INTRODUCCION En el mundo de oligopolios, monopolios y barreras a la competencia global, de mediados del siglo XX, los cambios dentro de las

organizaciones no eran necesarios porque las industrias cambiaban lentamente, exigiendo, por lo tanto, menos cambios en su organizacin. Bastaba con aos. Hoy en da son cada vez ms las organizaciones en las que tal actitud resulta insuficiente y puede llevar al desastre. Por eso los intentos de transformar las organizaciones se han multiplicado considerablemente en los ltimos decenios, llmeselos reingeniera, reestructuracin, nueva estrategia, programas de calidad, cambio cultural o fusiones y adquisiciones. El mercado que rodea las organizaciones es un mercado globalizado, en el cual slo saldrn a flote las organizaciones que tengan lderes que posean un liderazgo fuerte , para que as estos lderes puedan dirigir y crear las estrategias necesarias para lograr los cambios que se necesitarn para que las organizaciones no se vuelvan lentas, no se estanquen, ni pierdan el rumbo, pero s puedan aventajar a su competencia.

Para poder lograr un cambio significativo y exitoso dentro de una organizacin, debemos hacer que la gente se mueva a travs de ocho complicadas etapas en las cuales crea un sentimiento de urgencia, arma un equipo lo bastante fuerte para dirigir el proceso, formula una visin apropiada, comunica ampliamente esa nueva visin, da a los empleados el poder de actuar sobre esa visin, produce suficientes resultados acorto plazo como para dar a sus esfuerzos credibilidad y desengaar a los cnicos, genera mpetu y lo utiliza para enfrentar los problemas ms arduos del cambio y ancla la nueva conducta en la cultura de la organizacin. Hay que tomar en cuenta diez observaciones sobre la Conducta Gerencial. La primera observacin es cuando se introducen cambios bruscos en las organizaciones no siempre se tiene xito, segunda observacin es que lo que ha tenido xito en el pasado y en otras circunstancias, no necesariamente va a asegurar xito en el presente, la tercera observacin es que la introduccin de cambios no cuantitativos en la organizacin, cuarto no tener suficiente liderazgo disminuye la probabilidad de tener xito en la organizacin, la quinta observacin es que el liderazgo es una parte creciente del trabajo de direccin porque la velocidad del cambio ha venido aumentando, la sexta observacin es que en una organizacin son indispensables personas que se encarguen de la parte Gerencial y de la parte de liderazgo, la sptima observacin es que los gerentes se colocan en redes de relaciones ms complejas cuando los cambios requieren ms liderazgo, porque los directivos tienden a trabajar a travs de la jerarqua formal, la octava observacin es que el trabajo gerencial se convierte cada vez ms en un juego en el que se depende de los dems, en lugar de uno en el que simplemente se tiene poder sobre ellos, la novena observacin es considerar el trabajo Gerencial en funcin de redes y dependencias, no de autoridad, y como dcima observacin las acciones cotidianas de un gerente/ lder son muy diferentes a las acciones ideales de ste. Escogiendo las Estrategias del Cambio. Una de las principales razones por las que se resiste el cambio es la estrechez de miras, creyendo que se perder algo valioso, como consecuencia del cambio. Cada quien se concentra en defender sus propios intereses, y no los de la organizacin como un todo.

