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Volumen 1 / N 4 / mayo-junio 1999

L
os grandes hacedores de la
historia Napolon, Da Vin-
ci, Mozart supieron mane-
jarse a s mismos. Pero se trata de
casos excepcionales; tan inusuales
por sus talentos y logros que podr a
considerrselos fuera de los l mites
de los seres humanos comunes y co-
rrientes. Sin embargo, de ahora en
ms, la mayor a de nosotros, incluso
los menos dotados, tendremos que
aprender a manejarnos y a desarro-
llarnos. A colocarnos en el lugar
desde el que podamos hacer la ma-
yor contribucin. Y tendremos que
estar alertas y comprometidos du-
rante una vida laboral de 50 aos,
lo cual significa saber cmo y cun-
do cambiar el trabajo que hacemos.
Cules son mis fortalezas?
Muchas personas creen saber para
qu son buenas. Pero, en general,
se equivocan. Con frecuencia saben
para qu no son buenas y, aun en
ese caso, son ms las equivocadas
que las que estn en lo cierto. A pe-
sar de ello, slo se puede construir
a partir de las fortalezas. Nadie pue-
de basar el desempeo en sus debi-
lidades, y mucho menos en lo que
es incapaz de hacer.
A lo largo de la historia, la gente tu-
vo escasa necesidad de conocer sus
fortalezas. Una persona nac a en
una posicin, y pasaba toda la vida
en ella: el hijo del campesino ser a
tambin un campesino, la hija de
un artesano ser a la mujer de otro
artesano, y as sucesivamente. Hoy,
la gente tiene opciones. Y necesita-
mos saber cules son nuestras for-
talezas, a fin de saber a qu lugar
pertenecemos.
La nica forma de descubrirlas es
mediante el anlisis de los resulta-
dos (feedback analysis). Cada vez
que usted tome una decisin o una
medida clave, escriba lo que cree
que suceder. Doce meses despus,
compare los resultados reales con
sus expectativas.
El anlisis del feedback no es una
novedad. Fue inventado alrededor
del siglo XI V por un telogo ale-
mn, y retomado unos 150 aos des-
pus por Juan Calvino e I gnacio de
Loyola, quienes lo incorporaron a la
prctica de sus seguidores. De he-
cho, la concentracin en el desem-
peo y los resultados que genera es-
te hbito explican por qu las insti-
tuciones fundadas por estos dos
hombres, la iglesia calvinista y la or-
den jesu tica, llegaron a dominar
Europa durante 30 aos.
Si lo practica con constancia, este
simple mtodo le indicar, en un
per odo relativamente corto quiz
dos o tres aos, cules son sus
Peter Drucker es el especialista en manage-
ment ms importante e influyente de la actua-
lidad. Entre sus ms de 28 obras se destacan
The Practice of Management (1954), Mana-
ging for the Future (1992) y Managing in the
Time of Great Change (1995).
El ltimo libro de Drucker, Management Cha-
llenges for the 21st. Century, ser editado
prximamente en espaol por Sudamericana.
M a n j e s ea
En la economa del conocimiento, el xito acompaa a quienes se conocen a
Por Peter Drucker
En sntesis
I Atrs han quedado los das en que
las personas tenan escasa necesi-
dad de planificar sus carreras la-
borales, porque el trabajo que ha-
can sellaba sus destinos.
I De acuerdo con Dru c k e r, todos te-
nemos que aprender a desarro-
l l a rnos por nuestra cuenta, y colo-
c a rnos en el lugar desde el cual
podamos hacer una contribucin
s i g n i f i c a t i v a .
I Puede parecer obvio que la gente
logra resultados haciendo lo que
mejor sabe. Pero la mayora igno-
ra cules son sus fort a l e z a s .
I El desafo reside en formularse las
p reguntas fundamentales: dnde
estn mis fortalezas? Cules son
mis valores? A qu lugar pert e n e z-
co? Cul debera ser mi aport e ?
s mismo
s mismos, saben cules son sus fortalezas y sus valore s .
80
Volumen 1 / N 4 / mayo-junio 1999
fortalezas. Tambin le permitir
saber qu cosas las que hace y las
que deja de hacer lo privan de
los beneficios que pueden aportar
sus fortalezas. Le mostrar en qu
reas no es particularmente compe-
tente y, finalmente, en cules carece
de habilidades.
Del feedback se derivan varias gu as
para la accin. Primero y principal,
concntrese en sus fortalezas. Col-
quese en el lugar en el que generen
resultados. Segundo, trabaje para
mejorar sus fortalezas. El anlisis le
mostrar en qu puntos debe refor-
zar sus habilidades o adquirir nue-
vas. Tercero, descubra si su soberbia
intelectual est provocando una ig-
norancia inhabilitante, y suprela.
Muchas personas, y especialmente
las que tienen vasta experiencia en
un rea, desdean el conocimiento
de otros campos, o creen que ser
brillantes es un sustituto del conoci-
miento. Los ingenieros, por ejem-
plo, suelen sentirse orgullosos de su
ignorancia sobre el comportamiento
de las personas. A su vez, los profe-
sionales de recursos humanos se
enorgullecen, con frecuencia, de no
saber contabilidad o mtodos cuanti -
tativos. Pero sentirnos orgullosos de
la ignorancia slo puede conducir a
la derrota. Pngase a trabajar para
adquirir las habilidades y el conoci-
miento que le permitirn explotar
sus fortalezas.
