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Un Modelo de Madurez para RRHH
Un Modelo de Madurez para RRHH
Un Modelo de Madurez para RRHH
Un Modelo de Madurez
para RRHH
http://talentoenexpansion.com/2012/11/30/de-la-administracion-de-personal-a-la-gestion-de-
personas-en-red-un-modelo-de-madurez-para-rrhh/
Es propicio, ahora que estamos transitando en tiempos de exacerbada competitividad e
incertidumbre, reconocer la necesidad y pertinencia de aprovechar los ltimos avances en
las tecnologas sociales, los aportes de la Psicologa Positiva, y las mejores practicas
emergentes en Desarrollo Organizacional para reinventar con sentido de propsito y genuina
visin de futuro, la funcin de Recursos Humanos. Todo ello, con el objetivo de dotar a la
empresa actual de la agilidad y la flexibilidad que esta requerir, para afrontar con grandes
probabilidades de xito los nuevos y difciles retos que supone el inicio de la Era del
Conocimiento.
Aunque podran sugerirse algunas otras, estas son las principales dimensiones a considerar,
para efectuar de manera sistemtica, el diagnstico de la madurez de la funcin de RRHH.
Esta dimensin analtica caracteriza las prcticas, las polticas y las herramientas
utilizadas para el anlisis del mercado laboral.
Considera los criterios aplicables para definir puestos de trabajo y roles.
Establece la observancia o no de los indicadores de gestin relevantes.
Abarca la aplicacin o no de pruebas psicolgicas y simulaciones, para atraer y
conectar al personal que ingresa a la empresa.
Impacto Estratgico:
Clima, Cultura y Gestin del Cambio: Reaccionan constantemente a los cambios que
experimentan el entorno operacional y la dinmica del negocio, siguiendo casi siempre
lineamientos emitidos por sus supervisores. Suelen ser victimas de un clima laboral txico, y
de una cultura que privilegia relaciones laborales basadas en la subordinacin a la autoridad,
y el control en la ejecucin. Pese a sus buenas intenciones, el personal de Administracin de
Personal puede desmotivarse fcilmente y caer en la apata. Las comunicaciones
departamentales las suele emitir el responsable del rea, las ms de las veces, un
profesional del rea financiera o administrativa.
Impacto Estratgico: Casi nula influencia estratgica. Las interacciones con el Comit
Directivo ocurren puntualmente y de manera indirecta, a travs de la intermediacin del
supervisor del rea financiera o administrativa a quien reporta la funcin de Administracin
de Personal. No tienen los fundamentos necesarios, para intentar alinear a la estrategia, una
ejecucin que es netamente administrativa y transaccional.
Gestin de Desempeo y Desarrollo: Logran vincular los perfiles de cargos, con las
necesidades de formacin y desarrollo respectivas, haciendo particular nfasis en las
capacidades tcnicas y/o directivas. Aunque la funcin de RRHH est consciente de la
importancia de generar e implantar, planes corporativos e individuales de Formacin y
Desarrollo, prefieren postergar esta iniciativa, preocupados como estn en diversificar la
oferta y mejorar la calidad de los servicios inherentes a esta funcin. Comienzan a
desarrollar presupuestos para actividades de Formacin y Desarrollo, con el apoyo de
diferentes unidades funcionales. La evaluacin de desempeo se aplica ms como un
instrumento para hacer ajustes en la retribucin, y decidir promociones, que como una
herramienta de planeacin del Desarrollo Profesional. La gestin de Formacin y Desarrollo
comienza a ser automatizada, desarrollando modelos analticos bsicos en Excel.
Clima, Cultura y Gestin del Cambio: Conscientes como estn del impacto de la cultura y
del clima en la satisfaccin y compromiso del trabajador hacia la empresa, deciden aplicar
encuestas de anlisis de clima laboral para comprender cuales son los factores sobre los
cuales hay que trabajar. Pese a que la funcin de RRHH, comienza a mostrar inquietud por
el impacto de los factores del clima sobre la productividad, rara vez logran convencer a la
Directiva, acerca de las acciones preventivas y correctivas a desarrollar, debido a su an
escaso impacto estratgico. Analistas de esta funcin pueden participar con consultores
externos en el desarrollo de proyectos de transformacin organizativa, de importante
impacto en la estructura y cultura de la empresa.
Impacto Estratgico: El lder de la funcin de RRHH puede tener linea directa de reporte
con el Director Financiero o su equivalente. Su interaccin con el el Comit Directivo se
produce a travs de la intermediacin de este Director, cuando el comit solicita de RRHH,
informacin relevante para la toma de decisiones de corte estratgico. RRHH se percibe
ms como un eficaz aliado de la operacin, que como un socio estratgico del negocio.