La gente tambin se resiste al cambio cuando no comprende lo que ste implica o cree que puede costarle mucho ms de lo que puede ganar. Esto ocurre a menudo cuando quien introduce el cambio no inspira confianza a los empleados, provocandose as un ambiente de malentendidos y falta de confianza. Otro motivo comn de resistencia al cambio es que los empleados no ven las cosas como las ven los directivos o los que introducen el cambio, y piensan que ste representa ms costos que beneficios, no slo para ellos msmos sino para toda la compaa, teniendo as diferentes apreciaciones que trae el cambio consigo. La gente tambin se resiste al cambio porque teme no ser capaz de desarrollar las nuevas habilidades requeridas por l y conducirse de otra manera. Sin proponrselo, el cambio en la organizacin puede pedir que la gente cambie demasiado, y demasiado pronto. Para manejar esta resistencia al cambio hay que impartir previamente una educacion acerca del mismo. La transmision de ideas ayuda a la gente a comprender la necesidad y la lgica del cambio. El proceso educativo puede darse a traves de conversaciones individuales, presentaciones en grupo o informes y memorandos. Se deben involucrar en el cambio aquellos que podrian resistirse en algunos aspectos del diseo e implementacin del mismo, ya que esto evitara que se resistan. Se tiene que brindar apoyo capacitando a la gente para nuevos oficios, dndole tiempo libre despus de un periodo difcil, o meramente escuchndola y apoyndola emocionalmente. Hay que estimular a la gente que se resiste activamente cambio y a los que podran resistirse al mismo. Negociar es apropiado especialmente cuando es evidente que alguien va a perder algo a consecuencia del cambio y tiene suficiente poder para resistirlo (Ej. sindicatos). A la gente que se resiste hay que manipularla por medio de la cooptacin, dandole a la persona que se resiste un papel atractivo en el diseo o puesta en prctica del cambio. En el caso de un grupo, se lo coopta dando a uno de sus lderes, o a alguien que el grupo respete, un papel clave en el diseo o implementacin del cambio. Sin embargo, sta no es una forma de participacin, porque quienes estn introduciendo el cambio no quieren consejos de los cooptados, sino simplemente su respaldo. En ciertas circunstancias, la cooptacin puede ser una manera relativamente barata y fcil de ganar el apoyo de un individuo o de un grupo. Los directivos enfrentan a menudo la resistencia en forma coactiva. Es lo que pasa cuando obligan a la gente a aceptar los cambios mediante amenazas implcitas o explcitas (prdida del empleo, de

posibilidades de ascenso, etc.) o haciendo realidad el despido o la transferencia. Eleccin de las Estrategias. Los directivos deben tomar en forma implcita o explcita, ciertas estratgias respecto a la rapidez con que hay que ejecutar el cambio, cuanta planeacin previa requiere, cunto hay que involucrar a otros, y qu tanto hay que utilizar un enfoque u otro. La estrategia de cambio implica una implementacin muy rpida, un plan de accin muy claro, e involucrar poco a los dems. Este tipo de estrategia arrasa cualquier resistencia y , en ltimo caso, lleva a un hecho cumplido. La otra estrategia es la que implica una implementacin ms lenta, un plan de accin menos claro, e involucra a otros que no son los que introducirn el cambio. Esta clase de estrategia est diseada para reducir la resistencia al mnimo. Cuanto ms rpido se acte, ms se tender a coaccionar y menos a utilizar otros enfoques, especialmente el de la participacin, y viceversa. Actividades que aseguran el xito en una Organizacin. Hacer previamente un anlisis de la organizacin para identificar la situacin y los problemas existentes y las fuerzas que posiblementecausan esos problemas. Hacer un anlisis de los factores indispensables para lograr el cambio deseado. Elegir una estrategia de cambio, basada en esos alisis, que especifique la rapidez del cambio, cuanta planeacin previa se necesita y hasta que punto se involucrar a otro. Verificar la puesta en marcha del proceso y darle el seguimiento. Diferencia entre Gerencia y Liderazgo. El liderazgo y la direccin son dos sistemas de actuacin distintos y complementarios. Cada uno cumple una funcin distinta y realiza unas actividades peculiares. Ambos son necesarios para tener xito en un ambiente de negocios cada vez ms complejo y voltil. La diferencia entre gerencia y liderazgo, esta en que la gerencia planea y presupuesta, organiza y nombra personas, controla y resuelve problemas, mientras que el liderazgo seala un rumbo, alinea gentes y motiva e inspira. El liderazgo complementa la

gerencia, no la reemplaza. La gerencia maneja la complejidad y el liderazgo maneja el cambio. Como crear una cultura de Liderazgo. Contratando personas con potencial de lderes y Administrando sus perfiles profesionales. Los que demuestran su eficacia como grandes lderes frecuentemente han tenido experiencias profesionales comunes. Crear oportunidad que constituyan un desafo para empleados jvenes, para la creacin de nuevos lderes dentro de la organizacin. En muchos negocios la descentralizacin es clave, porque implica estender la responsabilidad hacia niveles inferiores de la organizacin, con los correspondientes desafos. Por ltimo el supremo acto de todo lder dentro de una organizacin es institucionalizar una cultura centrada en el liderazgo, en la que la gente valore un liderazgo fuerte y se esfuerce por crearlo. Ocho pasos para Transformar la Organizacin. 1. Despertar una sensacin de Urgencia, examinado las realidades del mercado y de la competencia, identificando y debatiendo las crisis, las posibles crisis, o las grandes oportunidades. 2. Armar una poderosa Coalicin Conductora, reuniendo un grupo con suficiente poder para liderar el esfuerzo de cambio y estimulandoal grupo para que trabaje en equipo. 3. Formular una Visin, que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio y desarrollar estrategias para alcanzar esa visin. 4. Comunicar la Visin, utilizando todas las maneras posibles para transmitir la nueva visin y las estrategias. 5. Capacitar a otros para que acten conforme a la visin, eliminando los obstculos para el cambio, cambiando los sistemas o estructuras que socaven la visin, y estimulando la toma de riesgos, y las ideas, actos y actividades no tradicionales. 6. Planear y ocasionar Avances Intermedios, planeando la ocurrencia de mejoras visibles de desempeo, produciendo las mejoras y recompensando a los empleados involucrados en las mejoras. 7. Consolidar las mejoras y Producir todava ms cambios, sirviendose de la credibilidad en aumento para cambiar estructuras y polticas que no encajen en la visin, contratando, ascendiendo y formando empleados que puedan emplementar la visin, y reforzando el proceso con nuevos proyectos y temas y nuevos agentes de cambio.