Tambin es esencial corregir los ma-
los hbitos; las cosas que usted hace,
o deja de hacer, que inhiben su efi -
cacia y su desempeo. Esos hbitos
aparecern rpidamente al analizar
el resultado de sus decisiones. Un
planificador, por ejemplo, puede lle-
gar a descubrir que sus mejores pla-
nes fracasan porque no hace un ade-
cuado seguimiento. Mucha gente
brillante cree que las ideas mueven
montaas. Pero las mueven las topa-
doras; las ideas slo indican hacia
dnde deben ir las mquinas. Ese
planificador, entonces, tendr que
aprender que el trabajo no termina
una vez concluido el plan. Debe en-
contrar a las personas adecuadas pa-
ra llevarlo a cabo; adaptarlo sobre la
marcha y, finalmente, decidir cun-
do puede dejar de impulsar el plan.
El feedback revelar, adems, si el
problema radica en la falta de urba-
nidad. La cortes a es el lubricante de
una organizacin. Una ley de la na-
turaleza dice que cuando dos cuer-
pos en movimiento entran en con-
tacto, se produce una friccin. Es un
principio tan aplicable a los objetos
inanimados como a los seres huma-
nos. La cortes a algo tan sencillo
como decir por favor, gracias, co-
nocer el nombre de una persona o
preguntarle por su familia permite
que dos personas trabajen juntas,
sientan o no agrado una por la otra.
Si el anlisis muestra que el trabajo
de una persona fracasa cuando re-
quiere de la cooperacin de los de-
ms, probablemente indique una
falta de cortes a.
Al comparar sus expectativas con los
resultados que logra, usted tambin
sabr lo que no debe hacer. Hay mu-
chas reas para las que todos carece-
mos de talento y habilidades, y en las
que ni siquiera existe una m nima
posibilidad de un desempeo me-
diocre. Nadie, y especialmente un
trabajador del conocimiento, debe-
r a aceptar tareas o misiones en esas
reas. Y tampoco deber a destinar es-
fuerzos a mejorar su desempeo en
ellas. Tratar de pasar de la incompe-
tencia a la mediocridad demanda
ms energ a y trabajo que superar el
escaln que separa a un buen rendi -
miento de la excelencia. Debemos
invertir la energ a, los recursos y el
tiempo en convertirnos de personas
competentes en sobresalientes.
Cmo hago las cosas?
Aunque parezca sorprendente, muy
poca gente sabe cmo consigue ha-
cer las cosas. En realidad, la mayor a
de nosotros ni siquiera sabe que las
personas trabajan y ejecutan sus ta-
reas en formas diferentes. Y muchos
trabajan de una manera que no es
la apropiada para ellos, lo cual ga-
rantiza, por lo general, un pobre de-
sempeo. Para los trabajadores del
conocimiento, la pregunta Cmo
hago las cosas? puede ser ms im-
portante que preguntarse Cules
son mis fortalezas?.
La manera de hacer las cosas depen-
de de la personalidad de cada uno.
Ms all de que la personalidad sea
una cuestin de naturaleza o educa-
cin, sin duda se forma mucho antes
de que una persona empieza a traba-
jar. Y el cmo hace las cosas una per-
sona es un rasgo de su personalidad.
Ese cmo puede modificarse lige-
ramente, pero no cambiarse por
completo; y tampoco es tarea fcil
hacerlo. As como las personas lo-
gran resultados haciendo aquello pa-
ra lo que son buenas, tambin obtie-
nen resultados trabajando de la ma-
nera que mejor les cabe. Algunos
rasgos de la personalidad determi -
nan la manera en que una persona
ejecuta su trabajo.
Soy apto para leer o para escuchar?
Muy pocas personas saben que lo son
para ambas cosas, y que eso es una
rareza. Todav a menos i ndi viduos sa-
ben sin son lectores u oyentes.
Pero algunos ejemplos servirn para
demostrar lo perjudici al que puede
resultar esta i gnorancia.
Para tener una
actitud alerta y
comprometida durante
una vida
laboral de50 aos,
uno debesaber cmo
y cundo cambiar el
trabajo quehace.

Volumen 1 / N 4 / mayo-junio 1999

81
Cuando Dwight Eisenhower era co-
mandante en jefe de las fuerzas alia-
das en Europa, los periodistas lo ad-
miraban. Durante las conferencias
de prensa mostraba un dominio ab-
soluto. Respond a con claridad cual -
quier pregunta que se le formulara,
y era capaz de describir una situa-
cin o de explicar una pol tica en
dos o tres oraciones elegantes y muy
bien pulidas. Diez aos despus, los
mismos periodistas que hab an sido
sus admiradores lo despreciaron
abiertamente. Se quejaban de que
no respond a en forma directa a sus
preguntas y lo acusaban de irse por
las ramas. Ms aun, lo ridiculizaban
por destruir el idioma ingls con sus
respuestas incoherentes.
Aparentemente, Eisenhower ignora-
ba que no era un buen oyente, si-
no un lector. Durante la poca en
que comand a los aliados en Euro-
pa, sus colaboradores se aseguraban
de que todas las preguntas le llega-
ran por escrito, al menos media ho-
ra antes de la conferencia de prensa.
De ese modo, Eisenhower ten a el
control de la situacin. Cuando lle-
g a presidente, sucedi a dos exce-
lentes oyentes: Franklin D. Roose-
velet y Harry Truman. Ambos sab an
que lo eran, y disfrutaban de las con-
ferencias de prensa absolutamente
libres y sin preparacin alguna. Qui-
z Eisenhower haya cre do que ten a
que seguir la l nea de sus predeceso-
res. Como resultado de ello, ni si-
quiera escuchaba las preguntas de
los periodistas.
