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Estrategias de Innovacion y Lanzamiento de Nuevos Productos en Empresas de Electronica - TESIS - USB
Estrategias de Innovacion y Lanzamiento de Nuevos Productos en Empresas de Electronica - TESIS - USB
Estrategias de Innovacion y Lanzamiento de Nuevos Productos en Empresas de Electronica - TESIS - USB
MAYO, 2008
MAYO, 2008
ii
MAYO, 2008
iii
iv
DEDICATORIA
A mi pap Antonio Jos, a mi mam Doris Alicia y a mi hermana Daryela Alejandra por todo
el apoyo y amor incondicional que solo ustedes pueden dar.
A todo el que ha estado a mi lado, ha confiado en mis capacidades, ha credo en m, me ha
ayudado a levantarme en los momentos de desanimo y me ha acompaado en este camino.
AGRADECIMIENTOS
vi
RESUMEN
vii
INDICE
DEDICATORIA..........................................................................................................................v
AGRADECIMIENTOS..............................................................................................................vi
RESUMEN ................................................................................................................................vii
INDICE.................................................................................................................................... viii
INDICE DE TABLAS................................................................................................................xi
INTRODUCCIN.......................................................................................................................1
I. JUSTIFICACIN ....................................................................................................................2
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...............................................................................3
III . OBJETIVOS.........................................................................................................................3
Objetivo General .....................................................................................................................3
Objetivos Especficos ..............................................................................................................3
IV. DISEO DE LA INVESTIGACIN ...................................................................................4
V. METODOLOGA...................................................................................................................4
VI. CRONOGRAMA DE EJECUCIN .....................................................................................5
CAPTULO II..............................................................................................................................6
MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL ...............................................................................6
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS ..........................................................................7
(ALEJANDRO SCHNARCH KIRGBERG)...............................................................................7
II.1. Aspectos Generales del Marketing segn Alejandro Schnarch Kitberg..............................9
II.1.1. Ciclo de Vida del Producto. ........................................................................................11
II.1.2. Innovacin, Espritu Emprendedor, Mejoramiento Continuo y Reingeniera. ...........13
II.1.3. Nuevos Productos. Riesgos, Dificultades y Factores de xito. ..................................17
II.2. Innovacin y lanzamiento de nuevos productos. ...............................................................21
II.2.1. Objetivos .....................................................................................................................29
II.2.2. Generacin de Ideas....................................................................................................30
II.2.3. Seleccin de Ideas.......................................................................................................35
II.2.4. Prueba de Concepto. ...................................................................................................39
II.2.5. El Proceso de Desarrollo.............................................................................................40
II.2.5.1. Evaluacin del Mercado. .....................................................................................41
viii
ix
CAPTULO IV ..........................................................................................................................80
EXAMEN DE LA SITUACIN...............................................................................................80
CAPTULO V ...........................................................................................................................83
ELABORACIN DE LA PROPUESTA ..................................................................................83
CAPTULO VI ..........................................................................................................................85
VALIDACIN DE LA PROPUESTA......................................................................................85
CAPTULO VII.........................................................................................................................86
EVALUACIN DE LA PROPUESTA ....................................................................................86
VII.1. Correspondencia ente lo planificado y lo ejecutado .......................................................86
VII.2. Cumplimiento del Cronograma.......................................................................................86
VII.2. Logro de los objetivos planteados...................................................................................87
REFERENCIAS .........................................................................................................................ix
ANEXOS ....................................................................................................................................xi
ANEXO 1 ...................................................................................................................................xi
Breve Cronologa de Sony Corporation .....................................................................................xi
ANEXO 2 ..................................................................................................................................xv
Campaa Do you dream in Sony ...........................................................................................xv
INDICE DE TABLAS
. 12
. 16
. 20
. 23
. 24
. 25
. 26
. 28
. 32
. 34
. 37
. 38
. 46
. 49
. 50
. 51
. 52
Cuadro N 18. Algunos aspectos por considerar en una lista de chequeo para un
Lanzamiento. .
. 54
. 62
. 80
xi
INTRODUCCIN
CAPTULO I
EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
I. JUSTIFICACIN
Segn Kotler (2000) el futuro de las empresas depende del lanzamiento de nuevos
productos, pues de mantener los ya existentes se veran expuestos a variaciones en las
necesidades y los gustos de los consumidores, a las amenazas de nuevas tecnologas y a la
fuerte competencia nacional e internacional.
Segn Alejandro Schnarch Kirberg (2004) el fracaso de muchos productos no se debe a
problemas tcnicos sino a la deficiente adecuacin de los mismos a las necesidades del
mercado, inadecuada segmentacin, o a deficiencias en el plan de marketing. Las estrategias
de innovacin y lanzamiento de nuevos productos deben minimizar las posibilidades de
fracaso y deben asegurar el xito en el mercado. Estas estrategias deben contemplar pruebas y
estudios que involucren la seleccin y anlisis de la nueva idea, mercado de prueba,
consideraciones tcnicas, estudios econmicos y definicin del plan de marketing.
Segn Kotler (2006) el 75% de los nuevos productos, servicios y empresas fracasan
por deficientes planes de marketing, o por debilidades en la investigacin del mercado,
desarrollo y comprobacin del concepto, desarrollo y comprobacin del producto, verificacin
del mercado o lanzamiento comercial.
Sony Corporation, desde 1.946, ha desarrollado una excelente reputacin como la cuna
de muchos productos electrnicos conocidos a nivel mundial. Ha desempeado un rol esencial
para el desarrollo de la electrnica en los ltimos 50 aos. Sus fundadores, Maseru Ibuka y
Akio Morita crearon la empresa en torno a dos valores esenciales: trabajo en equipo e
innovacin. Pero cmo ha hecho Sony para mantenerse en el mercado internacional durante
ms de 50 aos?
En el presente Trabajo Especial de Grado, se identificaron los factores de xito de las
estrategias utilizadas por Sony Corporation validndolas con las establecidas y desarrolladas
en la metodologa de Alejandro Schnarch Kirberg, con la finalidad de presentar algunas
recomendaciones para el alcance del xito de las compaas pertenecientes al arduo mercado
electrnico actual.
III . OBJETIVOS
Objetivo General
Objetivos Especficos
Identificar los factores de xito de la metodologa utilizada por Sony Corporation para
la innovacin y lanzamiento de nuevos productos.
La modalidad del presente Trabajo Especial de Grado ser de tipo descriptivo, con lo
que se pretende dar una visin general de las estrategias utilizadas por Sony Corporation y las
metodologa desarrollada por Alejandro Schnarch Kirberg; y del tipo analtico al desearse
contrastar las estrategias entre s, con la finalidad de desarrollar algunas recomendaciones
viables para las empresas dedicadas a la industria electrnica.
V. METODOLOGA
Tiempo
Estimado
Elaboracin del Marco Conceptual Referencial.
1 mes
Elaboracin del Marco Organizacional Organizacional 15 das
Examen de la Situacin.
15 das
Diseo de Recomendaciones
1 semana
Implantacin y Proceso de Cambio.
N/A
Evaluacin del Proyecto.
1 semana
Elaboracin de Conclusiones y Recomendaciones
1 semana
Entrega del Informe Final 1ra Versin
Actividad
CAPTULO II
MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL
vieron que exista correlacin positiva entre el xito y los siguientes factores:
comprensin de las necesidades del cliente, ratio resultados/costes, rapidez en la
cliente posterior a la compra. Es decir, las organizaciones deben adoptar el concepto moderno
de mercadeo que Kotler resume como:
existencia de una organizacin, esta debe expandir sus innovaciones, ya sea por el camino del
desarrollo de nuevos productos, como por el mejoramiento de los existentes.