8. Institucionalizar los nuevos enfoques, estableciendo una relacin entre las nuevas conductas y los xitos corporativos y desarrollando los medios para asegurar el desarrolo del liderazgo y la sucesin de los mandos actuales. El Poder en las Relaciones. Para manejar adecuadamente las relaciones de dependencia inherentes a sus cargos, los directivos eficaces establecen, incrementan, o mantienen cuatro tipos diferentes de poder sobre los dems. Tener poder, de cualquiera de esas clases,le da al directivo la capacidad no slo de influir cuando es necesario, sino tambin la de evitar que ninguno de ellos le haga dao. La primera manera de ganar poder que pueden utilizar los directivos eficaces para establecer poder en sus relaciones con otros es la de despertar en ellos un sentimiento de obligacin. Los directivos exitosos con frecuencia hacen favores a otros con la esperanza de que stos sentirn la obligacin de devolverlos. La segunda manera de ganar poder es hacerse una reputacin de expertos, en ciertas materias. Cuando los dems creen en la habilidad del directivo, casi siempre le dan la razn en lo que lo consideran hbil. La tercera manera de ganar poder, es fomentar en los dems una inconsciente identificacin con ellos, o con las ideas que ellos apoyan. El directivo trata de verse y conducirse en forma respetable. Hace cuanto puede para que sus empleados lo noten y echa discursos sobre las metas, valores e ideales de la organizacin. Y por ltimo la cuarta manera de ganar poder que tiene un directivo eficaz es la de alimentar en otros la nocin de que dependen de l, bien sea para recibir ayuda o para no ser perjudicados. Cuanto ms advierten la dependencia, ms tienden a cooperar con l. Administrando a su Jefe. Administrar a su jefe requiere que usted obtenga el mayor conocimiento de l y de su entorno, lo mismo que de su propia situacin. Como mnimo, usted necesita apreciar los objetivos de su jefe, las presiones de que es objeto, sus fortalezas y debilidades. El jefe es solamente una mitad de la relacin. Usted es la otra mitad, lo mismo que la parte que usted puede controlar ms directamente. Para que pueda desarrollar una relacin de trabajo eficaz, espreciso, entonces, que usted conozca muy bien sus propias necesidades, sus debilidades y fortalezas y sus estilo personal.

Con una clara comprensin de su jefe como de usted mismo usted puede, por lo general, establecer una manera de trabajar juntos, mutuamente conveniente, en la que cada uno sepa lo que espera del otro, y que les ayude a ser ms productivos y eficaces. El subordinado que cree que sabe lo que el jefe espera, est arriesgndose. Claro hay algunos jefes que cuando exponen sus expectativas lo hacen con mucho detalle. Pero la mayora no, la mayora de las veces el subordinado es quien tiene que ingeniaselas para averiguar cules son las expectativas del jefe. Desrrollar un conjunto funcional de expectativas mutuas tambin requiere que usted comunique sus propias expectativas al jefe, verifique su realismo e influya en el jefe paraq que ste acepte las que usted considera importantes. Los directivos eficaces procuran encontrar la forma de mantener informado a su jefe utilizando mtodos que se avengan con sus estilos de trabajo. Un superior necesita estar enterado igualmente de los fracasos que de los xitos. Pocas cosas inhabilitan ms a un jefe que un subordinado de quien no pueda depender, en cuyo trabajo no pueda confiar. Casi nadie es intencionalmente incumplido, pero muchos directivos lo son, sin advertirlo, por omisin o porque no estn seguros de las prioridades del jefe. Algunos subordinados resienten que, adems de todas sus otras tareas, tengan tambin que invertir tiempo y energa en administrar las relaciones con sus jefes. Al pensar as, no se dan cuenta de la importancia de esta actividad y cunto puede simplificar sus tareas al eliminar posibles y severos problemas. Los directivos eficaces aceptan como legtima esta parte de su trabajo. Vindose a s mismos como responsables finales de lo que logren en una organizacin, saben que necesitan establecer y administrar bien sus relaciones con todos aqullos de quienes dependen, y eso incluye al jefe.