Algunos aos despus, Lyndon John -
son estuvo a punto de destruir su
presidencia por no saber que era ap-
to para escuchar. Su predecesor,
John Kennedy, era un lector que
hab a reunido a un grupo brillante
de escritores como asistentes, quie-
nes se comunicaban por escrito con
l antes de discutir las ideas en per-
sona. Johnson los mantuvo en su
staff, y ellos siguieron escribiendo.
Aparentemente, Johnson no enten -
d a una sola palabra de lo que escri-
b an. Mientras fue senador, en cam-
bio, su labor fue magn fica porque
los legisladores deben, sobre todas
las cosas, saber escuchar.
Quienes estn hechos para escuchar
rara vez pueden convertirse en lecto-
res, y viceversa. En consecuencia, el
oyente que trata de ser un lector su-
frir el destino de Lyndon Johnson,
mientras que el lector que intente ser
un oyente sufrir el de Eisenhower.
No lograrn lo que se proponen.
Cmo apre n d o ?Lo segundo que
hay que saber sobre cmo hacemos
las cosas se vincula con el hecho de
cmo aprendemos. Muchos escrito-
res de primera clase Winston
Churchill es slo un ejemplo tuvie-
ron un pobre rendimiento escolar. Y
recuerdan sus aos de colegiales co-
mo una tortura. Sin embargo, pocos
de sus compaeros de clases tienen
el mismo recuerdo. Es probable que
no hayan disfrutado de la vida en el
colegio, pero lo mximo que pudie-
ron haber sufrido es aburrimiento.
La explicacin radica en que, como
norma, los escritores no aprenden le-
yendo y escuchando. Aprenden escri-
biendo. Y dado que la escuela no les
permite ese tipo de aprendizaje, ob-
tienen bajas calificaciones.
Las escuelas de todo el mundo estn
organizadas sobre la presuncin de
que hay una nica manera correcta
de aprender, y que es aplicable a to-
dos. Pero sentirse obligado a apren-
der de la forma en que la escuela en-
sea es una suerte de infierno para
estudiantes que aprenden de otro
modo. De hecho, hay por lo menos
seis maneras diferentes de hacerlo.
Algunas personas aprenden escri-
biendo, como Churchi ll. Otras, to-
mando notas. Beethoven, por ejem-
plo, dej una enorme cantidad de
cuadernos de apuntes, pero jams los
miraba cuando compona. Cierta vez,
alguien le pregunt por qu los guar-
daba. Si no escribo algo inmediata-
mente, lo olvido. Si lo vuelco a mi
cuaderno, no lo olvido jams, y nun-
ca tengo que volver a mirarlo, res-
pondi. Algunas personas aprenden
Pasar dela
incompetencia
a la mediocridad
exigems
energa quepasar
deun muy buen
desempeo
a la excelencia.

82
Volumen 1 / N 4 / mayo-junio 1999
haci endo. Otras escuchndose hablar.
Conozco a un ejecutivo que convir-
ti a una pequea y mediocre em-
presa familiar en una compa a l -
der en su industria. Es una de esas
personas que aprenden hablando.
Ten a la costumbre de convocar a to-
dos sus gerentes una vez por sema-
na, y les hablaba durante dos o tres
horas. Planteaba temas de pol tica y
argumentaba tres puntos de vista dis-
tintos para cada uno de ellos. Rara
vez les ped a a sus colaboradores
que hicieran comentarios o pregun -
tas; sencillamente, necesita una au -
diencia para escucharse hablar. Era
su forma de aprender. Y aunque es
un caso extremo, aprender hablan -
do no es un mtodo inusual. Los
abogados que se destacan en los jui-
cios orales aprenden de ese modo, al
igual que quienes hacen diagnsti -
cos mdicos. Este es, dicho sea de
paso, mi estilo de aprendizaje.
Cuando le pregunto a la gente cmo
aprende, la mayor a sabe la respues-
ta. Pero cuando pregunto si explotan
ese conocimiento, pocos responden
s . Sin embargo, actuar a partir de
este conocimiento es la cl ave del de-
sempeo; o, mejor dicho, no actuar
a partir de este conocimiento nos
condena a un pobre rendimiento.
Cmo hago las cosas y cmo apren-
do son las primeras preguntas que
debemos formularnos. Pero eso no
significa que sean las nicas. Para
manejarnos a nosotros mismos con
eficacia tambin tenemos que pre-
guntarnos si trabajamos bien con los
dems o si somos solitarios. Y si uno
trabaja bien con otras personas, el si -
guiente interrogante es: En qu ti -
po de relacin?.
Algunos individuos trabajan mejor
como subordinados. El general
George Patton, hroe norteamerica-
no de la Segunda Guerra Mundial,
es un magn fico ejemplo. Patton fue
comandante de las tropas de los Es-
tados Unidos. Sin embargo, cuando
lo propusieron para liderar un co-
mando independiente, el general
George Marshall, jefe del Estado Ma-
yor, dijo: Patton es el mejor subor -
dinado que ha tenido el ejrcito nor-
teamericano, pero ser a el peor co-
mandante.
Otras personas funcionan mejor
como integrantes de un equipo.
Algunas trabajan mejor solas. Otros
son excepcionalmente talentosos
como entrenadores o instructores,
y algunos son incompetentes para
esta funcin.
Tambin es crucial hacerse la si-
guiente pregunta: produzco mejores
resultados cuando tomo decisiones o
cuando asesoro? Muchos se destacan
como asesores, pero no pueden so-
portar la carga y la presin de tomar
la decisin que aconsejan. En cam-
bio, otros necesitan un asesor que los
obligue a pensar. Luego pueden to-
mar decisiones, y actuar con celeri-
dad, confianza y coraje.
