Guia de Entrevista Por Competencias Completa - ESP

Gua de Entrevista por Competencias
En Bombardier, hemos identificado siete competencias esenciales que unen nuestros valores y
atributos de liderazgo. Todos los empleados son evaluados en cuatro competencias esenciales
(Desarrollo de uno Mismo, Trabajo en Equipo, Flexibilidad, Enfoque a Resultados) y nuestros
empleados que administran personal son evaluados, de manera adicional, en tres competencias
esenciales como parte del proceso de evaluacin del desempeo (Desarrollo de otros, Liderazgo
del equipo e Influencia en los dems).

Adicionalmente 14 competencias, identificadas como competencias "funcionales", se han
definido para aclarar los requisitos de competencia relacionados con roles especficos dentro de
la organizacin. El marco de referencia incluye un subconjunto de competencias "tcnicas" que
se aplicarn cuando las responsabilidades clave de una posicin en particular as lo requieran.

Todas las competencias estn desarrolladas con una corta definicin y cinco descriptores de
comportamiento. La intencin es mostrar el nivel de madurez y la progresin en
comportamiento de lo simple a lo ms sofisticado.
Competencias
Competencias Esenciales Competencias Funcionales
T
O
D
O
S

Desarrollo de Uno Mismo Orientacin al Cliente Visin Estratgica
Trabajo en Equipo Construir Alianzas Toma de Decisiones
Flexibilidad Responsabilizar a Otros Comprensin Organizacional
Enfoque a Resultados Planeacin Manejo de Emociones
S
u
p
e
r
v
i
s
o
r
e
s

y

a
r
r
i
b
a

Desarrollo de Otros Visin de Negocios Liderar el Cambio
Liderazgo del Equipo Solucin de Problemas Comunicacin
Influencia en los Dems Innovacin Iniciativa
Nivel D
Nivel C
Nivel B
Nivel E
Nivel A
P
r
o
g
r
e
s
i
n

Gua para Entrevistas de Competencias

Enero, 2012 2
GUA DE ENTREVISTA POR COMPETENCIAS 1

COMPETENCIAS ESENCIALES 3
DESARROLLO DE UNO MISMO 3
TRABAJO EN EQUIPO 4
FLEXIBILIDAD 5
ENFOQUE A RESULTADOS 6
DESARROLLO DE OTROS 7
LIDERAZGO DELEQUIPO 8
INFLUENCIA EN LOSDEMS 9

COMPETENCIAS FUNCIONALES 11
ORIENTACIN AL CLIENTE 11
CONSTRUIRALIANZAS 11
RESPONSABILIZAR A OTROS 12
PLANEACIN 13
VISIN DE NEGOCIOS 14
SOLUCIN DE PROBLEMAS 16
INNOVACIN 16
VISIN ESTRATGICA 187
TOMA DE DECISIONES 18
COMPRENSIN ORGANIZACIONAL 19
MANEJO DE EMOCIONES 220
LIDERARELCAMBIO 21
COMUNICACIN 242
INICIATIVA 253

PREPARACIN PARA LA ENTREVISTA 26
INICIO DE LA ENTREVISTA 26
ANTECEDENTESDE EDUCACIN 26
ANTECEDENTESDE TRABAJO 25
AJUSTE EN LA ORGANIZACIN 25
CIERRE DE LA ENTREVISTA 25

PREGUNTAS ILEGALES 26
NACIONALIDAD 28
RELIGIN 28
EDAD 29
ESTADO MARITAL Y FAMILIAR 29
GNERO 31
SALUDYHABILIDADESFSICAS 31
VARIOS 32

FORMATO A DE ENTREVISTA 34
FORMATO B DE ENTREVISTA 34
FORMATO C DE ENTREVISTA 38


Enero, 2012 3
Competencias Esenciales

Desarrollo de Uno Mismo
Toma la responsabilidad en su propio desarrollo. Se compromete activamente con su desarrollo
a travs de establecer un planes de desarrollo realistas y sostenibles. Aprende efectiva y
continuamente trabajando con una amplia variedad de mtodos (enseanza, entrenamiento,
aprendizaje en el puesto y perodos de asignaciones).
A. Reconoce sus fortalezas y oportunidades para desarrollo
Busca y acepta retroalimentacin
B. Reflexiona y aprende de su propio desempeo
Convierte los errores en oportunidades de aprendizaje
C. Toma la responsabilidad de su propio desarrollo y adquiere soportes especficos
Proactivamente establece planes de desarrollo realista y sostenible
D. Busca aprender ms all de las responsabilidades actuales
Acepta tareas cada vez ms complejas para mejorar sus habilidades y adquirir nuevos
conocimientos
E. Abiertamente comparte experiencia con otros
Busca oportunidades para optimizar el aprendizaje de los dems

