Estrategias de Producción
Estrategias de Producción
Estrategias de Producción
A nivel de empresa:
La demanda y la produccin
El proceso de produccin
Requisito imprescindible para la produccin empresarial
qu producir?
cunto producir?
dnde producir?
cmo invertir?
cmo producir?
qu calidad conseguir?
cmo controlar la produccin?
Decisiones tcticas:
La productividad:
1. Introduccin
En las sociedades desarrolladas, lo que llamamos nivel o calidad de vida est en
relacin con la cantidad y calidad de los bienes y servicios que consumimos: a mayor
nivel de consumo mayor calidad de vida.
La finalidad ltima de cualquier empresa es la de contribuir a mantener y aumentar el
nivel de vida de las personas mediante la puesta a disposicin de los consumidores de
bienes y servicios que habr adquirido a otra empresa o producido ella misma.
El empresario debe abordar una serie de problemas en el mbito de la produccin:
acertar en la naturaleza, calidad y cantidad de lo que va a ser producido.
Para poder producir y despus proporcionar bienes y servicios aptos para el consumo,
las empresas tienen que transformar inputs en outputs, mediante un proceso de
produccin; de ah que a las empresas se las conozca como unidades econmicas de
produccin.
Las empresas son unidades complejas integradas por un amplio conjunto de
elementos, materiales y humanos, que deben cumplir un amplio conjunto de
actividades, para lo cual deben estar convenientemente administradas. En este
sentido se habla de que la empresa es un sistema, compuesto por varios subsistemas
que se interrelacionan unos con otros. Cada subsistema tienen sus funciones, pero
todos ellos tienen como finalidad ltima contribuir a conseguir los objetivos que persiga
el sistema (la empresa).
1.1.
La empresa es una realidad compleja que se crea y existe para proporcionar bienes y
servicios a los consumidores, y para conseguirlo debe funcionar de una determinada
manera y en diferentes mbitos de actividad; en definitiva, debe desempear diversas
funciones.
Es una realidad tangible que se constituye a partir de la suma de determinados
elementos materiales y humanos:
Los elementos materiales son los que le proporcionan el aspecto fsico. Desde el
mismo momento que nace, una o ms personas deben proporcionar recursos a la
empresa, con los que pueda adquirir todos los elementos materiales que necesita para
funcionar.
Adems debe contar con la colaboracin de un grupo de personas que hagan
funcionar ese conjunto de elementos materiales. Una parte (administradores o
directivos) debe dedicarse a definir y ordenar cmo deben ser utilizados los recursos
de que se dispone y otra parte (subordinados) debe utilizar esos recursos, tal y como
se les ha ordenado por los primeros.
Las funciones bsicas que deben estar presentes en todas las empresas son cuatro:
a) La comercializacin o marketing. Estudia los mercados, detecta necesidades
de los consumidores, define los productos que debe producir la empresa y
facilita su venta (Promocin).
b) La financiacin. Proporciona los recursos financieros que necesita la empresa
para adquirir todos los bienes necesarios para su funcionamiento, y la manera
de invertirlos en la adquisicin de esos bienes.
c) La produccin. Transformacin de las materias primas adquiridas (inputs) en
bienes aptos para el consumo (outputs).
Direccin: por un lado hay dirigir (tomar decisiones y hacer que se cumplan) y
motivar a los participantes, y por otro lado resolver los conflictos que pudieran
presentarse en el seno de la empresa.
1.2.
La empresa en la sociedad
Cada uno de estos grupos tienen objetivos que esperan alcanzar con esa
colaboracin. Un buen gestor no debe nunca disear metas para su empresa,
ignorando los objetivos de cada uno de estos grupos. La colaboracin ser ms
efectiva, cuanto mejor vean sus miembros satisfechas sus pretensiones. La empresa
difcilmente lograr sus propsitos, si no es capaz de contribuir a la satisfaccin de los
objetivos de sus colaboradores.
necesarios para la obtencin fsica del producto, sino tambin, el conocimiento de las
tcnicas de administracin y gestin empresarial.
El anlisis de los procesos de produccin puede hacerse visualizando la serie de flujos
que conectan, a lo largo de cada proceso, los factores empleados en la produccin
con los productos que se obtienen al final.
Un proceso de produccin est compuesto por una serie de operaciones que se van
ejecutando con un cierto orden; que son funcin de la tecnologa empleada y que han
tenido que ser programadas con anterioridad en el marco de una determinada
organizacin, que tiene la finalidad de coordinar el conjunto de bienes materiales con
el trabajo humano con el propsito de alcanzar unos determinados objetivos asignados
a ese proceso.
En cualquier proceso de produccin hay dos subsistemas que interactan entre s:
a) El subsistema tcnico que engloba los factores de produccin: energa, materias
primas, maquinaria, capital, la informacin, ...
b) El subsistema organizativo integrado por el diseo, la forma en que se han
adquirido, la utilizacin que se le de y la disposicin que se le haya dado a los
elementos tecnolgicos y adems, por las personas involucradas en su utilizacin,
con el fin de que colaboren en el proceso productivo con la mxima eficacia y
eficiencia.
Los directivos del rea de produccin tienen la responsabilidad de coordinar
armoniosamente los subsistemas tcnico y organizativo.
La Direccin de Produccin debe dirigirse hacia el subsistema organizativo siendo
ms adecuado denominarle subsistema directivo, gerencial o administrativo y supone
definir cmo deben aplicarse el conjunto de tareas que conforman la administracin
(no slo la organizacin) al rea funcional de la produccin.
Producir consiste en incrementar la capacidad de los bienes y de los servicios hasta
convertirlos en totalmente aptos para satisfacer necesidades humanas, lo que supone
aumentar la utilidad de los mismos, es decir, su capacidad de satisfacer una
necesidad.
Para que un bien tenga utilidad no basta con producirlo; es necesario ponerlo a
disposicin de los consumidores, lo que incluye su almacenamiento y transporte desde
el lugar en que se haya transformado hasta el lugar en que lo adquiera y el cliente y,
su venta. A este ltimo proceso hay que aadir la tarea del departamento de marketing
de informar al consumidor sobre la existencia y caractersticas del producto.
Un bien no es til slo por existir, sino que adems debe ser consumido, y para ello el
consumidor debe disponer de l.
La utilidad total de los bienes se puede desagregar en cinco utilidades parciales:
-
2.1.
Yt = F (Kt,Lt)
Yt
Kt
Lt
Yt
Kt
Kt-1
(Lt)
Percepcin
rentas
(3)
Ingresos de las
de las
empresas (1)
rentas
Gasto
percibidas (2)
2000
24.984
15.802
103.415
47.584
378.775
59.703
2001
25.405
16.335
108.955
54.901
411.995
62.251
2002
25.628
17.219
112.386
62.401
443.906
67.481
2003
25.880
17.914
116.527
70.586
473.769
75.874
2004
26.217
18.472
120.504
80.870
507.250
84.003
630.263
679.842
729.021
780.550
837.316
2000
484.359
165.618
182.992
202.706
2001
517.400
179.037
193.964
210.559
2002
549.929
193.911
199.038
213.857
2003
583.760
214.263
205.797
223.270
2004
632.137
236.756
216.856
248.433
630.263
679.842
729.021
780.550
837.316
2000
312.176
2001
334.692
2002
355.653
2003
378.653
2004
401.878
255.488
279.633
302.724
323.310
347.905
62.599
65.517
70.644
78.587
87.533
630.263
679.842
729.021
780.550
837.316
2.2.
Anlisis de la productividad
Medida de la productividad
La productividad es la relacin que existe, por perodo de tiempo, entre la produccin
de bienes y servicios (outputs) y las entradas de recursos (humanos y otros factores)
en el proceso de produccin (inputs o insumos), y es el cociente: [outputs / inputs].
Ambos se miden en volmenes fsicos, para no verse influidos por las fluctuaciones de
precios.
Las medidas de productividad se dividen en:
-
2.3.
Estratgicas.