Esta es una de las razones, dicho sea
de paso, por las que el nmero dos
de una empresa suele fracasar cuan-
do se lo asciende a nmero uno. En
este puesto debe haber alguien que
tome decisiones. Los mejores toma-
dores de decisiones tienen la cos-
tumbre de designar como nmero
dos a alguien de su confianza, para
que acte como asesor. Y, en esa
funcin, la persona es excelente.
Pero en el cargo de nmero uno,
esa misma persona fracasa; sabe cul
es la decisin correcta y, sin embar -
go, no puede aceptar la responsabi -
lidad de tomarla.
Otras preguntas a formularse son:
me desempeo bien bajo presin
o necesito un entorno estructurado
y predecible? Trabajo mejor en una
organizacin grande o en una pe-
quea? Pocas personas funcionan
bien en cualquier ambiente. Una
y otra vez he visto individuos muy
exitosos en organizaciones grandes
que fracasaron en empresas pe -
queas, y viceversa.
Vale la pena repetir la conclusin:
no intente cambiar lo que usted es.
Pero esfurcese por mejorar la ma-
nera en que hace las cosas. Y trate
de no aceptar un trabajo que sea in-
capaz de realizar, o que slo har a de
un modo deficiente.
Cules son mis valores?
Para que usted pueda manejarse a s
mismo, finalmente tendr que pre-
guntarse cules son sus valores. No
es una cuestin de tica, porque en
esta materia las reglas son iguales pa-
ra todos y la prueba, muy simple. Yo
la denomino la prueba del espejo.
A principios de siglo, el diplomtico
ms respetado de las grandes poten-
cias mundiales era el embajador ale-
mn en Londres. Ten a un futuro
promisorio: convertirse en ministro
de relaciones exteriores de su pa s o,
incluso, en canciller. Sin embargo,
en 1906 prefi ri renunciar antes que
verse obligado a presidir una comida
que el cuerpo diplomtico dara en
honor a Eduardo VI I . Todos sab an
que el rey era mujeriego, y hab a
aclarado qu tipo de comida desea-
ba. El embajador dijo: Me rehso a
ver un proxeneta en el espejo cuan-
do me afeite maana a la maana.
Esa es la prueba del espejo. La tica
exige que usted se pregunte qu ti-
po de persona quiere ver en el espe-
jo. La conducta que es tica en un ti-
po de organizacin o situacin, es
tica en cualquier otra. Pero la tica
No tratedecambiar
lo queusted es,
porqueseguramente
fracasar.
Trabajeduro para
mejorar la manera
en quehace
las cosas.

Volumen 1 / N 4 / mayo-junio 1999

es slo una parte de un sistema de
valores. Trabajar para una organiza-
cin cuyos valores son inaceptables o
incompatibles con los propios, con -
dena a una persona a la frustracin y
al mal desempeo.
Consideremos la experiencia de una
exitosa ejecutiva del departamento
de recursos humanos de una empre-
sa que fue comprada por otra. Des-
pus de la adquisicin, la ascendie-
ron para que se encargara del traba-
jo que mejor hac a: la seleccin de
personas que cubrir an puestos im-
portantes. La ejecutiva cre a firme-
mente que, para esos cargos, hab a
que contratar a individuos ajenos a
la empresa slo despus de haber
agotado todas las posibilidades den -
tro de la compa a. Pero sus nuevos
jefes eran partidarios de buscar pri-
mero afuera, a fin de incorporar
sangre fresca. De acuerdo con mi
experiencia, lo correcto es hacer un
poco de ambas cosas. Sin embargo,
aunque no sean pol ticas incompati -
bles, lo son como valores. Expresan
opiniones diferentes sobre la rela-
cin entre la organizacin y su gen-
te; criterios diferentes respecto de la
responsabilidad de la empresa frente
a su personal y su desarrollo; y pun-
tos de vista distintos sobre el aporte
de una persona a una empresa. Des-
pus de varios aos de frustracin, la
mujer abandon la compa a. Senci -
llamente, sus valores y los de la orga-
nizacin no eran compatibles.
Del mismo modo, el hecho de que
una empresa farmacutica trate de
obtener resultados realizando pe-
queas mejoras constantes o, por el
contrario, apunte a los descubri -
mientos ocasionales, revolucionarios
y de alto riesgo no es, en esencia,
una opcin de ndole econmica.
Los resultados de cada estrategia
pueden ser similares. En el fondo, lo
que hay es un conflicto entre un sis-
tema de valores que considera a la
contribucin de la compa a en tr-
minos de ayudar a los investigadores
a hacer mejor lo que ya hacen, y
otro sistema que est orientado ha-
cia el logro de grandes descubri-
mientos cient ficos.
Tambin es una cuestin de valores
que un negocio se maneje en fun-
cin de resultados de corto plazo o
con la vista puesta en un horizonte
lejano. Los analistas financieros
creen que es posible conducir em-
presas teniendo en cuenta ambas
perspectivas. Los empresarios exito-
sos saben que todas las compa as
tienen que producir resultados de
corto plazo. Pero, en caso de conflic-
to con el crecimiento a largo plazo,
cada empresa determinar cul es su
prioridad. Este no es, en esencia, un
desacuerdo relacionado con la eco-
nom a, sino un conflicto de valores
sobre la funcin de una empresa y la
responsabilidad de la gerencia.
