazo 1.1: En el 2018, se alcanzara una producción de concreto
premezclado de 18,000 m³ por año.
 Para ello en el 2016, se evaluara 3 propuestas técnico económicas para la
implementación de una planta de concreto con capacidad de producción de
30,000 m³ por año.
 En el 2017, se contratará al especialista responsable de liderar la operación de
la nueva división de Concreto.
 Al 2017, se venderá el 100% del total de activos en desuso para financiar la
planta de Concreto.
 En el 2017, el ratio de endeudamiento patrimonial se reducirá a menos de 1.0x
con el fin de obtener el financiamiento necesario para la puesta en operación
de la planta de concreto.
 Objetivo de corto plazo 1.2: En el 2019, la planta de concreto llegara a una producción
anual de 24,000 m³.
Objetivo de largo plazo 2: Para el 2020, las ventas anuales de la compañía serán
superiores a S/. 9MM.
 Objetivo de corto plazo 2.1: Para el 2018 se lograran ventas anuales superiores a S/.
84

7MM.
 En primer semestre del 2016, se dispondrá de US$ 40,000 proveniente de la
propia generación de caja para invertir en la unidad de Lavado de Arena Fina.
 En segundo semestre del 2016, se implementará una unidad de Lavado de
Arena Fina con una capacidad de producción de 100 m3 hora.
 Objetivo de corto plazo 2.2: Para el 2019 se lograran ventas anuales superiores a S/.
8MM.
 Al 2017, se incrementará la fuerza de ventas en 2 vendedores.
 Al 2017, se ejecutará un programa de capacitación dirigido a la fuerza de
ventas.
 Para el 2018, se incrementará en un 20% la retención de los clientes con
respecto al 2015.
Objetivo de largo plazo 3. Para el 2020, incrementar la rentabilidad sobre activos
(ROA) a 20%.
 Objetivo de corto plazo 3.1: Para el 2018, alcanzar un ratio de ROA de 14%.
 Para el 2016, se restringirá la inversión en desarrollo de mercado y re
direccionar todos los recursos hacia una reducción de costos operativos en
planta que represente 15% del margen bruto.
 Para el 2016, se implementará la puesta en operación de la subestación
eléctrica
 Objetivo de corto plazo 3.2: Para el 2019, alcanzar un ratio de ROA de 18%.
 En el 2018, se implementará el arrendamiento operativo del cargador frontal.
 En el 2018, se negociará contratos de abastecimiento con CEMEX y
Mixercon, para el suministro de cemento con un descuento del 5% sobre el
precio de mercado.
85

Objetivo de largo plazo 4. Para el 2020, se alcanzara un índice de satisfacción del cliente
del 95 % tomando como referencia las encuestas de satisfacción.
 Objetivo de corto plazo 4.1: En el 2016, se alcanzara un índice de satisfacción del
cliente del 60% tomando como referencia las encuestas de satisfacción.
 Para el 2016, se implementará un plan de encuestas de servicio dirigida a
clientes que permita medir el nivel de satisfacción. Adicionalmente se
implementará un sistema de soporte vía web-chat, de manera que cuando se
visite la web de la empresa, un ejecutivo comercial pueda "chatear" con el
cliente en tiempo real.
 Objetivo de corto plazo 4.2: En el 2017, se alcanzara un índice de satisfacción del
cliente superior al 70%.
 Para el 2017, se implementará un 01 aplicativo que permita a los clientes
visualizar el estado de sus pedidos.
 Objetivo de corto plazo 4.3: En el 2018, se deberá tener un índice de satisfacción del
 En el 2018, se implementará un 01 aplicativo que permita a los clientes
realizar un seguimiento vía GPS de las unidades (mixers).
 Objetivo de corto plazo 4.4: En el 2019, se deberá tener un índice de satisfacción del
 En el 2018, se logrará un nivel de efectividad de entregas a tiempo de 80% en
la división de Concreto, con una mejora anual de +2% hacia el 2020.
Objetivo de largo plazo 5. Para el 2020, se contará con un sistema integrado de gestión
de calidad.
 Objetivo de corto plazo 5.1: En el 2017, se implementará un laboratorio de prueba y
control de calidad para agregados.

86

 Objetivo de corto plazo 5.2: En el 2019, se implementará un laboratorio de prueba y
control de calidad para el concreto.
 Objetivo de corto plazo 5.3: Para el 2019, se realizara una auditoria preliminar para su
obtención correspondiente a la división de concreto.
 Objetivo de corto plazo 5.4: Para el 2020, se deberá contar con la certificación ISO
9001.
Objetivo de largo plazo 6: Para el 2020, aumentar la participación de mercado en la
zona de influencia a 20% para la comercialización de agregados y 2% para concreto
premezclado.
 Objetivo de corto plazo 6.1: Al 2018, aumentar la participación de mercado a 17% para
la comercialización de agregados y 1% para concreto premezclado.
 Para el 2017 se suscribirá acuerdos firmados con ocho (08) centros de acopio.
 En el 2016, se adquirirá un (01) volquete para la distribución de agregados.
 Al 2016, se suscribirá acuerdos con cuatro (04) empresas de transporte para la
distribución de agregados a clientes finales o centros de acopio.
 En el 2016, se desarrollará un tarifario de fletes de distribución de agregados
por volumen y destino.
 Objetivo de corto plazo 6.2: Al 2019, aumentar la participación de mercado a 19% para
la comercialización de agregados y 1.7% para concreto premezclado.
Objetivo de largo plazo 7: Para el 2020, beneficiar a una población de 250 personas en
la zona de influencia a través de un programa de Responsabilidad Social Empresarial
(RSE).
 Objetivo de corto plazo 7.1: Para el 2018, beneficiar a una población de 50 personas en
la zona de influencia.
87

 A partir del 2017, se suscribirá un convenio anual con la Municipalidad de
Villa El Salvador para apoyar o auspiciar actividades relacionadas con el
desarrollo social de la comunidad.
 En el 2017, se iniciará un (01) programa de formación laboral juvenil dirigido
a estudiantes que residen en la zona de influencia.
 Objetivo de corto plazo 7.2: Para el 2019, beneficiar a una población de 150 personas
en la zona de influencia.
Objetivo de largo plazo 8: Para el 2020 del total de ventas de agregados, un 30%
corresponderá a ventas en cuentas corporativas, asegurando la sostenibilidad del
negocio.
 Objetivo de corto plazo 8.1: Incrementar las ventas totales de agregado
proporcionalmente hasta alcanzar un 30% para el 2020 en cuentas corporativas.
 A partir del 2016, se identificará a las constructoras, inmobiliarias y mineras
objetivo, pactando una reunión por año con cada uno de ellos.
 A partir del 2017, se participará en una feria anual relacionada con el sector de
construcción e inmobiliaria.
7.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
Para la aplicación y ejecución de las estrategias es necesaria la correcta asignación de
recursos, de distintos tipos como recursos financieros, físicos, humanos y tecnológicos
(D'Alessio, 2008). El presente documento muestra un total de 8 objetivos de largo plazo que
se desagregan a su vez en un total de 20 objetivos a corto plazo los cuales tienen la necesidad
de una serie de recursos para el cumplimiento de los mismos.
a. Recursos Financieros: Resulta de vital importancia que la administración comprometa
los recursos financieros de la organización plasmados en el presupuesto anual respectivo,
prestando un especial interés en las partidas destinadas a las actividades de ventas y en

88

planta de producción, con el fin de facilitar los recursos necesarios para cumplir los
objetivos a corto plazos planteados.
De igual manera, es clave identificar las oportunidades de mejora en el flujo de
caja a fin de obtener los capitales necesarios para realizar el financiamiento de los
proyectos de mejora, a través del diseño de estrategias financieras que permitan cubrir de
la mejor manera estas obligaciones sin generar algún tipo de riesgo al negocio, pues
actualmente se depende principalmente de pocos clientes, con lo cual se corre un riesgo
muy alto para la cobertura aplicación de las obligaciones de Chancadora Excálibur.
b. Recursos Físicos: Para el desarrollo de los resultados esperado por los objetivos
planteados es importante contar con los equipos e infraestructura adecuada que permita
soportar el crecimiento de Chancadora Excálibur para su incursión en nuevos productos y
mercados de la mejor manera, en este caso particular se debe considerar el arrendamiento
o adquisición de una chancadora, un cargador frontal, una subestación eléctrica, una
unidad de lavado de arena y un laboratorio de pruebas de calidad, que maximicen la
eficiencia operacional, la calidad y la estructura de costos de la compañía.
Los equipos e infraestructura disponible a la fecha en Chancadora Excálibur son
adecuados para la producción de materiales agregados, aun cuando existe la oportunidad
de mejora operacional. Sin embargo, Chancadora Excálibur requiere una planta de
producción así como garantizar el suministro de cemento para su nueva operación como
proveedor de concreto premezclado con el fin de brindar un servicio y suministro
adecuado. Para alcanzarse dicha meta, se requiere la adecuación de su capacidad
productiva y se mantenga el incremento de las ventas.
c. Recursos Humanos: En este tipo de industria, resultan muy importantes el contacto y
asesoría a los clientes con una forma y trato profesional, así como la capacidad de los
técnicos y personal de producción para la ejecución constantemente sus labores dentro de