Una vez adoptadas, su ejecucin requiere aplicar una importante cantidad de
recursos y, si se mostrara una decisin errnea, su correccin en el corto plazo
sera prcticamente imposible. Estas decisiones obligan a la empresa durante
largos perodos de tiempo, ya que solo pueden ser revocadas con altos costes.
Tcticas.
Pueden ser modificadas en el corto plazo, incurriendo en costes adicionales, pero
asumibles.
qu producir?
Diseo y
propiedades
Anlisis del
comportamiento del
consumidor
cunto producir?
Determinacin
Determinacinde
y
las
necesidades
anlisis
de los
por
perodo
costes
de
produccin
asociados a la
localizacin
Demanda
Costes
Seleccin de
localizaciones
Punto muerto
alternativas
Determinacin
de la capacidad
productiva
10 de
Determinacin
la localizacin de
la planta
dnde producir?
Modelos de seleccin
de inversiones
CAD
CAM
cmo producir?
CIM
La calidad
VAN
TIR
Aprovisionamiento
Proveedores
Inventarios
Programacin a corto plazo
PERT en incertidumbre
Mtodo PERT
El control de la
produccin y de la
calidad
PERT coste
Grficos de GANTT
Control de muestras
CAPITULO 2: LA DIRECCION
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
ESTRATEGICA:
LA
11
DIRECCIN ESTRATEGICA
Qu es la estrategia
Niveles de estrategia:
Corporativa
De negocios
Funcional
Proceso de planificacin:
Anlisis del ambiente externo:
o
El sector
La competencia
Corporativas
De estabilidad
De crecimiento
De disminucin
Combinadas
De negocios
Adaptadoras
Competitivas
Evaluacin de estrategias
4. La estrategia empresarial
1.3.
Concepto de estrategia
La estrategia se puede definir como el arte para dirigir un asunto; por ejemplo, una
empresa.
12
Conviene distinguir entre estrategia y tctica. Una estrategia es un plan global, que
afecta a toda la organizacin, para establecer una posicin favorable respecto a la de
sus competidores, mediante la utilizacin ms adecuada de los recursos disponibles.
Una tctica es un plan para llevar a cabo una accin especfica.
6. Clases de estrategia
Nivel corporativo
Corporacin mltiples
Negocios
13
Nivel de negocios
UEN - 1
UEN - 2
Nivel funcional
Finanzas
Produccin
3.1.
UEN - 3
Marketing
Estrategia corporativa
3.2.
Estrategia de negocios
3.3.
Estrategia funcional
Una vez concluidos los dos primeros niveles, habr que concretar detalladamente
cmo se debern emplear los recursos disponibles desde el punto de vista operativo.
La estrategia funcional se ocupa de las estrategias de produccin, de investigacin y
desarrollo, marketing, finanzas y personal, en el mbito de cada sector y cada
producto.
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS
ALTA DIRECCION DE
LA CORPORACION
14
UEN-1
UEN-2
I+D
Personal
Finanzas
Produccin
Marketing
ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
I+D
Personal
Finanzas
Produccin
Marketing
CORPORACION
Identificacin de
oportunidades y amenazas
Identificacin de fortalezas y
debilidades
Reformulacin de la misin y
objetivos de la Corporacin
Formulacin de estrategias:
corporativa, de negocios y funcional
Implantacin de las
estrategias formuladas
Evaluacin de los resultados
obtenidos
7. La planificacin estratgica
4.1. Anlisis del ambiente externo
Cualquier sector de actividad est compuesto por un determinado conjunto de
elementos finitos: un nmero de empresas, un nmero de productos puesto a
disposicin de los mercados del sector, un nmero potencial de clientes y una
determinada capacidad de gasto total.
15
El objetivo de esta primera fase del proceso de estrategia ser analizar los elementos
determinantes de la rentabilidad de los sectores, para poder predecir la rentabilidad
futura de un sector determinado. Para ello es necesario estudiar la estructura del
sector y la competencia dentro del mismo.
Dentro del ambiente externo hay otra serie de influencias de naturaleza econmica,
tecnolgica, demogrfica, social, etc. que son poco relevantes para este anlisis. Son
factores que determinan las caractersticas de los sectores, pero no son elementos
integrantes de los mismos.
Los elementos que integran los sectores son: clientes, proveedores y competidores.
4.1.2. Anlisis del valor del bien o servicio para los consumidores
El anlisis del valor de los bienes pasa por un anlisis de la formacin de sus precios.
La principal caracterstica del precio del producto es que representa la fuente de
ingresos de la empresa. Hay una relacin entre la cantidad que los consumidores
compran del producto y el precio que tiene ste en el mercado.
Esa relacin bsica entre precio y demanda determina lo que el sector obtiene por
producir y comercializar.
La demanda
16
dt = x i
i=1
Como manejar tantas variables es complejo, vamos a suponer que todas las
variables menos una, la ms significativa, permanecen constantes.
Admitiremos que en el corto plazo, la renta y las preferencias no varan, y que los
precios de los dems bienes vienen dados por el mercado, por lo que la funcin de
demanda de un bien depender slo de su precio.
x1 = 1 (p1)
Pi
P2, i
Demanda de xi
P1, i
Q2, i
Q1, i
17
curva de oferta
C
E
B
curva de demanda
Q
Slo existe un punto de equilibrio (E), en el que se compran todos los productos
que se producen. Fuera de ese punto existe o exceso de demanda (B)(oferta
insuficiente por ser los precios bajos y no interesar producirlos) o exceso de oferta
(C) (precios altos y no interesa comprarlos).
6
12
18
24
30
Ms de 30
50
35
25
15
10
0
18
La elasticidad-precio de la demanda
q
---q
q
p
ed = - --------- = - ------ . -----[1]
---p
Como la variacin del numerador es de signo inverso a la variacin del
denominador hay que colocar un signo -.
Tanto p como q son los valores medios (media aritmtica de los dos valores a
comparar).
Es preciso advertir que el valor de la elasticidad es distinto en cada uno de los
puntos de la curva de demanda y, en consecuencia, cualquier referencia a una
elasticidad siempre se referir a un punto concreto de dicha curva.
El mximo ingreso total se consigue siempre en el intervalo de la curva de
demanda en el que la elasticidad-precio sea = 1.
P
Cuando (ed = 0)
Curva de
demanda
la curva de demanda es
totalmente rgida e inelstica. Hay
una total falta de respuesta de la
demanda ante la variacin del
precio.
QQ
P
Cuando (0 < ed < 1)
P1
P0
19
Cuando (ed = 1)
P1
P0
Q0
P1
P0
Q1
Cuando (ed = )
Q0
P1
En base a esto, los responsables de la empresa tendern a fijar los precios de sus
productos en el nivel en el que las curvas de demanda de cada uno de ellos sea =
1; sin embargo, en la prctica es muy difcil determinar a priori la curva de
demanda de un producto con exactitud, por lo que en muchas ocasiones conviene
estimar los precios en base a otras premisas. A continuacin nos ocupamos de las
ms importantes.
20
CF
B
-CF
Fijar los precios por alguno de los mtodos anteriores, con independencia de lo
que haga la lder, lo que puede desembocar en una guerra de precios bastante
perjudicial para la empresa pequea.
Seguir las pautas marcadas por la lder calculando los precios de venta de los
productos a base de mantener una diferencia determinada por arriba o por
abajo respecto a los marcados por la empresa lder.
21
C
1
1
1
1
1
1
1
B
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
Pr (Pi)
0,99
0,85
0,75
0,60
0,40
0,20
0,05
E (B)
0
0,08
0,15
0,18
0,16
0,10
0,03
4.1.3. La competencia
El monopolio y la competencia perfecta son los dos extremos del eje en el que suelen
situarse los sectores en el mundo real, por lo que, en la prctica, el anlisis de la
competencia de un sector consiste en situarle en algn punto de ese eje, para poder
predecir el probable comportamiento competitivo del sector y su probable nivel de
rentabilidad futura.
