Alianzas Estratégicas
Alianzas Estratégicas
Alianzas Estratégicas
Es bien sabido que las empresas son ms que ellas mismas, son la suma de mltiples
componentes, sus proveedores, sus procesos de produccin, sus clientes, sus
trabajadores, su mercadeo y hasta su propia competencia. Las firmas que quieren mejorar
sus niveles de desempeo y competitividad son conscientes de que en el entorno puede
estar lo que necesitan para cumplir con sus objetivos, hacia adelante y hacia atrs en su
cadena de valor pueden encontrar oportunidades valiosas para reforzar sus estrategias de
crecimiento.
Cmo definir las alianzas estratgicas, algunos se refieren a ellas como "matrimonios
empresariales", otros como "colaboracin para competir", una definicin sencilla sera:
Las alianzas estratgicas son coaliciones formales entre dos o ms organizaciones a fin
de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o
permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes.
Alianzas: Asociaciones entre empresas de concesin de licencias, acuerdos de
abastecimiento, iniciativas de capital de riesgo, adquisiciones conjuntas y muchas otras
formas de cooperacin, que tienen como objetivo eliminar o reducir en un grado
significativo la confrontacin entre competidores, proveedores, clientes, nuevos
participantes, potenciales, productores de surtido...
A pesar de estas cifras, la realidad indica que cerca de la mitad de los intentos por realizar
alianzas caen en el fracaso, segn David Ernest autor del libro "Collaborating to
Compete", el problema radica en que muchas veces las empresas ven en las alianzas la
panacea a todos sus problemas y no analizan si existen otras alternativas ms
apropiadas.
Para Ernest, "cada situacin de negocios es diferente y, las alianzas normalmente tienen
mayor sentido en aquellas situaciones en las cuales las dos partes tienen intereses
alineados y destrezas complementarias". De acuerdo con sus estudios, la situacin ms
favorable, al realizar alianzas, se presenta cuando una de las dos empresas quiere entrar
a un mercado nuevo, as busca un aliado local que conozca ese mercado (especialmente
en Latinoamrica), tambin cuando las dos firmas se unen para crear un nuevo negocio
en el que ninguna de las dos posee todas las destrezas requeridas.
Cules son los riesgos que puede presentar una alianza?
Especficamente, las alianzas generan para alguna de las dos aliadas la prdida de
control de algunas funciones, adems se presenta desconfianza por el flujo de
informacin hacia "el extrao" e incomodidad porque "otro" va a conocer sus intimidades
laborales. Si no se combaten la desconfianza y el egocentrismo, cualquier intento ser un
fracaso.
Drucker plantea 5 elementos claves que las firmas deben aplicar para lograr alianzas
exitosas:
Antes de sellar la alianza, las partes deben pensar en sus objetivos y en los objetivos del
"hijo"; Con frecuencia, cuando una alianza da buenos resultados, se hace evidente que
las metas y los objetivos de los socios son compatibles.
Debe lograrse un acuerdo previo acerca de cmo se administra la alianza: Se deben
reinvertir las utilidades? O se deben enviar a las casas matrices a la brevedad posible?
Conceptos De Fusin
La Fusin constituye una operacin usada para unificar inversiones y criterios comerciales
de dos compaas de una misma rama o de objetivos compatibles.
Constituye una Fusin la absorcin de una sociedad por otra, con desaparicin de la
primera, y realizada mediante el aporte de los bienes de sta a la segunda sociedad.
La Fusin puede hacerse igualmente mediante la creacin de una nueva sociedad, que,
por medio de los aportes, absorba a dos o ms sociedades preexistentes
La Fusin es la reunin de dos o ms compaas independientes en una sola. El
jurisconsulto francs Durand expresa que la Fusin "es la reunin de dos o ms
sociedades preexistentes, bien sea que una u otra sea absorbida por otra o que sean
confundidas para constituir una nueva sociedad subsistente y esta ltima hereda a ttulo
universal los derechos y obligaciones de las sociedades, intervinientes.
