Los Valores Son Una Ventaja Competitiva PDF
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JORGE YARCE
CONTENIDO
CONTENIDO __________________________________________________________________ 3
INTRODUCCIN _______________________________________________________________ 7
CAPTULO 1 PRINCIPIOS, VALORES Y VIRTUDES _____________________________________ 11
Distinguir para comprender __________________________________________________________ 11
Vlidos para todos _________________________________________________________________ 13
Principios administrativos ___________________________________________________________ 14
Principios, normas, paradigmas _______________________________________________________ 15
Principios, creencias y valores ________________________________________________________ 16
Qu son los Valores_________________________________________________________________ 17
Realizables y reales _________________________________________________________________ 19
Antivalores________________________________________________________________________ 20
Valores ticos _____________________________________________________________________ 20
Qu son las virtudes ________________________________________________________________ 21
Diversas formas de alcanzar el bien ___________________________________________________ 22
Valores, virtudes y actitudes _________________________________________________________ 23
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QUINTO PASO:_____________________________________________________________________ 96
Construir valores, una tarea de todos _______________________________________________________ 96
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INTRODUCCIN
l tema de los valores es siempre actual porque acompaa al hombre, cuya vida
es inseparable de ellos. El, o los encarna y proyecta, o incorpora y difunde su
contrario, los antivalores. Los valores constituyen un asuntoo dotado de validez
permanente, a la vez que recogen constantemente la evolucin del mundo y de
la cultura. Los valores cambian, y eso es inevitable por su entraa subjetiva,
pues en realidad la que cambia es la persona, sin la cual no se puede explicar nada que
tenga que ver con ellos. Quien valora es el hombre y sin su capacidad consciente y libre
de descubrirlos o crearlos no puede darse lo que podemos llamar valioso.
Hoy en da los valores estn de moda, pero no por la moda misma sino por su profunda
necesidad en el desarrollo de la vida personal y en la construccin del mundo social.
Cuando se habla de valores no se da ya el prejuicio inmediato de tratarse de un tema
reservado a la moral o a la religin. El amplio espectro de su universo cubre desde los
valores ms literalmente materiales y econmicos hasta los ms densamente ticos y
espirituales. Y todo ello tiene una dimensin humana porque slo el hombre es capaz
de valorar, de realizar aquello a lo que libre y conscientemente aspira por tratarse de un
bien para l.
Valores hay para todos los gusto es verdad, pero no con la misma significacin y
propiedad. Por eso nos parece conveniente adentrarnos en ese mundo a partir de una
aclaracin filosfica sencilla y lo ms clara posible sin pretensiones de alta teora de
la significacin del valor en relacin con los principios, paradigmas, normas y virtudes.
acompaada esa precisin de un recalar en lo que significa vivir y practicar los valores
en la sociedad actual.
Hemos dado un especial relieve a la vivencia de los valores en el campo de la empresa.
De ah el ttulo y el subttulo de la obra, y la razn de ser de los dems captulos
dedicados a ver cmo se hacen realidad los valores como base de una cultura
corporativa. Es decir, la urgencia que existe en avanzar del campo de la definicin de
valores surgida muchas veces de la planeacin estratgica hacia las formas
concretas de construccin de los mismos en la organizacin.
Hemos preferido utilizar el trmino construccin porque en realidad se trata de una
estructuracin real que busca que la persona concreta incorpore vitalmente los valores
y los comunique a los dems. Nos es resultado del afn de construccionismo sino de
afirmar el papel del individuo y de la organizacin para dejar de lado la elaboracin
terica los valores fijados en un papel y pasar a la vida prctica, al da a da, que es
donde se vuelven realidad y se ponen a prueba los valores.
Lo fcil, digmoslo as, es llegar a un entendimiento sobre la importancia de los valores
y sobre su significado esencial. Lo difcil, pero ms importante, es visualizar y concretar
la manera de vivir y fortalecer los valores en las personas y, por consecuencia, en la
organizacin, llmese familia, escuela, empresa, universidad o Estado.
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CAPTULO 1
PRINCIPIOS, VALORES Y VIRTUDES
ablar de principios es tocar uno de los temas ms sensibles al comn de
los seres humanos y del mayor inters filosfico y tico, a nivel personal,
empresarial, poltico, etc. Asunto, por dems, amplio y complejo, sobre el cual
trataremos de hacer una primera aproximacin, til para las personas con un normal
grado de ilustracin y experiencia, sin pretender entrar en las honduras filosficas del
mismo.
Todos entendemos lo que significa afirmar que alguien es una persona de principios, o
cuando se dice que en esa empresa se guan por una serie de principios y por eso les
va bien o que la crisis de la poltica o la corrupcin se deben a la falta de principios.
Todo esto denota que los principios son algo muy importante, decisivo para las
personas, para la familia, las organizaciones y la sociedad en general.
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PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
No slo hay principios en ciencias como la fsica. Los encontramos en el campo social,
jurdico, mdico o administrativo. Por ejemplo, la buena fe en los negocios, la salud, la
calidad, la excelencia o el servicio. Pero no se puede colocar en un mismo orden de
anlisis la excelencia que la dignidad humana. Lo primero es un principio administrativo
y lo segundo es un derecho humano fundamental que corresponde a una ley natural
que no puede ser cambiada por nadie.
Lo mismo podra decirse de ciertos valores, como ya le dijimos, que a veces se colocan
como principios, pero estrictamente hablando no lo son: honestidad, lealtad, integridad,
etc. En este caso nos referimos a algo bueno y deseable, a un ideal realizable, o que
merece la estimacin de las personas, algo que vivido habitualmente por ellas, pasa a
llamarse virtud persona Y la virtud misma puede tomarse como una norma de conducta,
aunque no es su sentido primario.
Ni los principios administrativos, ni los valores, tienen el mismo rango que un principio o
ley natural (bien sea referida a la naturaleza fsica o al ser humano), pero s constituyen
principio si a partir de ellos se originan otros principios o valores. En este sentido, lo
que llamamos principios administrativos o los valores corporativos se convierten en
guas para la conducta personal o colectiva.
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A la luz de esta apreciacin, podemos afirmar que los principios ontolgicos, lgicos,
epistemolgicos o ticos, son principios primeros frente a las otras clases de principios,
que podemos denominar secundarios. Los principios esenciales o primeros les dan
consistencia a los secundarios, pero stos ayudan a comprender y explicar de modo
ms completo los diferentes fenmenos y sus cambios a travs del tiempo. En la tica
como ciencia prctica de la conducta humana, como ya lo hemos indicado, tambin hay
principios universales reconocidos como absolutos: Hacer el bien y evitar el mal, No
hacer a otro lo que no se quiere para s, etc. Son normas prcticas universales propias
del obrar moral del hombre, independientemente de su cultura, raza, ideologa o
religin. En esta categora pueden inscribirse lo que hoy se denominan derechos
humanos primarios: la dignidad de la persona, el derecho a la vida, al buen nombre, a la
libertad, al trabajo...
Es la razn misma del hombre la que los descubre dentro de s como una orientacin
esencial, y en el caso de los principios ticos, como una ordenacin racional hacia el
bien, hacia el fin propio del hombre, que slo puede lograrse voluntaria y libremente. No
quiere decir esto que sea suficiente para la conducta del hombre reconocer y aceptar
estos principios, o aquellos otros que pueden llegar a actuar como leyes en el orden
econmico o empresarial. La persona no puede conseguir el bien slo a base de
cumplir normas. La tica es ms tica de la virtud que de la norma, tica de la libertad
que de la imposicin, tica del amor que del sentimiento.
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El valor puede ser mirado como un ideal deseable (civismo, generosidad...), sin referirlo
a nada en concreto. Pero tambin, como algo estimado por varios o por todos, y como
algo que se incorpora a la vida, no simplemente lo que se queda en la aspiracin, en el
deseo, en el ideal general. Una cara representa el valor abstracto, extrado de su
realidad individual y propuesto como un concepto universal de validez general. Es como
la esencia del valor. De un hombre justo, extraemos la justicia, de uno leal, la lealtad.
Peror la otra cara es necesaria porque indica precisamente lo justo, lo leal en cuanto
encarnado en alguien. Lo uno es real en cuanto responde a propiedades reales que se
dan en el ser concreto. Lo otro es real en cuanto existente individual concreto. Los actos
humanos tienen que ver con esa realidad concreta, y con la abstracta tienen una
relacin, por decirlo as, lgica, de conocimiento, que guarda una participacin respecto
de lo concreto que es nicamente de ese orden lgico.
El valor es un bien descubierto y elegido en forma libre y consciente, que busca ser
realizado por la persona (Derisi). Esta es una de las muchas definiciones que se han
dado sobre el valor. Y probablemente no satisface del todo si pensamos que hay
valores que no son descubiertos sino, en cierto modo, son creados pero, a mi modo
de ver, expresa bastante bien la condicin que tiene el valor de bien deseable,
estimable, su dimensin subjetiva y su carcter prctico.
El valor es un bien estimado por el sujeto, pero no slo por l, sino por los dems. Los
valores se toman de la vida y de la experiencia colectiva. Las normas pueden estar ah,
sin perder su carcter de principio o imperativo, aunque no sean reconocidas. No
tendra sentido llamar valor a un bien que no sea reconocido y estimado como tal. Tener
valores, descubrir valores, es hablar de algo vital, que mueve a vivir, no de algo
abstracto, alejado de la vida, por interesante que sea.
Por otra parte, valores, podemos expresarlo as, hay para todos los gustos y de todos
los tipos: sensibles, econmicos, intelectuales, estticos, humanos, espirituales,
sociales, religiosos, etc. No se trata de hacer una clasificacin, sino de decir que unos
valores, en cierta medida, son ms subjetivos (los estticos por ejemplo) y otros son
ms objetivos (econmicos), aunque todo valor, por el carcter consciente y libre del
descubrimiento y la adhesin y estimacin, es ms algo subjetivo que objetivo, porque
los valores son propios del ser humano (los animales no tienen valores). No se puede
hablar de los valores como de algo separado o ajeno a los principios, porque son ellos,
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sobre todo en el terreno tico, los que confieren en ltimo trmino consistencia a los
valores.
REALIZABLES Y REALES
Algunos miran los valores como algo irreal, ilusorio o reducido a un deber ser, a algo
normativo-objetivo, desencarnado y fro. No es sta la ptica adecuada para
entenderlos. Es verdad que los valores se ofrecen como ideales pero es todava ms
exacto que son reales, estimados por otros, reconocidos, relativos a las personas,
realizables, practicables, identificables, algo que no se queda en mera abstraccin
mental o en un ideal terico..
Decamos antes que los valores son subjetivos pero habra que aadir que no
totalmente subjetivos, en cuanto dependan nicamente de la estimacin de un sujeto o
que no tengan una base objetiva a la cual hagan referencia. Hay realidades en las que
descubrimos algo valioso, algo que nos atrae, que es objeto de estimacin, pero la
razn de bien que encontramos ah no la hemos colocado nosotros. Por ejemplo
cuando contemplamos seres de la naturaleza o respetamos la dignidad de la persona
Tambin es cierto que hay valores dentro de la amplia gama de los mismos que
dependen ms de mi estimacin. Por ejemplo un pauelo perfumado que recuerda un
encuentro sentimental. Slo para m tiene un valor afectivo caracterstico y mo propio.
Pero ese algo valioso liga con realidades patentes: mi ser, otra persona, etc. La
dignidad de la vida, el agua, la inteligencia, la lealtad, el dinero, un anillo de oro, una
obra de arte, la autoestima, un pauelo perfumado... son todos ellos valores, realidades
valiosas, pero no lo son de la misma manera, no se dicen de ellos el trmino valor con
las mismas consecuencias. Tienen algo en comn que las hace valiosas, tienen la
condicin de valor, pero difieren en otros aspectos, hasta el punto de que algunos de
ellos parecen contrarios entre s. Lo cual quiere decir que el valor abarca lgicamente
muchas realidades y no se puede encerrar en una definicin exhaustiva y excluyente.
Lo que s podemos afirmar e insistir es que el valor siempre cualifica o determina a un
bien que es captado como tal, ideal y concretamente, pero no se reduce a ser un
sustantivo (lealtad) o un adjetivo (generoso) o un smbolo (el fuego). Y los valores ms
preciados para el hombre son aquellos que enlazan con la conducta, que tienen
implicaciones morales, es decir, los valores ticos. Conocerlos, interiorizarlos o
incorporarlos vitalmente y comunicarlos no es fcil. Eso hace ms atractiva la aventura
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de entenderlos y darles la importancia que tienen. Cuando muchas personas viven los
mismos valores, esos valores compartidos adquieren una dimensin corporativa o
social, aunque su raz ms ntima siga siendo la prctica individual de los mismos.
ANTIVALORES
Los valores presentan siempre dos lados o caras de la moneda: la cara afirmativa,
positiva -la propia de los valores, a secas-, o la cara negativa, que podemos llamar
antivalor o contravalor, que es el antpoda del valor: generosidad versus egosmo, amor
versus odio, lealtad versus traicin...
Todos tenemos valores y todos buscamos realizar nuevos valores y fortalecer los que
ya tenemos. Como tambin es cierto que tenemos antivalores que nos arrastran hacia
abajo y hay que combatirlos con el ejercicio de los valores y con la formacin de hbitos
estables de buen obrar (virtudes personales).
Por eso los valores, como la vida misma y como el desarrollo personal, son algo
dinmico y cambiante. No siempre se poseen los mismos valores. Hay valores que
antes no eran reconocidos como tales, por ejemplo, el respeto al medio ambiente, pero
su principio bsico (la naturaleza como mbito esencial del hombre) ya exista. Cuando
cambiamos de cultura, nos damos perfecta cuenta de un cambio de valores. Afirmar
que los valores cambian no es proclamar un relativismo tico, que de lo mismo la
conducta valiosa o la contraria, o que ya no existan fundamentos que sealan una
orientacin al obrar humano, y que remiten a su misma condicin racional y libre.
VALORES TICOS
Aqu nos interesa particularmente hablar de los valores ticos o morales, entendiendo
por tica o moral la regulacin de la conducta en busca de la vida adecuada a los
bienes y fines humanos. Nos referimos a aquellas realidades que estructuran el carcter
y el modo de vivir de las personas y las comunidades. Moral viene del latn mores o
costumbre y tica viene del trmino griego ethos contrapuesto a pathos que
significa accin, y tambin, conducta orientada al fin, incluso carcter, opuesto a
sentimiento, pasin o emotividad.
Los valores son fuentes de atraccin de la conducta y, a la vez, expresin de sus
logros. Obran a manera de proyecto personal pero tambin como proyecto comn de
una familia, empresa o grupo. Insinubamos que los valores son realidades dinmicas,
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CAPTULO 2
VALOR PARA VIVIR LOS VALORES
uentan de Miguel Angel que a veces se quedaba contemplando un trozo de
buen mrmol de Carrara y exclamaba: Ah est: slo hay que quitarle lo que le
sobra. l vea la obra de arte y le restaba ponerse a sacarla de ah.
Podramos decir que hoy en cada uno de nosotros, y tambin en los grupos, en las
empresas e instituciones, hay que quitar cosas que sobran para que quede la obra de
arte, lo valioso, lo que es digno de aspiracin y de satisfaccin.
Si nos ponemos a pensar detenidamente en que es lo ms valioso en cada uno de
nosotros, no hace falta ir muy lejos. Cada uno podra enunciar sus valores, aquello que
es ms preciado y estimado no slo por l sino por los dems, y que es algo bueno
para l, auncuando se trate de algo no tan bueno: pero nadie puede aspirar al mal como
mal. Siempre cree, en esos casos, que se trata de algo bueno, al menos para l. Y eso
no es otra cosa que nuestros valores, sobre todo los que nos definen como personas,
como seres que tienen por misin ayudar a que otros descubran tambin lo ms valioso
que tienen, el valor que resume todo: la dignidad humana.
Esa tarea demanda esfuerzo y, primero que todo, el convencimiento de que vale la
pena emprenderla. Vale y ah ya est el primer valor desde el cual alcanzamos los
otros. Es como la piedra preciosa que hay que extraer de la entraa de la roca.
Tambin hay que quitarle la ganga que la rodea, para que pueda lucir su brillantez. En
la persona hay que emprenderla con nosotros mismos, lo cual significa, entre otras
muchas cosas, vencer la pereza, la tristeza, el egosmo, la vanidad, la indiferencia, el
temor, la desgana y, en su lugar, poner valores como la diligencia, la alegra, la
paciencia, la generosidad, la sencillez, la amistad, la humildad, la constancia y la
fortaleza, por mencionar slo algunos de los que ms urgencia tenemos. Es cuestin de
empezar, si cabe, cada da un poco, y continuamente comenzar y recomenzar, de
modo que el esfuerzo se vuelva un hbito a travs de la lucha constante por mejorar.
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apagan, se nos olvidan o nos los arranca la vida cmoda, la falta de esfuerzo para
quitar lo que sobra en nosotros.
Los valores, de por s, buscan arraigarse en la persona tendiendo a ser algo
permanente, sobre todo si van conexos al proceso de la virtud, que le da estatuto
psicolgico al valor. No todos los valores que socialmente una cultura adopta en
determinado momento son necesariamente ticos. Los valores tienen un contexto ms
amplio que el de la tica y no se reducen a ser slo valores ticos. Por eso son
variables, porque no tienen que ser siempre los mismos, aunque haya principios e
incluso algunos valores de validez tica permanente.
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SE PIERDEN INDOLORAMENTE
Si no se respetan y hacen respetar en los dems, estn amenazados, pueden perderse.
Y cuando se pierden, no se da uno cuenta tan fcilmente como cuando se le pierde una
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cosa. Se siente menos, duele menos, pero luego se nota que faltan, que se han ido
diluyendo porque coge fuerza lo contrario, los antivalores: la violencia, la injusticia o la
mentira.
Por eso es tan importante que pensemos si tenemos valores, si vivimos valores y si
defendemos valores. A veces la gente defiende cosas que no valen la pena y en cambio
se deja quitar lo ms importante, los valores morales, la honradez, la buena conciencia.
Los valores se siembran en la mente y en el corazn. Si hay buena disposicin y un
esfuerzo paulatino por mejorar, siempre recogeremos el fruto. Hoy a la gente le gusta
hacer negocios y ganar mucho dinero lo antes posible. Otros esperan ganarse una
lotera para salir de sus problemas econmicos. Pero todos debemos pensar que el
mejor negocio es ser una persona valiosa, con valores que procuramos vivir a pesar de
que tengamos muchos defectos. Como es lgico, los valores no se exhiben como un
trofeo ganado en una competencia. Se sienten, se contagian, se imitan y se reflejan.
Hay que poner lo mejor de s mismo en la tarea de construir nuestra personalidad, la de
ser hombres y mujeres valiosos para nuestra familia, para nuestra institucin educativa,
para nuestra empresa, para nuestros amigos, para nuestra comunidad, para nuestra
patria. Desde pequeos se nos inculcan algunos valores. Ms an es la infancia la
etapa en la que hay una disponibilidad natural, una sensibilidad especial para captar y
vivir los valores, aspecto que los padres de familia y los educadores pueden aprovechar
muy bien.
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convierte en ejemplaridad que mueve a obrar en forma parecida, que influye en los
dems para que intenten lograr lo mismo.
se vivan para lograr mayor eficacia y eficiencia en los resultados. No se trata de que se
propongan como modelos que causen impresin o que aparezcan lejanos de lo que la
gente es. Al contrario, se busca que sean modelos de carne y hueso, con debilidades
conocidas pero con fortalezas tambin conocidas, que estn cerca de los dems
animndoles a crecer. El empleado comn y corriente, si capta sencillez y no
ostentacin, humildad y no prepotencia en esa conducta, si comprueba sacrificio y no
facilismo, acepta gustosamente tratar de seguir ese ejemplo.
PORQU NO SE DA EJEMPLO?
En un clima de trabajo en el que los jefes viven como en otro plano, en que la
comunicacin con sus subordinados es mnima, en que no conviven habitualmente, es
muy difcil que exista un clima comn de valores compartidos o que opere la
ejemplaridad de los directivos. Que, adems, no es la nica. La que ejercen
compaeros y jefes intermedios, est mucho ms cercana a la gente. Y esa hay que
aprovecharla mximamente para fortalecer los valores patentes y para desaprender los
antivalores que se han ido atrincherando en las conductas.
Por otra parte, no es que los valores tengan que estar siendo mostrados en forma
llamativa. Sera ridculo y producira el efecto contrario a la ejemplaridad. No es
aconsejable el extremo de una discrecin tal que casi no se adviertan, ni su presencia
casi hiriente por la forma odiosa como se presenta a los dems: Miren cmo se deben
hacer las cosas en este departamento, donde menos mal que hay alguien que s
encarna valores. Sera recoger con una mano lo que se siembra con la otra. Adems,
los valores se presentan entremezclados, y unos engloban a otros, no es que se
presenten netamente unos como superiores y otros como inferiores. Hay ah luz y
sombra, como en toda buena obra de arte, donde la sola luz enceguecera.
Lo que no puede dejarse tomar cuerpo en las organizaciones, como tambin ocurre en
la vida de las personas, es la indiferencia frente al valor, el relativismo que lleva a
pensar que todo da lo mismo, que es un problema de suerte (yo no nac para esto),
porque surge la incoherencia en la actuacin y el desperdicio de un potencial que se
necesita para impulsar el trabajo de todos.
Si la organizacin est facultada o empoderada de valores, la ejemplaridad a todos los
niveles se encargar de servir de pantalla protectora frente a la difusin de antivalores
propuesta por alguien que flaquea. Pero tambin en otros rdenes del trabajo se
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presenta la reaccin de los valores que acuden a la cita de una situacin delicada sin
que tengan que ser llamados expresamente porque estn ah, en las reservas
personales y en las prcticas corporativas: si un superior falta al respeto a un empleado
delante de sus compaeros, se nota enseguida el antivalor. Si la reaccin es oportuna
y hay quien la ayude a ver lo incoherente de su proceder, esa persona actuar con un
mayor equilibrio entre la justicia y la eficiencia que espera del empleado, si es que esa
eficiencia o la falta de ella fue lo que propiamente produjo la falta de respeto.
VIVENCIA Y EJEMPLARIDAD
Pensemos en que para hacer realidad los valores, necesitamos reflejar en cada uno de
nuestros actos la decidida voluntad de hacer bien las cosas, de no contentarnos con la
mediocridad, de aspirar a ser los mejores y, de esa forma, encontrar la felicidad propia y
ayudar a hacer felices a los dems.
Los valores hay que vivirlos, encarnarlos lo mejor posible esto es lo que solemos
llamar virtudes y defenderlos, evitar que nos los quiten el materialismo, el
consumismo, la falta de libertad interior, las modas o las costumbres que encarnan
contravalores o antivalores, como el irrespeto a la vida, la violencia, la invasin de la
privacidad, los atentados al pudor, la corrupcin moral, etc.
La trinchera es siempre buen sitio para defenderse y muy malo para atacar. Quien tiene
valores no se resguarda en ellos como en una trinchera, avanza campo abierto en la
vida, sin miedo a nada ni a nadie. A veces se piensa que vivir valores es algo para
gente religiosa, buenas personas, privilegiadas, a las que se les da esa facilidad. Es
una visin completamente equivocada. Los valores son necesarios para toda persona
en la vida. Se inculca en el hogar y en la escuela, se cultivan en la vida social y en los
estudios profesionales, en las empresas y los grupos.
La fe religiosa refuerza muchos valores humanos y los dignifica, y ofrecen una
motivacin para vivirlos. Pero tambin la dignidad humana y la dimensin de aventura
que tiene la vida invita a vivir valores, promover valores, trabajar por valores, defender
valores y construir una sociedad con valores
las personas como por parte de las organizaciones, puede lograrse de muy diversas
maneras organizaciones. En un caso por ejemplo, se puede lograr que sucesivamente
(Lpez Quints) se pase de un valor menor a uno ms alto. Puedo estar preocupado
slo por mi rango o posicin en la empresa y, a la vez, faltarme sentido de pertenencia.
La pertenencia o inclusin vital y afectiva con mi empresa, es un valor superior, que
puedo lograr si trasciendo la simple consideracin del rango, donde yo sigo viendo ms
las cosas desde fuera hacia adentro. Mientras que cuando ya me siento parte de la
empresa, empiezo a mirar ms desde dentro que desde fuera. Hay momentos en que
para lograr un valor mayor tengo que renunciar a uno inferior. Si yo quiero servir a los
dems, tengo que renunciar en parte a servirme primero a mi mismo.
Si yo ejerzo una posicin de mando en la empresa, al hacerme obedecer, pongo en
prctica un valor que quien obedece lo hace real cumpliendo lo que yo le ordeno. Pero
si yo, acudiendo a un valor ms alto, la autorresponsabilidad, logro que esa persona no
sea movida por la orden sino porque se siente con la capacidad y la autonoma para
hacerlo, estoy logrando que se viva un valor superior, dejando atrs el inferior,
cambindolo por algo mucho ms positivo.
Si se trata de valores que estn en planos muy diferentes, se pueden jerarquizar
simultneamente. Si yo llamo a un empleado para felicitarlo por las metas alcanzadas y
le manifiesto con efusividad en el saludo lo bien que sus acciones me hacen sentirse, y
le dirijo unas palabras de estmulo, estoy conjugando al tiempo la acogida, la
cordialidad, con el reconocimiento por lo que el otro hizo, siendo ms alto en la
jerarqua lo segundo, pero siendo lo primero un detalle que da ms vida, ms
afectividad y entusiasmo que al reconocimiento mismo.
Si no tenemos bien presente esta necesidad de jerarquizar nuestros valores, podemos
caer en manipulaciones y simplificaciones respecto a la conducta. Sobre todo,
podramos pensar que se trata de acciones espectaculares, de gran relieve, que dan
consistencia a nuestro da a da. Al contrario, es la proliferacin de detalles minsculos
asumidos con amor y entereza lo que da relieve a las acciones valiosas y las pone en
orden de importancia.
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Si, por ejemplo, hago rutinariamente la lectura y firma de una carta de felicitacin de
cumpleaos, es muy distinto de poner una lneas personalizadas, o de hacer en ese
momento una llamada al interesado o de recordarle su aporte a la empresa.
Como afirma Prez-Lpez: El ser humano descubre racionalmente algo que algo es
valioso y, al decidir libremente su actuacin de acuerdo con ese descubrimiento, llega a
sentir el valor de ese algo. Los sentimientos humanos son el fruto de un largo y
laboriosos proceso asctico, proceso que desarrolla las virtudes morales, el instrumento
que necesita la libertad para que la accin personal sea coherente con os valores
descubiertos por la razn.