Nepveu-Nivelle seala cuatro tipos de razones para el lanzamiento de nuevos
productos:
o Razones de Mercado: necesidades cambiantes.
o Razones Tcnicas: avances tecnolgicos.
o Razones de Rentabilidad: los nuevos productos, normalmente, constituyen
fuentes de ingresos importantes.
o Razones de Dinmica: El crecimiento de las empresas depende, en gran
medida, de los nuevos lanzamientos.
En primer lugar, la organizacin debe definir con claridad la misin (qu hace y para
quines) y visin (hacia dnde quiere ir) de su negocio, con la finalidad de disear planes
estratgicos correctos. La planificacin estratgica debe considerar el qu, cmo y cundo
puede y desea alcanzar los objetivos que se plantea a futuro. Esta planificacin facilita a la
organizacin a perfeccionar objetivos y polticas, a desarrollar una mejor coordinacin de sus
esfuerzos y proporciona estndares de desempeo.
Partiendo de la misin (qu hace y para qu) se debe realizar un diagnstico estratgico
que permite analizar lo siguiente:
o Cultura Organizacional: creencias, comportamientos, estilos de liderazgo,
procedimientos, polticas, etc.
o Anlisis Interno: capacidad directiva, de mercadeo, financiera, tecnolgica, de
produccin, de talento humano, etc; midiendo fortalezas, debilidades e impacto.
o Anlisis Externo: comportamiento del entorno, tendencias de los factores
econmicos, polticos, legales, tecnolgicos, geogrficos, demogrficos, etc;
identificando cmo pueden afectar la gestin de la organizacin y su impacto.
Este anlisis se sintetiza con la elaboracin de una matriz DOFA (FODA).
Estrategias Ofensivas: buscan mejorar la posicin competitiva de la organizacin frente a los productos ya existentes (por ejemplo:
penetracin del mercado, desarrollo de mercados, desarrollo de productos, etc).
Estrategias Defensivas: se relacionan con reduccin, desinversin, liquidacin, recuperacin o alianzas estratgicas.
Estrategias Genricas: buscan obtener ventaja competitiva (liderazgo en costos, diferenciacin, tecnologa, etc).
Estrategias de Diversificacin: buscan disminuir la dependencia de una sola industria (por ejemplo: concntrica, horizontal o de
conglomerados, etc)
10
Para disear una correcta estrategia de marketing se deben realizar los siguientes
anlisis:
o Anlisis Externo (diagnstico del medio ambiente): identificar y prever los
cambios que puedan presentarse entre la realidad actual y el comportamiento
futuro
o Anlisis Interno: aspectos internos de la organizacin que se deben maximizar
o minimizar para enfrentar cambios en el entorno.
Este anlisis se sintetiza con la elaboracin de una matriz DOFA (FODA)
comercial.
Tambin se debe construir un anlisis de vulnerabilidad del rea comercial.
Se deben definir los factores claves de xito.
Luego, se definen los objetivos de marketing, los cuales deben estar estrechamente
relacionados con los objetivos estratgicos corporativos.
A partir de los objetivos estratgicos se puede decidir cmo posicionar 2 los productos
en el mercado y se puede identificar la ventaja diferencial 3 que podrn presentar.
Posteriormente, se seleccionan los mercados objetos, se analiza la demanda del
mercado y de disea el Marketing Mix 4 (Mezcla de Marketing Estratgico).
Cualquier estrategia de marketing que se adopte debe considerar el ciclo de vida del
producto. Se debe conocer con cierta estimacin la etapa de decrecimiento de un producto, por
esto, la innovacin debe estar presente en todas las estrategias de crecimiento de una
organizacin. Los gustos, deseos, motivaciones y necesidades de los consumidores se
mantienen en constante variacin. Segn Schnarch (2004) el 80% de los productos que se
comercializarn en 10 aos no existen todava.
2
11
Alejandro Schnarch Kirberg (2004) considera que el ciclo de vida de un producto est
compuesto por 5 etapas (ver Cuadro N 1. Ciclo de Vida de un producto. Etapas y
Caractersticas).
Hay industrias en la que los ciclos de vida son muy cortos y por lo cual se debe intentar
obtener el mayor beneficio en la etapa de introduccin. Este es el caso de las industrias
dependientes de la tecnologa, como la industria electrnica.
Cuadro N 1.
Ciclo de Vida de un Producto.
Etapas y Caractersticas.
12
13
Procesos
para
mejorar
productividad
racionalizar la fabricacin.
Segn el impacto de la innovacin .-Incremental (el cual parte del conocimiento adquirido y
de la identificacin de problema, busca mayor eficiencia
en el uso de los recursos o mayor calidad a menores
precios).
.-Radical
(cubre
necesidades
insatisfechas
en
un
.-Continuistas
(reducen
costos,
incrementan
funcionalidad, etc).
14
Muchas veces, ser emprendedor se le atribuye slo a las personas que crean u originan
un nuevo negocio. Sin embargo, el concepto debe aplicarse tanto a aquellas que los crean
como a los que mejoran los negocios existentes. Kundel 5 define emprendedor como:
Schnarch Kirberg, Alejandro. (2.004) Desarrollo de Nuevos Productos. Colombia: Mc Graw Hill. p.48.
15
Cuadro N 2.
Administracin Tradicional vs Administracin Creativa.
Administracin Tradicional
Administracin Creativa
Individualismo
Apertura a la creatividad
Poca Comunicacin
Abundante Comunicacin
Predominio de la comunicacin vertical
Intensa comunicacin en todos los
descendiente
sentidos
Convencionalismo
Espontaneidad
Autoritarismo
Clima Democrtico
Desperdicio de muchos recursos
Aprovechamiento integral del ser
humanos
humano
Controles Externos
Controles intergrupales, autocontroles
Motivaciones Externas
Motivaciones internas al trabajo mismo
Recelo y disimulo
Confianza y apertura
Intereses de los jefes centrados en tareas Inters de los jefes por las necesidades
Represiones
Libertad de Expresin
Tareas rutinarias
Bsqueda, innovacin
Estancamiento
Crecimiento Personal
El poder pesa ms que los hechos
Los hechos pesan ms que el poder
Inconformidad en el personal
Satisfaccin general en el trabajo
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.54.
Otro aspecto muy importante para el alcance del xito es el proceso del mejoramiento
continuo de la calidad de los productos ofrecidos y la reingeniera. Dado que los tiempos de
16
entrega de nuevos productos al mercado se acortan cada vez ms, por las condiciones
cambiantes del mercado, las amenazas competitivas y las nuevas exigencias, las
organizaciones se ven obligadas a entregar mayor valor por menor precio. Este proceso de
mejoramiento continuo presenta diversas ventajas para la organizacin pues le permite
desarrollar una mayor rentabilidad y competitividad, mayor retencin de clientes, mayor
participacin en el mercado, mayor compromiso con los empleados, disminuye quejas y
reclamos, reduce costos y permite adquirir nuevos clientes.
Desde el punto de vista del cliente un nuevo producto es una nueva opcin en el
mercado. Sin embargo, desde el punto de vista de la empresa los nuevos productos son
aquellos que son diferentes a las lneas ofrecidas, ya sean modificaciones de los existentes,
rplicas de los competidores o productos originales e innovadores. Se pueden distinguir tres
categoras de nuevos productos:
o Novedosos: Productos con necesidad insatisfecha y sin sustitutos.
o Sustituciones o mejoras: reposicin de un producto o cambios significativos en
uno ya existente.
o Imitacin: nuevos para la empresa pero que el mercado ya conoce.
Guiltman 6 propone seis categoras de nuevos productos:
o Los nuevos para el mundo: innovadores y originales.
