GUIAS PARA LA IMPLEMENTACION DE SISTEMAS DE MEJORAMIENTO

CONTINUO (KAIZEN ADMINISTRATIVO) EN LA INDUSTRIA PETROLERA

Autores
Liliana Muoz Rojas
Rafael Eduardo Rozo Rodrguez
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PRODUCCIN Y OPERACIONES
Cha, Cundinamarca
Mayo de 2002
2
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIN............................................................................................................... 3
2. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO................................................... 4
2.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO................... 4
2.3 El Proceso de Mejoramiento................................................................................... 4
2.4 Actividades Bsicas de Mejoramiento.................................................................... 5
2.5 NECESIDADES DE MEJORAMIENTO................................................................. 6
2.6 El reto de Kaizen..................................................................................................... 7
2.7 La Administracin orientada al proceso o hacia los resultados .......................... 13
2.8 Kaizen y la medicin............................................................................................. 15
3. LAS EMPRESAS OPERADORAS DEL SECTOR PETROLERO FRENTE A LOS
RETOS QUE IMPONEN LOS SISTEMAS DE MEJORAMIENTO CONTINUO
(SMC)............................................................................................................................ 17
4. MEDICION Y ANLISIS DE LA NECESIDAD DE IMPLEMENTACION DE (SMC)
EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR PETROLERO................................................... 21
4.1 Anlisis de las respuestas.................................................................................... 23
5. ANLISIS DE EXPERIENCIAS EN LA IMPLEMENTACION DE SMC EN
ORGANIZACIONES DEL SECTOR PETROLERO.................................................... 31
5.1 Trabajo en equipo organizacional mejorado (EOT)............................................. 31
5.2 Manejo total del medio ambiente y la calidad: Integrar los sistemas de
manejo ambiental y de la calidad. ................................................................................ 38
5.3 Manejo y mejoramiento de la calidad: Complementarios o contradictorios?...... 44
6. IDENTIFICACIN DE OBSTCULOS Y DEFINICIN DE ESTRATEGIAS PARA
MITIGAR SU IMPACTO EN LAS ORGANIZACIONES.............................................. 49
7. DEFINICIN DE GUIAS PARA LA IMPLEMENTACION Y ADMINISTRACIN
DE SMC. ....................................................................................................................... 52
7.1 Preparacin del terreno para el mejoramiento de los Procesos de la
compaa. ..................................................................................................................... 52
8. CONCLUSIONES:........................................................................................................ 75
9. BIBLIOGRAFA............................................................................................................ 77
3
1. INTRODUCCIN
A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose slo
metas limitadas, que les han impedido ver ms all de sus necesidades inmediatas, es
decir, planean nicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles ptimos
de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.
Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compaas
de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad altos tanto para
sus productos, procesos y servicios como para sus empleados; por lo tanto el control
total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos
en una organizacin, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene
final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte ms amplio, donde se buscar
siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los empresarios a aumentar su
competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes, tanto internos como externos.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder de su
organizacin, asegurando la participacin de todos ms que involucrndose en todos
los procesos de la cadena productiva. Para ello l debe adquirir compromisos
profundos, ya que l es el principal responsable de la ejecucin del proceso y la ms
importante fuerza impulsadora de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento
determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideracin que dicho
proceso debe ser: econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio
que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades
de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo
nivel de desempeo logrado.
Este documento describe las bases de los sistemas de mejoramiento continuo desde
la perspectiva de Kaizen con el objeto de ser implementados en las organizaciones
operadoras del sector petrolero, muchas de las cuales no han adoptado procesos
formales de este tipo y pueden estar poniendo en riesgo su ventaja competitiva en
especial en una economa tan cambiante y totalmente globalizada como la que existe
hoy da. A su vez, durante el desarrollo del mismo se mide la percepcin de
numerosas personas vinculadas al sector en niveles gerenciales en torno a los temas
del mejoramiento continuo, lo cual valida las guas e hiptesis enunciadas a lo largo
del mismo.
4
2. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el
mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que
las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.
2.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros
de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo
nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
2.3 EL PROCESO DE MEJORAMIENTO
La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un
nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar
todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que
van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las
fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de alta
tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad de los procesos, productos y
servicios, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la
5
capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la
empresa estar al da con las nuevas tecnologas.
2.4 ACTIVIDADES BSICAS DE MEJORAMIENTO
De acuerdo a los procesos de mejoramiento puestos en prctica en diversas
compaas en Estados Unidos, existen diez actividades de mejoramiento que deberan
formar parte de toda empresa, sea grande o pequea:
1. Obtener el compromiso de la alta direccin.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participacin total de la administracin.
4. Asegurar la participacin en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participacin individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los
procesos).
7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implementar planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.
Compromiso de la Alta Direccin:
El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y
progresa en la medida del grado de compromiso que stos adquieran, es decir, en
el inters que pongan por superarse y por ser cada da mejor.
Consejo Directivo del Mejoramiento:
Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarn el
proceso de mejoramiento productivo y buscarn adaptarlo a las necesidades de la
compaa.
Participacin Total de la Administracin:
El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la implementacin
del proceso de mejoramiento. Esto implica la participacin activa de todos los
ejecutivos y supervisores de la organizacin. Cada ejecutivo debe participar en un
curso de capacitacin que le permita conocer nuevos estndares de la compaa y
las tcnicas de mejoramiento respectivas.
Participacin de los Empleados:
Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se darn
las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o
supervisor de primera lnea de cada departamento, quien es responsable de
adiestrar a sus subordinados, empleando las tcnicas que l aprendi.
6
Participacin Individual:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios
para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportes personales
en beneficio del mejoramiento.
Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los
procesos):
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se
elaboran diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen mediciones,
controles y bucles de retroalimentacin. Para la aplicacin de este proceso se
debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de
dicho proceso.
Actividades con Participacin de los Proveedores:
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones
de los proveedores.
Aseguramiento de la Calidad:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin de
problemas relacionados con los procesos, productos y servicios deben reorientarse
hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as evitar
que se presenten problemas
Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:
Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Despus
debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de
manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que
aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a
largo plazo.
Sistema de Reconocimientos:
Se debe premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta y
cuando realicen un importante aporte al proceso de mejoramiento.
2.5 NECESIDADES DE MEJORAMIENTO
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado
xito en la organizacin o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los
socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su
capacidad y un buen desempeo como administrador, capaz de resolver cualquier tipo
de inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el xito de la
compaa. Hoy en da, para muchas empresas la palabra calidad representa un factor
muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un
anlisis global y detallado de la organizacin, para tomar la decisin de implementar
un estudio de necesidades, si as la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar que el xito del proceso de mejoramiento va a depender
directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la
direccin de la empresa, por ello el presidente est en el deber de solicitar las
opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administracin y de los jefes de
departamento que conforman la organizacin.
Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la
implementacin de un proceso que beneficie a toda la empresa y adems, pueda
proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeo de sus
7
trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es
responsabilidad de las directivas y que de su apoyo decidido depende que el resto de
la organizacin se conciente en torno a estos temas.
Antes de la decisin final de implementar un proceso de mejoramiento, es necesario
calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen
detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, adems, de los
ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la
productividad, reduccin de ausentismo y mejoramiento de la moral.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no
slo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participacin
activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a
todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar
observaciones a quienes no contribuyan con el xito del proceso.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores
consideran la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones
entre ellos. La elaboracin del sondeo va a ayudar a detectar cmo el grupo gerencial
considera a la empresa y cunto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar
interrogantes:
Qu tan buena es la cooperacin de las personas? Qu tan buena es la
cooperacin de los departamentos?Qu tanto preocupa a la direccin la calidad de
trabajo?, entre otras.
Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicacin, la organizacin y la
productividad; tomando en consideracin que el valor del sondeo va a depender
exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.
2.6 EL RETO DE KAIZEN
Hasta ahora hemos abordado el tema del mejoramiento continuo desde una
perspectiva muy general y como normalmente se desarrolla a nivel de consultora
empresarial dentro de cualquier organizacin. La esencia que deseamos trasmitir en
este documento desde luego se fundamenta en los conceptos del mejoramiento
continuo desde la perspectiva de Kaizen y sus implicaciones en el xito de las
organizaciones analizando las diferencias en las modalidades de administracin de
Oriente y occidente.
La estrategia de Kaizen es el concepto de ms importancia en la administracin
Japonesa. Kaizen significa mejoramiento en marcha que involucra a todos, partiendo
desde la alta administracin hasta los gerentes y supervisores. El concepto de Kaizen
es vital para entender las diferencias entre los enfoques oriental y occidental de la
administracin. En pocas palabras podra decirse que Kaizen es netamente oriental y
orientado a los procesos mientras que en occidente la administracin se fundamenta
en la innovacin y el pensamiento es orientado a los resultados.
En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo ltimo en
tecnologa es costosa, Las demoras en adoptar tcnicas administrativas no son menos
costosas. La administracin occidental ha sido lenta en aprovechar las herramientas
de Kaizen desarrolladas por compaas Japonesas. Pero an, muchos gerentes
occidentales ni siquiera saben que existe una estrategia de Kaizen y que podra
funcionar para su ventaja competitiva. Las compaas exitosas han demostrado que es
posible anticipar el cambio y enfrentarse a los retos mientras sean manejables.
8
El nfasis que se hace sobre Kaizen o mejoramiento continuo no significa que la
innovacin pueda o deba ser olvidada. Tanto la innovacin como Kaizen son
necesarios para que una compaa sobreviva y crezca.
Puesto que Kaizen comienza reconociendo que cualquier compaa tiene problemas,
Kaizen los soluciona estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden
admitir libremente estos problemas. Los problemas pueden ser tanto unifuncionales
como funcionales trasversales. Por ejemplo el desarrollo de un producto nuevo es una
situacin funcional trasversal tpica, porque incluye la colaboracin y esfuerzos
conjuntos de personas de mercadotecnia, ingeniera, produccin, administracin. De la
misma forma, el desarrollo de nuevos procedimientos puede involucrar a diferentes
departamentos y niveles dentro de las organizaciones y en este sentido se vuelve
tambin una situacin funcional trasversal.
En occidente, los problemas funcionales trasversales con frecuencia se consideran en
trminos de solucin de conflicto, en tanto que la estrategia de Kaizen a capacitado a
la administracin Japonesa en tomar un enfoque sistemtico y de colaboracin para la
solucin de los problemas funcionales trasversales. En esto radica uno de los secretos
de la ventaja competitiva de la administracin japonesa.
Otro aspecto importante de Kaizen ha sido su nfasis en el proceso. Kaizen ha
generado una forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema administrativo
que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el
mejoramiento. Esto est en agudo contraste con las prcticas administrativas
occidentales de revisar estrictamente el desempeo de las personas sobre la base de
los resultados y no recompensar el esfuerzo hecho.
La esencia de las prcticas administrativas ms exclusivamente japonesas ya sean
de mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC ( Control Total de la
Calidad), crculos de CC (Control de Calidad) o relaciones laborales, puede reducirse a
una palabra: kaizen. Usando el trmino Kaizen, en vez de palabras como CD (cero
defectos) y el sistema de sugerencias, se obtiene una imagen mucho ms clara de lo
que ha estado sucediendo en la industria japonesa. Kaizen es el concepto de una
sombrilla que cubre esas prcticas exclusivamente japonesas que hace poco
alcanzaron fama mundial.
Las implicaciones del CTC o CCTC (control de calidad en toda la compaa) han sido
la de generar una forma de pensamiento orientada al proceso. El mensaje de la
estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya alguna clase de
mejoramiento en algn lugar de la compaa. Ms an, se debe estar conciente del
tipo y magnitud del mejoramiento alcanzado y este ha de servir como base para su
continuo perfeccionamiento. Puede en algn momento parecer un tanto extremista o a
veces imposible de alcanzar pero slo de esta manera puede en algn momento
alcanzarse ese estado de mejoramiento continuo del que trata el Kaizen. Una vez se
inicie por la senda de Kaizen, se entrar en una especie de inercia que ayudar a la
organizacin a alcanzar a la organizacin sus objetivos y metas de forma mucho ms
fcil, coherente y organizada.
En la siguiente figura se muestra como se perciben los dos componentes principales
de la administracin: mantenimiento y mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las
actividades dirigidas a mantener los actuales estndares tecnolgicos, administrativos
y de operacin. El mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los
estndares corrientes.
9
Alta Administracin
Administracin Media Mejoramiento
Supervisores Mantenimiento
Trabajadores
Figura 1. Percepciones Japonesas de las funciones de las diferentes posiciones dentro de la
organizacin.
Bajo sus funciones de mantenimiento, la administracin desempea sus tareas
asignadas de manera que todos en la organizacin puedan conseguir el PEO
establecido (Procedimiento estndar de operacin). Esto significa que la
administracin primero debe establecer polticas, reglas, directivas y procedimientos
para todas las operaciones importantes y luego ver que todos sigan el PEO. Resulta
increble ver como en buena parte de las empresas operadoras del sector petrolero, no
todas las operaciones importantes estn debidamente establecidas y bajo
procedimientos estndares. Al mencionar el trmino debidamente, se entiende que
dichas operaciones deben estar conforme a las normas de calidad aceptadas por la
industria y no al criterio propio de quien realiza la operacin, ya sea desde el punto de
vista de la persona o de la organizacin. En muchos aspectos prima el aspecto de
reduccin de costos, o ahorro de tiempo o de cualquier otro recurso antes que la
calidad y seguridad de la actividad u operacin que se est desarrollando. En este
sentido es que los sistemas de aseguramiento de la calidad se vuelven la mano
derecha para las organizaciones del sector petrolero en el sentido de alcanzar un nivel
de operacin ptimo desde el punto de vista de calidad, seguridad y optimizacin de
recursos tanto en sus operaciones tcnicas como en los aspectos estructurales y
administrativos de la organizacin.
Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos y mejor alcanzados.
Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en
procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se
logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. De este modo, el
mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayora
de los gerentes que aplican la filosofa Kaizen.
El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e Innovacin. Kaizen significa mejoras
pequeas realizadas en el statu quo como resultado de los esfuerzos progresivos. La
innovacin implica una mejora drstica en el statu quo como resultado de una
inversin ms grande en tecnologa y/o equipo.
Normalmente las compaas orientales presentan un balance equilibrado entre el
mantenimiento y la innovacin y el Kaizen, mientas que las compaas occidentales
presentan muy poco espacio para Kaizen y en ocasiones sobredimensionan la
innovacin.
El problema crtico se presenta cuando no hay un impulso interno que genere
procesos de mejoramiento continuo para la innovacin; en estas, el cambio es
impuesto a la organizacin por las condiciones del mercado y la competencia, por
ende, la administracin no siempre sabe hacia donde quiere ir. La siguiente tabla
compara las caractersticas del Kaizen y la innovacin:
10
KAIZEN INNOVACION
1. EFECTO Largo plazo y larga duracin Corto plazo pero dramtico
pero sin dramatismo
2. PASO Pasos pequeos Pasos grandes

3. ITINERARIO Continuo e incremental Intermitente y no incremental

4. CAMBIO gradual y constante Abrupto y voltil

5. INVOLUCRAMIENTO Todos Seleccin de unos pocos "campenones"

6. ENFOQUE Colectivismo, esfuerzos de Individualismo, ideas y esfuerzos
grupo, enfoque sistmico individuales.
7. MODO Mantenimiento y mejoramiento Chatarra y reconstruccin