Los valores y las virtudes ayudan a que se use la razn correctamente, orientando
siempre las acciones personales. Pero este uso no excluye su descubrimiento afectivo,
el unir la captacin que supone el ser de una persona, del hecho de amarla. La
dificultad estriba no en que se reconozca que demos en justicia un trato digno a la
persona como tal, o que es posible complementar su ser de nuestra parte con una
donacin amorosa. Sino en que hace falta un esfuerzo constante y renovado para que
la gente obre bien, viva valores, desarrolle virtudes, como un negocio que esparte del
negocio que constituye la empresa, pero tan importante como l.
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CAPTULO 3
LOS VALORES COMO VENTAJA COMPETITIVA
as necesidades de la sociedad y las ansias de renovacin profunda en los
individuos, en los grupos, en las empresas y en la sociedad en general, sern
siempre un estmulo para el cambio personal y corporativo, especialmente si
est centrado en los valores. Si se logra que los valores estn arraigados en la
conducta de las personas, ser ms fcil que estn arraigados en la familia, en la
empresa y en la sociedad. Al contrario, no parece que sea la direccin lgica de los
fenmenos. El cambio cultural se produce desde la transformacin de la conducta
personal, de donde arranca todo autntico cambio.
Cuando faltan valores o stos no estn suficientemente fortalecidos en la conducta
personal y colectiva, los individuos y las sociedades se vuelven mediocres,
conformistas, facilistas, sin visin de futuro y sin grandeza de nimo para emprender
ambiciosas tareas. Si escasean valores como la magnanimidad, la gente se contenta
con ir tirando, a lo sumo con lo bueno como sobrevivir en medio de las circunstancias.
O, aspirando a copiar lo que hacen los dems, cuando no sometidos al conformismo
ante los males presentes y con mucho temor al futuro. En una situacin de este estilo,
por contraste, se nota la urgencia de los valores, la necesidad de la gente valiosa, que
es la que puede ejercer un liderazgo participativo, comprometido, proactivo y optimista.
En ese sentido, lo mejor se convierte en enemigo de lo bueno. Aspirar a lo mejor
supone prepararse para ello, no resignarse con lo bueno, exigirse a fondo en la calidad
humana, apuntar a metas altas. Esto supone el cultivo del afn emprendedor, cuya
primera misin es mejorarse a s mismo en el modo de trabajar, en la optimizacin del
tiempo, en el perfeccionamiento de las herramientas de trabajo y luego, mejorar a los
que conviven con nosotros, a los que trabajan en la misma empresa, a los que
comparten los mismos ideales en la sociedad o en los grupos y movimientos que
impulsan su vida.
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Gente con valores no significa buenas personas sino personas buenas, que quieren
ser las mejores en su tarea y hacer de su empresa la mejor, la ms competitiva, la de
mejor clima de trabajo, la de ms alta satisfaccin por trabajar en ella, procurando
ofrecerle el ms alto rendimiento.
Porque el problema, en el fondo, es de satisfaccin y rendimiento: si tomamos cuatro
cuadrantes, en el primero est la gente que no rinde, ni est satisfecha, y es la que no
debe estar un minuto ms en la empresa, al menos que sea conveniente darles una
ltima oportunidad. En el cuadrante siguiente esta la que no rinde pero est satisfecha
(es la que llega a decir que pagara por trabajar en la empresa, que no se dejara echar;
lo cual no quiere decir que todo el que se exprese as pertenece a ese cuadrante), la
cual tambin representa un riesgo grande y hay que atacarla cuanto antes, con
desafos y motivacin que lleven a un mayor rendimiento.
En el tercer cuadrante estn los que rinden pero no estn satisfechos, que casi siempre
son aves de paso, que van de empresa en empresa, tal vez mejorando sueldo por
aquello del buen rendimiento, pero que no se identifican con ninguna empresa en serio.
Y en el ltimo cuadrante est la gente que rinde y que est satisfecha, y cuyo nico
problema es que puede y debe rendir ms, pero necesita alto reconocimiento, alta
motivacin y aprendizaje permanente.
Cuando se trata de las reas bsicas de la empresa se suelen mencionar:
administrativa, financiera, produccin o servicio, mercadeo, y recursos humanos. En las
cuatro primeras el conocimiento de la situacin y la aplicacin de los medios y
tecnologas, hacen que las cosas estn bastante claras y no haya dudas sobre las
inversiones, costos y gastos en ellas.
Pero cuando se habla del recurso humano (trmino que le queda estrecho al talento
humano o que es pobre frente a capital intelectual), las cosas son a otro precio. Todo
ah parece menos concreto, ms voltil, o reducido a unas polticas de personal, de
bienestar, de ayudas para estudio, de cartelitos con el sonra por favor. Todo esto no
es ms que una depauperacin de lo que en realidad debera ser una poltica de
desarrollo de personas como punto clave dentro del desarrollo organizacional.
Las prioridades son menos claras que frente a lo administrativo, financiero o tcnico,
porque los resultados son, aparentemente menos mensurables. Por ejemplo, cuando se
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general y vaga, declarando su visin, su misin, sus principios valores lo cual sirve, sin
duda, inicialmente para plantear una estrategia de cambio y para definir una cultura,
sino de una manera real, creativa, estructuradora de una cultura de cambio y de un
cambio de cultura apoyado en valores.
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A esto podra aadirse que cada vez va en incremento la literatura empresarial sobre la
administracin, direccin, gestin o gerencia por valores, como un indicativo de que s
se est trabajando duro en ese sentido y que hay ejemplos de empresas que pueden
mostrar resultados evidentes del trabajo en valores. Precisamente se trata de demostrar
que los valores son practicables, productores de beneficios para la empresa, para la
persona y para el medio social. Y, por tanto, constituyen una autntica ventaja frente a
quien no da esa prioridad a los valores.
los mismos se hace slo con los empleados como si se supusiera que la alta direccin
ya los vive adecuadamente. En muchas empresas es ah precisamente donde se
encuentra la mayor resistencia y los mayores factores de riesgo en la prctica de los
valores.
De una u otra manera se cumple la ley de Pareto aplicada a la organizacin: un 20%
dentro de ella es la que inclina la balanza en uno u otro sentido, y el 80% es objeto de
arrastre. El trabajo hay que centrarlo en ese 20% detectando bien las fortalezas y
debilidades para apalancar desde ese sector de la organizacin. Entre otras cosas por
una economa de recursos. Ms que hablar, por ejemplo, de creatividad a toda la
empresa, debemos descubrir primero donde estn los tapones o resistencias a la
creatividad y concentrar ah las bateras para obtener logros en sentido contrario.
Esto quiere decir que, como consecuencia, deben mejorar los grados de rendimiento, la
gestin con calidad integral, el clima organizacional, la satisfaccin de la gente y la
proyeccin de la empresa a su entorno. Igual de vlido es para las empresas,
organizaciones o instituciones de todo tipo, pblicas y privadas, para el gobierno, las
fuerzas armadas, la Iglesia, los gremios, etc.
No se pueden invocar los valores para disimular la ineficacia o para ampararse en la
dificultad de las circunstancias o del medio econmico y social. Los valores se ponen a
prueba en las circunstancias de crisis, comprobndose si llevan a las personas a un
esfuerzo mayor, a una recursividad incesante para encontrar salidas a los problemas,
para convertirlos en oportunidades de cambio, para que surjan los lderes. Drucker
habla de que examinado las caractersticas de los lderes entrevistados por l, podra
afirmar que coinciden en tener visin, valores y valenta para producir resultados y tener
seguidores, y afrontar la construccin del futuro.
Para convertir los valores en una ventaja competitiva hacen falta, entre otras cosas:
adoptar la decisin de trabajar por unos valores determinados en la empresa ojal
participativamente y vinculados a la misin y a la visin o, al menos, socializados y
enriquecidos con un proceso de participacin posterior, propiciar el desarrollo de los
individuos a travs de su ejercicio personal, aprender a aplicarlos en el trabajo
profesional, generar un sentido de compromiso y pertenencia basado en la participacin
y crear una cultura de aprendizaje constante, de espritu emprendedor, de bsqueda de
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CAPTULO 4
LA GERENCIA POR VALORES (GPV)
irigir es el arte de conducir una organizacin a sus fines, objetivos y metas.
Se dirige lo hemos visto antes un sistema de tipo administrativo, tcnico,
financiero, comercial, que podemos denominar sistema formal, que sigue
unas reglas y unos indicadores muy precisos, sometidos a normas y a resultados
cuantificables. Pero tambin se dirige un sistema no formal, o espontneo, que es el
sistema humano, base del tcnico o formal y ms difcil de cuantificar o medir, pero
igualmente importante.
Se puede tener la preparacin ptima para dirigir formalmente una organizacin, pero si
no se dirige bien el sistema humano, se llega al fracaso. Por eso resulta tan delicado
dirigir personas, manejar sentimientos o emociones, entender bien fenmenos como la
libertad y la espontaneidad, e incluso la misma racionalidad en toda su posibilidad de
despliegue, aplicacin, variaciones, etc. E igualmente los valores, que entran dentro del
sistema humano, por su nmero, diversidad, intensidad, interaccin de unos con otros.
Sin optimizacin y adecuada direccin de lo humano no puede haber buenos resultados
de lo tcnico. Ni las mquinas, ni el dinero, ni los computadores trabajan solos. Detrs
siempre hay personas concretas. Dirigir es, pues, dirigir personas. Y hablar de personas
es contar con valores de diverso orden, que no pueden someterse a un tratamiento
unvoco e indiferenciado. Por el contrario, debe entenderse a cada persona como un
mundo, y tratar de que los puntos comunes de actuacin miren al trabajo en equipo y al
logro de las metas institucionales sin dejarlas a la anarqua o la desorientacin.
Se han empezado a difundir en el mundo filosofas de la direccin de empresas que
ponen un especial acento en los valores como aspecto capital de las organizaciones.
As se viene hablando de administracin por valores, de gerencia por valores, de
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direccin por valores. En Europa, Estados Unidos y Canad hay diferentes autores que
ha desarrollado esa filosofa con base en experiencias concretas de empresas de
diverso tipo. No se presenta esa filosofa como contrapuesta a otras orientaciones,
como calidad total, reingeniera, downsizement o pensamiento sistmico aplicado a la
empresa, sino como complementaria de las mismas.
No cabe duda de que su enfoque es ms trascendente en cuanto mira al arraigo en la
persona y en las organizaciones de valores que pueden estar en todos, que no son
exclusivos de una determinada especializacin profesional ni siquiera de los
especialistas en valores pues afectan todo el desarrollo de la organizacin, no
nicamente la poltica de desarrollo humano o de capacitacin o seleccin de personal.
A primera vista puede parecer un poco extrao hablar, por ejemplo, de Gerencia por
Valores por usar esta expresin, en lugar de las otras, para indicar el papel de los
valores en la gestin y en lo que normalmente se entiende como gerencia de una
empresa, por parecer un poco etreo y vago el trmino. Pero si se examinan a fondo los
diferentes aspectos que abarca esta gerencia, se acaba por comprender que as como
se habla de Gerencia por Objetivos, Gerencia de la Calidad Total u otras, es
plenamente vlido utilizar el trmino Gerencia por Valores para expresar un estilo de
direccin basado en los valores como capitales en la persona y sta como centro de
cualquier organizacin o empresa.
Entre nosotros tambin hay empresas que han empezado a poner en prctica este
estilo de direccin, esta filosofa administrativa, y van cosechando resultados dignos de
tenerse en cuenta. Ms adelante, se har alusin a algunas experiencias como medio
de ilustracin de las ideas y herramientas que aqu se contemplan para hacer realidad
estas tesis de trabajo.
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ENTRENAMIENTO Y EDUCACIN
En ingls se habla del training para designar el entrenamiento, esas cosas que se
adquieren hacindolas repetidamente con base en un aprendizaje de ciertas tcnicas ya
conocidas, normalmente apoyado en la experiencia de otro que acta como coach, que
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GESTIONA EL CAMBIO
La Gerencia por Valores promueve la gestin de un cambio que cubra la brecha entre el
presente y el futuro sealado por la visin estratgica. Necesita estar mirando
constantemente el enraizamiento de la visin en los partcipes de la empresa, de modo
comprobable, con los ajustes que se impongan por la adaptacin de la planeacin a las
circunstancias de cada perodo anual, por ejemplo, o por los cambios provenientes del
mercado, de la situacin econmica general o del sector.
Hemos dicho antes que para que sea efectiva, tiene que poderse comprobar la
existencia de principios y valores arraigados en las personas, en las prcticas
administrativas y en los resultados objetivos (rentabilidad, productividad, competitividad,
etc.). Es posible y deseable el aprendizaje de valores que involucre a todos los agentes
y logre comprometer a todos los miembros de la corporacin con el desarrollo total. Por
eso, aprovecha las fortalezas de diferentes modelos y procesos administrativos, ms
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POTENCIA EL LIDERAZGO
De ah que podamos hablarla de la Gerencia por Valores como una forma de Liderazgo
basado en valores. El liderazgo engloba actitudes administrativas, ejecutivas y de
direccin, gerenciales en un sentido general. No se reduce a ellas pero las supone y va
ms lejos. Su caracterstica es abrir nuevos caminos, muchas veces por las vas
informales, no rutinarias, a veces al margen de la autoridad formal. Mira ms al futuro
de la organizacin en funcin de la capacidad de las personas, del desarrollo de ese
potencial para el logro de la visin. Se convierte como en la forma superior de la
Gerencia por Valores, porque lo que busca es que la organizacin en ltimo trmino se
gobierne por valores trascendentes a cada una de sus miembros: servicio a los dems,
proyeccin a la comunidad, etc.
El lder impulsa a las personas, refuerza sus motivaciones, sobre todo aquellas que
tienen que ver con la interaccin dentro y fuera de la empresa y con el logro de los
resultados institucionales y personales. Descubre valores en las personas, ayuda a vivir
valores y procura prolongar y estabilizar la influencia de los valores en toda la
organizacin a travs de la ejemplaridad a todos los niveles.
El liderazgo en la Gerencia Por Valores es posible en la medida en que los directivos y
todos los miembros de la empresa encarnen la integridad y el compromiso a nivel
personal y corporativo, con base en principios, valores y virtudes personales. Para
convertir las organizaciones en comunidades de aprendizaje y de prctica de valores
que hagan de la tica una ventaja competitiva perdurable. De ese modo podrn
responder exitosamente a las necesidades de la sociedad.
JORGE YARCE
que dedican la mayor parte de su tiempo a controlar y a mantener a la gente dentro del
carril del funcionamiento normal.
El trabajo en equipo es una necesidad cuando se busca incrementar los resultados y la
efectividad de las personas que integran la empresa. Adems, estn muy relacionados
con el manejo del tiempo y de los recursos financieros disponibles. El equipo parte de
un objetivo comn desde el comienzo de su actividad, y ese objetivo tiene que estar
perfectamente enlazado con la misin y la visin de la empresa.
Los equipos de trabajo son equipos inteligentes en la medida en que el aprendizaje
permanente es su ley de vida. El primer aprendizaje, adems de definir su misin, es
examen de los roles de cada miembro. Ah es donde se precisa conjugar los valores de
todos sus integrantes y destacar aquellos que colectivamente sostienen el trabajo del
equipo como tal. Por ejemplo, la sinergia en las tareas. Esa primera labor de planeacin
es definitiva en todas las acciones futuras del equipo.
El rendimiento del equipo es alto si se conjugan ptimamente todos esos elementos
Otro aspecto clave, en el que se conjugan tambin valores es la comunicacin
establecida para el trabajo eficiente del grupo o de los grupos dentro de la empresa. No
slo se ve en el flujo activo de la informacin sino en los cauces multidireccionales por
donde fluye, y en la retroalimentacin y en el conocimiento y comprensin del trabajo de
los dems.
competencia desleal, por las regulaciones fiscales, por la falta de modernizacin, por
malos manejos internos o por cualquiera otra razn. Pero, detrs de todos esos
procesos, unos ms controlables que otros, siempre estn los aciertos o desaciertos de
las personas que dirigen o que operan el sistema empresarial, sus conocimientos, sus
actitudes y sus valores, que pueden hacer tambin que las cosas cambien.
En determinados momentos eso slo es posible con responsabilidad, con generosidad,
con creatividad, es decir, con valores concretos encarnados en cada una de las
personas que trabajan en la empresa, y de modo ejemplar en sus directivos. En una
sociedad como la actual, y en un estado de cosas como el presente, cuando campea la
corrupcin a todos los niveles, hay que tener el valor de vivir y practicar los valores, y
defenderlos antes quienes creen en la fatalidad o en la dictadura de los factores
puramente tcnicos, financieros o administrativos.
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CAPTULO 5
EL APRENDIZAJE DE VALORES EN
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
as organizacin de aprendizaje u organizacin inteligente es aquella que
busca mejorar sus resultados con base en el continuo aprendizaje de sus
miembros, individualmente y a travs de equipos de trabajo. En otras
palabras, es la organizacin en la que la gente est continuamente aprendiendo a
aprender y aprendiendo a emprender en busca de la excelencia: todos aprenden y
todos ensean.
Lo ms importante en la organizacin de aprendizaje es tratar de multiplicar el capital
intelectual que, com o se dijo atrs, lo constituyen: el saber y la experiencia de la gente
(capital humano) y el saber y la experiencia de la organizacin (capital estructural u
organizacional)
En la organizacin de aprendizaje se parte del potencial personal intelectual y
emocional para buscar la expansin permanente de las posibilidades de aprendizaje.
Es una concepcin del desarrollo humano en la que activamente cada persona se
propone desafos, estimulada por la propia organizacin. Se trata de superar la visin
pasiva de la capacitacin y convertirla en autocrecimiento. Si hay aprendizaje personal,
habr aprendizaje organizacional. Pero las cosas al contrario no se dan.
Si pongo el afn de aprender como punto de partida, como la principal motivacin para
cambiar, es ms fcil responder a las oportunidades que se me ofrecen. Eso lleva al
vencimiento de la rutina, sobre todo cuando voy comprobando los resultados de mi
inters en encontrar nuevas y mejores formas de hacer las cosas. Obviamente que el
paso de una situacin de pasividad a una de actividad no es un proceso aislado por
parte de cada individuo. Es necesaria una especie de mentalidad colectiva que se crea
desde focos concretos de aprendizaje, que se van convirtiendo en redes de
cooperacin.
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Peter Senge sostiene que la gente con un alto autodominio personal vive en continuo
aprendizaje. Cabe decir lo mismo de la gente con una alta autoestima, que puede sentir
una gran confianza en lo que hace y es apta para el desafo de la creatividad. La gente
insegura y que tiene que ser estimulada permanentemente, coincide con tener una baja
autoestima. La primera tiene mayor seguridad en s misma y predominan en ella valores
como el optimismo, la audacia y el entusiasmo capaz de ser comunicados a otros.
Si posee ntimamente la conviccin de que yo ser lo que quiera ser, podr lograr que
colectivamente en la empresa haya un clima de conciencia de la capacidad colectiva de
aprender a lograr mayores resultados con base en la creatividad y la iniciativa. Es una
forma de abordar la vida proactiva y creativamente, contraria a la reactividad ante
personas y acontecimientos negativos o a esperar que las cosas ocurran para
reaccionar en consecuencia.
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vecinos y ciudadanos. Esto quiere decir que para la empresa es muy importante el ser
humano integral, la totalidad de lo que es y hace cada persona.
Igualmente, para las personas la empresa es ms que un simple lugar de trabajo. Debe
ser el medio donde mejoran sus conocimientos, su experiencia de la vida, donde
descubren muchas facetas de las relaciones interpersonales y, sobre todo, donde
convierten en el trabajo en fuente de felicidad personal. Ah estn presentes, una vez
ms, los valores.
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Otra vertiente para tener presente es el de proponerse que los empleados y todos los
miembros de la empresa sean personas de cambio y para el cambio. Que fomenten
cambio de actitudes y actitudes para el cambio y, a la vez, aceptar la posibilidad de
cambiar muchos hbitos y comportamientos equivocados o poco apropiados. Entender
que el cambio forma parte de la vida de las personas, de las familias y de las
organizaciones, es tambin empezar a ver las cosas de manera distinta. El cambio es
flexibilidad, comprensin, determinacin, valenta y audacia.
Comprender que se es parte de una comunidad que nos necesita como ciudadanos en
activo, responsables de aportar a ella lo mejor de lo que recibimos y de nuestra
experiencia en el trabajo, es decir, transmitir a los dems los valores que estn
presentes en nuestra conducta y que conforman los hbitos de conducta de un buen
ciudadano.
Si soy parte viva de un grupo, de una empresa, de una comunidad, mis acciones
repercutirn todas, de distinta manera, en todos los mbitos en que me desarrollo y a
los que contribuyo con mi accin. Al ser parte de comunidades las personas pueden
decidir su vida y orientar sus esfuerzos hacia las metas de todos.
De esta manera, cuando un valor empieza a incentivarse, todos los dems se estimulan
y se crea as un ambiente muy particular. Cuando la gente en una organizacin logra
hacer realidad sus sueos y tambin sus iniciativas, los valores se conviertan en una
realidad que todos pueden apreciar y sobre la que todos pueden trabajar.
Esos valores son la base para que las personas vean en el trabajo un medio para
encontrar la felicidad, porque las empresas tienen que preocuparse de contar con gente
feliz, que haga las cosas a gusto, que sea alegre, que contagie a otros la alegra de vivir
en el da a da, que comparta con generosidad y con sacrificio las duras y las maduras.
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CAPTULO 6
LA ORGANIZACIN VIRTUAL
in ninguna explicacin previa, la expresin organizacin virtual puede ser
entienda unvocamente en sentido de realidad virtual referido a las empresas o
para indicar algo referente a lo informtico. Aqu pretendemos utilizar
relacionando el significado informtico con uno peculiar que surge de la tesis central de
este libro: el desarrollo de los valores en la organizacin, es decir, tomando virtual como
referido a virtud.
En principio, hablar de organizacin virtual es referirse a conexin de empresas que
mediante alianzas y estrategias forman redes de comercializacin o de
abastecimientos, con apoyo en una misma tecnologa y en bases de datos comunes,
con circulacin de informacin cientfica y tcnica comn pero tambin administrativa y
financiera, permitiendo una optimizacin de los recursos (J.M.Ortiz). Son, pues, un
sistema de cooperacin y de equipos de trabajo conectados entre s, en la causa comn
para lograr el mejor resultado posible entre todos. Las fusiones de empresas del mismo
sector han promovido este tipo de virtualidad: se aumenta la potencialidad del
conjunto con la sinergia entre las partes.
Un antecedente de ese tipo de colaboracin, al interior de las empresas, han sido los
crculos de calidad, que juegan un papel tan importante en la teora administrativa de la
calidad total. Podramos decir que en esos crculos se complementan las posibilidades
de cada uno de sus miembros, formando un frente comn que no es slo la suma de las
fuerzas individuales sino algo ms.
Esos crculos pueden llamarse crculos virtuosos, en la medida en que desarrollan el
potencial de las fuerzas de sus integrantes, virtud viene del latn virtus, que significa
fuerza o potencia llamadas a encadenarse para lograr un efecto comn ms poderoso.
Por virtual puede relacionarse con virtud, fuerza, hbito operativo que establemente
produce bienes. La virtud es la encarnacin personal del valor y se da porque es un
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desarrollo de la potencialidad que hay en la persona de poder llegar a hacer aquello que
quiere hacer y ser.
Como en los crculos de calidad se busca la excelencia no slo referida al producto o
al serviciosino a la persona misma, es decir, que en ellos la gente se perfeccione y
desarrolle sus posibilidades de trabajo al mximo, ayudan a formar gente virtuosa, es
decir, que encarna determinados valores en su trabajo en forma de buenos hbitos
operativos, no simplemente como si se tratara de gente que se une para un logro
positivo, o de gente de buena voluntad. Es mucho ms que eso: son personas que a
travs del esfuerzo y el compromiso apuntan a altas metas de calidad.
Sin duda alguna en este tipo de empresa virtual, la herramienta tecnolgica
representada por la sistematizacin y por la modernizacin tecnolgica en general, se
facilita la formacin de redes de cooperacin. Ms an, la concepcin de la empresa
misma como un sistema, un todo complejo con sus partes interactuantes a diferentes
niveles pero compenetradas con una informacin bsica comn y un flujo y reflujo de la
misma, en el que todos reciben pero todos tambin aportan.
Se da en ella la confluencia de una dinmica de ideas y de valores, y la irradiacin que
lleva a la expansin, a la cooperacin y a la rapidez y flexibilidad en el trabajo. No todo
el mundo hace de todo. Cada persona y cada equipo de trabajo hace lo propio, sin
repeticiones innecesarias, acude a fuentes de informacin comn en el mismo lugar
donde la buscan los dems.
Los equipos se desplazan, interactan y, a veces, cambian de misin. Son propiamente
equipos volantes (flying teams). Acuden donde se les necesita, trabajan por tareas, por
misiones, se reparten el liderazgo segn la materia y la oportunidad. Su organizacin es
ms matricial o molecular con piramidal.
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virtual porque no hay compromiso ni servicio sin virtudes de las personas, a quienes
hay que estar desarrollando y ellas, a su vez, aprendiendo continuamente para que no
las devoren los problemas, la rutina o la mediocridad.
Los valores de que se habla aqu se pueden percibir o evaluar en el comportamiento
personal, pero su fuerza radica en la vivencia por parte del individuo que los encarna en
forma de hbitos que disponen a obrar bien. Estos hbitos pueden referirse al
conocimiento, a los sentimientos o a la conducta en sus diferentes mbitos.
trabajo, son slo medios instrumentales para unas metas corporativas. El logro de stas
implica ante todo decisiones compartidas, incorporacin vital de criterios de accin,
valores como la confianza, la credibilidad, la laboriosidad y la responsabilidad, que se
traduzcan en actitudes de compromiso, servicio y excelencia personal en el trabajo.
La organizacin virtual es apta para el ejercicio de un liderazgo invisible, no autoritario
ni piramidal, como ocurre en las formas clsicas de un gerente-lder. Liderazgo que
exige repensar la empresa como una organizacin plana, horizontal, con un liderazgo
distribuido (Handy) como el que se ejerce en un equipo de remo y personalizado pero
accesible a todos sus miembros, no slo a quienes ocupan cargos directivos. Es
propiamente un liderazgo virtual, no visible pero operante.