Preguntas sobre Desarrollo de Uno Mismo - Todos
Mencione un ejemplo de cuando usted solicit retroalimentacin directa a un superior o un
cliente. Cmo utiliz en esa ocasin estos conocimientos para mejorar su desempeo?
Cul fue el ltimo seminario al que asisti? Cmo ha aplicado estos conocimientos nuevos
en sus actividades da a da?
En qu reas especficas de su trabajo est usted realmente interesado en expandir sus
conocimientos? Cmo se propone lograrlo?
Cul fue el ltimo conocimiento efectivo que adquiri en su tiempo libre y cmo lo aplic en
su desempeo profesional?
Cundo fue la ltima vez que decidi expandir sus conocimientos en el trabajo de manera
voluntaria, en contraposicin a cuando se le indic que lo hiciera?
Explique un error reciente. Qu aprendi de l y en qu reas puede aplicar lo que aprendi
en el futuro?

Preguntas sobre Desarrollo de Uno Mismo Gerente / Director
Cul ha sido la tarea ms difcil que ha tenido que aprender a lo largo de su desarrollo
profesional como gerente? Por qu fue difcil? Qu pasos tom usted para superarlo?
Mencione un ejemplo de una ocasin en que realiz un error. Qu aprendi de la
experiencia y cmo ha afectado sus estrategias actuales de toma de decisiones?
Describa una situacin poco familiar o incmoda, o una asignacin de reto en la que haya
participado, para desarrollar habilidades especficas o expandir sus conocimientos.
Debido a todos los cambios en los procesos, procedimientos y tecnologa, a menudo se
dificulta mantenerse al da con todo lo que se debe saber sobre su papel/trabajo. Cmo
determina las reas adecuadas para concentrar su aprendizaje?
Cite un ejemplo de una meta importante que se haya fijado en el pasado. Describa cmo logr
realizarla.
Cite un ejemplo de una meta importante que no haya logrado. Cmo se sinti? Qu
aprendi?


Enero, 2012 4
Trabajo en equipo
Solicita informacin y trabaja en cooperacin con los dems. Reconoce y respeta el valor de las
diferencias y perspectivas individuales con la finalidad de lograr objetivos comunes. Equipo es
ampliamente definido como un grupo de individuos organizados en torno a una tarea, un
proyecto o una iniciativa orientada a los procesos.
A. Se comunica clara y abiertamente
Mantiene a los miembros del equipo informados
B. Colabora en el trabajo hacia metas comunes
Apoya las decisiones del equipo, es un buen jugador de equipo y expresa una actitud
positiva
C. Solicita aportaciones y respeta las ideas y opiniones de los dems
Muestra disposicin para aprender de las perspectivas de otros
D. Anima a los dems y reconoce los xitos
Se acerca y habilita a los dems y reconoce su contribucin
E. Construye el compromiso del equipo con confianza, imparcialidad y equidad
Acta para construir un buen estado de nimo y cooperacin, promueve la cohesin y el
consenso

Preguntas sobre Trabajo en Equipo - Todos
Hblenos sobre un equipo del que forme parte actualmente. De qu manera ha contribuido
usted?
Cul es el equipo de mayor xito en el que usted ha trabajado? Qu contribuy al xito de
este equipo? Qu logr el equipo en efecto?
Describa una situacin en que usted haya tenido que llegar a un acuerdo o ayudar a otros a
llegar a un acuerdo. Cul fue su papel? Qu pasos tom usted? Cul fue el resultado final?
Describa una experiencia de equipo que usted considere decepcionante. Qu sucedi? Qu
pudo usted haber hecho para lograr un resultado diferente?
Alguna vez ha hecho usted algo para incrementar el intercambio de informacin/ideas entre
los miembros del equipo? Cite ejemplos.
Describa una ocasin en que usted dej del lado sus propias necesidades para ayudar a un
compaero de trabajo a comprender una tarea. Cmo le ayud? Cul fue el resultado?
Qu ha hecho usted para incrementar el trabajo de equipo en la organizacin? Cite ejemplos.