6
17
..ms importante que los ndices, son las razones que se citan como
causas de los posibles fracasos y casi todos los estudios identifican las variables
18
19
Los tres tipos de riegos estn presentes en todas las innovaciones, ya sean
tecnolgicas 8 o comerciales 9 . Incluso cuando se importan o exportan productos, pues
igualmente podran ser productos nuevos.
Conociendo ya los factores de fracaso y los tipos de riesgo; debemos resaltar los
factores de xito.
Muchas investigaciones coinciden que el principal factor de xito es entender a los
consumidores, los mercados y a la competencia con la finalidad de desarrollar productos que
ofrezcan un valor superior. Este valor o ventaja competitiva es muy importante pues debe ser
definido en caractersticas, beneficios, calidad, exclusividad y valores agregados del producto.
Cuadro N 3.
Tipos de Riesgo. 10
Tipos de Riesgos
De Mercado
Originalidad de los conceptos
Complejidad de los conceptos
Tecnolgicos
Materiales o materias primas
Conocimientos (know how)
Grado de novedad Para la empresa
Para el mercado
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos
Productos. p.67.
Innovaciones en las caractersticas del producto (fabricacin, componentes, materia prima, materiales, etc).
Innovaciones en las estrategias de marketing (presentacin, publicidad, posicionamiento, aplicacin, etc).
10
Know How: totalidad de los conocimientos, del saber especializado y de la experiencia, volcados en el procedimiento y en
la realizacin tcnica de la fabricacin de un producto, y precisando que, dicho concepto puede designar no solamente
frmulas y procedimientos secretos, sino tambin una tcnica que guarde conexin con procedimientos de fabricacin
patentados y que sea necesaria para hacer uso de la patente y que tambin puede designar procedimientos prcticos,
particularidades y procedimientos especializados tcnicos, que hayan sido obtenidos por un productor a travs de la
investigacin y no deben ser adquiridos por la competencia. Superintendencia de la Industria y el Comercio de la Repblica
de Colombia.
9
20
11
David, F. (2.003). Conceptos de Administracin Estratgica. Naulcalpan de Jurez: Pearson Educacin. p.245
21
22
Cuadro N 4.
Opciones Estratgicas
Objetivos y estrategias
Corporativos definidos
Expansin
Estrategias de
Manejar mejor el
Crecimiento Corporativo
Innovacin y Desarrollo
de Nuevos Productos
Licencias, Fusin y
Adquisicin, etc
Objetivos y
Criterios
Bsqueda de
Ideas
Seleccin y
tamizado
Continuacin del
Proceso
23
Cuadro N 5.
Etapas del Desarrollo de un Nuevo Producto
Tecnologa
Marketing
Investigacin
Bsqueda
Investigacin
y Desarrollo
de Ideas
y Desarrollo
Factibilidad
Seleccin
Viabilidad
Rentabilidad
de marketing
tcnica
Prototipo
Mercado
Pruebas
Pruebas
Produccin
Plan de
Piloto
Marketing
Lanzamiento
entre s. El autor destaca que la responsabilidad del nuevo producto se comparte entre las
funciones operativas de una organizacin: marketing, diseo y produccin; a las cuales se les
exige pensar como si fueran clientes a lo largo del proceso de desarrollo. Esta correlacin
necesaria entre los distintos departamentos para el alcance del xito en el desarrollo de un
nuevo producto se denomina ingeniera simultnea la cual surge con el objeto de coordinar,
reducir tiempos y costos. Enric Barbra define la ingeniera simultnea como:
Cuadro N 6.
Ingeniera Simultnea
Actividad
Marketing
Ingeniera
Ensayos
Produccin
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.89.
25
X
X
X
16
17
26
27
Cuadro N 8.
Pasos en el Desarrollo de un Producto Nuevo
Objetivos
Generacin de Ideas
Seleccin
Prueba de Concepto
Estudio de Factibilidad
Clculo de Rentabilidad
Evaluacin de Mercado
Objetivos de Marketing
Prueba de Producto
Segmentacin y Posicionamiento
Mercado de Prueba
Estrategias y Planes
Check List
Abandono
Lanzamiento
Evaluacin
28
II.2.1. Objetivos
Observando el esquema el primer paso es Definir Objetivos, los cuales deben pautados
por la estrategia de desarrollo de la empresa. Estos objetivos pueden ser la finalidad de:
o Modificar la lnea de productos existentes: redisear o reformular un producto
con el propsito de incrementar las ventas, retener clientes, alcanzar o
incrementar aceptacin o incrementar la frecuencia de compra.
o Extender la lnea de productos existentes: introducir nuevos productos con
caractersticas diferentes para captar nuevos clientes o estimular la demanda de
los no usuarios. Son sustitutos de los existentes y van dirigidos a nuevos
segmentos del mercado.
o Nuevos Productos Complementarios: se usan en unin con los existentes y se
introducen para aumentar la venta de los mismos. Se pueden lanzar para
aprovechar el posicionamiento de la marca, imagen o fuerza de venta.
o Nuevos Productos (Diversificacin): introducir nuevos productos para nuevos
mercados en la bsqueda de estabilidad o crecimiento de la empresa. Existen
tres tipos de diversificacin Horizontal (en estrecha relacin con los productos
antiguos), Vertical (anteriormente producidos) y Conglomerada (sin relacin
directa con los productos existentes).
o Reposicionamiento: introduccin de productos existentes en nuevos mercados y
segmentos. 18
o Reduccin de Costos: productos nuevos que proporcionen los mismos
beneficios pero a menores costos de produccin. 19
18
Kotler,P. (2.000). Direccin de Marketing. Madrid: Prentice Halls and Pearson Education S.A. p. 372
19
29
Respecto a la Generacin de Ideas, esta no debe ser aleatoria, deber ser sistemtica; de
lo contrario se pueden tener ideas lejanas a la naturaleza del negocio de la organizacin. Se
debe establecer, clara y previamente, los productos y mercados a los que se les dar prioridad.
Existen diversos factores que se deben considerar en la generacin de ideas: las necesidades,
amenazas y oportunidades del mercado, los clientes, los agentes de ventas, cientficos,
distribuidores, departamentos de investigacin, competidores, empleados, etc. Lo ms
importante es fomentar, estimular y motivar la generacin de ideas dentro de la organizacin.
30
Una nueva idea, un nuevo producto, una nueva manera de hacer o una
aplicacin distinta de ideas o recursos ya existentes algo nuevo y diferente
Schnarch (2004:108)
Creatividad es el resultado de un proceso que nos conduce a algo nuevo,
diferente, que no exista antes; que puede ser un sistema, producto o solucin a un
problema. As entendida, se puede manifestar en diferentes niveles y es
fundamental en cualquier de ellos Schnarch (2004:110)
21
31
Cuadro N 9.
El Modelo de Wallas pata el Proceso de la Creatividad.
Fases
Descripcin
Necesidad o
Percibir un problema y tener motivacin para iniciar el proceso de creacin.
Cuestionamiento
Discilplina Acadmica. Preparacin de ideas creativas con bases sl idas,
Preparacin
percibiendo nuevas relaciones entre lo ya existente.
Incubacin Reflexin sobre el problema.
Iluminacin Encuentro de soluciones producto de las etapas anteriores.
Verificacin o Proceso en el cual se lleva a la prctica, la idea. Normalmente en esta
elaboracin etapa, la idea sufre cambios y modificaciones optimizndola.
Autora Propia. Fuente de informacin: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.113 114.
32
Miedo al Ridculo.
Prejuicios.
Rigidez de criterios.
Inseguridad.
Baja Autoestima.
Inhibiciones y mitos.
Fantasa limitada.
Modelos educativos.