89

políticas de seguridad, calidad y medio ambiente. En consecuencia, resulta clave la
importancia del potencial humano para la aplicación del plan estratégico, dentro de lo cual
la organización debe procurar desarrollar el máximo potencial de sus colaboradores, e
incorporar personal clave con el perfil deseado para la consecución de sus objetivos, en
especial si se ha planteado reforzar el equipo de ventas e implementar una nueva división
de concreto premezclado.
Chancadora Excálibur deberá preocuparse por desarrollar las competencias y
habilidades del personal a fin de ajustarlo a un perfil deseado, basándose con una
capacitación operativa que se soporte en manuales y procedimientos formales de los
procesos. Esto no debería ser óbice para realizar un control y seguimiento del desempeño
del personal, pues representa un factor decisivo para el éxito de las estrategias planteadas.
d. Recursos Tecnológicos: Para una adecuada orientación a sus clientes en Chancadora
Excálibur, se debe buscar el desarrollo de aplicaciones tecnológicas que permita mejorar el
proceso de recolección y atención de pedidos frente al cliente, disminuyan la tarea
operativa de procesamiento, reduzcan el error manual, y además de colaborar con el
proceso de servicio al cliente. Para desarrollar el aspecto tecnológico de Chancadora
Excálibur, es necesario que este soporte sirva de base para una sistematización de procesos
claves de atención de pedidos, con una adecuada inversión en servicios de desarrollo y
programación de estos aplicativos (consulta de stock en línea, servicios de chat para la
atención de pedidos o reclamos).
En las tablas 29, 30, 31, 32, 33,34, 35 y 36 se muestra la necesidad de los recursos
antes expuestos por cada uno de los OLP señalados y según cada uno de los OCP que
correspondan.
90

Tabla 29
Objetivos de Corto Plazo y Recursos Relacionados con el OLP 1
Objetivos de Largo Plazo Objetivos de Corto Plazo

(OLP) (OCP) Recursos asignados
Recursos Físicos,
1.1: En el 2018, se alcanzara una
Recursos
producción de concreto
Producción de Concreto Financieros,
premezclado de 18,000 m³ por
Premezclado. Recursos
año
Para el 2020, alcanzar una Tecnológicos
producción de concreto Recursos Físicos,
premezclado como mínimo 1.2: En el 2019, la planta de Recursos
27,000 M3 por año. concreto llegara a una Financieros,
producción anual de 24,000 m³. Recursos
Tecnológicos
Tabla 30
Objetivos de Largo Plazo Recursos

(OLP) Objetivos de Corto Plazo (OCP) asignados
Recursos
Humanos,
2.1: Para el 2018 se lograran ventas
Recursos
Crecimiento en Ventas anuales superiores a S/. 7MM.
Financieros,
totales
Tecnológicos
Para el 2020, las ventas
Recursos
anuales de la compañía serán
Humanos,
superiores a S/. 9MM. 2.2: Para el 2019 se lograran ventas
Recursos
anuales superiores a S/. 8MM.
Financieros,
Tecnológicos

Tabla 31

Recursos Físicos,
Recursos
3.1: Para el 2018, alcanzar un ratio
Financieros,
de ROA de 14%.
Rentabilidad Recursos
Para el 2020, incrementar la Tecnológicos
rentabilidad sobre activos Recursos Físicos,
(ROA) a 20%. Recursos
3.2 Para el 2019, alcanzar un ratio de
Financieros,
ROA de 18%.
Recursos
Tecnológicos
91

Tabla 32

Recursos Físicos,
Recursos
3.1: Para el 2018, alcanzar un ratio
Financieros,
de ROA de 14%.
Rentabilidad Recursos
Para el 2020, incrementar la Tecnológicos
rentabilidad sobre activos Recursos Físicos,
(ROA) a 20%. Recursos
3.2 Para el 2019, alcanzar un ratio de
Financieros,
ROA de 18%.
Recursos
Tecnológicos

Tabla 33

5.1: En el 2017, se implementará un Recursos Físicos,
laboratorio de prueba y control de Recursos Humanos,
calidad para agregados Recursos
Financieros,
Recursos
Tecnológicos
5.2: En el 2019, se implementará un Recursos Físicos,
laboratorio de prueba y control de Recursos Humanos,
calidad para el concreto. Recursos
Financieros,
Recursos
Para el 2020 contar con un
Tecnológicos
sistema integrado de gestión
5.3: Para el 2019, se realizara una Recursos Físicos,
de calidad.
auditoria preliminar para su Recursos Humanos,
obtención correspondiente a la Recursos
división de concreto. Financieros,
Recursos
Tecnológicos
5.4: Para el 2020, se deberá contar Recursos Físicos,
con la certificación ISO 9001. Recursos Humanos,
Recursos
Financieros,
Recursos
Tecnológicos

92

Tabla 34

Recursos
6.1: Al 2018, aumentar la
Financieros,
participación de mercado a 17% para
Para el 2020, aumentar la Recursos Físicos,
la comercialización de agregados y
participación de mercado en Recursos
1% para concreto premezclado.
la zona de influencia a Tecnológicos
20%para la comercialización Recursos
6.2: Al 2019, aumentar la
de agregados y 2% para Financieros,
participación de mercado a 19% para
concreto premezclado. Recursos Físicos,
la comercialización de agregados y
Recursos
1.7% para concreto premezclado.
Tecnológicos
Tabla 35

Responsabilidad Social 7.1: Para el 2018, beneficiar a una
Para el 2020, beneficiar a una Recursos Humanos,
población de 50 personas en la zona
población de 250 personas en Recursos Físicos
de influencia.
la zona de influencia a través
de un programa de 7.2: Para el 2019, beneficiar a una
Recursos Humanos,
responsabilidad social población de 150 personas en la zona
Recursos Físicos
empresarial (RSE). de influencia.

Tabla 36

Recursos Humanos,
Recursos Físicos,
8.1: Para el 2018, del total de ventas
Recursos
de agregados, un 23% corresponderá
Financieros,
Enfoque de ventas a ventas en cuentas corporativas.
Recursos
Para el 2020, del total de
Tecnológicos
ventas de agregados, un 30%
Recursos Humanos,
corresponderá a ventas en
Recursos Físicos,
cuentas corporativas. 8.2: Para el 2019, del total de ventas
Recursos
de agregados, un 27% corresponderá
Financieros,
a ventas en cuentas corporativas.
Recursos
Tecnológicos

93

7.3. Políticas de cada Estrategia
Como parte de la implementación estratégica, se definen las políticas que acotarán el
accionar en las estrategias seleccionadas, estas políticas definen los límites y el camino para
el cumplimiento de la visión establecida (D’Alessio, 2008).
Política 1: Cumplimiento de compromisos con el cliente.
El cliente es pieza fundamental del negocio, por esto a través del cumplimiento de los
compromisos de suministro, tiempos de entrega y calidad se buscan reforzar la confianza del
cliente para impactar positivamente en su satisfacción.
Política 2: Mejora continua en el servicio y atención del cliente
Es importante establecer procesos de mejora continua que permitan mejorar el control
de calidad de los insumos y productos finales y a su vez incrementar la satisfacción del
cliente a través de parámetros de atención constantes.
Política 3: Respeto por el medio ambiente y las leyes que lo protegen
El uso eficiente de la tecnología y el cuidado del medio ambiente son ejes principales
de la gestión de Chancadora Excálibur. El respeto por el equilibrio ecológico y la gestión de
residuos son procesos clave para la empresa.
Política 4: Cumplimiento del reglamento de seguridad para asegurar el bienestar de los
trabajadores
Se garantiza la seguridad, integridad física y bienestar de los trabajadores a través del
cumplimiento del reglamento de seguridad y salud en el trabajo. Asimismo, se desarrollara
una cultura de prevención del riesgo y de mejoramiento continuo de las condiciones de
seguridad, identificando los riesgos a fin de evitarlos.
Política 5: Capacitación constante para el desarrollo de talentos
La capacitación constante es un mecanismo para mejorar las operaciones del presente
y la óptima expansión de la empresa en el futuro. Es necesaria la planeación, y desarrollo de