8. CHISPA Convencimiento convencional y Invasiones tecnolgicas, nuevas
estado del arte invenciones y teoras.
9. REQUISITOS PRACTICOS Requiere poca inversin pero gran Requiere gran inversin y pequeo
esfuerzo para mantenerlo esfuerzo para mantenerlo.
10. ORIENTACION AL Personas Tecnologa
ESFUERZO.
11. CRITERIOS DE Proceso y esfuerzos para mejores Resultados para las utilidades
EVALUACION resultados
12. VENTAJA Trabaja bien en economas de lento Mejor adaptada para economas de
crecimiento rpido crecimiento.
Tabla (1) . Comparacin de Kaizen e Innovacin.
Puesto que Kaizen es un proceso que se desarrolla continuamente, todas las
personas dentro de la organizacin estn comprometidas con el proceso y cumplen
algunas funciones que en trminos generales pueden resumirse de acuerdo a la tabla
(2).
Todo estudio acerca de la calidad y la productividad debe entenderse con aspectos
tales como sus definiciones, la forma de medirlas y sus beneficios. Existen tantas
definiciones y percepciones acerca de estos temas como el nmero de personas que
las definen. No importa cual sea la sustancia de la calidad y la productividad, la otra
11
faceta a analizar siempre ha sido Kaizen y este simplifica absolutamente todo. Nadie
puede negar el valor del mejoramiento ya que este es genrico y bueno por derecho
propio, por definicin. En cualquier momento y lugar que se hagan mejoras en los
negocios, stas, a la larga, conducirn a mejoras en tareas como calidad y
productividad.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, es decir
reconocer el problema o problemas dentro de la organizacin pues si estos no se
reconocen, no existe la necesidad de mejorar. La complacencia, en algunos casos
desarrollada hasta el grado de pereza fsica y mental, es el enemigo nmero uno
para Kaizen. Como se ver en el captulo 3, en el sondeo realizado a ms de 25
personas con posiciones gerenciales dentro de compaas operadoras del sector
petrolero, todos ellos reconocen problemas crticos a nivel de este tipo de compaas y
este ha de ser el punto de partida y el soporte para desarrollar estrategias de
mejoramiento cuyas guas se pretenden esbozar durante el desarrollo de este estudio.
Una vez se han identificado los problemas, estos deben resolverse y en este sentido
Kaizen es tambin un proceso para la resolucin de problemas. Cada vez que se
resuelve un problema, el mejoramiento alcanza nuevos niveles, pero para consolidar
cada nivel, dicho mejoramiento debe estandarizarse; es decir, Kaizen requiere
estandarizacin.
Si definimos la calidad como algo que puede mejorarse, vemos cuan lejos se est de
entender realmente su amplia dimensin. Calidad, no solamente se aplica en las
lneas de produccin y producto terminado, la calidad debe ser el motor de todos los
procesos y procedimientos en las organizaciones, el motor que anima el desarrollo de
las actividades de los trabajadores no slo en sus sitios de trabajo sino en la vida
misma.
Una de las herramientas vitales de lo que se denomina el control de la calidad es el
Ciclo de Deming fue introducida por W. E Deming en 1950 en el Japn. Este ciclo
tambin es denominado la rueda de Deming el ciclo de PHRA (Planificar-hacer-
Revisar-Actuar). Deming resalt la importancia de una constante interaccin entre los
cuatro elementos del ciclo para una xitosa gestin de la organizacin.
Las organizaciones han adoptado lo que generalmente se conoce como crculos de
calidad, los cuales se definen como pequeos grupos que desempean
voluntariamente actividades de control de calidad entro de la planta, taller o estacin.
Estos, son slo una parte de un programa que abarca a toda la organizacin; nunca es
todo el CTC o CCTC. En la cultura oriental el esfuerzo relacionado con los CC
representa slo del 10 al 30% de los esfuerzos de los CTC en las organizaciones. Con
esto se observa que no slo basta con implementar pequeas brigadas o equipos
interdisciplinarios para resolver problemas puntuales de la organizacin, los cuales
muchas veces se enfocan en los campos de produccin, en las facilidades de
produccin o en los pozos, sino de un proceso global de mejoramiento continuo
enmarcado dentro delos parmetros de un CTC.
En 1954, , J.M Juran introdujo los CC y fue esta la primera vez que fueron tratados
desde la perspectiva gerencial de la administracin. Las conferencias de Juran dieron
a conocer otro aspecto del control de calidad: el enfoque administrativo al control de
calidad. Desde entonces, el trmino CC ha sido utilizado para significar tanto el
control de calidad como las herramientas para el mejoramiento general en el
desempeo administrativo.
12
Considerando el movimiento del CTC en Japn como parte del movimiento de Kaizen,
se obtiene una perspectiva clara de su enfoque. El CTC no est relacionado slo con
el control de calidad. La gente ha sido engaada por el trmino control de calidad y
con frecuencia se ha construido dentro de una estrecha disciplina del control de
calidad del producto. En occidente, el trmino CC est en su mayor parte asociado con
la inspeccin de los productos terminados y cuando sale a discusin el CC, los altos
gerentes, que por lo general suponen que tiene muy poco que ver con el control de
calidad, pierden de inmediato el inters.
Es lamentable que en nuestros pases el CTC haya sido tratado principalmente en las
publicaciones tcnicas cuando es el enfoque ms adecuado de las revistas
gerenciales. En oriente se ha desarrollado un elaborado sistema de estrategias de
Kaizen como herramientas administrativas dentro del movimiento de CTC. Estas se
colocan en el rango de los logros administrativos ms notables de este siglo. Debido a
la forma limitada como se entiende el CC en nuestros pases, se ha fallado en
entender el verdadero reto y significado. El CTC es un movimiento centrado en el
mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles. Como tal ha tratado
tpicamente de:
1.) Aseguramiento de la calidad
2.) Reduccin de costos
3.) Cumplimiento de las cuotas de produccin.
4.) Cumplimiento con los programas de entrega.
5.) Seguridad
6.) Desarrollo de nuevos productos, procesos y procedimientos administrativos.
7.) Mejoramiento de la productividad
8.) Administracin de los proveedores.
Los esfuerzos administrativos para el CTC han sido dirigidos en su mayor parte en
reas como educacin, desarrollo de sistemas, despliegue de polticas, administracin
funcional trasversal y en fecha ms reciente, el despliegue de la calidad.
Un aspecto importante de este esfuerzo administrativo tiene que ver con el
involucramiento de los empleados a travs de las sugerencias. Debe haber un sistema
de sugerencias trabajando en concierto con el sistema de control de calidad. En
muchas organizaciones, las sugerencias se convierten en aspectos de poco inters
para los altos niveles gerenciales o en acciones cuya implementacin generan
Sobrecostos sin hacer un detallado anlisis de la relacin costo/beneficio que
pudiese derivarse de all. Un aspecto importante del sistema de sugerencias es que
cada una, una vez implementada, conduce a la revisin de un estndar. Es en este
momento cuando kaizen cobra vida y adquiere ese carcter gradual y multifactico
que se requiere. Cuando estos estndares nuevos han sido producto de la iniciativa
del trabajador, ste se enorgullece del nuevo estndar y esta dispuesto a acatarlo. Por
lo contrario, si sigue un estndar impuesto por la administracin, no siempre est tan
dispuesto a acatarlo. Lo anterior tiene que ver con ese empoderamiento que todos los
integrantes de la organizacin requieren y que se debe saber administrar con criterios
plenamente establecidos.
Cuando las utilidades son el criterio de ms importancia para el xito de un negocio,
es concebible que una compaa pueda permanecer sin cambio durante ms de un
cuarto de siglo. Sin embargo, cuando las compaas estn rivalizando una y otra sobre
la fuerza de Kaizen el mejoramiento debe ser un proceso en marcha. Kaizen asegura
que habr un mejoramiento continuo por el bien mismo del mejoramiento. Una vez que
13
se ha iniciado un proceso de mejoramiento continuo kaizen, no hay forma de invertir
la tendencia.
2.7 LA ADMINISTRACIN ORIENTADA AL PROCESO O HACIA LOS
RESULTADOS
Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben
ser mejorados antes que los resultados. Kaizen est orientado a las personas
y a los esfuerzos que ellas realizan en pro del logro de sus metas y de las
metas corporativas que en ningn momento pueden ser diferentes., pero est
en agudo contraste con el pensamiento orientado a los resultados de la
mayora de los gerentes de las compaas occidentales, especficamente
dentro del sector. La diferencia entre el pensamiento orientado al proceso y el
orientado a los resultados se puede observar en la figura (2).
Figura (2) Criterios P y R
Si observamos el papel del gerente, encontramos que la funcin estimulante y
de apoyo est dirigida al mejoramiento de los procesos, en tanto que la funcin
de control est dirigida al producto o a los resultados. El concepto kaizen
subraya la funcin estimulante y de apoyo de la administracin de los esfuerzos
de las personas para mejorar los procesos. Por una parte la administracin
necesita desarrollar los criterios. Por otra, la administracin tipo control solo
observa el desempeo o los criterios orientados a los resultados. Los criterios
orientados a los procesos o criterios P, requieren una visin a largo plazo,
puesto que estn dirigidos a los esfuerzos de las personas y con frecuencia
requieren un cambio de comportamiento. Los criterios orientados a los
resultados, o criterios R, son ms directos y a corto plazo.
Si la administracin est interesada en apoyar los esfuerzos del circulo de
calidad CC para el mejoramiento, lo primero que la administracin tiene que
hacer es establecer los criterios P. Muchos pudiesen entonces pensar en que
clase de criterios P se dispone para medir los esfuerzos hechos por los
RESULTADOS
Esfuerzos para Desempeo
el mejoramiento
Apoyo y Control con
estmulo Zanahoria y
garrote
Criterios P
Criterios R
PROCESO
A B C D
E
14
miembros de CC. Algunas posibilidades son el nmero de juntas celebradas
por mes, la tasa de participacin, el nmero de problemas resueltos (lo cual no
es lo mismo que la cantidad de dinero ahorrado), y el numero de reportes
sometidos.
Lo anterior no significa que los resultados no sean importantes, de hecho, son
indispensables en la continuidad del negocio. El punto es que no solamente se
deben tener en cuenta los resultados sino los esfuerzos que se hacen en pro
de mejorar el desempeo de la organizacin. Un justo balance entre ambos
factores, guiar a las organizaciones a obtener los mejores resultados. Una de
las caractersticas distintivas de la administracin guiada por Kaizen es que se
ha hecho un esfuerzo consciente para establecer un sistema que apoye y
estimule los criterios P en tanto que da un reconocimiento pleno a los criterios
R. En el nivel de los trabajadores, el sistema Kaizen en muchas
organizaciones ha establecido sistemas separados de recompensas para los
criterios P. Mientras que las recompensas para los criterios R son recompensas
financieras directamente relacionadas con los ahorros o utilidades realizadas,
las de los criterios P con ms frecuencia son reconocimientos y honores
relacionados con el esfuerzo realizado. La fuerza de Kaizen se encuentra en el
desarrollo exitoso y en la ejecucin de un sistema que reconoce los fines en
tanto que enfatiza los medios.
La forma de pensamiento orientada al proceso llena el vaco entre el proceso y
el resultado, entre los fines y los medios, y entre las metas y las medidas, y
ayuda a las personas a ver todo el cuadro sin desviaciones. En esta forma,
tanto los criterios P como los R pueden y han sido establecidos en cada uno de
los niveles de la administracin, entre la alta administracin y la administracin
divisional, entre los gerentes de nivel medio y los supervisores y entre los
supervisores y los trabajadores. Un gerente orientado al proceso que tiene un
genuino inters por los criterios P est interesado en:
Disciplina
Administracin del tiempo.
Desarrollo de la habilidad
Participacin y compromiso
Moral
Comunicacin.
En pocas palabras, un gerente est orientado a las personas. Adems, el
gerente est interesado en crear un sistema de recompensas que corresponda
los criterios P. Si la administracin hace un uso positivo de la forma de
pensamiento orientada al proceso y adems la refuerza con la estrategia de
Kaizen, encontrar que la competitividad general de la compaa estar muy
mejorada a largo plazo.
La mayora de los gerentes occidentales que no tiene un inters real por el
mejoramiento, asumen una postura ofensiva, armada con experiencia
profesional, enfocada a producir grandes cambios en el nombre de la
innovacin, produciendo beneficios inmediatos y logrando un reconocimiento
instantneo en bsqueda de promociones. Un factor que ha propiciado el
15
enfoque de la innovacin ha sido el creciente nfasis en los controles
financieros y en la contabilidad. A la fecha, las compaas ms sofisticadas han
logrado establecer elaborados sistemas de contabilidad e informes que obligan
a los gerentes a dar cuenta de toda accin que emprendan y detallar los
resultados precisos o ROI (Return of Investment) de toda decisin
administrativa. La tradicional contabilidad de costos, normalmente adoptada por
todas las organizaciones, y es ella quien tradicionalmente no da valor a
acciones emprendedoras en los aspectos de mejoramiento continuo de
procesos, productos y servicios hasta tanto no se vean sus resultados en cifras
tangibles de utilidades o ingresos.
2.8 KAIZEN Y LA MEDICIN.
La productividad es una medida, no una realidad y todava vemos como en
muchas organizaciones se busca el secreto de la productividad, como si la
clave estuviera en definir sus medidas. Es como encontrar que la habitacin
est muy fra o caliente y ver el termmetro para averiguar la causa. Con
ajustar la escala del termmetro no se soluciona la causa. Lo que cuenta es el
esfuerzo que se haga para calentar o enfriar la habitacin.
De acuerdo a esto, la productividad es slo una descripcin del estado
corriente de las cosas y de los esfuerzos pasados de las personas. En este
mismo sentido, la calidad es una medida.
Si la productividad y la calidad no son una realidad y slo sirven como una
medida para comprobar los resultados, entonces, cual es la realidad y que
tiene que hacerse? La respuesta a esto son los esfuerzos hechos en ambos
sentidos son la nica realidad. Este es el momento en que las organizaciones
deben desligarse de sus tradicionales conceptos de calidad y productividad y
comenzar a trabajar en el mejoramiento continuo de sus procesos, productos y
servicios. Si se define el trabajo del gerente como el de administrar procesos y
resultados, entonces el gerente debe tener patrones o medidas para ambos.
Cuando se dice que la productividad o la calidad es una medida, se quiere
decir que son ndices orientados a resultados. Si tratamos con el mejoramiento,
debemos estar trabajando en ndices orientados al proceso.
Cuando un gerente est buscando un resultado especfico, tal como las
utilidades trimestrales, ndices de productividad o nivel de calidad, su nica
medida es ver si se ha alcanzado el objetivo o no. Por otra parte, cuando usa
medidas orientadas al proceso para observar los esfuerzos para el
mejoramiento, sus criterios sern ms de apoyo y puede ser menos crtico de
los resultados, ya que el mejoramiento es lento y llega en pequeos pasos.
Para que sea de apoyo, la administracin debe estar en armona con los
trabajadores. Sin embargo en las organizaciones a menudo se rechaza
establecer tal armona. Con frecuencia, los supervisores en el lugar de trabajo
no saben como comunicarse con los trabajadores y viceversa.
16
El Kaizen tambin requiere de una clase distinta de liderazgo, uno basado en la
experiencia y conviccin personales, y no necesariamente basado en la
autoridad, edad o rango. Cualquiera que haya pasado por esta experiencia
puede convertirse en lder.
El control de calidad Trata sobre la calidad de las personas.
Al hablar de calidad, se tiende a pensar primero en la calidad del producto.
Nada puede estar ms lejos de la verdad. En el CTC, la primera preocupacin
y la de ms importancia es con respecto a la calidad de las personas. Instalar
calidad en la gente ha sido siempre fundamental para el CTC. Una compaa
capaz de crear calidad en su personal ya est a medio camino de producir
artculos de calidad. Para producir mejores sistemas, una sociedad debe
preocuparse menos por producir bienes materiales en cantidades crecientes
que por producir personas de mejor calidad; en otra palabra, que sean capaces
de producir esos sistemas.
17
3. LAS EMPRESAS OPERADORAS DEL SECTOR PETROLERO
FRENTE A LOS RETOS QUE IMPONEN LOS SISTEMAS DE
MEJORAMIENTO CONTINUO (SMC).
La Mejora Continua tiene una serie de ventajas y de aspectos muy positivos de los que
es difcil no percatarse. Son claramente grandes motivadores para la accin, para el
crecimiento, para el progreso, para alcanzar la tan ansiada satisfaccin de los
accionistas, de la comunidad, del mercado y del cliente, y para lograr la tan ansiada
satisfaccin del cliente interno, o sea, del propio personal, de la gente, del talento
humano.
Cualquier objetivo es un gran movilizador pero, qu mejor objetivo que aquel que
est relacionado con la mejora continua hasta alcanzar la tan ansiada satisfaccin
total para todos? En el logro de la satisfaccin total para todos el cielo es el lmite o,
mejor dicho, no hay lmite, siempre se requerir seguir creciendo, seguir avanzando.
En el caso de las empresas operadoras del sector petrolero, crecer, avanzar y mejorar
significa maximizar las utilidades de los accionistas a travs de la produccin de
bienes y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes, del mejoramiento de
los procesos, de proporcionar empleo y servir a la comunidad. Sin embargo el
cumplimiento de estos objetivos significa considerar aspectos que de una u otra forma
se convierten en un gran reto para estas empresas, dado que cada vez se presiona
ms a la alta gerencia en la manera como hacen que sus procesos cada vez sean ms
eficaces y eficientes, con el fin de cumplir las metas propuestas, optimizar los recursos
disponibles, la toma racional de decisiones, efectividad de los mecanismos de
medicin de los procesos, resultados a corto plazo para los clientes internos y lograr
el compromiso de todos los colaboradores y su alineacin con la misin y visin de las
compaas.
Es necesario considerar la Mejora Continua como parte esencial, debe formar parte
de la misin de la empresa. Implica contar con estrategias especficas dirigidas hacia
el mejoramiento continuo de la calidad. Debe estar entre los objetivos de la alta
gerencia, formar parte de los planes y programas de las gerencias medias, ser parte
del compromiso y del inters de las jefaturas y ser uno ms, si no el principal, de los
intereses y entusiasmos de todo el personal (no slo del personal del rea de
produccin).
Este compromiso con la Mejora Continua se debe respirar a todos los niveles y en
todos los sectores. El compromiso con la calidad debe ser un valor compartido a todo
lo largo y a todo lo ancho de la organizacin. Sin embargo las empresas operadoras
del sector petrolero la ven como una caracterstica ms del producto, dado que los
precios del crudo se rigen de acuerdo a cotizaciones internacionales de crudos de
referencia, es as como los esfuerzos individuales realizados para mejorar la
rentabilidad del negocio, no necesariamente influirn sobre el precio de venta del bien.
Un punto de partida para mejorar dicha rentabilidad es el clculo y anlisis de los
costos de ausencia de calidad en los procesos de las organizaciones, pero no
solamente consiste en definirlos sino planear una meta especfica y en divulgar su
cumplimiento a toda la organizacin y hacer que cada colaborador de la empresa se
comprometa en mayor o menor grado para lograr disminuirlos y como consecuencia
obtener mayor rentabilidad en el negocio.
La Mejora continua es comenzar escuchando al cliente (Interno y/o externo) que para
el caso de las empresas operadoras del sector petrolero son: Los accionistas,
18
entidades gubernamentales, compradores y transportadores de crudo, el estado,
Ecopetrol, y la organizacin en general. La calidad debe ser la que demanda el cliente,
y no la que idealiza el encargado de Calidad. La Calidad es la que realmente desea el
cliente y no necesariamente la que entiende o nos transmite las personas internas de
la organizacin.
La razn de existencia de las organizaciones es satisfacer a su cliente (o su usuario),
donde quiera que est (su pas, su ciudad, su propia empresa, otro departamento de la
empresa, un intermediario hacia el producto final).
El cliente o usuario es quin reconoce un trabajo bien hecho o un trabajo mal hecho.
Si no ha se ha hecho algo bien o con la calidad debida, quin se resiente es el cliente
o usuario. Entonces, la primera persona a tener en cuenta en la fijacin de estndares
es por supuesto el cliente o usuario.
Adicionalmente el cliente o usuario (independientemente de donde est) con seguridad
demanda la mayor calidad posible. Siempre hay en ellos un permanente deseo de
mejora. Siempre hay en ellos una definida preferencia por las cosas de mayor calidad.
Y siempre hay, una mejor manera de hacer las cosas.
La Calidad es cumplimiento de requisitos. Requisitos del tipo ISO 9000 o similares.
Esos requisitos son primordialmente estndares (objetivos alcanzables),
complementados por mtodos, normas, procedimientos, formas preestablecidas de
operar, etc. Calidad Total representa haber alcanzado el 100% o el 0% de algo. Si
calidad es cumplimiento de requisitos, lo primero que deben hacer las empresas
operadoras del sector petrolero para encaminarse a un SMC es organizar sus
procesos y fijar los estndares.
Para planear la mejora continua, los estndares deben ser los ms altos posibles,
dentro de lo razonable. Adems, se deben ir mejorando los estndares a medida que
son alcanzados (siempre dentro de una razonable relacin costo - beneficio).
Es importante resaltar que el desempeo de las personas estar de acuerdo con los
estndares que les fijen sus lideres. Es responsabilidad de los lderes establecer
dichos estndares. Si sus estndares son altos, probablemente sean altos los logros.
Si sus estndares son bajos, probablemente sean pobres los logros.
Pero tambin hay all, en el fondo, atrs de todo, un estndar deseado.
Especficamente, su trabajo tiene que ser hecho con cero errores, su producto tiene
que ser hecho con cero defectos, su despacho tiene que ser atendido con cero
demoras, su proceso tiene que completarse con cero desperdicio. Si no se ha logrado
el cero absoluto an, debe establecerse el porcentaje de errores, o defectos, o
demoras, o desperdicios que se consideran aceptables en cada caso.
Debe haber estndares perfectamente definidos que dejen claramente identificado
cundo se ha alcanzado la calidad deseada y cundo no, y debe monitorearse bien de
cerca cul es la realidad (versus la meta o el estndar). Todas las personas deben
comprender, saber, darse cuenta de cundo han hecho un trabajo o producto con
calidad y cundo no.
Un SMC debe ser orientado a prevencin de defectos, de problemas, de costos
excesivos. Para prevenir la ocurrencia de errores o futuros problemas en las
organizaciones deben tener un grado de madurez suficiente para reconocerlos,
analizar las causas y actuar para eliminarlas. La mayor parte de las compaas del
sector petrolero no tienen identificados los principales procesos problemas de su
organizacin y lo que es peor an, no reconocen plenamente la existencia de un
problema. Y as difcilmente se puede tener un punto de partida para orientarse a la
19
Mejora Continua, cada uno de los colaboradores de las compaas que deciden
implementar un SMC son un componente importante detrs de un programa de Mejora
Continua. As cada uno de ellos debe desarrollar el hbito de hacer bien las cosas
directamente desde la primera vez y tambin exigirlo, desde la primera vez que se
desea, que as suceda debe ser el compromiso de la gerencia.
Pero que se logre es responsabilidad de cada uno de los colaboradores. La gerencia y
las personas que trabajan en una empresa deben trabajar duro, realmente duro, para
mejorar gradualmente la calidad. Si el desperdicio el mes pasado fue del 3,2%, este
mes debera ser del 3,1% o an menor. Si se atendieron 40 reclamos el mes pasado,
este mes deben bajar a 39 o an menos. La Produccin en trminos de barriles por
da tambin debe ser una meta a mejorar en el da a da con tecnologas de
estimulacin que desde el punto de vista econmico sean factibles y que contrarresten
la tendencia natural de declinacin de los yacimientos. La permanente insatisfaccin
con los logros ya alcanzados es el motor que hace que el proceso contine y que
permite que las organizaciones se den cuenta de que an no haban llegado a la meta
final.
A mayor calidad, mayores calificaciones, mayores satisfacciones, mayor orgullo,
mayores retribuciones. Los logros alcanzados en materia de calidad se materializan en
menores costos, mayores calificaciones, mayor capacidad, mejores productos, mayor
rentabilidad, menores reprocesos, menores dudas sobre qu hacer o dejar de hacer,
menores irritantes demoras, menores indeseables reclamos o devoluciones, menores
defectos que nos avergenzan, menores errores que nos fastidian y nos hacen sentir
incompetentes, mejor servicio que nos hace sentir felices. El reto de las empresas
operadoras del sector petrolero esta no solo en admitir que existen problemas en sus
procesos, que son susceptibles de mejora, de identificar las posibles causas de los
problemas, de definir planes de accin para eliminarlas, sino tener la decisin de
implementarlos.
La Mejora continua comienza con las empresas en general, y continua con sus
colegas, proveedores, subcontratistas, clientes, sus mayoristas, sus distribuidores. Las
organizaciones no pueden brindar a sus clientes un producto de calidad si sus
proveedores no le suministran un producto de calidad. No se puede brindar un servicio
de calidad si no se recibe un servicio de calidad de sus proveedores. No podrn
brindar a sus clientes un servicio de calidad si sus distribuidores no proveen un
servicio de calidad. No sern vistas internacionalmente como proveedoras de
productos y servicios de calidad si sus colegas no cumplen con especificaciones
fijadas internacionalmente.
Se deben tener estndares para cada pas, para ellas mismas y tambin para sus
colegas, para sus proveedores, para sus subcontratistas, para sus mayoristas, para
sus concesionarios, para sus distribuidores, para todos los factores externos que se
relacionan con el agregado de valor a su producto final. Su lucha debe incluir la
bsqueda de un compromiso con la calidad por parte de sus colegas, proveedores,
distribuidores, etc. Sus proveedores, distribuidores, etc., deben cumplir con sus
requisitos.
Se debe comprender que, as como su cliente define la pauta respecto de la calidad,
las empresas operadoras del sector petrolero como clientes de sus proveedores,
mayoristas, etc., deben definir la pauta respecto de la calidad, independientemente del
tipo de proveedor o mayorista. Puede ser una empresa gubernamental o una empresa
del sector privado. Todos sus proveedores (inclusive los que sean empresas estatales)
deben aprender a trabajar con ganas en el mejoramiento de la calidad.
20
Se deben calificar los factores externos y descalificar si fuere eso posible a aquellos
que no cumplan con los requisitos, que no alcancen los estndares de calidad que se
les establecieron, que no satisfagan la pauta que se les fijo. Si estos factores externos
no cumplen y no se pueden cambiar, se debe exigir que se cumplan, o ayudarles a
que cumplan, o asesorarlos o asistirlos para que cumplan, o hacerles ver los
problemas que ocasionan y, en la medida de lo posible, responsabilizarlos.
21
4. MEDICION Y ANLISIS DE LA NECESIDAD DE IMPLEMENTACION
DE (SMC) EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR PETROLERO.
Con el objeto de medir la percepcin que se tiene a nivel gerencial dentro de las
compaas operadores del sector petrolero, se desarroll una herramienta de medicin
en torno a dichos temas, la cual fue respondida por 25 gerentes de diversas
compaas, la mayora multinacionales, que desarrollan actividades en nuestro pas.
Dentro de dicho grupo se encuentran compaas como British Petroleum, Sipetrol,
Mohave, Hupecol, ECOPETROL, GHK, Emerald Energy, Petrocol, Argosy
International, Hocol, Petrobras, Harken, UTH etc.
Como se indic, el objeto de la encuesta era medir la percepcin general de personas
vinculadas a compaas operadoras del sector petrolero acerca del mejoramiento
continuo en las organizaciones. La informacin suministrada en ningn momento
compromete la posicin de la compaa para la cual trabajan ni tampoco significa
alguna posicin oficial de la compaa en torno a este tema.
La encuesta desarrollada aparece a continuacin y los resultados tabulados se
muestran en el anexo A.
"HERRAMIENTA DE MEDICION - PROYECTO DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN LAS
EMPRESAS OPERADORAS DEL SECTOR PETROLERO.
El siguiente cuestionario slo pretende medir la concepcin general de personas vinculadas a
compaas operadoras del sector petrolero del pas, a niveles gerenciales, acerca de los
aspectos de mejoramiento continuo en las organizaciones de este tipo.
Escoja una de las opciones para cada pregunta, o responda brevemente cuando sea el caso.
Gracias por su colaboracin.
1.) El trmino ""Kaizen"" lo relaciona con:
a.) Un nuevo estilo de ventas
b.) Mejoramiento continuo en las organizaciones
c.) Procedimiento manufacturero Japons
d.) Tendencia poltica del continente asitico
e.) No sabe / No responde
2.) Histricamente el promedio de las compaas operadoras del sector petrolero han reportado