Costumbres y tradiciones.
Arraigo familiar.
Descuido de lo obvio.
Pronstico de frustracin.
Perder reputacin.
Sobreadministracin.
Falta de Estmulos.
33
Cuadro N 10.
En la organizacin
Limitaciones de la Creatividad.
Limitaciones
Precio de equivocarse
Pronsticos de frustracin
Reputacin Lograda
Presin para producir
Sobreadministracin
Falta de estmulos
Rutina y Pereza
Personales
Experiencia
Cultura y Educacin
Apego al convencionalismo
Temor a lo desconocido
Miedo al ridculo
Descripcin
Solucin
Un error se paga caro en las empresas.
Reconocimiento de los
Eso no resulta o ya lo probamos.
obstculos. Acciones para
Si ha sido creativo una vez y se le reconoce,
combatirlos. Cambio de Actitud.
para qu arriesgarse?.
Creacin de un ambiente que
Falta de tiempo.
incentive la creatividad.
A veces el proceso creativo no tienes
Mecanismos de estmulos.
manifestaciones exteriores y pareciera que no
Canales e instancias. Estudios de
se hace nada.
Mtodos y Tnicas. Estrategias.
Falta de recompensas y reconocimiento.
Crear es un trabajo que requiere esfuerzo y
energa.
Reconocimiento de los
Se utiliza la solucin que resulta, sin
obstculos. Acciones para
mejorarla.
combatirlos. Actitud positiva.
Educar la percepcin. Desarrollar
Se nos ensea a repetir y aprender de
el hbito de relacionar. Jugar con
memoria, en lugar de pensar y resolver.
las ideas. Constancia y disciplina.
El creativo tiende a ser rechazado; por el
Comunicacin y estmulos.
deseo de aceptacin no se crea.
Ejercicios para la creatividad.
Conformismo por lo que sabemos.
Estudios de Mtodos y Tnicas.
Temor al que dirn si se encuentra una
solucin distinta.
Autora Propia. Fuente de informacin: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.144 - 154.
34
Los buenos administradores son los que hacen bien las cosas. Los lderes
son los que hacen lo que est bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un
lder persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador evala actividades,
busca la eficiencia. Schnarch (2004:160)
Para la seleccin de una idea se debe mantener presente los objetivos y las directivos
del negocio; y se debe definir en trminos de las necesidades que se van a satisfacer (misin y
visin).
La nueva idea debe superar diversos filtros de seleccin y evaluacin:
o Fuentes internas y externas: disponibilidad de debilidades, fortalezas, amenazas
y oportunidades que favorezcan el desarrollo de la idea.
o Estrategias Corporativas: apego de la idea con las misin y visin de la
organizacin
o Mercado: necesidad del mercado, expectativas insatisfechas, etc.
o Producto y Tecnologa: disponibilidad o factibilidad de la tecnologa para la
produccin de la idea.
o Finanzas: rentabilidad y sustentabilidad de la idea en el tiempo.
Al superar todos los filtros se puede considerar una buena idea.
En primer lugar, se debe realizar un anlisis rpido interno y poco costoso de las ideas
que se propongan con la finalidad de definir aquella que merezca un estudio ms profundo. No
se trata de un estudio de factibilidad para cada una de las propuestas, ms bien se realiza una
evaluacin preliminar.
35
tiempo, no tan rgidos que puedan excluir ideas que pudieran ser interesantes
Schnarch (2004:215)
36
Cuadro N 11.
Lista de Verificacin de Ideas
La idea del
producto es
compatible
con los
objetivos de la
empresa?
NO
Utilidad
SI
NO
NO
La idea del
producto es
compatible
con los
recursos de la
empresa?
NO
Imagen de la Empresa
NO
SI
NO
SI
Puede obtenerse a un
NO
costo razonable?
SI
NO
costo razonable?
SI
Puede obtenerse a un
SI
NO
Puede obtenerse a un
NO
costo razonable?
SI
Abandonar la idea
del producto
37
Cuadro N 12
Matriz de Evaluacin de una Empresa de Electrnica
FACTOR
Operaciones de la compaa
Compatibilidad
Seguridad del producto
Falta de interrupciones
Crecimiento a largo plazo
Mercado Potencial
Crecimiento de la industria
Diversidad del mercado
Dependencia de la situacin econmica
Estacionalidad
Factores Geogrficos
Pautas de Compra
Facilidad de comercializacin
Causes con eficacia de costo
Aptitud de produccin
Relacin precio - calidad
Descuentos - arreglos especiales
Gestin de comercializacin
Lealtad de clientes
Diferenciacin del producto
Ponderacin
Calificacin
Valor
38
Luego de haber seleccionado una idea que corresponda con los objetivos y polticas de
la organizacin, se debe transformar la idea en concepto de producto, es decir, se deben definir
las caractersticas y el funcionamiento en trminos de beneficios de ese nuevo producto.
potenciales.
Estas
descripciones
incluyen
caractersticas,
40
Esta fase comprende la determinacin de los requisitos tcnicos para disear y producir
el concepto; tecnologa, tiempo y costos necesarios para convertir la idea en producto real.
41
42
44
sociodemogrficas 23 ,
ventajas
buscadas 24 ,
estilos
de
vida 25 ,
comportamiento 26 e internacional 27 .
o Perfiles y caractersticas de los segmentos: La segmentacin es efectiva si tiene
capacidad de medicin (grado en el cual se pueda medir el tamao y otras
variables como el poder adquisitivo), capacidad de acceso (grado en el cual se
pueda alcanzar y servir eficazmente a los segmentos), solidez (que sean
23
45
Cuadro N 13.
Esquema del Proceso
Segmentacin del
mercado
Perfiles y caractersticas
de los segmentos
Anlisis
de atractivos
Seleccin de
mercados meta
Posicionamiento para
cada segmento
Mercadeo
operativo
46
47
48
Cuadro N 14.
Relacin entre Ciclo de Vida y Adaptacin de una Innovacin
Tipos de adoptantes
Innovadores
Adoptantes tempranos
Primera Mayora
Segunda Mayora
Rezagados
-
Serie de Instrumentos tcticos y controlables de la mercadotecnia que mezcla la empresa para obtener la respuesta que
quiere del mercado hacia el cual se dirige. La mezcla de mercadotecnia consta de todo aquello que pueda hacer la empresa
parta influir en la demanda de su producto.
49
Cuadro N 15.
Factores que influyen en la percepcin de calidad
Antes de la Compra
En la compra
Despus de la Compra
Nombre e Imagen
Caractersticas
Facilidad de instalacin y uso
Experiencia Previa
Vendedor
Reclamos, reparaciones
Opiniones de conocidos
Garantas
Repuestos
Reputacin del canal
Poltica de Servicio
Eficiencia del servicio
Publicaciones
Apoyo al usuario
Fiabilidad
Precio anunciado
Precio y rendimiento Rendimiento Comparativo
Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.319.
50
Cuadro N 16.
Principales canales de distribucin
Consumidor
Productor
Productor
Mayorista
Detallista
Consumidor
Productor
Agente
Detallista
Consumidor
Detallista
Consumidor
Productor
Agente
Mayorista
51
Cuadro N 17.
Precio: Elementos por considerar
Objetivos de Precio
Anlisis de Situacin
Utilidad
Costos
Retorno
Elasticidad
Participacin
Competencia
Penetracin
Percepciones
Descreme
Legalidad
Otros
Internacionalidad
Estrategias de
Marketing
Posicionamiento
Producto
Diferenciacin
Distribucin
Comunicacin
Otras
Estrategias de Precio
52
Directo:
promociones,
merchandising,
patrocinios,
correo,
53
Algunos aspectos por considerar en una lista de chequeo para un lanzamiento). Se deben
verificar que los factores considerados al inicio del diseo no hayan variado drsticamente.
