INTITUTO TECNOLGICO DE LOS

MOCHIS
INGENIERA INDUSTRIAL

Unidad 6. JIT y Operaciones Esbeltas

Integrantes:
Cant Valenzuela Ana Jazmn
Domnguez Peuelas Maril
Escobar Lpez Mara Jhoana
Galaviz Elizalde Mara Anglica
Lpez Rosas Itcel Mahely
Romn Zavala Mara de Jess
Profesor:
Diego Estrada Ruiz
Grupo:
552

Los Mochis Sinaloa, a 23 de Noviembre del 2015.

Toyota Motor Corporation, con ventas anuales de ms de 9 millones de

automviles y camionetas, es el fabricante ms grande de vehculos en el mundo.
Taiichi Ohno, un antiguo presidente de Toyota, creo la estructura bsica necesaria
para implementar los sistemas ms estudiados del mundo a fin de mejorar la
productividad que son JIT y TPS. Estos dos proporcionan gran parte de las
operaciones esbeltas.

ENFOQUE DE MEJORA
CONTINUA

INTERNO

EXTERNO

Justo a Tiempo

Sistema de
Produccin
Toyota

Reduccin
forzada de
problemas

Aprendizaje y
la delegacin
de autoridad en
el empleado
con un
ambiente de
trabajo de lnea
de ensamble

Operaciones
Esbeltas

Comprensin al
cliente

ELIMINACION DE LA VARIABILIDAD.
Variabilidad:

Es

cualquier

desviacin

del

proceso

optimo

que

entrega

puntualmente un producto perfecto, todas las veces.

Entre menos variabilidad haya en un sistema, menor ser el desperdicio.

La mayor parte de esto se debe a la mala administracin o a la tolerancia

del desperdicio.
Los administradores buscan eliminar la variabilidad ocasionada por factores
internos y externos.

Otras causas
1. Diseos o especificaciones incompletas o imprecisas.
2. Cuando los procesos de produccin tiene algn defecto, esto hace que los
empleados y proveedores produzcan unidades inapropiadas, tardas o que
no cumplen con los estndares.
3. Demandas de los clientes desconocidas.
Los buenos sistemas de produccin requieren que los administradores aborden 3
aspectos generales y fundamentales para la administracin de operaciones:
-

Eliminar el desperdicio
Eliminar la variabilidad
Dar velocidad al tiempo de produccin

Primero analizaremos estos tres aspectos y despus los atributos de JIT, TPS y
operaciones esbeltas.
Taiichii Ohno, identifico 7 categoras de desperdicio las cuales son populares en
las organizaciones.

7 DESPERDICIOS
Sobreproduccin: Producir ms de lo que el
cliente ordena o por adelantado.
Filas: Tiempo ocioso, almacenamiento y la
espera
Transporte: Movimiento de materiales entre
las plantas
Inventario: Materias primas innecesarias, el
trabajo en proceso, los bienes terminados y el
exceso de suministros.
Movimiento: De personal y maquinaria.

Eliminar
el
Desper
dicio

Sobre procesamiento: trabajo realizado sobre

el producto pero que no agrega valor
Producto defectuoso: devoluciones,
reclamaciones de garanta, el trabajo repetido y
los sobrantes.

5S
Separar: Mantener lo que es necesario y quitar
todo lo dems del rea de trabajo.
Simplificar: Tener lo que es necesario, en su
justa cantidad, con la calidad requerida, y en el
momento y lugar adecuado.
Limpiar: Eliminar de rea de trabajo todas las
formas de suciedad, contaminacin y desorden.
Estandarizar: Eliminar variaciones del proceso
al desarrollar procedimientos operativos
estandarizado y lista de verificacin.
Sostener: Revisar peridicamente para
reconocer esfuerzos y motivar el sostenimiento

MEJORA DEL TIEMPO DE PRODUCCIN.

Tiempo de produccin: Tiempo requerido para llevar rdenes a travs de
procesos de produccin, desde la recepcin hasta la entrega.
Tiempo del ciclo de manufactura: Lapso que transcurre entre la llegada de la
materia prima y el embarque de los productos terminados.
Sistema de jalar: Es aquel que jala una unidad al punto donde se necesita,
justo cuando se requiere.
En los sistemas de jalar se usan seales para solicitar las estaciones, anteriores
que produzcan o entreguen a las estaciones que tienen capacidad de produccin
disponible. El concepto de jalar se aplica tanto el proceso inmediato de
produccin como a los proveedores.
Beneficios del sistema de jalar:

Eliminar el excedente del inventario.