indicadores econmicos que han permitido la continuidad del negocio an en pocas de crisis
de los precios. Usted cree que ha sido debido a:
a.) Nivel de precios suficiente para cubrir los costos fijos y variables de la operacin.
b.) Madurez de las organizaciones para soportar las pocas de crisis
c.) Procesos de mejoramiento continuo que han permitido la optimizacin de operaciones y
asignacin de recursos.
3.) Que tipo de compaas operadoras del sector petrolero cree usted que han adelantado
esfuerzos notables en sistemas de mejoramiento continuo en la misma forma que las grandes
compaas de servicios?.
a.) Gran tamao
22
b.) Medianas
c.) Pequeas
d.) Casi ninguna
e.) Ninguna
4.) Para monitorear y controlar los procesos en su organizacin usted cree que normalmente se
debe:
a.) Identificar el mapa de procesos y las respectivas interacciones entre ellos.
b.) Analizar los resultados financieros de la compaa
c.) Dar cumplimiento de los objetivos estratgicos
d.) Tener presente la misin y visin de la compaa.
5.) Se han cuantificado recientemente los costos de ausencia de calidad en los principales
procesos de su empresa?
a.) Si
b.) No
6.) A travs de que elementos evala usted la eficacia de los procesos crticos en su
organizacin:
a.) Factores crticos de xito
b.) Indicadores de gestin
c.) Reuniones de equipos de trabajo
d.) Charlas peridicas de revisin de desempeo.
7.) Que problemas sobresalientes en general resalta al interior de las organizaciones
petroleras?
8.) Cuales son los aspectos que usted considera que presionan ms a la alta gerencia en el
logro de sus objetivos?
9.) Considera usted que los procesos de cambio sean un factor fundamental para el
mejoramiento de las organizaciones petroleras?
a.) Si
b.) No
10.) Considera usted que una compaa que ha sido exitosa en el sector necesariamente ha
implementado procesos de cambio en su forma de operar durante los ltimos aos ?
a.) Si.
b.) No
c.) No sabe / No responde
11.) Considera usted que las compaas operadoras del sector petrolero deben enfocar sus
esfuerzos hacia la satisfaccin de las necesidades de los clientes? Cuales clientes?
a.) Si
b.) No
c.) No sabe / No responde
12.) Organice de acuerdo a su importancia las siguientes metas estratgicas organizacionales:
a.) __ Maximizar las utilidades de los accionistas
b.) __ proporcionar empleo al personal
c.) __ producir bienes y servicios para satisfacer necesidades de los clientes
d.) __ Servir a la comunidad
23
e.) __ Mejoramiento de la calidad de los procesos
13.) Que tipo de indicadores prefiere para evaluar a su personal:
a.) De acuerdo a sus resultados
b.) De acuerdo a la forma en que lleva a cabo sus proceso
c.) No sabe / No responde
14.) Que tipo de estrategias considera que contribuye ms al cumplimiento de los objetivos de
la organizacin:
a.) Mejoramiento
b.) Innovacin
c.) Ambos
d.) No sabe / No responde
15.) Cree usted que la mayora de la empresas operadoras del sector petrolero tiene
identificados los procesos problema que requieren mejoramiento?
a.) Si
b.) No
c.) No sabe / No responde
Nombre:_________________________________
El anlisis estadstico de los resultados obtenidos en esta encuesta se encuentran a
continuacin. Para su mejor comprensin dichos resultados han sido expresados
porcentualmente y graficados en diagrama tipo torta
4.1 ANLISIS DE LAS RESPUESTAS
1.) El trmino ""Kaizen"" lo relaciona con:
La mayor parte de los encuestados reconocen el trmino Kaizen como un sistema de
mejoramiento continuo. La mayora han escuchado hablar o incluso han ledo sobre el
particular. Es posible que el trmino kaizen como tal resulte un poco extrao para la
mayora de las personas pero al referirnos a el como sistema de mejoramiento
continuo, es un tema comnmente reconocido por la gran parte de los encuestados.
Lo importante en este punto es que se reconoce el tema como uno de actualidad
dentro de los estilos gerenciales modernos.
Algunos de los encuestados nunca han escuchado la palabra Kaizen como tal y es
objeto de este estudio compartir y difundir este conocimiento tanto para los que nunca
han escuchado de l como para quienes han tenido alguna relacin con el tema.
2.) Histricamente el promedio de las compaas operadoras del sector petrolero han
reportado indicadores econmicos que han permitido la continuidad del negocio an
en pocas de crisis de los precios. A que cree usted que se ha sido debido este
aspecto?
Es interesante observar como una buena parte de los encuestados reconoce la
importancia de los procesos de mejoramiento continuo como herramienta para
24
supervivencia de las compaa petroleras. De todas formas, el porcentaje es menor
que en la pregunta anterior y hay un porcentaje importante del 36%, que a nuestro
juicio resulta bastante grande, que reconoce otros aspectos diferentes a los SMC. Este
porcentaje valida nuestra hiptesis enunciada en los captulos anteriores en el sentido
que las compaas operadoras del sector petrolero normalmente han sido lo
suficientemente fuertes para sobrevivir y para no pensar en muchos casos en SMC
que mejoren los indicadores de su gestin y les permita ser mucho ms competitivas
en un entorno cada vez ms globalizado y ante las amenazas de desparecer ante la
tendencia a aliarse de las grandes multinacionales del sector. Incluso, dentro del
porcentaje que reconoce los SMC como la herramienta clave de supervivencia, lo
importante es la conciencia real que se tenga en torno a este tema, es decir, que hasta
donde se est dispuesto a llegar y con cuanto entusiasmo se cuenta para iniciar un
sistema de SMC e institucionalizarlo dentro de la organizacin.
3.) Que tipo de compaas operadoras del sector petrolero cree usted que han
adelantado esfuerzos notables en sistemas de mejoramiento continuo en la misma
forma que las grandes compaas de servicios?.
Cerca del 90% de los encuestados reconocen que la implementacin de esfuerzos
notables de SMC ha sido principalmente en compaas de gran tamao y mediano
tamao. Es decir, las compaas operadoras de pequeo tamao, no implementan
esfuerzos notables en este sentido. Normalmente, no se cuenta con una estructura
que de lugar a este tipo de esfuerzos y se cree que este tipo de aspectos requieren del
tiempo y recursos que prefieren ser utilizados en otros aspectos del negocio. Como a
se ha explicado a lo largo de este documento, la implementacin de Kaizen solamente
requiere de una real intencin de mejorar que debe ser emprendida desde los altos
niveles gerenciales de la organizacin.
Si vemos este aspecto a la luz de la actual situacin del pas en materia de actividad
petrolera, resulta sumamente preocupante pues la gran mayora de las compaas que
ltimamente han llegado al pas o an que permanecen en esta actividad son
compaas pequeas. Las compaas de gran y mediano tamao en buena parte han
decidido enfocar sus esfuerzos y capitales en pases que ofrecen mejores condiciones
de seguridad y estabilidad poltica para el desarrollo de sus actividades o en el mejor
de los casos no ejercen su presencia en el pas con la misma fuerza con que podran
hacerlo de haber otras condiciones para el normal desarrollo del negocio. De esta
forma, se requiere un gran esfuerzo desde el mismo seno de la empresa Colombiana
de Petrleos y de cada una de estas compaas para que su competitividad aumente y
puedan mejorar sus indicadores de gestin tanto desde el punto de vista de
rentabilidad como desde todos los otros aspectos que involucra la calidad para el
beneficio de sus negocios y del mismo pas que da a da depende ms de los
ingresos generados por el desarrollo de la industria petrolera nacional.
4.) Que tipo de acciones cree usted que se deben tomar normalmente para monitorear
y controlar los procesos en su organizacin?
El 80% de los encuestados reconoce la importancia de la elaboracin del mapa de
procesos de la organizacin y de sus respectivas interacciones entre ellos como
herramienta fundamental para el monitoreo y control de los procesos dentro de la
organizacin. De nuevo, ms all de la apreciacin del concepto lo importante es la
implementacin de los mismos dentro de la estrategia corporativa para el desarrollo de
sistemas de mejoramiento continuo. La importancia y decisin del nivel gerencial para
el desarrollo de cada una de las guas dadas en este documento se convierte en la
25
clave para mejoras competitivas de las organizaciones ms que la misma percepcin
en torno al tema y el reconocimiento de los mismos. De igual forma, ms all de la
implementacin de los requisitos de SMC, el nivel de concientizacin en toda la
organizacin partiendo de la misma gerencia general es el aspecto ms importante en
el desarrollo exitoso de SMC. Lo anterior se destaca por el hecho de que en muchas
organizaciones se realizan procesos de certificacin en sistemas de manejo de la
calidad como la ISO 9000 o 14000 y ms que el mismo deseo de mejorar su
motivacin es la de presentar un requisito para acceder a nuevos mercados o
simplemente para ganar un reconocimiento en el afn de proyectar una imagen. En
estos casos, se termina certificando una serie de manuales y documentos ms no en
esencia a la organizacin.
5.) Se han cuantificado recientemente los costos de ausencia de calidad en los
principales procesos de su empresa?
Ms de la mitad de los encuestados reconoce no haber determinado los costos de
ausencia de calidad en sus respectivas organizaciones. Este aspecto es bastante
consistente con la percepcin que existe en torno a que las compaas de pequeo
tamao normalmente no emprenden esfuerzos significativos en la implementacin de
sistemas de mejoramiento continuo. En buen punto de partida se convierte este
aspecto ya que normalmente los indicadores financieros en buena parte de las
organizaciones se convierten en el factor decisivo para la roma de decisiones. En
muchas organizaciones, no necesariamente del sector petrolero, un anlisis
concienzudo de los costos de no calidad en sus procesos, productos y servicios les ha
permitido dimensionar la importancia de la implementacin de SMC con la ventaja que
SMC no solamente beneficia a la organizacin en el sentido de mejorar sus
indicadores de rentabilidad sino en todos los aspectos organizacionales.
6.) A travs de que elementos evala usted la eficacia de los procesos crticos en su
organizacin?
Lo que no se puede medir no se puede controlar. Esta es una mxima de la
administracin y es a la vez una realidad absoluta. Una cuantificacin del desempeo
y de los resultados de la organizacin en el desarrollo de sus procesos, productos y
servicios mediante la definicin de indicadores de gestin es el primer punto para
conocer cual es la real posicin de la compaa y las reas y sectores que requieren
mejorar. Los indicadores de gestin de una organizacin no necesariamente tiene que
ver con los resultados financieros. Cada una de las reas de la organizacin as como
cada uno de los trabajadores son susceptibles de ser medidos en trmino de su
desempeo y logros a travs de indicadores de gestin. Como se indic en los
captulos anteriores, tantos los criterios P como los R (proceso y resultados) necesitan
una cuidadosa evaluacin dentro de la estrategia de implementacin de Kaizen. De
nuevo, ms all de la apreciacin del concepto, se requiere de una adecuada y real
definicin de los indicadores de gestin y hacer los respectivos seguimientos para
conocer el desempeo de cada una de las reas de la organizacin.
7.) Que problemas sobresalientes en general resalta al interior de las organizaciones
petroleras?
En esta pregunta se puede observar como los encuestados presentan su punto de
vista en torno a lo que ellos consideran como problemas sobresalientes,
probablemente por que en algn momento han sido vctimas de ellos o porque su
26
frecuencia es de tal magnitud que se puede generalizar a la industria en general. La
diversidad y la ndole de los problemas es tal que sustenta desde todo punto de vista
la implementacin de sistemas de mejoramiento continuo. Los problemas identificados
son:
a.) Claridad y problemas de interaccin de los procesos
b.) No sabe / No responde
c.) El personal debe enfrentarse a escenarios de xito y fracaso
d.) Falta de polticas corporativas y visin de la compaa
e.) Se dedican al mejoramiento continuo y no producen petrleo
f.) Se ha perdido el objetivo por lo secundario
g.) Organizacin y modelos de gestin
h.) Dificultad para manejar el entorno en que se opera
i.) Temor a medir
j.) Dinmica para adaptarse al cambio
k.) Compromiso con los procedimientos / falta de flexibilidad
l.) Carencia de procesos y procedimientos
m.) No evaluaciones previas de los proyectos
n.) No hay continuidad en los procesos de gestin
o.) No se tienen identificados los costos de la no calidad
p.) Planeacin a corto plazo
q.) Comunicacin deficiente y no objetiva
r.) Compromiso y actitud de los empleados
s.) Alta rotacin de personal especializado
t.) Diversificacin de las responsabilidades
u.) Orden pblico
v.) Cambios en las reglas del juego
w.) Fallas para interactuar e intercambio de la informacin
x.) Falta de apreciacin de los objetivos del negocio
y.) Aislamiento
z.) Gigantismo
8.) Cuales son los aspectos que usted considera que presionan ms a la alta gerencia
en el logro de sus objetivos?
Al igual que en el punto anterior, la diversidad de aspectos indicada por los
encuestados es de gran variedad. Es interesante observar que para nadie, la
necesidad de mejorar ms que la de cumplir es un aspecto que presiona a la alta
gerencia en el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Un porcentaje
significativo del 35% de los encuestados seal el cumplimiento de resultados
econmicos como uno de los aspectos ms crticos. Cabe preguntar hasta donde
realmente existe una conciencia de mejoramiento a nivel de la alta gerencia que se
anteponga al simple cumplimiento de metas? Al parecer la cultura del cumplir ha
incubado una falta de enfoque hacia el tema del mejoramiento continuo de as
organizaciones y esto desde luego limita y reduce su competitividad as como no
permite cementar las bases de un desarrollo a futuro, que deje en la medida de lo
posible su extremada dependencia de los niveles de precio internacional del petrleo.
Se desea enfatizar aqu, que el desarrollo de SMC debe necesariamente conducir a
reducciones de costos y por ende no es que se desee priorizar el SMC sobre los
resultados econmicos. Ms bien, se desean acoger estos ltimos dentro de un manto
general de Kaizen que a la vez de mejorar la rentabilidad de la organizacin permita el
mejoramiento en todas las otras reas claves de la organizacin.
Dentro de los aspectos ms significativos que se indican en la respuesta a esta
pregunta se encuentran:
27
a.) Cumplir con las metas propuestas
b.) Uso de los recursos
c.) Resultados econmicos
d.) Autonoma en decisiones
e.) Proliferacin de teoras administrativas.
f.) efectividad de los mecanismos de medicin de los modelos de gestin
g.) Accionistas
h.) Competencia
j) Resultados a corto plazo para los clientes internos
k.) Lograr el compromiso de todos con la visin y misin de la compaa.
l.) Eficiencia y efectividad de los procesos para lograr los objetivos estratgicos
m.) Demoras en trmites legales
n.) Incertidumbres
o.) Mala seleccin de los recursos humanos
p.) Beneficios al personal
9.) Considera usted que los procesos de cambio sean un factor fundamental para el
mejoramiento de las organizaciones petroleras?
Este aspecto, altamente ligado al desarrollo de los anteriores cuestionamientos, indica
que la gran mayora, el 96 %; de los encuestados reconoce que una adecuada y
exitosa implementacin de Kaizen requiere de procesos de cambio. El cambio es la
vida de SMC, pues su implementacin debe partir del reconocimiento de una condicin
base o actual de la organizacin y una proyeccin hacia futuras metas fruto del
mejoramiento, lo cual implica la naturaleza inherentemente cambiante durante le
proceso de alcanzar dichas metas. No es posible concebir una organizacin exitosa
sin profundos procesos de cambios, especialmente en una economa globalizada y
continuamente cambiante como la que se presenta hoy en da. Lo importante es que
estos procesos de cambio surjan no como una imposicin del medio o de la
competencia sino como el fruto de un deseo intrnseco y general de mejorar en todos
los aspectos de la organizacin. Slo de esta forma, la administracin de la
organizacin en cabeza de la alta gerencia tendr un norte plenamente determinado y
por ende sabr para donde va en todo momento, sin tener que cambiar de rumbo
constante mente ante los continuos vaivenes del medio. El no tener un norte definido
que abarque todos los fundamentos de SCM y calidad como su doctrina, generar un
gran desperdicio de recursos y prdida de oportunidades de avanzar en el camino
hacia la consolidacin de la organizacin en el largo plazo.
10.) Considera usted que una compaa que ha sido exitosa en el sector
necesariamente ha implementado procesos de cambio en su forma de operar durante
los ltimos aos?
Un poco contradictoriamente con la respuesta anterior, el porcentaje de encuestados
que asocia el xito con los procesos de cambio diminuy un poco hasta el 76%. De
todas formas ms de las tres cuartas partes insisten en este aspecto. Los ltimos aos
han sido especialmente complicados para el entorno del sector petrolero pues los
grandes procesos de cambio en los aspectos econmico, poltico y social han
resaltado la importancia del petrleo en el mbito internacional. Estos procesos de
cambio han hecho que las grandes compaas efecten cambios dramticos en su
forma de manejar el negocio hasta llegar a la tendencia actual de aliarse entre las
grandes y medianas compaas para mejorar su competitividad y mejorar su
distribucin geogrfica a travs del globo. Las compaas de menor tamao no pueden
28
ser ajenas a estos procesos globales y aunque esto suena obvio, en buena parte no
se realizan importantes esfuerzos en el sentido de cambiar la forma de hacer las
cosas. Esto desde luego requiere de una actitud personalizada de la alta gerencia que
trascienda a nivel de la organizacin. La industria, la economa, el mundo en general
est lleno de nuevas ideas y nuevos planteamientos que no pueden ser desconocidos
por los gerentes de las compaas operadoras por tanto deben abrir sus mentes y
odos a estos nuevos planteamientos acompaados por una buena dosis de la
experiencia recolectada a travs de los aos. El negocio petrolero no se puede seguir
manejando como se haca hace 20 30 aos, pues el mundo, la industria y el
mercado pasaron hace rato por all.
11.) Considera usted que las compaas operadoras del sector petrolero deben
enfocar sus esfuerzos hacia la satisfaccin de las necesidades de los clientes? Cuales
clientes?
La mayora de las personas reconoce la existencia de clientes hacia los cuales se
enfocan los esfuerzos de la organizacin en el sentido de satisfacer sus anhelos
expectativas y necesidades.
Cuando hablamos de clientes hablamos de todos aquellos agentes de la organizacin
y del mercado que esperan ser satisfechos por el desarrollo de las actividades de la
organizacin. En este esquema debe reconocerse la existencia de clientes internos y
externos. Normalmente todos los esfuerzos de las organizaciones o su gran mayora
se enfocan a la satisfaccin de clientes externos, es decir quienes compran los
productos o servicios que provee la organizacin.
En el caso de las compaas de servicios es obvio que sus clientes son las
compaas objeto de este estudio, es decir las organizaciones operadoras del sector
petrolero. Las compaas operadoras tambin tienen clientes a quienes venden el
crudo ya sea ECOPETROL o compradores a pequea escala a nivel nacional y
grandes compradores a nivel internacional en el caso que exporten directamente su
producto. Hay una pequea diferencia en todo este juego de oferta y demanda y es
que los precios del crudo no los fijan las compaas individualmente sino que se rigen
de acuerdo a cotizaciones internacionales de crudos de referencia que para el caso de
Colombia es el WTI (West Texas Intermediate). Los esfuerzos individuales que se
hagan en pro de mejorar la rentabilidad del negocio, no necesariamente influirn sobre
el precio de venta del bien. De otra parte, normalmente toda la produccin de las
compaas tiene el mercado asegurado y no existen presiones fuertes en la parte de
marketing en cuanto a temores de produccin no vendida como es el caso de la
mayora de los productos en cualquier sector de las otras industrias. Estos aspectos ya
mencionados en otros apartes de este documento hacen que el negocio del petrleo
tenga unas consideraciones diferentes a las del resto de la industria en los temas de
mejoramiento, satisfaccin de clientes, mercadeo, oferta, demanda etc.
Independiente de los clientes externos, una parte muy importante de los esfuerzos de
mejoramiento de la compaa debe estar enfocada a la satisfaccin de las
necesidades y anhelos de los clientes internos, es decir los trabajadores, los socios y
todos los componentes internos e la organizacin. Los esfuerzos de mejoramiento en
los procesos administrativos, en la capacitacin del personal, en sus condiciones
laborales deben ser factor primordial en todo proceso de SMC que se emprenda
dentro de la organizacin.
La mayora de los encuestados demuestran su tendencia de trabajar en funcin de los
clientes externos. Slo un 18% reconoce los clientes internos como factor importante
del enfoque de los esfuerzos de SMC en la organizacin. Un 21% reconoce a los
socios y accionistas como sus principales clientes y obviamente estn relacionando su
respuesta a la obtencin de resultados financieros adecuados en la organizacin.
29
Dentro de los tipos de clientes identificados en la encuesta se encuentran:
a.) Accionistas
b.) Internos: La organizacin
c.) Externos: Entidades gubernamentales, sociedad, socios
d.) Compradores y transportadores de crudo
e.) El estado
f.) ECOPETROL
g.) Exploracin y produccin
12.) Organice de acuerdo a su importancia las siguientes metas estratgicas
organizacionales:
a.) _1_ Maximizar las utilidades de los accionistas
b.) _4_ proporcionar empleo al personal
c.) _2_ producir bienes y servicios para satisfacer necesidades de los clientes
d.) _5_ Servir a la comunidad
e.) _3_ Mejoramiento de la calidad de los procesos
La priorizacin de las opciones presentadas en la pregunta habla por s sola. La mayor
prioridad se concede a satisfacer metas econmicas en funcin de los accionistas de
las compaas as como a satisfacer necesidades de los clientes que como se observ
en la pregunta anterior se consideran clientes externos. Los procesos de
mejoramiento se ven como una prioridad media a baja en la tabla. Se recalca una vez
ms aqu que un sistema de SMC bien implementado y administrado puede
suministrar los frutos deseados en las dems metas estratgicas organizacionales que
se proponga la compaa. Falta por tanto una concientizacin y divulgacin ms
profunda todos los aspectos relacionados con kaizen y sus implicaciones en el xito de
las metas estratgicas de las compaas.
13.) Que tipo de indicadores prefiere para evaluar a su personal?
Casi las tres cuartas partes de los encuestados prefieren evaluar al personal de
acuerdo a los resultados que obtengan en el desarrollo de sus funciones. Kaizen
enfatiza la forma como los empleados llevan a cabo sus procesos y actividades. No
necesariamente unos buenos resultados son el fruto de buenos procesos en el
desarrollo de las funciones de los empleados. Aunque los resultados tanto de las
organizacin como de los empleados es la forma ms directa de medir su gestin, no
debe olvidarse que los criterios P, explicados anteriormente, no pueden dejarse de
lado y representan la base de los indicadores de gestin recomendados por Kaizen.
14.) Que tipo de estrategias considera que contribuye ms al cumplimiento de los
objetivos de la organizacin?
Para Kaizen, el mejoramiento es su esencia de existir. Se basa principalmente en las
personas y en pequeos y progresivos avances en diferentes aspectos en la
organizacin. La innovacin requiere grandes inversiones y se orienta principalmente
a tecnologas nuevas y al dinero.
El 60% de los encuestados reconoce la importancia del mejoramiento continuo como
factor fundamental en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin en frente a la
innovacin, lo cual demuestra una vez el enfoque acertado que existe en la percepcin
30
de estos temas. Para economas de crecimiento lento como la nuestra, el enfoque
planteado por Kaizen representa una gran oportunidad de disminuir la gran brecha
competitiva que existe con otros pases y an de las compaas de pequeo tamao
en comparacin con las grandes multinacionales ya que su implementacin no
requiere de grandes inversiones y sus resultados con comprobados dependiendo del
grado de concientizacin de la organizacin.
15.) Cree usted que la mayora de la empresas operadoras del sector petrolero tiene
identificados los procesos problema que requieren mejoramiento?
Aunque anteriormente se destacaron los principales problemas que en concepto de los
encuestados afectan a las compaas del sector, se puede determinar en este punto
que en el interior de buena parte de las compaas operadoras no se han identificado
los principales procesos problema. Este aspecto es confirmado por casi las tres
cuartas partes de los encuestados. Si las organizaciones no tienen claro cuales son
los procesos problemas en su organizacin, difcilmente pueden tener un punto de
partida para comenzar cualquier tipo de proceso de mejoramiento continuo. Es decir,
no puede existir necesidad o deseo real de implementar SMC o Kaizen si no se es
conciente del problema que el SMC va a resolver.
31
5. ANLISIS DE EXPERIENCIAS EN LA IMPLEMENTACION DE SMC
EN ORGANIZACIONES DEL SECTOR PETROLERO.
Despus de haber analizado la percepcin que se tiene a nivel gerencial dentro de
diversas compaas operadoras del sector petrolero y de haber analizado las bases
fundamentales de la esencia de Kaizen es de vital importancia el analizar algunas
experiencias e interiorizacin de conceptos a nivel de algunas compaas que ya han
pasado por este proceso y cuyos resultados nos servirn de base para las guas de
implementacin de SMC que pretendemos dar al final de este documento.
5.1 TRABAJO EN EQUIPO ORGANIZACIONAL MEJORADO (EOT).
(Tomado de: Enhanced Organizational Teamwork: Continuously Improving Business, Sandy
MacFarlane, SPE 26417, 1992)
La fuerza de trabajo actual es cada da ms educada. Los empleados desean ms que
una compensacin monetaria por su tiempo y esfuerzo. Los empleados quieren
involucrarse en el proceso de manejar departamentos, divisiones y la misma
compaa. Este involucramiento no slo mejora los negocios sino que fortalece el
compromiso de los empleados con los objetivos de la compaa. La participacin de
los empleados construye una poderosa fuerza de trabajo.. Un ejemplo de esto es BP
en Anchorage SET OUT TO ARNS que el poder a travs de una serie de iniciativas
que incluyeron el llamado proceso de trabajo en equipo organizacional mejorado
(EOT)
EOT es un proceso de mejoramiento continuo que entrega mejor comportamiento de
los negocios. En este documento se discute el cambio cultural y como encaja el
proceso de EOT dentro de un contexto general. Se discute la filosofa que soporta el
proceso, xitos, limitaciones y lecciones aprendidas de EOT, los requerimientos y
resultados dos aos despus, otras aplicaciones potenciales y el siguiente paso lgico.
Se resaltan los roles y responsabilidades de todos los grupos involucrados en el
proceso, desde la gerencia seor hasta el de los tcnicos por hora y los beneficios de
su participacin, individualmente y colectivamente.
Dos meses despus del derrame de aceite de la plataforma EXXON Valdes in Marzo
de 1989, los cuerpos legislativos de Alaska abolieron el ELF Factor econmico
limitante. Este cambio le costo a BP 1 billn de U$ de NPV y cerca de 200 MMU$ en
flujo de caja.
Para el fin de ese ao, un nuevo presidente de BP Alaska le pregunto al gerente de
recursos humanos que se necesitaba para cambiar. Ellos discutieron un problema
subyacente: Como entregar mejor comportamiento de negocios en una fase de
ingresos decrecientes y gastos rpidamente crecientes.
EOT entreg dicho mejoramiento. Introdujo internamente una nueva forma de hacer
los negocios en el da a da lo cual condujo a una nueva forma de hacer negocios
externamente.
El problema tal como lo present el gerente de recursos humanos es as:
Entregar mejoramiento del comportamiento del negocio.
Entregar nuevas formas de hacer los negocios.
Romper barreras, polticas, procedimientos y burocracia.
32
Involucrar a los empleados en la toma de decisiones.
Operacionalizar el empoderamiento
Como puede una organizacin tan grande, tradicionalmente jerrquica, y administrada
por objetivos acoger este nuevo y participativo estilo gerencial? Como puede este
obtener la gente correcta con las herramientas y entrenamiento correctos resolver los
problemas correctos? La solucin de BP incluy el EOT.
En primera instancia, el EOT adopt un programa formal de entrenamiento y
preparacin de 6 meses para todos los niveles de la gerencia, desde la primera lnea
hasta el CEO. Una sesin de entrenamiento de 2-3 horas en una emana era seguida
por una reunin de equipo la siguiente.. Los lderes de los equipos (supervisores y
gerentes) practican los conocimientos adquiridos en sesiones de entrenamiento por
medio de facilitar la toma de decisiones de equipo en dichas sesiones. Los primeros 6
meses requieren aproximadamente 66 horas para doce sesiones de entrenamiento y
12 sesiones de preparacin del equipo.
Asesores:
Asisten a los lderes de equipo en la preparacin de sus reuniones de equipo.
Observan los procesos durante las reuniones y toman notas.
Proveen retroalimentacin al lder del equipo despus de cada sesin.
Teora y definiciones
Entregar mejores resultados del negocio se convirti en la cspide del proceso de
EOT, como se ilustra en la pirmide de la figura 1. Los participantes de EOT