Los conflictos de valor no estn limi -
tados a las organizaciones de nego-
cios. Una de las iglesias pastorales de
ms rpido crecimiento en los Esta-
dos Unidos mide el xito segn la
cantidad de nuevos feligreses; lo que
importa es cuntos se suman a la
congregacin. Otra iglesia pastoral
evanglica le otorga prioridad al cre-
cimiento espiritual de la gente. Una
vez ms, no es una cuestin de n-
meros. A primera vista, parecer a
que la segunda iglesia crece con ma-
yor lentitud que la primera. Pero re-
tiene una proporcin mayor de nue-
vos feligreses que la primera. En
otras palabras, su crecimiento es ms
slido. Tampoco es un problema
teolgico, o slo lo es en un segun-
do plano. Tiene que ver con los valo-
res. En un debate pblico, un pastor
sostuvo lo siguiente: Hasta que us-
ted no ingrese a la iglesia, jams en-
contrar la puerta del Reino de los
Cielos. No replic el otro; has-
ta que usted no busque la puerta del
Reino de los Cielos, jams pertene-
cer a la iglesia.
Las organizaciones, al igual que las
personas, tienen valores. Para ser efi -
caz en una organizacin, los valores
de una persona deben ser compati -
bles con los de esa organizacin. No
Lo quealguien
hacebien
o incluso muy bien
y con mucho xito,
probablemente
no encaje
con su sistema
devalores.

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84
Volumen 1 / N 4 / mayo-junio 1999
tienen que ser los mismos, pero s lo
suficientemente similares como para
poder coexistir. De lo contrario, la
persona no slo se sentir frustrada;
tampoco producir resultados.
Las fortalezas de una persona y la
manera en que acta, rara vez estn
en conflicto: ambas son complemen -
tarias. En cambio, suele haber con-
flicto entre los valores de una perso-
na y sus fortalezas. Lo que alguien
hace bien incluso muy bien, y con
mucho xito, quiz no encaje con
su sistema de valores. En ese caso,
tampoco vale la pena dedicarle la vi -
da o una parte importante de
ella a ese trabajo.
Me gustar a agregar aqu una nota
personal. Hace muchos aos, yo tam-
bin tuve que decidir entre mis valo-
res y lo que estaba haciendo con xi-
to. A mediados de la dcada de los
30, me desempeaba como joven
banquero de inversiones en Londres,
y el trabajo se ajustaba a mis fortale-
zas. Sin embargo, no me ve a hacien-
do una contribucin como adminis-
trador de activos. Me di cuenta de
que lo que valoraba era l a gente, y
me pareci que no ten a sentido ser
el hombre ms rico del cementerio.
No tena dinero, y tampoco otras
perspectivas de trabajo. Sin embargo,
a pesar de la Gran Depresin, decid
renunciar; y no me equi voqu. En
otras palabras, los valores son, y de-
beran ser, la prueba definitiva.
A qu lugar pertenezco?
Muy pocas personas saben, desde
temprana edad, a qu lugar pertene-
cen. Los matemticos, los msicos y
los cocineros, por ejemplo, ya son
matemticos, msicos y cocineros a
los cuatro o cinco aos. Los mdicos
suelen elegir su carrera durante la
adolescencia, o incluso antes. Pero la
mayor parte de la gente, y especial -
mente los mejor dotados, ignoran a
qu lugar pertenecen hasta pasados
los 25 aos. Para ese entonces, sin
embargo, deber an conocer las res-
puestas a tres preguntas: cules son
mis fortalezas?, cmo hago las co-
sas? y cules son mis valores? A par-
tir de all , pueden y deben decidir a
dnde pertenecen. O, ms bien, de-
ber an poder decidir a qu lugar no
pertenecen. La persona que sabe
que no puede desempearse bien en
una organizacin grande, deber a sa-
ber decir no a un cargo en ese tipo
de empresa. La persona que sabe
que no puede tomar decisiones, de-
ber a saber decir no a un puesto
que implique tomarlas.
Al mismo tiempo, conocer la res-
puesta a esas preguntas le permite a
una persona decir s frente una
oportunidad, una oferta o una mi-
sin. Y le permite, adems, decir c-
mo har las cosas, de qu manera
deber an estructurarse las tareas,
qu forma deber an adoptar las rela-
ciones, qu resultados deber an es-
perarse de su labor y en qu tiempo.
Las carreras profesionales exitosas no
se planifican. Se desarrollan cuando
la gente est preparada para las opor-
tunidades porque sabe cules son sus
fortalezas, su mtodo de trabajo y sus
valores. Saber a qu lugar pertenece
puede transformar a una persona co-
mn trabajadora y competente, pe-
ro acaso mediocre, en otra con un
desempeo sobresaliente.
Cul debe ser mi contribucin?
En el transcurso de la historia, la ma-
yor parte de la gente jams se pre-
gunt cul deber a ser su aporte. Se
les dec a con qu habr an de contri-
b u i r, y sus tareas estaban impuestas
por el trabajo en s como ocurr a
con el campesino o el artesano, o
por quien los empleaba. Hasta hace
muy poco, se daba por sentado que
la mayora de los individuos eran su-
bordinados que hacan lo que se les
ordenaba. Incluso en los 50 y los
60, los llamados hombres de la or-
ganizacin se di rigan al departa-
mento de personal de las empresas
para planificar sus carreras.
Pero hacia fines de la dcada de los
60, nadie quiso que le dijeran lo que
deb a hacer. Hombres y mujeres jve-
nes empezaron a preguntarse: Qu
es lo que quiero hacer?. Y descubrie-
ron que la manera de contribuir era
haciendo lo que sent an . La solu-
cin fue tan errnea como la que ha-
b an encontrado los hombres de la
organizacin. Muy pocos de los que
cre an que hacer l o que sentan re-
dundara en un aporte, en la auto-
realizacin y el xito, alcanzaron al-
guno de los tres objetivos.