El modelo de Porter, denominado de las 5 fuerzas competitivas, considera que la
rentabilidad de un sector est determinada por cinco fuerzas fundamentales, basadas
en la competencia:
1. La competencia de los productos sustitutivos.
2. La mayor o menor dificultad de entrada de nuevas empresas.
3. La rivalidad existente entre las empresas ya establecidas.
4. El poder de negociacin de los compradores.
5. El poder de negociacin de los suministradores.
22
Hay que identificar las oportunidades y amenazas para la empresa que se derivan del
ambiente externo. Un mismo ambiente puede presentar oportunidades para unas
empresas y riesgos para otras, dependiendo de las diferencias de recursos que
controlan y de la organizacin de unas y otras.
24
25
26
TEMA 3: EL PRODUCTO
1. INTRODUCCIN
La empresa encuentra su razn de ser en el hecho de proporcionar bienes y
servicios a la sociedad con los que sta pueda satisfacer sus necesidades; los bienes
y servicios deben ser producidos, generalmente, mediante un proceso de
transformacin. El bien o el servicio que se vaya a producir influye en el proceso de
produccin; o an ms, el proceso de produccin debe ser seleccionado y diseado
en funcin de los productos que se vayan a elaborar.
Slo las empresas capaces de proporcionar productos que por s mismos (mediante
sus atributos y las funciones que desempean) sean tiles y alcancen un nivel
adecuado de calidad, tendrn clientes y en consecuencia, podrn sobrevivir.
Los productos que se decide fabricar condicionan en gran medida otras importantes
decisiones relacionadas con el proceso de produccin.
2. CONCEPTO DE PRODUCTO
27
Un producto es cualquier cosa, tanto tangible como intangible (un bien, un servicio o
una idea), que por poseer un conjunto de atributos y/o cualidades puede ser
deseado por alguien que, para poseerlo, est dispuesto a pagar por l un precio; en
definitiva, algo que se pueda vender y comprar.
2.1. DIFERENTES ACEPCIONES DEL CONCEPTO PRODUCTO.2.1.1 Producto tangible.El consumidor advierte en el producto el conjunto de atributos o caractersticas
que lo conforma, y esto se lo otorga, no slo el bien o servicio en s mismo, sino todo
un abanico de aspectos formales, como la calidad, la marca, el envase e incluso el
estilo y el diseo con el que el producto se ofrece al cliente. Este conjunto de
aspectos formales constituyen el llamado producto tangible.
2.1.2. Producto ampliado.Es preciso complementar los aspectos formales del producto con otros aadidos
como un servicio post-venta rpido y eficaz as como una serie de condiciones que
van desde la garanta hasta la financiacin. La suma de aspectos formales y
aadidos constituyen el producto ampliado.
2.1.3. Producto genrico.Se denomina producto genrico a la satisfaccin que el comprador espera obtener
del producto. Hay que tener siempre presente que lo que el consumidor desea, a la
hora de adquirir un producto, es conseguir que el beneficio que obtenga con su
consumo, sea superior al sacrificio que le supone desprenderse del dinero que le
cuesta el bien comprado.
2.1.4. Producto diferenciado.La mayor o menor capacidad de un producto cualquiera para satisfacer necesidades
depende de la manera en que el consumidor perciba los atributos que adornan al
28
30
32
33
4.4. EL DISEO DEL PRODUCTO.Los objetivos de esta fase son el diseo de un prototipo del producto y la
realizacin de los primeros anlisis econmicos y financieros; as como de los
diseos previos de las estrategias comerciales y de la llamada mezcla de marketing.
Se trata del traslado progresivo del proceso de lanzamiento del nuevo producto
desde el plano conceptual al real.
4.4.1. DISEO PRELIMINAR
Se realiza a partir del concepto del producto. Hay que llevar a la prctica una
primera unidad de producto, en la que se consiga dar forma a los atributos que se
revelaron como preferidos de los encuestados.
Aunque la accin final en el desarrollo del prototipo de producto tiene lugar en el
departamento de I+D, la informacin necesaria para la realizacin tiene su origen
en el Departamento de Investigacin Comercial; y el resultado sirve tanto para el
Departamento de Produccin como al Financiero y al de Marketing.
Se puede formar un slo equipo multidisciplinar, que al mando de un superior
jerrquico se encargue de todas las tareas o varios equipos, encargados cada uno de
uno de un aspecto concreto del desarrollo del producto.
4.4.3.2.
4.4.4.
DISEO DEFINITIVO
37
La toma de esta decisin supone dar luz verde a todo un conjunto de actuaciones
importantes que van a comprometer seriamente a la empresa durante mucho tiempo
y que normalmente va a requerir la aplicacin de una considerable cantidad de
recursos.
Adems de todo lo anterior, ya se ha tenido que definir el proceso de produccin
ms adecuado, haber realizado las inversiones necesarias para obtener la
produccin establecida y haber definido un diseo y una distribucin ptimos de los
recursos materiales y humanos que van a encargarse de la fabricacin del producto.
4.4.5.
EL ANLISIS DE VALOR
Con los datos obtenidos del test de producto y del test de mercado, el equipo de
ingeniera del valor suele concretar un equipo auxiliar que se encargue del anlisis
del valor aportando ideas capaces de mejorar el producto y fabricarlo de forma
ms econmica.
Este anlisis suele generar algunas modificaciones no slo en el diseo del producto,
sino incluso en el diseo de su proceso de produccin, que ha debido ser definitivo
paralelamente a las ltimas fases del proceso de diseo del producto.
EL PRODUCTO Y LAS NUEVAS TECNOLOGAS
Una de las cuestiones importantes, sobre las que habr de pronunciarse antes de
efectuar las inversiones, ser la relativa al estado de la tecnologa que desea
incorporar a sus equipos, ya que esta cuestin influir notablemente en la cuanta de
la inversin necesaria y, desde luego, en aspectos tan destacados como los niveles
de calidad pretendidos y las caractersticas del proceso de produccin. Vamos a
incorporar a continuacin algunas reflexiones referentes al estado de la tecnologa
en la produccin.
El estado de la tecnologa
En el marco del diseo estratgico del proceso de produccin la tecnologa es un
factor que posibilita la aparicin de ventajas competitivas y en consecuencia
colabora en los objetivos finales de cualquier estrategia; adems, la tecnologa es
una variable que afecta directamente a la cantidad productiva de la empresa ya que
la incorporacin de tecnologa punta es susceptible de incrementar sustancialmente
la capacidad productiva de los equipos por unidad de tiempo.
Tanto en el mbito de la tecnologa de la fabricacin como en el de la
comercializacin, la tecnologa de la informacin es la que proporciona las
herramientas ms novedosas. Nosotros vamos a destacar las relacionadas con el
diseo (tanto del producto como del proceso) y las que se refieren a la fabricacin.
38
proceso de recuperacin del valor de las mercancas vendidas a travs del cobro a
clientes, teniendo en cuenta, adems, los diferentes procesos intermedios.
Siguiendo a Delphi Group se pueden distinguir ocho categoras de e-business:
e-Communities
e-Service
e-Process
e-Infrastructure
e-Procurement
e-Content
e-Analysis
e-Markets
Desde una perspectiva general existen tres grandes grupos de modelos de negocio
en el mbito del comercio electrnico entre empresas:
1. Modelos que se encuentra soportado fundamentalmente por las
empresas importantes del sector. Sera el caso de e-difica en
Espaa.
2. Modelo controlado por una nica empresa. La empresa, en este
modelo, crea una plataforma con la que se relaciona con todos
sus clientes.
3. Modelo clsico en Internet. Es aquel que se establece desde el
inicio por empresas de riesgo que comienzan su andadura en
Internet (Stara-ups) que detectan ineficiencias en un
determinado mercado que piensan pueden ser subsanadas en el
mbito electrnico.
Sea cual sea el modelo bsico, la materializacin del e-business tiene lugar de tres
formas claras:
Mediante catlogos
Entornos de intercambio estticos
Entornos de intercambio dinmico, como las subastas.
