School Work">
Monografia de Inyectoplast
Monografia de Inyectoplast
Monografia de Inyectoplast
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO.............................................................................................2
INTRODUCCIN.........................................................................................................4
OBJETIVOS..................................................................................................................5
2.1.-OBJETIVO GENERAL.....................................................................................5
2.2.-OBJETIVOS ESPECFICOS.............................................................................5
ALCANCE....................................................................................................................6
CAPTULO I:................................................................................................................7
MARCO TERICO......................................................................................................7
4.1. ORGANIZACIN.............................................................................................7
4.1.1. ORGANIZACIN COMO ENTIDAD...........................................................7
4.1.3. ORGANIZACIN COMO TEORA..............................................................8
4.2.1. TEORAS CLSICAS....................................................................................8
4.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...........................................................10
4.3.1. MODELOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.......................10
4.4. PLANTEMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL................................23
4.4.1. PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO.........................................................23
4.5.DIAGNOSTICO ESTRATEGICO....................................................................26
4.5.1. ANALISIS FODA.........................................................................................26
4.6. ORGANIGRAMAS.........................................................................................29
4.6.1. CLASIFICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS........................................29
4.7. HERRAMIENTAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO............................30
4.7.1. Diagramas de Flujo........................................................................................30
4.7.2.Grficas de Control.........................................................................................30
4.7.3. Diagrama Causa-Efecto.................................................................................30
4.7.4. Diagrama de Pareto.......................................................................................31
4.7.5.Diagrama de Dispersin.................................................................................31
4.7.6.Diagrama de Tendencia..................................................................................31
4.8. MODELOS TCNICOS Y LEGALES............................................................31
4.8.1. Empresas Individuales...................................................................................31
4.8.2. Sociedades Mercantiles.................................................................................32
4.8.3. Sociedades Civiles.........................................................................................34
4.9. DOCUMENTOS NORMATIVOS Y ADMINISTRATIVOS..........................34
4.9.1. El estatuto......................................................................................................34
4.9.2. Reglamento de organizaciones y funciones...................................................35
4.9.3. Manual de organizaciones y funciones..........................................................35
4.9.4. Reglamento de la empresa.............................................................................35
4.9.5. Manual de procedimiento..............................................................................35
~1~
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo presenta el anlisis de la estructura orgnica de la empresa
INYECTOPLAST S.A. En la elaboracin de este trabajo se consideraron los
siguientes objetivos especficos: (1) Describir el perfil estratgico de la empresa
(2) Analizar la organizacin de la empresa (3) Desarrollar el diagnstico de los
departamentos y (4) Recomendar alternativas de solucin.
~2~
INTRODUCCIN
~3~
OBJETIVOS
2.1.-OBJETIVO GENERAL
~4~
2.2.-OBJETIVOS ESPECFICOS
ALCANCE
~5~
CAPTULO I:
MARCO TERICO
4.1. ORGANIZACIN
La organizacin es una actividad bsica de la administracin, que sirve para
agrupar y estructurar todos los recursos, con el fin de alcanzar los objetivos
determinados.
~6~
Para conseguir los objetivos cuando los planes se ejecutan y las personas
trabajan con eficiencia, las actividades deben agruparse con lgica y deben
retribuirse en autoridad para evitar los conflictos y la confusin. La organizacin
consiste en:
Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los
objetivos planeados.
Agrupar las actividades en una estructura lgica.
Designar a las personas las actividades para que las lleven a cabo.
Asignar los recursos necesarios.
Coordinar los esfuerzos
~7~
sus miembros de tal forma que se pueda lograr los objetivos de esta, de
manera eficiente.
~8~
~9~
SEGN
PETER
DRUCKER
(DIRECCIN
POR
~ 10 ~
~ 11 ~
Por funciones
Por productos o servicios
Por localizacin geogrfica
Por clientes
Por fases del proceso
Por servicios de apoyo
Por proyectos
Matricial
~ 12 ~
~ 13 ~
de
~ 14 ~
~ 15 ~
A. MECANISMOS COORDINADORES
~ 16 ~
~ 17 ~
sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o
cuando a un gerente de divisin se le pide que incremente las ventas en un
10% para que la corporacin u organizacin pueda cumplir con su objetivo
general de ventas. Estos estndares, tambin, emanan de analistas.