Hay Fusin cuando dos o ms sociedades preexistentes se disuelven sin liquidarse, para
constituir una nueva, o cuando una ya existente absorbe a otra u otras que, sin liquidarse,
quedan disueltas.
Roberto Montilla Molina opina que "un caso especial de la disolucin de las sociedades, lo
constituye la Fusin, mediante la cual una sociedad se extingue por la transmisin total de
su patrimonio a otra sociedad preexistente, o que se constituye con las aportaciones de
los patrimonios de dos o ms sociedades que en ella se fusionan.
La Directiva creada por el Consejo de Ministros de la Comunidad Econmica Europea,
define la Fusin como la "operacin por la cual una sociedad transfiere a otra, seguida de
una disolucin sin liquidacin, el conjunto de su patrimonio, activo y pasivo, mediante la
atribucin a los accionistas de la (s) sociedad (es) absorbida(s) de acciones de la
sociedad absorbente".
Es el acuerdo de dos o ms empresas jurdicamente independientes, por el que se
comprometen a juntar sus patrimonios y formar una nueva sociedad. Cualquier
combinacin que resulta en una entidad econmica a partir de dos o ms entidades
anteriores a la combinacin.
Caractersticas De La Fusin.
1. Puesta en comn por dos o ms sociedades de todos sus activos con la toma del
pasivo, ya produciendo la creacin de una sociedad nueva, ya realizando aportes
consentidos a una sociedad preexistente (absorbente) y aumentando su capital en el caso
de que el activo neto exceda su capital suscrito.
2. La desaparicin de la (s) sociedad (es) aportante (es) o absorbida (s).
3. La atribucin de nuevos derechos sociales a los asociados de las sociedades
desaparecidas.
4. De acuerdo con la opinin del Dr. Jos Luis Taveras, "la Fusin se caracteriza por:
Disolucin de la sociedad absorbida que desaparece en tanto persona moral.
Fusin Pura. Dos o ms compaas se unen para constituir una nueva. Estas se
disuelven, pero no se liquidan.
Fusin por Absorcin. Una sociedad absorbe a otra u otras sociedades que
tambin se disuelven pero no se liquidan.
Segn Tellado hijo (1999) considera que la Fusin puede llevarse a cabo de dos maneras:
Fusin "Por Combinacin". Denominada tambin Fusin propiamente dicha, consiste en
que dos o ms compaas se unen para constituir una nueva. Estas se disuelven
simultneamente para constituir una compaa formada por los activos de las anteriores,
mediante la atribucin de acciones de la compaa resultante a los accionistas de las
disueltas. La disolucin de las compaas fusionadas, si es anterior a la formacin de la
compaa nueva, se puede convenir bajo la condicin suspensiva de la Fusin.
Fusin "Por Anexin". Una o varias compaas disueltas para ello, aportan su activo a otra
ya constituida y con la cual forman un solo cuerpo. La compaa absorbente ha
aumentado su capital mediante la creacin de acciones que atribuye a los accionistas de
las compaas anexadas, en representacin de los aportes efectuados para la Fusin. Las
Fusiones pueden reunir sociedades de la misma forma o de formas diferentes. Pero una
Fusin entre una sociedad y una asociacin no sera posible.
Segn la competencia e inters comercial, existen tres tipos de Fusiones:
Fusin Horizontal. Dos sociedades que compiten ambas en una misma rama del
comercio. Las empresas ocupan la misma lnea de negocios, y bsicamente se fusionan
porque:
Las economas de escala son su objetivo natural y la mayor concentracin es la industria.
Fusin Vertical. Una de las compaas es cliente de la otra en una rama del comercio en
que es suplidora. El comprador se expande hacia atrs, hacia la fuente de materia primas,
o hacia delante, en direccin al consumidor.
Conglomerado. Estas compaas ni compiten, ni existe ninguna relacin de negocios
entre las mismas. Los arquitectos de estas fusiones han hecho notar las economas
procedentes de compartir servicios centrales como administracin, contabilidad, control
financiero y direccin general.