94

estrategias de retención del capital humano que respondan a dinámicas internas de la
empresa, logrando el desarrollo de habilidades que propicien la creación de valor para la
organización.
Política 6: Crecimiento y expansión comercial
La expansión comercial geográfica constituye una vía clave para el crecimiento de la
organización. Se deben conocer y evaluar las zonas de influencia de la organización a fin de
evaluar los riesgos y beneficios de la expansión.
Política 7: Propiciar y desarrollar alianzas que sostengan el crecimiento
Se promoverá el establecimiento de alianzas y el desarrollo de nuevos proveedores como
herramienta para lograr el crecimiento. Se priorizaran asociaciones con empresas cementeras
y de transporte que faciliten el logro de objetivos.
Política 8: Investigación constante para el desarrollo de nuevos productos
Los constantes cambios tecnológicos y la mejora continua de los procesos, requieren
que el proceso de innovación se realice de manera sistemática. La innovación y el desarrollo
tecnológico son procesos importantes en el desarrollo de la empresa impactando directamente
en su productividad.
Política 9: Reducción y optimización de costos de la operación
La gestión logística deberá orientarse a la reducción de tareas que no aporten valor. El
mantenimiento programado de la maquinaria, la reducción del stock, la optimización de
procesos y el control de los insumos se consideraran parte del proceso de reducción de costos
de la operación.
Política 10: Control y revisión de la gestión del negocio a través de indicadores
La implementación de indicadores permite controlar eficazmente el negocio. Es
necesario establecer herramientas de gestión que permitan monitorear de forma constante los
indicadores clave del negocio en cuanto a rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez.

95

Política 11: Calidad de nuestros insumos y productos
Asegurar la calidad de nuestros productos a través de un control riguroso de la calidad
de nuestros insumos. La fabricación de los productos se hará bajo normas técnicas y
estándares reconocidos en el mercado.
Política 12: Cumplimiento de las normas ISO de calidad de nuestros procesos y
productos
Todos los trabajadores son responsables de velar por el correcto cumplimento de los
normas ISO en cuanto a procesos y productos, así como de ejecutar acciones correctivas y
propuestas de mejora.
7.4. Estructura de la Organización
La estructura organizacional actual de la empresa se muestra en la Figura 16. Según la
visión de la compañía nos indica que la empresa deberá adquirir una planta concretera en el
largo plazo, con lo cual se crearía una nueva división. Por lo que se deberá contratar el
personal necesario tanto administrativo como de operaciones, poniendo principal atención en
contratar los servicios de un especialista en la producción del concreto, cuyo perfil es escaso
en el mercado laboral, con lo cual la nueva estructura organizacional debería ser tal como se
muestra en la Figura 17.
7.5. Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social
Actualmente, Chancadora Excálibur trata de ser considerada como una empresa
recicladora de materiales, ya que recicla el material pétreo o macha proveniente de las
excavaciones, con lo cual está contribuyendo a reducir la contaminación del medio ambiente.
Igualmente, durante las operaciones, ha logrado reducir la polución generada en la planta
mediante la aspersión del agua, por lo cual se puede afirmar que Chancadora Excálibur
cumple con las políticas de reciclaje que toda empresa debería considerar.
96

Con respecto al uso y reducción de los combustibles fósiles, tiene ya en proyecto la
construcción de una subestación eléctrica y así como una planta de filtración de agua para sus
operaciones, con los cuales logrará reducir sus costos de operación e incrementar su flujo de
caja con la reducción de su huella de carbono.
Figura 16. Organigrama actual.

Tomado de «Organigrama 2015», por Excálibur, 2015a. Lima, Perú: Autor.
7.6. Recursos Humanos y Motivación
Dentro de las políticas de la empresa y la gerencia de Chancadora Excálibur, se está
considerando como tema prioritario el desarrollo del capital humano. Se puede percibir que
97

existe un excelente clima laboral en el que los colaboradores se encuentran comprometidos
con el crecimiento de la empresa, las políticas de seguridad y del medio ambiente.
Chancadora Excálibur es consciente de que el capital humano es un aspecto crítico en
la gestión operativa y administrativa de la compañía, por lo cual realiza procesos de selección
muy minuciosos para contratar personal que esté alineado con la visión de la compañía.
Figura 17. Organigrama a futuro.

Tomado de «Organigrama 2015», por Excálibur, 2015b. Lima, Perú: Autor.
7.7. Gestión del Cambio
Las estrategias propuestas conllevan cambios en la organización que van a impactar
en muchos casos en el recurso humano. Según Kotter (2001), los procesos de cambio en las
organizaciones atraviesan diversas fases durante periodo prolongados de tiempo. Por esto es
necesario gestionar adecuadamente el cambio con el fin de capitalizar el impacto. Para lograr
ello, se recomienda tener en cuenta lo siguiente:

98

 Diseñar e implementar una estrategia de gestión del cambio que involucre a
representantes de todas las áreas de la empresa.
 Nombrar un equipo responsable de monitorear de manera sistemática los impactos que
generen los cambios en la organización de manera que se eviten fracasos o retrasos en
la implementación.
 Establecer canales de comunicación que aseguren la correcta transmisión de la visión
de manera que todos en la organización se involucren con ella.
 Aprovechar las tecnologías de la información y comunicación como facilitadoras: la
Internet y las redes sociales son herramientas que ayudan a difundir la visión del sector.
 Definir hitos que aseguren éxitos en el corto plazo, de modo que sea posible identificar
las metas alcanzadas.
 El éxito de la implementación de estrategias depende de la adecuada gestión del
cambio, por lo que es importante involucrar no solo a la alta dirección, sino a toda la
organización.
7.8. Conclusiones
La Empresa Chancadora Excálibur se ha propuesto objetivos a largo plazo que por un
lado implican cambiar de giro de la empresa, como es el caso de proponer la construcción de
una planta de concreto, y por otro lado apunta a mejorar la calidad del servicio y los
agregados como producto. Estos objetivos a largo plazo pueden ser alcanzables en la medida
que se puedan desarrollar los objetivos de corto plazo propuestos e implementar una gestión
del cambio que involucre a las personas claves de todas las áreas de la empresa.
Los objetivos a corto plazo están alineados con las estrategias de la compañía y serán
alcanzados siempre que se logre utilizar efectivamente los recursos financieros, físicos,
humanos y tecnológicos de manera eficiente y dentro de los plazos establecidos. Entre los
objetivos a corto plazo más relevantes, se mencionan la adquisición de una chancadora y una
99

planta de concreto móviles, con la finalidad de expandir la zona de influencia a otras zonas
del país.
Para poder llevar a cabo los objetivos a corto plazo será necesario modificar la
estructura organizacional de la compañía creando por ejemplo una nueva división para la
planta de concreto. Sin embargo, estos cambios no serán posibles sino se logra el
compromiso de toda la organización y si los planes estratégicos no son comunicados
asertivamente.
Es importante recalcar que la aplicación de los objetivos elevara el nivel de la
compañía donde el cumplimiento de las normas de seguridad y del cuidado del medio
ambiente serán temas cruciales para el crecimiento de la Empresa.