Disminuye la inversin en inventario y el tiempo del ciclo de manufactura.

Sistema de empujar: Traslada rdenes a la siguiente estacin de trabajo, sin

importar los tiempos y la disponibilidad de recursos.

JUSTO A TIEMPO.
Inicios del JIT
En la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran
prioridad casi exclusiva de los estados unidos de Amrica, debido en gran parte a
su victoria en la II guerra mundial, la cual perjudico enormemente a la nacin
nipona, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran
enemigo en la guerra, Japn. El avance de la electrnica y otros grandes sectores
todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoco la
aparicin de una feroz competencia.

La lucha por la supremaca mundial se

enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes haban tenido tanta importancia,
la innovacin.
Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y lo deban ser en
aquellos aspectos que a nadie antes se le haba ocurrido. Las empresas

japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos en esa direccin. Para
ello, deban ser de las mejores en innovacin de nuevos productos, pero adems
deban ser las ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su margen de
beneficios. Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de
tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo
reproduca. Por lo tanto se deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando
pero aumentando el margen de beneficios, y precisamente empezar a aplicar la
filosofa justa in time.
La primera empresa en aplicarla fue la industria automovilstica Toyota, en la
dcada de los 50.
En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el
espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de esta filosofa es precisamente el
ahorro de espacio, eliminacin de prcticas desperdiciadoras (que son prcticas
que no suponen ningn beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo
parezca), en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia de
inventario. el hbito de ir mejorando
Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
Justo a tiempo.
Qu es justo a tiempo?
Es una filosofa con una resolucin forzada de problemas que define la forma en
que debera optimizarse un sistema de produccin para mejorar las operaciones.
Se trata de que las materias primas y los productos lleguen justo a tiempo,
bien

para

la fabricacin o para el servicio al cliente a medida que sean

necesarios.
Hacer solo aquello que se necesita, cuando se necesita
Cuando no llegan buenas unidades justo cuando se necesitan, se identifica un
problema. Es ah en donde debe hacerse uso del inventario de seguridad, para
solucionar este tipo de problemas.

No podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, sino que

debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso
productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma
de trabajo, los proveedores, entre otros.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas

entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de
produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se
obtendrn precios competitivos.

Un JIT efectivo requiere de una significativa sociedad entre el comprador y el

vendedor.
E JIT es un ingrediente clave de las operaciones esbeltas y resulta particularmente
til cuando se desea apoyar estrategias de respuesta rpida y bajo costo.

SOCIEDADES JIT.
Una sociedad JIT existe cuando un proveedor y un comprador trabajan juntos con
una comunicacin abierta y con la meta de reducir el desperdicio y bajar los
costos.
Las mestas que estos dos componentes de la sociedad JIT para llegar a tener una
buena comunicacin son las siguientes:

Eliminar actividades innecesarias, como recepcin, inspeccin de entrada, y

el papeleo relacionado con el cobro, la facturacin y el pago.

Eliminar el inventario en la planta mediante la entrega de lotes pequeos

directamente al departamento que los usa a medida que se necesitan.

Eliminar el inventario en trnsito alentando a los proveedores a que se
ubiquen cerca de las plantas de manufactura y a que enven embarques
pequeos y frecuentes. Entre ms corto sea el flujo de materiales en la

lnea de los recursos, menor ser el inventario.

Obtener mejor calidad y confiabilidad mediante compromisos de largo
plazo, comunicacin y cooperacin.

As mismo estas sociedades presentan algunas caractersticas en particular:

EMBARQUE.

PROVEEDORES.

Localizarse cerca del

comprador
Incluir detalles de empaque y
rutas
Extender las tcnicas JIT a
sus proveedores.

Considerar la logstica de
terceros.
Usar informacin de
embarques por anticipado.
Embarcaciones frecuentes y
pequeas.

Comprensin
y confianza
mutuas

CANTIDADES.

Producir lotes pequeos.