El liderazgo, as entendido, se ejerce en forma de influencia, de ejemplaridad y de una
manera de dirigir que es ms bien una forma de educar, pudiendo ser asumido en
funciones y niveles muy diferentes dentro de la empresa. El liderazgo virtual exige
capacidad de construir redes de relaciones y de distinguir en ellas el punto de
convergencia, adems de valorar las diferencias, para potenciar las capacidades de los
distintos equipos y personas.
Esta virtualidad opera al nivel de la informacin (conocimientos), de las habilidades o
destrezas (entrenamiento), del desarrollo de las capacidades (formacin) y de la
construccin de hbitos estables de vida (desarrollo de las virtudes). En todo este
proceso acta no slo la inteligencia racional sino que se requiere una buena dosis de
inteligencia emocional, uno de cuyos componentes bsicos es la empata o destreza
para entender y tratar a las personas de acuerdo con sus reacciones emocionales
(Goleman).
Del mismo modo, es clave para la estructuracin y liderazgo de la organizacin virtual el
manejo de la motivacin espontnea, ms relacionada con la eficiencia (satisfaccin,
bsqueda del logro personal, actuar por motivaciones intrnsecas) que con la eficacia
(entendida como lo que resulta de la mera ejecucin tcnica del trabajo, impulsada por
incentivos de orden material), que constituyen las motivaciones extrnsecas (Prez
Lpez).
Desde ese tipo de motivaciones se impulsa al individuo y a la organizacin hacia el
mbito de la unidad, de la identidad corporativa. Necesariamente esta va ligada a un
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sentido del trabajo que identifica valores especficos y que refuerza la motivacin
trascendente, la que va dirigida al servicio a los dems, a la dimensin social del
proyecto empresarial.
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Claro est que esos indicadores, en el caso de los valores, son ms bien descriptores
apreciativos de comportamiento que encasillamientos matemticos de modos de se de
la persona. Si lo que se buscara con ellos fuera una manipulacin del comportamiento
humano, estaramos completamente equivocados, como lo estaramos tambin si al
considerar la empresa como un sistema de valores estuviramos reducindolo a un
discurso tico sobre lo que conviene o no hacer dentro de la empresa.
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CAPTULO 7
CONSTRUCCIN DE VALORES
EN LAS ORGANIZACIONES I
n los captulos anteriores se ha insistido en que las organizaciones en las que
se trabaja por valores lo ms importante es la vivencia prctica de los mismos
en todos los niveles de la empresa. Este es el punto cardinal en el que se pone
a prueba y se constata que los valores no pueden quedarse en un discurso interesante
y teorizante sobre lo valioso de las personas como centro del accionar corporativo.
Es necesario proponer una visin ms sistemtica de cmo puede realizarse ese paso
de la teora a la prctica de los valores, como tarea principal de lo que hemos
denominado Gerencia por Valores.
Hablamos de construccin porque nos parece que en las ciencias sociales y
concretamente en el campo de la empresa puede dar una idea ms acertada. As como
en el conocimiento se dan procesos constructivos, en que a partir de unos elementos
simples se estructuran grupos complejos con una nueva significacin, en la
conformacin de los valores en la organizacin se puede aplicar por analoga un
proceso semejante. Lo clave es el arraigo de los valores en las personas para que haya
proyeccin corporativa. Pero son dimensiones de un proceso que no se presentan
como compartimentos separados, sino que algunos de ellos estn enlazados
mutuamente, superpuestos como las escamas de un pez y entreverados sin solucin de
continuidad.
Utilizamos, por eso, la palabras pasos para indicar no necesariamente un orden
sucesivo sino momentos o aspectos de la construccin de valores que implican un
determinado tipo de actividades. Pensamos que tiene cierta lgica realizar
sucesivamente los tres primeros, pero en los dems puede presentarse un orden
diferente por el entreveramiento de que hablbamos. Pero podran darse en el orden en
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que estn expuestos, sobre todo como experiencia inicial. Luego ya se ver qu ajustes
hay que hacerle al procedimiento para asegurar su mayor efectividad.
PRIMER PASO:
Conocer e interiorizar los valores.
Para poder conocer bien los valores conviene no confundirlos con una teora de tipo
moralista o con un conjunto de ideales abstractos y generales. El valor, como lo hemos
recordado a lo largo de estas pginas, es un bien, creado o descubierto, elegido libre y
conscientemente por el hombre, y que busca ser realizado por l, (Derisi), llevado a la
prctica, vivido realmente y comunicado a otros en la convivencia social.
El valor tambin conviene recordarlo ahora tiene una cara ideal, como aspiracin
(civismo, honradez, calidad), no referida a nadie en concreto. Se presenta esa primera
cara como un desidertum o como algo digno de ser alcanzado. Pero el valor que nos
interesa construir en las organizaciones es aquel que se incorpora a la vida, no el que
se queda en el deseo, en el ideal general. Como hemos visto, slo las personas viven
valores y los proyectan en su actuacin o comportamiento, dndoles estabilidad a
travs del tiempo, por medio de los hbitos.
Recordemos igualmente en esta introduccin al primer paso que los valores tienen un
nexo con los principios o leyes naturales esenciales fsicas o humanas. Pero no deben
ser tratados como principios, paradigmas, o normas, que normalmente se entienden
como externos al sujeto, independientes de l. Aunque pueda decirse de ellos que, en
sentido general, son normas de conducta (valores ideales), lo que vamos a construir
son valores reales, reconocidos, participados a otros, realizables, practicables,
identificables, que llevan a obrar, que no se quedan en una abstraccin.
El valor cualifica o determina, especifica la conducta humana y ayuda a estructurarla y a
transformarla en la medida en que es algo vivido, reflejado en las acciones personales.
Por eso se puede decir que cuando muchas personas viven los mismos valores, esos
valores compartidos pasan a vivirse corporativa o socialmente. Pero su raz ms ntima
sigue siendo la prctica individual de los mismos.
Recordemos tambin que el valor puede asumirse como sinnimo de virtud, pero no es
lo mismo valor que la virtud. Podemos decir que la virtud es una encarnacin del valor,
pero que no necesariamente todos los valores son virtudes. Al hablar de construccin
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Integracin a la conducta
Puedo conocer un valor (tenerlo en mente, incluso desearlo), pero es mera informacin
inconsciente mientras no lo lleve a la prctica. Pero an as, mi obrar no es todava
valioso si no logro integrarlo a mi conducta conscientemente y, a travs del tiempo,
crear hbitos con los cuales la conducta se estabiliza, es decir, me lleva a hacer lo
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SEGUNDO PASO:
Prctica personal e interpersonal de los valores
La idea esencial es tener plena conciencia de que practicar los valores es un asunto
personal e intransferible, pues nadie los puede vivir por m. Requieren el ejercicio
individual y el compromiso especfico de cada uno. Por ejemplo, para yo ser sincero
necesito decir la verdad, hablar con franqueza, ser claro y transparente en mi conducta,
decir lo que pienso, ser autntico en mi comportamiento. No sera sinceridad slo el
hecho de decir lo que pienso. Hace falta proponerse un cambio como consecuencia de
lo que se dice. Todos los valores estn interconectados entre s, como ya lo dijimos, a la
manera de un sistema de vasos comunicantes.
Vivirlos personalmente en cualquier mbito (individual, familiar, empresarial, social) es
la forma de que exista coherencia en la conducta. Uno de los problemas ms frecuentes
es observar que hay gente que vive determinados valores en su trabajo pero en el
hogar o en la vida social cambia de valores o practica los antivalores correspondientes.
Por ejemplo, no se puede ser muy sincero en la empresa y en la familia ser insincero,
evasivo o confuso. A la larga se produce una doblez que perjudica ms a uno mismo
que a los dems. Adems, la vivencia personal de los valores lleva consigo un efecto de
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ejemplaridad que hace que la irradiacin y el influjo en los dems tenga una mayor
fuerza.
La prctica de los valores exige un valor que es como el hilo conductor para lograr su
incorporacin como hbito: la constancia, que lleva a trabajar con nimo firme y estable,
no dejndose apartar del propsito por las dificultades o circunstancias adversas. En la
vida diaria se demuestra si los ideales, la aspiracin de vivir los valores se convierte en
algo real, en un modo de actuar. Sin la prctica voluntaria y libre, no es posible construir
ningn valor ni comunicarlo a otros.
Lo ms importante es que la prctica de los valores en el trabajo se traduzca en la
calidad de sus resultados, en la satisfaccin de quien lo realiza y en el clima positivo o
ambiente estimulante de trabajo en la organizacin. As se ponen a prueba de una
manera muy patente los valores que se poseen y que se pueden mejorar
constantemente. Su aprendizaje se da en cualquier poca de la vida de la persona y de
su desempeo profesional. Claro que si uno los ha incorporado y vivido desde la
infancia, ser ms fcil desarrollarlos posteriormente. Como pasa, por ejemplo, con el
hbito del estudio.
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hace posible cumplir la tarea y ser, al mismo tiempo, un generador de sentido positivo
del ambiente.
Ese sentido va muy estrechamente unido al respeto por los dems, a la confianza como
clima comn, a la humildad como valor que permite vivir el ejercicio de la autoridad en
forma distinta a lo tradicional, control, ejercicio de un poder, capacidad de dominar a
los otroses decir, a considerarla como la oportunidad de servir, de estar disponible, de
ayudar a los dems a conseguir sus objetivos.
TERCER PASO:
Aprendizaje continuo de valores
Un cambio de paradigma en las organizaciones actuales es su conversin en
organizaciones de aprendizaje u organizaciones inteligentes. Ya pasaron los tiempos de
la pasividad, de la capacitacin para los de abajo, de no permitir que la gente piense
(a usted no se le paga por pensar, para pensar, estoy yo), de no contar con el
potencial intelectual y emocional de la gente o de tenerlo relegado a un segundo lugar.
Las empresas viven con el constante reto de la innovacin, y sta no se genera si no
hay conocimientos nuevos, frutos de la creatividad propia o ajena, traducida en nuevas
formas de hacer las cosas. Para llegar a eso hay que facultar (empowerment) a la gente
con base a su ms preciado potencial: su propia inteligencia, de modo que conozca
ms, piense ms, ensaye nuevas posibilidades, rompa viejos paradigmas, se atreva
mirar las cosas desde otros puntos de vista, mire lo que hacen sus competidores, etc.
Para conseguirlo se requiere flexibilidad, que choca con la rigidez habitual de las
organizaciones y de sus organigramas de funciones. No se trata de tener un grupo
pensante o un grupo especializado en creatividad. Es soltar las riendas de la
imaginacin y del pensamiento para que cada empleado sienta una responsabilidad
personal de abrir caminos. Lo que reemplaza al organigrama tradicional en forma
vertical o de pirmide (smbolo de pesantez, rigidez, inmovilidad y lentitud) es una red
de relaciones, un sistema de equipos volantes de trabajo, lo cual se parece ms a una
estructura molecular.
En las organizaciones de aprendizaje u organizaciones inteligentes (learning
organizations) la gente est continuamente aprendiendo a hacer, aprendiendo a
aprender y aprendiendo a emprender, en busca de la excelencia y del liderazgo para
90
JORGE YARCE
91
Un paso inicial para desaprender es cambiar de actitud ante las cosas, mirarlas de otra
manera, salirse del crculo obligatorio de lo aprendido antes y de la experiencia personal
que ya no nos dice nada nuevo. Para no quedarse en actitud de espera o en mera
expectativa, hay que modificar los antivalores que traemos de antes o que nos
condicionan para cambiar
insatisfaccin, activismo).
(inmovilismo,
resistencia,
rutina,
desmotivacin,
JORGE YARCE
corporativa) como el aprender a ser (pensar, obrar, amar), aprender a hacer (trabajar,
tener, jugar), aprender a aprender (informacin, creatividad, comunicacin), aprender a
emprender (administrar, dirigir, liderar) y aprender a convivir (amistad, ciudadana,
solidaridad).
Se trata slo de un bosquejo para indicar el horizonte del aprendizaje organizacional y
para recalcar cmo el afn de aprender y concretamente el aprendizaje de valores es
un dinamismo de un vigor extraordinario porque desencadena las fuerzas personales
ms ntimas, y pone en marcha el desarrollo de capacidades a travs de la formacin
permanente en el marco de los hbitos, y de los valores que dan consistencia a todo el
proceso.
93
CAPTULO 8
CONSTRUCCIN DE VALORES
EN LAS ORGANIZACIONES II
CUARTO PASO:
Compartir y alinear los valores
El aprendizaje en una organizacin, o es compartido o no es verdadero aprendizaje. Y
cuando se trata de los valores, siempre se unen a la visin, porque en realidad es
imposible pensar en lo que se quiere llegar a hacer, en el sueo hacia el futuro, si no va
acompaado de valores que den soporte a la visin, para mantenerla viva, presente y
actuante. Si la visin es el ideal, la imagen de lo que se quiere alcanzar en el futuro,
compartirla es lograr el compromiso de todos con ella para que pueda ser realidad.
La visin est ntimamente ligada a los valores, a la razn de ser (misin) y a aquello
hacia donde apunta la actividad (objetivos y metas). Los valores organizacionales,
definidos o explicitados en diversas formas, ejercen un poder colectivo, hacen las
veces de una imagen mental que se graba fuertemente en cada uno de los partcipes
de una empresa. Para el nuevo miembro de la empresa, son un marco de referencia
imprescindible a la hora de identificar lo que es la organizacin.
Bien conocida es la afirmacin de Peter Senge: No importa lo que la visin es sino lo
que la visin logra. La visin es capaz de logros y es posible verla hecha realidad en la
medida en que hay valores que nos identifican en el propsito fundamental. Incluso, es
conveniente buscar que haya no slo identidad con la visin corporativa sino
coincidencia entre la visin personal en mi trabajo y la visin de la empresa.
La visin y los valores compartidos forman un vnculo comn
que impregna la
JORGE YARCE
prctica colectiva identificable, como algo verificable, que incluso puede comprobarse
continuamente.
Compartir valores es tarea que depende de quien aprende, que debe asumir la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan (Covey), es decir, de poseer aquello
que necesita para su desempeo en cuanto dotacin humana: valores para la accin
profesional, formacin que desarrolla su capacidad y habilidades fruto del
entrenamiento, que le hace capaz de manejar bien el cmo hacer las cosas (dirigir,
auditar, supervisar, atender...).
Pero tambin depende de la organizacin misma que ofrece una visin clara de s
misma, y una oportunidades para que el aprendizaje corporativo sea una realidad
(disponibilidad de medios, apertura a la crtica, atencin a las iniciativas, facilitacin
orientadora, acceso a la memoria organizacional, actualizacin de competencias,
comunicacin e informacin fluida), con bases de datos a las que se aporta y de las que
se benefician los equipos de trabajo.
En la memoria corporativa est depositado un saber hacer, una personalidad propia de
la empresa, que va asociada a hbitos determinados, de conocimiento, de manejo de
herramientas, de concepcin del servicio, de bsqueda de coherencia entre lo que la
empresa cree y dice que profesa como principios y valores o lo que hace, es decir,
cmo se comporta a la hora de la verdad con su cliente interno o externo y con el
entorno social.
QUINTO PASO:
Construir valores, una tarea de todos
La construccin de valores la ponen en marcha las organizaciones, pero se fundamenta
en la conducta de las personas, primeras beneficiadas y responsables nicas de que
los valores operen efectivamente. Por eso, hay que empezar por uno mismo:
conocimiento, conciencia, decisin, accin, hbito estamos en el terreno del valor y la
virtud, propsito y constancia y diligencia para mantener el propsito a lo largo del
tiempo, comprobando los resultados en mi conducta y en la percepcin que los dems
tienen de ella.
Puede ocurrir que yo me perciba muy bien a la hora de analizar mis valores o
antivalores. Pero lo que cuenta en trminos de cultura empresarial no es tanto cmo me
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JORGE YARCE
veo yo sino cmo me ven los dems. No se trata de que la forma como me ven los
dems signifique que estn definiendo mi personalidad (que yo sea as). Lo que
realmente significa es que me comporto de una manera en que los dems me perciben
y esta percepcin puede llegar a ser distinta a como yo me percibo y puede estar
marcada por un signo negativo para la cultura de la empresa.
As como es posible tener unos indicadores de gestin, que cuantifican el aporte del
trabajo de una persona, podemos hablar tambin de unos indicadores de valor o de
actitud frente a los valores o a los antivalores. Si yo realizo un muestreo estadstico a
travs de cuestionarios elaborados con ese objetivo, los promedios resultantes reflejan
unas tendencias en la forma de percibir mi conducta por parte de los dems, lo cual
llega a tener una confiabilidad grande. Dicho con otras palabras: si una muestra
representativa de las personas que en la empresa me conocen y tratan coincide en la
apreciacin de que yo soy ordenado, esto confirma que estoy siendo difusor de un
valor. Y si lo que perciben es un antivalor, soy un riesgo para los dems.
Es til, para esos efectos, emplear alguna herramienta de diagnstico que facilite la
evaluacin cuantitativa de la percepcin. As se concretan mejor los factores de riesgo
en el caso de los antivalores o los factores de refuerzo en el caso de los valores. Hecha
las ponderaciones y tabulaciones estadsticas, segn la prueba de que se trate, lo
importante es ofrecer la oportunidad de cambio a quienes presentan factores de riesgo
o convertir en multiplicadores a quienes sobresale en la prctica de un determinado
valor a nivel corporativo.
En este tipo de evaluacin, los datos deben mantenerse dentro de la mxima reserva,
de modo que el depositario sea la persona misma y los responsables de hacer el
muestreo estadstico, para poder ayudarle efectivamente al cambio de conducta, porque
ese es el objetivo: que el cambio personal lleve a la transformacin de la cultura
corporativa.
En ambos casos el proceso de acompaamiento (coaching) es un medio que permite el
seguimiento y el apoyo a nivel individual y de grupo. En el caso de gente que puede ser
un factor de riesgo para la organizacin, o sea que presenta indicadores o resultados
muy altos en cuanto a antivalores se refiere, el planteamiento bsico es que vean no
tanto el problema como la oportunidad de mejoramiento.
97
Todos los seres humanos tienen un potencial casi ilimitado de desarrollo personal. En el
caso de la empresa, el diagnstico y las herramientas de ayuda buscan, ante todo, un
beneficio para las personas aunque, obviamente, la organizacin se beneficia
directamente de los cambios de conducta. Durante el proceso de acompaamiento, el
facilitador o consultor ayuda a la persona a tener una clara conciencia de su situacin y
a encontrar unas soluciones o metas que salgan de la misma persona, colaborndole
en la construccin de un plan de accin. El acompaamiento contribuye a que cada
persona de la empresa conozca su potencial, identifique sus puntos dbiles y se haga
responsable de su crecimiento personal y profesional.
Otro de los medios para construir valores como una ventaja competitiva dentro de una
organizacin es la formacin de lderes multiplicadores o constructores de valores que
dirijan su accin a ncleos pequeos, dentro de los cuales tambin surjan otros lderes
que prolonguen el proceso hasta llegar a todos los niveles de la empresa.
Es un proceso que se toma su tiempo y que exige la progresiva maduracin de quienes
asumen ese liderazgo. De ninguna manera puede esperarse resultados de la noche a la
maana o en perodos muy cortos, por intensivos que sean los medios. Los cambios de
cultura, como los de una persona requieren un buen tiempo, como ocurre con la
naturaleza, a la que no se le puede presionar para que adelante sus frutos antes del
tiempo de la cosecha.
Claro que las personas, a diferencia de los dems seres naturales, tienen tambin la
posibilidad de acelerar algunos procesos en la medida en que comprometen su
voluntad y acciones en ellos. No se puede, pues, establecer una regla fija, pero en la
prctica se trata de procesos que se toman uno, dos o tras aos. El objetivo es que la
empresa reciba una asesora temporal y luego lo haga autosostenible. Los
constructores trabajan con metas quincenales o mensuales, y reciben un apoyo en ese
perodo, individualmente y en grupo para comprobar cmo se refleja la vivencia de los
valores en la tarea diaria y en el clima de trabajo de la empresa.
La construccin de valores desarrolla el liderazgo potencial de mucha gente que no
desempea cargos de direccin pero que asume la responsabilidad de influir en otros
para ayudarles a cumplir metas y objetivos. Se trata de un liderazgo no carismtico sino
distribuido, muchas veces no visible sino ms bien virtual. Pero se debe potenciar
tambin, con acciones especficas y con programas de formacin y acompaamiento
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JORGE YARCE
de Gerencia por Valores, por ejemplo el liderazgo de los equipos directivos, como
adecuado complemento al programa conjunto de desarrollo de valores en toda la
organizacin.
SEXTO PASO:
Transformar con valores la cultura corporativa
Que haya que cambiar, en el mundo de hoy, nadie lo pone en duda. El asunto est en si
esperamos a que el cambio nos cambie riesgo bastante peligroso, o adelantamos el
cambio proactivamente, anticipndonos a l. Pero todo cambio organizativo debe
empezar por plantear un cambio en la cultura, es decir, en el conjunto de creencias,
principios y valores que forman el ideario o carta constitucional de la empresa.
Como mencionamos atrs el desaprendizaje de ciertas cosas que se crean
inmodificables (aqu las cosas se han hecho siempre as), es un buen comienzo para
una cambio de cultura o una cultura de cambio, es decir, en aprovechar la posibilidad
permanente de configurarse segn las necesidades de la competencia, de la globalidad,
del desarrollo tecnoinformtico o de la economa del pas.
Hay empresas cuya cultura est marcada por valores para sobrevivir (seguridad,
control, reaccin defensiva a las amenazas...) o por una mezcla de stos y de valores
para desarrollarse en medio de los riesgos (autocontrol, creatividad, vulnerabilidad...).
Lo importante es ver en qu situacin estamos, si hay anquilosamiento en las
estructuras o en las personas, si la gerencia est envejecida, para introducir
estratgicamente cambios urgentes, para renovarla de modo que sea capaz de afrontar
la competencia en el mercado.
Una cultura de cambio o un cambio de cultura tienen como base slida los valores de la
empresa y de las personas que la integran. Y, desde luego, los supuestos o creencias
bsicos que le han permitido cumplir su misin y que tienen vigencia hoy. Pero lo
inevitable es darse cuenta que la experiencia de la empresa no reposa en los informes
anuales, en los manuales o en la maquinaria y el aparato administrativo (sistema
formal) sino en la memoria colectiva que acumula la experiencia corporativa y en el
capital humano. Este es flexible y adaptable a nuevas situaciones con el cambio de
actitudes y de valores, que le llevan a comportarse de otro modo, con base en nuevas
creencias y supuestos organizacionales diferentes, pero tambin en nuevos valores,
99
JORGE YARCE
estimulantes, atractivos o los de cada uno, son los que dan cohesin a todas las
tareas y deben, adems, crear en todos los miembros de la empresa una imagen
mental corporativa que impulsa a la gente tras el sueo, la visin que se busca
alcanzar (para dnde vamos) y tras el modelo de aprendizaje transformativo que se
proponga realizar.
La cultura se consolida en la medida en que los valores se manifiestan en el da a da,
revelan la coherencia entre lo que la empresa piensa que es o dice que quiere ser y lo
que realmente hace, lo que se ve en su producto o en su servicio, en el semblante y en
las actitudes de su gente, en el compromiso que implica trabajar por sus clientes, para
servirles no como los clientes esperan ser servidos sino, an ms, mejor de lo que los
clientes esperan ser servidos, en el respaldo de los accionistas a los directivos y de
stos a los empleados.
Una cultura centrada en valores genera orgullo por lo que se hace, sin prepotencia, con
humildad para servir a sus empleados y clientes y tambin a la sociedad. Es una cultura
en la que se sabe lo que se quiere, se sabe cmo hacerlo y se puede hacerlo
efectivamente y convertirlo en un estilo de trabajo. No como una moda pasajera sino
como un estilo de vida que va penetrando poco a poco el modo de pensar y de actuar
de quienes estn bajo esa cultura.
El estilo de vida conduce a realizar un trabajo productivo que est siempre respaldado y
actualizado por un trabajo formativo, que se relacionan con la unidad vital de la
persona, y que evita el activismo, la desenfrenada actividad sin control, dedicada ms al
hacer que al ser, que busca ms el tener que el dar y el servir, que son orientaciones
bsicas de la productividad de los valores.
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CAPTULO 9
CONSTRUCCIN DE VALORES
EN LAS ORGANIZACIONES III
SPTIMO PASO:
Trabajar por valores desarrolla el Capital Intelectual
En las personas y en las organizaciones existe un capital que no figura en los libros y
que no es fcil de valorar en dinero porque es inmaterial o intangible, no lo podemos ver
y tocar como a los billetes. Lo conforman, en lo personal, lo que cada uno sabe en la
vida, su experiencia profesional, su inteligencia, sentimientos, emociones, relaciones,
etc.
En la empresa lo vemos expresado en la propiedad intelectual o industrial, en lo que
habitualmente se ha denominado know how, pero tambin en la experiencia acumulada,
en los valores y creencias arraigados, en las prcticas administrativas, en las
tecnologas propias, y en otros aspectos.
A todo esto se le llama Capital intelectual en razn de que, as como a los bienes y al
dinero se les denomina capital, esto tambin constituye un autntico capital, no importa
que no sea tan tangible como el dinero o los bienes fsicos. Hoy en da es tan
importante o ms, para las empresas, contar con ese capital intelectual: la suma o
integracin de todos los conocimientos y experiencias personales y colectivas- que
hacen a la empresa competitiva (Stewart).
El trmino Capital Intelectual se halla relacionado muy estrechamente con el de
Organizaciones de Aprendizaje u Organizaciones Inteligentes, porque en stas se da
prioridad al conocimiento, al aprendizaje permanente de todos, en una doble direccin:
afn de aprender y afn de ensear, de comunicar a otros lo que se sabe y la
experiencia que se tiene. Se trata de personas y empresas abiertas al aprendizaje, a la
innovacin, a la creatividad.
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JORGE YARCE
OCTAVO PASO:
Los valores aumentan la productividad
Convertir los valores en una ventaja competitiva exige el mximo aprovechamiento de la
inteligencia racional y emocional colectiva de todos los integrantes de una empresa.
Compartir la visin y los valores corporativos, adems del influjo mutuo interpersonal de
los valores de cada partcipe, es un motor de progreso para la empresa y para las
personas.
Esto se debe notar en trminos de resultados econmicos, de incremento de la
productividad, de elevacin de la calidad y del servicio, de rendimiento del trabajo en
equipo, de reduccin de costos al aumentar la eficiencia, el aprovechamiento del
tiempo, la rapidez y efectividad de la comunicacin y la retroalimentacin que permite
rectificar errores y rumbo.