El comercio electrnicos, que naci del desarrollo del concepto de comunidad
virtual, o electrnica y que pas, en sus primeros estadios por el modelo sencillo de
tienda virtual, ha alcanzado un nuevos concepto de tienda. El portal es un
concepto de comunidad virtual en el que se agrupan distintos tipos de miembros,
unidos por intereses generales (portarles horizontales), o concretos (portales
verticales -o vortales, de la terminologa anglosajona-).
40
TEMA 4
Cunto producir?: Determinacin de la capacidad de
la planta productiva
1. Introduccin
Se trata de definir la cantidad mxima de output que el proceso en su conjunto,
funcionando en base a una utilizacin ideal de las instalaciones, ser capaz de
generar por unidad de tiempo.
Determinar la capacidad productiva de la planta es fundamental dentro del diseo del
proceso de produccin, ya que las decisiones referentes a este tema van a influir:
2. Clases de capacidad
Capacidad tcnica o proyectada.
Cantidad de producto (output) que las instalaciones, segn sus caractersticas
tcnicas y segn se haya dispuesto el diseo del proceso de produccin, pueden
proporcionar por unidad de tiempo.
Capacidad efectiva o de utilizacin.
Capacidad mxima que se obtendr de la instalacin en funcin de la utilizacin que
en cada caso, haga cada empresario de sus mquinas productivas, y que deberemos
entender como un porcentaje que informa sobre el grado en que se utilizan las
instalaciones.
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Para llevar a cabo este anlisis es imprescindible realizar previamente un clculo de costes
de produccin, tanto fijos como variables, y de ingresos por venta. (Esta herramienta
tambin es til para la poltica de fijacin de precios.)
El anlisis del punto muerto o umbral de rentabilidad consiste en calcular el volumen de
ventas que permite cubrir la totalidad de los costes totales de produccin. Dicho volumen
ser denominado volumen de ventas del punto muerto. Para tal cantidad de ventas los
beneficios obtenidos sern nulos, lo que significa que a partir de dicha cifra la empresa
comienza a obtenerlos.
P = Precio.
Qpm = Volumen de ventas del punto muerto.
CF = Costes fijos.
cv* = Costes variables medios (o unitarios: son los costes variables para cada volumen de
produccin, divididos por el nmero de unidades producidas en ese volumen de produccin)
El anlisis del punto muerto ignora la funcin de demanda a la que se enfrenta la empresa y
que, de acuerdo con ella, a cada precio, los consumidores estn dispuestos a comprar la
cantidad que diga esa funcin de demanda y no la que resulte del punto muerto. Puede
ocurrir que el volumen de ventas del punto muerto no sea absorbido por el mercado.
Este mtodo tambin sirve para calcular el precio al que ha de ser vendida una cantidad de
producto prefijada si se quiere obtener determinado beneficio.
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A partir de la expresin del punto muerto se puede llegar a establecer la expresin que
determina directamente el equilibrio de la empresa en ingresos, es decir, el punto muerto
expresado en unidades monetarias:
IT = Ingreso total.
Ejemplo Pginas 139 a 145
3.5.1.
3.5.1.1.
El anlisis del punto muerto tambin sirve para realizar comparaciones que permitan
seleccionar el proceso que permita proporcionar la capacidad de produccin deseada y
asociado a menor coste.
Si trasladamos los costes totales de las dos posibilidades que reflejan las figuras 4.6-A y 4.6B a un mismo grfico (figura 4.7) podemos observar que para volmenes inferiores a Q, se
debera seleccionar el proceso A, puesto que el coste total es inferior al de la alternativa. Sin
embargo, si la capacidad a instalar fuera tal que proporcione un volumen de produccin por
perodo superior al definido por el punto Q, entonces la decisin ms adecuada sera el
proceso B.
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3.5.1.2.
Caso multiproducto
C*v,i = Coste variable de cada uno de los i productos que fabrica la empresa.
Pi = Precio de venta de cada uno de esos productos.
W i = Porcentaje de las ventas de cada producto respecto al total de ventas de la empresa,
expresado en unidades monetarias.
Ejemplo Pginas 146 a 148
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TEMA 5
El objetivo ultimo de la localizacin es maximizar las ventajas y minimizar los inconvenientes
relacionados con la ubicacin de las instalaciones y ello teniendo en cuenta que normalmente no
vamos a encontrar el lugar optimo.
RECURSOS HUMANOS
o Se dispone de la cantidad suficiente de trabajadores con nivel de cualificacin
precisa para desempear las tareas que se les vaya a encomendar.
o Nivel de sindicalizacin de la zona y el grado de conflictividad laboral que
presente.
o Factor trabajo suele constituir un % significativo del coste total de produccin.
SUMNISTRO DE MATERIAS PRIMAS Y MATERIALES.
o No hay que tener en cuenta solo el coste de abastecimiento sino Tb. el de
transporte
o Seguridad en las entregas
LOS MERCADOS
o Desde el punto de vista del transporte las posibilidades de atencin al cliente
(venta-postventa).
o Especialmente importante en el sector servicios y aquellos que trabajan bajo
pedido o que sirven a domicilio.
Presin fiscal
o Compuestos no solo a nivel nacional sino tb a nivel local
o Servicios pblicos de la zona de localizacin.
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METODO DE LOCALIZACION
METODO DE LOS FACTORES PONDERADOS
Pgina 49 de 93
Pi= peso
wi = Cti * Pi = ponderacin.
o La medida de las distancias : un punto cualquiera del rea geogrfica, un sistema
de coordenadas que consiste en definir cada punto por la interseccin de los
valores del eje ( x e y ) o lo que es lo mismo una medida horizontal (x) y otra
vertical (y).
Una vez definidos los puntos (i) para determinar el centro de gravedad donde deberan
ubicarse las instalaciones se puede aplicar varios sistemas:
o Modelo de la mediana simple: consiste en calcular el valor medio del coste total y
ordenar a las (yi) de menor a mayor de sus abcisas y ordenadas respectivamente
para definir como puntos ptimos de localizacin los primeros que sean iguales o
superiores al valor medio calculado
Di=K ( |x-xi|+|y-yi| )
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Con la informacin facilitada por la matriz de transporte nos piden que fabricas deben de servir
a que almacenes de modo que el coste de transporte de la combinacin elegida sea mnimo. Como
solucin aplicamos:
METODO DEL RINCON NOROESTE: se trata de un procedimiento que comienza a
trabajar con la celda situada mas a l noroeste de la matriz de transporte (sup. izq.), de
tal forma que cada fabrica suministra su capacidad total de produccin a almacn situado
mas al noroeste y sigue suministrando a las filas de la primera columna antes de pasar a la
columna siguiente. Se completa la capacidad de cada almacn antes de pasar a la siguiente
columna, as hasta que se satisfaga las capacidades de fabricas y almacenes.
ALGORITMO DE STEPPING-STONE: el sistema de distribucin se efecta a travs de
rutas no contempladas en el primera situacin. Exige modificar las cantidades de
producto inicialmente asignadas a cada ruta. Tenemos que utilizar casillas que hasta ahora
hemos dejado en blanco.
Pasos a seguir:
Seleccin de una celda que no haya sido utilizada antes.
Trazar un circulo compuesto de celdas ya utilizadas. El circulo debe de integrar
celdas antiguas y los desplazamientos de una a otra celda, han de hacerse
mediante movimientos horizontales y verticales ( pueden pasar por celdas
utilizadas o vacas, pero solo se puede cambiar de direccin en las utilizadas).
Emplear en cada una de las celdas del circulo signos que nos indiquen la variacin
que vamos a incorporar respecto a la situacin inicial (+) (-)
Calculo del coste resultante.
TEMA 6
ESTRATEGIAS DE PROCESO
Las diferentes combinaciones de factores productivos pueden dar lugar a distintas estrategias
de diseo de produccin que iran desde la combinacin mas elemental de factores para
obtener pequeas cantidades de output sencillos y homogneos hasta un limite superior que
definira una combinacin de factores para obtener output de caractersticas intermedias a las
definidas para dichos limites.