Entregar con poco adelanto o
atraso.
Producir cero defectos.

COMPRADORES.

Compartir las preferencias del

cliente y los pronsticos de la
demanda.
Desarrollar relaciones de
largo plazo.
Enfocarse en las
competencias centrales.

La mayora de las organizaciones lderes ven a los proveedores como extensiones

de sus empresas ya que aunque no sean dueos de estas, son parte fundamental
de un buen desarrollo JIT, ya que si mi proveedor tiene problemas igualmente yo
los tendr en algunos casos llegan a estar ms los problemas de los proveedores
que los propios de la empresa.

DISTRIBUCION DE INSTALACIONES JIT.

La distribucin reduce las distancias, se suele ahorrar mano de obra y espacio y
adquieren el beneficio adicional de eliminar areas potenciales de acumulacin de
inventario.
-Reduccin de distancias
-Incremento de la flexibilidad
-Impacto en los empleados
-Reduccin de espacios e inventarios

TACTICAS PARA IMPLEMENTAR LA

DISTRIBUCION JIT
Crear clulas de trabajo para familias de
productos
Incluir un gran nmero de operaciones en un
rea pequea
Minimizar la distancia
Disear un espacio pequeo para inventario
Mejorar la comunicacin entre los empleados
Usar dispositivos poka-yoke
Crear equipo flexible y porttil
Dar capacitacin cruzada a los trabajadores para
agregar flexibilidad.

CLULAS DE TRABAJO

REDUCCIN DE
REDUCCIN DE
VARIABILIDAD INVENTARIO.

INVENTARIO JIT
REDUCCIN DE TAMAO
DE LOTES.

REDUCCIN DE LOS
COSTOS DE
PREPARACIN.

INVENTARIO JIT.
En los sistemas de produccin y distribucin, los inventarios existen por si acaso
sale algo mal. Lo tienen como algo extra para cubrir cualquier problema, pero el
inventario requiere un justo a tiempo y no un por si acaso.
Qu es un inventario JIT? Es el inventario mnimo necesario para que un sistema
funcione perfectamente.

PROGRAMACION JIT.
Tcticas para implementar la programacin JIT

Comunicar los programas a los proveedores.

Hacer programas nivelados.
Congelar parte de la programacin.
Ajustarse al programa.
Practicar la tctica de fabricar una pieza y movilizar una pieza.
Eliminar el desperdicio.
Producir en lotes pequeos.
Usar kanbans.
Conseguir que cada operacin produzca una parte perfecta.

EJEMPLO DE PROBLEMA DE TIEMPO DE PREPARACION

DESEADO.

Crate Furniture, Inc., una empresa que produce muebles rsticos, desea hacer
cambios para producir lotes de menor tamao. La analista de produccin de Crate
Furniture, Aleda Roth, determin que un ciclo de produccin de 2 horas sera un
tiempo aceptable entre dos departamentos. Adems, concluy que era necesario
lograr un tiempo de preparacin que se ajustara al tiempo del ciclo de 2 horas.
Mtodo: Roth desarroll los siguientes datos y el procedimiento para determinar el
tiempo de preparacin ptimo de manera analtica:
D = Demanda anual = 400,000 unidades
d = Demanda diaria = 400,000 entre 250 das = 1,600 unidades por da
p = Tasa de produccin diaria = 4,000 unidades diarias
Q = EOQ deseada = 400 (que es la demanda de 2 horas; es decir, 1,600 al da por
cuatro periodos de 2 horas)
H = Costo de mantener inventario = $20 por unidad por ao
S = Costo de preparacin (a determinar).
Solucin: Roth determina que el costo, calculado por hora, es de $30. Adems,
calcula que el costo de preparacin por cada preparacin debe ser:

Tiempo de preparacin = $2.40/ (tasa de mano de obra por hora)

= $2.40/ ($30 por hora)
= 0.08 horas, o 4.8 minutos
Razonamiento: Ahora, en vez de producir componentes en grandes lotes, Crate
Furniture puede producir en un ciclo de 2 horas con la ventaja de una rotacin de
inventarios de cuatro por da.

PROGRAMAS NIVELADOS.

Programacin de los productos de manera que la produccin de cada dia satisfaga

la demanda de ese da.

Estos se procesan lotes pequeos y frecuentes.