denominaron esta pirmide el tringulo de habilidades. En la cspide, el entregar
mejores resultados, descansa sobre cinco habilidades desarrolladas por el proceso de
EOT.
Figura 1. Tringulo de habilidades de trabajo en equipo organizacional mejorado (EOT)
Como se indica por la segunda habilidad clave, la medida del comportamiento,
entender y usar la visin, misin y objetivos del equipo es parte crtica de la base de
esta habilidad. Los lderes de los equipos aprendieron definiciones comunes de visin,
misin, objetivos y metas. Ms all que aprender los trminos, los lderes de los
equipos guiaron a sus equipos a definir su propia misin, visin y objetivos.
COMUNI CACI N
EFECTI VA
MEDI DAS DE
DESEMPEO
RECONOCI MI ENTO
RETROALI MENTACI ON
CONSTRUCTI VA
MEJORAMI ENTO
CONTI NUO
DESEMPEO
DEL
NEGOCIO
PARTI CI PACI ON
GERENCI AL
33
La misin y objetivos para el proceso de EOT se describe a continuacin:
Misin: Mejorar continuamente el comportamiento del negocio para BP exploration
Alaska mejorando el trabajo en equipo a travs de la organizacin.
Objetivos:
1.) Mejorar como los equipos interactan y trabajan juntos.
2.) Cultivar las habilidades y comportamientos claves del equipo.
3.) Mejorar la comunicacin intra e Inter.-equipos.
4.) Incrementar la productividad a travs del impacto directo a la efectividad con el
cliente y productividad del equipo.
El principal objetivo del proceso EOT es desarrollar resultados tangibles, en lnea con
el negocio, especficamente enfocado a mejorar el comportamiento del negocio de tal
forma que la organizacin permanezca como una organizacin fuerte y vital. En este
caso BP alcanz resultados tangibles a travs de EOT mejorando el trabajo en equipo
dentro de las organizaciones en la medida en que ellas estn actualmente
estructuradas.
Cambio cultural.
Relacionado con la misin de EOT est la meta de generar cambio cultural. Dentro del
esquema general del cambio cultural, EOT involucra el manejo total de la calidad y
PMC.
EOT no es un programa, ya que estos tienen comienzo y fin. Los procesos no. Una
vez introducido e institucionalizado, el proceso continua mucho ms all de la duracin
de un entrenamiento formal.
EOT uni los extremos de esfuerzos previos. El proyecto del cambio integrado, por
ejemplo, enfocado sobre los resultados a travs de mtodos cientficos. El proceso no
dio igual consideracin al trabajo en equipo. Los equipos alcanzaron resultados de
acuerdo a la programacin , pero los empleados se vieron descorazonados y
desalentados en el proceso. EOT provey este elemento de trabajo en equipo que
faltaba previamente, provey un proceso en el que trabajo en equipo pudo ser
alcanzado.
Teora
Un comportamiento excelente resulta de la combinacin de tres caractersticas
internas que los empleados traen al trabajo y tres factores externos que el empleador
provee en el trabajo.
Los empleadores no pueden influenciar directamente y sustentar la motivacin de los
empleados. La motivacin viene de adentro y reforzada y sostenida slo por los
factores externos que el empleador provee: informacin, involucramiento y
consecuencias. W. Edwards Deming dijo: La gente se motiva. Toda la gente se motiva.
Todos? No. Hay excepciones. Algunos se dejan vencer con frecuencia, tantas veces
que ellos han perdido, temporalmente al menos, inters en el trabajo.
Lo anterior se obvia con EOT al proveer a los empleados a travs de los empleadores
y de manera regular y continua:
1.) Informacin acerca de la compaa y su grupo, departamento y papel de la
divisin en la misin de la compaa.
34
2.) Consecuencias para su comportamiento que incluyen retroalimentacin
positiva o reforzadora y constructiva o correctiva.
3.) Involucramiento colectivo en el proceso de toma de decisiones a todo nivel.
Descripcin y aplicacin de equipo y procesos
Mano de obra
El equipo usado para implementar EOT incluye tanto mano de obra como materiales.
La mano de obra incluy 8 empleados de tiempo completo dedicados a
institucionalizar el proceso. Ellos formaron un nuevo grupo en Julio de 1991, habiendo
venido de funciones de lnea dentro de la organizacin. El equipo EOT nombr a 5
ingenieros, 2 gelogos y un especialista de transporte de gerencia de materiales. Hubo
inicialmente 6 hombres y 2 mujeres, un lder de equipo y 7 miembros de equipo.
El ttulo del equipo de trabajo era asesor gerente del equipo o TMA y el grupo fue
llamado Programas de renovacin dentro de recursos humanos. El gerente de este
grupo reportaba al gerente de recursos humanos y este al presidente de la compaa.
Tres empleados de una firma de consultora externa, fuera de Alaska, fueron
contratados para entrenar y preparar al equipo interno de 8 que a su turno entrenaron
y prepararon 210 gerentes y supervisores de BP sobre los dos aos siguientes. Esos
supervisores y gerentes guiaron una fuerza de trabajo de empleados de
aproximadamente 1000 personas.
Los planes originales fueron para todos los TMAs retornar a la lnea de negocio
despus de 1-2 aos.
Durante los primeros seis meses, dos TMAs, introdujeron EOT en las operaciones de
North Slope concretamente en la bodega de materiales. Los restantes 6 TMAs
trabajaron con equipos en la oficina de Anchorage. La relacin de TMAs en el North
Slope a aquellas en Anchorage se increment en tres posiciones (6 personas) durante
la segunda fase de seis meses.
Roles y Responsabilidades:
Asesor gerente del equipo
Entregar entrenamiento de alta calidad y preparacin que, a su turno, entregue
resultados tangibles.
Determinar metas realistas y ajustables para los lderes del equipo y sus
equipos y de esta forma habilitar el xito para todos los equipos.
Entender completamente y comunicar efectivamente el material presentado en
las sesiones de entrenamiento.
Entender el inters en el negocio particular de los equipos de tal manera que el
entrenamiento material tenga ejemplos relevantes y ejercicios.
Ajustar el proceso EOT a las necesidades especficas de cada unidad
organizacional y equipo individual.
Solicitar y actuar sobre la retroalimentacin de los equipos y lderes de los
equipos para mejorar continuamente el proceso EOT.
Lderes de equipo (Supervisores y Gerentes)
35
Hacer un compromiso fuerte para aprender y aplicar los principios y conceptos
del proceso EOT.
Guiar sus equipos , en reuniones y particularmente en momentos de toma de
decisiones, siendo un miembro del equipo.
Hacer que las reuniones de equipo sean efectivas.
Trasmitir a sus equipos el entrenamiento necesario para sus necesidades e
intereses.
Proveer retroalimentacin a los miembros del equipo justo como los TMAs lo
proveen a ellos.
Escuchar e implementar cuidadosamente la retroalimentacin recibida,
ponindola en prctica particularmente en la prxima reunin.
Miembros del equipo (Empleados)
Participar activamente en las reuniones de los equipos de trabajo.
Contribuir a sus ideas y perspectivas, particularmente durante la toma de
decisiones del equipo.
Sugerir oportunidades para mejorar el comportamiento del equipo.
Compartir la responsabilidad de tomar notas de resultados y acciones en las
reuniones.
Aprender las tcnicas de retroalimentacin constructiva y proveer tal
retroalimentacin a los miembros y lder del equipo tal y como sea apropiado.
Gerente de Recursos Humanos
Ayudar a los gerentes y supervisores a llegar a acuerdos haciendo las cosas
en forma diferente
Romper con barreras, polticas, procedimientos y burocracia.
Permitir a los empleados estar involucrados en decisiones.
Materiales
Los materiales que fueron producidos durante los primeros 6 meses del proceso EOT
y refinados en cada una de las fases de seis meses subsecuentes incluyen dos juegos
de documentos para cada uno de los doce cursos de entrenamiento. El material fue
originalmente desarrollado por un consultor externo, entonces modificados y refinados
para las necesidades especficas de los negocios de BP. Los consultores entrenaron a
los TMAs para ser entrenadores. Liderar sesiones de entrenamiento efectivas fue
para muchos TMAs una nueva habilidad.
Procesos
Esta seccin describe como se utilizaron equipo de mano de obra y materiales y
como se realizaron nuevas pruebas. Esto fue llevado a cabo en fases de seis meses.
Una fase describe la duracin que cada uno de los 250 supervisores y managers
gastaron aprendiendo el proceso. Dado que 8 TMSs podan entrenar a
aproximadamente 50 supervisores y managers, el proceso de implementacin se
plane para una duracin de 2 a 2.5 aos.
Dentro de los seis meses que un supervisor o gerente gastaba aprendiendo el proceso
de EOT, haba 12 ciclos. Un ciclo comprende una duracin de 2 semanas en la que el
supervisor o el gerente participa en una sesin de entrenamiento y realiza una reunin
36
de equipo. Las sesiones de entrenamiento y las reuniones fueron recortadas a una
duracin promedio de 2 horas. La preparacin para las reuniones tomaban otra hora y
30 minutos de retroalimentacin posterior. El supervisor o el gerente gastaba
solamente 2.5 horas por ciclo, es decir 66 hora en todo el proceso.
Cuando se compara con un curso de entrenamiento para supervisores de
aproximadamente 40 horas, los resultados alcanzados a travs de las 26 horas
adicionales fueron dramticos. El proceso se comparaba ms a aprender un deporte
nuevo que un tema acadmico. Los supervisores y gerentes aprendieron nuevos
aspectos de supervisin. El valor agregado por EOT era aplicar ese conocimiento y
mejorarlos a ellos as como a sus equipos en el mejoramiento de sus resultados.
Conexin entre entrenamiento y equipos de trabajo
Esto ocurre en dos dimensiones. La primera relaciona el entrenamiento y las agendas
de las reuniones de equipo estndar. La segunda relaciona el entrenamiento con la
prctica de nuevas habilidades a travs de asignaciones de seguimiento.
Entrenamiento y agenda estndar
El entrenamiento soporta el entendimiento de los lderes del equipo y la aplicacin de
cada seccin de una agenda estndar. La siguiente tabla es una lista de los elementos
clave de una agenda estndar y sesiones de entrenamiento relevantes a cada seccin.
1. Introduccin y aspectos de seguimiento a cubrir
a. Reuniones de equipo efectivas
b. Misin y objetivos
2. Retroalimentacin del desempeo
a. Medidas de desempeo
b. Fijacin de metas
3. Fortalecimiento de los miembros del equipo
a. Retroalimentacin constructiva
b. Estilos de comunicacin
4. Toma de decisiones en equipo
a. Proceso de toma de decisiones en equipo.
b. Identificacin de problemas, anlisis y solucin.
5. planeacin de acciones de seguimiento
a. Toma de decisiones en equipo
6. Preguntas, preocupaciones y aspectos a resaltar en los miembros del
equipo.
a. saber escuchar
b. Conflictos gerenciales
7. Noticias y anuncios
8. Resumen
a. Retroalimentacin constructiva
Tabla 3. Agenda de una reunin de equipo estndar y su relacin con sesiones de entrenamiento
de EOT.
Entrenamiento y asignaciones de seguimiento.
Las asignaciones de seguimiento proveen una conclusin directa entre la conclusin
de las sesiones de entrenamiento en los ciclos y la preparacin para la prxima
reunin de equipo. las asignaciones se enfocan e como poner en prctica las nuevas
37
habilidades. Ellas ayudan a los lderes de los equipos a enfocarse en lo que ellas
aprendieron y considerar como se aplica directamente en sus equipos. Tambin
proveen consistencia entre equipos verticales y horizontales porque ellos estn
trabajando en las mismas asignaciones al mismo tiempo.
Una muestra de las asignaciones de seguimiento a sesiones de entrenamiento se lista
a continuacin:
Introduccin al trabajo en equipo organizacional mejorado: En la reunin del
equipo, el lder del equipo fue animado a:
Introducir EOT a los miembros del equipo
Resaltar los roles y responsabilidades de los lderes del equipo y sus
miembros.
Introducir la agenda estndar de reuniones de equipo.
Reuniones de trabajo efectivas:
Guiar la tormenta de ideas y alcanzar consenso sobre un cdigo de conducta
en las reuniones de equipo.
Toma de decisiones en equipo:
Lluvia de ideas de los problemas y oportunidades.
Cuidado el escuchar:
Priorizar los problemas y seleccionar uno para trabajar en l.
Visin, Misin y objetivos:
El lder del equipo esboza la declaracin de misin de la compaa.
En la reunin de equipo, los miembros refinan sus declaraciones acerca de la
misin y hacen lluvia de ideas acerca de los objetivos del equipo.
Estilos de comunicacin:
Los miembros del equipo prioritizan los objetivos e identifican los primeros 5
10.
Medidas y metas de desempeo:
Lluvia de ideas acerca de los requerimientos del cliente y fuentes de medidas
de desempeo.
Retroalimentacin constructiva:
Lluvia de ideas acerca del desempeo del equipo y criterios sobre los cuales
priorizar las medidas.
Conflictos gerenciales:
Ponerse de acuerdo en las principales medidas y necesidades de recoleccin
de informacin.
Los miembros del equipo aceptan responsabilidad para comenzar a recolectar
datos.
Resolucin de problemas:
Retornar a los problemas identificados en la parte de escuchar con cuidado.
Etapas del crecimiento del equipo:
Analizar los problemas usando diagramas de causa y efecto.
38
La implementacin de EOT fue recibida con mucho negativismo al interior de BP
inicialmente. Con el tiempo y los primeros resultados creci la aceptacin y se
implementaron algunos cambios dentro de un programa general a saber:
Objetivos del programa:
1.) Mejorar como interactan los equipos y trabajan juntos.
2.) Facilitar la interiorizacin de habilidades y las medidas claves de desempeo.
3.) Mejorar la comunicacin intra e Inter equipos.
4.) Incrementar la rentabilidad del negocio a travs de impactar directamente la
efectividad hacia los clientes y la productividad de los equipos.
Retos siguientes:
Como sostener el proceso una vez los TMAs vuelvan a sus funciones en lnea.
Como continuar el proceso de aprendizaje en toda la organizacin.
Como aplicar la experiencia de EOT a otros recursos internos y externos.
5.2 MANEJO TOTAL DEL MEDIO AMBIENTE Y LA CALIDAD: INTEGRAR LOS
SISTEMAS DE MANEJO AMBIENTAL Y DE LA CALIDAD.
(Tomado de: Total Quality Environmental Management: Integrating Environmental and
Management systems, SPE 35855, Judith A. Carley, 1998)
En la medida en que las compaas del sector petrolero se enfocan en sostener
procesos globales de mejoramiento tanto en los aspectos ambientales como de
calidad, las compaas se han dado cuenta que un nuevo concepto, el manejo
ambiental y de la calidad total se ha vuelto esencial para la investigacin y desarrollo
de nuevos productos y servicios, as como para re-estructurar y desarrollar nuevas
tendencias administrativos dentro del mbito de la industria petrolera. Mientras la
industria se ve enfrentada cada vez ms a la necesidad de mejorar continuamente,
cada vez se ha puesto ms nfasis en sistemas de manejo de la calidad tales como la
ISO 14000 y la ISO 9000. Estos estndares son herramientas para mejorar el
comportamiento tanto en los aspectos ambientales como de la calidad, cumpliendo
con requerimientos de los clientes bajo un mbito de creciente rentabilidad para la
organizacin.
Histricamente, todos los aspectos que involucran tanto riesgo como mejoramiento
han sido remitidos a un comit especializado en los temas ambientales o de calidad.
Este comit revisa el riesgo y determina la accin correctiva. Sin embargo, en muchas
situaciones la identificacin de una oportunidad en el rea de calidad puede ser
escondida ante la posibilidad de una oportunidad en lo ambiental y viceversa. De esta
forma, en lugar de una oportunidad que persiguen ambos comits, un equipo funcional
transversal se ha desarrollado y de esta forma se ha evitado duplicacin de esfuerzos.
Esta evolucin de conceptos ha guiado a la interpretacin de otras situaciones
similares en las que se traslapan aspectos de manejo ambiental y de calidad. Una
base comn que se encuentra en programas gerenciales exitosos tanto en las reas
ambiental como de calidad, es el nfasis en la prevencin en lugar de la remediacin.
En la mayora de las organizaciones que exhiben un desempeo elevado, existe una
cultura de mejoramiento continuo para cumplir con las necesidades tanto de sus
clientes internos y externos y en mejorar la rentabilidad del negocio. La industria
petrolera ha llegado al punto de reconocer los beneficios de integrar sistemas de
manejo ambiental y de la calidad en un solo sistema denomina manejo ambiental y de
39
la calidad total (MACT). El proceso de desarrollar un MACT puede ser obtenido
mediante la fusin cuidadosa y controlada de los sistemas de manejo ambiental y de
calidad de la organizacin.
Muchas organizaciones en la industria han adoptado al ISO 9000 como su sistema de
manejo de la calidad. Desafortunadamente no existe la misma uniformidad en cuando
a la adopcin de un sistema de gestin ambiental. En este aspecto muchos sistemas
de manejo ambiental existen en el mundo entero tales como: Estrategias para la
asociacin ambiental de hoy (STEP: strategies for todays environmental partnership),
Cuidado responsable (responsible Care), Iniciativas de manejo ambiental Global
(GEMA: Global environmental Management Initiative), BS 7750 (British standards), e
ISO 14000. Para algunas organizaciones, la adopcin de un sistema de gestin
ambiental (SGA) se basa en la percepcin que la certificacin en un SNMA es un pre-
requisito para poder llevar a cabo operaciones en un sector geogrfico en particular.
Para otras organizaciones, la fuerza motivante es la creencia de que la causa
subyacente de los problemas ambientales es la falta de procesos gerenciales
apropiados tales como identificacin de riesgos, establecimiento de metas, asignacin
de responsabilidades, acciones correctivas y medicin y evaluacin de desempeo.
Para un tercer grupo de organizaciones, la adopcin de al menos uno de esos
estndares viene del reconocimiento de que un manejo ambiental apropiado es una
prctica de buenos negocios que llevar a la organizacin por el camino de pasar de
ser pasiva a reactiva a proactiva y finalmente a innovativa y les permitir basar sus
negocios sobre productos, procesos y servicios sostenibles. Este esquema requiere de
una completa integracin de los aspectos de Salud, Seguridad y medio ambiente
(HSE: Health, safety and environment) dentro de las lneas de negocios. El personal
directo debe adoptar en el da a da y concientizarse acerca de los aspectos que
conlleva el HSE.
Sin considerar la fuerza motivadora que gua la adopcin de un SGA, existe un
consenso en el sentido de que este : 1.) reduce la responsabilidad legal y el riesgo 2.)
Reduce la energa y otras fuentes de consumo 3.) reduce la polucin y el desperdicio.
4.) Aumenta la rentabilidad en un mercado cada vez ms enfocado a productos
ambientalmente amigables 5.) Respuesta a la presin de compaas de seguros ante
sus peticiones de pruebas de buenas prcticas ambientales antes de responder por
incidentes que producen polucin. 6.) Respuesta a presiones de clientes, accionistas y
el pblico. 7.) Marco de trabajo para un sistema simple y unificado que responda al
rango completo de programas de verificacin corporativos en los aspectos de calidad,
salud seguridad y medio ambiente (QHSE). No existe una medida definitiva en cuanto
a como un SGA mejorar el cumplimiento con las leyes y regulaciones; sin embargo,
la experiencia a nivel mundial muestra como los SGA han conducido a ahorros de
significativas cantidades de dlares en las organizaciones. Por ejemplo, 3M ha
reportado ahorros del orden de 1 MMU$ desde 1975(x), DuPont report ahorros de
85MMU$ durante 1994 e IBM report ahorros de energa de 32MMU$ entre 1990 y
1991.
Sistemas de Gestin ambiental
Un SGA provee un marco de trabajo para una organizacin para direccionar el impacto
de sus productos y procesos tanto en el mediano como en el largo plazo sobre el tema
ambiental. Tambin permite que la estrategia de la organizacin en temas ambientales
se vuelva proactiva, preventiva y restaurativa y ante todo manejada por una cultura de
mejoramiento continuo. Para cumplir con estas metas el SGA debe ser parte integral
del sistema de manejo global corporativo. De igual forma, para ser efectivo, el SGA
debe ser parte integral de las actividades globales de manejo de la organizacin. En
40
este aspecto, es crtica la concientizacin de la organizacin en los aspectos
ambientales y de la calidad, pues nunca debe contentarse con certificar manuales y
proyectar una imagen al exterior de aspectos que realmente no se consideran como
prioritarios al interior de la organizacin. Este aspecto es altamente notorio en el
entorno nacional y latinoamericano, donde en muy contadas excepciones, las
compaas han priorizado los temas ambiental y de calidad y en su gran mayora se
consideran como prdida de tiempo y recursos.
A continuacin, se describen brevemente algunos de los SGA ms utilizados. Todos
ellos tienden a tener algunas cosas en comn. Todos ellos establecen unas polticas,
requieren una determinacin de los requerimientos legales apropiados para las
actividades de la organizacin, productos, procesos y servicios. De otra parte,
enfatizan el compromiso, la responsabilidad y la contabilidad. Animan la planeacin
tanto de actividades normales como de emergencia. Establecen procesos de manejo
para alcanzar metas y medir como se alcanzan. Establecen revisin y auditora de
procesos y animan a todos los clientes a participar.
Estrategias para el partnership ambiental de hoy: STEP: (Strategies for Todays
Environmental Partnership). Fue creado por la API (Instituto Americano del Petrleo)
con la misin de mejorar la excelencia ambiental a travs del desempeo en HSE.
STEP por s slo no constituye un SGA, pero el requerimiento de aceptacin de sus 11
enunciados de principios de guas ambientales como condicin para certificarse
esbozan los principios de un SGA. Estos principios se pueden encontrar en el STEP
report del instituto americano del petrleo.
GEMI (Global environmental Management Initiative) fue creado en 1992 por iniciativas
del sector privado. Su misin es promover en el mundo entero la tica de los negocios
en los sistemas de manejo ambientales.. Las compaas deben cumplir con los 16
principios enunciados por la cmara internacional de comercio. Este acuerdo fue
firmado por ms de 1200 compaas y sus enunciados se encuentran en la primera
edicin de GEMI (sept, 1992).
BS 7750, establecida en UK, especifica requerimientos para el desarrollo,
implementacin y mantenimiento de sistemas de manejo ambiental enfocados
asegurar cumplimiento con polticas y objetivos ambientales establecidos. Estos
estndares no establecen por s mismos criterios de desempeo ambiental especfico
pero requiere que las organizaciones formulen sus polticas y objetivos tomando en
cuenta la informacin acerca de los efectos ambientales significativos. BS 7750 es
aplicable a cualquier organizacin que desea asegurarse a s misma del cumplimiento
con polticas ambientales establecidas y demostrar su cumplimiento a otros.
Esquema de auditora manejo eco-ambiental EMAS (Eco-Management and audit.
scheme) es un esquema voluntario y es aplicado en cada miembro de la unin
europea. Requiere que los participantes evalen el desempeo ambiental y se
comprometan ellos mismos con un mejoramiento continuo as como a poner disponible
al pblico toda la informacin relevante a dicho desempeo. La principal meta de
EMAS es proveer a las compaas europeas un marco de trabajo comn para evaluar
y mejorar el desempeo ambiental, aprovechar las necesidades competitivas e inducir
mayores mejoras y reforzamiento en el rea ambiental. Este programa reconoce que
la industria tiene la responsabilidad de manejar el impacto ambiental de sus
actividades y promueve un enfoque proactivo para mejorar el desempeo ambiental.
La suposicin es que las compaas son capaces de usar su propia creatividad para
alcanzar este mejoramiento y que el mercado recompensar a las compaas por
participar en este esquema. EMAS no se aplica actualmente en los EU.
41
Los estndares ISO 14000, con un conjunto de estndares desarrollados por
compaas de todo el mundo y contiene elementos claves para el manejo de procesos
y actividades ambientales y requiere el desarrollo, implementacin y mantenimiento de
un SGA. Todos los estndares estn diseados para proveer guas a compaas de
cualquier tamao, en cualquier industria en cuanto a como mejorar, medir, manejar y
comunicar los aspectos ambientales de sus negocios. Estos estndares cubren varios
aspectos del manejo ambiental en cinco reas principales: SGA, auditora ambiental,
asesora en ciclos de vida, etiquetado ambiental y evaluacin de desempeo
ambiental. La certificacin ISO 14000 indica que una compaa ha diseado,
implementado y seguido, de acuerdo a una documentacin, un SGA. La certificacin
indica un compromiso con el mejoramiento continuo pero no certifica un nivel de
competencia o desempeo. Los ISO 1400 comparten muchos de los mismos principios
de los ISO 9000. Debido a la importancia que est adquiriendo la ISO 14000 y a su
ntima relacin con los temas de mejoramiento continuo tratados en este documento, a
continuacin se describe en ms detalle esta serie de estndares.
Sistemas de Gestion Total de la Calidad y el Medio Ambiente (TQEMS)
Un TQEMS requiere que establezcamos procedimientos para controlar todos los
documentos para asegurar: 1) Que ellos pueden ser identificados 2) Ellos son
peridicamente revisados y aprobados previo a su uso 3) las versiones actualizadas
estn disponibles en todas las locaciones de los pozos y 4) Los documentos obsoletos
son removidos. Los procedimientos deben identificar funciones, actividades y procesos
con impacto significativo (tal y como los definen las polticas, objetivos y metas) en
calidad y medio ambiente. Los procedimientos documentados deben cubrir situaciones
donde su ausencia pueden guiar a desviaciones de las polticas, estipular criterios
para fijar lmites de control operativo y describir como preparar procedimientos
relacionados con aspectos ambientales y de calidad de bienes, procesos, productos y
servicios.
El TQEMS est basado en la prevencin. Requiere auditoras para determinar si el
TQEMS est de conformidad con los estndares, ha sido apropiadamente
implementado y mantenido y efectivamente contribuye a cumplir con las polticas y
objetivos organizacionales. Las auditoras son programadas con base en la
importancia de la actividad y previos resultados y desarrolladas por personal calificado.
Adicionalmente, los aspectos no conformes de la auditora deben ser documentados y
reportados a aquellos responsables. Acciones a tiempo deben ser tomadas en los
aspectos deficientes y remitidas a la gerencia para revisin. El personal que realiza
auditoras de TQEMS debe ser independiente de la actividad a ser examinada.
Tambin, los auditores deben ser adecuadamente calificados.
Un TQEMS requiere procedimientos para monitorear y caractersticas claves de
control que pueden tener un impacto significativo, incluyendo registros de informacin,
para llevar el seguimiento de que tan con forme se est siendo con los objetivos y
metas. Se deben tomar acciones correctivas y preventivas para eliminar causas de
inconformidades actuales y potenciales y dichas acciones deben ser apropiadas a la
magnitud de los problemas y conmensurada con el riesgo y los impactos encontrados.
El plan de mejoramiento de la calidad es el proceso, utilizando un formato especial
para este propsito y provisto por individuos particularmente encargados y empleados
para este fin.
En el proceso de acciones correctivas y preventivas uno debe evitar confundir
aspectos sintomticos y sistmicos. Los aspectos sintomticos son puntos al azar que
exceden los lmites de control del proceso. Los aspectos sistemticos tiene que ver
42
con el proceso en s y su habilidad para mantener una salida controlada de calidad
uniforme. De nuevo, el anlisis de aspectos sistemticos tiene que involucrar el
impacto y el riesgo contra la designacin de recursos. Por ejemplo, una mquina
usada produciendo un 10% de desperdicio podra ser aceptable cuando se compara
con el costo de reemplazo. El aspecto importante es reconocer el momento en el que
se hace inevitable el reemplazo de acuerdo a una objetiva cuantificacin de los
beneficios que se pueden obtener.
Estudio Piloto ISO 14000
Es crtica la evaluacin de las similitudes y diferencias que existen entre ISO 9000 e
ISO 14000. Esta ltima introduce varios elementos nuevos no cubiertos bajo el
sistema de calidad. Esos elementos son planeacin, emergencia, respuesta y
preparacin y comunicacin. La planeacin provee un marco de trabajo para fijar y
revisar metas y objetivos ambientales. Est compuesta de cuatro elementos: 1)
aspectos ambientales 2) Requerimientos legales y de otro estilo 3) Objetivos y metas
4) Programas de manejo ambiental. Cada elemento provee informacin que impacta
los otros elementos. Respuesta de emergencia y planes de preparacin existen para la
mayora de las compaas. Esos planes son tan simples como que hacer en caso de
un pequeo incendio o pueden ser ms complejos como en el caso del control de un
derrame. Bajo la ISO 14001, estos planes se volvern documentos controlados y
sern revisados y probados sobre una base peridica. Las comunicaciones, tanto
internas como externas, se volvern procedimientos documentados. Estos
procedimientos definirn comunicaciones internas entre varios niveles y funciones de
la organizacin. Los procedimientos para las comunicaciones externas definirn como
recibir, documentar y responder a comunicaciones externas relevantes de terceras
partes.
ISO 9000 como 14000 tienen puntos en comn en lo referente a que ambas tienen
procedimientos para el control de documentos, auditoras y acciones preventivas y
correctivas. El control de documentos asegura que los documentos puedan ser
identificados, peridicamente revisados y aprobados antes de usarlos. Las auditoras
son comunes a ambos sistemas en la medida en que son requeridas para determinar
si los sistemas estn de conformidad con los estndares, si han sido adecuadamente
implementadas y mantenidas y si estn cumpliendo con las polticas y objetivos de la