Preguntas sobre Trabajo en Equipo Gerente / Director
Qu ha hecho usted para desarrollar el espritu de trabajo de equipo? Por favor cite
ejemplos.
De qu manera ayudara usted a garantizar que se cumplan los objetivos del equipo durante
tiempos de cargas de trabajo pesadas?
Cmo fortalece la confianza de alguien que se siente inseguro de su valor en el equipo o la
organizacin? Puede usted citar ejemplos especficos?
Alguna vez ha resuelto usted un conflicto entre los miembros del equipo? Cmo lo hizo?
Cul era el problema?
Qu acciones ha tomado usted para mejorar el desempeo de su equipo? Qu tan efectivo
fue? Qu seguimiento le dio?
Cul ha sido la situacin ms difcil a la que se ha enfrentado al liderar un grupo? Cmo
resolvi la situacin?
Cmo se asegura de que sus colegas de diferentes funciones, divisiones, culturas y
asociaciones desarrollen una comprensin mutua y cooperen entre s para lograr los objetivos
comunes?


Enero, 2012 5

Flexibilidad
Demuestra resiliencia personal y se adapta a los requisitos del entorno de negocios y cambio de
estructura. Se siente cmodo en situaciones ambiguas, acepta con facilidad y maneja el cambio
mientras que satisface las demandas inesperadas con agilidad. Aprende de los retos,
manteniendo una actitud positiva y una pasin por el trabajo.
A. Adopta el cambio y las nuevas ideas
Reconoce la necesidad de adaptarse cuando se requiere
B. Toma responsabilidad por el cambio con entusiasmo y dedicacin
Se adapta bien a los cambios
C. Maneja mltiples cambios y demandas inesperadas con agilidad
Muestra flexibilidad para responder a mltiples cambios
D. Demuestra gran resiliencia y se adapta a las demandas de la competencia
Se adapta de forma proactiva a los planes operativos
E. Demuestra pasin por conducir cambios estratgicos
Prospera en situaciones ambiguas, adapta metas y estrategias en toda la organizacin

Preguntas sobre Flexibilidad - Todos
Dgame sobre una ocasin en que sus prioridades respecto al trabajo cambiaron rpidamente.
Hbleme sobre una ocasin en que usted se haya ajustado al estilo de trabajo de un colega
para completar un proyecto o para lograr sus objetivos.
Dgame sobre una situacin en que se haya tenido que ajustar a cambios sobre los que usted
no tena control. Cmo lo manej?
Deme un ejemplo especfico de alguna ocasin en que se haya tenido que conformar a una
poltica con la que no estaba de acuerdo.
Puede darme un ejemplo de una ocasin en que se haya implementado un proceso nuevo y
cmo reaccion ante l?
Cmo reacciona a los cambios en los planes? Cite un ejemplo.

Preguntas sobre Flexibilidad Gerente / Director
Hbleme sobre una ocasin especfica en que se le proporcion informacin nueva que afect
una decisin que usted ya haba hecho.
Deme un ejemplo de cuando haya tenido que ajustar su estilo de liderazgo cuando no estaba
logrando los objetivos de la tarea en cuestin. Cmo se adapt?
Alguna vez ha trabajado mucho en algo y luego cambiaron sus prioridades a mitad del
proceso? Cmo le hizo sentir? Qu hizo?
Describa una ocasin en que haya tenido que responder rpidamente a algo dentro de un
entorno cambiante.
Durante su carrera usted debe haber experimentado algunas pocas difciles. En ese caso, ha
mantenido una actitud positiva?
Ha tenido que adaptar su estilo de trabajo para ajustarse a las necesidades de otros?
Alguna vez ha encontrado resistencia al implementar una idea o poltica nueva a un grupo de
trabajo? Cmo lo manej? Qu sucedi?
Describa una ocasin en que quiso ver un cambio en el estilo de trabajo del equipo, pero los
dems se mostraron renuentes. Qu hizo?