100

Tabla 37
Matriz de Estrategias vs. Políticas

Estrategias
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18
Cantidad de
Estrategias a las
Políticas que Aplica la
Política
P1 Cumplimiento de compromisos con el cliente. x x x x x x x 7

P2 Mejora continua en el servicio y atención del cliente. x x x x x x x x 8
P3 Respeto por el medio ambiente y las leyes que lo protegen x x x x 4
P4
Cumplimiento del reglamento de seguridad para asegurar el
X x x 3
bienestar de los trabajadores.
P5 Capacitación constante para el desarrollo de talentos x x x x x 5
P6 Crecimiento y expansión comercial X x x x x x x x x x x 11
P7 Propiciar y desarrollar alianzas que sostengan el
x x x x 4
crecimiento
P8 Investigación constante para el desarrollo de nuevos
X x x x x 5
productos
P9 Reducción y optimización de costos de la operación x x x x 4
P10 Control y revisión de la gestión del negocio a través de
x 1
indicadores
P11 Calidad de nuestros insumos y productos x x 2
P12
Cumplimiento de normas ISO de calidad de nuestros
x x 2
procesos y productos.
Cantidad de Políticas Aplicables a las Estrategias 3 3 1 4 4 2 3 3 2 3 4 2 3 6 9 1 1 2

101

Capítulo VIII. Evaluación Estratégica
8.1. Perspectivas de Control
Sobre la base de los resultados obtenidos y análisis realizados, se construye el Tablero
de Control Integrado (Cuadro de Mando Integral) que proyectará alcanzar ocho objetivos a
largo plazo y estratégicos para Chancadora Excálibur. Estos resultados están relacionados
directamente con las siguientes dimensiones:
 La satisfacción de los accionistas con el crecimiento de Chancadora Excálibur en
términos de rentabilidad por su incursión en desarrollo de productos y penetración de
mercados, así como en la reducción de sus costos de operación.
 La satisfacción de sus clientes por la oportuna y confiable atención de sus necesidades
de materiales o concreto, según sea el caso.
 Contar con procesos productivos controlados bajo estándares de calidad en una
ambiente de constante mejora y búsqueda de la eficiencia operacional.
 Contar con colaboradores en un nivel de profesionalismo y motivación que permita el
constante crecimiento del potencial humano de Chancadora Excálibur.
Mediante el Tablero de Control Integrado de Chancadora Excálibur, el personal
directivo podrá ejercer una revisión integral y holística de la gestión que busca alcanzar los
objetivos estratégicos de la compañía, además de evaluar de la mejor manera cada estrategia
a través de la medición y comparación de la información y resultados obtenidos por cada
objetivo, a fin de identificar y generar correctivos, de ser necesario.
Finalmente, esta herramienta brindará a Chancadora Excálibur obtener la visibilidad
completa en el avance del cumplimiento de los objetivos de corto plazo, lo que le permitirá
explorar y aprender de las variables y factores que explique los resultados obtenidos y su
comportamiento.
102

8.1.1. Aprendizaje interno
En el Tablero de Control Integrado se presenta en el plano de aprendizaje y
crecimiento interno. La visión de Chancadora Excálibur persigue el liderazgo a través de una
labor altamente profesional de su equipo de trabajo, contribuyendo con el desarrollo social y
ambiental en el ámbito de sus operaciones y con crecimiento sostenible. En ese sentido, se ha
definido como objetivo de la compañía, el acercamiento a la Municipalidad de Ventanilla a
través del apoyo hacia sus programas de desarrollo social, teniendo en cuenta que el respeto a
las leyes, la seguridad y el medio ambiente son valores propuestos de Chancadora Excálibur.
Otro valor propuesto para la compañía es promover un alto nivel de profesionalismo y
motivación en sus colaboradores que apoye la constante innovación y mejora de los procesos,
promoviendo la comunicación asertiva, la actuación ética, transparente y honesta. De esta
manera, otro de las acciones planteadas resulta en contratar a colaboradores idóneos que
soporten los procesos y cambios en las áreas de ventas y control de calidad de la compañía.
En ese aspecto, una acción clave es contratar al responsable de liderar la nueva
división de concreto, que permitirá incrementar la rentabilidad del negocio y el crecimiento
en ventas; así como contar con un programa de capacitación continua y manuales de
operación del área de ventas que permitan reforzar las mejores prácticas e intercambiar
conocimiento y experiencias en ventas.
Por último, los objetivos se alcanzarán en la medida que se implementen las
estrategias propuestas en el corto y largo plazo, sin embargo para realizar el correcto
seguimiento será necesario medir el avance de las acciones referidas a las contrataciones
realizadas, acuerdos suscritos e implementación del programa y manuales de capacitación.
8.1.2. Procesos
Desde el plano de procesos internos, el Tablero de Control Integrado se enfoca en la
visión que persigue contar con procesos de negocio dentro de altos estándares de calidad y
103

eficiencia operacional. Dentro de este marco, los valores propuestos de Chancadora Excálibur
promueven la constante innovación y mejora continua de los procesos en la compañía.
Los objetivos planteados se focalizan en la productividad y eficiencia operativa a
través de la implementación de nuevos equipos y/o activos (chancadora, cargador, sub-
estación, otros) así como de la infraestructura necesaria para la mejora del procesos (unidad
de lavado de arena) y para el desarrollo de una nueva división de concreto (planta).
Un aspecto relevante está referido al aseguramiento del abastecimiento de insumos,
mediante un proceso adecuado de negociación de precios especiales con jugadores como
Cemex y Mixercon.
Un aspecto fundamental en este aspecto, es que la empresa aplicará al proceso de
certificación ISO 9001 para sus procesos clave como atención de pedidos, producción,
control de calidad y facturación, con el fin de satisfacerlas las expectativas de los clientes.
Chancadora Excálibur obtendrá esta certificación porque garantizará estándares de calidad
necesarios para ejecutar sus procesos. Para obtener este resultado estratégico, se fijará como
objetivo al 2020 es contar con un sistema integrado de gestión de calidad de agregados.
Por último, con el fin de realizar el respectivo seguimiento y monitoreo en el avance
del cumplimiento de estas estrategias para cumplir con los objetivos, se pondrá en marcha la
medición a través de indicadores de cumplimiento, ahorro de costos, y del nivel de avance en
la ejecución de los planes o proyectos presentados, debido a que la mayoría de objetivos se
basa en el seguimiento de un cronograma de actividades que culmine en su implementación o
puesta en operación.
8.1.3. Clientes
Los resultados de las estrategias orientados a los clientes, buscarán cubrir las
expectativas y necesidades de los clientes, así como comercializar y desarrollar nuevos

104

productos e introducirse en nuevos mercados y segmentos de clientes (contratistas, mineras,
inmobiliarias) a través de del desarrollo de canales de distribución.
Un valor propuesto de la empresa con relación al servicio al cliente, consiste en
brindar el mejor servicio y atención, así como cumplir con sus compromisos de suministro,
calidad y puntualidad.
En ese sentido, una acción estratégica para la gestión de clientes se plantea como el
desarrollo de aplicativos web para consultar el status de pedidos, y establecer tarifarios de
fletes a sus clientes diferenciados por volumen y destino dirigido a su segmento de mercado
de clientes clave.
Asimismo, para el año 2020, se plantea como acción un plan de desarrollo de
productos, enfocado tanto en diversificación de productos de concreto como en materiales
agregados. De igual manera, dentro de la estrategia de desarrollo de canales de distribución y
penetración en nuevos mercados, el objetivo estratégico a partir del 2016 es aumentar la
participación de mercado a 17% para la comercialización de agregados, y 1% para concreto
premezclado, a través de lograr acuerdos con transportistas y centros de acopio o clientes, o
en su defecto adquirir volquetes o camiones, que permitan transportar los materiales a los
centros de distribución o acopio que sirva para incrementar las ventas de Chancadora
Excálibur.
Sobre la base de indicadores de implementación de aplicativos, tarifarios y planes, se
medirá el avance de las estrategias para poder alcanzar los objetivos propuestos. El indicador
referido a participación de mercado será clave pues representa el incremento esperado en el
volumen de ventas de la compañía como resultados de las estrategias propuestas.
8.1.4. Financiera
Para obtener los resultados de tipo financiero, Chancadora Excálibur requiere alcanzar
niveles adecuados de apalancamiento, convertir su flujo de caja en un generador de capital