organizacin. Los procesos de acciones correctivas y preventivas son comunes tanto
para aspectos de calidad como ambientales. El proceso de desarrollar un TQEMS
puede ser significativamente simplificado teniendo como base la ISO 9000 y 14000.
Los paralelos entre ambos modelos se resumen a continuacin:
Ambos son estndares sistemas gerenciales.
Ambos requieren un sistema de documentacin.
Ambos requieren un sistema de auditora.
Ambos requieren un sistema de acciones preventivas y correctivas.
Ambos estn basados fundamentalmente en buenas prcticas de negocios.
Bajo ISO 9000, una organizacin puede manufacturar un producto pobre o entregar un
servicio pobre en la medida en que se haga consistentemente y los procedimientos
documentados sean seguidos efectivamente. La certificacin no evala la calidad del
producto o del servicio. Lo mismo se puede decir de la ISO 14000 . Por esta razn es
importante establecer las reglas y regulaciones apropiadas para la organizacin,
establecer las metas y medir el desempeo contra dichas metas.
43
Una ventaja anticipada de la certificacin es estar preparados para los requerimientos
de los clientes. ISO 14000 puede convertirse en un prerrequisito para ciertos
proveedores as como ISO 9000. La verdadera ventaja de la certificacin realmente
viene de la formalizacin y monitoreo de los procesos. El costo de la formalizacin es
cuestionable y depende de si la organizacin tiene la disciplina de implementar la
formalizacin por su propia cuenta. El valor agregado de la certificacin en ISO 14000
puede ser cuestionable cuando se realiza solamente ante la fuerza de significativas
presiones comerciales o legales.
Todas las organizaciones en conjunto con sus departamentos legales, deben revisar
los estndares ISO 14000 y evaluar la oportunidad para mejorar de sus propios
sistemas de manejo ambiental.
Una pregunta que se hace con frecuencia es Cul es el costo de implementar y
certificarse en el sistema ISO 14000? No existe una respuesta absoluta en la medida
en que la respuesta se basa en varios parmetros. Algunas consideraciones a tener
en cuenta son:
Est la organizacin certificada en ISO 9000?
Que tan grande es la certificacin?
Que tan diversificada geogrficamente est la organizacin?
Cuantas localizaciones sern cubiertas bajo el alcance de la certificacin?
Que tan complejos son los productos y servicios que provee la organizacin?
Que nivel de cumplimiento se tiene ya en prctica?
La siguiente grfica explica de forma bastante clara la relacin entre los sistemas ISO
9000 e ISO 14000:
DIAGRAMA GENERAL DE LA ISO 9000
Gestin de los
recursos
Realizacin
del Producto
Medicin,
anlisis y
mejora
Clientes
y otras
partes
interesadas
Satisfaccin
Producto
Salidas
Clientes
y otras
partes
interesadas
Requisitos
Entradas
Responsabilidad
de la Direccin
Sistema de
Gestin de
Calidad
44
DIAGRAMA GENERAL DE LA ISO 14000
I mpl ement aci n
y Operaci n
Mej orami ent o Cont i nuo
Pol t i ca Ambi ent al
Pl ani fi caci n
Revi si n por part e
de l a gerenci a
Veri fi caci n y
Acci n Correct i va
TQEMS en accin
En muchos de los sitios de trabajo se ha implementado TQEMS. De sus experiencias
se observa que el mejoramiento continuo es un factor clave y el enfoque de equipos
de funciones trasversales ha probado ser la forma de acelerar el proceso; su tasa de
xito es mayor.
Los equipos exitosos tiene entrenamiento, direccin de la gerencia, empoderamiento y
recursos. Los ejemplos muestran como TQEM ha eliminado la duplicacin de
esfuerzos, mejorado los procesos, reducido la energa y el consumo de materiales,
redujo el desperdicio, redujo los problemas ambientales y legales, costos y tiempo.
El equipo de QHSE versus equipos independientes de calidad y HSE. Una manera de
acelerar el mejoramiento continuo dentro de la organizacin es con el uso de un
equipo de QHSE, en el cual sus miembros tiene conocimientos acerca de calidad,
seguridad, salud y medio ambiente. Este equipo puede identificar riesgos, resolver
problemas y hacer acciones correctivas y preventivas a mucha mayor velocidad que lo
que lo podran hacer equipos de calidad y HSE independientemente, adems se
eliminan barrera, reuniones y consolidan recursos.
5.3 MANEJO Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD: COMPLEMENTARIOS O
CONTRADICTORIOS?
(Tomado de: Quality Improvement and Quality Management: Complementary or contradictory, SPE
25094, Michael B. Calhoun, 1993)
Los procesos de mejoramiento de la calidad (PMC) y los sistemas de gestin de la
calidad (SGC) son parte vital del lenguaje de las compaas manufactureras y de
servicios. En algunos casos se perciben algunas diferencias entre los conceptos de
mejoramiento de la calidad y sistemas documentados de aseguramiento de la calidad.
Pero tambin se han dado casos en que los SGC y los PMC trabajan de manera
complementaria para mejorar procesos de manufactura y de administracin. Esto
45
demuestra que ambos son compatibles y pueden integrarse apropiadamente para
cumplir con los objetivos de la organizacin.
Muchas organizaciones hablan acerca de la calidad. Algunas usan enunciado
conceptos en el marco tradicional de aseguramiento de la calidad y control de la
calidad. otras consideran que la palabra es parte de los procesos de mejoramiento o
de manejo total de la calidad. Otros la consideran como una eleccin. Como se ver
ms adelante, tanto los SGC como los PMC tiene sus contradicciones as como sus
enfoques complementarios.
Que son los sistemas de gestin de la calidad?
En este documento, los SGC se refieren al sistema de practicas formales y
documentadas usadas por una organizacin para medir, reportar y controlar la calidad
de sus bienes y servicios. Los SGC son comunes en compaas manufactureras
especialmente en aquellas dedicadas a productos altamente regulados. Menos
comunes son los SGC utilizados en el manejo de la calidad de servicios y procesos
administrativos.
Hoy da, la ISO 9000, indiscutiblemente la serie de estndares ms conocida est
siendo utilizada mucho ms all del mbito de las compaas manufactureras. Estos
estndares son conjuntos de requerimientos para elementos crticos en sistemas de
negocios documentados que tiene que ver con aspectos desde revisin de tcnicas
gerenciales hasta el diseo y control de tcnicas estadsticas.
Las siguientes son definiciones operacionales de SGC:
1) SGC, provee un mtodo que permite a la compaa organizarse de tal manera
que los factores tcnicos administrativos y humanos de calidad que afectan la
calidad de sus servicios y productos estarn bajo control.
2) SGC, esta enfocado principalmente a prevenir la inconformidad.
3) SGC, acta para asegurar el cumplimiento con los requerimiento de los
contratos.
4) SGC, es una red de acciones sistemticas y planeadas, necesarias para
proveer confianza en el sentido de que los productos van a ser producidos o
los servicios desarrollados de acuerdo con requerimientos especificados.
Los SGC entonces establecen la forma para cumplir requerimientos previamente
establecidos. Proveen las mnimas expectativas del cliente. Esto no implica que se
logra necesariamente la satisfaccin del cliente cuando los SGC, estn en practica.
Estos estndares estn empezando a tener un impacto en aspectos comerciales
tambin, en ningn lugar esto es ms obvio que en Europa que ha adoptado la ISO
9000, como parte de sus esfuerzos para establecer un sistema para la certificacin y
prueba de productos y registro de calidad.
Qu es un proceso de mejoramiento de la calidad? (PMC): PMC, es una filosofa
gerencial enfocada en el mejoramiento oportuno y efectivo de servicios a travs de un
sistema formal que reconoce proveedores y clientes (internos y externos) identifica
procesos y provee mtodos de cumplir con las necesidades del cliente. Se utilizan
muchos acrnimos y frases para expresar esta misma filosofa, incluyendo MTC
(manejo total de la calidad) y mejoramiento de procesos. Aunque cada quien trae algo
46
nico al formato este documento trata en general a todos estos programas como un
solo PMC sin comentar acerca de la efectividad de una tcnica en particular.
El PMC, se describe frecuentemente como una serie de ciclos repetitivos que le dan a
este una caracterstica de continuo; es una filosofa que es aplicable a todas las reas
de negocios, desde el piso de la planta hasta decisiones ejecutivas. Este se enfoca en
visualizar la compaa como una conexin de procesos ms que como la salida
deseada de un conjunto de normas de administracin.
Son contradictorios el SGC Y EL PMC?
Bsicamente los dos conceptos no son contradictorios. Se han hecho punto por punto,
comparaciones de la ISO9000 y de BS 5757, con la filosofa de Deming para resolver
este interrogante. Esto es una comparacin de manzanas con naranjas porque los dos
conceptos no fueron diseados para resolver el mismo fuego de necesidades. Aunque
los mtodos recomendados para alcanzar mejoramiento de calidad pueden contradecir
ciertas provisiones de SGC en un contexto dado, estos conflictos pueden ser
solucionados. Sin embargo se observa que SGC provee un marco y una disciplina que
hace ms fcil la implementacin PMC Y no ms complicada.
Por ejemplo, las auditorias internas de calidad ordenadas por SGC, inicialmente fueron
vistas como confrontaciones por la mayora de gerentes de departamentos.
Gradualmente, en la medida en que se desarroll, los gentes se volvieron menos
adversos en relacin con dichas auditorias y comenzaron a utilizarlas como una
comparacin de la mejora de calidad de los departamentos. Una clave a para esta
transicin es el uso de auditores profesionalmente entrenados y una insistencia en
reportes escritos claros concisos y objetivos que son revisados personalmente por el
gerente involucrado.
Son complementarios el SGC Y PMC?
Si, son complementarios. SGC y PMC, pueden trabajar en armona para proveer una
base comercial para la calidad de productos y servicios y un mtodo de mejoramiento
continuo.
Se puede considerar el SGC similar a las leyes de trfico. Cuando manej mi carro al
trabajo esta maana, permanec debajo del lmite de velocidad, obedec las selales
de trfico y otros requerimientos. Yo oper dentro de las leyes (SGC). Por otra parte
yo tambin par para ayudar a un conductor cuyo carro se haba daado en la va. De
esta forma yo fui ms all de los requerimientos de SGC para mejorar el flujo del
trfico al ayudar a otro conductor (PMC).
Los beneficios de PMC, para sistemas gerenciales existentes se vuelven aparentes
cuando se estudian proyectos especficos. Un equipo de un productor de equipos para
operaciones en costa afuera se le asign observar la situacin alrededor de los
manuales para vlvulas. Se requera proveer a cada cliente con un manual de
operacin para cada vlvula. Frecuentemente, sin embargo, los manuales no estaban
disponibles cuando las vlvulas estaban terminadas y se tenan que enviar
separadamente a un costo adicional. Las provisiones de SGC, estaban siendo
cumplidas de acuerdo a la gua interna de envos. El equipo de PMC, provey una
conexin entre el departamento de planeacin y el grupo de ingeniera escribiendo
manuales para darle al ltimo noticias ms avanzadas con relacin a las fechas de
47
envo de vlvulas. El equipo encontr una manera de coordinar los esfuerzos de los
grupos de escritura y diseo de manuales de tal manera que estos nuevos manuales
pudiesen ser escritos en un tiempo ms corto y los cambios pudieran ser incorporados
ms fcilmente. Desde que se implementaron las recomendaciones del equipo no se
han tenido que enviar guas adicionales de envo, lo cual antes se hacia ha diario.
Aunque los requerimientos detallados de SGC, estaban siendo cumplidos de acuerdo
al sistema, PMC permiti que los ahorros de costos se llevaran a cabo.
Una fuente de papeleo extra haba sido eliminada y los clientes ahora no slo reciban
lo que requeran sino que lo obtenan cuando lo necesitaban.
Es difcil decir que hay una relacin directa, uno aun entre un sistema de calidad por
mandato y un esfuerzo xitos de la calidad. Sin embargo, la disciplina requerida para
un sistema de calidad formal y efectivo ha dado la estructura de un sistema de PMC
incompleto que puede haber fallado sin el. La tabla 1 indica la cronologa del
reconocimiento de mtodos de PMC, en los ambientes regulatorios de SGC para la
industria de vlvulas de subsuelo costa afuera.
Para un constructor, un programa establecido de calidad fue crtico en arreglar al
menos dos graves relacionados con mercadeo de vlvulas y no conformidad de
productos en la ruta de PMC. A mediados de los 70, cuando un estndar de calidad
documentado, pero no mandatorio, adicionaba pruebas y pasos de manufactura en la
produccin de vlvulas de seguridad de subsuelo haba dos formas de actuar: Una de
ellas era separar las vlvulas que cumplan con la nueva norma y darles a estas un
precio diferente, con lo cual se mantena un doble inventario. El otro mtodo
eventualmente exitoso era incluir la mejora dictada por el nuevo estndar dentro del
proceso de produccin y dar un nuevo precio a toda la lnea de producto. La ventaja
en el mercado de las vlvulas de ms alta calidad fue difundida a todo el rango de
productos. De esta forma, la mejora por su propia cuenta fue vista como positiva y no
slo como algo como un costo adicional de la operacin.
SGC y registros
Otra decisin que deben tomar los negocios con sistemas de SGC es en cuanto a la
manera de llevar a cabo los registros de sus programas. Este aspecto involucra el
soporte de SGC por una tercera parte. La evaluacin es un examen en el sitio de la
poltica de calidad de la compaa, sus procedimientos y registros. Es crtico para la
evaluacin de si el sistema de calidad es implementado por todos los grupos que
afectan la calidad del producto o del servicio. Si el sistema est de conformidad con el
estndar, la compaa es entonces certificada. Frecuentemente esta decisin es
motivada por la presin del cliente, requerimientos regulatorios o estrategia
competitiva pero en el fin debe estar basada en el negocio ms que en un simple
deseo de obtener la certificacin. Una vez certificada , la compaa debe recibir una
auditoria peridica con el objeto de revisar el SGC y evitar que las compaas vuelvan
a sus antiguos hbitos.
Analogas entre SGC y PMC
Una analoga se puede establecer entre SGC y los sistemas legales y entre PMC y
religin.
48
SGC evolucion de siglos de regulaciones y estndares. Existen evidencias de
sistemas de calidad que se remontan a las primeras civilizaciones chinas. Dentro de
los ejemplos modernos podemos destacar a los sistemas de calidad militar de los U.S.,
la sociedad americana de ingenieros mecnicos (ASME), Instituto Americano del
petrleo (API) y desde luego la ISO 9000. Estos sistemas son frecuentemente
requeridos en contratos y documentos utilizados en la corte civil. Especialmente
durante el ltimo siglo, la sociedad ha dependido de estos cdigos por varias razones.
El incremento en la complejidad tcnica guiaron a la especializacin en la inspeccin
de productos ms all del consumidor industrial convencional. De esta forma el
usuario final vino a depender de expertos para inspeccionar su compra. Tambin, la
diversidad geogrfica y la expansin del comercio mundial previno en la mayora de
los casos la inspeccin en el sitio por parte del comprador. En este sentido SGC vino a
soportar al consumidor final.
En dcadas recientes, la complejidad legal ha confundido los aspectos tcnicos a tal
punto que la responsabilidad legal y civil que tiene los productos tienen un inters
prioritario. Sistemas de produccin con SGC, se protegen de esta manera contra
cargos por incompetencia.
Por otra parte, PMC tiene ms en comn con un movimiento religioso ya que habla de
creencias y valores y quiz este en un nivel ms alto que al conformidad con la
norma. Muchos conceptos en PMC son subjetivos, etreos y desafan la
cuantificacin, al menos en las etapas iniciales. PMC habla del cambio cultural.
Desde luego tambin persigue metas materiales. Aunque PMC algunas veces se ve
algunas veces como tratando con lo intangible toca y siente es un factor decisivo al
momento de hacer mejoramientos documentados, concretos y en toda la organizacin.
El cambio
Desde luego PMC requiere un cambio cultural. Se ha investigado el hecho de porque
cambiar programas no produce el cambio. El papel de la alta gerencia es clave en
este aspecto. No es sorprendente sino predecible que en los primeros aos de los
esfuerzos de una compaa por cambiar, las acciones de la alta gerencia no son
consistentes con sus palabras. Tales inconsistencias no se convierten en una barrera
seria para el cambio corporativo en el comienzo aunque la consistencia es obviamente
deseable. Esta inconsistencia de la alta gerencia puede ser tolerada durante la
implementacin de PMC si hay una masa crtica de gerentes interesados y dedicados
y lideres de opinin en posiciones claves. Las organizaciones alcanzan un momento
de verdad cuando los lderes corporativos deben entender como se cambiarn a
ellos mismos. La respuesta en el fin determina si el cambio, mejoramiento de la
calidad en este caso, continua.
Uno de los comentarios ms dichos acerca de PMC vino despus de seis aos de
implementacin en una compaa. Cuando se le pregunt a un gerente porque haba
preferido remitir un problema particular al comit que manejaba los equipos de
mejoramiento, el respondi esta es la nica manera de efectuar cambios en esta
compaa.
49
6. IDENTIFICACIN DE OBSTCULOS Y DEFINICIN DE
ESTRATEGIAS PARA MITIGAR SU IMPACTO EN LAS
ORGANIZACIONES.
Todos los esfuerzos orientados al mejoramiento continuo se centran en la satisfaccin
del cliente en trminos tales como calidad, costo y programacin, en la actualidad
muchas de las empresas operadoras del sector petrolero aunque son consientes de la
necesidad de enfocar sus esfuerzos hacia la satisfaccin de los clientes,
principalmente socios y accionistas, como consecuencia de la obtencin de resultados
financieros adecuados en las organizaciones, no tienen definidos los requisitos de
dichos clientes ni los mecanismos estructurados dentro de la organizacin para
lograrlos.
El trabajo de la gerencia es establecer prioridades entre estas metas y desplegar estas
hacia abajo por toda la organizacin, con el fin de garantizar la coherencia y
cumplimiento de objetivos a travs de estrategias a nivel tctico y operacional,
inclusive la satisfaccin del cliente debe estar incluida como un objetivo dentro de los
planes estratgicos de las organizaciones.
Otro de los grandes problemas es que los grandes objetivos requieren de mucho
tiempo para su concrecin, como es el caso de la implementacin de sistemas de
mejoramiento continuo, y las organizaciones no estn acostumbradas a manejar este
tipo de conceptos de largo alcance ni a manejar proyectos que requieran de largo
plazo para alcanzar la meta final, o, peor an, una meta parcial lejana hacia el logro de
la meta final, an ms lejos en el horizonte.
Se debe reconocer que dentro de nuestra cultura empresarial esta todava muy influida
por objetivos de corto plazo y por el logro de resultados lo ms perentorios posibles y
esto en parte se debe al entorno social y econmico actual del pas. Es necesario
recordar que el crecimiento sostenido, especialmente en empresas grandes, solo
podr asegurarse en la medida en que contemos con objetivos de largo plazo, como la
implementacin de programas dirigidos a la mejora continua y al logro de estndares
de calidad que nos hagan competitivos en todos y en cualquier mercado.
Se debe reconocer que respecto a la mejora continua muchas empresas no logran los
resultados esperados en principio debido a una pobre implementacin de sus
estrategias de SMC o a una pobre definicin de la problemtica sobre la cual trabajar.
En un gran porcentaje las organizaciones que adoptan un SMC no logran los
resultados incrementales o espectaculares que buscaban. Los logros dependern
generalmente de la estrategia, de la habilidad y la sinergia de los directamente
involucrados, esto se debe a que posiblemente por nuestra tendencia a imitar las
estrategias de administracin que se aplican en otros pases como Estados Unidos o
porque muchas empresas consideraron potencialmente til el concepto de Mejora
Continua y por mucho tiempo tuvieron que transitar solas, con asesores no siempre
adecuadamente calificados y todo lo que involucra los costos y errores resultantes.
Afortunadamente las cosas han ido cambiando y ya hay asociaciones que involucran a
empresas de todos los ramos industriales y otros no industriales. Ya se cuenta con un
Premio Nacional de Calidad, que establece requisitos generales previa intervencin de
representantes de muy diversos sectores. Hay un enorme reconocimiento a las
disposiciones y regulaciones contenidas en los programas de ISO9000. Muchas
empresas creen que estos conceptos son ms aplicables a fbricas y sectores
productivos, sin darse cuenta de que todos los sectores de una empresa, tales como la
50
alta gerencia, desarrollo de productos, servicios, mercadeo, abastecimiento,
distribucin, informtica, son tambin potenciales beneficiarios de un serio programa
de Mejora Continua.
Las mayores ventajas se pueden lograr en la medida que la Mejora Continua toca las
puertas de proyectos o tareas que deben tratarse multidisciplinariamente y esto
significa hacer que las diferentes reas funcionales de la empresa puedan
comunicarse y trabajar adecuadamente, que puedan sin mayores problemas manejar
sus diferencias de apreciacin, que puedan aprender a disentir sin pelearse, que
puedan llegar a comprender sus diferencias, que siempre se tenga en cuenta que el
cliente externo, a quin se acepta ms y ms como el destinatario final, no reconoce
departamentos, solo piensa en un producto y en toda la empresa.
Hablar de Mejoramiento Continuo implica hablar de cultura y de los valores inherentes
a ella. Y en general es difcil aceptar que tenemos que hacer profundas
transformaciones culturales y que debemos adoptar nuevos y ms modernos valores,
esto nos lleva deducir que la calidad se hace con la gente, con el logro de una actitud
ms participativa, de un estilo ms disciplinado, con la identificacin de mejores
comportamientos, con mayor capacitacin (no necesariamente mejor educacin), con
el refuerzo de valores tradicionales clsicos como la tica, la responsabilidad, la
lealtad, con la reduccin de errores o la disminucin de rechazos. Sin embargo es
necesario tener especial cuidado en priorizar el talento humano sobre la operacin
como principal componente de implementacin. Muchas empresas que le dieron
prelacin a este tema terminaron con resultados desastrosos como altos costos de
implementacin, pobres o nulos resultados, prdida del valioso tiempo para la
produccin de los cambios que realmente tenan que estar produciendo. Olvidarse de
algunos factores, o priorizar unos con respecto a otros, hace la gran diferencia.
Uno de los mayores problemas a los que se han enfrentado todos los que alguna vez
han implantado procesos de Mejora Continua ha sido la convergencia con los
procesos de Planeamiento Estratgico (planeamiento de la estrategia global del
negocio y planeamiento de la estrategia competitiva en particular).
Un proceso con problemas, o totalmente inexistente, puede ser el importantsimo
proceso de formulacin de estrategias. A travs de este proceso generalmente se
evalan el entorno, el mercado y los clientes y sus requisitos, y se estudian las
oportunidades. Todo para identificar la estrategia de los negocios o de los productos o
servicios.
Planeamiento Estratgico generalmente comienza con el clsico anlisis DOFA
(identificacin de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Planeamiento
Estratgico permite identificar las posibilidades y los mercados a atender
(oportunidades), los productos o servicios a ofrecer, los precios, las ventajas o las
diferenciaciones competitivas (las fortalezas), el servicio y otras caractersticas
recomendables tales como flexibilidad y rapidez que deben tenerse en su empresa, los
sistemas, los procesos y/o servicios requeridos, los cambios que deben introducirse
(debilidades y amenazas), etc.
Planeamiento Estratgico sugerir si diversificamos o no, si innovamos en nuestros
actuales negocios o no o si debemos salirnos de algunos, si efectuamos cambios a
nuestra organizacin o a nuestros actuales procesos o si debemos reestructurarlos
radicalmente. Planeamiento Estratgico nos indicar si hacer profundas innovaciones
tecnolgicas, si cambiar la localizacin de nuestros negocios o si introducir procesos
computarizados totalmente diferentes o si simplemente optimizar los actuales, etc.
51
Planeamiento Estratgico es prioritario y antesala de una eventual Mejora Continua.
Planeamiento Estratgico es probable que nos indique si debemos o no, y cmo,
entrar a una reingeniera o a un proceso de Mejora Continua. Entrar o no en un
proceso de Mejora Continua debera ser consecuencia de lo concluido durante el
proceso de Planeamiento Estratgico.
Planeamiento Estratgico es una ineludible responsabilidad de todo buen gerente.
Puede o no haber necesidad de un programa de Mejora Continua o de una
reingeniera. Pero siempre hay alta conveniencia de llevar a cabo un concienzudo
Planeamiento Estratgico.
Quienes han tenido oportunidad de implementar programas de Mejora Continua y
aprendieron (a veces duramente) que el primer paso debe ser planificar
estratgicamente el rumbo del negocio y la estrategia comercial y, recin despus de
haber identificado los objetivos empresariales y competitivos, entrar de lleno a las
profundas transformaciones culturales que nos sugieran los resultados del
Planeamiento Estratgico.
Lo que no se puede medir no se puede gerenciar y el temor a medir hace que las
organizaciones no monitoreen y controlen sus procesos, por tal razn es necesario
usar las mejores tcnicas de recopilacin de datos que se puedan tener al alcance, un
buen anlisis inicial de los problemas es una de las mayores claves del xito, con el fin
de orientar los esfuerzos de los SMC a la Prevencin
Las organizaciones deben evaluar detenidamente todas las posibles alternativas de
solucin y/o de innovacin (reduccin de costos, posicionamiento en nuevos mercados
o de nuevos productos, utilizacin de los desarrollos tecnolgicos, cambios en el
comportamiento / comunicacin) antes de proceder a su implementacin. Se debe
optar por la mayor independencia y flexibilidad que le sean posibles al planificar lo que
se har y siempre se debe tener en cuenta que una mala planificacin es causal del
mayor de los descrditos para todo el programa en su conjunto.
Es necesario comparar. Las empresas deben hacer benchmarking cuantas
veces puedan, e incluso en aquellos casos en que crean no poder hacerlo. As
mismo se debe revisar lo actuado y comprobar permanentemente el avance
hacia la Mejora Continua.
52
7. DEFINICIN DE GUIAS PARA LA IMPLEMENTACION Y
ADMINISTRACIN DE SMC.
7.1 PREPARACIN DEL TERRENO PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS
PROCESOS DE LA COMPAA.
Con el fin de impulsar la implementacin de sistemas de mejoramiento continuo en las
empresas operadoras del sector petrolero es de vital importancia contar con un camino
claro hacia el logro de los resultados teniendo presente a cada instante la meta
representada por la satisfaccin total; dicha satisfaccin involucra a los clientes, los
colaboradores, la empresa y la comunidad.
Como se ha podido evaluar a lo largo del presente documento, las compaas
operadoras del sector petrolero son organizaciones susceptibles de implementar
sistemas de mejoramiento continuo. La gran diversidad que estas presentan en
trminos de tamao, inversiones, ubicacin geogrfica de sus operaciones, entornos
socio-ambientales y socio-polticos en sus reas de accin, etc, hacen prcticamente
imposible la definicin de unas reglas o guas de implementacin de SMC que se
ajusten a cada una de ellas. Lo importante es establecer de acuerdo a los SMC las
guas generales que desde un punto de vista macro pueden servir de base para la
definicin detallada de estrategias aplicables a cada organizacin en particular.
Sensibilizacin y Conceptualizacin en Sistemas de Mejoramiento Continuo
Por lo anteriormente descrito, a continuacin se describen una serie de pasos o
criterios que en su esencia universal permiten sensibilizar, conceptualizar, implementar
y administrar Sistemas de Mejoramiento Continuo en empresas del sector petrolero.
Los principales factores de xito para la implementacin de SMC son el compromiso
de la gerencia y la toma de conciencia de todos los colaboradores con respecto a su
papel clave en el mejoramiento continuo. Para lograrlo es necesario comenzar por
sensibilizar y dar conceptos bsicos a los colaboradores a travs de talleres
vivenciales sobre el impacto de este en el desarrollo de la organizacin y por ende el
desarrollo personal.
53
De acuerdo con el diagnstico realizado a las empresas operadoras del sector
petrolero se establece que cerca del 90% de los encuestados reconocen que la
implementacin de SMC ha sido principalmente en compaas de gran tamao
y mediano tamao, es decir las pequeas empresas no realizan esfuerzos
notables en este sentido, dado la estructura y recursos disponibles prefieren
ser utilizados en otros aspectos del negocio. Sin embargo es necesario generar
el concepto de que implementar un SMC no va en contrava del logro de
resultados y en la eficiencia del aprovechamiento de los recursos, eso s,
mediante un compromiso de la gerencia y una clara planeacin.
Para comenzar a implementar un SMC en empresas operadoras del sector
petrolero, cada uno de sus colaboradores deben tener claros los conceptos de
Calidad, Sistema, Estndar de realizacin y Medicin de la calidad, dado que
muchas veces se tienen conceptos errados de ellos, no se tienen claros los
benficos de implementarlos y adicionalmente no son conscientes que esto
requiere un cambio cultural en la empresa y muchas veces por esta razn
fracasa la implementacin de un SMC.