Las diferentes estrategias de proceso que pueden implantarse estn fuertemente condicionadas
por el producto que se vaya a generar, as habr que disear un enfoque distinto en la
organizacin de las instalaciones segn los productos que se vayan a obtener.
PROCESOS INTERMITENTES
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PROCESOS EN LINEA
PROCESOS CONTINUOS
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SINTESIS
ELECCION DE UN PROCESO
Es evidente que de todos los factores que influyen en la eleccin de un diseo concreto el ms
importante es el coste de produccin que lleva asociado.
Pgina 54 de 93
Para decidir ser necesario calcular la funcin de costes totales de cada alternativa:
CT= CF + Cv*Q
__________________________________Captulo 8
Como producir? (III):
La distribucin de la planta (Layout)
1. La distribucin de la planta
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La distribucin de la planta se refiere a las formas en que pueden disponerse los factores
de produccin (equipos y trabajadores) para lograr flujos continuos de inputs,
minimizando tiempos y costes asociados al proceso.
De esta forma los directivos del rea de produccin buscan la mejor disposicin posible
de las mquinas y los almacenes, de los despachos y puestos de trabajo o centros de
prestacin de servicios a los clientes, segn se trate de distribuir un entorno de
produccin, de oficinas o de servicios. La distribucin de los elementos materiales
tambin condiciona la de los empleados, asignando un lugar determinado a cada puesto
de trabajo.
El objetivo final es mantener un flujo continuo de trabajo que evite lo tiempos muertos
entre las tareas.
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Flujo en lnea
Retrocesos de flujos mnimos
Tiempo de produccin previsible
Poco almacenamiento de materiales entre etapas
reas de trabajo abiertas para el control de las operaciones y del personal
Control de los cuellos de botella
Estaciones o centros de trabajo prximos
Manejo y almacenamiento eficiente y ordenado de los materiales
Flexibilidad de las instalaciones
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Forma de la planta
Nmero de pisos y su sobrecarga
Localizacin de entradas y salidas
Superficie y alturas
Escaleras, montacargas y gras
Instalacin elctrica
Instalacin de aire comprimido
Instalacin de gas
Climatizacin
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Disposicin en lnea
Disposicin en U
Disposicin en L
Disposicin en S
Es til para la fabricacin de productos con un elevado grado de estandarizacin que
requieran un elevado volumen de produccin por perodo de tiempo; en la lnea se
producirn y/o ensamblarn los componentes de caractersticas estndar que pasarn de
una estacin a otra con la menor prdida de tiempo y mediante tareas repetitivas
realizadas a ritmo constante; se distingue entre lnea de fabricacin (dedicada a la
fabricacin de determinados componentes) y la lnea de montaje o ensamblado
(necesario para obtener el producto final).
Se caracteriza por lograr costes variables unitarios bajos.
Las ventajas de la distribucin por producto son las siguientes:
-
Rigidez en le proceso
Inversin alta
Poca flexibilidad del ritmo de fabricacin
Tecnologa compleja
Parada del proceso por avera
Cuellos de botella
Tiempos muertos
Trabajos rutinarios y montonos
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se le asignan. Al orden en que deben realizarse las tareas del proceso de montaje se le
llama relaciones de precedencias.
Para conseguir el equilibrio en una lnea se ha de cumplir lo siguiente:
-
Definir una a una las tareas que debe ejecutar la lnea hasta conseguir el
producto final.
Establecer el orden de prioridad de las tareas y dibujar un grafico de
precedencias.
Determinar el tiempo necesario para la ejecucin de cada tarea y el necesario
para terminar el total de tareas que hay que ejecutar.
Establecido el grfico de prioridades, hay que hallar el tiempo del ciclo y el nmero
mnimo de estaciones de trabajo.
3.1.1.1. El tiempo de ciclo
Es el tiempo que como mximo deber emplear una estacin de trabajo en realizar las
tareas que se le asignen en cada unidad de producto y se calcula:
TC =
tiempo de la tarea i
ET = i=1_____________________________
TC
Despus de asignar todas las tareas se realiza el clculo de la eficiencia del equilibrado
de la lnea:
tiempo de la tarea i
i=1
________________________________
ET*TC
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Paso 3
Paso 1
Paso 2
Paso 4
Paso 7
Paso 8
Paso 3
Paso 4
Paso 5
Paso 6
Inconvenientes
Manejo
de
materiales
poco
eficiente.
Inventarios altos de productos en
proceso de fabricacin.
Homogeneizacin
y
control
complejos.
Baja productividad del personal y
de los equipos.
Alto
coste
por
unidad
de
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Almacn de productos
terminados
Paso 6
Control de calidad
Paso 5
Fresadoras
Tornos
Taladradoras
Paso 2
Pintura y tratamientos:
Esmerilado y rectificado
Paso 1
Montaje de mdulos:
atornillado y soldadura
Producto
1
Producto
2
Sierras y cizallas
Almacn de recepcin
de materias primas
demanda intermitente.
producto.
Mayor tiempo de fabricacin.
expresin:
T
i 1 j 1
ij
Para hallar la distribucin cuyo coste se minimiza realizamos los siguientes pasos:
A - Partimos de una matriz de flujo de materiales entre secciones que muestre el
nmero de desplazamientos entre las secciones por unidad de tiempo (da, semana,
mes).
Secciones
A
B
X AB
X AC
X AD
X AE
X AF
X BC
X BD
X BE
X BF
X CD
X CE
X CF
X DE
X DF
X EF
C
D
E
F
Pgina 62 de 93
T
i 1 j 1
ij
* Cij .
Seccin 3
Seccin 4
Seccin 5
Seccin 6
Seccin 7
Seccin 8
2
150
3
200
200
4
60
0
0
5
80
300
140
60
6
0
0
0
140
40
7
60
0
60
0
120
0
8
100
0
160
200
0
0
240
Pgina 63 de 93
Secciones
1
2
3
4
5
6
7
8
2
1
3
1
1
4
1
1
1
5
2
2
1
1
6
2
2
1
1
1
7
3
3
2
2
1
1
8
3
3
2
2
1
1
1
2
150
3
200
200
4
60
0
0
5
160
600
140
60
6
0
0
0
140
40
7
180
0
120
0
120
0
8
300
0
320
400
0
0
240
Total
1.050
800
580
600
160
0
240
3.430
T
i 1 j 1
ij
* Cij 3430
Seccin 3
Seccin 2
Seccin 5
Seccin 4
Seccin 7
Seccin 8
Es el resultado de multiplicar la matriz de costes unitarios por la matriz de movimientos entre secciones.
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2
150
3
200
200
4
120
0
0
5
160
300
140
60
6
0
0
0
280
80
7
180
0
120
0
120
0
8
300
0
320
200
0
0
240
Total
1110
500
580
540
200
0
240
3170
Pgina 65 de 93
2
U
3
X
A
4
U
U
X
5
A
E
U
U
6
I
A
U
O
U
Del mismo modo este sistema utiliza un diagrama de flujos, donde las relaciones se
dibujan con los smbolos anteriores:
Pgina 66 de 93
Riesgo de obsolescencia
los tiempos
Reduccin de los tiempos de
fabricacin
Programacin y control fciles
Menor espacio de planta
Pgina 67 de 93
Pgina 68 de 93
Gndolas
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1. PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
Como ya sabemos producir consiste en aplicar un determinado conjunto de recursos a
la tarea de transformar materias primas y otros materiales en productos terminados aptos para
el consumo humano. Se impone la necesidad de elaborar un plan de etapas en el que, con el
objeto de distribuir la capacidad y los recursos disponibles entre todos los trabajos necesarios
para llevar a cabo la produccin decidida. Hay que decidir mediante la planificacin de la
produccin: qu hay que hacer, cundo hay que hacer cada cosa, quin tiene que hacer cada
cosa y con qu recursos.