5. Estandarizacin de las Habilidades
La estandarizacin de las habilidades; al igual que la de los conocimientos
es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinacin. Aqu, lo
que se estandariza es el trabajador ms que el trabajo o los resultados. El o
ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en
forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta
estandarizacin tiene lugar fuera de la organizacin y antes que el
trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en
una universidad, etc.
En efecto, los estndares no provienen de los analistas, son internalizados
por los operadores como insumos para desempear el trabajo que se les
asigna. La coordinacin se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes
operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un
anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para
extraer un apndice, no requieren de mucha comunicacin (es decir, utilizan
la adaptacin mutua y menos supervisin directa) porque cada uno de ellos
sabe con exactitud lo que har el otro y se coordinan.
6. La estandarizacin de las Normas
La estandarizacin de las normas significa que los trabajadores comparten
una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de
este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa
comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces
todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.
Aplicacin gradual de los mecanismos de coordinacin
Estos mecanismos de coordinacin pueden considerarse como los
elementos bsicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesin
de las organizaciones. Y parece que mantienen un cierto orden; a medida
que el trabajo organizacional se vuelve difcil y complejo, los medios de
coordinacin favorecidos parecen cambiar, de la adaptacin mutua (el
mecanismo ms sencillo) a la supervisin directa, luego a la
estandarizacin, preferentemente de los procesos de trabajo o de las
normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la
adaptacin mutua.
Empero, ninguna organizacin puede depender slo de estos mecanismos,
en toda organizacin medianamente desarrollada se encontrarn todos los
mecanismos descriptos. Cabe sealar que mltiples organizaciones
prefieren un mecanismo que otros, al menos en cierta etapa de su vida.
De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen ms
proclives a politizarse, simplemente por los conflictos que, por lo general,
~ 18 ~
surgen cuando las personas tienen que rivalizar para obtener cierta
influencia en un vaco relativo de poder.
~ 19 ~
C. PARMETROS DE DISEO
Especializacin del trabajo.
Formalizacin del comportamiento.
Formacin o programas que normalizan las destrezas o habilidades
requeridas;
Adoctrinamiento.
La agrupacin de unidades o criterios de departamentalizacin.
Tamao de la unidad.
Sistemas de planificacin y control.
Dispositivos de enlace para fomentar la adaptacin mutua entre y dentro
de las unidades
Descentralizacin o difusin del poder para tomar decisiones.
D. FACTORES SITUACIONALES
Edad y tamao de la organizacin
Entorno
Poder
E. TIPOS DE ORGANIZACIN O CONFIGURACIONES
A partir de los atributos mencionados: mecanismos de coordinacin, partes o
sistemas indicados, parmetros de diseo y factores de situacin, Mintzberg
elabora su hiptesis de configuracin, que postula que las organizaciones
efectivas logran una consistencia interna entre sus parmetros de diseo as
como compatibilidad entre sus factores situacionales
a. LA ESTRUCTURA SIMPLE U ORGANIZACIN EMPRESARIAL
Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que
realizan el trabajo bsico.
La ms comn: organizacin del pequeo empresario.
Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequea parte de
los comportamientos estn estandarizados o formalizados y el
planeamiento es mnimo.
Hay poca necesidad de analistas asesores.
Pocos administradores de lnea media, pues la coordinacin la realiza la
administracin superior.
Por lo general es una organizacin flexible debido a que opera en un
medio dinmico.
El control es altamente centralizado.
Por lo general organizaciones jvenes y pequeas.
b. LA BUROCRACIA MECNICA U ORGANIZACIN MAQUINAL
Es la consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la
estandarizacin del trabajo.
Elabora su administracin.
~ 20 ~
~ 21 ~
~ 22 ~
~ 23 ~
~ 24 ~
~ 25 ~
4.5.DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Consiste en identificar los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, es decir,
determinar su perfil estratgico y configurar la forma y condiciones en que
dicha empresa trabaja y puede competir.