La Verdadera Labor de los Gerentes Eficaces Para entender por qu los Ejecutivos Eficaces se comportan como lo hacen, debemos conocer los

desafos y dilemas caractersticos de sus funciones, las dos bsicas son: Imaginarse lo que hay que hacer. No obstante, la incertidumbre, gran diversidad y enorme cantidad de datos que posiblemente vengan al caso. Hacer las cosas. Con la ayuda de muchas y variadas personas, a pesar de no tener ningn control directo sobre la mayora de ellas. Por lo general los ejecutivos eficaces hacen agendas que contienen objetivos y planes vagamente relacionados, que tienen que ver con sus responsabilidades a largo, mediano y corto plazo. Por lo general, contemplan una amplia gama de cuestiones financieras, de produccin y marketing, o de organizacin, tanto imprecisas como concretas. Para obtener la informacin que requieren en la elaboracin de sus agendas, los gerentes generales eficaces dependen ms de conversaciones con otros que de informes, libros o revistas. Estas personas son casi siempre individuos con los que ya se conocen, pero que no necesariamente desempean la funcin o el cargo apropiado. De este modo, obtienen informacin continuamente, da tras da, no slo en reuniones de planeacin. En otras palabras, encuentran la manera, dentro del flujo de sus jornadas cotidianas de trabajo, de hacer unas cuantas preguntas decisivas y recibir en cambio la informacin que necesitan para elaborar su agenda. Adems de elaborar agendas, los GG eficaces asignan al principio bastante tiempo y esfuerzo a organizar una red de relaciones de cooperacin entre quienes pueden servirles para cumplir su agenda. Despues de desarrollar suficientemente sus redes y agendas , los GG eficaces dedican su atencin a utilizar esas redes para poner en prctica esas agendas. Para esto se valen de sus habilidades personales, de los recursos presupuestarios y de la informacin de que disponen para influir en las personas y en los sucesos de muchas maneras, directas e indirectas. Casi todos los modelos visibles de comportamiento cotidiano parecen ser consecuencias directas de la forma como los GG enfocan su trabajo y, por lo tanto, de la naturaleza del mismo trabajo y el tipo de personas involucradas. Los principales modelos de comportamiento de todo GG eficaz es: gastar la mayor parte de su tiempo con otros. Pasar el tiempo con muchas personas diversas, adems de su jefe y sus subalternos inmediatos. La amplitud de los asuntos tratados es sumamente grande. Los GG eficaces hacen un montn de preguntas.

Elaborar agendas no escritas, las grandes decisiones no se ven, ocurren en la mente del GG. Ampliar una gama de tcticas interpersonales, humor, temas no relacionados al trabajo. Involucrarse en asuntos no tan importantes para la organizacin. Apelar a mtodos de influencia directos e indirectos. Dar rdenes es solo uno de ellos. Dedicarse a influir en los dems, no dicen lo que hay que hacer, preguntan, solicitan, halagan Los GG no planean su da con anticipacin, sino reaccionan frente a las iniciativas de los dems. Interactuar diariamente en conversaciones breves e inconexas entre s. Su jornada de trabajo es larga. Agenda y redes juntas le permiten desempearse eficientemente en sus cargos. CONCLUSION La verdadera labor de un lder es inspirar, generar entusiasmo y tener una visin de hacia donde va la organizacin o empresa a la que pertenece. Todo lder piensa que todos pueden crecer, buscan generar pensamientos positivos. Buscan saber que piensan los dems. Estn al tanto de lo que se define como malo y trata de cambiarlo. El lder tiene el valor de tomar decisiones, es una persona confiable, proactiva y vive apegado a sus principios pero respeta la diversidad. Nuestra necesidad ms grande en la vida es tener a alguien que nos haga querer hacer lo que podemos hacer. Ralph Waldo Emerson El gerente es aquel que dirige a un grupo de personas dentro de un conjunto de paradigmas, mientras que un lder los lleva de un conjunto de paradigmas a otro nuevo. Joel A. Barker