A pesar de ello, no hay retorno a la
vieja respuesta de hacer lo que se nos
dice o se nos asi gna. Los trabajadores
del conocimiento, en particular, tie-
nen que aprender a formularse una
pregunta indita: cul debera ser
mi contribucin? Y para responderla
estn obligados a considerar tres ele-
mentos distintivos. Primero: qu re-
qui ere la situacin? Segundo: dadas
mis fortalezas, mi forma de hacer los
cosas y mis val ores, cmo puedo ha-
cer mi mayor aporte a lo que debe
hacerse? Y, finalmente, qu resulta-
dos hay que alcanzar para que la
contribucin sea significativa?
Consideremos la experiencia de una
persona que accedi al cargo de ad-
ministrador de un hospital. El hospi -
tal era grande y prestigioso pero, du-
rante 30 aos, se hab a limi tado a
mantener su reputacin. El nuevo
administrador decidi que su aporte
Saber a qu
lugar pertenece
puedetransformar
a un individuo
comn en una
persona con un
desempeo
sobresaliente.

Volumen 1 / N 4 / mayo-junio 1999

85
deber a ser establecer un nivel de ex-
celencia en un rea importante, en
el plazo de dos aos. Y opt por con-
centrarse en la sala de emergencias,
que era grande, visible y descuidada.
Orden que cual quier paciente que
ingresara a esa sala deb a ser atendi-
do por una enfermera calificada den-
tro de los 60 segundos. En 12 meses,
la sala de guardia del hospi tal se ha-
b a convertido en un modelo para
todos los hospitales de los Estados
Unidos y, dos aos ms tarde, todo el
hospital se hab a transformado.
Como sugiere este ejemplo, rara vez
es posible o fruct fero imponer -
se un plazo demasiado lejano. Un
plan puede abarcar slo 18 meses y,
aun as , ser razonablemente claro y
espec fico. En la mayor a de los ca-
sos, por lo tanto, la pregunta debe-
r a ser: dnde y cmo puedo obte-
ner resultados significativos dentro
del prximo ao y medio? La res-
puesta debe balancear varios ele-
mentos. Primero, los resultados tie-
nen que ser dif ciles de lograr; pero,
adems, deben ser alcanzables.
Apuntar a resultados imposibles de
lograr o que pueden alcanzarse
pero bajo circunstancias sumamente
improbables no es ser ambicioso:
es ser tonto. En segundo lugar, los
resultados deben ser significativos.
Finalmente, deben ser visibles y, de
ser posible, mensurables. De todo
ello se derivar un curso de accin:
qu hacer, dnde y cmo empezar, y
qu metas y plazos fijar.
Hacerse cargo de las relaciones
Muy pocas personas trabajan solas y
logran resultados por s mismas: tal
vez slo algunos grandes artistas,
cient ficos o atletas. La mayor a tra-
baja junto a otras personas, y as lo-
gran la eficacia. Este principio se
aplica tanto a los miembros de una
organizacin como a los trabajado-
res independientes. Para poder ma-
nejarnos a nosotros mismos tenemos
que hacernos responsables de las re-
laciones. Una responsabilidad que
tiene dos partes. La primera consiste
en aceptar el hecho de que los de-
ms son tan individuos como noso-
tros. Esto significa que tienen sus
propias fortalezas, su propia manera
de hacer las cosas y sus propios va-
lores. Para ser eficaz, usted tendr
que conocer las fortalezas, las moda-
lidades de trabajo y los valores de
sus colaboradores.
Parece obvio, pero muy poca gente
le presta la suficiente atencin. Un
ejempl o t pico es la persona que en
su primer trabajo, porque su jefe era
un lector , fue entrenada para escri-
bir informes. Y, aun cuando su prxi-
mo jefe tenga condiciones para es-
cuchar, insiste en seguir escribiendo
informes que, invariablemente, no
producen resultados. El jefe pensar
que el empleado es estpido, incom-
petente y haragn. Y el empleado fra-
casar. Pero el fracaso podr a haber-
se evitado si el empleado hubiera
o b s e rvado al nuevo jefe, y analizado
la manera en que se desempea.
Los jefes no son un t tulo en el or-
ganigrama de una empresa; tampo-
co son una funcin. Son indivi-
duos y tienen derecho a hacer su tra-
bajo de la manera que mejor saben.
Quienes trabajan con ellos tienen
que observarlos, a fin de descubrir
cmo trabajan y poder adaptarse a
aquello que hace ms efectivos a sus
jefes. Este es, de hecho, el secreto
de manejar al jefe.
Y lo mismo se aplica a los compae-
ros de trabajo. Cada uno trabaja a su
manera, y tiene derecho a que as
sea. Lo que importa es su desempe-
o y sus valores. En cuanto a cmo
hacen las cosas, es probable que ca-
da uno tenga maneras diferentes.
El primer secreto de la eficacia es
entender a la gente con la que uno
trabaja y de la que depende, de mo-
do tal de poder aprovechar sus for-
talezas, estilos de trabajo y valores.
Las relaciones laborales estn tan
basadas en la gente como en el tra-
bajo que hacen.
La segunda parte de hacernos cargo
de las relaciones tiene que ver con
asumir la responsabilidad de la co-
municacin. Cada vez que empiezo a
trabajar con una organizacin, de lo
primero que escucho hablar es de
conflictos de personalidad. Muchos
se originan en que las personas no
saben qu estn haciendo las dems,
cmo lo hacen, en qu aporte estn
concentradas y qu resultados espe-
ran. La razn de esa ignorancia es
que no han preguntado y, por lo tan-
to, nadie les ha dado explicaciones.
El hecho de no preguntar, antes que
el reflejo de la estupidez humana, es
el reflejo de la historia de la humani -
dad. Hasta hace poco, era innecesa-
rio explicarle esas cosas a la gente.