Se le llama programacin de caramelos porque son lotes muy pequeos y

siempre estn cambiando.

La tarea del Administrador de Operaciones es fabricar y movilizar lotes
pequeos de manera que el programa nivelado sea econmica y se espera
que el programa cumpla sin desviaciones.

SISTEMA KANBAN.
Para que JIT funcione a la perfeccin se debe de apoyar de herramientas como el
Kanban.
KANBAN es una palabra japonesa que significa "tarjeta; este dispositivo se va
pasando a lo largo del proceso de produccin funcionando como una orden de
trabajo donde se muestran instrucciones de acuerdo al tipo de Kanban que se
est utilizando, estos tipos de Kanban se presentan en la siguiente figura.

De
transporte

KANBAN

Se emplea para
indicar las piezas
a mover en la
lnea
de
produccin.

De
real
Se emplea entre
procesos
en
la
fbrica.
De
proveedo
Se enva como pedido
a los proveedores.
De
producci
Es usado entre
procesos
que
no
requieren
preparaciones.

De
produccin
Se
usa
para
indicar
instrucciones
de
En caso de que se operacin
tratara de un Kanban
deDe
produccin, la tarjeta estara
en
seal
brindando informacin procesos
acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante
Se emplea para
qu medios, como transportarlo, entre otras caractersticas.
las prensas y otros
procesos
que
requieren
preparaciones.

Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la produccin y mejora

de los procesos.
TARJETA KANBAN DE PRODUCCIN:

Establece un sistema de produccin en el cual los productos no pueden ser

empujados por la primera estacin, sino que son jalados por la siguiente estacin.
Los productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La
ltima estacin es la que marca el ritmo de produccin, adems, ningn trabajador
puede producir si no le llega una nueva Kanban.
Lo mencionado anteriormente logra que se produzcan los artculos necesarios en
las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la
compaa y tambin de las compaas proveedoras.
Bsicamente KANBAN nos servir para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y
prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Otra funcin de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se
debe mover junto con el material.

Los siguientes puntos adicionales sobre los kanban pueden ser de utilidad:
Cuando el productor y el usuario no tienen contacto visual, se puede usar
una tarjeta; de lo contrario, sera adecuado usar una luz, una bandera o un
espacio vaco en el piso.

Como una estacin de jalar puede requerir el reabasto de varios

componentes, se pueden usar varias tcnicas kanban para jalar distintos
productos a la misma estacin.
Usualmente, cada tarjeta controla una cantidad o parte especfica, aunque
se usen sistemas de muchas tarjetas cuando la clula de trabajo fabrica
varios componentes o cuando el tamao de los lotes es diferente del tamao
del movimiento.
Las tarjetas kanban proporcionan un control directo (lmite) de la cantidad
de material en proceso entre las clulas.
Si hay un rea de almacenamiento inmediata, se emplea un sistema de dos
tarjetas una circula entre el usuario y el rea de almacenamiento y la otra
entre el rea de almacenamiento y el rea de produccin.

Determinacin del nmero de tarjetas o contenedores kanban. En un sistema

JIT, el nmero de tarjetas o contenedores kanban establece el volumen del
inventario autorizado. Para determinar la cantidad de contenedores que van y
vienen entre el rea de uso y el rea de produccin, la administracin establece
primero el tamao de cada contenedor. Esto se hace calculando el tamao del
lote mediante un modelo, como el modelo de lote econmico de produccin. Para
establecer la cantidad de contenedores se debe conocer (1) el tiempo de espera
necesario para producir un contenedor de partes y (2) el volumen de inventario de
seguridad necesario para cubrir la variabilidad o la incertidumbre detectadas en el
sistema. El nmero de tarjetas kanban se calcula de la siguiente manera:

Numero de kanbans=

Demanda durante eltiempo de entrega+ Inventario de seguridad

Tamao del contenedor

PROBLEMA.
Krupp Refrigeration, Inc., est tratando de reducir su inventario y desea que usted
instale un sistema kanban para las compresoras de una de sus lneas de
ensamble. Determine el tamao y el nmero de kanbans (contenedores)
necesarios.
DATOS:
Costo de preparacin = $10
Costo anual de mantener por compresora = $100
Produccin diaria = 200 compresoras
Uso anual = 25,000 (50 semanas x 5 das cada una x
uso diario de 100 compresoras)
Tiempo de entrega = 3 das
Inventario de seguridad = 1/2 da de produccin de las
compresoras