Cuadro N 18.
Algunos aspectos por considerar en una lista de chequeo para un lanzamiento
Como se observa los puntos incluidos en la Lista de Chequeo son puntos ya analizados
y estudiados, pero se recomienda verificarlos nuevamente ya ser ms rentable cambiar y
retrasar que lanzar con errores.
II.2.7. Lanzamiento.
54
El autor presenta las siguientes tcnicas de lanzamiento, las cuales tambin pueden ser
utilizadas para relanzamientos de productos ya existentes.
1.- Zonas de Ensayo: se seleccionan una o varias ciudades y regiones representativas
como clientes potenciales y all se comienza el lanzamiento. Este mtodo permite corregir
posibles errores de lanzamiento a medida que se extiende a otras regiones. Es recomendado
para productos innovadores que cambian costumbres y hbitos de los clientes potenciales.
2.- Mtodo Global: consiste en realizar una introduccin rpida y organizada del
producto en el mercado local. Se recomienda para productos que no cambian costumbres y
hbitos de los clientes. Se debe tener extrema vigilancia de la penetracin con la finalidad de
identificar y corregir dificultades en el momento oportuno. Requiere preparacin para
muestras de ensayo, demostraciones, degustaciones, etc.
3.- Puntos Piloto de Ventas: es un punto intermedio entre zonas de ensayo y mtodo
global. Se realiza mediando puntos de venta previamente seleccionados, obligando a los
dems distribuidores a adquirir el producto al presentarse una demanda creciente. Se
recomienda para productos de calidad y caractersticas diferenciales respecto a similares y
sustitutos.
4.- Mtodo Educativo: este lanzamiento considera los siguientes pasos: preparacin de
mtodos de informacin, estudios de ventas y beneficios del nuevo producto, determinacin de
aspectos motivacionales, campaas preparatorias al personal de ventas y campaas de
demostracin. Se recomienda para productos complejos, con diferencias notables en sus
caractersticas o utilizacin. Este mtodo ensea al consumidor potencial a utilizar la
innovacin.
55
56
57
CAPTULO III
MARCO ORGANIZACIONAL
Masaru Ibuka durante la segunda guerra mundial consigui desarrollar una empresa
que fabricaba aparatos de medicin y pruebas para militares. Con la derrota de Japn decidi
dedicarse al negocio de las piezas de radio y las reparaciones, dada la cantidad de soldados
estadounidenses que llevaban consigo aparatos elctricos.
Akio Morita era el heredero de un imperio comercial dedicado a la destilacin de
sake 29 , una empresa de salsa de soya y una de las mayores empresas de harina y pan en Japn.
Sin embargo, su pasin era la electrnica.
Ibuka y Morita se conocieron en la guerra donde Morita haba sido reclutado siendo
estudiante de Ingeniera Elctrica y donde Ibuka se encontraba trabajando en un sistema para
detectar submarinos.
A finales de la Guerra, Ibuka y Morita se unieron en lugar de incorporarse a
conglomerados familiares con inalcanzable presupuesto y empezaron de cero, junto a un grupo
de ingenieros, una empresa en la cual pudiesen invertir sus conocimientos, sus capacidades y
sus sueos. 4 ingenieros liderizados por Masaru Ibuka se instalaron en el centro de Tokio y
lograron reunir 190.000 yenes lo cual conformara el capital inicial de su compaa. Masaru
Ibuka y Akio Morita lograron contactar mediante la familia y allegados de Morita a personas
influyentes que apoyaron a su pequea empresa. El grupo de ingenieros que los apoyaba
pensaban como ellos y se encontraban dispuestos a trabajar como un equipo. Ibuka y Morita
utilizaron la estructura organizacional de trato equitativo a todos los empleos e infundaron el
empleo para toda la vida creando as una red de personas creativas, inteligentes y
apasionadas, con suficiente confianza en la empresa como para innovar, con rotacin mnima
de personal y amplio conocimiento institucional del trabajo.
29
Se refiere a un tipo de bebida alcohlica japonesa preparada de una infusin hecha a partir de arroz.
58
En un inicio no posean la confianza de los bancos por lo que sus primeras financieros
fueron aportados por el padre de Morita. El da 7 de mayo de 1946 se constituy formalmente
la empresa con el nombre Compaa de Ingeniera en Telecomunicaciones (TTK).
Los fundadores de Sony mantuvieron los siguientes principios bsicos dentro de la
organizacin:
1.- Los errores son buenos: Estimulan la innovacin constante y asumir riesgos
medidos. El rendimiento de un trabajador influye directamente en los ascensos, salarios,
remociones, etc. Algunos ejemplos de errores cometidos por Sony son:
Hervidor de arroz elctrico en 1946, diseado por Ibuka. No se logr cocinar
perfectamente el arroz. La idea fue abandonada.
Transistores: en 1957 ese llevaba una investigacin para la produccin en serio de
radio transistores y su diseador Kazuo Iwana casi lleva a la ruina a Sony por una mala
formulacin entre el fsforo y el estao. En lugar de ser despedido, Morita confi en el
aprendizaje en los errores. Ms adelante Esaki Leona, quien formaba parte del equipo de
trabajo de Iwana, alcanz la formula perfecta entre indio (en lugar de estao) y el fsforo lo
cual lo hizo acreedor de un premio Nbel.
Betamax: a pesar de que ste produca una mejor calidad de sonido e imagen, Ibuka no
logr reunir a las principales empresas para respaldar este formato. Sin embargo, JVC (Vctor
Company of Japan Ltd) si consigui dicho respaldo y logro destronar el betamax,
introduciendo al mercado el VHS. El aprendizaje de este error todava repercute en la filosofa
actual de Sony pues se hacen grandes esfuerzos para obtener el respaldo de compaas
influyentes tal como lo logr con las cmaras Handycam de 8 mm, los disquetes de 3,5
pulgadas y el PlayStation.
2.- Tratar a los empleados como miembros de la familia
Morita confiaba e infunda la familiaridad y el compromiso dentro de la empresa,
considerando que la empresa y el empleado son uno. Despreciaba los despidos masivos en
pocas de recesin. La empresa, incluso en la depresin econmica de Japn prefiri reducir
beneficios dejando los despidos como ltimo recurso. No le pareca buena idea despedir a los
empleados que han trabajado y se han sacrificado por el bien de la compaa, eso sera como
una traicin a los trabajadores.
59
Mantiene una filosofa japonesa dentro de la organizacin donde cada uno de los
empleados se considera parte de la familia, y donde los lderes se sienten con la
responsabilidad de liderizar una empresa familiar y de preocuparse por cada uno de sus
miembros.
4.- Expresarse
Infunden la necesidad de expresar lo que se piensa en el momento en que el que se
piense, pues de lo contrario ese silencio se proyectara negativamente en cada individuo
afectando directamente sobre su rendimiento.
5.- Movilidad Interna
Sony motiva el crecimiento y desarrollo de los empleados dentro de la empresa con un
plan denominado Plan de Movilidad Interna estimulndolos a desarrollarse en puestos que les
puedan interesar y para los cuales se encuentren calificados.
6.- Uno para todos y todos para uno
Sony introdujo una serie de anuncios y cuas publicitarias con el eslogan Do you dream in
Sony con la finalidad de estimular a los consumidores a adquirir la marca y el estilo de vida.
Igualmente estimula el estilo de trabajo dentro de su organizacin haciendo que los empleados
fomenten la lealtad, la confianza y el compromiso tanto con la institucin como con las
personas.