La tarea de producir afecta fundamentalmente a la posicin competitiva de la empresa
en el sector o sectores en los que acta, y en consecuencia, una cuidadosa planificacin de la
actividades de produccin que posibilite la consecucin de los bienes con el mnimo coste y
con el mximo nivel de calidad resulta un poderoso argumento para la mejora de la
competitividad y, como consecuencia de los beneficios de la empresa.
Dos metas que debe lograr la planificacin de la produccin son la efectividad y la
eficiencia lo que en el terreno de lo concreto significa logar un elevada tasa de utilizacin
tanto de la mano de obra como de la inversin productiva disponible.
Vamos a distinguir en esta primera aproximacin y en el mbito de la Planificacin de
la Produccin entre la Planificacin Agregada y la Programacin de la Produccin. La
primera tiene la tarea de concretar los recursos que deben de adquirirse para que el proceso de
produccin alcance las metas establecidas en la planificacin general de la empresa, mientras
que la segunda persigue establecer los detalles de funcionamiento del ciclo de explotacin.
La programacin de la produccin tiene que garantizar el logro de varios objetivos que
en la prctica se interrelacionan y chocan entre s, nos referimos a la tasa de utilizacin de los
recursos productivos (la eficiencia a la que nos hemos referido anteriormente), al nivel de los
stocks de materiales y productos en curso y productos terminados y al nivel de calidad de los
servicios prestados al cliente.
1.1.- Etapas de la Planificacin de la Produccin
Las ms importantes se denominan: Plan Agregado de Produccin, Plan Marco o
Maestro de Produccin y Plan de Requerimiento de materiales (MRP) para la Produccin.
La planificacin de la produccin es el marco que disciplina la gestin de esa rea de
actividad y conviene advertir que dicha gestin, adems de la planificacin, tiene asignadas
como funciones el seguimiento de las actividades y su control.
En este sentido, los objetivos fundamentales asignados a la gestin de la produccin
son las siguientes:
a) Conseguir que sen entreguen los productos pedidos en las cantidades, fecha y calidad
requerida.
b) Conseguir que estos productos se fabriquen dentro de los costos previstos y que estos
sean mnimos.
c) Crear un procedimiento de produccin lo ms rutinario posible, de forma que se
minimicen los roces y los conflictos interpersonales e interdepartamentales.
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de tiempo; es decir, el nivel agregado establece las gamas o familias de productos a fabricar y
el tiempo de trabajo necesario para conseguirlas.
En la siguiente figura se ilustran las fuentes principales de las que se nutre el Plan de
Produccin Agregada:
Proveedore
sy
compras
Produccin
Capacidad
E
inventario
Gestin
Rendimiento
De la
inversin
Marketing
Anlisis de
la demanda
Finanzas
Flujos
de caja
Plan de produccin
agregada
Ingeniera y
Diseo de
los productos
Planificacin
De la mano
de
Obra.
Con todos los datos proporcionados por los planes subordinados, la planificacin
agregada se encargar de equilibrar la oferta que proporcionar la empresas con la demanda
estimada obtenida del anlisis de los mercados en un plazo medio de tiempo que,
normalmente es de un ao; por eso, esta planificacin determinar los volmenes totales
(agregados) de produccin debidamente descompuestos en familia (gamas) de productos y
unidades por cada familia en el corto y en el medio plazo y todo ello como resultado de las
decisiones que se hayan establecido relativas al nivel de utilizacin de los equipos (teniendo
en cuenta su distribucin en planta), horas de trabajo tanto normales como extras,
contrataciones y/o despidos necesarios, subcontrataciones, compras y niveles de inventarios.
Al equilibrar la oferta de la empresa a la demanda del mercado, la planificacin
agregada puede tener posibilidades de influir en ambas variables mediante la utilizacin de
precios, promociones y variedades de productos.
En general la Planificacin Agregada de la Produccin se refiere a un horizonte
temporal de un ao y divide las actividades previstas en perodos que normalmente son de
meses. Las previsiones que se establecen para cada perodo suelen ser:
a) Los niveles de produccin tanto globales como por familias de productos y variantes
de cada familia.
b) Los niveles de inventario de productos terminados.
c) Los niveles de personal establecindose las contrataciones nuevas y, en su caso, los
despidos.
d) El nmero de horas a trabajar contemplando tanto las horas en jornada normal como,
en su caso, las horas extras necesarias.
e) Las necesidades de subcontratacin de trabajos.
f) Los niveles de pedidos de materias primas y de otros componentes ya fabricados.
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Lista de
Materiales
De cada
producto
Ordenes
De compra
cursadas
Programa
Marco de
Producci
n
Plazos
De entrega
De las
compras
Pgina 73 de 93
Socks de
Materiales y
componente
s
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Evolucin de MRP
El MRP supone que el Programa Marco de Produccin es factible, ya que no considera
limitaciones de Capacidad de Produccin. El MRP crea las rdenes de compra y de
produccin para los artculos con demanda dependiente.
El MRP ha evolucionado con el fin de adaptarse a los distintos requerimientos de la
industria. Esto ha conducido a tres tipos de MRP:
MRP I o Materials Requirement Planning es un sistema de control de inventarios que
genera rdenes de fabricacin y compra en el momento oportuno con el fin de apoyar
el Plan Marco de Produccin.
MRP II es un sistema de informacin que se usa para planificar y controlar los
inventarios y las capacidades en las empresas de manufactura.
MRP III se usa para planificar y controlar todos los recursos de fabricacin:
inventario, capacidad, efectivo, personal, instalaciones y capital.
Todos estos sistemas MRP se usan en la prctica y han causado bastante confusin de
trminos; las definiciones existentes de este trmino pueden atribuirse a la evolucin que han
tenido en la prcticas estos sistemas.
1.1.3.2. Objetivos del MRP
Los principales objetivos de los sistemas MRP son los siguientes:
1 Mejorar el servicio al cliente, mediante el cumplimiento de la fechas pactadas
de entrega, e incluso acortando los plazos de entrega.
2 Reducir la inversin en inventarios, ya que el MRP sincroniza la compra y
produccin de los distintos materiales de acuerdo al momento en que se los va
a necesitar.
3 Mejorar la eficiencia de operacin de la planta, mediante la mejora en el
control de la entrega y sincronizacin de las entregas de inputs y materias
primas para cada operacin del proceso.
1.1.3.3. Definicin del sistema MRP
El Sistema MRP integra la informacin obtenida de, al menos, tres fuentes o ficheros
de Informacin principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas
especficos, por lo que define un proceso cuyas entradas son:
o El plan maestro de produccin, de donde se obtienen las cantidades y fechas en que
han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda
externa.
o El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la
planta que estn disponibles o en curso de fabricacin.
o La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la empresa.
A partir de estos datos el software MRP proporciona como resultado la siguiente informacin:
El plan de produccin de cada uno de los tems que han de ser fabricados.
El plan de aprovisionamiento.
El informe de desviaciones, que permite conocer que, rdenes de fabricacin
van retrasadas y cules son sus posibles repercusiones sobre el plan de
produccin.
As pues, la explosin de las necesidades de fabricacin no es ms que el proceso por
el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en
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rdenes concretas de fabricacin y aprovisionamiento para cada uno de los tems que
intervienen en el proceso productivo.
Las entradas que se representan en los rectngulos superiores de la figura son
procesadas por el programa MRP que, mediante la explosin de necesidades, da lugar al
denominado Plan de Materiales o Programa de Produccin, indicativo de los pedidos de
fabricacin y de compras. Dicho plan forma parte de lo que denominamos informes primarios.