Tambin pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado ntegro
de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde acta y realiza
sus actividades.
El diagnstico consta dos partes especficas: la externa, o anlisis del entorno,
y la interna, o anlisis de la empresa.
~ 26 ~
4.5.1.2. OPORTUNIDADES
Son los elementos del ambiente que la persona puede aprovechar para el logro
efectivo de sus metas y objetivos. Pueden ser de tipo social, econmico,
poltico, tecnolgico, etc. Algunos ejemplos seran: afiliacin, apoyo de otras
organizaciones, oferta de capacitacin, paz social, nueva tecnologa, tecnologa
apropiada.
4.5.1.3. DEBILIDADES
Son los factores negativos que posee la empresa y que son internos
constituyndose en barreras u obstculos para la obtencin de las metas u
objetivos propuestos. Ejemplo de debilidades son los siguientes: carencia de
objetivos, falta de recursos para la accin, falta de motivacin, mal manejo de
situaciones, mal manejo de recursos, desorden, fallas en la capacitacin. Un
elemento importante es que las debilidades no es poner las fortalezas en
negativo, ya que muchas debilidades pueden no coincidir con los aspectos
positivos.
4.5.1.4. AMENAZAS
Son los aspectos del ambiente que pueden llegar a constituir un peligro para el
logro de los objetivos. Entre estas tenemos: falta de aceptacin, antipata de
otros hacia lo que se hace, malas relaciones interpersonales, competencia,
rivalidad, falta de apoyo y cooperacin.
4.5.2. PERFIL ESTRATEGICO
4.5.2.1. VISION
La visin es una imagen poderosa de aquello que deseamos crear en el futuro
y refleja cules son los aspectos a los que damos mayor importancia en
nuestra institucin. Est diseada para ayudar a los miembros de la
organizacin a ver hacia el futuro cuyo (tendencias y sus implicaciones para la
organizacin); asimismo expresa las aspiraciones y valores fundamentales de
una organizacin, apelando a las emociones e inteligencia de los miembros.
4.5.2.2. MISION
Es la meta general de la organizacin, que justifica la existencia de una
organizacin, es la razn de ser de esta, es la expresin de la manera en que
se define la organizacin (identidad, valores, actividades y mbitos de accin);
como refleja lo que la organizacin es, alude a la funcin general y especfica
que cumple y su aplicacin principal es servir como una gua interna para
quienes toman las decisiones importantes, y para que todos los proyectos y
actividades se evalen y comparen con la misma. Para establecerla se requiere
un anlisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual
~ 27 ~
y futuro, para que sea posible ver la situacin de la empresa en dicho mercado
(a travs del tiempo).
4.5.2.3. ESTRATEGIAS
Con la estrategia se hace referencia a como una organizacin puede lograr
ventajas en relacin a su competencia, las estrategias estn relacionadas con
los objetivos que la organizacin quiere alcanzar.
Inicialmente Chandler propuso un concepto de "Estrategia" as: "Determinacin
de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los
recursos necesarios para alcanzar lo propuesto".
La estrategia de una organizacin debe ser apropiada para sus recursos,
objetivos y circunstancias ambientales para lograr que la organizacin pueda
realizar su misin eficaz y eficientemente; por lo debe integrar las metas de una
organizacin, las polticas, y la tctica basados en la realidad del negocio; es
decir la estrategia debe conectar a la visin, con la misin y las probables
tendencias futuras.
El desarrollo de una estrategia requiere un anlisis racional de las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los
puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a este entorno y la seleccin del
compromiso estratgico que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos
en relacin a la empresa.
~ 28 ~
4.6. ORGANIGRAMAS
~ 29 ~
4.7.2.Grficas de Control
Fue propuesto, en 1924, por W.W. Shewhart, de los laboratorios de Bell
Telephone, con el fin de eliminar una variacin anormal. La grafica de control
consiste en una lnea central y un par de lmites de control estadsticos
determinados, uno de ellos colocados por encima de la lnea central (LCS) y
otro por debajo (LCI) y representan los lmites de tolerancia permitidos de la
variable en cuestin definidos por personal competente.