Sony ha sido el lder de las innovaciones en electrnica en los ltimos 50 aos. Para conocer
algunos de sus xitos consulte el Anexo 1. Breve cronologa de Sony Corporation.
60
61
Cuadro N 19.
Organigrama de Sony
Entretenimiento
Juegos
Sony Ericson
Televisin
Video
Imagen Digital
Audio
Productos al consumidor
VAIO
Soluciones B2B
Dispositivos Qumicos
Tecnologa Mvil
Semiconductores
Electrnica
Semiconductores y Componentes
Fuente: www.sony.net
62
III.5. Visin
III.6. Valores
III.6.1.Primeros Aos
Trabajo en equipo e innovacin. Ibuka y Morita crearon Sony Corporation en torno a
dos valores esenciales.
Empresa equivale a familia. La empresa en general debe convertirse en la segunda
familia de todos los empleados, donde disfrutan de la libertad de innovar y asumir riesgos. Por
lo tanto, el trato para cada uno de los empleados es como de un familiar.
Trabajo en equipo y lealtad por encima de los beneficios puros y los anlisis de costo
beneficio.
Empleo para toda la vida.
Del mismo modo que los padres garantizan toda una vida de amor y apoyo
infatigable la empresa ofrece a los empleados toda una vida de empleo seguro y
remuneracin considerable, y a cambio recibe de los empleados lealtad
inquebrantable y dedicacin.
Para ello es necesario tratar a los empleados como iguales, otorgarles espacio
para que asuman riesgos y se expresen de manera explcita, y recompensarles por
sus logros con ascensos y mejoras retributivas Shin Luh (2003:20)
Respeto a la individualidad.
III.6.2.Valores Gerenciales
64
III.6.3. Actuales
Los seis valores que captan el espritu de una de las ltimas innovaciones de Sony, el
ordenador personal VAIO (Video and audio integrated operation) y que, en general, describen
el enfoque general de la compaa son:
Doki-doki Vigor
Mune-kyun Pasin
Waku waku Estmulo
Koredayone Diferenciacin
Daisuki Cultura
Hajimete Innovacin
En cuanto al capital humano y relaciones con los empleados, Sony y las compaas
japonesas han descartado la filosofa de empleo para toda la vida por diferentes factores: La
plantilla no permite adaptarse rpidamente a las recesiones, pues solo en casos extremos se
recurre al despido. Se corre el riesgo de mantener una plantilla de recursos innecesaria
mintiendo empleados poco competentes. Dificultad la realizacin de fusiones o adquisiciones,
siendo sta la manera ms rpida de crecer e introducirse en un nuevo campo.
III.7. Filosofa
donde quiera que est Sony, las personas que trabajan para ella son parte de
la familia. Empleado de Sony en el extranjero Shin Luh (2003:71)
65
...a los ingenieros de Sony les resulta todo un desafo reinventar y perfeccionas,
ya sea para lograr que lo grande sea ms pequeo, que lo grueso sea ms fino, o
que el producto estndar sea ms interesante. Ese es el secreto innovador de
Sony Shin Luh (2003:95)
Presentar productos y servicios con la mayor calidad y valor posible, superando las
expectativas de los consumidores incluso en los momentos en los que no est utilizando el
producto, hacer sentir orgullo por poseerlo.
Promover el soar, visualizar, reflexionar y ponderar el futuro. Materializar lo que se
imagina, de esta manera, han desarrollado ordenadores con cmaras digitales incorporadas,
ordenadores con teclado incorporado, etc.
Usted ve las cosas tal y como son y se pregunta Por qu? Nosotros soamos
cosas que nunca han existido y nos preguntamos Por qu no?. Idei. Presidente
de Sony Shin Luh (2003:201)
66
67
III.8.1.Internacionalizacin de un producto.
Estos pasos fueron desarrollados por Sony, cuando unos de sus fundadores Morita,
quiso comercializar la radio de transistores en Estados Unidos. Debi adaptar el producto a las
necesidades y deseos de los consumidores americanos. Contrat canales de distribucin y
minoristas a los que les trasmiti la cultura organizacional para luego ser trasmitida a los
consumidores finales.
Cuando Morita logr adaptarse a los negocios americanos y adapt la radio y el
televisor a transistores, se decidi inaugurar una sede de Sony en los Estados Unidos, al cual
abri oficialmente en 1.960. Diecisis meses despus, se cotizaban en la Bolsa de Nueva Cork,
resguardos de depsitos americanos (ADR), siendo la primera compaa japonesa que cotizaba
en la bolsa. En 1.970 Sony alcanz los requisitos necesarios para cotizar sus acciones en la
bolsa, lo que se convirti en un reconocimiento de la posicin de Sony como empresa
verdaderamente internacional. Este fue el primer paso para la globalizacin de la marca.
En las actualidad las acciones de Sony se estn negociando en algn rincn del
mundo prcticamente durante las 24 horas del da Shin Luh (2003:52)
68
Pensar globalmente, actuar localmente: Aunque Sony sea una compaa japonesa,
aprendi a actuar localmente, entendiendo los mercados y las culturas locales; y solicitando
experiencia empresarial. Esta metodologa de marketing fue denominada por Morita
localizacin global.
Se trata de un nuevo estilo de vida para Sony, mediante el cual satisfacemos las
necesidades locales con explotaciones locales, y al mismo tiempo seguimos
conceptos y tecnologas globales comunes Shin Luh (2003:52)
Uno de las mayores debilidades que ha presentado en sus estrategias de marketing fue
el lanzamiento de los computadores personales VAIO. En Japn consiguieron casi la mitad del
mercado de lo computadores personales, mientras que en Estados Unidos alcanzan un 15% de
la cuota, esto se debe a que los americanos no desean adquirir un computador personal,
totalmente equipado de sonido y video por un costo mayor a los 1.700 dlares americanos.
La estrategia de localizacin de Sony ha sido doble, no se ha limitado a estudiar los
mercados forneos, sino que a adaptado sus procesos operativos como ventas, distribucin,
fabricacin e incluso la investigacin y desarrollo, en cada uno de los pases en los que tiene
establecido una filial de la corporacin.
Sony afianz la internacionalizacin mediante las adquisiciones de CBS Records (en
1968) y Columbia Tristar Pictures (en 1.989). La alta direccin consideraba que mediante
estas adquisiones obtendran la sinergia necesaria entre contenidos y electrnica para mantener
el liderazo en desarrollos de productos.
Luego de abrir sede en Estados Unidos, desarroll a Sony en frica y Europa, abriendo
sus propias filiales. Cada una de las sedes las desarroll localmente, al punto, que para finales
de los aos 70s todas (Estados Unidos, Europa, frica y Asia) estaban funcionando
excesivamente independientes, lo que lo oblig a reestructurar las relaciones entre ellas (Ver
estructura organizacional).
Sin embargo, no fuese hasta el ao 1.990 que Sony se consider una empresa
realmente globalizada, con el 30% de produccin transferida de Japn a sus otros centros de
explotacin. Se crearon sedes centrales regionales que posean independencia para decidir
69
Por otro lado, la esencia, y por lo tanto, el factor clave para el alcance del xito como
organizacin ha sido estimular la creacin e innovacin en todos los aspectos, a tal punto, que
se ha convertido en un lder sectorial a nivel mundial. Los tapecorder de Sony, su radio de
transistores tamaa bolsillo, el Walkman, los discos compactos, el ordenador personal VAIO
han dejado en claro que Sony es una empresa pionera.