JOINT VENTURE
Antecedentes
En la actualidad el empresario emprendedor requiere de distintas figuras jurdicas para
realizar estrategias que le permitan incrementar su productividad ya sea a travs de la
expansin de mercados, el posicionamiento dentro de un mercado no explorado
generalmente en el exterior del pas o cualquier otra, para lo cual requiere de alianzas que
tengan como efecto encontrar dicho posicionamiento, acaparar el mercado inclusive con
su propia competencia, a quien pueden hacer su aliado, por inverosmil que parezca.
Una de las opciones con las que cuentan los empresarios es la celebracin de Joint
Ventures, los cuales han surgido de la prctica anglosajona ya que nuestro derecho
queda contemplado dentro de los atpicos. Generalmente esta figura se utiliza para
conjuntar intereses de dos o ms partes.
Origen:
Los Joint Ventures tienen su origen en la operacin de los fondos de capital de riesgo en
el contexto internacional.
En Mxico la figura que asemeja a esos fondos de capital de riesgo son las sociedades de
inversin de capital -.SINCAS.- mismas que empiezan a operar en nuestro pas a partir
del ao de 1985.
Auge
En Mxico el Boom de los Joint Ventures se presenta en el perodo 1990-1993
consecuencia, de las expectativas y perspectivas para los negocios corporativos al
formalizarse la firma, autorizacin e implementacin del tratado de libre comercio con
Norteamrica.
Es una asociacin de personas fsicas o morales que acuerdan participar en un proyecto
comn, generalmente especfico, para una utilidad comn, combinando sus respectivos
recursos, sin formar ni crear una corporacin.
Propsitos
Los propsitos bsicos que pretende la formalizacin de un Joint Venture son los
siguientes:
Recepcin de recursos financieros frescos.
Adquisicin de tecnologa de punta.
Aprovechamiento de oportunidades.
Fortalecimiento corporativo.
Reduccin de costos operativos.
Figuras
Existen en nuestro pas tres figuras bajo las cuales se puede desarrollar un Joint Ventures
sas son:
Va conversiones.
Va asociaciones.
Va fondos de capital de riesgo.
Formalizacin
Los siete aspectos implcitos a la formalizacin de un Joint Ventures son los siguientes:
Hoy en da, al existir un entorno tan competido, han cobrado alta relevancia las uniones
corporativas y este tipo de uniones, son de mxima importancia.
Una alianza estratgica es el acto mediante el cual unen esfuerzos dos o ms empresas,
para incrementar los niveles de eficiencia, efectividad, productividad y rentabilidad.
Una de las formas principales para concretizar alianzas estratgicas, es a travs de una
coinversin, una asociacin u operando un fondo de capital de riesgo.
Los Joint Ventures y las alianzas estratgicas
ALIANZAS
ESTRATEGICAS
JOINT VENTURES
COINVERSIONES
ASOCIACIONES
FONDOS CAPITAL
RIESGO
FRANQUICIA
Franquicia: Es una estrategia empleada por compaas tanto productoras de bienes como
de servicio para ingresar a nuevos mercados. Este contrato se encuentra dentro de los
contratos de asociacin, los cuales estn concebidos en el derecho de la distribucin
comercial. Como ejemplos se pueden nombrar a Mc Donalds, Hilton Hotels Corp. , en el
mercado mundial y Presto y Mimos, en el mercado nacional.
El concepto de franquicia se desarroll en Estados Unidos en la segunda mitad del siglo
pasado cuando la "Singer Sewing Machine Company" en 1850 establece una cadena de
distribucin, otorgando exclusividad territorial a sus representantes, a cambio de un pago.
Este mtodo ha tenido muy buena acogida y slo en Estados Unidos en el ao de 1991
existan 2.500 franquicias.