Ver: Los resultados del anlisis de Clima Laboral son preocupantes Qu haremos? Caso
de Estudio # 2
Clima, Cultura y Gestin del Cambio: Hacen particular nfasis en el reforzamiento de los
factores extrnsecos o higinicos de la retribucin para potenciar la motivacin del empleado
y generar compromiso. La Gestin de Capital Humano comienza a mostrar inters en los
aspectos intrnsecos que conforman la motivacin y el compromiso, como una tctica para
incrementar el mbito en el que se aplican las polticas corporativas de beneficios, y como
parte de una estrategia de conciliacin del trabajo con la vida personal, que comienza a
surgir en esta fase. La organizacin desarrolla estudios peridicos de clima, contrata anlisis
del mercado salarial, y aplica encuestas que miden la satisfaccin y compromiso del
personal con relacin a su organizacin. Es usual que surja en esta fase, la iniciativa de
comparar la efectividad y eficacia de la gestin de Capital Humano, con la que desarrollan
los obligados referentes del mercado laboral. Es en esta fase, cuando una organizacin
puede incorporarse a iniciativas como la de Great Place to Work o la de Top Employers, para
aprender de la experiencia de otras organizaciones, enriquecer las prcticas, y convertirse a
mediano plazo en un excelente sitios para trabajar.
Una gestin de Talento orientada a las personas ha sido factor clave de xito en nuestra
empresa
El centro de gravedad de la Gestin de Talento gira en torno a las personas, y se expresa a
travs del desarrollo de los talentos que hacen nico y valioso a cada profesional. La
Gestin de Talento adquiere un perfil estratgico interesante al ser un habilitador clave de la
estrategia de negocios, lo cual es apoyado por el Comit de Direccin en pleno, y
reconocido por toda la organizacin. El desarrollo de planes de beneficios contemplando el
balance entre el trabajo y la vida personal, se consolidan en esta fase, luego de haberse
iniciado cuando la funcin de RRHH, operaba en nivel 3, como una tpica gestin de Capital
Humano. Las actividades de Formacin y Desarrollo de personal evolucionan de manera
importante cuando adoptan los enfoques basados en competencias como su fundamento
principal.
Clima, Cultura y Gestin del Cambio: Garantizar un clima laboral pleno de oportunidades
de desarrollo, donde el colaborador se sienta aceptado y reconocido por su talento es un
objetivo esencial de la Gestin de Talento. La estrategia de comunicacin se articula para
reforzar el orgullo de pertenecer a una organizacin consciente del valor y compromiso de su
gente. Estas organizaciones pueden calificar perfectamente en el ranking anual del Great
Place to Work o del Top Employers, como excelentes lugares para trabajar. El liderazgo en
estas organizaciones es emocionalmente inteligente y establece relaciones de confianza y
de empata con sus colaboradores. Comienza a gestarse una cultura de colaboracin, a
travs de la participacin de profesionales experimentados asumiendo los roles de coaches
y/o de mentores, para facilitar el desarrollo profesional del talento joven, y hacer posible el
desarrollo exitoso de los procesos de transformacin empresarial.
Impacto Estratgico: La funcin de RRHH a travs de la Gestin del Talento logra alinear
los objetivos individuales y departamentales, con la estrategia de la organizacin a travs de
la aplicacin extensiva de planes de formacin y desarrollo basados en competencias. En el
mbito del Comit de Direccin, el Lder de Gestin de Talento ocupa y asume un rol de
tanta influencia y relieve, como el de los Directores de Finanzas, Operaciones y Marketing.
Es de hecho, considerado como un socio eficaz del negocio, y un habilitador estratgico
clave, al garantizar la alineacin de la gestin de personas con la ejecucin estratgica.
Mi empresa es un caso de xito en el uso de las redes sociales para la gestin de personas
El nivel mximo de madurez para la funcin de RRHH se alcanza cuando una empresa que
desarrolla excelentes prcticas de Gestin de Talento decide potenciarlas, a travs de la
plena aplicacin de redes sociales y aplicaciones de trabajo colaborativo para crear una
genuina cultura de innovacin. La Gestin de Personas en Red promueve prcticas
descentralizadas y distribuidas de Liderazgo. Es factor fundamental del cambio en la
arquitectura organizativa al desmontar paulatinamente las jerarquas y los silos funcionales,
para apostar por una estructura gil, flexible, y conformada en red, que es capaz de
aprender de la inteligencia colectiva, de reinventarse siempre que sea necesario, y de
generar innovacin de interesante valor de negocios. Es el pilar fundamental del cambio
transformacional, y el motor decisivo de la productividad personal, ahora instigada por un
liderazgo influyente, que est inspirado por un significativo sentido de propsito.
La funcin de Recursos Humanos est llamada a ejercer un rol estelar en este profundo
proceso de transformacin, del cual no se registran precedentes similares ni conocidos.
An lo dudas?