30
70
El responsable del espritu innovador en Sony es su fundador Ibuka, quien era fantico
de la tecnologa y posea un don para innovar procedimientos segn lo que comentan sus
propios empleados. 31
III.8.3.Creacin de Marca
Las ventas son una forma de comunicacin. Para persuadir a los clientes de
que los productos de Sony mejoran sus vidas, tenemos que contar con nuestros
propios canales de ventas. Akio Morita, fundador Shin Luh (2003:171)
III.8.4.Creatividad de Adaptacin
31
Shin Luh, S. (2.003). Innovar al Estilo Sony: Conozca sus secretos. P 78.
71
marco de las nuevas teoras 32 Este enfoque de creatividad se refiere ms a las innovaciones
de procesos y anlisis de sistemas complejos, como lo fueron la televisin de alta resolucin,
el disco compacto en colaboracin con Philips Electronic o la consola de PlayStation.
Requiere de continuidad y trabajo en equipo.
La Creatividad de Adaptacin responder a las innovaciones con ideas creativas,
muchas veces toma ideas existentes y las combina con ideas propias para desarrollar nuevos
productos.
En el mercado de electrnica, actualmente saturado por muchos fabricantes de calidad
a bajos costos, como lo es Sony, el secreto para mantenerse vigente en el mercado es la
reinvencin y satisfaccin del apetito y curiosidad de los consumidores. Es por esto, que Sony
intenta diferenciar sus productos produciendo nuevas formas, colores, tamaos y
combinaciones de funciones, de all se deriva su nueva estrategia de miniaturizacin y
variedad de usos, lo cual supone pensar a lo grande y fabricar a pequea escala 33
32
33
72
III.8.8.Diversificacin.
Luego del fracaso del Betamax frente al VHS, an cuando brindaba mejores beneficios
en cuanto a la calidad de sonido e imagen, Sony aprendi que deba diversificar el negocio sin
perder su razn natural de desarrollo de artefactos elctricos para el hogar. Un ejemplo claro
73
III.8.9.Detalles.
En los inicios de Sony ser el primero en llegar al mercado, ser el innovador y contar
con la produccin de mayor calidad era suficiente para alcanzar el xito en el lanzamiento de
un producto. A media de que las tecnologas se han estandarizado y se hacen ms accesibles a
todo el mundo, los productos de electrnica deben ofrecer entretenimiento en todos los
aspectos, desde la forma, los colores, tamaos hasta las combinaciones de caractersticas antes
que sus competidores.
El xito de Sony ha radicado en que siempre se ha esforzado por cuidar los detalles,
desde la era analgica diseaba con sumo cuidado el aspecto, la apariencia y el simbolismo de
todos sus productos.
El cuidado de los detalle de los productos Sony llega hasta el diseo de los empaques.
En Japn el empaque es el medio de presentacin del producto, es una forma de arte cargada
de simbolismo y significado. 34
34
74
III.8.9.Coopetencia 35 .
En los aos 1.990, producto de la tenacidad del Ingeniero Ken Kutaragi, Sony
incursion en el mundo de los videojuegos, en un momento en el cual Sega y Nintendo tenan
completamente dominado el mercado.
Ken Kutaragi naci el 8 de agosto de 1.950 en Tokio, se gradu de ingeniero de
electro-comunicaciones en 1.975. se mismo ao, comenz a trabajar en Sony Corporation.
En 1.989, siguiendo la cultura innovadora iniciada por los fundadores de Sony, elabora
35
Coopetencia: relacin que existe entre las empresas que pueden competir en un mbito y pueden cooperar en otro espacio
del mercado
75
planes para el desarrollo de una mquina que utilizara tecnologa de discos compactos, en
lugar de cartuchos, para las consolas de videojuegos garantizando mayor resolucin y sonidos
ms ntidos de los existentes hasta el momento.
Lo que no imagin Sony, es para el ao 1.994 ya habra vendido ms de 300.000
unidades y que l mismo representara ms del 40% de los beneficios de explotacin.
Siguiendo la lnea de perfeccin de los productos ya existentes para el ao 2.00 lanza en Japn
el PlayStation 2 con un procesador de 128 bit y un sintetizador de grficos que ofrece calidad
de pelcula a los videojuegos.
El PlayStation es un ejemplo claro de innovar, perfeccionar y pensar de forma poco
convencional pues al lanzar cada una de las generaciones del PlayStation se han introducido
nuevos beneficios. Comenz siendo una consola de videojuegos y actualmente tiene
compatibilidad para la reproduccin de DVD y de conexin a Internet.
La historia del PlayStation comienza con un contrato toro a finales de la dcada de los
aos 80. Kutaragi siempre fue aficionado de los videojuegos, propuso en Sony una consola
que combinaba las capacidades grficas de una estacin de trabajo con las unidades de DCROM. Durante dos aos busc apoyo dentro de los laboratorios de Investigacin y Desarrollo
de la empresa, sin obtener apoyo alguno, hasta que conoci Teruo Tokunaka quien lo llev a
presentarle la idea al que sera el presidente de la corporacin en esos momentos Ohga.
Ohga, apoyo el proyecto e integr a Nintendo en el desarrollo de una nueva tecnologa
con la participacin de un equipo de ambas organizaciones y financiada con los ingresos
percibidos por el desarrollo del Sper Bit 16 Nintendo. Sin embargo, en 1.992 Nintendo se
retira repentinamente del proyecto. Ohga se sinti ofendido, y a pesar de las oposiciones de lo
comits y los directivos, decidi apoyar a Kutaragi en el desarrollo de una consola que se le
hiciera frente a Nintendo, quien era el fabricante ms popular de videojuegos del mundo. Esta
nueva faceta de Sony, implicaba grandes riegos, pues no posea la experiencia ni el
conocimiento en el mundo de los videojuegos y se consideraba que no se alineaba a los
productos que caracterizaban a la corporacin. El inici de los videojuegos se bas en algo
ms que una venganza hacia Nintendo, Kutaragi al retirarse de Nintendo del proyecto,
amenaz con abandonar la compaa en caso de que no se le diese continuidad al proyecto.
Ohga basado en la filosofa de que los empleados son familia y considerando que Kutaragi era
76
77
no daara la consola. Esta leccin de limitacin por calidad la aprendi del fracaso del
Betamax ante los VHS por calidad en sonido y video. Con esta estrategia alcanzaron una
relacin de 4 a 1 en variedad de ttulos ante Sega.
Adicionalmente, se desarrollaron software dirigidos a un consumidor ms maduro, sin
abandonar el mercado de nios entre 10 y 16 aos de edad.
78
Esta decisin lo hizo anticiparse a los planes de mquina para juegos de Microsoft Corp.
Obtuvo una consola de juegos super potente en cuanto a produccin de imgenes de video,
que ofreca un reproductor de DVD y capacidad para descargar msica, pelculas y navegar
por Internet denominada PlayStation 2. La complejidad de esta innovacin requiri costos e
inversiones en las compaas desarrolladoras de software, por lo que la variedad de ttulos se
limit, en un primer momento, a las renovaciones de juegos anteriores.
79
CAPTULO IV
EXAMEN DE LA SITUACIN
Cuadro N 20.
Comparativo Metodologa Alejandro Schnarch Kirberg
vs. PlayStation de Sony Corporation
SONY
Objetivos
Mejora y Perfeccionamiento de un idea
Seleccin
Demostracin del concepto
Alianzas estratgicas
Objetivos de Marketing
Desarrollo y
perfeccionamiento del
producto
Objetivos de Marketing
Segmentacin y
Posicionamiento
Estrategias y Planes
Posicionamiento
Check List
Lanzamiento
Lanzamiento
Rediseo, modernizacin y perfeccionamiento de la idea
Evaluacin
Autora Propia. Fuente de informacin: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos y Shu Shin Luh. Innovar al estilo
Sony: Conozca sus secretos.