Los cuales constituyen una de las salidas del MRP. Los otros, son denominados informes
secundarios
o
residuales
y
las
transacciones
de
inventarios
Esquema General del Sistema MRP
Plan maestro
Produccin
Lista de Materiales
Gestin de Stock
MRP
Programa de
Produccin
Plan de
Aprovisionamiento
Informe de
Desviaciones
desagrega el plan global y desarrolla un programa completo de los productos. A partir de aqu,
los programas a corto plazo traducen las decisiones de los niveles superiores (de capacidad, la
planificacin intermedia y los programas marco) en secuencias de trabajos, asignaciones
concretas de personal, materiales y maquinaria y esto constituye el contenido de la
programacin a corto plazo (semanal, diaria e incluso por horas) para la produccin de bienes
y servicios. El proceso se ilustra en la siguiente figura:
Relaciones entre los distintos tipos de planificacin de la produccin
Planificacin de capacidad
1.Tamao de la instalacin
2.Adquisicin del equipo
Planificacin agregada
1.Utilizacin de la instalacin
2.Necesidades de personal
3.Subcontratacin
Programa marco
1.MRP
2.Desglose del plan marco
Programacin a corto plazo
1.Carga del centro de trabajo
Por el contrario, la programacin hacia atrs se inicia a partir de la fecha de entrega
2.Secuencia de los trabajos
del producto, es decir, lo primero que se programa es la ltima operacin y las dems etapas
se programan, una a una, en orden inverso de forma que restando el tiempo de ejecucin de
cada fase se obtiene la fecha de inicio. La programacin hacia atrs se utiliza en muchos
entornos de fabricacin y de servicios como en el catering de un banquete o en la
programacin de una operacin quirrgica. En la prctica se emplea con frecuencia un mixto
entre los dos tipos de programacin tratando de conseguir un equilibrio entre lo que puede
conseguirse y las fechas de entrega a los clientes.
2.1. Criterios de Programacin
La tcnica correcta de programacin depende del volumen de pedidos, de la naturaleza
de las operaciones y de la complejidad general de los trabajos, as como de la importancia que
se da a cada uno de los siguientes criterios:
Criterios de programacin
Minimizar el tiempo
de terminacin
Maximizar la
utilizacin
Minimizar el inventario
de trabajos en curso
Minimizar el tiempo de
espera de los clientes
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La situaciones relativas al largo plazo se han estudiado ya, ahora hay que preocuparse de las
cuestiones que podemos integrar en el cmo producir? Pero que afecten al c/p.
La situacin de partida:
1. Ya habramos decidido los productos (cap 3) y la cantidad por periodo de tiempo (cap 4).
2. Dispondramos de los locales donde producir (cap 5).
3. Estaran ya dotados las mquinas, herramientas y utensilios necesarios para la produccin
(cap 6).
4. Los anteriores estaran colocados en el espacio fsico de la s instalaciones segn el modelo
de distribucin elegido (cap 7).
5. Estara lista la combinacin de trabajadores (n y cualificacin) y mquinas (cap 8).
Slo faltara ponerlos en funcionamiento y para ello:
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Ciclo de explotacin o ciclo corto: son las distintas fases que componen el proceso productivo
desde que se inicia la compra de los materiales que se necesitan para alimentar el proceso, hasta
que, tras obtener el producto terminado, se vede y se recupera tras el cobro de lo vendido, tanto
los permanentes como los circulantes, que intervienen en dicho proceso.
2. LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA ES UNA ACTIVIDAD CCLICA.
La direccin de produccin ha de tener informacin de cmo se va desarrollando el proceso
productivo.
A partir de esa informacin tomarn decisiones operativas (tcticas o de coto plazo) necesarias para
que dicho proceso siga su curso o eventualmente, para ajustarlo a nuevas condiciones del entorno
de la empresa.
La informacin proviene en parte del sistema de informacin contable. (Contabilidad analtica o
contabilidad de costes).
Cuando algo se repite constante y peridicamente a lo largo del tiempo se dice que ese algo tiene
un componente cclico, y se denomina ciclo al periodo de tiempo necesario para realizar cualquier
conjunto de operaciones de estas caractersticas.
La tarea de producir se realiza a travs de un conjunto de operaciones que se repiten
peridicamente; por eso se trata de una tarea cclica.
2.1 Los ciclos de la actividad productiva de la empresa.
Se distinguen dos ciclos fundamentales, uno a corto plazo (inversiones en circulante) y otro a largo
plazo (inversiones en inmovilizado o permanentes).
2.1.1. El ciclo largo.
Para llevar a cabo el proceso de produccin son necesarias las mquinas, herramientas y en general
recursos productivos de todo tipo que duran varios aos funcionando en la empresa, y que
constituyen las inversiones permanentes.
Se llama ciclo largo al periodo de tiempo que tarda la empresa en recuperar las inversiones
permanentes.
Su duracin no est sometida a reglas, es muy irregular y vara de unos bienes a otros, pero desde
luego, el valor de las inversiones es necesario incorporarlo tambin al coste de los productos
fabricados, ya que dichas inversiones se van depreciando a lo largo de su vida til por tres causas:
uso, paso del tiempo y la obsolescencia.
Esta incorporacin se materializa a travs de la amortizacin que la contabilidad efecta antes del
cierre del ejercicio.
La doble funcin de la amortizacin:
1. Recuperar a lo largo de la vida til de la inversin productiva, el precio pagado por la
misma.
2. Imputacin como gasto anual del coste de produccin que supone el desgaste de los
recursos productivos.
Ambas funciones hacen evidente que la actividad cclica tiene repercusiones en la funcin
financiera de la empresa.
2.1.2 El ciclo corto. (Ciclo de explotacin o ciclo dinero mercaderas dinero)
Hace referencia al proceso que se desarrolla en el contexto productivo de la empresa y abarca
todas las operaciones necesarias para ejecutar la produccin.
Pgina 80 de 93
El ciclo corto comienza con la compra, almacenamiento y pago de las materias primas.
La periodicidad con que vayan llegando las materias primas a los almacenes debe ser definida por
los responsables de la produccin y estar en funcin del coste total de abastecimiento como de la
velocidad de utilizacin de dichas materias que imponga el proceso productivo diseado.
El ciclo corto concluye con el cobro de los bienes vendidos.
De las fases de un proceso de fabricacin hay que destacar 3 datos fundamentales:
1. El conjunto de operaciones descritas constituyen un proceso porque se estn repitiendo
constantemente.
2. El conjunto de operaciones del proceso, excepto la ltima, supone aplicaciones de recursos
por parte de la empresa.
3. El cobro de lo vendido recupera las cantidades aplicadas en las fases anteriores, y adems,
si la cosa ha ido bien, se consigue beneficio.
Conviene tener siempre presente que, en cada una de las fases representadas en el grfico, se van
aadiendo costes al coste inicial, y a travs de esa incorporacin de costes se va creando valor
aadido a los productos.
Desde que sale el dinero de la empresa para pagar las materias primas, hasta que se vuelve a
recuperar pasa un tiempo; esa dimensin temporal ser tanto ms corta cuanto mejor se adapte la
estructura productiva a las necesidades reales de la empresa.
Cuanto mayor sea el tiempo necesario para que un empresa cumpla su ciclo de explotacin, ms
costes habr que soportar y por lo tanto, ms costes se aaden al producto, lo que supone o
tener que fijar un precio ms alto de venta, lo que provocara un descenso de la demanda, o si se
quiere mantener la cuota de mercado, disminuir los beneficios por cuanta equivalente al exceso de
costes derivados de la innecesaria prolongacin del ciclo de explotacin.
A la duracin del ciclo corto se le llama Periodo de Maduracin.
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Son muy importantes las decisiones tendentes a disminuir el % de costes de aprovisionamiento para
el director de produccin.
Habr que determinar al menos, las siguientes cuestiones:
Buscar los proveedores que ofrecen el precio ms bajo presenta desventajas que en ocasiones
pueden ser relevantes, al ignorar variables tan significativas como los plazos de entrega, calidad
de los suministros, regularidad en las entregas de los pedidos etc.
Teniendo en cuenta que la principal ventaja de esta estrategia es la de que obliga a competir entre
s a un elevado nmero de proveedores, parece razonable procurar que dicha competencia no se
limite solo al precio de la mercanca.
Existe un alto grado de independencia entre empresa cliente y empresa proveedora y por esta razn
resulta difcil involucrar a una y a otra en objetivos comunes.