~ 30 ~
4.7.5.Diagrama de Dispersin
4.7.6.Diagrama de Tendencia
Se le conoce tambin como diagrama de seguimiento o de desarrollo. Este
diagrama se utiliza para estudiar los datos de los procesos en cuanto a las
tendencias o patrones a lo largo del tiempo. Al registrar los datos en el orden en
el cual ocurren, los diagramas de control ofrecen informacin visual de los
cambios en el proceso. Estos datos pueden o no revelar una tendencia o
patrn en el proceso. La media del proceso se calcula y exhibe como una lnea
horizontal slida en la grafica
rganos Administrativos:
A) Titular.- Es el dueo de le Empresa y quin aporto todo el capital.
B) Gerente.- Puede ser el mismo titular, en este caso se llamaraTitularGerente. Tambin puede ser una persona distinta.
~ 31 ~
rganos Administrativos:
A. Junta General de Socios.
B. Gerencia.
~ 32 ~
Organos Administrativos:
con
su
patrimonio
personal.
~ 33 ~
~ 34 ~
4.9.1. El estatuto
Documento normativo que expresa la relacin formal de
la organizacin con la sociedad.
Presenta la razn social, los deberes y los derechos de
los asociados, la conformacin de capital, funciones
bsicas de la alta direccin.
Requiere de una minuta registrada en los Registros
Pblicos.
4.9.2. Reglamento de organizaciones y funciones
~ 35 ~
Identificacin
Logotipo y nombre de la organizacin.
Denominacin del manual.
Lugar y fecha de elaboracin
Nmero de revisin
Responsables de su elaboracin
Cdigo del manual
Prologo y/o introduccin
Objetivo de los procedimientos
rea de aplicacin o alcance de los procedimientos.
Responsables.
Polticas o normas de operacin.
Conceptos.
Procedimientos (descripcin de las operaciones)
Formularios o impresos.
~ 36 ~
Diagramas de flujo.
Glosario de trminos.
~ 37 ~
Tiempo de ejecucin
2 min
3 min
4 min
$ 0.5
0.5
0.5
Precio
~ 38 ~
Costos
Tiempo a 10 dlares por 0.2
0.3
0.4
minuto
Cera
0.03
0.03
0.03
Otros gastos operativos
0.09
0.09
0.09
Costo totales
0.32
0.42
0.52
Beneficio antes de impuesto
0.18
0.08
(0.02)
Tabla N 4 Anlisis de la rentabilidad del servicio de limpieza de
calzado.
Ventajas
Ejemplos
Varios puestos de
trabajo se combinan
en uno solo
Comprensin vertical
Se reduce el tiempo de
operacin
Se pueden realizar
simultneamente muchos
trabajos
~ 39 ~
El trabajo se lleva
donde tiene ms
sentido que se haga
El departamento de compras ya
no es el que hace todas las
compras sino los materiales de
oficina
CAPTULO II:
APLICACIN PRCTICA
5.1. HISTORIA DE LA EMPRESA
~ 40 ~
Lima Per
El telfono de la empresa es: 425-7640 / 425-7640
~ 41 ~
5.3.1.2. Debilidades
Ante la expansin de la empresa y de su produccin, los
almacenes de la planta actual ubicada en Chacra Ros
Norte son insuficientes en capacidad.
- Poca inversin en actividades publicitarias.
- Trabajadores poco acostumbrados al uso de
implementos de seguridad.
- No existe ningn sistema de control de tiempos del
operario que pueda prever o dar a conocer los
tiempos improductivos en el desarrollo de su labor.
As, no se tiene tampoco nocin del tiempo que se
pierde por la disposicin de materiales, es decir, en el
recorrido del obrero al trasladarse de un lugar a otro.
~ 42 ~
5.3.2.2. Amenazas
- Fuerte competencia en el rubro, sobre todo por PAVCO
y Matusita, que tienen tiendas minoristas exclusivas de
sus productos adems de tener una mayor inversin en
publicidad, siendo incluso patrocinadores.
- Protestas de los residentes de las edificaciones
cercanas a la planta, acerca del ruido, movimiento, etc.