Es lgico por ejemplo, que si los directivos se dedican menos a controlar, a ejercer
presin sobre los subordinados y estimulan la autorresponsabilidad y la autogestin,
dispondrn de ms tiempo para la creatividad y el anlisis, y los empleados podrn
desplegar muchas potencialidades que quedan ahogadas por la tarea de obrar de cara
al control ms que al desempeo libre y espontneo, responsable. No existe una nica
forma correcta de hacer las cosas. La gente con valores como la iniciativa, la
innovacin, la inquietud, la audacia, no se contenta con la rutina de siempre, y se las
ingenia para trabajar ms y mejor, para vender ms, para servir mejor.
El hecho de apuntar a una mayor competitividad para sobrevivir y para progresar en un
mercado, marca un reto para quien est dispuesto a ser ms competente que su vecino
o que su adversario en los negocios. Si no se renueva, se muere ms temprano que
tarde, lo sacan del juego, por fallos en la calidad, en el servicio, en los precios o en el
mercadeo.
No basta lograr un xito psicolgico en cuanto que los valores permitan contar con
mejor gente en sus actitudes y en sus relaciones, incluso con mayores conocimientos.
Si eso no est integrado a una vida de trabajo intenso y productivo, que incluso sea
mensurable en indicadores de gestin, el esfuerzo no compensara adecuadamente.
La experiencia demuestra que si la gente se siente mejor tratada, respeto, mejor
valorada autoestima, ms estimulada reconocimiento, en un clima positivo de
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NOVENO PASO:
Los valores fortalecen la motivacin y la satisfaccin
La construccin de valores, como ya se mencion, requiere un plan global que
contemple diferentes estrategias, entre ellas las herramientas de diagnstico o
muestreo estadstico, el proceso de entrenamiento o acompaamiento individual y
colectivo (coaching), el trabajo con los directivos sobre la Gerencia por Valores, con su
respectivo acompaamiento, los procesos de aprendizaje de valores en toda la
organizacin, el desarrollo del liderazgo a travs de constructores o multiplicadores de
valores, la tutora de los nuevos (mentoring) para inducir en la cultura de la empresa,
etc.
Es importante trabajar cada uno de los valores corporativos para que en cada nivel se
refuerce su vivencia y la comprensin de los aspectos fundamentales que interesa que
todo el mundo los haga parte de la prctica y de esa imagen mental corporativa
compartida. Hay que explicar cada valor, desglosar sus significados, ver su aplicabilidad
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JORGE YARCE
107
La motivacin es definitiva para crear o renovar una cultura con base en valores, porque
llevan a mejorar el sentido del trabajo, a comprender la significacin de la tarea en el
conjunto de la empresa, y a la conciencia de estar realizndose como persona,
haciendo algo de trascendencia, de proyeccin a los dems. La persona motivada no
slo hace lo que le toca, sino todo lo necesario para que la organizacin progrese,
porque se siente bien recompensada por su esfuerzo.
Hay valores que refuerzan los motivos externos o extrnsecos a mi trabajo (salario,
prestaciones, equipo), mientras otros tienen que ver con los motivos internos o
intrnsecos referidos a la satisfaccin del empleado (autoestima, crecimiento personal,
posibilidades de formacin) y otros ms que constituyen motivos trascendentes,
referidos a los otros, a la proyeccin social (servir, resolver necesidades sociales,
solidaridad).
Los valores, pues, sustentan la motivacin e impulsan las expectativas de desempeo
mucho ms all de trabajar con base en la tarea. Se convierten en fuente vital de
supervivencia y de creacin de futuro. Ayudan a la expansin, a superar situaciones
difciles. Son accesibles a todos, y en todos puede darse su arraigo, si existe una
poltica permanente de promoverlos, de formar multiplicadores de valores en toda la
estructura de la empresa y de articularlos en todas sus reas.
El futuro de la empresa es trabajar por valores, es apuntarse a lo ms valioso entre los
recursos, el hombre, recurso inagotable y, por eso mismo, objeto de aprendizaje
permanente. Se construye una cultura de valores, que mejoran la productividad y
desarrollan a las personas, demostrando que los valores as concebidos s son una
ventaja competitiva perdurable, y que la inversin para lograrlo es menor que la que se
hace en tecnologa. Incluso menor que la de la capacitacin tradicional. Y, adems, se
focaliza y se optimiza el desarrollo humano.
Este es el gran desafo para las empresas que saben que para subsistir hay que tener
la mejor gente, y que la mejor gente es la que tiene valores, a la que se le ayuda a
incrementarlos, a alinearlos con los de la organizacin y a proyectarlos en su tarea
profesional y humana y en sus relaciones sociales.
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JORGE YARCE
DCIMO PASO:
Configurar la empresa como un sistema de valores
Para comprender los valores y desencadenar su dinamismo operativo hay que partir del
ser de la persona, de su unidad compleja, modelo ejemplar de cualquier sistema (una
totalidad compleja que se explica por la interaccin de sus partes). Prez Lpez habla
de sistemas cerrados, cuya situacin es de equilibrio, como los que estudia la
mecnica, abiertos, aquellos capaces de aprender con ms de una situacin de
equilibrio y con un aprendizaje ascendente, como ocurre con la evolucin, y libres,
susceptibles de aprendizaje positivo y negativo, como el ser humano
El hombre es un sistema libre y configura sistemas libres: cada uno de nosotros lo es y
lo son las organizaciones o sociedades que el hombre crea. En ellos se absorben los
sistemas cerrados y los abiertos, pero la causa de los desastres mayores o de la
prosperidad es el sistema que construye valores. Los valores no se dan, estrictamente
hablando, sin el hombre. A diferencia de otros sistemas que se dan dentro del ser
humano, como el sistema inmunolgico en el que todo est programado y opera sin
necesidades de rdenes, el sistema humano se autodirige libremente.
La capacidad del hombre de configurar valores diferentes, de adaptarlos a su vida, y la
permanente alternativa de elegir entre valor y antivalor, o entre virtud y vicio, es posible
por tratarse de un sistema libre, que puede mejorar siempre, y que puede empeorar,
pero no indefinidamente porque dejara de tener sentido, sera lo contrario de un
sistema. Por eso, para cambiar una cultura hace falta la transformacin, el cambio
asimilado y provocado.
La concepcin de la empresa como un sistema permite considerar las interrelaciones
desde la visin de conjunto, y con base en ella y en las interrelaciones funcionales de
los diferentes niveles y de grupos de tareas o de proyectos, crear las visiones
compartidas.
Esto da paso a las organizaciones virtuales, desburocratizadas, simplificadas, donde no
es necesaria la visibilidad de las jerarquas y cuya eficacia no est representada por el
nmero de procesos, trmites y papeles que maneja (recordemos que burocracia es el
poder del papel y de las oficinas) sino por las tareas que resuelve con base a una
distribucin de equipos de trabajo que manejan mucha informacin, la analizan a fondo
y la comunican
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JORGE YARCE
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CAPTULO 10
EL PROCESO DE DESARROLLO DE VALORES
omo ya se ha expresado en varias ocasiones en este libro, hasta ahora en
las organizaciones se ha prestado ms atencin a la estructural formal
(administrativa, tcnica, de produccin, financiera y de servicios), que a la
estructura informal o espontnea.
En la medida en que la gente se ha convertido en el centro de la empresa y en que el
desarrollo humano ha pasado a ocupar el puesto de primer plano que se merece, las
polticas corporativas en cuanto al
prioridades como el aprendizaje.
En este sentido el impulso dado por la teora de Senge (La Quinta Disciplina) con su
visin de las organizaciones de aprendizaje, desarrollado ampliamente por l mismo y
por otros autores, ha prestado un servicio invaluable a la concepcin del talento
humano y su papel en la organizacin. Y sobre todo, ha aportado enfoques decisivos a
la hora de aplicar el aprendizaje a los temas vitales de la empresa.
Se recogen en este captulo, las dimensiones de lo que en el Instituto Latinoamericano
de Liderazgo (ILL) denominamos Programa de Desarrollo de Valores (PDV), que viene
aplicndose en diferentes empresas con muy buenos resultados. El programa de
Desarrollo de Valores potencia el recurso ms importante de la empresa, los
empleados, haciendo que los conocimientos, habilidades y experiencia que han
adquirido a lo largo de su vida profesional, refuercen la vivencia cotidiana de valores.
El Programa est en consonancia con otros que se encuentren en marcha en la
organizacin, como servicio al cliente, calidad total, reingeniera, etc., porque apunta
directamente a actitudes y valores por parte de las personas, aspecto siempre
permanente y vlido para la cultura de la empresa.
112
JORGE YARCE
Tres son los objetivos que resumen lo que se busca con el Programa:
Creacin de una cultura de valores como ventaja competitiva, basada en el
cambio de actitudes de las personas para lograr la transformacin corporativa
Desarrollo del capital intelectual como capital humano a travs del aprendizaje
permanente de valores, mejorando establemente la calidad del trabajo diario.
Fortalecimiento del espritu de liderazgo en toda la organizacin y desarrollo de
la Gerencia por Valores a nivel directivo
ESTRATEGIAS
El programa de Desarrollo de Valores (PDV) utiliza una serie de estrategias que se
realizan segn las necesidades y caractersticas de la empresa. Se exponen a
continuacin los lineamientos principales de cada una de ellas. No necesariamente son
sucesivas. Pueden programarse algunas simultneamente. En cualquier caso, es un
proceso que cubre un tiempo de realizacin entre 6 meses y 2 aos, dependiendo de
las estrategias seleccionadas, del tamao de la empresa y de los grupos en los que va
a aplicarse el programa.
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crecimiento
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JORGE YARCE
directa, pero teniendo en cuenta que responda a esa representatividad, para que refleje
adecuadamente los diferentes niveles de trabajos y responsabilidades dentro de la
empresa.
Cada constructor se hace cargo de un nmero determinado de compaeros (9 es un
nmero muy adecuado) para hacer con ellos la tarea de seguimiento en el da a da,
con soporte y colaboracin de medios de difusin dentro de la empresa. Y sobre todo,
con la capacitacin directa recibida peridicamente para el ejercicio de su tarea, la
lectura y aplicacin de manuales, cartillas y otros materiales preparados para el efecto.
El acompaamiento a los lderes constructores o multiplicadores se hace con talleres
mensuales y con entrevistas personales que permitan resolver temas muy puntuales y
comprobar cmo se refleja la vivencia de los valores en la organizacin as como el
esfuerzo por desaprender los antivalores, de modo que se logre un clima de esfuerzo
continuo por mejorar la calidad de las relaciones interpersonales y el clima laboral en
todos los niveles.
A la estrategia de los constructores de valores est dedicado el prximo captulo de
este libro, donde se encontrarn unas pautas muy detalladas sobre su preparacin y su
modo de actuar.
116
JORGE YARCE
Todos los captulos precedentes de este libro forman parte de lo que denominamos
Gerencia por valores (GPV). Aunque hay uno de ellos explcitamente dedicado al tema,
todos los dems encierran aspectos de esa Gerencia, que no es otra cosa que una
filosofa de la direccin empresarial que ha venido abrindose paso en los ltimos aos.
Blanchard y OConnor, autores de la obra Administracin por valores sostienen que
un comportamiento organizacional basado en valores ya no es una interesante
eleccin filosfica: hoy es un imperativo para la supervivencia.
S. Garca y S. Dolan, autores de La Direccin por Valores, desde un ngulo diferente
de los dos autores americanos antes citados, conciben la direccin por valores como un
a herramienta de liderazgo estratgico basada en valores que proviene de una
evolucin de la direccin por instrucciones y la direccin por objetivos, pero que busca,
ms all, redisear la cultura de la empresa y encauzar los cambios hacia la visin
estratgica de futuro e integrarla con la poltica de desarrollo de las personas como
centro de la organizacin.
En nuestro caso, concebimos la gerencia por Valores como una visin integradora de
esas dos posiciones: es una filosofa empresarial y, al mismo tiempo, un proceso
estratgico que busca el direccionamiento de los valores en torno a la visin y la misin,
para hacer ms viables los objetivos y metas de trabajo.
Ni este libro ni la Gerencia por Valores pretende convertirse en un alegato sobre la tica
empresarial, aunque por aspectos de su contenido se encuentra cercana a ella. Ya
hemos dicho que los valores ticos son importantes para la empresa. Pero no quiere
decir que la tica Empresarial sea sinnimo de la Gerencia por Valores. Esta tiene un
campo muy concreto de accin e influencia sobre la cultura corporativa y no
necesariamente se plantea las cuestiones que se plantea la tica: los grandes dilemas
ticos sobre la responsabilidad social, sobre las prcticas honestas en los negocios,
sobre lo que est bien o est mal desde el punto de vista tico en la gestin directiva o
empresarial en general. La tica es ciencia del obrar humano que sigue los dictados de
la razn prctica, que remite a la naturaleza del hombre y de su accin libre en el
mundo.
La Gerencia por Valores no se plantea como una axiologa o teora de los valores
aplicada a la empresa. Tal vez sera demasiado ambicioso pensar as. Pero s pretende
117
algo de esto, en la medida en que busca hacer que los valores sean algo operativo y
traducido a resultados en trminos de efectividad. No en cuanto permanezcan como un
ideal o parte de una ideario o formulacin terica de un deber ser ideal para la
organizacin.
118
JORGE YARCE
Liderazgo
Trabajo en equipo
Comunicacin
Esquemas mentales
Visin Sistmica
119
Las dimensiones del aprendizaje personal en una organizacin inteligente, para afrontar
exitosamente el futuro, son:
APRENDER A SER:
Aprender a pensar
Aprender a obrar
APRENDER A EMPRENDER:
Aprender a amar
Aprender a administrar
APRENDER A HACER:
Aprender a trabajar
Aprender a dirigir
Aprender a liderar
Aprender a tener
APRENDER A CONVIVIR:
Aprender a jugar
APRENDER A APRENDER:
Aprender a informarse
120
JORGE YARCE
Preferimos concebirlo como una actitud, como un estilo de vida, como una
responsabilidad, como una vocacin de servicio y compromiso. Por eso es mejor hablar
de Espritu de Liderazgo para indicar que caben muchas maneras de encarnarlo, de ser
lder, segn las personas, las situaciones y la conformacin y orientacin de los grupos
y sociedades.
Se trata de un espritu que conduce a transformar una sociedad con base al trabajo bien
hecho, a la bsqueda de la excelencia personal, al afn de mejorar constantemente, de
aprender -necesidad ineludible hoy para individuos y organizaciones-, de guiar las
acciones por valores ticos y de trabajar por un el bien comn.
No es un privilegio o una predestinacin: es una responsabilidad que se asume ante
determinadas circunstancias. Es una manera de responder a los retos para que una
sociedad cambie de rumbo y crezca. Por eso el liderazgo implica movilizar los recursos
de una nacin para encontrar solucin a sus problemas. Ese liderazgo se hace, se
edifica, crece y se fortalece.
Todo esto supone el fomento de un liderazgo creativo, innovador, asertivo, proactivo,
arriesgado, optimista, que suee con los ojos despiertos en una nueva sociedad.
Precisamente, el lder es la persona que ve las cosas de otra manera, para salvar, para
abrir nuevos caminos, para engendrar sueos colectivos -utopas que ayuden a caminar
con esperanza- y para crear las herramientas que permitan convertirlos en realidad
Hay unas palabras de Arnold Toynbee muy adecuadas para entender el papel de los
lderes en la sociedad de hoy. "El crecimiento de las sociedades humanas se explica
por la presencia de unas minoras o personalidades creadoras que dan siempre
respuestas exitosas a los retos del medio y que, en razn de su integridad y de sus
compromisos con el grupo, son libremente seguidas por la mayora".
Ah est el potencial, y no se trata propiamente, apartndonos de la idea de Toynbee,
de una minora, sino de muchas ms personas de las que normalmente se piensa.
Podramos hablar de mayora con posibilidades de ser lderes. Es que al liderazgo hay
que sacarlo de los concilibulos de las clases dirigentes polticas o empresariales, o del
mbito de los escogidos por el destino o por la sangre y democratizarlo, volverlo
accesible a la gran mayora, distribuirlo entre muchos ms. Tiene que ser, pues, un
liderazgo participado, expansivo, con poder de atraccin y de conviccin.
122
JORGE YARCE
123
124
CAPTULO 11
LOS CONSTRUCTORES DE VALORES EN LA ORGANIZACIN
na organizacin en la que se sigan los pasos para la construccin de valores y
en la que el afn continuo por al aprendizaje de valores lleva a la creacin de
una cultura de valores, bien puede denominarse con toda propiedad
organizacin de aprendizaje de valores, en el sentido en que se definen estas
organizaciones, en las que el capital humano est en continuo crecimiento, donde todos
aprenden y todos ensean y donde, particularmente, la tarea de practicar los valores y
proyectarlos en toda la empresa es competencia de todos.
Una organizacin de aprendizaje de valores concentra su accin en el continuo
mejoramiento de productos, servicios y tcnicas para que los valores sean deseables,
vividos y que influyan directamente en la productividad de la organizacin, en su
contribucin a la sociedad y en el crecimiento de su mayor recurso: la gente. Esto es lo
que lleva a que las personas se sientan estimuladas y puedan dar mayor valor a la
organizacin, impactando directamente en la productividad, el clima laboral, la
satisfaccin hacia el trabajo, las relaciones familiares y la comunidad en general
Desde el punto de vista del desarrollo de valores en la organizacin, el constructor
cumple con una de las ms importantes estrategias al ser el animador y el multiplicador
de un continuo mejoramiento, basado en la capacidad de la gente para cambiar
personalmente y contribuir al cambio de los dems, y transformar as su ambiente de
trabajo. Es un impulsor del autoliderazgo de quienes lo rodean en el trabajo, en la
familia y en la comunidad, entendido el liderazgo como la capacidad y responsabilidad
de influir positivamente en otros, orientndolos ejemplar y libremente al cumplimiento de
sus objetivos personales y corporativos, con visin, valores, creatividad, persuasin y
comunicacin eficaz
El proceso de construccin o multiplicacin de los valores en una organizacin se
parece mucho a un proceso de contagio de una enfermedad, cuando la van
125
QU ES UN CONSTRUCTOR DE VALORES
Los constructores son creadores y mantenedores de una cultura organizacional de
valores, que tiende hacia el mejoramiento humano (personal y grupal) como
fundamento de otros procesos empresariales. A la par con este despliegue de valores,
hay un evidente aprendizaje organizacional, en donde los procesos, las tareas y los
dems procedimientos usuales de la empresa empiezan a ser vistos a partir de los
mismos valores que la gente practica en el da a da.
El constructor, multiplicador, lder, gua o facilitador es una persona cuya tarea es
contribuir a la vivencia personal de los valores corporativos, procurando que los
miembros de la organizacin estn alineados con ellos y en consonancia con la visin y
la misin de la empresa. Su propsito fundamental es fomentar la creacin de hbitos
de hacer el bien, es decir, de encarnacin de valores que lleguen a vivirse en forma de
virtudes personales. Por supuesto que promover la vivencia de los valores corporativos
126
JORGE YARCE
es inseparable de promover la prctica de los propios valores personales, que cada uno
tiene y vive, en una u otra medida. Lo ideal es que los valores personales refuercen los
corporativos y viceversa, y entren en un proceso de alineamiento o adecuacin para
que haya compatibilidad y progreso en ambos, sin contradicciones u obstculos. O que
lo que es valor en la empresa no se viva como antivalor personal, familiar o
socialmente.
El constructor de valores es un gua y, ante todo, es una persona que acta lo mejor
que puede, de una manera integra. Como aquellas personas a las que ayuda, se puede
equivocar y tener dudas sobre esa tarea, lo cual no resta mrito a sus acciones.
Fundamentalmente la labor del constructor es una labor de desarrollo personal y grupal
y de aprendizaje permanente sobre el tema de valores aplicados a la organizacin. Es
una tarea de conocimiento de cada persona para poder ayudarle y exigirle en forma
animante y positiva, espontnea y optimista.
El constructor de valores utiliza la estructura formal de la empresa (los diferentes
elementos y procesos a su alcance previstos institucionalmente), pero trabaja ante todo
el potencial de la estructura informal o espontnea (capacidad intelectual racional y
emocional, libertad, deseos de crecer, aporte al clima de trabajo, creatividad, etc.). Por
eso, debe ser una persona que sea atractiva en cuanto encarne de alguna manera los
valores que va a proponer a otros vivir, y que tenga capacidad de conviccin y sentido
de pertenencia, adems de mucha ilusin en la tarea.
EI constructor no construye solo, requiere de quienes lo rodean para realizar su labor.
De esta manera, cada quien tiene una responsabilidad que se constituye en pieza clave
para la obra en construccin; en este sentido, debe aprovechar las fortalezas y talentos
de su grupo para asegurar la calidad de su gestin. Aprende enseando y ensea
aprendiendo. Ensea sintiendo de cerca la vida de los dems y hacindoles sentir los
valores organizacionales y lo positivo de construir entre todos un nuevo clima y una
nueva cultura.
La labor del constructor de valores no es esttica sino dinmica, est en constante
alerta, porque cambian las circunstancias y cambian las personas ante determinados
acontecimientos. Su actividad enfocada hacia el desarrollo de valores debe apoyarse en
los dems miembros del grupo. Es decir, todos deben constituirse en maestros de lo
que significa vivir valores. No debe excluir a nadie, aunque se trate de personas que por
127
encarnar algn antivalor pueden ser factores de riesgo para los dems. A stos les
presta ms atencin y les hace ver que tienen por delante no un problema sino la clara
oportunidad de un cambio parta bien de todos.
Para asegurarse de que otras personas participen y se conviertan en verdaderos
maestros de la vivencia de valores, el constructor debe permitirles que las reuniones
sean manejadas y conducidas por ellos contando con su apoyo y direccin. Y debe ser
transparente y sincero en su actuacin y muy generoso transmitiendo todo su saber y
toda su experiencia, adems de dedicar a los otros un tiempo cualitativamente
importante para que pronto llegue ms lejos en su tarea a travs de otras personas,
pues ese es el objetivo de la multiplicacin y el liderazgo de un constructor o facilitador.
Ser constructor es materia de equipo; el reto del constructor es hacer equipo con su
grupo de trabajo para que a su vez se convierta en participe de la obra de construccin
de valores. Conviene destacar el sentido de equipo que se debe lograr, es decir, que
todos trabajen con los mismos objetivos desde el comienzo y se busque la
complementariedad o sinergia de los esfuerzos que cada uno hace. La labor de equipo
requiere esfuerzo, pulir aristas, ajustarse al modo de ser de los dems, ceder en
determinadas cosas, y convivir con un espritu positivo.
QU NO ES UN CONSTRUCTOR DE VALORES
Es bueno comentar sobre aquello que por la va negativa nos dice lo que no es un
constructor o multiplicador de valores, para evitar caer en esos defectos. El constructor
no pretende presentarse como un modelo intachable de conducta. Es una persona
comn y corriente, con defectos como cualquiera pero con la conciencia y la tarea clara
de ayudar a que otros vivan los valores. Por supuesto que procura ser ejemplar
vivindolos l primero. Pero si no lo logra completamente, el proceso de facilitacin le
recuerda permanentemente que debe poner mayor empeo en esa tarea y que l
tambin puede ser objeto de la ayuda por parte de los dems, estn o no en funcin de
ser multiplicadores de valores dentro de la organizacin.
Por el hecho de yo no vivir ptimamente un determinado valor no estoy inhibido para
proponer a otros que lo vivan, pues ese proceso me mejora a m tambin. Tengo que
tener mucho ms cuidado si se trata de un antivalor presente en mi conducta. Es ms
difcil que una persona prepotente tenga la humildad de ensear a otros sobre la
prepotencia, que una persona alegre comunique a otros cmo ser alegres.
128
JORGE YARCE
Aceptar
Regalar
Servir
Expandir
130
JORGE YARCE
gente, las personas destinatarias de la labor del multiplicador, lder o facilitador, debe
ser servida mejor de lo que ella espera.
Expandir:
JORGE YARCE
Qu debo hacer?
Es probable que haya "perdido la ruta" y que aparentemente se encuentre en un
callejn sin salida. Analice nuevamente el Plan y vuelva al camino correcto. Siempre
tenga en mente que el foco principal de su trabajo es la construccin de valores. Evite
desviarse del tema, por muy interesantes que sean las opiniones de la gente o las
suyas sobre otros temas relacionados con ste, para evitar que el proceso se desfigure
o no alcance el tiempo para desarrollar los puntos previstos.
Qu digo?
Lo mejor es apelar a la autenticidad y, sin alejarse de lo planeado, diga con sus propias
palabras la explicacin que ha preparado. El mejor termmetro para comunicar algo es
estar en la posibilidad de entenderlo a nuestra manera. Cuando explique algn tema
consulte con las personas del grupo para saber cmo lo entendieron, pdales que lo
hagan a su manera. D ejemplos, cuente ancdotas, narre una historia o simplemente
haga un grfico con las ideas principales.
siempre estn citadas previamente. Cuidar los, detalles es lo que le da a una reunin su
profundidad y le otorga a los asistentes un sentido de respeto y de buena disposicin.
Hay personas con las que no tengo mucha afinidad, cmo debo
actuar?
Mantenga en primer lugar una actitud ecunime, trtelas con equidad. En segundo,
lugar, demustrese y demustrele con el ejemplo a su grupo que es posible ser
tolerantes an con aquellos con los que no tenemos afinidad. Y en un ejercicio de
tolerancia activa, motvelos para que alguna vez conduzcan sesiones. En tercer lugar,
de manera personal analice el porqu de su poca afinidad y si es posible trate de,
establecer objetivamente los puntos de diferencia: se sorprender.
134
JORGE YARCE
utiliza otra va, de todos modos los valores elegidos deben socializarse y permitir que en
ese proceso de divulgacin, se enriquezca la propuesta, se generen algunos cambios y
se mejore todo el planteamiento inicial, para que tenga ms fuerza en toda la
organizacin, y en el futuro puedan revisarse las definiciones mismos y la seleccin
hecha de valores principales y asociados.
Por ejemplo, tomados de esa Bolsa, elegimos 5 valores principales y 8 asociados (para
escoger 3 asociados y 3 antivalores):
CALIDAD
Buscar la perfeccin posible en las cosas, en el servicio y en el trabajo, con base en la
idea de que es posible lograrlo, eliminando al mximo los defectos e imperfecciones.
PARTICIPACIN
RESPONSABILIDAD
PERFECCIN
SERVICIO
COOPERACIN
CALIDAD
RUTINA
MEDIOCRIDAD
INCOMPETENCIA
INDEFERENCIA
IMPERFECCIN
136
JORGE YARCE
CREATIVIDAD
Visin y capacidad de invencin e innovacin, de dar vida a cosas nuevas o de
repensar lo que se hace, de modo que se abran nuevos caminos para pensar y actuar.