TRANSACCION EN EL TRABAJ O
LA ADMIISTRACION DE LA CALIDAD NOS INTRODUCE A LOS CONCEPTOS
BSICOS QUE GUIAN LOS ESFUERZOS HACIA EL MEJ ORAMIENTO
PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO
CERO DEFECTOS
PREVENCION
CUMPLIR CON LOS REQUISITOS
Gua 1: Administracin de Calidad
TODO TRABAJ O ES UN
PROCESO
TODO TRABAJ O ES UN PROCESO, ES DECIR
UNA SERIE DE ACCIONES QUE PRODUCEN
UN RESULTADO

PROVEEDORE
S

CLI ENTES
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S

Algo bueno
Evaluacin
As esta bastante bin
I ndices
x
x
x
x
1. DEFINICIN DE CALIDAD
2. SISTEMA
3.ESTANDAR DE REALIZACIN
3.MEDICION DE LA CALIDAD
54
En primera medida calidad como tal es el cumplimiento de requisitos
especficos bien sea de cantidad, oportunidad, servicio etc., no se refiere
solamente al cumplimiento de una caracterstica de un bien o servicio sino todo
lo que de una u otra forma le puede agregar valor o satisfacer las necesidades
del cliente interno o externo. En segundo lugar se debe tener claro el concepto
de Estndar de realizacin, que es la meta o el rango en el cual un proceso
tiene permitido desempearse teniendo en cuenta la efectividad del mismo, es
decir hacer bien las cosas con el mejor aprovechamiento de los recursos
disponibles. En el caso que estas empresas decidan implementar un SMC
deben comenzar por revisar sus procesos y definir estndares de operacin
que les permitan organizarse y poco a poco ir planeando el mejoramiento
continuo.
Otro de los conceptos claves a tener en cuenta es el de Sistema, el cual se
refiere a un conjunto de procesos, personas, procedimientos, recursos que
interactan entre si para lograr un objetivo comn, en este caso la mejora
continua. Muchas de las empresas tienen el paradigma que al tener
implementado un SMC, no van a tener ms problemas de calidad o de
satisfaccin de sus clientes, y es clave cambiar este modelo mental, ya que un
SMC permite es crear un esquema de prevencin para saber como reaccionar
de manera gil y flexible a los problemas tradicionales y / o eventos en las
organizaciones. Adicionalmente el xito de un SMC no es solamente
implementarlo sino mantenerlo en el tiempo, esto hace que se adapte
fcilmente a los cambios tanto del entorno como a los internos de la empresa.
Una de las formas que hace ms evidente y adicionalmente atrae la atencin
de la Gerencia, dado que esta representado en trminos financieros, para
verificar si el SMC esta dando los resultados esperados, es medir el precio del
incumplimiento o si se prefiere llamarlo Costos de Ausencia de Calidad. Lo
anterior permite que la empresa cuantifique el resultado de no hacer las cosas
bien y cual es el impacto de esto en el desarrollo de sus procesos y en la
satisfaccin de sus clientes.
55

Gua 2: I dentificacin de Requisitos
ANALIZAR EL TRABAJ O COMO UN PROCESO E IDENTIFICAR REQUISITOS
UNA SERIE DE ACCIONES QUE PRODUCEN UN RESULTADO
RESULTADOS SON LOS PRODUCTOS O SERVICIOS QUE GENERA EL PROCESO
INSUMOS
SON LOS MATERIALES O INFORMACION NECESARIOS PARA
OPERAR EL PROCESO
ALCANCE DEL PROCESO: Una parte especfica del proceso, que
abarca desde una actividad inicial hasta una 2actividad
final,para propsito el anlisis
RESULTADOS
CLIENTES
REQUISITOS
Cliente final
Cliente inmediato (siguiente
paso en el proceso)
Describen el resultado que
espera el cliente
La comunicacin de requisitos
implica: ESCUCHAR,
PREGUNTAR, REPETIR
INSUMOS
PROVEEDORES
REQUISITOS
Proporcionan los insumos para
nuestros procesos. Los
proveedores pueden ser
internos y/o externos.
Describen los materiales o
informacin para operar el proceso.
Debemos ayudar a nuestros
proveedores a entender nuestras
necesidades
PROCESO
TODOS SOMOS CLIENTES Y PROVEEDORES DE ALGUN PROCESO Y ALGUNAS VECES LOS REQUISITOS
INCLUYEN TOLERANCIAS
56
Para comenzar a hablar de implementacin de SMC es necesario que las
organizaciones identifiquen cuales son los procesos claves del negocio con el
fin de definir estrategias que permitan lograr los objetivos de manera efectiva.
De acuerdo con el diagnstico realizado a empresas del sector petrolero, el
80% de ellas reconoce la necesidad de identificar el mapa de procesos y sus
respectivas interacciones entre ellos como herramienta administrativa para el
monitoreo y control de los procesos y as posteriormente lograr los resultados
planeados con una visin hacia el mejoramiento continuo. Lo anterior significa
que un proceso en particular puede ser cliente o proveedor de otro, por tal
razn es de vital importancia que la gerencia no solo se comprometa a definir
sus procesos, sino a administrarlos, que a la hora de implementarlo es mucho
ms complejo de lo que parece; esto significa que cada colaborador
comprenda en que proceso participa, Quienes son sus clientes tanto internos
como externos?, Cual es el producto o resultado de su proceso que satisface
las necesidades de dichos clientes?, Qu caractersticas o requisitos debe
tener este producto en trminos de calidad, cantidad, oportunidad y servicio
para satisfacer a su cliente?
De la misma manera como se identificaron clientes y resultados de los
procesos en los cuales los colaboradores participan, se hace necesario que
ellos mismos identifiquen cuales son los insumos necesarios para realizar
efectivamente su proceso bien sea materiales, infraestructura o informacin y
quienes son aquellas personas o reas que se los suministran con unas
caractersticas especficas de calidad. As mismo cuando los colaboradores o
los responsables de los procesos en las organizaciones revisan como es su
interrelacin con otros procesos se abren los espacios para definir acuerdos de

5. Definir los requisitos del resultado
HOJ A DE TRABAJ O DEL
MODELO DE PROCESO
Se usa para identificar las diferentes partes de un
proceso de trabajo.

Nos ayuda a identificar como se entienden los
requisitos actualmente
Nos ayuda a identificar cmo se deben entender los
requisitos
LA HOJ A DE TRABAJ O DEL MODELO DE PROCESO SE REALIZA EN EL SIGUIENTE ORDEN:
1. Nombrar el proceso
2. Definir un alcance especfico
4. Identificar a los clientes
3. Definir el resultado
PRIMER PRINCIPIO DE LA CALIDAD: Calidad se define como CUMPLIR CON LOS REQUISITOS
6. Definir los insumos
7. Identificar los proveedores
8. Especificar los requisitos de los insumos
57
servicios entre clientes y proveedores y posteriormente comenzar a medir el
precio del incumplimiento a dichos acuerdos, es decir cuanto le cuesta a la
empresa no hacer las cosas bien, el desgaste que implica volverlas a hacer y
finalmente esto como se ve reflejado en los resultados financieros de la
compaa.
La anterior caracterizacin de procesos trae como beneficio que los
colaboradores tengan claro cuales son los objetivos de su proceso y conozcan
como participan al logro de los objetivos corporativos, esto hace que la
empresa enfoque sus esfuerzos a factores crticos de xito y no se desgaste en
la definicin y medicin de indicadores as como de estrategias que no agregan
valor a su negocio.
58

Gua 3: Uso de la Prevencin
PREVENCI ON: HACER QUE ALGO I NDESEABLE NO OCURRA
Establecer polticas para el mejoramiento
Desarrollar sistemas para prevenir problemas
DEFI NI CI N DEL RESULTADO: Primero definimos el
resultado y enseguida identificamos los insumos del
proceso (Sesin 2)

DEFI NI CI N DEL PROCESO: I dentificar los insumos de
control:

Facilidades y Equipo (para operar el proceso)
Capacitacin y conocimientos
Procedimientos (mtodos para operar el
proceso)
Estndar de realizacin (Cero defectos)

PROBAR EL PROCESO: Verificar que el proceso puede
cumplir con los requisitos, antes de ponerlo en
operacin a gran escala.

Ensayo(s) del proceso
Evaluacin del proceso y del producto


OPERAR Y ADMI NI STRAR: Una vez que el proceso est
en operacin, es preciso controlarlo.