3.1.2
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De las bases en las que se asienta la estrategia anterior puede deducirse una estrategia alternativa
que pondra acento en una mayor relacin de confianza entre el comprador y el proveedor, lo
que slo sera posible en un modelo de pocos proveedores.
Entienden que la colaboracin del proveedor con un mayor grado de compromiso puede
proporcionar ventajas debidas a un efecto de aprendizaje que podra involucrarle hasta en los
propios objetivos de la empresa.
El proceso de aprendizaje puede tener como resultado final un ahorro en los costes de las
transacciones.
En el caso que nos ocupa, el inconveniente ms importante es el cambio de proveedores, de tal
forma que no termina siendo infrecuente el hecho de que tanto las empresa compradora como la
proveedora se sientan prisioneros unos del otro; y estos es un grave inconveniente cuando el
proveedor se muestra de mala calidad.
Otro inconveniente reside en el riesgo que supone el hecho de compartir secretos comerciales
cos los proveedores, ya que pueden colaborar con otras empresas competidoras o emprender por su
cuenta negocios dirigidos a los mismos mercados.
3.1.3
Integracin vertical.
Hacia atrs (la que acabamos de apuntar). Por ejemplo, Ford tras las compra de una empresa
productora de recetores de radio, fabrica los receptores de sus coches.
2.
Hacia delante (consiste en integrar al fabricante de un componente con el fin de que sea l
quien fabrique el producto final). Por ejemplo, comprar un fabricante de circuitos integrados para
que l mismo fabrique las calculadoras o los PCs que llevan esos circuitos.
* La tabla se conforma ponderando el peso relativo de cada apartado (en la tabla del ejemplo se le
otorga un % al apartado empresa, servicio y productos, tanto mayo en cada caso cuanta ms
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4. LOS INVENTARIOS
Cuando realizamos las compras y los materiales adquiridos llegan a la empresa tenemos la
necesidad de almacenarlos con el fin de mantener un cierto stock que nos permita in
consumindolos en funcin de las necesidades del proceso de produccin.
4.1 Concepto de inventario
Hay que considerar cul es el mtodo y el sistema de almacenamiento ms adecuados a la
organizacin del proceso productivo, as como el nivel de existencias normales que habrn de
almacenar.
Habremos de organizar un suministro continuado y coordinado de los elementos que han de ser
consumidos en un plazo inmediato para la fabricacin de los bienes; bienes que, por otra parte, una
vez que salen del proceso productivo habrn de ser tambin almacenado hasta su venta.
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Al stock que una empresa tiene, en cada momento, de los materiales que necesita para desarrollar
normalmente su actividad se llama inventario.
La fabricacin de un bien pasa por diferentes etapas. En consecuencia, las diferentes fases del
proceso productivo se irn desarrollando a medida que vayan finalizando las anteriores.
Todo este proceso exige que, una vez comenzada la fabricacin, cada unidad de producto est
cierto tiempo semi-terminado o en curso y que, segn la capacidad de produccin de la empresa,
para que no se detenga ninguna de las fases, habr que disponer siempre de un cierto nmero de
productos semi-terminados en cada una de las fases.
Es stock de productos en curso que se mantenga en los talleres de fabricacin, constituye tambin
un inventario.
Cualquier empresa se ver obligada a mantener en sus almacenes, no slo un cierto stock de los
elementos que usa en el proceso productivo (materia prima) para no paralizar el proceso, sino
tambin un cierto stock de productos en curso de fabricacin que mantenga el proceso
productivo, as como otro cierto stock de productos ya terminados que garantice la realizacin de
las ventas.
El stock o nmero de unidades de productos terminados tambin constituye un inventario.
En consecuencia, podemos decir que los inventarios, si son organizados adecuadamente, reducen
importantes riesgos para la empresa.
4.2 La organizacin de los inventarios.
Cualquier inventario debe tener la capacidad de regular el flujo de entradas o compras de
materiales con el flujo de salidas o consumo de los mismos para posibilitar que la actividad de la
empresa no se vea detenida o ralentizada por este motivo.
Para ello deber tenerse en cuenta el ritmo de consumo de los distintos materiales con el que los
proveedores son capaces de suministrarlos. Si ambos ritmos fueran idnticos, no existira riesgo
alguno y no sera por tanto necesario organizar de determinada forma las existencias de inventario
para que garanticen el desarrollo normal de la produccin.
Pero la produccin se desarrolla de manera continua mientras que los proveedores suelen servir de
una manera peridica, lo que provoca que sea necesaria la utilizacin de un almacn en el que se
mantenga un determinado stock.
Estos son los dos aspectos fundamentales de la organizacin de la produccin en lo que a inventarios
se refiere: diseo del mtodo y sistema de almacenamiento y determinacin de los stocks
normales de inventario.
Sin embargo, cualquier organizacin de inventarios ha de tener en cuenta, no slo las necesidades
que se derivan de la adecuada organizacin del proceso productivo a la cual contribuyen, sino
tambin los cotes en que ha de incurrirse para lograr tal objetivo, que reciben el nombre de costes
de inventario.
4.2.1 Los costes de los inventarios.
En el caso de las materias primas y materiales, los costes pertenecen a alguna de las siguientes
categoras:
1. Costes de adquisicin del producto.
Ca = P x D
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2. Costes de aprovisionamiento o de reposicin. Todos aquellos en los que hay que incurrir
para preparar un pedido y realizarlo.
Cr = E x D / Q
Pueden existir adems costes fijos (CF), los cuales habran de ser sumados a la expresin
anterior.
4. Coste de ruptura de inventarios. Evaluacin de la contingencia de ralentizar o detener el
proceso productivo en alguna de las fases, o de no poder atender a las demandas de los
clientes.
Funcin de costes totales anuales:
CT Ca Cr Cal PxD E
D
Q
A
Q
2
Dicho datos es fundamental para que los responsables determinen el tamao ptimo de los
almacenes.
4.2.2
(EOQ).
Minimizacin del coste: Modelo bsico para determinar la cantidad econmica de pedido
El volumen ptimo de almacn es aquel que hace mnima su funcin de costes totales y est
determinado por un volumen ptimo de los pedidos que la empresa realice.
Para hallar el mnimo de una funcin hemos de derivarla respecto a la variable significativa (Q),
igualar a cero y resolver la ecuacin:
CT Ca Cr Cal PxD E
D
Q
A 0
Q
2
2 ED
A
(Ver supuesto prctico en pginas 319 y 320, es muy sencillo, simplemente es aplicar las frmulas
anteriores)
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uds.consumidas.al.ao
= unidades diarias
n dias.de.trabajo.al .ao
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Nm SS
Q
2
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Creacin de utilidad, lo que incrementa el valor de los bienes. (tiempo, lugar y propiedad).
supongamos un
mercado con 3 productores y 4 consumidores; en ausencia de intermediarios se genera una transaccin por cada
uno de los productores y cada uno de los consumidores (3x4=12)
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Si ahora consideramos la existencia de un intermediario que adquiera la produccin total de los fabricantes y lo
coloque a todos los consumidores tendremos una transaccin entre cada productor y el intermediario (3) y una
transaccin entre el intermediario y cada uno de los consumidores (4) por lo que el total ser 3+4=7.
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Igualando las dos expresiones resultar otra que indica la situacin de indiferencia respecto al coste
de utilizar un modelo de distribucin directa o con intermediarios.
CTd = CTi = CF + [cvd x Q ] = [cvi x Q]
Despejamos Q que nos indicar el volumen de ventas (Q*) en que se igualan ambos costes:
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Q* =
CF
cvi cvd
El punto Q* es donde se cortan las curvas de CT, por lo tanto, dicho punto expresa un volumen de ventas en el que es
indiferente para la empresa el utilizar una u otra modalidad.
Cuando el n de unidades a vender sea inferior a Q*, es preferible la distribucin con intermediarios, mientras que para
valores de Q superiores a Q* el coste de la distribucin directa es menos.
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