En la ciudad medieval, todas las per-
sonas del distrito se dedicaban a la
misma actividad. Y todos los que vi-
v an en el campo se ocupaban de los
mismos cultivos. Las pocas personas
que hac an cosas fuera de lo co-
mn trabajaban solas; por lo tanto,
no ten an que dar explicaciones.
Hoy, la gran mayor a de las personas
trabaja con otras, cuyas tareas y res-
ponsabilidades son distintas. El vice-
presidente de marketing, si proviene
del sector de ventas, tendr mucho
conocimiento en esa materia, pero
quiz no sepa sobre pol tica de pre-
cios, publicidad o packaging. Por lo
tanto, los especialistas en esas reas
deben asegurarse de que entienda lo
que estn haciendo, por qu lo ha-
cen, cmo, y qu resultados esperan.
Si el vicepresidente de marketing no
entiende lo que estn haciendo los
especialistas, la responsabilidad y
la culpa es de ellos. A su vez, el vi -
cepresidente de marketing tiene la
responsabilidad de que todos sus co-
laboradores comprendan su visin
del marketing: qu metas tiene, c-
mo trabaja, qu espera de s mismo y
de cada persona del equipo.
Hasta la gente que les otorga a las
Apuntar
a resultados imposibles
delograr o que
pueden alcanzarse
pero bajo circunstancias
improbables
no es ser ambicioso:
es ser tonto.

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relaciones laborales la importancia
que merecen, a menudo no se co-
munica lo suficiente con sus colabo-
radores. Tienen miedo de ser consi -
derados presuntuosos, inquisidores,
o estpidos. Pero estn equivocados.
Cada vez que alguien les dice a sus
colaboradores qu cosas hace mejor,
de qu manera trabaja, cules son
sus valores, en qu aportes planea
concentrarse y qu resultados espera
alcanzar, la respuesta siempre es la
misma: Para nosotros es muy til.
Por qu no lo dijo antes?.
Y la misma reaccin se produce si
uno sigue interrogando: Qu debo
saber sobre sus fortalezas, sobre la
forma en que trabaja, sobre sus valo-
res y sobre la contribucin que se
propone hacer?. En realidad, todos
deber an hacer estas preguntas a las
personas con las que trabajan, ya
sean subordinados, superiores, cole-
gas o miembros de un equipo. Y,
una vez ms, la reaccin ser la mis-
ma: Gracias por preguntarme. Pero,
por qu no lo hizo antes?.
Las organizaciones ya no estn cons-
truidas en torno de la fuerza, sino de
la confianza. Si hay confianza entre
las personas, significa que se com-
prenden. En consecuencia, asumir la
responsabilidad de relacionarnos es
una necesidad imperiosa. Es un de-
ber. Miembros de una organizacin,
consultores, proveedores o distribui -
dores, todos tenemos esa responsabi -
lidad, tanto para con las personas de
quienes depende nuestro trabajo co -
mo para con las que dependen del
nuestro.
La segunda mitad de su vida
Cuando trabajo significaba, para la
mayor a de la gente, labor manual,
no hab a necesidad de preocuparse
por la segunda mitad de la vida. Sim-
plemente, uno segu a haciendo lo
que siempre hab a hecho. Y si ten a
la suerte de sobrevivir a 40 aos de
trabajo duro en una fbrica, estaba
feliz de pasar el resto de la vida sin
hacer nada. Hoy, la mayor parte del
trabajo es trabajo inteligente, y los
trabajadores del conocimiento no es-
tn terminados al cabo de 40 aos
de trabajo; slo estn aburridos.
Escuchamos hablar mucho de la cri-
sis de la mitad de la vida de los eje-
cutivos. Fundamentalmente, se trata
de aburrimiento. A los 45 aos, casi
todos los ejecutivos han llegado al
pico de sus carreras; y lo saben. Des-
pus de 20 aos de hacer prctica-
mente el mismo tipo de trabajo, sin
duda son muy buenos en l. Pero ya
no estn aprendiendo, aportando al -
go, ni sienten que ese trabajo sea un
desaf o, o una satisfaccin. Sin em-
bargo, es muy probable que an les
queden otros 20 o 25 aos de vida
laboral por delante. Esa es la razn
por la cual quienes se manejan a s
mismos, cada vez ms, inician una
segunda carrera.
Hay tres formas de encarar un desa-
f o de ese tipo. La primera es empe-
zando una. Con frecuencia, slo ha-
ce falta pasar de una clase de organi-
zacin a otra: el auditor de divisin
de una empresa grande, por ejem-
plo, se convierte en auditor de un
hospital mediano. Pero tambin hay
cada vez ms gente que opta por
una l nea de trabajo completamente
diferente: el ex ejecutivo de una em-
presa que ingresa a una dependen-
cia gubernamental, por ejemplo, o
el gerente de nivel medio que deja
la vida corporativa, despus de 20
aos, para estudiar derecho y, una
vez recibido, se instala como aboga-
do en una ciudad pequea.
Con el tiempo, cada vez ms personas
que tuvieron un xito moderado en
sus primeros trabajos encararn una
segunda carrera. Es gente con habili-
dades sustanciales, y que sabe traba-
j a r. Personas que necesitan una co-
munidad, un lugar de referencia la
casa est vaca, los hijos se han ido,
y tambin ingresos. Pero, por encima
de todo, necesitan un desaf o.