Operar el proceso con requisitos claros y exactos
Medir contra esos requisitos para vigilar el proceso.
Comparar la medicin con nuestro estndar de
realizacin.
Actuar, si es necesario, sobre las bases de la
comparacin, para corregir o mejorar el proceso.
PLANI FI CACI N DE LA
PREVENCI ON
PLANI FI CAR LA PREVENCI ON
I MPLANTAR LAPREVENCI ON
I MPLANTACI N DE LA
PREVENCI ON
EMPEZAR A MEDI R EL PROCESO

(La medicin de nuestros procesos
de trabajo, nos ayuda a prevenir
problemas)
OBTENER DATOS PARA COMPARAR
NUESTRO TRABAJ O CON LOS
REQUSI TOS

Usar Hojas de Verificacin
Registrar el incumplimiento
SEGUNDO PRI NCI PI O DE LA CALI DAD: El Sistema para lograr Calidad es la PREVENCI ON
59
Es una realidad absoluta que lo que no se puede medir no se puede controlar.
Por tal razn las empresas operadoras del sector petrolero deben cuantificar el
desempeo de los resultados generales de la compaa en el desarrollo de sus
procesos, productos y servicios a travs de indicadores de gestin como uno
de los primeros pasos para reconocer la posicin real de la compaa y las
reas y sectores que requieren mejorar. La anterior actividad se puede realizar
en conjunto con la caracterizacin del proceso (Gua 2) cuando se define cual
es el resultado del proceso, clientes, proveedores e indicadores para
monitorear y controlar dicho proceso.
De acuerdo con el diagnstico realizado, el 60% de los encuestados reconoce
la importancia del mejoramiento continuo como factor fundamental en el
cumplimiento de los objetivos propuestos. Sin embargo no es claro que para
lograr la mejora continua, es necesario planificar e implementar la prevencin
de problemas. Como se dijo anteriormente un SMC es un esquema o un
modelo de gestin que nos permite reaccionar fcil, gil y eficientemente a los
cambios y problemas a los cuales es vulnerable la organizacin. Por tal razn
es necesario que las empresas operadoras del sector petrolero si quieren
lograr un SMC que le de resultados, deben incluir dentro de sus prioridades la
medicin de los factores crticos del negocio y su respectivo anlisis de
informacin de acuerdo con las tendencias en horizonte de tiempo.
Con base en el anlisis de informacin se toma la decisin de implementar la
prevencin a travs de planes de accin que involucren la infraestructura
necesaria, la efectividad en los entrenamientos, lo mtodos adecuados y sobre
todo a meta a la cual se quiere llegar en el proceso o estndar de realizacin.
En dado caso que los planes de accin requieran el mejoramiento de un
proceso se debe asegurar que este sea capaz de cumplir con los estndares
de realizacin fijados anteriormente a travs de pruebas piloto y as mismo
hacerle seguimiento durante un periodo de estabilizacin para posteriormente
ajustarlo a la realidad y capacidad del mismo. Esta actividad es de gran
importancia dado que uno de los problemas crticos a los cuales se enfrentan
las empresas del sector de acuerdo con el diagnstico realizado se encuentra
relacionada con la falta de seguimiento a los planes de accin, que muchas
veces se enfocan a realizar correctivos y no a eliminar la causas que realmente
o potencialmente originan un problema.
Para comprender mejor que es un Sistema orientado la prevencin, es
necesario aclarar la diferencia entre correctivo, accin correctiva y accin
preventiva, ya que muchas veces las empresas confunden estos conceptos y
piensan que todos estn orientados al mejoramiento continuo. Un correctivo
pretende solucionar un problema de inmediato sin eliminar las causas que lo
originan y esto hace que el problema tenga alta probabilidad de recurrencia,
una accin correctiva es un plan de accin efectivo resultado de un anlisis
profundo de un problema real, identificando las posibles causas, eliminndolas
y as evitando que el problema vuelva a ocurrir. Una accin preventiva es un
plan de accin orientado a solucionar un problema potencial a travs del
anlisis de informacin y tendencias de las diferentes variables de un proceso
en particular, as mismo se deben identificar y eliminar las posibles causas que
60
lo podran originar y as evitar que este ocurra en un periodo de tiempo
determinado.
Las empresas del sector deben tener en cuenta los anteriores aspectos para
implementar un SMC efectivo, as como la disciplina y el compromiso para
utilizar sistemas de control de proceso como son las Hojas de verificacin y el
registro del incumplimiento de estndares de realizacin, as como la toma de
correctivos, acciones correctivas y/o preventivas en el proceso, teniendo en
cuenta que estas se deben definir de acuerdo con la frecuencia del
incumplimiento, el impacto en el proceso y en la satisfaccin de los clientes.
61

Gua 4: Comprensin Cero Defectos
EL ESTANDAR PARA COMPARACIN NUESTRO ESTANDAR DE REALI ZACI N Y
LA APLICACIN DEL ESTANDAR DE REALIZACIN DE CERO DEFECTOS
ESTNDAR DE
COMPARACI N
Identificacin de requisitos
Medicin
Comparacin de la medicin con el estndar de
realizacin
Tomar accin para controlar el proceso.

ESTNDAR DE
REALI ZACI N
CADA PROCESO TIENE UN ESTNDAR DE
REALIZACIN, EXISTEN ESTNDARES DE
REALIZACIN PARA.

Calidad
Costo
Programacin.

CUL ES NUESTRO ESTNDAR DE REALIZACIN?
ESTNDAR DE REALIZACIN
CONVENCIONALES

As est bastante bien
Porcentaje aceptable de
incumplimientos
Incumplimientos aceptables por
calidad
I ncumplimientos aceptables por
perodo

ESTNDAR DE REALI ZACI N : CERO
DEFECTOS

El compromiso del personal de no
aceptar ningn incumplimiento. Este
compromiso con la calidad nos ayuda
a cumplir con todos los requisitos,
incluyendo los costos y la
programacin.

CERO DEFECTOS

El Estndar que necesitamos para lograr la calidad.
El compromiso personal de: entender los requisitos, trabajar juntos para cumplirlos,
reconocer el incumplimiento y prevenir problemas.


Comprender el proceso
de trabajo
Planificar mtodos y
resultados
Medir y revisar el avance

FIJ AR METAS


Asumir la actitud de cero defectos.
Significa un compromiso de cumplir con
los requisitos siempre. Sin embargo
necesitamos ms que una actitud,
necesitamos planificar las acciones a
llevar a cabo. Estas son las metas, las
cuales deben ser alcanzables y
medibles.

TERCER PRINCIPIO DE LA CALIDAD: el estndar de realizacin para lograr calidad: CERO DEFECTOS
62
El concepto de cero defectos en las empresas operadoras del sector petrolero
es una condicin ideal debido a las circunstancias de operacin, sin embargo
se manejan estndares de realizacin de acuerdo con la legislacin y a la
reglamentacin emitida por el Instituto Americano del Petrleo (APEI). Por tal
razn el SMC en este tipo de empresas tiene como beneficio la planeacin de
la Prevencin y de la mejora continua, a travs de reducir los rangos de
estndares de realizacin, siendo cada vez ms estrictos en su cumplimiento y
en el planteamiento de nuevos indicadores siempre orientados a la eficacia de
los procesos y la eficiencia en el aprovechamiento de los recursos.
Las empresas del sector al implementar un SMC deben asumir la actitud hacia
el cero defectos como estndar de realizacin en el resultado de sus
procesos. Esto significa un compromiso por parte de todos lo colaboradores de
cumplir siempre con dichos estndares, sin embargo asumir esta actitud no es
suficiente, dado que se requiere un compromiso a nivel estratgico, tctico y
operativo en la definicin de planes de mejora, los cuales deben incluir metas y
objetivos medibles y alcanzables y que peridicamente se estn re evaluando
luego de lograr los resultados propuestos.
Para lograr los estndares de realizacin propuestos es necesario que se
controle la operacin a travs de mediciones y monitoreos de variables crticas
del proceso y compararlas contra el estndar definido, en caso de
incumplimiento se debe registrar dicha informacin para posteriormente
analizar las posibles causas de la desviacin, as mismo se debe corregir el
proceso inmediatamente se detecte el problema de acuerdo con unos criterios ,
roles y responsabilidades previamente en los procedimientos que deben
detallar las acciones a tomar en operacin normal y anormal.
Es importante resaltar el cambio cultural que esto conlleva, dado que las
personas que participan en la operacin deben tener la disciplina y el
compromiso para registrar los incumplimientos a los estndares de realizacin.
Esto se debe a que aproximadamente el 75% de las personas encuestadas
prefiere evaluar a su personal de acuerdo con los resultados que obtengan al
final del proceso, sin embargo se debe prestar especial atencin a la forma
como se realizan los procesos y no solamente a los resultados que los
empleados logren a travs del desarrollo de sus funciones, ya que si el proceso
se realiza bien de acuerdo con los requisitos definidos y con un adecuado
control de procesos se lograran los resultados esperados. Esto se debe
reforzar a travs de los mtodos de capacitacin con el fin de garantizar su
efectividad y as lograr la toma de conciencia en cada uno de los colaboradores
y concientizacin de su rol dentro del SMC.
63

Gua 5: Clculo del Precio Del I ncumplimiento
MEDI R LA CALI DAD EN FUNCI N DE LO QUE CUESTA
PORQUE MEDI R LA
CALI DAD?
Obtener la atencin de la direccin
Dar prioridad a los problemas (Decidir en cuales
trabajar primero)
Mostrar mejoras (Ver cuanto hemos mejorado)

LA MEDI CI N NOS DI CE CUANTO NOS CUESTA SI NOS MEJ ORAMOS LA CALI DAD
PRECI O DEL
I NCUMPLI MI ENTO
La medicin de la calidad es el precio del
incumplimiento (PDI ).
Es lo que cuesta hacer las cosas mal.

OTROS GASTOS
COSTOS LI BRES DE ERROR (Gastos incurridos
para operar los procesos como fueron diseados)

PRECI O DEL CUMPLI MI ENTO (PDC): Lo que
cuesta asegurar que las cosas se hagan bien
dese la primera vez.
TCNI CAS DE CALCULO

Partidas contables.
Precio por persona
Mano de obra asignada
Precio por defecto
Desviacin de lo ideal

RECOLECCI ON DE DATOS

Obtener costos reales
Usar encuestas
I ncluir otros costos

EL CUARTO PRI NCI PI O DE LA CALI DAD: La medicin es el Precio del I ncumplimiento
64
De acuerdo con el diagnstico realizado a travs de la encuesta ms del 50%
de las personas reconoce no haber determinado los costos de ausencia de
calidad en sus respectivas organizaciones, sin embargo reconocen que es
importante cuantificar estos costos, dado que de una u otra manera se ven
reflejados en los resultados financieros de la organizacin, quizs la falencia de
la identificacin de estos indicadores se debe a que no es clara la metodologa
para calcularlos, ya que las organizaciones estn acostumbradas a cuantificar
son los montos que se invierten en Innovacin como Proyectos de Tecnologa,
Gastos de personal en general y esto hace que se distorsionen los beneficios
de la implementacin de SMC.
Identificar los costos de ausencia de calidad son un punto de partida ya que
normalmente los indicadores financieros son factores crticos en la toma de
decisiones para esto se pueden analizar las fallas internas y externas de la
operacin que le cuestan dinero a la organizacin. Para dimensionar la
importancia de un SMC y atraer la atencin del nivel estratgico, lograr su
compromiso y posteriormente desplegarlo hacia los diferentes de la
organizacin consiste en identificar los costos de ausencia de calidad en sus
procesos, productos y servicios, definir metas referentes a ellos, definir planes
de accin para lograrlos y dar retroalimentacin de los resultados a quienes
participaron en la consecucin de los mismos.
Los costos de ausencia de calidad permiten revisar los procesos de la
organizacin, dado que se comienza a cuestionar si como se estn haciendo
las cosas es la mejor forma de hacerlas , implica analizar si lo que se esta
haciendo se esta haciendo bien, de la mejor forma y con el mayor
aprovechamiento de los recursos, esto no solamente trae como consecuencia
mejora en los resultados financieros, sino a nivel de productividad y clima
organizacional.
65

Gua 6: Desarrollo del Trabajo en Equipo
HABI LI DADES PARA UN TRABAJ O EN EQUI PO EFECTI VO
1. TI POS DE EQUI POS

Establecer requisitos del resultado.
Anlisis de un proceso
Accin correctiva.
Fijar metas.
Trabajo departamental.
Mejoramiento continuo.
2. TRABAJ O EN EQUI PO

VENTAJ AS

Diversos conocimientos y habilidades.
Cooperacin departamental.
Comunicacin de esfuerzos de mejoramiento.

DESVENTAJ AS

Compromiso de tiempo y dinero
Seguir sugerencias sin considerar alternativas
No apoyar decisiones del equipo con la accin
3. I NTEGRACI ON DEL EQUI PO

HABI LI DADES DE LI DERAZGO

Crear un ambiente participativo.
Asegurar que se escuche a todos.
Ayudar al equipo a tomar decisiones
Asegurar que las decisiones se lleven a cabo.

SELECCI N ADECUADA

Elegir a los miembros con habilidades , experiencias, y de las reas de responsabilidad
necesarias.

EDUCACI N DE LOS MI EMBROS

Responsabilidades del equipo
Como est trabajando el equipo
66

4. PAPELES DEL LIDER

Coordinador
Secretario
Comunicador de informacin.
Evaluador.
Mediador
Facilitador
5. TECNICASPARA UNA REUNIN

AGENDAS: Objetivos y estructura paral reunin

PROCEDIMIENTOS CLAROS: Reducir oportunidad de conflicto

OBJ ETIVOS CLARAMENTE ESTABLECIDOS: Para qu es la reunin y que debe lograrse

TIEMPO DE REFLEXIN: Para revisar y aclarar ideas.

ASIGNACIN DE ACCIONES: responsabilidades hacia la accin.

ACTAS DE REUNIN : Documentar y comunicar las decisiones.

6. AMBIENTE IDONEO

PREPARACIN: Estudios o acciones previas a la reunin

DISPOSICIN PARA ESCUCHAR: Uso de la tcnica, escuchar, preguntar, y repetir

APERTURA: De cada miembro del equipo para evitar intereses ocultos.

DESARROLLO DE LA CONFIANZA: Desarrollar buena voluntad para trabajar juntos


7. INTERACCIN DEL EQUIPO

TORMENTA DE IDEAS

Asignar tiempo lmite.
Registrar todas las ideas.
Alentar sugerencias
Construir sobre otras ideas.

CREACIN DE UN CONSENSO

No votar.
No esperar acuerdo unnime

SOLUCIN DE CONFLICTOS

Llegar a una meta comn.

67
El trabajo en equipo es una herramienta fundamental para el xito de las
organizaciones del sector petrolero debido a la gran diversidad de reas involucradas
en el desarrollo de un proyecto petrolero. En muchas ocasiones se tiende a subestimar
la importancia de muchos sectores de la organizacin y se pierde de vista ese
esquema de engranaje que debe existir entre cada una de las dependencias de la
organizacin.
El nfasis en las reas tcnicas de las organizaciones, en especial en actividades tales
como perforacin, produccin, exploracin o yacimientos hace que no se tenga la
consideracin adecuada a aspectos que son igualmente importantes en el logro de los
resultados del proyecto tales como relaciones con la comunidad, HSEQ, seguridad,
logstica, recursos humanos etc. Cada rea es sumamente importante y se convierte a
la vez en proveedor y cliente de otras reas.
Una cosa diferente es que haya prioridades en ciertos momentos de las operaciones o
del desarrollo de los proyectos pero en su esencia cada rea debe reconocida por su
importancia en la organizacin. Solamente un verdadero sentido de trabajo en equipo
puede lograr que esa interaccin fructifique y se convierta en una ventaja competitiva
de la organizacin.
Las guas enunciadas anteriormente slo pretenden ser una base para que el trabajo
en equipo tenga una estructura fuerte y sistemtica que brinde los beneficios
deseados, pero lo importante es el nivel de concientizacin al interior de la
organizacin para emprender acciones en pro de trabajar en equipo. Sin este nimo
real, ningn tipo de metodologa resultar realmente beneficiosa.
Puesto que Kaizen comienza reconociendo que cualquier compaa tiene problemas,
Kaizen los soluciona estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden
admitir libremente estos problemas.
Los problemas pueden ser tanto unifuncionales como funcionales trasversales. Por
ejemplo el desarrollo de un proceso nuevo es una situacin funcional trasversal tpica,
porque incluye la colaboracin y esfuerzos conjuntos de personas de ingeniera,
produccin, administracin, recursos humanos, seguridad, QHSE, etc. De la misma
forma, el desarrollo de nuevos procedimientos puede involucrar a diferentes
departamentos y niveles dentro de las organizaciones y en este sentido se vuelve
tambin una situacin funcional trasversal.
En occidente, los problemas funcionales trasversales con frecuencia se consideran en
trminos de solucin de conflicto, en tanto que la estrategia de Kaizen a capacitado a
la administracin Japonesa en tomar un enfoque sistmico y de colaboracin para la
solucin de los problemas funcionales trasversales.
No solamente con solucionar el conflicto es suficiente pues se arregla el sntoma pero
no las causas que subyacen a los problemas y por esto vemos en nuestras
organizaciones que los problemas se vuelven repetitivos y muchas veces llegan con
ms fuerza que la vez anterior.
En el enfoque sistmico radica uno de los secretos de la ventaja competitiva de la
administracin japonesa.
68

Gua 7: Medicin para el Mejoramiento
SABER COMO UTILIZAR LOS RESULTADOS DE LA MEDICIN PARA MEJ ORAR LA CALIDAD
PORQUE MEDIMOS?
Se asignan nmeros para saber lo que est
sucediendo.
Se utilizan los nmeros para comuicar los
resultados a otros

QU MEDIR?
Resultados del proceso.
Insumos de control.
Insumos de Materiales o informacin necesarios
para el proceso.
Requisitos acordados con el cliente.

CMO MEDIR?
IDENTIFICAR
Proceso que necesita mejorarse.
Resultado, insumo o requisito especfico.
Gasto, tiempo, o frustracin (por5 lo que se eligi
esa parte).

CONTAR
Hoja de Verificacin 8para recolectar datos)
Personal en el rea (activamente involucrado en
el proceso).

COMUNICAR
Tipo y diseo de la grfica.
Personal en el rea.
Proveedores.
Reuniones, informes, grficas, comunicados
(informacin).
Personas que colaboran en el mejoramiento
(quin tomara la accin).

GRAFICAS
DE TENDENCIAS

Para registrar los resultados de la medicin en un
perodo de tiempo.

DE CONTROL

Para registrar los datos y utilizarlos para calcular
el promedio y los lmites superior e inferior, de
acuerdo a los concepto de control estadstico de
proceso


69
Una de las consignas de la administracin es que lo que se puede medir es
controlable. En otras palabras, todo lo que se desee controlar en la
organizacin debe ser monitoreado y calificado de acuerdo a datos obtenidos a
travs de mediciones sistemticas de parmetros.
En el negocio del petrleo, dada la complejidad y alto riesgo y costo de las
operaciones que se realizan, la medicin es pieza clave de las estrategias para
lograr los objetivos de la organizacin.
Normalmente las mediciones se encaminan al monitoreo y control de aspectos
tcnicos y financieros en cada una de las grandes reas del negocio tales
como exploracin, perforacin o produccin. En cada una de estas reas se
tienen patrones estndares de mediciones y parmetros que en principio
resultan universales para la industria. El instituto Americano del Petrleo (API)
ha establecido estndares para cada una de las actividades tcnicas que
conllevan el desarrollo de un proyecto petrolero.
Pero no olvidemos que la parte tcnica y financiera es uno de los componentes
del xito de un proyecto petrolero. Sin desconocer su importancia crtica en el
desarrollo de los proyectos, es importante reconocer la importancia de las
dems reas que intervienen y por tanto la importancia de establecer criterios
claramente definidos de medicin de cada una de sus actividades. Aspectos
tales como medir el grado de mejoramiento, la satisfaccin de los empleados,
el cumplimiento de metas, los costos de no calidad y muchas otras facetas del
entorno administrativo, social y cultural de la organizacin son un complemento
completamente necesario para evaluar la gestin global de la organizacin en
el desarrollo de sus proyectos. Cada da estn ms lejos las pocas en que los
negocios del sector se consideraban bien evaluados solamente de acuerdo a
los resultados e indicadores tcnico-financieros que presentaran.
La importancia de este asunto no radica en lo que se mide sino como se mide.
Las personas encargadas de cada una de las reas tcnicas deben procurar
sus mximos esfuerzos en procura de que los procedimientos y los equipos
sean adecuadamente utilizados en cada una de las situaciones en que se
requiere obtener informacin. En muchas ocasiones, el da a da, la confianza
confundida con experiencia y la falta de criterios guan a una obtencin de
informacin de mala calidad que puede guiar a la organizacin a tomar malas
decisiones.
Otro aspecto importante a tener en cuenta es el carcter inherente de las
medidas, las cuales reflejan slo una descripcin del estado corriente de las
cosas y de los esfuerzos pasados de las personas, ms no una realidad
inflexible e inmodificable. Las medidas deben ser fundamento permanente de
los esfuerzos organizacionales en el camino del mejoramiento continuo.
70

Gua 8: Anlisis de Problemas
APLI CAR LOS PRI MEROS TRESPASOS DEL METODO DE CI NCO PARA ELI MI NAR EL
INCUMPLIMIENTO
1. DEFINIR LA SITUACI N
DEFI NI R CLARAMENTE EL PROBLEMA

Concentrarse en los datos y no en la causa.
Especificar el incumplimiento sin buscar
culpables.
Determinar el tamao del problema en
cantidades o calculando el PDI.

PLANI FI CAR LA SOLUCI N

Recursos humanos necesarios.
Criterio de resolucin.
Fecha de resolucin.

2. REMEDIAR


PASO I NTERI NO PARA CONTI NUAR.
Retrabajar o reparar.
Deshacerse de y reemplazar.
Corregir el proceso.

GASTO I NNECESARI O

NO ES UNA SOLUCI ON PERMANETE

3. IDENTIFICAR LA RAIZ
DELPROBLEMA
REVISIN DE REQUISITOS

Hoja de trabajo del modelo de proceso.

PATRONES DE SIMILITUD: (Cuando , Dnde?)

OPORTUNI DADESPARA ERROR.
Duplicacin.
Procedimientos no estandarizados.
Probalidades de descuido o error.
Requisitos no claros.

DI AGRAMA CAUSA EFECTO
Hacer una lista de ideas sobre lo que causa el
problema.
Determinar la causa raz.

ANALI SI S DE PARETO.
Medir las posible causas raz, para determinar
cules son realmente responsables del problema.



71
Normalmente la resolucin de problemas se enfoca en solucin de sntomas
a corto plazo, con lo cual estos se vuelven repetitivos y amenazan con
poner en riesgo cada vez mayor a la organizacin.
En muchas de las compaas del sector petrolero se observa este
fenmeno y es as como se termina gastando cuantiosos recursos en
resolver siempre los mismos problemas con el agravante de desconocer los
costos de oportunidad y el desgaste que genera este aspecto.
Las condiciones bajo las cuales se opera en el sector no son fciles
especialmente es pases que como el nuestro presenta varios aspectos que
complican la actividad en adicin a los factores normales de los proyectos.
Entre estos aspectos encontramos la inestabilidad poltica, la inseguridad, la
excesiva tramitologa y burocracia, el cambio en las reglas de juego, los
trminos contractuales y muchos otros identificados en el captulo 4 con la
herramienta de medicin desarrollada para el desarrollo del presente
estudio.
Precisamente esta complejidad consisten en la solucin de los problemas
propios de la organizacin y que estn bajo alcance, ms la convivencia con
aquellos fuera de su alcance debe forzar a las compaas del sector adoptar
unos esquemas claros en materia de anlisis y eliminacin de causas de
problemas que permitan, si no resolver todos los problemas de la
organizacin, si optimizar el manejo de los recursos invertidos en la solucin
de los mismos.
Nuevamente, las organizaciones petroleras no pueden cobijarse bajo el
escudo de indicadores financieros buenos o aceptables para no emprender
programas de mejoramiento continuo que permitan mejorar los resultados
de las mismas a travs de estrategias que como las esbozadas en las guas
8 y 9 permiten realizar un anlisis sistemtico y sistmico de los diferentes
problemas que aquejan a la organizacin y permiten tambin realizar una
eliminacin del mismo modo, sistemtico y sistmico, de los mismos.
Un elemento de gran importancia en todo este proceso, al que se
recomienda poner mucha atencin es la parte de evaluacin y seguimiento,
ya que en muchas ocasiones las soluciones que a primera vista parecen
funcionar slo lo hacen en el corto plazo y producen nuevos problemas en
otras reas de la administracin.
La tentacin de aceptar como permanentes soluciones que no realmente no
lo son, debido a la tendencia del gremio de medir su gestin de acuerdo a
los resultados y no a los procesos, genera una especie de miopa
organizacional que poco a poco lleva a las compaas a nuevas situaciones
problema y a caer en un crculo vicioso del que difcilmente se puede
escapar si no es uniendo los beneficios que ofrecen los SMC apoyados en
los esquemas de pensamiento sistmico.
72

Gua 9: Eliminacin de Causas de Problemas
LOS DOS LTIMOS DOSPASOS PARA ELIMNAR EL INCUMPLIMIENTO
4. TOMAR ACCIN
CORRECTIVA
DEFINITIVA
GENERAR

Posibles acciones correctivas
Para una o ms causas.
Varias posibles acciones para cada una.

