Caso Airstar

PRÁCTICA
ANÁLISIS DE CASO “AIRSTAR INC.”

Airstar fabrica, repara y renueva pistones y motores de jets para aviones más pequeños y con frecuencia de
propietarios anteriores. La empresa tiene un nicho sólido y la mayoría de los directivos ha estado con el fundador
más de veinte años. A la muerte del fundador hace cinco años, Roy Morgan asumió la presidencia de Airstar. El
Sr. Morgan lo llama a usted como consultor.
Su investigación indica que esta industria cambia con rapidez. Airstar siente la invasión de los grandes
conglomerados como General Electric y Pratt & Whitney y su acumulado de pedidos es la más baja en muchos años.
La empresa siempre ha sido reconocida por su calidad superior, seguridad y servicio al cliente. Sin embargo, nunca
antes se había visto amenazada y los altos directivos no saben qué dirección estratégica tomar. Han tomado en
consideración adquisiciones potenciales, importaciones y exportaciones, más investigación y más líneas de
reparación. La organización es cada vez más caótica, lo que frustra a Morgan y sus vicepresidentes.
Antes de reunirse con su equipo, él le confía a usted: “Se supone que la organización debe ser sencilla. Para una
eficiencia máxima, el trabajo se debe dividir en tareas simples, lógicas y de rutina. Estas tareas de negocios se
pueden agrupar en tipos de características de trabajo semejantes y ordenarse dentro de una organización bajo la
dirección de un ejecutivo adecuado en particular. ¿Entonces por qué tenemos tantos problemas con nuestros
ejecutivos?”
Morgan se reunió con varios de los funcionarios corporativos de su confianza en el comedor ejecutivo para analizar
lo que ocurría con el liderazgo corporativo de Airstar. Morgan les explicó lo que le preocupaba tanto. Había
conflictos abiertos entre el vicepresidente de marketing y el contralor por las oportunidades de fusión y adquisición.
En muchos casos se duplicó el trabajo debido al intento de los funcionarios corporativos por superarse entre sí.
“Las comunicaciones son un desastre”, comentó Morgan a los demás. “Por qué ni siquiera recibí una copia del
informe de finanzas de exportaciones, hasta que mi secretaria logró conseguirme una. Mi base para la evaluación y
valoración del desempeño de ejecutivos corporativos y cumplimiento de metas no tarda en ser obsoleto. Las
personas trabajan por encima de su descripción del puesto, que incluye superponer las responsabilidades. Los
cambios ocurren y las decisiones se toman con base en el interés personal y se perpetúan demasiados errores.
Debemos revisar bien las realidades organizacionales y corregir la situación de inmediato”.
FORMACIÓN SOCIOCULTURAL III

Jim Robinson, vicepresidente de manufactura, señaló a Morgan que, en realidad, Airstar no seguía “los principios
de una buena organización”. “Por ejemplo, revisemos lo que deberíamos hacer como gerentes”, explicó Robinson.
Algunos de los principios que Robinson consideraba que debían seguir son:
1. Determinar las metas, las políticas, los programas, los planes y las estrategias que permitieran alcanzar
mejor los resultados deseados por la empresa.
2. Determinar las diversas tareas de negocios que debían llevarse a cabo.
3. Dividir las tareas del negocio en una estructura organizacional lógica y comprensible.
4. Determinar el personal idóneo para ocupar los puestos dentro de la estructura organizacional.
5. Definir claramente y por escrito la responsabilidad y autoridad de cada supervisor.
6. Mantener al mínimo el número y los tipos de niveles de autoridad.
Robinson propuso que el grupo estudiara el organigrama corporativo, así como las diversas tareas de negocios
corporativas. Después de revisar el organigrama corporativo, Robinson, Morgan y los demás estuvieron de acuerdo
en que el número y tipo de autoridad corporativa formal eran lógicos y que no diferían mucho de otras corporaciones.
Después, el grupo hizo una lista de las diversas tareas de negocios corporativas de Airstar.
Robinson continuó. “¿Cómo vamos a decidir quién debe encargarse de las fusiones o adquisiciones?” Morgan
respondió, “Supongo que con el tiempo simplemente se dio que el vicepresidente de marketing debería ser el
responsable”. “Pero, ¿dónde está escrito? ¿Cómo habría de saberlo el contralor?”, cuestionó Robinson. “¡Ajá!”,
exclamó Morgan. “Parece que yo soy parte del problema. No hay nada escrito. Las tareas se asignaron
superficialmente, por eso se convirtieron en problemas. Todo ha sido un tanto informal. Estableceré un grupo que
decida quién debe tener la responsabilidad de qué, de modo que las cosas puedan regresar a nuestro nivel anterior
de eficiencia”
PREGUNTAS
1. ¿Qué opinión tiene sobre el caso?¿Que le diría a Morgan para ayudarle en su organización?
2. ¿Cómo calificarías a Morgan y a Robinson, como administradores o buenos líderes?
3. Si asumieras el cargo de presidente de Airstar, ¿Qué haría en primera instancia? ¿Cuál sería su segunda y
tercera acciones para el cambio?
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