105

disponible para inversión, y obtener índices de rentabilidad sostenibles que garanticen su
crecimiento basada en márgenes bruto adecuados de su operación. La mejor alternativa para
poder alcanzar estos objetivos es ser eficientes en el uso y apalancamiento de los recursos
financieros con los que disponga la compañía.
Para conseguir acercar los resultados de las estrategias a la visión planteada, el énfasis
de la estrategia financiera pondrá mayor foco en el seguimiento del ratio de apalancamiento
de la organización y al nivel de liquidez adecuado generado por el flujo de caja, que resulten
en una nivel adecuado para la operación a fin que sea evaluado positivamente en el sector
financiero a fin de acceder a financiamiento.
De igual manera, un objetivo es alcanzar una producción de concreto premezclado de
18,000 m3 por año, a través de los fondos obtenidos por la venta de aquellos activos fijos
subutilizados o en desuso propio o de patrimonio de accionistas.
Finalmente, uno de sus objetivos clave es al 2020 alcanzar ratio de ROA del 20% a
través de un plan de ahorro de costos operativos que represente el 15% del margen bruto de la
compañía.
8.2. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
El Tablero de Control Integrado para Chancadora Excálibur se puede observar en las
tablas 38, 39, 40 y 41.
8.3. Conclusiones
El Tablero de Control Integrado permite ver como las estrategias interactúan a través
de las cuatro perspectivas de clientes, procesos, financiera y aprendizaje. En el caso de
Chancadora Excálibur, existen objetivos que se vinculan a cada perspectiva, de tal manera
que como se vio en la Matriz de Estrategias vs Objetivos de Largo Plazo, hay estrategias
transversales a varios objetivos de largo plazo, que ayudan a lograr el resultado esperado por
los accionistas.
106

Según el Tablero de Control Integrado propuesto para Chancadora Excálibur, en la
perspectiva aprendizaje y crecimiento, se tienen objetivos que buscan tanto la selección y
contratación de personal idóneo que agreguen profesionalismo a áreas clave de la empresa, en
la perspectiva de procesos internos, se persigue la eficiencia operacional, productividad y
desarrollo de nuevos proyectos de producción, así como la formalización y certificación de
procesos permitirá soportar a las la calidad y captación de nuevos clientes; en la perspectiva
de los clientes, se persigue el incremento del volumen de ventas y rentabilidad, la
diversificación de productos y la penetración en mercados; y finalmente en la perspectiva de
los recursos financieros, se persigue niveles adecuados de apalancamiento, convertir su flujo
de caja en un generador de capital disponible para inversión, y obtener índices de rentabilidad
sostenibles que garanticen su crecimiento.

107

Tabla 38
Tablero de Control Integrado (Balanced Scorecard) Propuesto para Chancadora Excálibur (Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Interno)
VALORES Y
PERSPECTIVA VISIÓN MISIÓN CÓDIGO DE OBJETIVO DE CORTO PLAZO INDICADOR DESCRIPCIÓN UNIDAD DE MEDIDA
ÉTICA
Para el 2020 ser considerada como Producir y Muestra la cantidad de personas
la empresa líder, a través de una comercializar agregados 7.1: Para el 2018, beneficiar a una población de 50 Número de personas
Alto profesionalismo, beneficiadas en la zona de Personas
labor altamente profesional de para la construcción de personas en la zona de influencia. beneficiadas
Aprendizaje y Crecimiento Respeto a las leyes, influencia.
nuestro equipo de trabajo, alta calidad a través de
Interno seguridad y medio Muestra la cantidad de personas
contribuyendo con el desarrollo nuestra moderna 7.2: Para el 2019, beneficiar a una población de 150 Número de personas
ambiente. beneficiadas en la zona de Personas
social y ambiental en el ámbito de maquinaria y trabajo en personas en la zona de influencia. beneficiadas
nuestras operaciones. equipo. influencia.
Tabla 39
Tablero de Control Integrado (Balanced Scorecard) propuesto para Chancadora Excálibur (Perspectiva Financiera)
VALORES Y
PERSPECTIVA VISIÓN MISIÓN CÓDIGO DE OBJETIVO DE CORTO PLAZO INDICADOR DESCRIPCIÓN UNIDAD DE MEDIDA
ÉTICA
Para el 2020 ser considerada como Producir y Rendimiento sobre
Mide el rendimiento % sobre la ( Rentabilidad / Activos ) x
la empresa líder en servicio/calidad comercializar agregados Innovación y mejora 3.1: Para el 2018, alcanzar un ratio de ROA de 14%. Activos (Returno over
inversión en activos. 100%
en la producción de concreto y para la construcción de continua, Respeto a las Assets)
Financiera
comercialización de materiales alta calidad a través de leyes, seguridad y medio Rendimiento sobre
Mide el rendimiento % sobre la ( Rentabilidad / Activos ) x
agregados para construcción, con nuestra moderna ambiente 3.2 Para el 2019, alcanzar un ratio de ROA de 18%. Activos (Returno over
inversión en activos. 100%
un crecimiento sostenible. maquinaria Assets)
Tabla 40
Tablero de Control Integrado (Balanced Scorecard) Propuesto para Chancadora Excálibur (Perspectiva Procesos Internos)
VALORES Y
UNIDAD DE
PERSPECTIVA VISIÓN MISIÓN CÓDIGO DE OBJETIVO DE CORTO PLAZO INDICADOR DESCRIPCIÓN
MEDIDA
ÉTICA
Mide la producción anual de
1.1: En el 2018, se alcanzara una producción de concreto
Indicador de producción concreto premezclado de la Metros cúbicos por año
premezclado de 18,000 m³ por año
compañía.
Mide la producción anual de
1.2: En el 2019, la planta de concreto llegara a una
Indicador de producción concreto premezclado de la Metros cúbicos por año
producción anual de 24,000 m³.
compañía.
Para el 2020 ser considerada como Producir y
Innovación y mejora Representa la puesta en operación
la empresa líder en servicio/calidad comercializar agregados 5.1: En el 2017, se implementará un laboratorio de prueba Indicador de Cantidad de laboratorios
continua, Respeto a las de un laboratorio de control de
en la producción de concreto y para la construcción de y control de calidad para agregados implementación implementados
Procesos Internos leyes, seguridad y medio calidad.
comercialización de materiales alta calidad a través de
ambiente, Alto Representa la puesta en operación
agregados para construcción en la nuestra moderna 5.2: En el 2019, se implementará un laboratorio de prueba Indicador de Cantidad de laboratorios
profesionalismo de un laboratorio de control de
zona sur de Lima maquinaria y control de calidad para el concreto. implementación implementados
calidad.
Mide la cantidad de auditorías
5.3: Para el 2019, se realizara una auditoria preliminar para Indicador de auditorías Número de auditorías
preliminares realizadas en la
su obtención correspondiente a la división de concreto. preliminares realizadas preliminares realizadas
empresa.
5.4: Para el 2020, se deberá contar con la certificación ISO Mide la certificación para los Cantidad de Certificaciones
Indicador de certificación
9001. procesos claves de la empresa. obtenidas

108

Tabla 41
Tablero de Control Integrado (Balanced Scorecard) Propuesto para Chancadora Excálibur (Perspectiva Clientes)
VALORES Y
PERSPECTIVA VISIÓN MISIÓN OBJETIVO DE CORTO PLAZO INDICADOR DESCRIPCIÓN UNIDAD DE MEDIDA
CÓDIGO DE ÉTICA
2.1: Para el 2018 se lograran ventas anuales superiores a S/. Muestra el nivel de ventas en
Volumen de Ventas Nuevos Soles
7MM. nuevos soles por año.
2.2: Para el 2019 se lograran ventas anuales superiores a S/. Muestra el nivel de ventas en
Volumen de Ventas Nuevos Soles
8MM. nuevos soles por año.
4.1: En el 2016, se alcanzara un índice de satisfacción del Mide el % de clientes cuyo ( Clientes satisfechos /
Índice de Satisfacción de
cliente del 60% tomando como referencia las encuestas de resultados de la encuesta es igual o Clientes encuestados) x
Clientes
satisfacción. por encima a satisfecho. 100%
Mide el % de clientes cuyo ( Clientes satisfechos /

4,2 En el 2017, se alcanzara un índice de satisfacción del Índice de Satisfacción de
resultados de la encuesta es igual o Clientes encuestados) x
cliente superior al 70%. Clientes
por encima a satisfecho. 100%
Producir y comercializar Mide el % de clientes cuyo ( Clientes satisfechos /