1.- En ambas propuestas el primero de los pasos es definir claramente los objetivos, en
el caso de Sony el objetivo principal era superar la tecnologa y variedad de ttulos de
videojuegos ofrecidos por Nintendo en ese momento.
2.- Se debe desarrollar diferentes opciones que mejoren los productos ya existentes o
satisfagan alguna necesidad del mercado. En este caso, Sony investig los problemas
presentados por los productos existentes en el mercado e identific los factores a perfeccionar
y desarrollar en sus presentaciones.
80
3.- Se selecciona la idea que se ajuste ms a la naturaleza del negocio y que satisfaga la
filosofa de la empresa. En el caso de Sony, la idea se encontraba definida desde el momento
de la definicin de los objetivos.
4.- En la prueba del concepto se proponen las caractersticas y funcionalidades del
concepto. Sony decidi crear una divisin de videojuegos para el desarrollo y adquisicin de
tecnologa y present sus ideas a los fabricantes de software, los cuales se encontraban
curiosos por el desarrollo de grficos tridimensionales.
5.- En el modelo propuesto por Alejandro Schnarch Kirberg se debe analizar el
negocio, mediante evaluacin del mercado, estudios de factibilidad y clculo de rentabilidad.
En este punto, Sony difiere de la teora propuesta, pues al encontrarse frente a un mercado
dominado por Sega y Nintendo no explor las necesidades de una consola de videojuegos en
formato CD para consumidores entre 16 y 24 aos de edad. Sencillamente, apost en la
creatividad de su grupo de ingenieros y confi en el espritu innovador de la compaa. Saba
que exista un mercado latente en los grficos tridimensionales, inclusive por ser parte de las
aspiraciones de los fabricantes de software. Financi todas las investigaciones necesarias para
el alcance de una consola e videojuegos innovadores, por ser parte de su filosofa de cada
empleado es parte de la familia y negarse a perder a uno de los ingenieros ms brillantes de la
empresa.
6.- Luego del estudio del negocio Alejandro Schnarch Kirberg recomienda desarrollar
de manera paralela y retroalimentada el producto, las pruebas pertinentes y el funcionamiento
en el mercado con la definicin de los objetivos de Marketing, segmentacin y
posicionamiento, estrategias y planes. Sony en este aspecto ya tiene una metodologa
delimitada por su filosofa organizacional. Se procede al desarrollo del producto, al
perfeccionamiento del mismo. El mercado de prueba, indiferentemente de la innovacin, es
Japn, su pas de origen. Sus objetivos del marketing son posicionar su innovacin y
desarrollar el reconocimiento de sus productos con la marca. En el caso del PlayStation la
estrategia utilizada fue la campaa de boca en boca, pues por filosofa prefiere mostrar en
lugar de explicar, y para ello tiene diseadas salas de relax con tecnologa Sony para el
disfrute de sus innovaciones sin la presin de vendedores. Adems obsequi consolas de
videojuegos para lograr los comentarios del pblico en general.
81
7.- Sony no posee un Chek List basado en las actualizaciones a las necesidades y
preferencias del mercado, pues su objetivo es el lanzamiento de una innovacin y una creacin
de demandas y necesidades no existentes previamente.
8.- El modelo propuesto por Alejandro Schnarch Kirberg propone evaluar las
estrategias y el producto luego de su lanzamiento. La evaluacin de un producto Sony radica
en el perfeccionamiento y modernizacin del mismo, tal como fue el caso del desarrollo del
PlayStation 2 con un nuevo procesador, con reproductor de DVD y otras funciones como
conexin a Internet.
82
CAPTULO V
ELABORACIN DE LA PROPUESTA
83
37
La palabra Sinergia proviene de la palabra griega Synergos que significa trabajar conjuntamente.
84
CAPTULO VI
VALIDACIN DE LA PROPUESTA
85
CAPTULO VII
EVALUACIN DE LA PROPUESTA
Respecto a la planificacin del tiempo requerido para la ejecucin de cada una de las
etapas se presentaron retrasos en cuanto al desarrollo del marco organizacional por cotejo y
consolidacin de informacin del modelo propuesto por el autor trabajado; y retrasos en el
marzo organizacional por investigacin y seleccin del caso Sony ms apropiado para el
cumplimiento de los objetivos planteados.
86
87
REFERENCIAS
Educacin S.A.
Shin Luh, S. (2.003). Innovar al Estilo Sony: Conozca sus secretos. Barcelona:
Ediciones Deusto.
ix
Cooper, Robert (2005). Lean, Rapid and Profitable New Product Development.
Canad: Product Development Institute.
ANEXOS
ANEXO 1
Breve Cronologa de Sony Corporation
1946 Mayo
1650 Julio
1955 Agosto
1957 Diciembre
1958 Enero
1958 Diciembre
1960 Febrero
1960 Diciembre
1960 Diciembre
1961 Junio
1962 Mayo
Se introduce el TV5-303, el TV de transistores ms pequeo y liviano del mundo.
1963 Julio
1964 Agosto
1965 Mayo
1965 Agosto
Se introduce el CV-2000, el primer VTR de carrete abierto del mundo para usuarios
finales.
1965 Octubre
1966 Abril
1966 Noviembre Comienza la venta de Magazine-matic 100 TC-100, la primera grabadora de casetes
de Sony.
xi
1968 Marzo
1973 Mayo
1975 Mayo
Sony recibe el primer Emmy que se le otorga a una compaa japonesa por el desarrollo del
sistema de TV a colores Trinitron.
Se lanza el video domstico Betamax, el SL-6300
1979 Julio
Se lanza el primer equipo de msica personal con auriculares Walkman, el TPS-L2
1981 Agosto
1982 Octubre
1982 Noviembre
1984 Abril
1984 Noviembre
Se introduce el reproductor de CD porttil D-50, (conocido despus como Discman).
1985 Enero
1988 Enero
Nombramiento de los dos primeros empleados no japoneses como miembros del consejo de
administracin
1989 Junio
1989 Noviembre
xii
1993 Julio
Desarrolla exitosamente el primer diodo emisor de luz verde de alta brillantez del
mundo.
1994 Noviembre Sony declara problemas financieros con el estudio cinematogrfico Sony Pictures
Entertaiment Inc
1995 Abril
Nobuyuki Idei se convierte en presidente de Sony
Comienza la venta de Digital Handycam DCR-VX1000/DCR-VX700, la primera
1995 Septiembre
videocmara digital para consumidores finales.
1995 Noviembre
1995 Diciembre
1996 Octubre
1997 Abril
1997 Mayo
1997 Julio
1997 Agosto
Se completan las especificaciones bsicas del nuevo formato de la industria para discos
pticos de alta densidad, y se define el nombre del formato nuevo, DVD.
Comienza la venta de DSC-F1, cmara de fotografa digital Cybershot.
Se funda Sony Marketing Co., Ltd.
Desarrollo de la tecnologa Digital Reality Creation, para crear imgenes sumamente
reales con cuatro veces la resolucin basada en la seal de televisin estndar, utilizando un
algoritmo de procesamiento de seal digital exclusivo de Sony.
Se lanza el ordenador VAIO
Sir Howard Stringer se une a Sony Corporation of America en calidad de presidente
1997 Octubre
Sony desarrolla la pantalla EL orgnica a colores ms grande del mundo (13 pulgadas).
xiii
2001 Octubre
2002 Octubre
2002 Noviembre
2003
2003 Abril
2003 Junio
2003 Octubre
2004
2004 Mayo
2004 Agosto
2004 Septiembre Desarrollo y produccin comercial de la primera batera de xido de plata en forma de
botn sin mercurio del mundo.
2004 Octubre
2005 Julio
xiv
ANEXO 2
Campaa Do you dream in Sony
xv