IMAGINACIN
INNOVACIN
INTELIGENCIA
AGUDEZA
INICIATIVA
CREATIVIDAD
RIGIDEZ
RUTINA
CONFORMISMO
MEDIOCRIDAD
MIMETISMO
EXCELENCIA
Grado de perfeccin que se espera alcanzar en lo que se hace y en quien lo hace,
aspiracin a lo mejor, a la meta ms alta. Sobresalir en el trabajo o en otro aspecto.
APRENDIZAJE
LIDERAZGO
HUMILDAD
PERFECCIN
CALIDAD
EXCELENCIA
ACOSTUMBRAMIENTO
PEREZA
MEDIOCRIDAD
INCONSTANCIA
INCOMPETENCIA
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FORTALEZA
Firmeza o fuerza de nimo que permite a la persona superar dificultades, temores y
adversidades presentes
VOLUNTAD
FIRMEZA
VALENTIA
RECIEDUMBRE
CARCTER
FORTALEZA
TEMOR
DEBILIDAD
FLOJERA
INSEGURIDAD
DESCONFIANZA
LIDERAZGO
Capacidad de asumir la responsabilidad de conducir a otros al efectivo logro de sus
fines personales o colectivos, influyendo en ellos, compartiendo valores, con visin,
ejemplaridad, creatividad, espritu de iniciativa y deservicio, comunicacin eficaz, y la
promocin del trabajo en equipo y de los valores ticos
DECISIN
RESPONSABILIDAD
COMUNICABILIDAD
CREDIBILIDAD
EJEMPLARIEDAD
LIDERAZGO
INDIVIDUALISMO
PASIVIDAD
AUTORITARISMO
PREPOTENCIA
DESCONFIANZA
138
JORGE YARCE
2.
3.
4.
5.
........................
........................
........................
........................
Sesin
Sesin
Sesin
Sesin
VALOR # 1
1er. Valor asociado al valor # 1
2do. Valor asociado al valor # 1
3er. Valor asociado al valor # 1
6. Sesin
........................ VALOR # 2
7. Sesin
........................ 1er. Valor asociado al valor # 2
8. Sesin
........................ 2do. Valor asociado al valor # 2
9. Sesin
........................ 3er. Valor asociado al valor # 2
As sucesivamente, el manejo de las sesiones siguientes ser el mismo en su estructura
bsica.
140
JORGE YARCE
SESIN DE INTRODUCCIN
Esta intervencin se realizar una sola vez, con el fin de introducir y dar el marco
conceptual al proceso de trabajo en valores
Duracin 8 horas
TEMA
Presentacin
proceso
de desarrollo de valores
Dinmica
Marco conceptual del
significado de practicar
los valores
ACTIVIDAD
Explique a su grupo el proyecto general de desarrollo
de valores en la organizacin (PDV)valores
Explique el porqu de los constructores de valores
Cul es su propsito como constructor de valores
Cmo va a operar el proceso
Cul es la meta del grupo y del equipo completo
Explique que el xito del proceso es responsabilidad de
todos y que su papel es de facilitador del proceso.
Comente que ellos sern encargados ocasionalmente
de facilitar alguna sesin y para ello contarn con el
apoyo de los constructores de valores
Clasificacin de valores (cesta de la basura)
Principios, valores y virtudes
Valor para vivir los valores
Los valores como ventaja competitiva
141
ACTIVIDAD
Valores asociados
Ejercicio de grupo
Trabaje en grupos pequeos el grfico de valores
asociados o relacionados para que se pongan ejemplos y
situaciones propios de la cultura empresarial. Luego
disctalas en la sesin general, para que se seleccionen e
integren, y queden consignadas en un resumen que se ha
solicitado a alguien que lo elabore mientras se lleva a cabo
la discusin.
Antivalores
Dinmica
tareas y compromisos
Carteleras
Asigne al grupo, dividido en grupos pequeos la tarea de
elaborar una cartelera sobre valor principal y sobre los
valores asociados para escoger luego las que puedan
publicarse o sugerir que se publiquen con la asesora y
aprobacin de los respectivos departamentos.
Lograr que se publiquen las mejores carteleras
Redactar un compromiso para la vivencia del valor de
la semana
142
JORGE YARCE
Cierre
Antivalor Relacionado
ACTIVIDAD
Inicie la sesin recordando al grupo el valor que se est
trabajando. Haga seguimiento de las tareas y
compromisos dejados en la sesin anterior
Anlisis
Comparta las opiniones del grupo acerca de lo que
ellos consideran que significa el valor asociado.
Lea la definicin del valor principal (y relacinela con
las opiniones del grupo).
Siempre debe relacionarse el valor asociado con el
valor principal. Ej.: Fe es un valor asociado del valor de
la confianza. Comente con e grupo por qu el valor
asociado se relaciona con el valor bsico.
Examine con el grupo los ejemplos del antivalor
correspondiente al valor asociado en estudio de
manera que quede bien claro qu es y cmo
desaprenderlo
Clarifique con ejemplos que la construccin del valor se
logra con base en los ses y no en los noes. Si se
analiza el antivalor es para desarraigar los hbitos
negativos
143
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JORGE YARCE
Las relaciones con los constructores de valores slo sirven cuando hay
confianza. Cuando stos confan en su gente, en su grupo de trabajo, ste le
paga con la misma moneda. La confianza es un ingrediente poderoso en todas
las relaciones ntegras. El constructor que es capaz de demostrar profunda
humildad y autenticidad es el que verdaderamente llega a inspirar credibilidad y
confianza: la confianza es algo que se genera en las personas, slo cuando se
crea entre las personas.
La comunicacin es un dilogo entre dos o ms personas, es un intercambio de
ideas franco y abierto, en busca de un entendimiento mutuo. El dilogo eficaz
requiere de una actitud de comprensin entre las personas. Los siguientes
elementos le agregan calidad humana al dilogo:
Valorar: Cada persona valora el punto de vista del otro aunque sean puntos
de vista distintos.
Dar: El dar y el tomar implica poner toda la atencin y mantenerse
enfocados.
Tomar: El resultado es aprender algo, resolver los temas o llegar a un
entendimiento.
El dilogo se torna ms eficaz cuando el constructor:
Pone atencin
No presiona al grupo para que ste se comporte como piensa que debe hacerlo
JORGE YARCE
147
148
CAPTULO 12
BOLSA DE VALORES
(LXICO)
semejanza de la bolsa de valores financieros, esta Bolsa de Valores es un
lxico que sirve de base informativa para un ejercicio de negociacin de
valores. Bien sea dirigido a la seleccin de los valores corporativos de una
empresa, o como complemento a esa seleccin, escogiendo, por ejemplo un nmero
determinado de valores asociados o relacionados con el valor principal y, asimismo, un
nmero equivalente de antivalores relacionados tambin con el valor principal. Esto
permite que, a travs de otros enfoques, se llegue a reforzar la vivencia de los valores
principales. Las definiciones que ms nos interesan son las de los valores. Ellas se han
redactado teniendo en cuanto el significado bsico del trmino, con cierto acento de lo
que significa en la cultura empresarial.
El lxico no pretender ser ms que un punto de partida para que cada grupo de
personas que trabaje en la Bolsa de Valores las adapte a la cultura propia de su
empresa. De esa manera se pueden matizar mucho ms los significados. Normalmente
se da uno principal y otros secundarios, apoyndose mucho en los sinnimos.
Los trminos que se han empleado como valores son sustantivos, verbos o adjetivos
substantivados, por considerar que as expresados dan cuenta mejor de la forma como
se usan corrientemente. Pero no pretende ste ser un trabajo lingstico o de
elaboracin de un diccionario con todas las de la ley. El listado y las definiciones
seguramente presentan todava muchos vacos. El lxico de valores se ha ido formando
durante casi 10 aos de trabajarlo en diferentes seminarios y talleres dirigidos ms que
todo al sector empresarial.
Se ha utilizado este lxico de valores en diferentes dinmicas de grupo, casi siempre
partiendo del anlisis en grupo de las definiciones y del estudio y complemento de las
mismas a travs de mecanismos de seleccin por coincidencia y por aproximacin entre
149
los valores que tienen una relacin ms inmediata. Es el ejercicio o dinmica d egrupo
que denominamos Bolsa de Valores.
Cuando reiteradamente, a travs del proceso de seleccin, se vuelve sobre las
definiciones, ellas se ajustan mejor a la idiosincrasia del grupo y de la empresa. Dentro
de ese proceso se usa muchas veces el mecanismo de negociadores para facilitar su
celeridad y de realimentacin de lo escogido por los negociadores en los grupos que
ellos representan. Se obtienen resultados muy satisfactorios, siempre dentro de un
contexto de mucha flexibilidad.
La eleccin de 3, 5 u 8 valores (cualquier nmero que se escoja) para un determinado
propsito, no significa una exclusin de los dems sino una preeminencia para centrar
la atencin a partir de ese nmero reducido. Por eso tambin se explica que el escoger
unos valores asociados al valor principal, da oportunidades para que quienes no se
sienten movidos por una formulacin inicial, tal vez mirando los valores relacionados o
asociados encuentre una sintona con el principal.
Al final del lxico de valores se incluye un listado ms breve de antivalores, sobre todo
de los que ms frecuentemente han sido analizados en los grupos de estudio,
advirtiendo que de algunos no se ha dado la definicin, o bien porque no ha sido
frecuente su uso o porque resulta muy fcil deducirla por tratarse de un antnimo del
valor correspondiente.
En principio el listado era mucho ms breve. Pero las distintas sesiones de trabajo han
llevado a un radio de seleccin ms amplio, que permite trabajar la Bolsa en dinmicas
ms complejas. Y eso nos ha movido a incrementar el nmero de valores definidos, no
propiamente por afn de exhaustividad. Probablemente faltarn algunos que
involuntariamente no han sido tenidos en cuenta. De todas maneras est abierta la
iniciativa para mejorar el lxico, corregirlo y depurarlo, sobre todo por parte de aquellos
a quienes les traiga alguna utilidad.
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JORGE YARCE
LXICO DE VALORES:
ACOGIDA
Aceptacin de los dems que lleva a mostrarse receptivo y a poner inters en lo que dicen y hacen
ADAPTABILIDAD
Capacidad de respuesta rpida a las necesidades, cambios y retos
ADMIRACIN
Asombrarse antealgo, manifestndolo expresivamente..
AFABILIDAD
Capacidad de ser agradable en la conversacin y el trato.
AFECTIVIDAD
Todo aquello que est por fuera de la racionalidad y abarca los sentimientos, pasiones, emociones y
motivaciones del hombre.
AGILIDAD
Hacer las tareas y trabajos en forma rpida, pronta y expedita, dando soluciones prontas
AGRADECIMIENTO
Actitud de estimacin hacia el beneficio o el favor que recibimos de otros
AGUDEZA
Ser perspicaz para captar intelectualmente los matices de algo con penetracin en su sentido.
AHORRO
Acumulacin de determinados bienes tendiente a crear una reserva para el futuro
ALEGRA
Sentimiento de satisfaccin y agrado, producido por el goce de algn bien o fruto del amor o de la
prctica de las virtudes.
ALTRUISMO
Inclinacin a preocuparse del bien ajeno y a dedicarle nuestro sacrificio y esfuerzo sin inters econmico
o material
AMABILIDAD
Afecto en el trato con las personas, atendindolas bien y mostrando inters por ellas.
AMISTAD
Afecto personal, puro y desinteresado, generalmente recproco, que nace y se fortalece con el trato
mutuo.
AMOR
La forma ms plena del encuentro personal, en la cual se vive al otro con un sentimiento profundo,
aceptndolo tal como es, dndose a l y normalmente esperando la reciprocidad.
ANIMO
Disposicin y actitud positiva frente algo, que implica voluntad de esforzarse
APERTURA
Comunicabilidad y disposicin para lograr una relacin efectiva con los dems. Mente abierta, disponible
a nuevas ideas o posibilidades.
APOYO
Actitud de ofrecer ayuda, soporte y patrocinio a las ideas y proyectos de los dems para influir en el
alcance de logros y metas.
APRECIO
Capacidad de valorar y estimar a los dems mostrandoles nuestro afecto y respeto.
151
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JORGE YARCE
AUTODIRECCIN
Capacidad para administrar, regir y guiar el destino y rumbo de la nuestra propia vida.
AUTODISCIPLINA
Darse a s mismo normas de comportamiento y exigirse sin que sea necesario que nos los recuerden, en
las metas y objetivos propuestos en nuestro trabajo y en la vida personal.
AUTODOMINIO
Seoro de s mismo, que implica el autocontrol de las propias acciones.
AUTODONACIN
Capacidad de darse a los dems, en el servicio, la amistad, el amor, la solidaridad y la participacin
social, sabiendo que para eso hace falta una intimidad personal rica en vivencias.
AUTOEDUCACIN
Formar por s mismo la inteligencia y el carcter para el desarrollo personal.
AUTOESTIMA
Percepcin del propio valor y capacidad, que lleva a creer en s mismo, a aceptarse a s mismo y a que
los dems nos acepten y respeten nuestra identidad.
AUTOEXIGENCIA
Disciplina personal para esperar y recabar de s respuestas adecuadas a las metas y propsitos que cada
uno se fija en la vida, en su trabajo, en sus relaciones.
AUTOEXPECTATIVA
Poder realizador que arranca del propio yo, en cuanto que cada uno puede llegar a ser lo que quiere ser.
AUTOEXPERIENCIA
Autoconocimiento personal que se adquiere durante la vida y en la relacin con los dems.
AUTOFORMACIN
Objetivo que se alcanza con la educacin, entrenamiento y desarrollo de capacidades, habilidades y
hbitos
AUTOGESTIN
Capacidad de sacar adelante un trabajo con base en la propia iniciativa, sin que sea necesario estar
recibiendo rdenes o indicaciones de cmo hacerlo, con autonoma y creatividad.
AUTOMOTIVACIN
Razn y sentido de lo que se hace, por autoconvencimiento y en busca de la autorrealizacin tomando
determinaciones por s mismo.
AUTONOMA
Actitud de valerse por s mismo, usando responsablemente la propia libertad, sin aislarse o separarse de
los dems.
AUTORIDAD
Ayudar a crecer a alguien para alcanzar sus metas. En un grupo o sociedad, capacidad de quien ejerce el
mando para que se alcance el bien comn.
AUTORREALIZACIN
Hacerse a s mismo, de modo que el desarrollo personal, el llegar a ser lo que se quiere ser, dependa
ms del autocontrol del personal proyecto de vida.
AUTORRESPONSABILIDAD
Responder por s ante s, como fruto de una expectativa propia o ajena comportamiento ciudadano bien
del conjunto.
AUTOSENSIBILIDAD
Capacidad de reaccionar desde s mismo a los estmulos y de mantenerse alerta a lo que puede significar
un incremento cognoscitivo y afectivo.
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AUTORIDAD
Ayudar a crecer a alguien para alcanzar sus metas. En un grupo o sociedad, capacidad de
quien ejerce el mando para que se alcance el bien comn.
AUTOVALORACIN
Esfuerzo por apreciar correctamente lo que cada uno es, saber juzgarse a s mismo con la mayor
objetividad posible, con autoestima y definiendo claramente los objetivos y los correctivos oportunos.
AYUDA
Colaboracin generosa y desinteresada con los dems, asistindoles en algo que necesitan o que les
conviene.
BELLEZA
Esplendor de las cosas, de las personas o de sus obras, que las hace apetecibles y dignas de
admiracin, por su armona y equilibrio.
BENEVOLENCIA
Tratar a los dems como semejantes, desendoles lo mejor, querindoles bien y queriendo su bien.
BONDAD
Realizar el bien y expresarlo con obras, buscar el bien para los otros y en relacin con los dems,
comprensin, indulgencia y acogida.
BRILLANTEZ
Capacidad de sobresalir por la inteligencia, actitudes y cualidades que hacen ser diferente a los dems y
genera riqueza no slo material al ser humano.
BUEN HUMOR
Manifestacin de alegra y buen nimo ante todo y comunicndolo a los dems.
CALIDAD
Buscar la perfeccin posible en las cosas, en el servicio y en el trabajo, con base en la idea clara de que
es posible lograrlo, eliminando al mximo los defectos e imperfecciones.
CALIDEZ
Mostrarse afectuoso en el trato y acogida a los dems.
CALMA
Estado de tranquilidad fsica o espiritual. Serenidad,
CAMARADERA
Compaerismo que lleva a compartir situaciones ms ntima y fraternamente.
CAMBIO
Disposicin a renovarse y a renovar lo que hacemos, actitud de no acostumbramiento o rutina, mirar al
futuro con visin y ganas de mejorar nuestro trabajo y mejorarnos como personas, espritu para afrontar
retos.
CARCTER
Modo de ser estable, que denota firmeza en las convicciones y coherencia en la actuacin.
CARIDAD
Forma ms perfecta del amor al prjimo por su dignidad y condicin, que lo hacen digno de ese amor.
CARISMA
Atractivo, encanto, cualidades que hacen que una persona ejerza influencia o impacto positivo sobre
otros
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JORGE YARCE
CASTIDAD
Pureza de cuerpo y espritu, que lleva a la moderacin y continencia en el placer sexual, obrando siempre
un motivo superior
CELEBRIDAD
Fama y honra, como tambin notoriedad, tomada cuando es para el bien no para el mal
CERTEZA
Adhesin firme del entendimiento a una verdad, que genera seguridad y credibilidad al hablar de ella
CIUDADANA
Sello distintivo de nuestro identidad o pertenencia a una nacin, con todos sus derechos y deberes
CIVISMO
Ser buen ciudadano, respetuoso de la cultura, la historia y los valores patrios, y de las normas que rigen
la convivencia.
CLARIDAD
Transparencia en las palabras y en la conducta, de modo que la expresin y el comportarse sean
plenamente accesibles a los dems.
COHERENCIA
Ser consecuente con los fines que se propone, actuar con convicciones, buscando la integridad de la
propia conducta.
COLABORACIN
Actitud de ayudar, cooperar y brindar apoyo a una persona o a un grupo.
COMPAERISMO
Ayudar a quienes son colegas de trabajo o de estudio, o en el juego, fomentando la amistad y el trato
cordial y servicial.
COMPARTIR
Hacer participes a los dems de lo mejor de uno y, en general, de todo lo que se posee, buscando
construir algo en comn, facilitar la convivencia y la participacin a diferentes niveles.
COMPASIN
Sentimiento de especial consideracin y comprensin con quien padece algn mal, lo cual nos lleva a
disculpar y mirar bondadosamente a aquella persona.
COMPETENCIA
Conjunto de cualidades, capacidades y hbitos que nos hacen aptos para ejercer un cargo o posicin
COMPETITIVIDAD
Capacidad de producir o servir con la calidad y excelencia necesarias para estar a la altura de lo que
hacen los dems en el mismo campo, tratando de ofrecer lo mejor, teniendo en cuenta los diversos
factores que influyen en ganarse a los clientes.
COMPLEMENTARIEDAD
Conjuncin de fuerzas o esfuerzos en torno a algo, provocando sinergia entre ellos
COMPRENSIN
Entender las razones y circunstancias que llevan a alguien a obrar de una determinada manera,
respetando los resultados, aunque sean distintos de los que uno quisiera.
COMPROMISO
Actitud de llevar a cabo lo prometido, lo pactado o la obligacin propia de un desempeo profesional,
vivindolo en forma profunda, de acuerdo con principios y valores.
COMUNICABILIDAD
Condicin de apertura y dilogo por parte de la persona, aptitud para transmitir unas ideas, una
informacin o un conocimiento haciendo realidad la comunicacin humana
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JORGE YARCE
CORDURA
Compartir con otros la existencia, tratndoles como personas y dndoles lo mejor de s
CORRESPONDENCIA
Saber estar a la altura de lo que alguien espera de uno, como contrapartida a lo que esa persona o grupo
nos ofrece
CORTESA
Afabilidad en el trato. Buenas maneras en la actuacin social.
CREATIVIDAD
Visin y capacidad de invencin e innovacin, de dar vida a cosas nuevas o de repensar lo que se hace,
de modo que se abran nuevos caminos para pensar y actuar.
CRECIMIENTO
Bsqueda del perfeccionamiento personal posible, sobre todo desde el punto de vista interior y espiritual,
de modo que el trabajo y sus exigencias sean un medio de desarrollo personal.
CREDIBILIDAD
Merecer que se confe en alguien por sus cualidades y logros, por los hechos positivos que respaldan su
conducta.
CRITERIO
Capacidad de juicio ponderado y discernimiento acertado y prudente, con base en principios y valores
bsicos.
CRTICA
Juicio sobre alguien o sobre algo, hecho con espritu constructivo, para que las cosas mejoren, no dando
pie a la murmuracin sino a una postura franca y positiva.
CULTURA
Conjunto de principios, creencias y valores de una persona u organizacin. Cultivo profundo de una
ciencia o arte, ms all de las destrezas o habilidades.
CUMPLIMIENTO
Hacer las cosas bien, terminarlas, entregaras a tiempo, informar que se han hecho. Cuidar de que
continen bien en adelante. No limitarse a poner primera piedras sino acabar, coronar la tarea.
CURIOSIDAD
Afn e inquietud por conocer, que puede despertar la creatividad.
DAR
Ofrecer lo que tenemos y lo que somos, generosidad con los dems, brindarles lo mejor
DECISIN
Obrar sin vacilaciones, firmeza de carcter al actuar, prontitud para resolver algo.
DECORO
Orden, limpieza, pulcritud, de una persona en su actuacin o de un ambiente
DEDICACIN
Entrega generosa y permanente a algn trabajo o tarea
DEFERENCIA
Pensar en los dems, dnole spreferencia y teniendo con ellos detalles y muestras de respeto o cario
DELICADEZA
Finura en el trato, que no implica amaneramiento sino buena educacin
DEMOCRACIA
Forma y actitud de participacin igualitaria en el gobierno de una sociedad o una entidad
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JORGE YARCE
EFICACIA
Producir resultados de acuerdo a los medios, y conocimientos y esfuerzo aplicados a algo
EFICIENCIA
Capacidad de juicio ponderado y discernimiento acertado y prudente, con base en principios y valores
bsicos.
EJEMPLARIDAD
Encarnar un modo de vida, de accin o de trabajo digno de ser imitado. Tener valores que induzcan a
otros a obrar al verlos reflejados en alguien.
ELECCIN
Decisin precedida d ela deliberacin razonada que compromete el querer
ELEGANCIA
Distincin en el comportamiento y en la apariencia, pero tambin en las actitudes que reflejan un interior
movido por ideales nobles.
ELOCUENCIA
Saber expresar con fuerza, conviccin y elegancia en la palabra sentimientos, argumentos, o ideas.
EMOTIVIDAD
Respuesta y eco de orden sentimental o afectivo que se manifiesta en las acciones y reacciones o en las
palabras o gestos de una persona
EMPATA
Sintona intelectual o afectiva entre dos personas. Implica una cierta compatibilidad, conexin o
semejanza que facilita el trabajo o la accin con alguien.
EMPEO
Esfuerzo continuado por lograr algo
EMPODERAMIENTO
Facultar o dotar de capacidad de autogestin y autorresponsabilidad como manera de hacer real la
participacin y el compromiso
EMPRENDER
Acometer una tarea o empresa con nimo de xito, de resultados favorables basados en los esfuerzos y
medios puestos al servicio de unos objetivos.
EMPRESA
Unin de voluntades e intereses para lograr un beneficio comn de orden econmico, personal y social,
material o intelectual, que compromete en un bien comn a quienes la integran
EMULACIN
Comparacin estimulante con el fin de mejorar
ENERGA
Vitalidad, fuerza interior y potencia para realizar un trabajo o buscar un objetivo
ENTEREZA
Integridad moral, Carcter firme, comportamiento coherente con las propias convicciones que lleva a una
conducta estable.
ENTREGA
Dedicacin generosa y completa, dar lo mejor de s mismo a los dems, fruto del compromiso que mira a
la propia realizacin y al servicio a los dems.
ENTUSIASMO
Admiracin, animacin ante el trabajo, espritu para afrontar retos, conducta que produce nimo en los
otros, inters provocado por la fe en algo, expresado con viveza al hablar de ello.
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JORGE YARCE
FELICIDAD
Mxima aspiracin del hombre, representada en el logro de determinados bienes y en el cumplimiento del
sentido de su vida.
FEMINIDAD
Condicin y caractristicas esenciales propias de la mujer como tal, que le confiere su singularidad y su
peculiar manera de desenvolverse en la sociedad
FERVOR
Inters, dedicacin y amor por algo
FESTIVIDAD
Modo de ser alegre y optimista que se refleja en el contento y en la expresividad
FIDELIDAD
Lealtad firme y estable en el tiempo a los compromisos adquiridos, a las personas a las que amamos o
servimos, por un motivo superior a nosotros mismos, con apoyo ltimo en Dios como ser trascendente.
FINEZA
Finura de espritu, delicadeza en el trato con los dems, con cuidado detallista en los modales y con
atencin esmerada.
FIRMEZA
Mantener y afirmar con vigor las propias convicciones, procurando defender con argumentos las ideas u
opiniones.
FLEXIBILIDAD
Adaptacin del comportamiento con agilidad a las circunstancias de cada persona o situacin, sin
abandonar por ello los criterios de actuacin personal.
FORTALEZA
Firmeza o fuerza de nimo que permite a la persona superar dificultades, temores y adversidades
presentes.
FRANQUEZA
Sinceridad y claridad al expresarse y referirse a la propia conducta o a la de los dems, y a los asuntos
que se llevan entre manos.
FRATERNIDAD
Manifestacin de hermandad con alguien, vnculo de intimidad, espritu abierto para acoger a todos en
trminos de igualdad y benevolencia.
GENEROSIDAD
Dar lo mejor de s mismo en cosas, en tiempo, en dedicacin a los dems, y en tareas por el bien de
todos, con desprendimiento.
GENTILEZA
Amabilidad, buenas maneras en el trato y cordialidad en la atencin a los dems
GRATITUD
Reconocimiento por un favor o servicio que se nos hace, que conlleva la correspondencia.
HEROSMO
Valenta capaz de sacrificios muy elevados por un ideal o por un motivo superior.
HONESTIDAD
Conducta recta, que lleva a observar normas y compromisos con un cumplimiento exigente por parte de
s mismo.
HONOR
Honra que se posee en razn de la dignidad o que se ha merecido por algn hecho especial
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JORGE YARCE
INTELIGENCIA
Facultad humana que permite el conocimiento y el razonamiento.