4.3: En el 2018, se deberá tener un índice de satisfacción del Índice de Satisfacción de
agregados para la resultados de la encuesta es igual o Clientes encuestados) x
Para el 2020 ser considerada como construcción de alta Servicio al cliente, por encima a satisfecho. 100%
la empresa líder en servicio/calidad calidad a través de Innovación y mejora
en la producción de concreto y nuestra moderna continua, Respeto a las Mide el % de clientes cuyo ( Clientes satisfechos /
Clientes 4.4: En el 2019, se deberá tener un índice de satisfacción del Índice de Satisfacción de
comercialización de materiales maquinaria, cumpliendo leyes, seguridad y medio resultados de la encuesta es igual o Clientes encuestados) x
agregados para construcción en la los estándares de ambiente, Alto por encima a satisfecho. 100%
zona sur de Lima seguridad y calidad de profesionalismo
Mide el porcentaje de ventas de la
nuestro sistema de 6.1: Al 2018, aumentar la participación de mercado a 17% ( Ventas de la empresa /
empresa con relación a las ventas
gestión para la comercialización de agregados y 1% para concreto Participación de mercado Ventas del mercado ) x
del mercado en la zona de
premezclado. 100%
influencia.
Mide el porcentaje de ventas de la
6.2: Al 2019, aumentar la participación de mercado a 19% ( Ventas de la empresa /
empresa con relación a las ventas
para la comercialización de agregados y 1.7% para concreto Participación de mercado Ventas del mercado ) x
del mercado en la zona de
premezclado. 100%
influencia.
Mide el porcentaje de ventas (Ventas Corporativas /
8.1: Para el 2018, del total de ventas de agregados, un 23% Participación de Ventas
corporativas con relación al total de Ventas Totales División) x
corresponderá a ventas en cuentas corporativas. Corporativas Agregados
ventas de la división de agregados. 100%
Mide el porcentaje de ventas (Ventas Corporativas /

8.2: Para el 2019, del total de ventas de agregados, un 27% Participación de Ventas
corporativas con relación al total de Ventas Totales División) x
corresponderá a ventas en cuentas corporativas. Corporativas Agregados
ventas de la división de agregados. 100%
109

Capítulo IX. Conclusiones y Recomendaciones
El plan estratégico integral para el Chancadora Excalibur facilita una visión integral
para poder controlar el proceso estratégico y realizar ajustes cuando se considere necesario
(D’Alessio, 2008), como se puede observar en la Figura 31. El detalle de estrategias
retenidas, objetivos de corto plazo y políticas se puede observar en la Tabla 42.
9.1. Conclusiones
a. De acuerdo al análisis realizado, se considera que Chancadora Excálibur tiene un alto
potencial para mejorar su actual posicion, dado que el indicador de la Matriz de
Evaluacion de Factores Externos (2.09x) muestra una respuesta por debajo del promedio
para aprovechar estas oportunidades.
b. Chancadora Excálibur actualmente está en un proceso de crecimiento, donde su
participacion en la venta de agregados es menor al 15% del mercado. Sin embargo, su
posicion geografica, el bajo costo de su materia prima (macha) y el hecho de ser la unica
empresa autorizada para recibir material reciclado de la zona, puede servir para mejorar su
posicion frente a sus competidores en la zona de influencia. Adicionalmente, durante estos
años, gracias a los contratos con importantes contratistas, ha logrado un rápido
crecimiento que le ha permito llevar a cabo la ampliacion de la planta, incoporar personal
calificado y realizar mejoras de infraestructura en la compañia. Esto guarda realación con
el análisis interno realizado que muestra un indicador de 2.52x, el cual es ligeramente
superior al promedio.
c. La vision de la compañia para el año 2020 la llevará a ser considerada como la empresa
líder en servicio/calidad en la producción de concreto y comercialización de materiales
agregados para construcción, en la Zona Sur de Lima. Para lograr dicha vision, deberá
alcanzar los siguientes objetivos a largo plazo: (a) Para el año 2020, alcanzar una
producción de concreto premezclado como minimo de 27,000 m³ por año; (b) al 2020, las
110

ventas anuales de la compañia serán superiores a S/. 9MM; (c) al 2020, incrementar la
rentabilidad sobre activos (ROA) a 20%; (d) al 2020, se alcanzará un índice de
satisfacción del cliente del 95 %, tomando como referencia las encuestas de satisfacción,
(e) al 2020, se contará con un sistema integrado de gestión de calidad; (f) en el 2020,
aumentar la participación de mercado en la zona de influencia a 20 % para la
comercializacion de agregados y de 2 % para concreto premezclado; (g) al 2020,
beneficiar a una poblacion de 250 personas en la zona de influencia a traves de un
programa de Responsabilidad Social Empresarial (RSE); (h) Para el 2020 del total de
ventas de agregados, un 30% corresponderá a ventas en cuentas corporativas, asegurando
la sostenibilidad del negocio.
d. Las estrategias planteadas en el presente trabajo se orientan a consolidar y expandir la
operacion de agregados de la compañia en un corto plazo, buscando la optimizacion de sus
recursos, reduciendo sus costos mediante instrumentos de financiacion, la realización de
adquisiciones en maquinarias para ampliar su portafolio de productos y mejorar los
servicios ofrecidos a sus clientes. El logro de estos objetivos le permitirá a la empresa dar
un gran paso en la creacion de la divison de concreto.
e. Los importantes cambios propuestos deberán acompañarse de una mejora contuinua y
certificacion de los procesos, asi como de un adecuado programa de RSE, el cual le
permitira a Chancadora Excálibur integrarse a la comunidad en su zona de influencia.
9.2. Recomendaciones
a. Implementar el presente Plan Estratégico para la Empresa Chancadora Excálibur.
b. Chancadora Excálibur deberá comunicar y hacer partícipe a las personas clave de la
compañía del presente plan estratégico con la finalidad de lograr el compromiso de todos
sus colaboradores y la consecución del mismo.
c. Es importante que Chancadora Excálibur enfoque sus esfuerzos inmediatos en la

111

reducción de costos mediante los objetivos de corto plazo planteados; y espera el momento
adecuado para incrementar la línea de productos y destinar recursos al desarrollo del
mercado.
d. Chancadora Excálibur deberá incrementar su participación en el mercado ampliando su
zona de influencia de acuerdo a los objetivos de corto plazo propuestos, como por ejemplo
los acuerdos con los centros de acopio.
e. Chancadora Excálibur deberá iniciar las evaluaciones técnicas/económicas necesarias para
la implementación de su planta de concreto. El relacionamiento con futuros clientes de
este producto será crucial para lograr las ventas proyectadas del concreto.
f. La gerencia de Chancadora Excálibur deberá tener especial cuidado con los riesgos
inherentes a la creación de la división de concreto y los recursos y momentos en que estos
deberán ser asignados, dado que el crecimiento es una de las etapas más riesgosas dentro
de la madurez de una organización. Esto implica realizar un control muy minucioso.
9.3. Futuro de la Organización
Chancadora Excálibur se encuetra en una posición expectante, en la que el principal
factor que restringue su crecimiento es la falta de recursos financieros para maximixar su
eficiencia y rentabilidad en el corto plazo.
Con la consecución de los objetivos propuestos, Chancadora Excálibur deberá
maximizar su rentabilidad minimizando costos al: (a) realizar el cambio de su matriz
energética y (b) operando con un cargador frontal propio. La generación de recursos
adoptando estas medidas permitirá en el corto plazo agregar un producto más a su oferta
(arena fina), el cual no sólo incrementaría la rentabilidad inmediata, sino que otorgaría el
espacio necesario para la elaboración de proyectos adicionales futuros al reducir
considerablemente el espacio que hoy ocupa la arena/tierra sucia (la cual no sirve para las
112

mezclas de slump de concreto y sólo sirve como material de relleno, producto de baja
rotación y bajo margen).
Gracias a la mejor posición financiera obtenida en los pasos anteriores, se podrá
acceder a fuentes de financiamiento adicionales, lo cual sumado a un aporte adicional de
accionistas, permitirá llevar a cabo la creación de la división de concreto de la compañía.
Chancadora Excálibur será en el 2020 un competidor importante en el sector concreto
en la zona sur de Lima apoyado en las ventajas competitivas que presenta hoy y otras que
desarrollará en el futuro, como son: (a) la ubicación estratégica al lado de la antigua carretera
panamericana sur, lo que le permite un fácil acceso a la distribución de sus productos y
repeción de insumos, (b) integración vertical de su proceso productivo, (c) certificaciones de
calidad en sus procesos y producto y (d) excelencia en el servicio al cliente.