En este momento el mercado de Franquicias esta repartido de la siguiente manera:
CONCEPTO DE FRANQUICIA
La franquicia es una tcnica de desarrollo que permite a una empresa, la franquiciante,
dar en licencia un conjunto de derechos de propiedad industrial o intelectual relativos a
marcas, nombres comerciales, enseas comerciales, modelos de utilidad, diseos,
derechos de autor, Know How; a una tercera persona, sea natural o jurdica, con el objeto
de obtener rendimientos econmicos de la reventa de productos o la prestacin de
servicios a usuarios finales.
Art. 142, 1er prrafo de la ley de fomento a la propiedad industrial de Mxico:
"Existir franquicia cuando con la licencia de uso de una marca se transmitan
conocimientos tcnicos o proporcione asistencia tcnica para que la persona a la que se
le conceda pueda producir, vender bienes, o prestar servicios de manera uniforme y con
los mtodos operativos, comerciales y administrativos establecidos por el titular de la
marca, tendientes a mantener la calidad, prestigio e imagen de los productos o socios a
los que esta distingue"
Asociacin Internacional de Franquicias (IFA):
"La operacin de franquicias es una relacin contractual entre el franquiciante y el
franquiciado, en el cual el primero ofrece y est obligado a mantener un inters continuo
en el negocio del segundo en asuntos tales como Know How y entrenamiento, en esta
operacin el franquiciado usa el nombre comercial comn de acuerdo a un formato o
patrn establecido y controlado por el franquiciante. Esto implica que el franquiciado
invierta sus recursos en su propio negocio".
TRMINOS PRINCIPALES:
Franquicia como contrato: Se entiende la franquicia como el perfeccionamiento de una
negociacin o cesin de derechos y obligaciones referentes a la operacin y
funcionamiento de unidades comerciales o puntos de venta sobre un territorio especifico y
bajo unas condiciones especiales.
Franquicia como unidad prestadora de servicios o punto de venta: Conjunto de elementos
fsicos visibles, en otras palabras del establecimiento y su forma de funcionamiento.
Franquicia como sistema de organizacin empresarial: Comprende todos los elementos
integrantes, tales como: Franquiciante, franquiciado, Know How, marcas, proveedores,
Desventajas de la franquicia:
Una de las principales desventajas que produce la franquicia es el desacuerdo entre
franquiciador y franquiciados en los procesos y mtodos a aplicarse en la gestin
administrativa del negocio. Adems de:
Cuando emprendes un negocio por franquicia el costo de inicio por lo general, es ms alto
que lo que pagas cuando inicias un negocio.
Los franquiciados no tienen libertad absoluta en las decisiones que se tomen en la gestin
de la empresa, por el contrario, estn sujeto a las decisiones tomadas por el franquiciador.
Peridicamente y de acuerdo al contrato de franquicia, los franquiciados tendrn costes
adicionales en la explotacin del negocio.
Tambin de acuerdo a lo establecido en el contrato de franquicia, el franquiciador puede
tener derecho de compra y rescisin de dicho contrato.
Ventajas del franquiciante:
asumidos
ASPECTOS LEGALES
El contrato de franquicia:
El contrato de franquicias es el documento que esclarece el tipo de relacin entre el
franquiciador y el franquiciado, as como sus responsabilidades, obligaciones, limitaciones
y derechos. El contrato comprende bsicamente, segn el jurista Marco Antonio Velilla
Moreno, el contrato de licencia de marcas y/o patentes, el contrato de transmisin de
Know How, el contrato de asesora tcnica y el de distribucin o suministro de productos.
En las franquicias industriales puede incluirse tambin un contrato de ingeniera y un
contrato de transferencia de tecnologa vinculado a una patente.
El contrato de ingeniera
Es aquel por medio del cual una empresa se compromete a asumir la obligacin de poner
en marcha equipos industriales de diferentes clases: refineras, fbricas, puertos,
carreteras, entre otros. Lo anterior puede incluir el estudio del proyecto y de sus
condiciones de realizacin, consejos para orientar la ejecucin del proyecto, suministro de
materiales de medios tcnicos, bsqueda de financiamiento y colocacin en marcha del
proyecto. Dentro de este contrato, existen tres obligaciones por parte del franquiciado:
Obligacin de confidencialidad: El franquiciado debe guardar los conocimientos
adquiridos.