SOLUCIN:
1 Primero, debemos determinar el tamao del contenedor kanban. Para ello,
calculamos el tamao del lote de produccin que determina el tamao del
kanban:
Qp=

2(25,000)(10)
2 DS
=
= 10,000=100 compresoras
H 1 d
100 1100
p
200

( )

Por lo tanto, el tamao del lote a producir y el tamao del contenedor kanban
= 100
2 Despus se determina el nmero de kanbans:

Demanda durante el tiempo de entrega = 300 (= 3 das x uso diario de 100)

Inventario de seguridad = 100 (= 1 da de produccin 200)

Numero de kanbans=

Demanda durante eltiempo de entrega+ Inventario de seguridad

Tamao del contenedor

300+100 400
=
=4 contenedores
100
100

SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA.

El sistema de produccin Toyota se basa en varias ideas desarrolladas o

incorporadas por Kiichiro Toyoda y por Taiichi Ohno, entre las que se encuentra los
sistemas justo a tiempo, Jidoka y Heijunka, solo por mencionar algunas.
Se lleva a cabo un establecimiento de un flujo de produccin que aade valor al
producto en cada proceso mientras va avanzando. Impedir que los trabajadores se
encuentren aislados sin posibilidad de ayudarse en situaciones de necesidad
(combinaciones de trabajo y distribucin que permitan reducir el nmero de
empleados y favorecer la colaboracin entre los mismos).
El TPS impulsa la excelencia en la fabricacin, con La filosofa de Cero defectos
produciendo lo necesario, en el momento justo, con la mejor calidad y a un precio
competitivo. Basado en la valorizacin de la mejora continua o Kaizen, del respeto
por las personas; y el trabajo estndar; este sistema constituye la base del xito
de Toyota y una filosofa empresarial ms admirada del mundo.
BASES DEL XITO:
MEJORA CONTINUA
Significa medir las mejoras en los procedimientos de trabajo y los equipamientos,
basndose en la filosofa Toyota de mejora continua. El principal objetivo es
eliminar el MUDA (todo aquello que no agrega valor al producto) y que slo
aumentan los costos de produccin. Ejemplos: MUDA de sobre produccin, de
espera, de inventario, de procesos, etc. Las instancias de MUDA son eliminadas
de a una por los trabajadores para lograr el mnimo costo, incrementando la
eficiencia de los procesos.
La mejora continua bajo el TPS significa construir una cultura organizacional e
inculcar en su gente un sistema de valores que acente el hecho de que el
proceso se puede mejorar, de hecho, esa mejora es parte integral del trabajado de
cualquier empleado. Inculcar estos valores comienza en el reclutamiento y
contina a travs de una extensa y continua capacitacin. Debemos destacar que
una de las razones por las que la mejora continua funciona en Toyota es que esta
compaa tiene como valor central el respeto por las personas.

RESPETO POR LAS PERSONAS

En Toyota, las personas se reclutan, se capacitan, y son tratadas como empleados
conocedores. Con la ayuda de una fuerte capacitacin cruzada y pocas
clasificaciones de trabajo. Se delega autoridad en los empleados, dndoles la
oportunidad de poder hacer mejoras. Tienen la capacidad para detener mquinas
y procesos cuando existan problemas de calidad. De hecho, los empleados en
quienes se delega autoridad son una parte necesaria para el TPS. Esto significa
que aquellas tareas asignadas normalmente al personal directivo se transfieren a
los empleados. Toyota reconoce que los empleados saben ms acerca de sus
trabajos que cualquiera. El TPS respeta a sus empleados al darles la oportunidad
de enriquecer tanto su trabajo como su vida.
TRABAJO ESTANDARIZADO
Indica que los procesos y prcticas exitosas se adoptan como estndar y luego se
las transfiere a las lneas de produccin y a los trabajadores, quienes una vez que
lo incorporan, lo realizan siempre igual. Est basado en la idea de que la calidad,
la seguridad y el aumento de eficiencia deben ser comprendidos y ejercidos con
claridad por parte de los colaboradores.
La educacin y la capacitacin de los empleados en Toyota, y la capacidad de
respuesta del sistema a los problemas hacen que un sistema aparentemente
rgido sea flexible y adaptable al cambio en las circunstancias. Como resultado se
obtiene mejoras continuas en confiabilidad, flexibilidad, seguridad y eficacia.
El Sistema de Produccin Toyota se aplica en todas partes del mundo; ha sido
imitado y admirado por muchas compaas.
Una filosofa de gerenciamiento orientada a optimizar todos los procesos de
produccin para lograr productos de la ms alta calidad y al ms bajo costo.
PREOCUPACIN DE LOS PROVEEDORES.
Las sociedades JIT exitosas requieren atender Las preocupaciones de los
proveedores. Estas preocupaciones incluyen:

1-. Diversificacin: Los proveedores no quieren atarse a contratos de largo plazo

con un cliente. Los proveedores piensan que reducen su riesgo si tienen varios
clientes.
2-. Programacin: Muchos proveedores confn poco en la capacidad del
comprador para producir pedidos de acuerdo con un programa equilibrado y
coordinado.
3-. Cambios: Los cambios de ingeniera o especificaciones pueden resultar
contraproducentes con el JIT por tiempos de entrega inadecuados de entrega
inadecuados para que los proveedores realicen los cambios necesarios.
4-. Calidad: Los presupuestos de capital, procesos o tecnologa pueden limitar la
calidad.
5-. Tamaos de lote: Los proveedores pueden ver las entregas frecuentes de lotes
pequeos como una forma de transferir a los proveedores los costos de mantener
el inventario.

Disminuye el costo de obtener una buena calidad.

Calidad JIT.

Mejora la calidad. Reduce las lneas de espera y el tiempo de

entrega.
Una mejor calidad significa que se necesitan menos
amortiguadores.

Operaciones esbeltas.
Es el resultado final de una funcin de AO bien manejada. Mientras que el JIT y el
TPS tienden a tener un enfoque interno, la produccin esbelta inicia externamente
con un enfoque en el cliente. Entender lo que el cliente quiere y garantizar que lo
reciba, y asegurar su retroalimentacin, son los puntos de partida de la produccin
esbelta. Las operaciones esbeltas significan identificar el valor que es importante
para el cliente mediante el anlisis de todas las actividades requeridas para
elaborar el producto y despus optimizar todo el proceso desde el punto de vista
del cliente. El administrador descubre qu crea valor para el cliente y qu no.

Construccin de una organizacin esbelta

La transicin hacia la produccin esbelta es difcil. Crear una cultura
organizacional donde el aprendizaje y la mejora continua son la norma, representa
un desafo. Sin embargo, las organizaciones que se concentran en los sistemas

JIT, en la calidad, y en delegar autoridad en los empleados con frecuencia son

productores esbeltos. Estas empresas eliminan las actividades que no agregan
valor a los ojos del cliente; incluyen a lderes como United Parcel Service, Harley
Davidson y, por supuesto, Toyota.
Las empresas con produccin esbelta adoptan la filosofa de minimizar el
desperdicio luchando por lograr la perfeccin mediante el aprendizaje continuo, la
creatividad y el trabajo en equipo. Estas compaas comparten los siguientes
atributos:
Usan tcnicas justo a tiempo para eliminar prcticamente todo el inventario.
Construyen sistemas que ayudan a los empleados a producir una parte perfecta
todas las veces.
Reducen los requerimientos de espacio al minimizar la distancia que recorre una
parte.
Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores, ayudndoles a entender
las necesidades del cliente final.
Educan a los proveedores para que acepten su responsabilidad en cuanto a la
satisfaccin de las necesidades del cliente final.
Eliminan todas las actividades que no agregan valor. El manejo de materiales, la
inspeccin, el inventario y el trabajo repetido son los objetivos porque no agregan
valor al producto.
Desarrollan a los empleados mejorando constantemente el diseo del trabajo, la
capacitacin, la participacin y el compromiso de los empleados, y el trabajo en
equipo.
Hacen que los trabajos sean ms desafiantes llevando la responsabilidad al nivel
ms bajo posible.
Crean la flexibilidad del trabajador mediante la capacitacin cruzada y la
reduccin del nmero de categoras de trabajo.