INTERS
Algo que llama la atencin de manera estable y a lo que vale la pena dedicarle esfuerzos
JUICIO
Capacidad de discernimiento entre diferentes supuestos, elementos o posibilidades de eleccin
JUSTICIA
Dar a cada uno lo suyo, lo que le corresponde en virtud de su dignidad, de sus derechos y de lo que es
equitativo en razn de su trabajo, de lo que aporta en bien propio y en bien de los dems.
LABORIOSIDAD
Realizar diligentemente el trabajo personal con intensidad, orden y constancia para que produzca los
resultados esperados.
LEALTAD
Fidelidad a los principios, valores y compromisos adquiridos con uno mismo y con los dems, eligiendo
los medios que conduzcan a mantenerlos firmes a travs del tiempo.
LENGUAJE
Modo de netenderse a travs d epalabras o smbolos inteligibles
LIBERALIDAD
Apertura de mente y de corazn para acoger a los dems con generosidad, valorando lo que son y
procurando aportarles lo que sea posible para su mejora.
LIBERTAD
Condicin esencial del ser humano que le lleva a determinarse en relacin con un acto, a elegir y
comprometerse con lo elegido, a buscar la plenitud propia de la persona humana como ser corpreo
espiritual.
LIDERAZGO
Capacidad de asumir la responsabilidad de conducir a otros al efectivo logro de sus fines personales o
colectivos, influyendo en ellos, compartiendo valores, con visin, ejemplaridad, creatividad, espritu de
iniciativa y deservicio, comunicacin eficaz, y la promocin del trabajo en equipo y de los valores ticos.
LOGRO
quecindose personalmente y mejorando a otros.
MADUREZ
Condicin personal, con independencia de la etapa cronolgica de la persona, de aceptacin propia y
ajena, de realismo en los juicios, de consistencia en el obrar, de coherencia, equilibrio y logro.
MAGNANIMIDAD
Actitud de pensar en grande y acometer grandes desafos.
MAGNIFICENCIA
Capacidad de afrontar con generosidad y abundancia en los medios utilizados un trabajo o empresa
MANSEDUMBRE
Serenidad y calma propias del hombre pacfico.
MEMORABLE
Que merece ser recordado por sus obras
MEMORIA
Fcaultad humana de recordar el pasado
MODERACIN
Justo medio en el uso de las cosas, de las palabras y de los medios en general
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PATRIOTISMO
Virtud de quien ama a su patria de todo corazn y procura enaltecerla con su cultura e historia,
expresando en actos de civismo, de participacin y de convivencia, que lleva a ser buen ciudadano.
PAZ
Tranquilidad dentro del orden. Convivencia humana justa, para que las personas puedan lograr sus
objetivos personales, familiares y sociales.
PERDONAR
Don de no sentirse ofendido por una conducta contraria a nuestro bien, que nos lleva a disculpar a la otra
persona.
PERFECCIN
Encarnacin plena o de la mayor bondad posible en personas, accioneso o productos
PERSEVERANCIA
Luchar establemente por alcanzar las metas propuestas, aunque surjan dificultades internas o externas,
procurando que no disminuya la motivacin personal a travs del tiempo.
PERSPICACIA
Agudeza para captar intelectualmente los matices de algo con penetracin en su sentido.
PERTENENCIA
Identidad con la empresa, sintindose parte viva de ella, con el empeo de sacarla adelante, cumpliendo
su misin y proponindose alcanzar la visin en coordinacin con los dems que la integran.
PODER
Capacidad de ejercer coaccin para la realizacin de algo, en virtud del mando o rango de autoridad que
se posee.
PONDERACIN
Equilibrio en el juicio. Apreciacin justa de los elementos que componen una situacin compleja.
Capacidad de sopesar, analizar y expresar razones, o argumentos a veces diferentes o encontrados
entre s, guardando un punto intermedio.
POSITIVIDAD
Acentuar el lado afirmativo y optimista de las situaciones
PROACTIVIDAD
Asumir la responsabilidad de la propia vida apoyado en la fuerza interior personal, no dejndose dominar
por las circunstancias externas ni por las reacciones de los dems anticipndose a los cambios.
PRODUCTIVIDAD
Rendimiento adecuado en un servicio o elaboracin de un producto. Trabajar por resultados, mejorando
permanentemente la propia capacidad y la de los dems para ser competitivos.
PRONTITUD
Diligencia, rapidez en hacer algo, en atender a alguien, sin dejar de hacer las cosas bien.
PRUDENCIA
Disponer la inteligencia para discernir y elegir los medios para el logro del fin. Obrar ponderando las
acciones que se realizan, usando la informacin adecuada, analizando las circunstancias y tomando las
decisiones necesarias para alcanzar los objetivos.
PUDOR
Manifestacin de proteccin de la intimidad, que lleva a no exponerla a terceros de forma que nos
sintamos atropellados.
PULCRITUD
Obrar con limpieza de conducta, con claridad y con elegancia, atractivamente.
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JORGE YARCE
SABIDURA
El conocimiento mximo posible, que proviene de una visin universal y profunda de las cosas
SACRIFICIO
Disposicin para entregarse de lleno a una tarea sin ahorrar esfuerzos, con generosidad y anteponiendo
el bien de los dems.
SATISFACCIN
Estar a gusto plo ms plenamente posible en el desempeo y logros de un trabajo
SEGURIDAD
Sentir y mostrar firmeza en lo que se quiere y se hace, en lo que se ordena y se hace cumplir, certeza de
que se obra bien, conforme a principios y valores probados.
SENCILLEZ
Modo de ser y reaccionar de forma espontnea y transparente, siendo fiel a lo que se es y permitiendo
que los dems nos perciban correctamente en nuestro pensar, decir y actuar.
SEORO
Control sereno de s mismo. Ser dueo de los propios actos y conducta, que lleva a tratar a los dems
con respeto, aprecio y altura de miras, por encima de pequeeces, disgustos o resentimientos.
SENSATEZ
Cordura al obrar dentro de parmetros razonables, de sentido comn y de experiencia aquilatada con el
tiempo. Estructuracin mental y afectiva que lleva a actuar con acierto y moderacin.
SENSIBILIDAD
Capacidad de respuesta y de receptividad ante personas y acontecimientos
SENTIMIENTO
Forma superior de la afectividad que expresa el mundo interior no estrictamente racional
SERENIDAD
Tranquilidad de nimo, de visin y de juicio. Apoyada en los propios valores
circunstancias del entorno o del nimo de las personas.
ms que en las
SERIEDAD
Cumplir lo acordado estricta y oportunamente en sus trminos y consecuencias.
SERVICIO
Actitud de disponibilidad y ayuda generosa para quien est empeado con nosotros en la misma tarea o
requiere de nuestro trabajo o de nuestra espontnea colaboracin, o como consecuencia de un
compromiso.
SIMPATA
Forma espontnea de expresar agrado y mostrar cordialidad y acogida a los dems, que lleva a inspirar
confianza y a granjearse el afecto de los otros.
SINCERIDAD
Decir y actuar siempre con la verdad, manifestar los propios sentimientos con autenticidad, claridad en el
obrar, sin recovecos, ni complicaciones que llevan a la falsedad o al engao.
SINDERESIS
Hbito que lleva a obrar teniendo presentes principios bsicos de orden tico, producto de una conciencia
bien formada.
SINERGIA
Complementacin entre las partes y el todo, entre personas y equipos de trabajo, apoyados en el talento
y creatividad de cada uno, respetando las diferencias, y llegando ms lejos que uno solo.
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JORGE YARCE
UTILIDAD
Resultado o rendimiento propio de la venta de un producto o servicio, no slo de tipo econmico y
prctico
VALENTA
Afrontar con nimo fuerte y decidido todo lo que se emprende, sin temor a los riesgos, incertidumbres o
problemas. Disposicin de poner los medios para conseguir los resultados propuestos, con visin,
tenacidad y esperanza.
VALOR
Bien descubierto y elegido libre y conscientemente, que busca ser realizado por el hombre
VERACIDAD
Cualidad de las palabras, hechos y conducta que las hace conformes a la verdad y a su expresin
sincera.
VERDAD
Cmanifestacin del ser de las cosas como son, concordancia entre lo que se dice y se piensa
VIBRACIN
Denotar sensibilidad y capacidad de respuesta con entusiasmo ante los acontecimientos
VIDA
Don esencial de la persona que le permite existir y desarrollarse
VIGOR
Vitalidad y fuerza mantenida a travs del esfuerzo constante
VIRILIDAD
Caractersticas esenciales propias del ser masculino
VISIN
Concepcin global que permite proyectarse hacia el futuro previendo dificultades y obstculos, y
anticipando soluciones para afrontarlos.
VITALIDAD
Manifestar energa en las acciones y en el comportamiento en general
VOLUNTAD
Facultad o capacidad de querer algo con carcter de bien, autodeterminarse para conseguir una meta
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LXICO DE ANTIVALORES:
AFECTACIN
Manifestarse de modo postizo, poco sincero y veraz, haciendo que crean algo distinto de lo que
realmente soy, falseando la correcta relacin con los dems.
ANARQUA
Rechazo explcito a la autoridad. Desorden total que lleva a guiarse por el criterio personal sin sujecin a
normas de ningn tipo. Individualismo en el obrar. Ir contra el trabajo en equipo y contra la bsqueda
conjunta de soluciones estorbando la accin de los grupos.
ANTIPATA
Falta de simpata y de dar una visin amable de s mismo a los dems
AUTORITARISMO
Hacer valer la autoridad en razn del poder ms que del convencimiento. Imponer el propio criterio, el
manual de funciones o la norma existente por sobre todo razonamiento. Mandar a los dems sin un
respeto y una valoracin adecuada de la persona y de su trabajo.
CALCULO
Excesiva atencin a hacer las cosas slo cuando se tiene seguridad de sacarles el mejor partido sin
arriesgar nada
COBARDA
Miedo a afrontar las exigencias de una conducta por fsico temor o por falta de valenta y carcter
DEBILIDAD
Falta de carcter, inconsistencia e incoherencia en la propia conducta. Ausencia de firmeza para tomar
determinaciones y llevar a cabo las tareas que se deben realizar de cara a un objetivo.
DEPENDENCIA
Estar pendiente de que otros nos digan lo que debemos hacer en cada momento, por falta de iniciativa y
de autorresponsabilidad.
DERROCHE
Uso inmoderado d elos bienes materiales o del tiempo
DESADAPTACIN
No adecuarse a una situacin o cambio y no asimilar las exigencias del mismo
DESALIENTO
Falta de nimo para emprender una tarea o esfuerzo, cansancio ante las dificultades en una tarea
DESCONFIANZA
Falta de creer en los dems, pensando que slo las propias ideas y opiniones de hacer las cosas son las
eficaces y vlidas, restndole importancia a las de los dems. No obrar por temor a equivocarse, lo cual
lleva a la pasividad frente al cambio.
DESCONSIDERACIN
Falta de atencin y deferencia en el trato con los dems, que deja de lado las consideraciones que se les
debe tener en razn de su cargo, edad y condicin.
DESCONTROL
Perder el eje central de una actuacin determinada, dando lugar a la dispersin de esfuerzos
DESCORTESA
Mala educacin, no dar muestras de amabilidad y cordialidad en el trato
DESCREDITO
Mala reputacin y falta de crdibilidad
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JORGE YARCE
DESEQUILIBRIO
Falta de armoinia entre las partes y de juicio ponderada y equitativo sobre algo
DESESPERACIN
Falta de esperanza que lleva a comneter actos sin sentido
DESHONESTIDAD
Falta de honradez, de credibilidad tica y de rectitud moral, violacin de principios y normas morales o
legales respecto a las personas o a sus bienes de todo orden.
DESHUMANIZACIN
Ausencia de trato clido y acogedor, de respeto y benevolen cia hacia los dems
DESIGUALDAD
Inequidad en el trato a personas que se merecen lo mismo
DESILUSIN
Prida del entuusiasmo y la visin optimista ante algo, desencanto ante algo
DESINTERS
Apata o indiferencia en el cumplimiento del propio trabajo, desgana en el cumplimiento de las
responsabilidades adquiridas, desmotivacin para hacer las cosas cada da mejor.
DESLEALTAD
Faltar a los deberes adquiridos en el trabajo profesional, en la familia o en la amistad, obrando en contra
de los principios y valores a los que libremente se adhiri como parte de la obligacin adquirida en cada
uno de esos campos.
DESMOTIVACIN
No sentirse comprometido en lograr los objetivos del trabajo, perder inters en sus resultados y en
mejorar su eficiencia, desganas para hacer lo que se debe hacer.
DESOBEDIENCIA
Rechazo a seguir unas pautas de conducta impuestas desde fuera o autoadvertidas
DESPERDICIO
Perder el tiempo, usar mal los recursos, gastar ms dinero y tiempo del necesario para lograr un
resultado, desaprovechar las posibilidades de servir bien por falta de responsabilidad e iniciativa.
DESPRECIO
Rechazo proveniente de la prepotencia o falsa conciencia de superioridad sobre alguien, o por su
condicin
DESTEMPLANZA
Inmoderacin en el uso y disfrute de los placeres
DESUNIN
Falta de sentido de pertenencia y, como consecuencia, falta de sentirse, vivir y trabajar identificados con
los dems en los objetivos generales y en el trabajo conjunto. Crtica destructiva, murmuracin y
negativismo.
DOBLEZ
No decir las cosas como son, simular, no dar la cara, faltar a la sinceridad, dar dobles versiones de las
cosas, haciendo creer algo distinto a lo que se piensa o a la verdad.
EGOISMO
Cerrarse sobre s mismo, olvidando a los dems y pensando slo en lo propio
ENEMISTAD
Negar la amistad a alguien y considerarlo, con o sin raz, como una amenaza para s
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JORGE YARCE
INCOMPETENCIA
Falta de capacidad, de habilidad, de valores, de formacin profesional adecuada, de desarrollo de
aptitudes y actitudes para el desempeo de una determinada tarea.
INCOMPRENSIN
Ausencia de la comprensin necesaria entre personas
INCONSISTENCIA
No tener bien claros los fines y objetivos y no adopatar la conducta y los medios necesarios para obrar en
consecuencuia con ellos
INCONSTANCIA
Falta de perseverancia en el trabajo empezado. Rendirse fcilmente. Dejar las cosas sin terminar. No
trabajar fijndose metas evaluables.
INCREDULIDAD
Crisis en la confianza y credibilidad, falta de fe
INCUMPLIMIENTO
No cumplir lo pactado y prometido en el tiempo estipulado
INDECISIN
No saber exactamente lo que se quiere. Paralizarse a la hora de hacer las cosas. Inseguridad en el obrar
que puede llevar a la mediocridad.
INDIFERENCIA
No importarle a alguien lo que hacen los dems o la empresa, ni que las cosas mejoren, porque slo
interesa el propio modo de pensar y trabajar.
INDISCIPLINA
Falta de orden, rigor y exigencia consigo mismo, a travs de metas y objetivos personales y puntuales,
falta de coherencia del plan de vida y de trabajo diario.
INDISCRECIN
Dar a conocer cosas que deban mantenerse en reserva
INDISPONIBILIDAD
No ofrecer a otros la propia atencin y capacidad para algo
INDIVIDUALISMO
Poner el propio yo como centro de todas las expectativas, no importando antes el bien comn, del grupo,
de la empresa o de la sociedad. Evitar el trabajo en grupo o en equipo. Adoptar la actitud de creer que no
vale la pena trabajar con los otros, porque se demoran los resultados o resulta muy difcil integrarse.
INDOCILIDAD
No seguir las pautas y rdenes o sugerencias establecidas
INEFECTIVIDAD
Falta de resultados de acuerdo con los medios de que se dispone
INEFICACIA
No dar el rendimiento que se espera de una persona en su trabajo, esquivar la responsabilidad de
producir resultados de acuerdo con las expectativas del destinatario del producto o servicio.
INEFICIENCIA
Falta de resultados por no poner el esfuerzo y los medios adecuados para lograrlos
INESTABILIDAD
Estado cambiante y alterable, que no logra hbitos fijos y repetidos sobre algo
INFIDELIDAD
No cumplir lo prometido a otros faltrando a un compromiso con raices interiores
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JORGE YARCE
Falta de inters, cuidado y abandono en las cosas que se hacen en el servicio que se presta o en
producir los resultados que se esperan.
ODIO
Pasin contraruiia al amor, que lleva a la aversin y el rechazo
PARCIALIDAD
Inclinarse inequitativamente a una de las dos partes
PASIVIDAD
Estar a la espera de que las cosas pasen y padecerlas sin ms. No vivir el trabajo como una actividad
que realiza y perfecciona a la persona. Obrar en la medida en que alguien lo ordena, sin anticiparse por
iniciativa propia.
PEREZA
Hbito que lleva a la falta de actividad, de esfuerzo por mantener un ritmo de trabajo. Desgana,
desinters y falta de responsabilidad ante las exigencias propias de una determinada tarea.
PESIMISMO
Visin negativa de las cosas, sobre todo ante las dificultades y problemas que se presentan en la
empresa. Reaccin producida por el predominio del mal sobre el bien. Tendencia a ver los aspectos
desfavorables. Temor al futuro.
PREPOTENCIA
Creer que se sabe mas que los dems y mirarles por encima del hombro. Abusar de la posicin de
autoridad. Aparecer ante los dems como fro y distante. Manifestar orgullo y superioridad ante los
dems.
RECHAZO
Indiferencia, frialdad y deshumanizacin en el servicio, no recibir su colaboracin, creer que no se
necesita de su apoyo, incomunicacin y falta de trabajo en equipo.
RESISTENCIA
Tomada negativamente como oposicin al cambio, a veces sin expresarlo con palabras pero si con la
conducta, evitando la transformacin de hbitos negativos.
RIGIDEZ
Dureza, a veces aparente, y frialdad, inflexibilidad para concertar, juzgar y tratar a los dems.
SUBJETIVISMO
Mirar todo bajo el prisma demasiado individual
TEMERIDAD
Acometer con imprudencia accioes nq ue pueden tarer riesgos fatales
TEMOR
No obrar por el riesgo a equivocarse. Sentir miedo a los errores que se cometen. Evitar que nos
conozcan como somos para no perder imagen. Falta de autoconfianza.
TRISTEZA
Estado de nimo de prdida del bien interior y de la paz, debido a algn mal o contradiccin
VIOLENCIA
Estado que convulsiona y hace dao a la persona, arrancndo su derechjo a vivir en paz y caussndole
daos de diferente orden.
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CAPTULO 13
GRFICOS PARA EL TRABAJO SOBRE VALORES
continuacin presentamos, a modo de ejemplo, y para facilitar el trabajo sobre
valores 100 valores en grficos que muestran como pueden presentarse los
valores a la hora de hacer una dinmica de grupo sobre los mismos, con el fin
de facilitar la claridad en la apreciacin de la relacin entre valores bsicos o
principales, valores adicionales o asociados y antivalores.
Una vez ms, precisamos que la conformacin de estos grficos sirve de base a la
discusin y que ellos se deben ajustar a las necesidades de cada grupo y de cada
empresa, bien se trate de la seleccin de los valores corporativos o de una forma de
complementar el trabajo sobre los que ya estn definidos como tales. Todos los valores
del lxico o los que se aadan a l, pueden configurarse de esta forma.
Valor relacionado 2
Valor relacionado 5
Valor relacionado 1
VALOR
Antivalor relacionado 1
Antivalor relacionado 5
Antivalor relacionado 4
Antivalor relacionado 2
Antivalor relacionado 3
Valor relacionado
Antivalor relacionado
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CONFIANZA
COMUNICABILIDAD
DOCILIDAD
ADAPTABILIDAD
INFLEXIBILIDAD
INCOMUNICACION
RIGIDEZ
ORGULLO
PREPOTENCIA
ALEGRA
Sentimiento de satisfaccin y agrado, producido por el goce de algn bien o fruto del amor o de la prctica de las virtudes.
CORDIALIDAD
AFABILIDAD
BUEN HUMOR
ENTUSIASMO
SIMPATA
ALEGRA
TRISTEZA
SOBERBIA
INDIFERENCIA
APATIA
EGOISMO
AMISTAD
Afecto personal, puro y desinteresado, generalmente recproco, que nace y se fortalece con el trato mutuo.
LEALTAD
COMPAERISMO
CORDIALIDAD
ENTREGA
COOPERACIN
AMISTAD
ENEMISTAD
MENTIRA
INTOLERANCIA
EGOISMO
INDIFERENCIA
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JORGE YARCE
AMOR
La forma ms plena del encuentro personal, en la cual se vive al otro con un sentimiento profundo, aceptndolo tal como es,
dndose a l y normalmente esperando la reciprocidad.
COMPRENSIN
FLEXIBILIDAD
DONACIN
LEALTAD
DISPONIBILIDAD
AMOR
RESENTIMIENTO
FRIALDAD
DESILUSIN
EGOISMO
DESCUIDO
APERTURA
Comunicabilidad y disposicin para lograr una relacin efectiva con los dems.
posibilidades.
VERACIDAD
COOPERACIN
SINCERIDAD
COMPAERISMO
AFABILIDAD
APERTURA
CERRAZON
DESDEN
INFLEXIBILIDAD
PREPOTENCIA
ORGULLO
ARMONA
Equilibrio vital alcanzado por la persona como fruto de su madurez humana y que se nota en su modo de actuar y de trabajar, y en
su apreciacin y juicio sobre hechos y personas.
MADUREZ
SINCERIDAD
CORDURA
PONDERACIN
PAZ
ARMONA
IMPACIENCIA
INSEGURIDAD
DESORDEN
INMADUREZ
APASIONAMIENTO
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ASERTIVIDAD
Comunicacin abierta y sincera, ni sumisa ni agresiva, muy franca, sin atropellos a los dems. Decir lo que se quiere sin herir,
aceptando diferentes puntos de vista y siendo afirmativo.
APERTURA
SINCERIDAD
VERACIDAD
CLARIDAD
FRANQUEZA
ASERTIVIDAD
EGOISMO
IRONA
INCOMUNICACION
DOBLEZ
FALSEDAD
AUDACIA
Capacidad o nimo de emprender y realizar acciones que parecen poco prudentes, pero con el convencimiento de que se puede
alcanzar un autntico bien.
ESPERANZA
OPTIMISMO
FORTALEZA
REALISMO
VALENTA
AUDACIA
COBARDA
APATIA
TEMERIDAD
MEDIOCRIDAD
TEMOR
AUSTERIDAD
Sobriedad en el modo de trabajar y de vivir y uso moderado de lo que se tiene y de lo que se gasta, sin presunciones o alardes de
ser ms que los dems o de tener ms que ellos, evitando lo suprfluo o innecesario.
LABORIOSIDAD
AHORRO
DESPRENDIMIENTO
NATURALIDAD
SENCILLEZ
AUSTERIDAD
SOFISTICACION
MATERIALISMO
CONSUMISMO
FRIVOLIDAD
VANIDAD
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JORGE YARCE
AUTENTICIDAD
Ser uno mismo, por s mismo, transparente y sincero, coherente en su conducta, apoyado en sus principios y valores.
TRANSPARENCIA
SINCERIDAD
VERACIDAD
SOCIABILIDAD
SENCILLEZ
AUTENTICIDAD
ENGAO
ENREDO
HIPOCRESA
APARENTAR
FALSEDAD
AUTOCRTICA
Capacidad de enjuiciarse a s mismo de modo constante para hacer un balance del modo de actuar y corregir aquello que no
concuerda con lo que nos proponemos.
RECTITUD
HUMILDAD
CRITERIO
AUTOESTIMA
SINCERIDAD
AUTOCRTICA
APARENTAR
EGOISMO
DOBLEZ
PREPOTENCIA
SOBERBIA
AUTODECISIN
Saber tomar determinaciones o hacer elecciones bajo la propia responsabilidad sin esperar a que otros lo hagan, por propia
iniciativa.
AUTONOMA
SEGURIDAD
VOLUNTAD
CONFIANZA
FIRMEZA
AUTODECISIN
INDECISIN
PEREZA
APATIA
INSEGURIDAD
INDIFERENCIA
181
VOLUNTAD
PROACTIVIDAD
LIBERTAD
AUTODETERMINACIN
INSEGURIDAD
MEDIOCRIDAD
FLOJERA
DEPENDENCIA
INDECISIN
AUTOESTIMA
Percepcin del propio valor y capacidad, que lleva a creer en s mismo, a aceptarse a s mismo y a que los dems nos acepten y
respeten nuestra identidad.
CONFIANZA
REALISMO
CONSIDERACIN
RESPETO
CREATIVIDAD
AUTOESTIMA
IRRESPETO
EGOISMO
SUMISIN
DESPRECIO
INJUSTICIA
AUTOEXPECTATIVA
Poder realizador que arranca del propio yo, en cuanto que cada uno puede llegar a ser lo que quiere ser.
ESPERANZA
RESPONSABILIDAD
SEGURIDAD
ILUSIN
CONFIANZA
AUTOEXPECTATIVA
DESALIENTO
INSEGURIDAD
DEPENDENCIA
DESILUSIN
FLOJERA
182
JORGE YARCE
AUTOGESTIN
Capacidad de sacar adelante un trabajo con base en la propia iniciativa, sin que sea necesario estar recibiendo rdenes o
indicaciones de cmo hacerlo, con autonoma y creatividad.
DISCIPLINA
CONSTANCIA
INICIATIVA
AUTONOMA
RESPONSABILIDAD
AUTOGESTIN
MEDIOCRIDAD
INCOMUNICACION
RUTINA
DESORDEN
AUTORITARISMO
AUTONOMA
Actitud de valerse por s mismo, usando responsablemente la propia libertad, sin aislarse o separarse de los dems.
CREDIBILIDAD
EMPODERAMIENTO
RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA
VOLUNTAD
AUTONOMA
AUTORITARISMO
INSEGURIDAD
DEPENDENCIA
INDECISIN
DESCONFIANZA
AUTORIDAD
Ayudar a crecer a alguien para alcanzar sus metas. En un grupo o sociedad, capacidad de quien ejerce el mando para que se
alcance el bien comn.
LIDERAZGO
DECISIN
EJEMPLARIDAD
COMUNICABILIDAD
SERVICIO
AUTORIDAD
ANARQUA
INTOLERANCIA
DESOBEDIENCIA
PREPOTENCIA
AUTORITARISMO
183
CLARIDAD
SENCILLEZ
ARMONA
BELLEZA
FEALDAD
DESEQUILIBRIO
DESARMONA
DEFORMACIN
CONFUSIN
BONDAD
Realizar el bien y expresarlo con obras, buscar el bien para los otros y en relacin con los dems, comprensin, indulgencia y
acogida.