- Impacto negativo del PVC, CPVC u otros qumicos
empleados en el proceso de produccin sobre la salud
de los operarios.
- Aumento del salario mnimo, lo que originara el
aumento de los costos fijos para la empresa.
- Impuestos.
DEBILIDADES
Almacenes insuficientes en capacidad.
Poca inversin en actividades
publicitarias.
Poca costumbre con implementos de
seguridad.
No existe ningn sistema de control
de tiempos del operario
ISO 9001.
Marca posicionada.
Buen trato al personal.
Mquinas de ltima generacin.
Control permanente de maquinaria.
Marcas registradas.
FORTALEZAS
Valor agregado al plstico de desecho.
Es factible realizar el diagrama de
recorrido y un cronometraje.
Un mercado interno minorista al que
podran ofrecerle sus distintos
productos directamente.
Nuevas instalaciones en puntos
estratgicamente ubicados en el pas.
OPORTUNIDADES
MATRIZ FODA:
INYECTOPLAST
AMENAZAS
~ 43 ~
~ 44 ~
5.4.1.2 Partes
A continuacin vamos a mencionar las partes conforma el rea de
ventas de la empresa cable visin Per.
a) Nucleo de operaciones
El ncleo de operaciones lo conforman los operarios, encargados
de la produccin de los tubos de PVC y dems accesorios que
fabrica la empresa.
b) La cumbre o pice estratgico
Esta parte de la organizacin lo conforma el gerente general que
tambin, al ser una mediana empresa y familiar, viene a ser el
presidente de directorio, el gerente comercial, y el jefe de
produccin e inyeccin.
c) Lnea media
Lo conforma los diferentes jefes de todas las reas.
d) Tecnoestructura
Lo conforman los asistentes de gerencia y ventas, el comit de
salud y seguridad en el trabajo y el auxiliar de almacn.
e) Staff de apoyo
Lo conforma el planificador de mantenimiento, el ayudante de
almacn, el chofer y el representante de la direccin.
FACTORES SITUACIONALES
EDAD
En lo que respecta a la edad podramos decir es medianamente
antigua, ya que InyectoPlast tiene ms de 30 aos en el mercado
dedicndose a la distribucin de tubos de plstico.
TAMAO
Con lo que respecta al tamao segn es el nmero de
trabajadores que bordean los 100 podemos afirmar que la
empresa es mediana. Sin embargo, la empresa requiere de
espacio de almacenamiento, ya que solo cuenta con una planta
de localizacin.
PODER
En cuanto a este factor podemos decir que la empresa es
centralizada ya que solo existe una zona donde se desenvuelva la
empresa.
Hasta este paso hemos analizado los atributos de la organizacin
que plantea Mintzberg, entonces en base a esta informacin
podemos decidir qu tipo de configuracin es la empresa.
~ 45 ~
Gerente General
Representante de la direccin
Gerente Comercial
Jefes de rea
Asistente de Gerencia
Asistentes de reas
Coordinadores
Tcnicos
Choferes
Inspectores de Control
Supervisores
Vendedores
Auxiliares
Ayudantes
~ 46 ~
Administrativos: 10
Operarios: 40
Produccin y planta: 20
~ 47 ~
~ 48 ~
~ 49 ~
~ 50 ~
~ 51 ~
~ 52 ~
~ 53 ~
~ 54 ~
~ 55 ~
~ 56 ~
1. PROCESO:
INYECCIN-EXTRUSIN
2. PUESTO:
OPERARIO DE PRODUCCIN
Supervisa a:
Jefe de Turno
-------
4. REEMPLAZO
Operario.
5. RESPONSABILIDADES
Diarias:
Verificar que el producto est en adecuadas condiciones en cuanto al aspecto, peso, brillo medidas,
nitidez de impresin, etc.
Informar inmediatamente sobre alguna falla generada durante el proceso de fabricacin del
producto.
~ 57 ~
Verificar el buen funcionamiento de los equipos como: chillers, compresor y bombas; y reportar
cualquier eventualidad al Jefe de Turno.
Estar a disposicin del Jefe de Turno en caso se requiera realizar alguna otra actividad adicional.