Clusula de no-competencia: El franquiciado no podr competir con el franquiciante
durante el tiempo que dure la franquicia y despus de un perodo de terminacin.
Clusulas vinculadas al respeto de la identidad y reputacin de la cadena: El franquiciado
debe respetar los mtodos comerciales y utilizar los conocimientos adquiridos del
franquiciante, tampoco puede hacer concesiones de marca ni actuar bajo parmetros no
establecidos dentro del contrato.
Caractersticas del contrato de franquicia
Oneroso: obliga al cumplimiento de unas prestaciones econmicas, donde ambas partes
se gravan y ambas se benefician. El franquiciado debe pagar al franquiciador por recibir la
licencia de propiedad industrial, asistencia tcnica y por la inclusin en la estrategia de
publicidad.
Consensual: Para su perfeccionamiento se necesita el acuerdo de voluntades. Pero por
los costos involucrados en el negocio, las partes deciden hacerlo solemne.
Tracto sucesivo: se ejecuta a travs del tiempo. Las partes se comprometen por perodos
largos de tiempo, durante los cuales deben cumplir el conjunto de obligaciones
establecidas en el contrato en forma sistemtica y permanente.
Atpico: no tiene regulacin expresa por la ley.
Mercantil: siempre las partes son comerciantes, la franquicia implica el ejercicio de una
actividad mercantil, sin embargo, no hay relacin laboral entre las partes.
Bilateral: implica obligaciones para las dos partes, franquiciado y franquiciador.
Principal: el contrato de franquicia existe por s solo, por lo tanto no depende de otra
relacin
Clusulas Principales:
El contrato de franquicia ofrece multiplicidad de opciones por cuanto depende de la gran
variedad de negocios que operan bajo este sistema, as como de los diferentes intereses
de las partes contratantes. A pesar de que las clusulas en ellos son variables, son la
base legal de la relacin entre el franquiciador y el franquiciado, por lo tanto debe cubrir
todos los aspectos del negocio, as como las obligaciones, derechos y limitaciones de las
partes.
El contrato debe comenzar por explicar que clase de documento es, su objetivo y
las consideraciones especiales que motivan la suscripcin del contrato.
Definicin de los trminos que identifican a las partes como son la empresa
franquiciadora o franquiciador, propietaria del negocio y la empresa franquiciada o
franquiciado, la cual desea reproducirlo.
Exclusin de relacin laboral entre las partes y renuncia a indemnizaciones por
este concepto. Es muy importante hacer nfasis en la independencia entre ellas, lo
cual caracteriza el contrato y permite que se desarrolle de manera diferente a otras
formas contractuales.
Descripcin del negocio, se establece la propiedad de los nombres, marcas,
procesos y dems detalles pertenecientes al mismo. En el caso de que el contrato
sea concedido por el poseedor de una franquicia maestra, se deben incluir los
datos y fechas que identifican el contrato de franquicia maestra. Adicionalmente se
deben relacionar los signos distintivos que se licencian.
Territorio. En esta seccin se debe especificar la zona geogrfica que debe
atender la franquicia de manera exclusiva. Se debe evaluar con detenimiento la
densidad poblacional, el nivel socioeconmico de sus habitantes, las barreras de
entrada para competidores en la zona. Adicionalmente se debe tener en cuenta si
el franquiciado puede o no utilizar en la misma zona, otros canales de distribucin
para sus productos. Es importante delimitar la zona de influencia para la
prestacin del servicio a domicilio.
Capacitacin al franquiciado y sus empleados. Se describe en este punto el
programa de capacitacin, lugar, responsables de los costos del mismo si es
obligatoria la asistencia del franquiciado y que pasa si este no asiste, a cuantas
personas es dirigido el curso, exmenes para la evaluacin del desempeo del
franquiciado, entre otros.