ACOGIDA
COMPRENSIN
DISPONIBILIDAD
GENEROSIDAD
SERVICIO
BONDAD
INDIVIDUALISMO
PREJUICIO
MALDAD
MALICIA
AMARGURA
CALIDAD
Buscar la perfeccin posible en las cosas, en el servicio y en el trabajo, con base en la idea clara de que es posible lograrlo,
eliminando al mximo los defectos e imperfecciones.
PARTICIPACIN
LIDERAZGO
RESPONSABILIDAD
AUTONOMA
SERVICIO
CALIDAD
MEDIOCRIDAD
RUTINA
INDIFERENCIA
IMPUNTUALIDAD
DESPERDICIO
184
JORGE YARCE
CARCTER
Modo de ser estable, que denota firmeza en las convicciones y coherencia en la actuacin.
COHERENCIA
MADUREZ
VOLUNTAD
FIRMEZA
ANIMO
CARCTER
FLOJERA
INCONSISTENCIA
INDECISIN
INESTABILIDAD
INSEGURIDAD
CIVISMO
Ser buen ciudadano, respetuoso de la cultura, la historia y los valores patrios, y de las normas que rigen la convivencia.
SOLIDARIDAD
CONVIVENCIA
PARTICIPACIN
LEALTAD
PATRIOTISMO
CIVISMO
INDIVIDUALISMO
INDIFERENCIA
NACIONALISMO
DESLEALTAD
REGIONALISMO
COMPAERISMO
Ayudar a quienes son colegas de trabajo o de estudio, o en el juego, fomentando la amistad y el trato cordial y servicial.
SOLICITUD
GENEROSIDAD
CAMARADERA
COMPRENSIN
AMISTAD
COMPAERISMO
INDIFERENCIA
INCOMPRENSIN
ENEMISTAD
EGOISMO
ANTIPATA
185
SOLIDARIDAD
COOPERACIN
COLABORACIN
COMPARTIR
INSOLIDARIDAD
INDIVIDUALISMO
IRRESPETO
INGRATITUD
EGOISMO
COMPETITIVIDAD
Capacidad de producir o servir con la calidad y excelencia necesarias para estar a la altura de lo que hacen los dems en el mismo
campo, tratando de ofrecer lo mejor, teniendo en cuenta los diversos factores que influyen en ganarse a los clientes.
SERVICIO
EMULACIN
EXCELENCIA
PERFECCIN
CALIDAD
COMPETITIVIDAD
INCOMPETENCIA
DESANIMO
MEDIOCRIDAD
DESINFORMACIN
RUTINA
COMPRENSIN
Entender las razones y circunstancias que llevan a alguien a obrar de una determinada manera, respetando los resultados, aunque
sean distintos de los que uno quisiera.
FLEXIBILIDAD
RESPETO
DISPONIBILIDAD
PERDONAR
ACOGIDA
COMPRENSIN
INDISPONIBILIDAD
INTOLERANCIA
INDIVIDUALISMO
RESENTIMIENTO
RIGIDEZ
186
JORGE YARCE
COMPROMISO
Actitud de llevar a cabo lo prometido, lo pactado o la obligacin propia de un desempeo profesional, vivindolo en forma profunda,
de acuerdo con principios y valores.
RESPONSABILIDAD
SERVICIO
SOLIDARIDAD
ENTREGA
PARTICIPACIN
COMPROMISO
DESINTERS
INCOHERENCIA
EGOISMO
MEDIOCRIDAD
INDIVIDUALISMO
CONFIANZA
Esperanza que se tiene en una persona, seguridad de que el otro, o uno mismo, obra conforme a criterios ticos definidos en busca
de logros especficos, personales o comunes.
ENTEREZA
LEALTAD
SEGURIDAD
ACOGIDA
CREDIBILIDAD
CONFIANZA
DESCONFIANZA
CERRAZON
INCREDULIDAD
INDISPONIBILIDAD
NEGATIVISMO
CONSISTENCIA
Solidez en el pensamiento y en la accin, obrar con fundamento y con firmeza, con estabilidad, teniendo como hilo conductor los
motivos para obrar y la fuerza de voluntad.
ESTABILIDAD
SEGURIDAD
UNIDAD
FORTALEZA
COHERENCIA
CONSISTENCIA
DESARTICULACIN
DESUNIN
DIVISIN
INESTABILIDAD
INSEGURIDAD
CONSTANCIA
No dejarse llevar por la variacin de ideas o sentimientos, ni dejarse vencer por las, dificultades. Trabajar con firmeza de nimo.
187
ESTABILIDAD
ANIMO
PERSEVERANCIA
CONSTANCIA
INCONSTANCIA
INCONSISTENCIA
FLOJERA
DESALIENTO
DESORDEN
COOPERACIN
Actitud de colaboracin con los dems, de ayuda y de servicio, de bsqueda de coincidencias en beneficio de una causa colectiva.
DISPONIBILIDAD
COMPARTIR
SERVICIO
SOLIDARIDAD
COLABORACIN
COOPERACIN
INDIVIDUALISMO
AUTORITARISMO
EGOISMO
APARENTAR
INDISPONIBILIDAD
CORAJE
Valenta y arrojo personales para afrontar desafos en la vida y para atreverse a ser lo que parece imposible pero que se puede
lograr con un gran empeo.
CARCTER
AUDACIA
RECIEDUMBRE
EMOTIVIDAD
VALENTA
CORAJE
COBARDA
CALCULO
DESALIENTO
FRUSTRACIN
CREATIVIDAD
DESESPERACIN
Visin y capacidad de invencin e innovacin, de dar vida a cosas nuevas o de repensar lo que se hace, de modo que se abran
nuevos caminos para pensar y actuar.
188
JORGE YARCE
IMAGINACIN
INTELIGENCIA
INNOVACIN
AGUDEZA
INICIATIVA
CREATIVIDAD
RUTINA
RIGIDEZ
MEDIOCRIDAD
CONFORMISMO
MIMETISMO
DECISIN
Obrar sin vacilaciones, firmeza de carcter al actuar, prontitud para resolver algo.
PROACTIVIDAD
DILIGENCIA
CARCTER
AUTORIDAD
FIRMEZA
DECISIN
INDECISIN
APATIA
REACTIVIDAD
PEREZA
FLOJERA
DESPRENDIMIENTO
Desapego, que no supone falta de valoracin, tanto de los bienes materiales como de los propios talentos y cualidades, cuando se
emplean para ser generoso con los dems.
DISPONIBILIDAD
LABORIOSIDAD
GENEROSIDAD
SENCILLEZ
SOBRIEDAD
DESPRENDIMIENTO
EGOISMO
INDIVIDUALISMO
INSOLIDARIDAD
CONSUMISMO
MATERIALISMO
189
CONVIVENCIA
PARTICIPACIN
COMPRENSIN
COMUNICABILIDAD
AMISTAD
DILOGO
CERRAZON
DESCONFIANZA
INTOLERANCIA
RIGIDEZ
DOGMATISMO
DILIGENCIA
Esmero en hacer las cosas con inters y pronto, con cuidado y agilidad.
RESPONSABILIDAD
INICIATIVA
DISPONIBILIDAD
ESFUERZO
PRONTITUD
DILIGENCIA
PEREZA
FLOJERA
DESCUIDO
EGOISMO
DESINTERS
DISCRECIN
Saber estar en el sitio de uno, sin hacer ruido, tratando de no llamar la atencin innecesariamente, calladamente, sin buscar que se
enteren los dems.
OPORTUNIDAD
MODERACIN
RESERVA
NATURALIDAD
PRUDENCIA
DISCRECIN
VANIDAD
IMPRUDENCIA
INDISCRECIN
IMPUDOR
DESVERGENZA
190
JORGE YARCE
DISPONIBILIDAD
Actitud de estar al servicio de los dems, de hacer algo en cualquier momento. Atencin que lleva a hacer las cosas que los dems
esperan de uno.
ATENCIN
ACOGIDA
ENTREGA
DILIGENCIA
SERVICIO
DISPONIBILIDAD
INDISPONIBILIDAD
DESCUIDO
EGOISMO
RESENTIMIENTO
CERRAZON
DONACIN
Capacidad de la persona de darse a los dems, con generosidad, entrega sin condiciones, servicio sin clculo.
GENEROSIDAD
ACOGIDA
DISPONIBILIDAD
AMOR
ENTREGA
DONACIN
EGOISMO
DESCONFIANZA
INDIFERENCIA
RECHAZO
CALCULO
EFECTIVIDAD
Capacidad de lograr los objetivos propuestos de acuerdo con los medios y con el potencial personal de que se dispone.
RENDIMIENTO
PRODUCTIVIDAD
EFICACIA
RENTABILIDAD
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
INEFICACIA
IMPRODUCTIVIDAD
INEFICIENCIA
DESMOTIVACIN
INCOMPETENCIA
191
IDENTIDAD
LIDERAZGO
CARCTER
EJEMPLARIDAD
INCOHERENCIA
RUTINA
INMADUREZ
DESLEALTAD
MEDIOCRIDAD
EMPATA
Sintona intelectual o afectiva entre dos personas. Implica una cierta compatibilidad, conexin o semejanza que facilita el trabajo o la
accin con alguien.
COLABORACIN
SINERGIA
AMISTAD
COMPARTIR
SIMPATA
EMPATA
APARENTAR
INDIVIDUALISMO
RECHAZO
INDISPONIBILIDAD
INTOLERANCIA
ENTUSIASMO
Admiracin, animacin ante el trabajo, espritu para afrontar retos, conducta que produce nimo en los otros, inters provocado por
la fe en algo, expresado con viveza al hablar de ello.
INQUIETUD
AUTOEXPECTATIVA
ADMIRACIN
POSITIVIDAD
VIBRACIN
ENTUSIASMO
DESALIENTO
RUTINA
PESIMISMO
PEREZA
FRIALDAD
192
JORGE YARCE
EQUIDAD
Implica una cierta proporcionalidad en trminos de justicia, consideracin y trato, respaldada no slo en razones legales, sino ticas.
Igualdad que evita los favoritismos.
IMPARCIALIDAD
BENEVOLENCIA
EQUILIBRIO
RESPETO
JUSTICIA
EQUIDAD
DESIGUALDAD
MALTRATO
PARCIALIDAD
DESHONESTIDAD
INJUSTICIA
ESPERANZA
Confianza que se tiene en el futuro, una vez puestos los medios razonables para alcanzar determinados objetivos. Unida a una
visin positiva del porvenir y funda el optimismo.
FE
CONFIANZA
ILUSIN
DISPONIBILIDAD
OPTIMISMO
ESPERANZA
CALCULO
DESCONFIANZA
PESIMISMO
DESALIENTO
TRISTEZA
EXCELENCIA
Grado de perfeccin que se espera alcanzar en lo que se hace y en quien lo hace, aspiracin a lo mejor, a la meta ms alta.
Sobresalir en el trabajo o en otro aspecto.
APRENDIZAJE
HUMILDAD
LIDERAZGO
TENACIDAD
CALIDAD
EXCELENCIA
MEDIOCRIDAD
ACOSTUMBRAMIENTO
INCONSTANCIA
PEREZA
INCOMPETENCIA
193
CONVICCIN
ENERGA
VOLUNTAD
SEGURIDAD
CARCTER
FIRMEZA
INSEGURIDAD
INTOLERANCIA
AMBIGEDAD
RIGIDEZ
COMODIDAD
FLEXIBILIDAD
Adaptacin del comportamiento con agilidad a las circunstancias de cada persona o situacin, sin abandonar por ello los criterios de
actuacin personal.
DOCILIDAD
DILOGO
COMPRENSIN
COMPARTIR
ADAPTABILIDAD
FLEXIBILIDAD
RIGIDEZ
DESCONFIANZA
INTOLERANCIA
APASIONAMIENTO
ORGULLO
FORTALEZA
Firmeza o fuerza de nimo que permite a la persona superar dificultades, temores y adversidades presentes.
VOLUNTAD
VALENTA
FIRMEZA
RECIEDUMBRE
CARCTER
FORTALEZA
DEBILIDAD
TEMOR
INSEGURIDAD
FLOJERA
DESCONFIANZA
GENEROSIDAD
Dar lo mejor de s mismo en cosas, en tiempo, en dedicacin a los dems, y en tareas por el bien de todos, con desprendimiento.
194
JORGE YARCE
ENTREGA
COMPROMISO
DESPRENDIMIENTO
SERVICIO
AFABILIDAD
GENEROSIDAD
EGOISMO
CERRAZON
INDIFERENCIA
INDIVIDUALISMO
MATERIALISMO
GRATITUD
Reconocimiento por un favor o servicio que se nos hace, que conlleva la correspondencia.
VERACIDAD
CORRESPONDENCIA
RECONOCIMIENTO
HUMILDAD
AGRADECIMIENTO
GRATITUD
INGRATITUD
ORGULLO
RESENTIMIENTO
INDIFERENCIA
INJUSTICIA
HONESTIDAD
Conducta recta, que lleva a observar normas y compromisos con un cumplimiento exigente por parte de s mismo.
HONRADEZ
INTEGRIDAD
LEALTAD
ENTEREZA
RECTITUD
HONESTIDAD
MENTIRA
DESLEALTAD
DOBLEZ
FRAUDE
ENGAO
HUMILDAD
Reconocer las propias limitaciones o deficiencias, aceptarse y aceptar a los dems como son, sin imponerse ni dejarse llevar por el
afn de dominio, para lograr el bien sin llamar la atencin ni requerir el aplauso ajeno para obrar correctamente.
195
NATURALIDAD
SENCILLEZ
SINCERIDAD
HUMILDAD
ORGULLO
ENREDO
PREPOTENCIA
DOBLEZ
VANIDAD
IDENTIDAD
Ser en la prctica lo que se dice ser y lo que se quiere ser, de modo que as lo perciban los dems. Adhesin firme y estable a una
tarea o empresa, sentido de pertenencia.
PERTENENCIA
VERACIDAD
COMPROMISO
ENTREGA
COHERENCIA
IDENTIDAD
INDIFERENCIA
ENGAO
FLOJERA
COMODIDAD
INDECISIN
INICIATIVA
Afn de hacer las cosas, de encontrar salidas y soluciones. Capacidad de innovacin y decisin para replantear las cosas. Espritu
emprendedor que no se echa para atrs ante las dificultades.
ILUSIN
EMPRENDER
IMAGINACIN
PROACTIVIDAD
CREATIVIDAD
INICIATIVA
RUTINA
ABURRIMIENTO
MEDIOCRIDAD
DESINTERS
APATIA
INTEGRIDAD
Entereza y rectitud de conducta; vivir de acuerdo con principios y valores ticos, probidad y coherencia personal.
196
JORGE YARCE
ENTEREZA
UNIDAD
COHERENCIA
RECTITUD
HONESTIDAD
INTEGRIDAD
DESHONESTIDAD
DESLEALTAD
ENGAO
FALSEDAD
DOBLEZ
JUSTICIA
Dar a cada uno lo suyo, lo que le corresponde en virtud de su dignidad, de sus derechos y de lo que es equitativo en razn de su
trabajo, de lo que aporta en bien propio y en bien de los dems.
LEALTAD
SOLIDARIDAD
BENEVOLENCIA
SOCIABILIDAD
EQUIDAD
JUSTICIA
INJUSTICIA
DESHONESTIDAD
PARCIALIDAD
PREPOTENCIA
FAVORITISMO
LABORIOSIDAD
Realizar diligentemente el trabajo personal con intensidad, orden y constancia para que produzca los resultados esperados.
ESFUERZO
ILUSIN
TENACIDAD
ORDEN
SACRIFICIO
LABORIOSIDAD
PEREZA
INCONSTANCIA
RUTINA
DESORDEN
MEDIOCRIDAD
LEALTAD
Fidelidad a los principios, valores y compromisos adquiridos con uno mismo y con los dems, eligiendo los medios que conduzcan a
mantenerlos firmes a travs del tiempo.
197
INTEGRIDAD
FIDELIDAD
VERACIDAD
LEALTAD
DESHONESTIDAD
HIPOCRESA
DESLEALTAD
INJUSTICIA
MENTIRA
LIBERTAD
Condicin esencial del ser humano que le lleva a determinarse en relacin con un acto, a elegir y comprometerse con lo elegido, a
buscar la plenitud propia de la persona humana como ser corpreo espiritual.
REALIZACIN
ELECCIN
COMPROMISO
COHERENCIA
VOLUNTAD
LIBERTAD
DEPENDENCIA
INDIFERENCIA
SUMISIN
ARBITRARIEDAD
ESCLAVITUD
LIDERAZGO
Capacidad de asumir la responsabilidad de conducir a otros al efectivo logro de sus fines personales o colectivos, influyendo en
ellos, compartiendo valores, con visin, ejemplaridad, creatividad, espritu de iniciativa y deservicio, comunicacin eficaz,
DECISIN
COMUNICABILIDAD
RESPONSABILIDAD
CREDIBILIDAD
EJEMPLARIDAD
LIDERAZGO
INDIVIDUALISMO
PASIVIDAD
AUTORITARISMO
PREPOTENCIA
DESCONFIANZA
Condicin personal, con independencia de la etapa cronolgica de la persona, de aceptacin propia y ajena, de realismo en los
juicios, de consistencia en el obrar, de coherencia, equilibrio y logro.
MADUREZ
198
JORGE YARCE
VOLUNTAD
OBJETIVIDAD
COHERENCIA
LOGRO
UNIDAD
MADUREZ
INMADUREZ
INFANTILISMO
ORGULLO
INDIVIDUALISMO
SUBJETIVISMO
MODESTIA
Sencillez y moderacin al hablar, al actuar, que se nota en la forma de presentarse y de expresarse, sin vanidad ni extravagancias.
AUSTERIDAD
TEMPLANZA
VERACIDAD
TRANSPARENCIA
SENCILLEZ
MODESTIA
FALSEDAD
PREPOTENCIA
ORGULLO
COMPLICACIN
VANIDAD
MOTIVACIN
Fuerza o impulso interior que mueve a hacer algo, a buscar objetivos personales o colectivos, por diversos motivos: unos de tipo
extrnseco (salario), otros intrnsecos (satisfaccin) y otros trascendentes (servicio a otros).
INTERS
SATISFACCIN
APOYO
DESEMPEO
VOLUNTAD
MOTIVACIN
DESCONFIANZA
PRESIN
PREPOTENCIA
CONTROL
RUTINA
NATURALIDAD
Modo de ser espontneo, de suyo, sincero sin artificio, confiado, sin calcular las reacciones de los dems.
199
VERACIDAD
SINCERIDAD
SENCILLEZ
NATURALIDAD
AFECTACIN
COMPLICACIN
SOFISTICACION
MENTIRA
ENGAO
OBEDIENCIA
Ajustarse y cumplir lo que est regulado por principios y leyes, subordinacin inteligente en la que la persona no pierde su libertad.
RESPETO
LIBERTAD
AUTORIDAD
DOCILIDAD
DECISIN
OBEDIENCIA
DESOBEDIENCIA
TERQUEDAD
INDISCIPLINA
DESACATO
REBELDA
OPTIMISMO
Actitud afirmativa ante la vida, el trabajo y el mundo, que lleva a reaccionar con nimo positivo frente las dificultades, con la visin
de que pueden solucionarse.
BUEN HUMOR
POSITIVIDAD
ESPERANZA
ENTUSIASMO
ILUSIN
OPTIMISMO
NEGATIVISMO
AMARGURA
PESIMISMO
DESESPERACIN
DESILUSIN
ORDEN
Disposicin armnica de cosas, acciones, metas, objetivos y medios, para que la tarea propia y ajena logre su finalidad,
aprovechando el tiempo al mximo y utilizando bien los recursos de que se dispone.
200
JORGE YARCE
ATENCIN
PUNTUALIDAD
LABORIOSIDAD
CONSTANCIA
RESPONSABILIDAD
ORDEN
DESORDEN
INCONSTANCIA
DESCUIDO
APATIA
DESINTERS
PACIENCIA
Afrontar con calma y serenidad los problemas, situaciones y circunstancias relacionados con el trabajo y la vida diaria, para plantear
y esperar con tranquilidad las soluciones.
PRUDENCIA
ANIMO
CONSTANCIA
TEMPLANZA
SERENIDAD
PACIENCIA
IMPACIENCIA
PRECIPITACIN
DESESPERACIN
INTOLERANCIA
DESORDEN
PARTICIPACIN
Contar con las personas, compartir con ellas decisiones y tareas, abrirles espacios para el cumplimiento de sus derechos y deberes
sociales y polticos, brindarles la posibilidad de ser parte activa en la gestin y beneficios de una tarea.
RESPETO
TOLERANCIA
COMPARTIR
DEMOCRACIA
SOLIDARIDAD
PARTICIPACIN
AUTORITARISMO
AISLAMIENTO
INDIVIDUALISMO
DOGMATISMO
PATRIOTISMO
DESMOTIVACIN
Virtud de quien ama a su patria de todo corazn y procura enaltecerla con su cultura e historia, expresando en actos de civismo, de
participacin y de convivencia, que lleva a ser buen ciudadano.
201
SOLIDARIDAD
SERVICIO
CIVISMO
PATRIOTISMO
NACIONALISMO
INSOLIDARIDAD
REGIONALISMO
CERRAZON
RACISMO
PAZ
Tranquilidad dentro del orden. Convivencia humana justa, para que las personas puedan lograr sus objetivos personales,
familiares y sociales.
JUSTICIA
BENEVOLENCIA
CONVIVENCIA
PARTICIPACIN
ORDEN
PAZ
VIOLENCIA
GUERRA
INJUSTICIA
DESEQUILIBRIO
INTOLERANCIA
PERSEVERANCIA
Luchar establemente por alcanzar las metas propuestas, aunque surjan dificultades internas o externas, procurando que no
disminuya la motivacin personal a travs del tiempo.
VOLUNTAD
TENACIDAD
CONSTANCIA
LEALTAD
PACIENCIA
PERSEVERANCIA
INCONSTANCIA
DESATENCIN
PEREZA
FLOJERA
INFORMALIDAD
PONDERACIN
Equilibrio en el juicio. Apreciacin justa de los elementos que componen una situacin compleja. Capacidad de sopesar, analizar y
expresar razones, o argumentos a veces diferentes o encontrados entre s, guardando un punto intermedio.
202
JORGE YARCE
PRUDENCIA
MADUREZ
INTELIGENCIA
SENSATEZ
EQUILIBRIO
PONDERACIN
DESMESURA
DESEQUILIBRIO
IMPRUDENCIA
DESORDEN
PRECIPITACIN
PROACTIVIDAD
Asumir la responsabilidad de la propia vida apoyado en la fuerza interior personal, no dejndose dominar por las circunstancias
externas ni por las reacciones de los dems anticipndose a los cambios.
INICIATIVA
VISIN
AUDACIA
CREATIVIDAD
RESPONSABILIDAD
PROACTIVIDAD
REACTIVIDAD
DESCONFIANZA
NEGATIVISMO
EGOISMO
ORGULLO
PRUDENCIA
Disponer la inteligencia para discernir y elegir los medios para el logro del fin. Obrar ponderando las acciones que se realizan,
usando la informacin adecuada, analizando las circunstancias y tomando las decisiones necesarias para alcanzar los objetivos
MADUREZ
OBJETIVIDAD
MODERACIN
JUICIO
INTELIGENCIA
PRUDENCIA
IMPRUDENCIA
AUTORITARISMO
PRECIPITACIN
DESINFORMACIN
APASIONAMIENTO
PUNTUALIDAD
Cumplimiento cabal de los horarios de actividades y citas, de los plazos de tiempo que se fijan para la realizacin de una tarea.
203
CUMPLIMIENTO
DEDICACIN
ORDEN
PUNTUALIDAD
IMPUNTUALIDAD
INDISPONIBILIDAD
DESORDEN
INDIFERENCIA
IRRESPETO
RECIEDUMBRE
Propia de la persona que sabe afrontar todo con voluntad y firmeza, con fuerza interior y a veces con energa exterior.
SERIEDAD
ENTEREZA
FORTALEZA
VOLUNTAD
VALENTA
RECIEDUMBRE
FLOJERA
TRISTEZA
DESANIMO
PESIMISMO
TEMOR
RESPETO
Actitud de comprensin del ser de los dems, que nos permite entender su actuacin y portarnos con cordura y tolerancia frente a
ellos.
JUSTICIA
SOCIABILIDAD
DIGNIDAD
CORDURA
COMPRENSIN
RESPETO
INCOMPRENSIN
DESIGUALDAD
EGOISMO
INJUSTICIA
DESCONSIDERACIN
RESPONSABILIDAD
Cumplir las obligaciones adquiridas, dar respuestas adecuadas a lo que se espera de una persona, empresa, institucin, grupo o
sociedad.
204
JORGE YARCE
COMPROMISO
IDENTIDAD
DISPONIBILIDAD
SERVICIO
INTELIGENCIA
RESPONSABILIDAD
IRRESPONSABILIDAD
INMADUREZ
DESCUIDO
SUPERFICIALIDAD
PEREZA
SACRIFICIO
Disposicin para entregarse de lleno a una tarea sin ahorrar esfuerzos, con generosidad y anteponiendo el bien de los dems.
ESFUERZO
COMPROMISO
ESMERO
ENTREGA
SERVICIO
SACRIFICIO
FLOJERA
INDIVIDUALISMO
DESINTERS
IRRESPONSABILIDAD
DESANIMO
SEGURIDAD
Sentir y mostrar firmeza en lo que se quiere y se hace, en lo que se ordena y se hace cumplir, certeza de que se obra bien,
conforme a principios y valores probados.
PRUDENCIA
POSITIVIDAD
DECISIN
ESTABILIDAD
FIRMEZA
SEGURIDAD
INSEGURIDAD
DESMOTIVACIN
DESCUIDO
INESTABILIDAD
INDECISIN
SENCILLEZ
Modo de ser y reaccionar de forma espontnea y transparente, siendo fiel a lo que se es y permitiendo que los dems nos perciban
correctamente en nuestro pensar, decir y actuar.
205
NATURALIDAD
MODERACIN
SINCERIDAD
SENCILLEZ
SOFISTICACION
CONFUSIN
FALSEDAD
VANIDAD
SOBERBIA
SERENIDAD
Tranquilidad de nimo, de visin y de juicio. Apoyada en los propios valores ms que en las circunstancias del entorno o del nimo
de las personas.