OPERACIONES ESBELTAS EN LOS SERVICIOS.

Las caractersticas de las operaciones esbeltas se aplican a los servicios igual que
se hace en otros sectores. A continuacin se presentan algunos ejemplos
aplicados a proveedores, distribucin de instalaciones, inventario, y programacin
en el sector de los servicios.
Proveedores Como se ha mencionado, casi todos los restaurantes negocian con
sus proveedores con base en un sistema JIT. Los que no lo hacen suelen fracasar.
El desperdicio es demasiado evidente la comida se echa a perder y los clientes se
quejan o se enferman.
Distribuciones Las distribuciones esbeltas de instalaciones son necesarias en las
cocinas de los restaurantes, donde la comida fra se debe servir fra y la caliente
bien caliente. Por ejemplo, McDonalds reconfigur la distribucin de su cocina con
un alto costo para eliminar segundos de su proceso de produccin, acelerando
con ello la entrega a los clientes. Con el nuevo proceso, McDonalds puede
producir hamburguesas sobre pedido en 45 segundos. Las distribuciones tambin
marcan una diferencia en la sala de recuperacin de equipaje de las lneas
areas, donde los clientes esperan sus maletas justo a tiempo.

Inventario Los corredores de bolsa bajan diariamente el inventario a cerca de

cero. La mayor parte de las rdenes para comprar o vender ocurren justo a tiempo
porque una compra o venta no realizada no es aceptable para la mayora de los
clientes. Un corredor de bolsa podra estar en serios problemas si deja en
inventario una transaccin sin realizar. De manera similar, McDonalds mantiene
un inventario de bienes terminados de slo 10 minutos, despus lo tira a la basura.
Los hospitales, como el Arnold Palmer (descrito en el caso en video de este
captulo), manejan inventario JIT e inventario de seguridad bajo; an en el caso de
suministros tan delicados como medicamentos, desarrollan redes de respaldo en
la comunidad respectiva. De esta manera, si un medicamento se agota en una
farmacia, otro miembro de la red lo proporcionar mientras llega el embarque del
da siguiente.
Programacin En los mostradores de boletos de las lneas areas, el enfoque del
sistema es en la demanda de los clientes, pero en lugar de satisfacerla con el
inventario de un producto tangible, debe satisfacerse con personal. Mediante una
programacin elaborada, el personal de mostrador de las lneas areas se
presenta a trabajar justo a tiempo para cubrir los picos de la demanda de los
clientes. En otras palabras, se programa al personal en lugar de a las cosas del
inventario. En un saln de belleza el enfoque es ligeramente distinto: se programa
al cliente para asegurar un servicio rpido. En McDonalds y Wal-Mart, la
programacin del personal se reduce a incrementos de 15 minutos, basados en el
pronstico exacto de la demanda. Adems, en McDonalds la produccin se
realiza en lotes pequeos para garantizar que las hamburguesas recin hechas y
calientes se entreguen justo a tiempo. En resumen, tanto el personal como la
produccin se programan para satisfacer una demanda especfica. Observe que
en estas tres organizaciones esbeltas el mostrador de la lnea area, el saln de
belleza y McDonalds la programacin es un ingrediente clave. Pronsticos
excelentes guan esa programacin. Los pronsticos pueden llegar a ser muy
elaborados e incluir componentes estacionales, diarios, o incluso por hora como
en el mostrador de una lnea area (ventas en vacaciones, horarios de vuelos,

entre otros.), componentes estacionales y semanales en el saln de belleza (los

das festivos y los viernes crean problemas especiales), o de slo unos minutos en
McDonalds.
Para entregar bienes y servicios a los clientes bajo una demanda en constante
cambio, los proveedores deben ser confiables, los inventarios esbeltos, los
tiempos de ciclo cortos, y los programas giles. Un enfoque esbelto involucra y
delega autoridad en los empleados para crear y entregar la percepcin de valor
del cliente, eliminando cualquier elemento que no contribuya a lograr esta meta.
En la actualidad, muchas empresas desarrollan las operaciones esbeltas con gran
xito, independientemente de sus productos. Tanto las empresas que producen
bienes como las que prestan servicios usan ampliamente las tcnicas esbeltas,
slo se ven diferentes.