Manual de operaciones. Es obligacin del franquiciador entregar un manual que
gue las operaciones del franquiciado, En esta clusula se da la descripcin y el
objetivo del manual, se establecen las pautas para la reforma del mismo, el cual se
entiende como un documento vivo, susceptible de ser cambiado por el
franquiciador.
Asistencia tcnica. Se define aqu la descripcin de la asesora inicial y continua
que prestar el franquiciador al franquiciado, as como la obligacin especfica del
primero respecto a la asesora y el entrenamiento, quin define la necesidad de la
asesora y los parmetros bajo los cuales se determinan sta, cul es el proceso y
el costo de la asesora adicional.
Inventario y suministro. Lista de los proveedores de los insumos requeridos, cul
es la obligacin especfica del franquiciador en cuanto a los proveedores, cul es
el proceso de compra, adquisicin o uso de equipos de otro proveedor.
Inspeccin. El franquiciador tiene la obligacin de ejercer vigilancia continua a
cada uno de los franquiciados, con el fin de proveer asistencia y proteger la
inversin de los dems franquiciados y la integridad del sistema. Se debe
establecer cmo y quines sern las personas encargadas de realizar las
inspecciones, la periodicidad de las mismas y el proceso que se desarrolla en
cada una de ellas.
Actualizacin en productos y procedimientos. Se debe aclarar el compromiso del
franquiciador frente al mejoramiento permanente del negocio a travs del
desarrollo de nuevos productos y procedimientos. Por su parte, se establece la
obligacin del franquiciado de incluir los nuevos productos, elementos, estrategias
de mercadeo o cualquier otro cambio que el franquiciador u otros franquiciados
hayan desarrollado, as como el plazo para la implementacin de los mismos.
DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un
suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente
ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por
medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas
altamente especializadas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un
negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que
permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas
para el cumplimiento de una misin.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se
realizaba dentro de la compaa.
Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme
parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades
principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio
central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia.
Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la
organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.
Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier
parte del mundo.
El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para
resultados.
En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y
a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una
solucin ptima.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones,
grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte
del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la
operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el
fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad
en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin
incorporarse formalmente.
Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las
habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la
vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y
documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores,
entre otras.
Outsourcing de la produccin.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING...
MANERA EFECTIVA.
CLAVES
PARA DESARROLLARLA DE
Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una
estrategia que gue todo el proceso.
Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la central.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso est
regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los
empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de
este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe
subcontratar y cundo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y el suplidor.
En esta relacin existen dos componentes: uno interpersonal que establece como
interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el
componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una
subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms formales y a
largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico lo que permite un
mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse con el
personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda
satisfacer las expectativas del contratante de manera ms efectiva en trminos de
comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relacin ms
llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto
a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos de
tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al logro de los
objetivos planteados. Si los niveles de desempeo no pueden medirse numricamente se
pueden crear escalas de medicin subjetivas con un rango que abarque desde pobre
hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se
desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se
comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino ms bien con el fin
de buscar reas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la
empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se
demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las
habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto
por personas de reas comerciales, tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la
composicin del equipo vara dependiendo del alcance del proyecto.
Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a los
directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que
puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.
PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres
aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de las
actividades a outsource y la seleccin de los proveedores.
1. Revisar la estructura de la empresa: Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para
que una empresa cuente con la estructura adecuada.
Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del producto
percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de
abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales
de la organizacin y subcontratar todo lo dems.
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing
exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las centrales o principales
para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre
sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc.
Cambiar la cultura organizacional.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las
organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como
los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compaa.
Contar con la tecnologa de informacin adecuada.
Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que
la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin de este
tipo.
2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.
Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su
naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratgicas, las
altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la ltima es
recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos
son:
3. Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor.
Analizar la relacin costo / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo
menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado
identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales.
La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades
centrales y/o
La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades
suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de
sus habilidades principales.
Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se
enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben
comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.