Peridicas:
-----------6. COMPETENCIAS
Educacin/ Estudio:
Secundaria incompleta.
Formacin/ Conocimientos:
-----------Habilidades:
Orden y capacidad organizativa, tolerancia a la presin, dedicacin a la tarea.
Experiencia:
Sin experiencia.
~ 58 ~
~ 59 ~
~ 60 ~
Inyectopla
st
PAVCO
CARACTERISTICAS
Modalidad de pago en soles
Modalidad de pago en dlares
Contrato de tiempo determinado
Variedad de Productos a ofrecer
~ 61 ~
INYECTOPLAST
Si
No
No
Si
COMPETENCIA
SI
Si
Si
Si
~ 62 ~
Si
Si
Si
Si
No
Si
Si
No
No
Si
Fuente: Elaboracin Propia
Madurez
Planificacin
Madurez
AnlisisPlanificacin
Anlisis
Accin
Integracin
Accin
Integracin
-Se
-Se
est
evaluando
comparar
la
el
creacin
rea
de
de
atencin
oficinas,
al
cliente
solo
en
de
Inyectoplast
sino
con
-Se
-Serequiere
requiere
est
evaluando
comparar
la
el
creacin
rea
de
de
atencin
oficinas,
alno
no
cliente
solo
en
deLima,
Lima,
Inyectoplast
sino que
que
con
-Atencin directa
directa de
de la
la empresa
empresa
PAVCO
a los
los
clientes
a
travs
de
-Atencin
PAVCO
a
clientes
a travs
de
-Crear
ms
oficinas
de
atencin
cliente
a
,
de
manera
que
estn
al
una
tambin
de
las
en
trasnacionales
los
principales
ms
departamentos
importantes
del
clientes
mercado,
de
Inyectoplast.
como
PAVCO.
-Se
requiere
abrir
ms
oficinas
atencin
al
de
manera
que
se
-Crear
ms
oficinas
de
atencin
cliente
a nivel
nivel
, cliente,
de
manera
que
estn
al
una
tambin
de
las
en
trasnacionales
los
principales
ms
departamentos
importantes
del
clientes
mercado,
de
Inyectoplast.
como
PAVCO.
-Se requiere
abrir ms
oficinas de
de
atencin
al
cliente,
de
manera
que
se
impulsadores,
vendedores
y
recepcionistas
en
todo
el
Per.
Por
el
impulsadores,
vendedores
y
recepcionistas
en
todo
el
Per.
Por
el
alcance
de
los
mismos.
descentralize
la empresa
empresa
y a
ade
sulos
vez
proponer
ms
herramientas
de
alcance
mismos.
descentralize
la
y
su
vez
proponer
ms
herramientas
de
contrario
Inyectoplast
cuenta
con
una
sola
oficina
de
atencin
al
cliente.
contrario Inyectoplast cuentamarketing.
con una sola oficina de atencin al cliente.
marketing.
~ 63 ~
Modularizacin:
Como
hay
pedidos
de
productos
personalizados,
se utilizan distintos componentes y
submontajes para su fabricacin como los distintos moldes
con que ellos cuentan.
Tensin y dependencia: El proceso de fabricacin de
productos, hay muchas dependencia de la maquina inyectora;
ya que, es la principal fase del proceso
Cuello de botella: El cuello de botella del proceso productivo
se da en la fase de acampanado, debido a que todos los tubos
pasan por ese proceso, y posterior a la salida se lleva al
almacn, razn por lo cual hay demoras debido a que el
almacn no casi siempre est totalmente disponible
5.4.9.3. Anlisis de procesos en servicio
DIAGRAMA DE FLUJO DE SERVICIO PROPUESTO
El diagrama de flujo del servicio de la empresa propuesto (vender y
distribuir sus productos) muestra cmo debe realizarse este servicio
desde el primer contacto con el cliente, identificando su orden de pedido,
luego se le indicar al jefe de produccin e inyeccin de la empresa el
pedido, realizando una previa verificacin hasta llegar en manos del
cliente.
~ 64 ~
~ 65 ~
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
~ 66 ~
BIBLIOGRAFA
~ 67 ~
ANEXOS
~ 68 ~