CONSTANCIA
PRUDENCIA
PACIENCIA
MADUREZ
TRANQUILIDAD
SERENIDAD
CONFUSIN
IRA
INCONSTANCIA
INMADUREZ
IMPACIENCIA
SERVICIO
Actitud de disponibilidad y ayuda generosa para quien est empeado con nosotros en la misma tarea o requiere de nuestro trabajo
o de nuestra espontnea colaboracin, o como consecuencia de un compromiso.
ENTREGA
FLEXIBILIDAD
DISPONIBILIDAD
CALIDAD
COMPROMISO
SERVICIO
COMODIDAD
PEREZA
EGOISMO
INCOHERENCIA
IRRESPETO
SIMPATA
Forma espontnea de expresar agrado y mostrar cordialidad y acogida a los dems, que lleva a inspirar confianza y a granjearse el
afecto de los otros.
206
JORGE YARCE
CORDIALIDAD
ENTUSIASMO
EMPATA
POSITIVIDAD
AMABILIDAD
SIMPATA
ANTIPATA
PREPOTENCIA
RECHAZO
PESIMISMO
RESENTIMIENTO
SINCERIDAD
Decir y actuar siempre con la verdad, manifestar los propios sentimientos con autenticidad, claridad en el obrar, sin recovecos, ni
complicaciones que llevan a la falsedad o al engao.
NATURALIDAD
ESPONTANEIDAD
SENCILLEZ
TRANSPARENCIA
VERACIDAD
SINCERIDAD
IRRESPETO
SOBERBIA
MENTIRA
ENGAO
DESCONSIDERACIN
SINERGIA
Complementacin entre las partes y el todo, entre personas y equipos de trabajo, apoyados en el talento y creatividad de cada uno,
respetando las diferencias, y llegando ms lejos que uno solo.
COMPLEMENTARIED
AD
IDENTIDAD
COMPROMISO
RESPONSABILIDAD
CONVIVENCIA
SINERGIA
INDIVIDUALISMO
DESCOORDINACIN
VIOLENCIA
AISLAMIENTO
DESINTERS
SOCIABILIDAD
Condicin humana bsica que se expresa en saber conducirse como socio y compaero, como persona capaz de convivir y realizar
tareas con los dems mirando al bien de todos.
207
DILOGO
SOLIDARIDAD
CONVIVENCIA
SOCIABILIDAD
INJUSTICIA
INSOLIDARIDAD
DESLEALTAD
DESCOORDINACIN
INDIVIDUALISMO
SOLIDARIDAD
Modo de ser y de actuar que lleva a apoyar y a servir a los dems en todo tipo de necesidades, buscando que logren sus objetivos y
que se alcance el bien comn de la sociedad.
SERVICIO
DAR
IDENTIDAD
PARTICIPACIN
COMPROMISO
SOLIDARIDAD
INDIVIDUALISMO
EGOISMO
INJUSTICIA
DESIGUALDAD
FAVORITISMO
TEMPLANZA
Moderacin en el uso de las cosas y, de modo especial, del propio cuerpo sus potencias, instintos y pasiones, a lo cual colaboran
la sobriedad, la modestia y el pudor, que protegen la intimidad.
SOBRIEDAD
PUDOR
AUSTERIDAD
DELICADEZA
MODERACIN
TEMPLANZA
DESTEMPLANZA
DESORDEN
IMPUDOR
DESVERGENZA
INMODESTIA
TOLERANCIA
Comprensin y respeto a los dems, a sus ideas y sentimientos, sobre todo cuando son contrarios a los nuestros. Capacidad para
convivir y participa por encima de las diferencias ideolgicas.
208
JORGE YARCE
PARTICIPACIN
SOLIDARIDAD
RESPETO
DILOGO
CONVIVENCIA
TOLERANCIA
INTOLERANCIA
DOGMATISMO
IRRESPETO
INDIVIDUALISMO
INJUSTICIA
TRANSPARENCIA
Sinceridad en el actuar, en el pensar y en el decir. Conducta clara, sin recovecos ni zonas escondidas. Disposicin a que la propia
actuacin, en cualquier nivel que sea, est sometida a normas y reglas claras.
SENCILLEZ
HUMILDAD
CLARIDAD
VERACIDAD
SINCERIDAD
TRANSPARENCIA
DOBLEZ
INTOLERANCIA
FALSEDAD
CONFUSIN
MENTIRA
UNIDAD
Vivir de acuerdo a lo que se piensa, identidad entre lo que se cree, se piensa, se siente y se hace, coherencia y equilibrio en la
persona.
CONSISTENCIA
COMPLEMENTARIED
AD
COHERENCIA
COORDINACIN
COOPERACIN
UNIDAD
DESUNIN
DESLEALTAD
INDIVIDUALISMO
DESCOORDINACIN
INCOHERENCIA
VALENTA
Afrontar con nimo fuerte y decidido todo lo que se emprende, sin temor a los riesgos, incertidumbres o problemas. Disposicin de
poner los medios para conseguir los resultados propuestos, con visin, tenacidad y esperanza.
209
FORTALEZA
RECIEDUMBRE
DECISIN
VALENTA
DESANIMO
COBARDA
PEREZA
AMARGURA
TEMOR
VERACIDAD
Cualidad de las palabras, hechos y conducta que las hace conformes a la verdad y a su expresin sincera.
HONOR
VERDAD
TRANSPARENCIA
SENCILLEZ
SINCERIDAD
VERACIDAD
MENTIRA
DESHONESTIDAD
DOBLEZ
NEGATIVISMO
ENGAO
VISIN
Concepcin global que permite proyectarse hacia el futuro. Lo que se espera conseguir como aspiracin mxima o sueo.
REALISMO
PROACTIVIDAD
OPTIMISMO
RESPONSABILIDAD
ESPERANZA
VISIN
CERRAZON
RUTINA
INDIVIDUALISMO
DESALIENTO
REACTIVIDAD
VOLUNTAD
Facultad o capacidad de querer algo con carcter de bien, autodeterminarse para conseguir una meta
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LIBERTAD
SENTIMIENTO
INTELIGENCIA
FIRMEZA
DECISIN
VOLUNTAD
PEREZA
DESILUSIN
COMODIDAD
CONFORMISMO
DESORDEN
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CAPITULO 14
DINMICA DE LA CESTA DE LA BASURA
OBJETIVO:
Comprobar el criterio que se tiene para distinguir valores de antivalores, en una forma
amena y en equipo, que facilita muchas aclaraciones a raz del intercambio entre los
miembros de cada grupo pequeo y del grupo general.
DURACIN:
Unas 2 hrs. aproximadamente, dependiendo del tipo de pblico y de la cantidad de
basura o de material que se eche en la cesta o bolsa.
PREPARACIN:
Se prepara el material con base en las hojas impresas de la muestra de la Cesta de la
Basura, fotocopiadas del libro o digitadas aparte, con las adiciones o cambios que se le
hagan. Se saca una fotocopia o se pasan a pginas tamao carta con cuadrcula, que
permita recortar cada frase de modo que queden en tiras de papel, cada enunciado en
una tira.
Antes conviene hacer una seleccin salvo que se quiera utilizar toda la muestra
seleccionar de toda la muestra marcando con una seal las frases que se van a usar.
La idea es que, adems de las frases que figuran en la muestra del libro, se puedan
aadir nuevas frases para enriquecer el material de la cesta. Lo importante es que ese
material nuevo contenga frases con valores, con basuray reciclables, para que
haya una cierta proporcin entre las tres categoras.
Por valor se entiende todo lo que explcitamente represente la afirmacin de un valor,
principio, virtud, norma, paradigma o creencia positiva. Por basura se entiende la
negacin de lo anterior y por reciclable, lo que no est claro que sea basura o que sea
valor, pues es dudoso, ambiguo, u ofrece una cara positiva y otra negativa. Las frases
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PROCEDIMIENTO:
A: Clasificacin: Valores, Basura y Reciclables ( 60 min. aproximadamente)
Se divide a los participantes en grupos de a 3, 5 o 6 personas segn su la cantidad de
asistentes (15, 30 o 50). Se pasa la bolsa con las tiras como se indic anteriormente,
para que cada persona saque de a uno en la primera ronda, de a dos en la tercera y
as sucesivamente, hasta agotar su contenido en varias rondas. Si se prev que no son
muchas las personas del grupo, puede no repartirse todo el contenido, o disminuir de
antemano el nmero de tiras que se echan.
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JORGE YARCE
mayora. Si hay una discusin serie o una disensin en torno a un punto tratan de
ponerse de acuerdo all. Si no, en la discusin general lo plantean. En esta fase pueden
emplear unos 45 a 60 minutos mximo minutos. Cuando ya todos los grupos hayan
hecho la clasificacin, puede hacerse que cada uno lea los valores y una muestra de los
reciclables y de la basura para ver si acert en la clasificacin. Pero, por la falta de
tiempo, puede pasarse directamente a la fase siguiente, que es una manera de sustituir
esa lectura.
B. Dramatizacin: Se da un tiempo para prepararla 20-30 min. Y para representarla 3 a
5 minutos por grupo. Se trata de que cada grupo, con las tiras que clasificaron
(Valores, Basura y Reciclables), usando una de esas categoras, dos de ellas o las tres
elabore un modo de dar el mensaje a los dems sobre los Valores, Basuras y
Reciclables que seleccionaron, no en forma leda o explcita, sino acudiendo a la
creatividad y al lenguaje dramtico. Para ello debe escoger una situacin determinada
(un hogar, una escuela, una telenovela, un noticiero de televisin, una oficina, un taller,
etc.) y elaborar un guin sencillo para la actuacin de todos los miembros del grupo, de
modo que la dramatizacin sirva para dar un mensaje sobre valores o antivalores, algo
que haga pensar en su papel en la vida personal o empresarial. Se usar una seleccin
del material, que podr emplearse al momento de actuar, si es que su contenido no se
aprende de memoria, o al menos la idea.
Como ya se insinu, no necesariamente hay que escoger como mbito del dramatizado
una situacin dentro de la empresa, pues pueden seleccionar otro mbito en que el
mensaje quede claro, utilizando la capacidad histrinica de los del grupo.
Es bueno recomendar que se ponga en el guin algo de chispa, de buen humor que
relaje el ambiente y haga agradable la dinmica de grupo. Para la escenificacin, utilizar
lo que est a la mano, o crear escenarios imaginarios. Quien lo presente sita al pblico
en qu tipo de ambiente deben suponer que actan, pero sin ser muy explcitos para
que los dems capten el mensaje sin necesidad de explicaciones. E incluso que, al
terminar la escenificacin, el pblico diga cmo entendi lo actuado y los del grupo
actuante lo corroboren o aclaren.
El facilitador debe ayudar a este planteamiento, tratando de sacar el mximo posible a
la actuacin, por muy limitada que sea, y disimular los fallos. Se trata de un juego y lo
importante es la leccin que entre todos se saca, no si gana un grupo u otro, aunque se
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les ponga a competir. A todos se les aplaude por igual. El facilitador tiene que estar muy
al tanto del trabajo en los grupos, dando ideas, haciendo sugerencias, cuidando el
tiempo. Mximo 2 horas para el total de la dinmica. Las conclusiones son obvias y se
remata destacando el trabajo en grupo y el criterio para discernir valores. Los actores
pueden usar las tiras de papel seleccionadas para su actuacin.
Nota 1:
Cuando se prev que no hay tiempo para la dramatizacin, se puede dejar sta y que
en su lugar los grupos expongan la forma como hicieron la clasificacin leyendo los
valores, luego la basura y finalmente los reciclables. Si son muchos los papelitos, basta
con leer la mayor parte o todos los valores, y de los reciclables y la basura una muestra
significativa. A medida que el portavoz de cada grupo enuncia lee el papelito y anuncia
la clasificacin, el grupo general, si nadie dice nada, es que la aprueba. Si alguien est
en contra, que diga por qu, y que el grupo se defienda a travs del portavoz.
Nota 2:
El facilitador debe manejar la situacin con mano izquierda y no ser intransigente. Los
reciclables siempre ofrecen una salida honrosa para los casos difciles. En todo caso
es bueno que pregunte a todo el pblico si est de acuerdo con la objecin y si se
prueba o rechaza la clasificacin dada por el grupo. Se puede pedir que otra persona
lleve una relacin de los fallos de los grupos para enunciarlos al terminar, pero
inmediatamente diciendo que no se trata de establecer un ganador sino de ver la
capacidad de clasificacin correcta, la comprensin prctica de los valores, y que casi
siempre la clasificacin se hace bien, con algunos fallos en algunos fallos.
Con o sin fallos, al terminar la exposicin de cada grupo hay que preguntarles cmo
hicieron el trabajo en grupo, si intervinieron todos, si hubo disensiones serias, etc.
Siempre es conveniente con o sin dramatizacin que cada grupo explique cmo se
hizo el trabajo, qu participacin hubo, cules disensiones y en qu puntos, antes de
exponer su listado o de hacer la dramatizacin.
Nota 3:
Una variante del ejercicio es expresar lo que cada grupo obtuvo mediante un dibujo o
grfico que revele el contenido y lo que quieren destacar de cara a los dems.
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Obviamente, hay que facilitar hojas de papel grande con marcadores para que el grupo
haga su dibujo y lo presente luego a todos, de modo que no necesite explicarlo con
palabras, sino que la gente se atreva a dar su interpretacin y que luego el vocero del
grupo la confirme o no. Casi siempre los dems grupos enriquecen lo que hizo el grupo
cuyo dibujo es analizado. Hay que dejar que la imaginacin y la creatividad vuelen un
poco.
Nota 4:
En cualquier caso, al concluir, el facilitador debe hacer hincapi en el valor del trabajo
en grupo, en la importancia de analizar bien qu es un valor o un antivalor, qu es una
basura o antivalor, y cundo se trata de un reciclable. Los valores y antivalores est en
el ambiente, en las personas, en la conducta de todos los das, y por eso esta dinmica
busca cmo distinguirlos, sobre todo para erradicarlos o para reforzar su prctica si se
trata de valores. La lucha contra los antivalores y el convertir lo reciclable en valor,
depende del esfuerzo de cada uno, pero es perfectamente posible. Los valores se
aprenden, se contagian, forman un clima, una cultura en la empresa, y se pueden
construir entre todos. Toda persona tiene valores y antivalores.
Cada uno de nosotros tiene que apoyarse en sus propios valores y en los de los otros
para ayudar nos y ayudarles le a desarraigar los antivalores. Es cuestin de mirar los
antivalores, no como un simple defecto o como algo que sirve para ponerle una
etiqueta a la persona (fulano es perezoso, sutana es histrica, perano es desordenado),
sino como una oportunidad para cambiar, para ayudarle a ser mejor. Y s procedemos
as, con respeto, con sinceridad y con afecto a corregir a estimular hacia lo correcto,
hacia el valor, se crea un ambiente positivo de trabajo y de cambio personal, que es la
base de cualquier cambio en la empresa, la familia y la sociedad.
Los valores son muchos, pero se dan realmente en las personas; no son una cosa, son
cualidades estables, hbitos, virtudes. Puede aprovecharse para hacer las distinciones
entre principios, normas, valores y virtudes. Precisar siempre que cuando se habla de
valores no necesariamente se habla de tica o moral. Hay valores econmicos,
estticos, culturales, fsicos, histricos, humanos, religiosos, etc. Y sobre todo, insistir
en que la tarea de vivir o practicar los valores es lo ms importante, para que no se
queden en las paredes o como ideales tericos sino para que, interiorizndolos en cada
persona, se proyecten en toda la organizacin.
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Soy muy prctico en la vida: probar todo, no rechazar nada y siempre tranquilo.
Quien dice lo que quiere, oye lo que no quiere
No me comprometo ni con mi almohada
Hacer todo sin esfuerzo, es algo delicioso
No quiero que mis hijos sufran como me toc a m. Por eso les doy gusto en todo.
Primero el cuerpo, despus el cuerpo y siempre el cuerpo
Que me lean la mano: eso es clave para saber lo que se me atravesar en el futuro.
La muerte?. Ni me la menciones. Es la peor cosa que se le pudo ocurrir a Dios.
Levantar el nimo con unos buenos tragos para vivir en esta sociedad depresiva.
He odo hablar de proyecto de vida. No he pensado sino en mi proyecto de carrera.
Dios aprieta pero no ahorca.
Mis padres trabajaron tanto que yo nac cansado
Si el trabajo es salud, que trabajen los enfermos
Primero yo, segundo yo, tercero yo y lo que sobre, para m
Se trabaja para vivir no se vive para trabajar
Yo no tengo tiempo para nada. Se me acaba el da no mas pensarlo.
No me importa sino lo que me pase a m. Los dems, que se fastidien.
La vida en familia alimenta el alma y hace que la persona eche races en la vida.
La familia nos da vnculos primarios de solidaridad y nos prepara para la vida.
En mi familia todos somos muy unidos.
Los nicos compromisos que me atraen son los compromisos sociales.
Le dedico ms tiempo al televisor y al computador que a mis amistades.
Ser amigo supone compartir la vida
Darle lo bueno de uno a los amigos y tomar de ellos lo bueno, eso es la amistad.
Soy muy maduro.. A mi nada del cine, la TV o los videos porno me afecta.
La alegra de vivir. Me suena mucho esto. Ser capaz de conseguirla?
No hay verdades absolutas: cada uno tiene la suya, a su manera y a su gusto.
La religin es un invento del hombre para explicarse lo que no entiende
Sin Dios, la vida humana sera absurda
Dios es una proyeccin de uno mismo
Hay que llegar a la escala social ms alta para tener y para dominar
Mi vida se complementa con la de los dems
El hombre es una presencia mensajera de buenas noticias para los otros.
Dar, ser generoso con lo propio, es peligroso, pues se puede quedar uno vaco
La vida se nos da y la merecemos dndola (Tagore)
Participo en todo tipo de seminarios para conocer gente. Luego se me olvida todo..
La tristeza es la mejor compaera del hombre
Un corazn desorientado es una fbrica de fantasmas (S.Agustn)
El trabajo llena de sentido la vida del hombre.
Un gran ideal en la vida es hacer felices a otros
Vivimos dentro de estructuras que nos oprimen. Ser libre: un sueo y un imposible
No hay que preguntarse el por qu, ni el para qu, slo el cmo.
Quien tiene un porqu para vivir, encontrar siempre el cmo (Nieztsche)
La sociabilidad es una palabra bonita, pues la sociedad es una jungla.
Vivimos incomunicados para siempre: cada experiencia es distinta
A m slo me llena pensar en m mismo
Nunca me propongo cosas superiores a mi voluntad
La medida del amor es amar sin medida (San Agustn)
La fidelidad a los principios inspira la eleccin de los medios (Thibon)
Si me preguntan cules son mis valores, no sabra qu responder.
Me anima en la vida el no defraudar a quienes pusieron en mi sus ilusiones.
De ser generoso no me arrepentir nunca.
Soy optimista, pase lo que pase.
Hay que tratar duro a la gente para que sepa a qu atenerse
Se logra ms con una gota de miel que con un barril de hiel
Comprensin y flexibilidad, virtudes necesarias para la convivencia
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No basta con decir algo que hay que hacer: hay que ocuparse de que se haga.
Hay que trabajar con alegra, aunque la sonrisa cueste.
Trabajar en equipo es engorroso y quita mucho tiempo
En una empresa de servicios lo primero que hay que hacer es servir y bien.
El que no hace ms de lo que le pagan, no merece pago por lo que hace de ms.
A los jefes hay que decirles que s a todo, y luego uno hace lo que puede.
La puntualidad es llegar unos minutos antes de la hora prevista.
Las cosas hay que empezarlas a tiempo, acabarlas bien e informar.
Prestar un buen servicio es ayudar, colaborar, resolver problemas, estar disponible.
Yo anoto mensajes telefnicos en papel timbrado tamao carta.
Hay que tratar duro los elementos de trabajo para que la empresa los renueve.
Cuando alguien hace mal algo, lo mejor es que se entere todo el mundo
Me gusta interrumpir a los dems a cualquier hora.
Me aburre enormemente la rutina de todos los das.
A m los detalles pequeos me traen sin cuidado. Eso es para los perfeccionistas.
A mis amados les dejo las cosas pequeas; las cosas grandes son para todos.
Prefiero decirle a un compaero sus fallos a la cara y con respeto que murmurar
Lo que yo s con tantos aos de experiencia no se lo enseo a nadie
El trabajo tiene que ser intenso, constante y ordenado.
La puntualidad es para los relojes. Lo mo es llegar ms o menos a tiempo.
Es tan importante el trabajo del gerente como el de la persona del aseo o el portero.
La diferencia en el trabajo es que unos lo hacen con amor y otros porque toca.
Yo le pongo corazn a todo lo que hago
Soy cerebral y fra. No me gusta andarme con contemplaciones.
Respeto mucho los valores y los principios pero no creo en eso de las virtudes
Realmente yo no s que es exactamente lo que hace esta empresa.
Me enter por la prensa que nuestra empresa tiene problemas
Nunca me han dicho que hago las cosas bien
No comparto sino la llave del bao (WC).
Nunca me dicen que hago las cosas muy bien.
Llevo cinco aos en esta empresa y todava no me s ni los nombres de la gente
Cmo quieren que yo le sonra a todos: soy mal genio e hija de padres mal genio
Tengo fama de andar de prisa y de no tener tiempo para nadie.
Me paso haciendo llamadas todo el da.
Aparentar no tener tiempo para nada es seal de xito
Archivos ordenados de modo que cualquiera pueda acceder a ellos
Cuando hay momentos difciles, bajo mi rendimiento en mi trabajo.
Tener una buena comunicacin resuelve muchos problemas
Yo estoy en una empresa pero no soy de la empresa.
Siento la pertenencia a la empresa y trabajo como si fuera uno de los dueos.
Loro viejo no aprende a hablar, A m ya no hay quien me haga cambiar.
Me entusiasma mi trabajo y el pensar que puedo ser el mejor entre mis compaeros.
Nunca sugiero iniciativas para mejorar los procesos de produccin
Lealtad, honradez y transparencia definen la calidad personal de un trabajo.
Si yo no hago bien las cosas doy mal ejemplo a quienes llevan menos
Las roscas o grupos cerrados son lo mejor para uno defenderse de los dems.
Tengo que proteger con lealtad los valores conseguidos con el esfuerzo de todos.
Para ser competitivos profesionalmente, hay que prestar un servicio excelente
Vigilar la puerta hacer el aseo es tan valioso como firmar los cheques de la nmina
Las personas se diferencian por la perfeccin y el cario con que realizan su trabajo
Yo no tengo ni idea de que papel juega mi trabajo en el conjunto de la empresa.
Hay quienes hablan como mil y hacen como uno
Ser autnomo es hacer las cosas sin que tengan que remolcarme todos los das
No me agacho a coger un papel ni informo de lo que veo que est averiado
Los elementos de trabajo hay que tratarlos con cario para que duren ms.
No tengo muy claro lo que mis jefes esperan de m. Ni me importa mucho
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La empresa tiene ms dinero que yo. No me preocupo si se rompe algo por mi culpa
Cuando hay corrupcin en el gobierno, qu tiene de malo robarle al Estado?
Es tan importar recoger un papel del suelo como sonrer a un compaero de trabajo.
Como a m me tratan a patadas en mi casa, hago lo mismo con los dems.
No me preocupo de apagar luces. Para eso estn los celadores y los vigilantes.
Yo no robo, me hago autoprstamos del dinero de la caja menor que manejo.
Las puertas se hicieron para estar cerradas, pero no para dar portazos.
La delicadeza de conciencia es como una porcelana que se rompe en cada cada
En una empresa la calidad de la gente se refleja en la limpieza en los baos.
El que la hace la paga: Si me grita, yo le grito ms duro
Todo lo negativo lo convierto en oportunidad para un cambio.
Personas abnegadas eran mis abuelos. Eso no es para la gente de hoy
Yo no soy flexible porque me eduqu en una escuela militar,
Si veo a alguien reactivo pienso que el problema es suyo y no me dejo afectar por l
Soy el primer crtico de m mismo
Suelo hacer apunte muy agudos que molestan a los dems.
El ecologismo es un fanatismo. El medio ambiente es para el hombre y no al revs
Si los valores son necesarios para la familia, en mi casa andamos escasos de eso.
Siempre he deseado tener armona en mi vida pero no lo logro.
Hay que servir a la gente mejor de lo que ella espera ser servida.
Mi mximo orgullo como persona es servir a los dems a travs de mi trabajo.
Eso de la autoestima me suena a compasin de uno mismo.
Mi padre era un hombre austero. Hoy no se puede: la sociedad de consumo no deja.
Soy seguro y no dejo que esa seguridad me la quite nadie.
Me interesa trabajar con las fortalezas de los dems.
Los principios nunca desaparecen. Estn ah, es cuestin de buscarlos.
Yo cambio cuando cambien las circunstancias. No doy mi brazo a torcer por nada
Respondo, a pesar de las circunstancias, de acuerdo con mis principios y valores, n.
Yo quisiera mantener siempre una vida estable y productiva.
Qu bueno que dijeran de m que soy una persona de carcter.
Soy intolerante con los errores de los dems.
Comprender y disculpar son mis armas preferidas.
La constancia todo lo alcanza.
La cortesa se qued en los manuales de urbanidad.
Vivo muy apegado as todo lo que poseo. El despegarme de algo es casi imposible.
Hay que ver: fulanita , es tan diligente! Atiende a todo el mundo y le rinde el trabajo.
La discrecin con los asuntos de trabajo es parte del secreto de oficio
Qu lstima: no me puedo poner como ejemplo de nada.
Mi jefe es lo ms ecunime del mundo.
Hay que ser elegante hasta para regaar a alguien por algo que hizo mal.
Yo hago todo a mi aire y cuando quiero.
No me gusta dar las gracias a quien me presta un servicio que debe prestar.
Mansedumbre?. Me suena eso a toros mansos.
Ser honrado en la sociedad de hoy parece un mal negocio.
Las cosas grandes ya se hicieron. A m slo me gustan las pequeas.
Empezar bien las cosas es tener recorrida la mitad del camino.
Que ser lo que tiene fulanita que todo el mundo le consulta sus cosas?.
Los escritorios no se hicieron para sentarse en ellos.
La sencillez hace a la persona ms atractiva. La afectacin aleja.
Mis emociones me dominan y no me dejan ser objetivo
Si quiero cambiar el modo de trabajar, busco la oportunidad, no me quedo parado
El orden es la base de un trabajo bien hecho.
Querer es lo primero, luego ponerse manos a la obra, y luego no abandonar la tarea.
Dejar por escrito la forma de hacer el trabajo, redactar experiencias, sirve para que cuando
llegue alguien nuevo tenga de donde arrancar
389 Yo no tengo para nada en cuenta mis sentimientos en el trabajo
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