113

Tabla 42
Plan Estratégico Integral para Chancadora Excálibur

VISIÓ N
Para el 2020, «ser considerada como la empresa líder en servicio/calidad en la producción de concreto y comercialización de materiales agregados para construcción en la zona sur de Lima, a través de una labor altamente profesional de nuestro equipo de trabajo, contribuyendo con el desarrollo social y ambiental en el ámbito de nuestras operaciones y con un crecimiento sostenible.»
INTERESES O RGANIZACIO NALES O BJETIVO S A LARGO PLAZO VALO RES:

PRINCIPIO S C ARDINALES
O LP 1 O LP 2 O LP 3 O LP 4 O LP 5 O LP 6 O LP 7 O LP 8
impacto al medio ambiente que lo rodea, así como cumplir las disposiciones de seguridad ocupacional (d) Innovación y mejora continua: Se busca promover situaciones que permitan a los trabajadores explorar, experimentar y
(a) Servicio al cliente: Es el factor por el cual la empresa desea ser la mejor opción de sus clientes, cubriendo sus necesidades y expectativas, brindando el mejor servicio y atención, y cumpliendo sus compromisos de suministro,
calidad y puntualidad, (b) Alto profesionalismo: Entendido como la actitud del personal para ser mejor cada día y estar entrenado en sus labores, cumpliendo su trabajo con altos niveles de calidad y desempeño, dentro una actuac
Producción de Crecimiento en Ventas Rentabilidad Mejorar la calidad del Para el 2020 contar Para el 2020, Responsabilidad Social Enfoque de ventas 1. Influencia de terceras partes: La inversión extranjera directa (IED) en los países emergentes se ha dinamizado,
ética, transparente y honesta. (c) Respeto a las leyes, seguridad y medio ambiente: Representa la preocupación de la empresa por cumplir las obligaciones legales hacia sus trabajadores, comunidad vinculada y la mitigación del
Concreto totales Para el 2020, servicio con un sistema aumentar la Para el 2020, Para el 2020, del total y el crecimiento económico y las oportunidades comerciales que de ella se derivan hacen al Perú un país
Premezclado. Para el 2020, las incrementar la Para el 2020, alcanzar integrado de gestion de participación de beneficiar a una de ventas de agregados, atractivo para la inversión. Las empresas inmobiliarias están capitalizando estas inversiones, con demanda de
1. Cambiar el giro principal de la empresa a la producción de Para el 2020, alcanzar ventas anuales de la rentabilidad sobre un índice de calidad. mercado en la zona de poblacion de 250 un 30% corresponderá concreto y cemento en cada proyecto que realizan.
concreto y desarrollar nuevas líneas de productos complementarios. una producción de compañía serán activos (ROA) a 20%. satisfacción del cliente influencia a 20%para personas en la zona de a ventas en cuentas Los productores de cemento juegan un papel importante en la producción de concreto, ya que manejan uno de
2. Diferenciarse en la Producción de Agregados Especiales. concreto premezclado superiores a S/. 9MM. del 95% tomando la comercialización de influencia a través de corporativas. los principales productos para su elaboración.
3. Ser reconocidos en el mercado, por la calidad de sus productos y como mínimo 27,000 como referencia las agregados y 2% para un programa de 2. Lazos pasados y presentes: Muchas empresas productoras de concreto han comenzado a integrarse en forma
seguridad en sus operaciones. M3 por año. encuestas de concreto premezclado. responsabilidad social vertical y producen sus propios agregados y cemento. Esto constituye una competencia indirecta para
4. Contribuir con el desarrollo social y ambiental de la zona. satisfacción. empresarial (RSE). Chancadora Excálibur.
5. Brindar el mejor servicio en la comercialización de agregados y 3. Contrabalance de intereses: Con Chile existen intereses comunes en relación con la inversión en el Sector
concreto. Inmobiliario. El capital chileno en el Perú bordea los US$ 16,000 millones. Los principales nichos en los que
6. Ampliar la Zona de Influencia Geográfica de sus Operaciones. están las mayores oportunidades para la inversión son los sectores construcción, hidroenergético y minería. Al
7. Incremento de Ventas y Rentabilidad. 2014, las inversiones chilenas se destinaron a los sectores de retail, construcción y tecnologías de la
información. En la actualidad, el Perú se encuentra en el quinto puesto, a nivel Latinoamérica, como país-
destino de inversión extranjera.
aprender, alcanzando soluciones novedosas y mejoras en eficiencia a los procesos que ayuden al éxito de Chancadora Excálibur.
4. Conservación de enemigos: De acuerdo con D’Alessio (2008), no es conveniente ganar ni perder enemigos,
sino que se deben mantener. Existen productores de agregados informales que ofrecen productos sin la calidad
ESTRATEGIAS O LP 1 O LP 2 O LP 3 O LP 4 O LP 5 O LP 6 O LP 7 O LP 8 PO LITICAS
«Producir y comercializar agregados para la construcción de alta calidad a través de nuestra moderna maquinaria y trabajo en equipo, cumpliendo los estándares de seguridad y calidad de nuestro sistema de gestión y contribuyendo con el desarrollo social y ambiental de la comunidad en la que operamos».
1 Invertir para la produccion de arena fina. X X X - - X - X
Política 1: Cumplimiento de compromisos con el cliente.