La otra manera de prepararse para la
segunda mitad de la vida es desarro-
llar una carrera paralela. Mucha gen-
te exitosa mantiene su empleo, ya sea
trabajando todo el d a, en la modali-
dad part-time, o como consultor. Pe-
ro, adems, se ocupa de una labor pa-
ralela, generalmente en una organi-
zacin sin fines de lucro, que le de-
manda otras 10 horas semanal es de
actividad. Algunos se hacen cargo de
la administracin de su iglesia, de la
presidencia de un cl ub local, dirigen
un hogar para mujeres golpeadas, o
participan de la junta directi va de un
colegio, entre otras actividades.
Y, finalmente, estn los emprendedo-
res sociales. Habitualmente se trata
de individuos que han tenido mucho
xito en sus primeras carreras. Aman
su trabajo, pero ya no es un desaf o
para ellos, razn por l a cual le dedi-
can cada vez menos horas. Y tambin
comienzan otra acti vidad, por lo ge-
neral sin fines de l ucro.
Es probable que la gente que sabe
manejar la segunda mitad de su vida
siempre sea una minor a, y que la
mayor a se dedique a contar los aos
que le quedan para jubilarse. Pero
los hombres y mujeres que ven en
una larga expectativa de vida laboral
una segunda oportunidad, para s y
para la sociedad, sern los nuevos l -
deres y modelos.
Para manejar la segunda parte de la
vida hay un prerrequisito: empezar
mucho antes de ingresar a ella. Hace
Para manejar
la segunda mitad
dela vida
hay un prerrequisito
ineludible: empezar
a hacerlo mucho
antes de
ingresar a ella.

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30 aos, cuando se hizo evidente
que la expectativa de vida laboral au-
mentaba rpidamente, muchos ob-
servadores creyeron que los jubila-
dos habr an de convertirse en volun-
tarios de las instituciones sin fines de
lucro. No fue as . Si no comenzamos
un trabajo voluntario alrededor de
los 40 aos, es dif cil que lo hagamos
pasados los 60.
Los emprendedores sociales que co-
nozco iniciaron su segunda actividad
mucho antes de llegar al pico de su
primera carrera. Un abogado que se
lanz a fundar escuel as modelo en su
estado, empez a ofrecer asesora-
miento jur dico gratuito para colegios
cuando tena alrededor de 35 aos.
Fue elegido miembro de la junta di-
rectiva de una escuel a de su ciudad a
l os 40. A los 50, cuando ya hab a ama-
sado una fortuna, se dedic a cons-
truir y dirigir escuelas modelo. Sin
embargo, sigue trabajando casi ful l-ti-
me como socio del estudio jurdico
que fund cuando era muy joven.
Hay otra razn para desarrollar una
actividad alternativa a temprana
edad. Nadie puede tener la expecta-
tiva de vivir muchos aos sin sufrir
un contratiempo serio, ya sea perso-
nal o laboral. Est el competente in-
geniero que a los 45 aos pierde un
ascenso. O la profesora universitaria
que a los 42 advierte que nunca po-
dr ensear en una gran universidad,
aunque tenga las condiciones para
hacerlo. Y tambin ocurren tragedias
personal es: la disolucin del matri-
monio, o la prdida de un hijo. En
esas ocasiones, otro inters importan-
te y no slo un hobby puede re-
sul tar muy beneficioso. El ingeniero
que no ha tenido suerte en su traba-
jo, en su segunda actividad como
tesorero de l a iglesia, por ejemplo
puede desarrollarse exitosamente. Y
si la familia se desintegra, una perso-
na puede encontrar una comunidad
en su segunda activi dad.
En una sociedad en la que el xito
es un elemento cr tico, tener opcio-
nes se volver cada d a ms vital. En
el pasado, una abrumadora mayor a
de personas no aspiraba a otra cosa
que a quedarse en donde estaba,
tal como dice una antigua oracin
inglesa. La nica movilidad posible
era la descendente. En la sociedad
del conocimiento, sin embargo, to-
dos aspiran al xito. Algo imposible,
desde cualquier punto de vista. A
mucha gente, el destino le depara,
en el mejor de los casos, ausencia de
fracaso. Y si algunos triunfan, otros
estn lejos de alcanzar esa meta. Por
lo tanto, para el individuo, y para su
familia, es esencial encontrar un
rea a la que pueda hacer una con-
tribucin significativa, y ser al -
guien. Eso significa tener una se-
gunda carrera profesional, una tarea
paralela o un emprendimiento so-
cial, que brinde la oportunidad de
ser l der, respetado o exitoso.
Los desaf os de auto-gerenciarse pue-
den parecer obvios, si no elementa-
les. Y las respuestas pueden parecer
tan evi dentes, hasta el punto de re-
sultar ingenuas. Pero la necesidad de
manejarse a s mismo le demanda al
individuo, y sobre todo al trabajador
del conocimiento, esfuerzos inditos.
En realidad, cada persona tiene que
pensar y comportarse como el geren-
te general de su propia vida. Ade-
ms, el cambio del trabajador ma-
nual, que hace lo que se l e ordena,
al trabajador del conocimi ento, que
debe auto-gerenciarse, implica un
profundo desafo para la estructura
social. Todas las sociedades, hasta la
ms i ndividual ista, dan por sentadas
dos cosas: que las organi zaciones so-
breviven a los trabajadores, y que l a
mayor parte de la gente permanece
en el l ugar en el que est. Pero la
real idad de hoy demuestra exacta-
mente lo contrario. Los trabajadores
del conocimi ento sobreviven a las or-
ganizaciones, y registran alta movili-
dad. La necesidad de auto-gerenciar-
se, por lo tanto, est impulsando una
revolucin social. G
Trend Management/
Editorial Sudamericana
En una sociedad
en la queel xito es
una condicin crtica
para mucha gente,
tener opciones
seconvertir, cada
vez ms, en una
cuestin vital.