SELECCIONAR

La mejor accin correctiva posible
Costo.
Complejidad.
Tiempo para implantar.
A prueba de errores (asegurar que el incumplimiento no
ocurra otra vez.)

PLANIFICAR Y COMUNICAR

La accin correctiva a otros.
Cliente, proveedores, presupuesto, programacin,
entrenamiento.
Medicin (en el paso de evaluar), documentacin y tiempo.

IMPLANTAR

Seguir el plan hasta asegurar la implantacin del accin
correctiva.
Verificar las acciones que se han tomado.
Documentar para su permanencia (para futura referencia).



4. EVALUACIN Y
SEGUIMIENTO

EVALUAR

De acuerdo al criterio de resolucin, para ver si el
problema ha sido resuelto.

DAR SEGUIMIENTO

Asegurar que la solucin es permanente y que no se han
creado nuevos problemas en alguna otra parte del
proceso.
Auditorias (Revisin peridica (inspeccin del proceso).
Encuestas peridicas (preguntar sobre el mejoramiento a
las personas que operan el proceso).
Revisiones informales (recordar a las personas sobre la
accin correctiva).



73
Fuente guas (1-10): Gua de Planeacin del Proceso de Mejoramiento continuo (1992).
Programa de desarrollo empresarial y proceso de mejoramiento continuo. Nacional Financiera,
SNC Mxico (Paquete uno y dos)

Gua 10: Mejoramiento de la Relacin entre Cliente y Proveedores.
Y Nuestro papel Individual en el Mejoramiento de la Calidad

MEJ OR RELACI N
CLI ENTE-
PROVEEDOR

BASES DE UNA BUENA RELACI N

Respeto mutuo. (debe ganarse , no imponerse)
Confianza mutua, (comunicacin sincera para intercambiar
informacin).
Beneficio mutuo (Trabajar en una situacin de GANAR-
GANAR).

OPORTUNI DADES PARA COMUNI CARSE

Aclarar requisitos con nuestros clientes.
Aclarar requisitos con nuestros proveedores.
Retroalimentacin de los insumos: Comunicacin continua
con nuestros proveedores, para verificar que cumplan con
nuestros requisitos.
Retroalimentacin del resultado: Verificar que estamos
cumpliendo los requisitos de nuestros clientes.

ELPAPEL
I NDI VI DUAL EN EL
MEJ ORAMI ENTO
DE LA CALI DAD

TOMAR EN SERI O LOS REQUI SI TOS Y EL MEJ ORAMI ENTO DE
LA CALI DAD

Esforzarse por comprender, lograr y comunicar los
requisitos de nuestros procesos de trabajo.

TENER OBJ ETI VOS A LARGO PLAZO

Los objetivos proporcionan un propsito y una direccin a
nuestro esfuerzo.

BUSCAR ACUERDO SOBRE LOS OBJ ETI VOS

Ayuda a mantener los objetivos personales en armona con
los de la empresa.

74
Como bien qued establecido a travs de la herramienta de medicin
desarrollada en el captulo 4 de este documento, no se tiene una conciencia
generalizada en torno a la calidad de clientes que tienen cada uno de los
integrantes de la organizacin y de las reas para las cuales trabajan.
Esta percepcin explica muchos de los problemas que se presentan al
interior de muchas compaas del sector petrolero, en las cuales se mide la
gestin organizacional solamente por los resultados alcanzados en el
desarrollo de los proyectos y en su proyeccin hacia el exterior de la
industria y se dejan de lado los aspectos del interior de la organizacin
como si se tratara de dos mundos diferentes, sin apreciar que ambos
forman parte de la misma organizacin y que de su acertada interaccin
depende la continuidad de la organizacin en el largo plazo.
Cada uno de los integrantes de la organizacin es a su vez cliente y
proveedor de alguien ms dentro de la organizacin, sea un individuo o un
departamento y la adopcin de tal concepto hace que la perspectiva de la
calidad se incentive y se refuerce a cada instante.
El trabajar nicamente en funcin de un agente externo ya sea de la
organizacin, del departamento o de la misma lnea jerrquica o de
comunicacin a la cual se pertenece hace que se desconozcan los clientes
ms prximos, y quiz ms importantes, que tienen los integrantes de la
organizacin: los propios compaeros de trabajo y los dems integrantes de
la organizacin.
El mejoramiento continuo debe partir de actuaciones pequeas e
individuales como el reconocimiento y mejora de las relaciones con los otros
clientes de la organizacin, desde luego coordinadas a travs de estrategias
y polticas claras y establecidas por la alta gerencia de la organizacin, pero
siempre con la premisa de hacerlo por conviccin y no por imposicin.
Este tipo de acciones requieren de un cambio en la cultura organizacional y
este es quiz el aspecto ms difcil de lograr en las organizaciones debido a
la dificultad de romper los paradigmas sobre los cuales integrantes de
muchas organizaciones del sector se han levantado y que difcilmente
aceptarn cambiar debido a los aspectos que se enunciaron al comienzo de
este documento en cuanto a que los resultados normalmente buenos de
las compaas no precisan de cambios radicales en la forma de hacer las
cosas.
Queda clara entonces la importancia del papel individual de cada uno de los
integrantes de la organizacin en los procesos de mejoramiento continuo,
ya que estos son las clulas que permiten generar ese gran ser en
movimiento en que realmente se han de convertir los SMC.
75
8. CONCLUSIONES:
1) Kaizen es un proceso aplicable a cualquier compaa operadora del sector
petrolero con la cual se pueden lograr altos niveles de eficiencia y resultados
sin la necesidades de realizar ajustes espectaculares ni inversiones cuantiosas
en proyectos de reestructuracin organizacional.
2) La administracin primero debe establecer polticas, reglas, directivas y
procedimientos para todas las operaciones importantes y luego ver que todos
sigan procedimientos estndares de operacin.
3) El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, es decir
reconocer el problema o problemas dentro de la organizacin pues si estos no
se reconocen, no existe la necesidad de mejorar.
4) Las compaas operadoras del sector petrolero reconocen problemas crticos a
nivel organizacional y este ha de ser el punto de partida y el soporte para
desarrollar estrategias de mejoramiento.
5) Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos y mejor
alcanzados. una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la
administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares.
6) Dentro del rango de personas encuestadas, se observa una permanente
preocupacin hacia el cumplimiento de metas y resultados, principalmente de
tipo econmico y aunque se tiene conocimiento de los sistemas de
mejoramiento continuo, su implementacin es prcticamente nula dentro de las
organizaciones de pequea escala, ya que sus resultados no se ven en el corto
plazo y el desgaste organizacional es demasiado alto.
7) La implementacin de un sistema de mejoramiento continuo requiere de un alto
compromiso de la organizacin y del involucramiento de todos los
colaboradores que tomen conciencia de sus roles y responsabilidades a travs
de un cambio cultural a todo nivel dentro de la organizacin.
76
ANEXO A
GRAFICOS ESTADSTICOS DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA
1.) El trmino "Kaizen" lo relaciona con:
a.) Un nuevo estilo de ventas
b.) Mejoramiento continuo en las organizaciones
c.) Procedimiento manufacturero J apons
d.) Tendencia poltica del continente asitico
2.) Historicamente el promedio de las compaas operadoras del sector petrolero han reportado indicadores econmicos ue han permitido
la continuidad del negocio an en pocas de crisis de los precios. Usted cree que ha sido debido a:
a.) Nivel de precios suficiente para cubrir los costos fijos y variables de la operacin.
b.) Madurez de las organizaciones para soportar las pocas de crisis
c.) Procesos de mejoramiento continuo que han permitido la optimizacin de operaciones y asignacin de recursos.
3.) Que tipo de compaas operadoras del sector petrolero cree usted que han adelantado esfuerzos notables en sistemas de mejoramiento
continuo en la misma forma que las grandes compaas de servicios?.
a.) Gran tamao
b.) Medianas
c.) Pequeas
d.) Casi ninguna
e.) Ninguna
4.) Para monitorear y controlar los procesos en su organizacin usted normalmente:
a.) Identifica el mapa de procesos y las respectivas interacciones entre ellos.
b.) Resultados financieros de la compaa
c.) Cumplimiento de los objetivos estratgicos
d.) Tener presenta la misisn y visin de la compaa.
5.) Ha cuantificado los costos de ausencia de calidad en los principales procesos de su empresa?
6.) A travs de que elemetos evalua usted la eficacia de los procesos crticos en su organizacin:
a.) Factores crticos de xito
b.) Indicadores de gestin
c.) Reuniones de equipos de trabajo
d.) Charlas perodicas de revisin de desempeo.
7.) Que problemas sobresalientes en general resalta al interior de las organizaciones petroleras?
8.) Cuales son los aspectos que usted considera que presionan ms a la alta gerencia en el logro de sus objetivos?
9.) Considera usted que los procesos de cambio sean un factor fundamental para el mejoramiento de las organizaciones petroleras?
10.) Considera usted que una compaa que ha sido exitosa en el sector necesariamente ha implementado procesos de cambio
en su forma de operar durante los ltimos aos?
11.) Considera usted que las compaas operadoras del sector petrolero deben enfocar sus esfuerzos hacia la satisfaccin
de las necesidades de los clientes? Cuales clientes?
12.) Organice de acuerdo a su importancia las siguientes metas estratgicas organizacionales:
a.) Maximizar las utilidades de los accionistas
b.) proporcionar empleo al personal
c.) producir bienes y servicios para satisfacer necesidades de los clientes
d.) Servir a la comunidad
e.) Mejoramiento de la calidad de los procesos
13.) Que tipo de indicadores prefiere para evaluar a su personal:
a.) De acuerdo a sus resultados
b.) De acuerdo a la forma en que lleva a cabo sus procesos
14.) Que tipo de estrategias contribuye ms al cumplimiento de los objetivos de la organizacin:
a.) Mejorameinto
b.) Innovacin
15.) Cree usted que la mayora de la empresas operadoras del sector petrolero tiene identificados los procesos problema que requieren mejoramiento?
1.) El trmino "Kaizen" lo relaciona con: No. Respuestas %
a.) Un nuevo estilo de ventas 1 4.0%
b.) Mejoramiento continuo en las organizaciones 18 72.0%
c.) Procedimiento manufacturero J apons 1 4.0%
d.) Tendencia poltica del continente asitico 0 0.0%
e.) No sabe / No responde 5 20.0%
El trmino "Kaizen" lo relaciona con:
4.0%
72.0%
4.0%
0.0%
20.0%
a.) Un nuevo estilo de ventas
b.) Mejoramiento continuo en
las organizaciones
c.) Procedimiento
manufacturero Japons
d.) Tendencia poltica del
continente asitico
e.) No sabe / No responde
2.) Historicamente el promedio de las compaas operadoras del sector petrolero han reportado indicadores econmicos ue han permitido
la continuidad del negocio an en pocas de crisis de los precios. Usted cree que ha sido debido a:
a.) Nivel de precios suficiente para cubrir los costos fijos y variables de la operacin. 4 16.0%
b.) Madurez de las organizaciones para soportar las pocas de crisis 5 20.0%
c.) Procesos de mejoramiento continuo que han permitido la optimizacin de operaciones y asignacin de recursos. 16 64.0%
2.) Historicamente el promedio de las compaas operadoras del sector
petrolero han reportado indicadores econmicos que han permitido la
continuidad del negocio an en pocas de crisis de os precios. Usted
cree que ha sido debido a:
16.0%
20.0%
64.0%
a.) Nivel de precios suficiente
para cubrir los costos fijos y
variables de la operacin.
b.) Madurez de las
organizaciones para soportar
las pocas de crisis
c.) Procesos de mejoramiento
continuo que han permitido la
optimizacin de operaciones y
asignacin de recursos.
3.) Que tipo de compaas operadoras del sector petrolero cree usted que han adelantado esfuerzos notables en sistemas de mejoramiento
continuo en la misma forma que las grandes compaas de servicios?.
a.) Gran tamao 14 50.0%
b.) Medianas 11 39.3%
c.) Pequeas 3 10.7%
d.) Casi ninguna 0 0.0%
e.) Ninguna 0 0.0%
3.) Que tipo de compaas operadoras del sector petrolero cree usted
que han adelantado esfuerzos notables en sistemas de mejoramiento
continuo en la misma forma que las grandes compaas de servicios?.

50.0%
39.3%
10.7%
0.0%
0.0%
a.) Gran tamao
b.) Medianas
c.) Pequeas
d.) Casi ninguna
e.) Ninguna
4.) Para monitorear y controlar los procesos en su organizacin usted normalmente:
a.) Identifica el mapa de procesos y las respectivas interacciones entre ellos. 20 80.0%
b.) Resultados financieros de la compaa 1 4.0%
c.) Cumplimiento de los objetivos estratgicos 3 12.0%
d.) Tener presenta la misisn y visin de la compaa. 1 4.0%
4.) Para monitorear y controlar los procesos en su organizacin
usted normalmente:
80.0%
4.0%
12.0%
4.0%
a.) Identifica el mapa de
procesos y las respectivas
interacciones entre ellos.
b.) Resultados financieros de la
compaa
c.) Cumplimiento de los objetivos
estratgicos
d.) Tener presenta la misisn y
visin de la compaa.
5.) Ha cuantificado los costos de ausencia de calidad en los principales procesos de su empresa?
a.) Si 10 40.0%
b.) No 15 60.0%
5.) Ha cuantificado los costos de ausencia de calidad en los principales
procesos de su empresa?
40.0%
60.0%
a.) Si
b.) No
6.) A travs de que elemetos evalua usted la eficacia de los procesos crticos en su organizacin:
a.) Factores crticos de xito 2 8.0%
b.) Indicadores de gestin 16 64.0%
c.) Reuniones de equipos de trabajo 6 24.0%
d.) Charlas perodicas de revisin de desempeo. 2 8.0%
6.) A travs de que elementos evalua usted la eficacia de los procesos
crticos en su organizacin:
8.0%
64.0%
24.0%
8.0%
a.) Factores crticos de xito
b.) Indicadores de gestin
c.) Reuniones de equipos de
trabajo
d.) Charlas perodicas de
revisin de desempeo.
7.) Que problemas sobresalientes en general resalta al interior de las organizaciones petroleras?
a.) Claridad y problemas de interaccin de los
procesos 3 7%
b.) No sabe / No responde 1 2%
c.) El personal debe enfrentarse a escenarios de xito y
fracaso 2 4%
d.) Falta de polticas corporativas y visin de la
compaa 2 4%
e.) Se dedican al mejoramiento continuo y no
producen petrleo 1 2%
f.) Se ha perdido el objetivo por lo secundario 1 2%
g.) Organizacin y modelos de gestin 2 4%
h.) Dificultad para manejar el entorno en que se opera 3 7%
i.) Temor a medir 1 2%
j.) Dinmica para adaptarse al cambio 1 2%
k.) Compromiso con los procedimientos / falta de
flexibilidad 3 7%
l.) Carencia de procesos y procedimientos 4 9%
m.) No evaluaciones previas de los proyectos 2 4%
n.) No hay continuidad en los procesos de gestin 1 2%
o.) No se tienen identificados los costos de la no
calidad 1 2%
p.) Planeacin a corto plazo 1 2%
q.) Comunicacin deficiente y no objetiva 1 2%
r.) Compromiso y actitud de los empleados 1 2%
s.) Alta rotacin de personal especializado 1 2%
t.) Diversificacin de las responsabilidades 2 4%
u.) Orden pblico 1 2%
v.) Cambios en las reglas del juego 2 4%
w.) Fallas para interactuar e intercambio de la
informacin 2 4%
x.) Falta de apreciacin de los objetivos del negocio 2 4%
y.) Aislamiento 1 2%
z.) Gigantismo 3 7%
45
7.) Que problemas sobresalientes en general resalta al interior de las
organizaciones petroleras?
7%
2%
4%
4%
2%
2%
4%
7%
2%
2%
7%
9%
4%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
4%
2%
4%
4%
4%
2%
7%
a.) Claridad y problemas de
interaccin de los procesos
b.) No sabe / No responde
c.) El personal debe enfrentarse a
escenarios de xito y fracaso
d.) Falta de polticas corporativas y
visin de la compaa
e.) Se dedican al mejoramiento
continuo y no producen petrleo
f.) Se ha perdido el objetivo por lo
secundario
g.) Organizacin y modelos de
gestin
h.) Dificultad para manejar el
entorno en que se opera
i.) Temor a medir
j.) Dinmica para adaptarse al
cambio
k.) Compromiso con los
procedimientos / falta de flexibilidad
l.) Carencia de procesos y
procedimientos
m.) No evaluaciones previas de los
proyectos
n.) No hay continuidad en los
procesos de gestin
o.) No se tienen identificados los
costos de la no calidad
p.) Planeacin a corto plazo
q.) Comunicacin deficiente y no
objetiva
r.) Compromiso y actitud de los
empleados
s.) Alta rotacin de personal
especializado
t.) Diversificacin de las
responsabilidades
u.) Orden pblico
v.) Cambios en las reglas del juego
w.) Fallas para interactuar e
intercambio de la informacin
x.) Falta de apreciacin de los
objetivos del negocio
y.) Aislamiento
9.) Considera usted que los procesos de cambio sean un factor fundamental para el mejoramiento de las organizaciones petroleras?
a.) Si 24 96.0%
b.) No 1 4.0%
10.) Considera usted que una compaa que ha sido exitosa en el sector necesariamente ha implementado procesos de cambio
en su forma de operar durante los ltimos aos?
a.) Si 19 76.0%
b.) No 5 20.0%
c.) No sabe / No responde 1 4.0%
9.) Considera usted que los procesos de cambio sean un factor fundamental para el
mejoramiento de las organizaciones Petroleras?
96.0%
4.0%
a.) Si b.) No
10.) Considera usted que una compaa que ha sido exitosa en el sector necesariamente
ha implementado procesos de cambio?
76.0%
20.0%
4.0%
a.) Si
b.) No
c.) No sabe / No
responde
11.) Considera usted que las compaas operadoras del sector petrolero deben enfocar sus esfuerzos hacia la satisfaccin
de las necesidades de los clientes? Cuales clientes?
a.) Si 19 76.0%
b.) No 5 20.0%
c.) No sabe / No responde 1 4.0%
Cuales:
a.) Accionistas 7 20.6%
b.) Internos: La organizacin 6 17.6%
c.) Externos: Entidades gubernamentales, sociedad, socios 15 44.1%
d.) Compradores y transportadores de crudo 2 5.9%
e.) El estado 1 2.9%
f.) ECOPETROL 2 5.9%
h.) Exploracin y produccin 1 2.9%
34
11.) Considera usted que las compaas operadoras del sector petrolero deben enfocar
sus esfuerzos hacia la satisfaccin de las necesidades de los clientes? Cuales clientes?

76.0%
20.0%
4.0%
a.) Si
b.) No
c.) No sabe / No
responde
20.6%
17.6%
44.1%
5.9%
2.9%
5.9%
2.9%
a.) Accionistas
b.) Internos: La
organizacin
c.) Externos: Entidades
gubernamentales,
sociedad, socios
d.) Compradores y
transportadores de crudo
e.) El estado
f.) ECOPETROL
h.) Exploracin y
11b.) Considera usted que las compaas operadoras del sector petrolero deben enfocar sus esfuerzos
hacia la satisfaccin de las necesidades de los clientes? Cuales clientes?
12.) Organice de acuerdo a su importancia las siguientes metas estratgicas organizacionales:
a.) Maximizar las utilidades de los accionistas 1.9
b.) proporcionar empleo al personal 4.1
c.) producir bienes y servicios para satisfacer necesidades de los clientes 2.3
d.) Servir a la comunidad 4.3
e.) Mejoramiento de la calidad de los procesos 2.4
12.) Organice de acuerdo a su importancia las siguientes metas estratgicas organizacionales:
1.9
4.1
2.3
4.3
2.4
a.) Maximizar las utilidades
de los accionistas
b.) proporcionar empleo al
personal
c.) producir bienes y
servicios para satisfacer
necesidades de los clientes
d.) Servir a la comunidad
e.) Mejoramiento de la
calidad de los procesos
1: Mxima prioridad y 5: Mnima prioridad
13.) Que tipo de indicadores prefiere para evaluar a su personal:
a.) De acuerdo a sus resultados 18 72.0%
b.) De acuerdo a la forma en que lleva a cabo sus procesos 6 24.0%
c. No sabe / No responde 1 4.0%
14.) Que tipo de estrategias contribuye ms al cumplimiento de los objetivos de la organizacin:
a.) Mejoramiento 15 60.0%
b.) Innovacin 8 32.0%
c.) Ambos 1 4.0%
d.) No sabe / No responde 1 4.0%
13.) Que tipo de indicadores prefiere para evaluar a su
personal:
72.0%
24.0%
4.0%
a.) De acuerdo a sus resultados
b.) De acuerdo a la forma en que
lleva a cabo sus procesos
c. No sabe / No responde
14.) Que tipo de estrategias contribuye ms al cumplimiento de
los objetivos de la organizacin:
60.0%
32.0%
4.0%
4.0%
a.) Mejoramiento
b.) Innovacin
c.) Ambos
d.) No sabe / No
responde
15.) Cree usted que la mayora de la empresas operadoras del sector petrolero tiene identificados los procesos problema que requieren mejoramiento?
a.) Si 4 16.0%
b.) No 18 72.0%
c.) No sabe / No responde 3 12.0%
15.) Cree usted que la mayora de la empresas
operadoras del sector petrolero tiene
identificados los procesos problema que
requieren mejoramiento?

16.0%
72.0%
12.0%
a.) Si
b.) No
c.) No sabe / No
responde
77
9. BIBLIOGRAFA
- IMAI, Masaaki (1998). KAIZEN: La clave de la ventaja competitiva japonesa.
CECSA, Dcimo primera edicin.
BEER, Michael. (1992). La renovacin de las empresas. A travs del camino
crtico. Mc. Graw Hill. Harvard Business School Press, Espaa.
-Curso Reingeniera en las Empresas de Servicio. (1994). Copyright Fadi
Kabboul. IESA.
-El Libro de las Ideas. (1991). Para producir mejor. Asociacin Japonesa de
Relaciones Humanas. Ediciones Gestin 2000, S.A. Barcelona.
-HARRINGTON, H. James. (1993). Mejoramiento de los procesos de la
empresa. Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, S.A. Mxico.
-HARRINGTON, H. James. (1997). Administracin total del mejoramiento
continuo. La nueva generacin. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A.,
Colombia.
-Ginebra, Joan. (1991). Direccin por Servicio. La otra calidad. Serie
empresarial. Mc. Graw Hill, Mxico.
-Gua de Planeacin del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992). Programa
de desarrollo empresarial y proceso de mejoramiento continuo. Nacional
Financiera, S.N.C., Mxico (Paquete uno y dos).
-GOMEZ BRAVO, Luis. (1992). Productividad: mejoramiento continuo de
calidad y productividad. FIM, Segunda Edicin.
-SERNA GOMEZ, Humberto. (1992). Mercadeo Corporativo. El servicio al
cliente interno. Equipos de mejoramiento continuo. Fondo Editorial Legis, S.A.
Normas tcnicas colombianas ISO 9001 versin 2000 e ISO 14001
www. Spe.org: Technical Library section