El cliente es pieza fundamental del negocio, por esto a través del cumplimiento de los compromisos de
2 Adquirir una planta de concreto. X X X - X X X X suministro, tiempos de entrega y calidad se buscan reforzar la confianza del cliente para impactar positivamente
en su satisfacción.
Política 2: Mejora continúa en el servicio y atención del cliente
3 Construir una alianza estrategicas con empresas cementeras. X - X - - - - X
Es importante establecer procesos de mejora continua que permitan mejorar el control de calidad de los insumos
y productos finales y a su vez incrementar la satisfacción del cliente a través de parámetros de atención
constantes.
4 Mejorar servicios en la comercializacion de agregados - X - X - - - X
Política 3: Respeto por el medio ambiente y las leyes que lo protegen
El uso eficiente de la tecnología y el cuidado del medio ambiente son ejes principales de la gestión de Chancadora
5 Establecer relaciones con la Municipalidad para el desarrollo de - X X - - X X X Excalibur. El respeto por el equilibrio ecológico y la gestión de residuos son procesos clave para la empresa.
actividades de responsabilidad social y busqueda de oportunidades Política 4: Cumplimiento del reglamento de seguridad para asegurar el bienestar de los trabajadores
Se garantiza la seguridad, integridad física y bienestar de los trabajadores a través del cumplimiento del
6 Desarrollar la financiacion enfocada en la reduccion de costos de - X X - - - - X reglamento de seguridad y salud en el trabajo. Asimismo, se desarrollara una cultura de prevención del riesgo y de
operación. mejoramiento continuo de las condiciones de seguridad, identificando los riesgos a fin de evitarlos.
Política 5: Capacitación constante para el desarrollo de talentos
7 Introducir y expandir la comercializacion de agregados en nuevas - X X X - X - X La capacitación constante es un mecanismo para mejorar las operaciones del presente y la óptima expansión de
areas geograficas (Lurin, VES, Pachacamac, Chorrillos, etc). la empresa en el futuro. Es necesaria la planeación, y desarrollo de estrategias de retención del capital humano
que respondan a dinámicas internas de la empresa, logrando el desarrollo de habilidades que propicien la creación
8 Desarrollar nuevos canales de distribucion para incrementar el area - X X X - - - X de valor para la organización.
geografica de influencia. Política 6: Crecimiento y expansión comercial
La expansión comercial geográfica constituye una vía clave para el crecimiento de la organización. Se deben
9 Incrementar fuerzas de ventas para cubrir al 100% la zona de X X X - - - - - conocer y evaluar las zonas de influencia de la organización a fin de evaluar los riesgos y beneficios de la
influencia. expansión.
Política 7: Propiciar y desarrollar alianzas que sostengan el crecimiento
10 Incrementar una mayor participacion de mercado contratistas, X X X X - X X X Se promoverá l establecimiento de alianzas y el desarrollo de nuevos proveedores como herramienta para lograr
inmobiliarias y empresas de construccion el crecimiento. Se priorizaran asociaciones con empresas cementeras y de transporte que faciliten el logro de
objetivos.
11 Implementar certificacion de productos, de proceso (ISO y SGS), de - X X X - X - X
Política 8: Investigación constante para el desarrollo de nuevos productos
calidad y mejora continua T QM.
Los constantes cambios tecnológicos y la mejora continua de los procesos, requieren que el proceso de
innovación se realice de manera sistemática. La innovación y el desarrollo tecnológico son procesos
12 Realizar la compra de unidades de chancado y concreto moviles, X X X - X X X X
importantes en el desarrollo de la empresa impactando directamente en su productividad.
para atacar otros sectores como el minero.
Política 9: Reducción y optimización de costos de la operación
13 Reducir el costo de la energia mediante la implementacion de una X X X - - X - - La gestión logística deberá orientarse a la reducción de tareas que no aporten valor. El mantenimiento
subestacion en el corto plazo. programado de la maquinaria, la reducción del stock, la optimización de procesos y el control de los insumos se
consideraran parte del proceso de reducción de costos de la operación.
14 Buscar alternativas de arredamiento operativo para reemplazar al X - - - X - - X Política 10: Control y revisión de la gestión del negocio a través de indicadores
alquiler del cargador frontal y otros equipos de planta. La implementación de indicadores permite controlar eficazmente el negocio. Es necesario establecer
herramientas de gestión que permitan monitorear de forma constante los indicadores clave del negocio en
15 Establecer alianzas con empresas de transporte para el traslado de X X X X X - - X cuanto a rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez.
agregados a los centros de distribucion. Política 11: Calidad de nuestros insumos y productos
Asegurar la calidad de nuestros productos a través de un control riguroso de la calidad de nuestros insumos. La
Propuesta de Misión
16 Investigar factibilidad tecnica para la produccion de concreto y sus X - X - - - - - fabricación de los productos se hará bajo normas técnicas y estándares reconocidos en el mercado.
Política 12: Cumplimiento de las normas ISO de calidad de nuestros procesos y productos.
17 Realizar Inversiones enfocadas en la diversificacion de nuevos X - X - - - - - T odos los trabajadores son responsables de velar por el correcto cumplimento de los normas ISO en cuanto a
productos que puedan generar una mayor rentabilidad. procesos y productos, así como de ejecutar acciones correctivas y propuestas de mejora.
18 Implementar un laboratorio para el control de calidad. X - X - - - X -
CO DIGO DE
TABLA DE CO NTRO L O BJETIVO S A CO RTO PLAZO TABLA DE C O NTRO L
ETICA
(c) Respeto a las leyes, seguridad y medio ambiente: Representa la preocupación de la empresa por cumplir las
obligaciones legales hacia sus trabajadores, comunidad vinculada y la mitigación del impacto al medio ambien
PERSPECTIVAS PERSPECTIVAS
que lo rodea, así como cumplir las disposiciones de seguridad ocupacional (d) Innovación y mejora continua:
soluciones novedosas y mejoras en eficiencia a los procesos que ayuden al éxito de Chancadora Excálibur.
busca promover situaciones que permitan a los trabajadores explorar, experimentar y aprender, alcanzando
1.1: En el 2018, se 2.1: Para el 2018 se 3.1: Para el 2018, 4.1: En el 2016, se 5.1: En el 2017, se 6.1: Al 2018, 7.1 :Para el 2018, 8.1: Para el 2018, del
alcanzara una lograran ventas alcanzar un ratio de alcanzara un índice de implementará un aumentar la beneficiar a una total de ventas de
producción de anuales superiores a S/. ROA de 14%. satisfacción del cliente laboratorio de prueba y participación de población de 50 agregados, un 23%
concreto premezclado 7MM. del 60% tomando control de calidad para mercado a 17% para la personas en la zona de corresponderá a ventas
>Control de 18,000 m³ por año como referencia las agregados comercialización de influencia. en cuentas >Control
encuestas de agregados y 1% para corporativas.
satisfacción. concreto premezclado.
1.2: En el 2019, la 2.2: Para el 2019 se 3.2 Para el 2019, 4,2 En el 2017, se 5.2: En el 2019, se 6.2: Al 2019, 7.2: Para el 2019, 8.2: Para el 2019, del
planta de concreto lograran ventas alcanzar un ratio de alcanzara un índice de implementará un aumentar la beneficiar a una total de ventas de
llegara a una anuales superiores a S/. ROA de 18%. satisfacción del cliente laboratorio de prueba y participación de población de 150 agregados, un 27%
> Financiero producción anual de 8MM. superior al 70%. control de calidad para mercado a 19% para la personas en la zona de corresponderá a ventas > Financiero
24,000 m³. el concreto. comercialización de influencia. en cuentas
agregados y 1.7% para corporativas.
concreto premezclado.
4.3: En el 2018, se 5.3: Para el 2019, se
deberá tener un índice realizara una auditoria
de satisfacción del preliminar para su
cliente superior al obtención
> Cliente 80%. correspondiente a la > Cliente
división de concreto.
4.4: En el 2019, se 5.4: Para el 2020, se

deberá tener un índice deberá contar con la
de satisfacción del certificación ISO
> interno > interno
cliente superior al 9001.
90%.
Re cursos Naturale s
Re cursos de Infrae structura
Re cursos Financieros
Re cursos O rganizacionales y humanos
O tros Re cursos
ESTRUCTURA O RGANIZACIO NAL

Gerencia General
Emilio Suicho
Seguridad y Administracion y
Planta Concreto Prevencion Planta Agregados Contabildad
Maria Jose
NN Dionisio Tony Velarde Magallanes
Control y Control y
Despacho Despacho Asistente
NN Jimy Fermin Sofia Malma
Logistica y Logistica y
Control de Control Caja
Produccion Produccion
Ernesto
NN Ferrer Andrea Rojas
Supervisor 1 Supervisor 1 Cobranzas

Cristian
NN Gutierrez Melisa Cueto
Ventas
Supervisor 2 Supervisor 2 Agregados
Guido Elizabeth
NN Arevalo Medina
Ventas
Concreto
NN
PLANES O PERACIO NALES

114

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i

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Plan Estratégico de la Empresa Chancadora Excálibur

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA

Luis Manuel Baca Cobas

Luis Miguel Contreras Ayllón

Noemí Rosario Quintana Sánchez

Renzo Vera Ramírez

Asesor: Jorge Benzaquen

Santiago de Surco, abril de 2016

Queremos agradecer a las personas que hicieron posible la culminación de la presente

investigación, a la Empresa Chancadora Excalibur y a nuestros profesores de CENTRUM

Católica. De modo especial, agradecemos también a nuestro asesor, el profesor Jorge

enseñarnos la metodología que nos permitió realizar el trabajo en forma coherente.

A mi esposa Adela, por su paciencia y apoyo incondicional;

y a mis padres Luis y Zaida, por todo su esfuerzo

para que cada día me convierta en un mejor profesional.

Luis Baca Cobas

A mi esposa Yesenia, quien con su constante apoyo me dio las fuerzas

mantenerme despierto por las noches para avanzar esta investigación.

Luis Miguel Contreras Ayllón

A mis padres, quienes siempre priorizaron mi educación.

Noemí Quintana Sánchez

Renzo Vera Ramírez

La presente tesis es un planeamiento estratégico para la Empresa Chancadora

Excálibur, dedicada al servicio de chancado y triturado de minerales y materiales pétreos

desde abril de 2013; y con operaciones, en la actualidad, de producción y venta de agregados

El planeamiento propuesto para Chancadora Excálibur se inicia con la revisión de la

largo y corto plazo; y el desarrollo de diversas matrices que permiten diagnosticar el

panorama actual de la organización. Finalmente, se formulan y evalúan estrategias y acciones

La recuperación del Sector Construcción y el déficit de infraestructura en el país

impulsarán el crecimiento y la demanda de insumos básicos para la construcción, ofreciendo

orienta a la identificación de oportunidades y desafíos que el contexto plantea a la

organización, en su tarea de consolidarse como fabricante de agregados y sentar las bases de

una futura operación de concreto premezclado.

to be perform in the future.

challenges posed to the organization to consolidate its position as manufacturer of aggregates

and to promote future his operation of ready-mix concrete.

Lista de Tablas ......................................................................................................................... x

Lista de Figuras ......................................................................................................................xii

El Proceso Estratégico: Una Visión General ..................................................................... xiii

Capítulo I. Situación General de la Organización ................................................................ 1

1.1. Situación General ............................................................................................................ 1

1.2. Conclusiones ................................................................................................................... 2

Capítulo II. Visión, Misión, Valores y Código de Ética ........................................................ 4

2.1. Antecedentes ................................................................................................................... 4

2.2. Visión .............................................................................................................................. 4

2.4. Valores ............................................................................................................................ 5

2.5. Código de Ética ............................................................................................................... 6

2.6. Conclusiones ................................................................................................................... 7

Capítulo III. Evaluación Externa ........................................................................................... 8

3.1. Análisis del Entorno PESTE ........................................................................................... 8

3.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P) ..................................................... 8

3.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E) .................................................................... 11

3.1.3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) ..................................................... 14

3.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T) .................................................................... 16

3.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ..................................................................... 18