Enero, 2012 6
Enfoque a Resultados
Toma la responsabilidad personal por los resultados y compromisos. Establece metas
ambiciosas para aumentar el rendimiento personal y del equipo, supera su nivel autodefinido de
excelencia. Cumple con las metas difciles de alcanzar o superar los requerimientos del cliente.
Aprende de los fracasos con el fin de mejorar el rendimiento futuro.
A. Mide el desempeo y supervisa el progreso
Mantiene un registro y mide los resultados contra el estndar de excelencia
B. Mejora el desempeo y mantiene la propia responsabilidad de los resultados
Realiza cambios especficos en sus mtodos de trabajo para mejorar el desempeo
C. Cumple con objetivos ambiciosos para alcanzar los requerimientos del cliente
Establece metas ambiciosas que son realistas y alcanzables
D. Innova y lidera el camino
Compromete tiempo y recursos importantes para aumentar los beneficios a los clientes y
la organizacin
E. Toma riesgos calculados para superar las expectativas de los clientes
Analiza los resultados de negocios a travs de anlisis de costo / beneficio

Preguntas sobre Enfoque a Resultados - Todos
Hbleme sobre alguna ocasin en que se haya fijado a usted mismo una meta ambiciosa y la
haya logrado.
Cmo determina o evala el xito? Cul ha sido su mayor logro en el trabajo durante los
ltimos 12 meses?
Describa cmo mejor la productividad o rentabilidad de su departamento/unidad de
negocios/organizacin. Cmo identific estas oportunidades de mejora?
Cmo describira a alguien que est comprometido con la excelencia?
Qu le motiva a aportar su mejor esfuerzo?
Qu herramientas o estrategias utiliza usted para asegurarse de lograr sus propios objetivos
de desempeo?
Describa una situacin en que usted tuvo que mantener su propia motivacin al trabajar bajo
presin.
Cmo mantiene el entusiasmo por su papel/proyectos de manera continua? Cmo
supervisa sus propios niveles de desempeo?

Preguntas sobre Enfoque a Resultados Gerente / Director
Hblenos sobre un proyecto/tarea que usted haya emprendido en el pasado que mejor la
eficiencia en su equipo/departamento.
Al cumplir un objetivo, cmo se asegura de que los resultados identificados se logren a
tiempo y dentro del presupuesto?
Qu tan exigente es usted con usted mismo? Con los dems? Por favor cite ejemplos.
Qu acciones ha tomado usted para mejorar el su propio desempeo o el de su equipo?
Qu tan efectivas han sido? Qu seguimiento les dio?
Cules han sido los mejores resultados que ha logrado para la organizacin, el departamento
o el equipo? Cmo lo logr?
Cules han sido los objetivos de mayor reto que se ha planteado a si mismo y/o el equipo?
Hbleme sobre alguna ocasin en que haya tomado acciones para ir en pos de una
oportunidad que posaba un riesgo para la organizacin. Qu sucedi?


Enero, 2012 7
Desarrollo de Otros
Demuestra una verdadera voluntad de fomentar el aprendizaje y el desarrollo de los dems a
largo plazo. Gua a los empleados, colegas y otras personas en su desarrollo mediante la
retroalimentacin y el estimulo para que puedan alcanzar su pleno potencial y lograr un mayor
nivel de rendimiento. Apoya a los miembros del equipo en la construccin y ejecucin de planes
de desarrollo.
A. Reconoce las fortalezas de los dems y sus oportunidades para el desarrollo
Considera que otros pueden aprender a mejorar su rendimiento
B. Proporciona apoyo y asistencia para facilitar el trabajo de los dems
Ofrece instrucciones detalladas y realiza sugerencias tiles especficas
C. Proporciona informacin peridica y apoya a los miembros del equipo en la construccin y
seguimiento riguroso de los planes de desarrollo
Proporciona retroalimentacin positiva y constructiva para fomentar el desarrollo
continuo
D. Aconseja a los miembros del equipo durante sus asignaciones y proyectos
Proporciona retroalimentacin especfica, positiva y constructiva para fines de desarrollo
E. Acta activamente como mentor en el desarrollo de los dems
Planea asignaciones apropiadas, capacitacin y otras experiencias que fomentan el
aprendizaje y el desarrollo

Preguntas sobre Desarrollo de Otros - Todos
Si un empleado o colega de usted est teniendo dificultades en una tarea, cmo le ayudara?
Hblenos sobre un plan de desarrollo especfico que usted haya creado y desempeado. Cul
fue la situacin especfica? Cules fueron los componentes del plan de desarrollo? Cul fue
el resultado?
Cite un ejemplo de cmo manej la necesidad de crtica constructiva hacia un colega.
Qu ha hecho usted para desarrollar las habilidades de sus colegas?
Cite un ejemplo de alguna ocasin en que usted ayud a un miembro del personal a aceptar el
cambio y realizar los ajustes necesarios para seguir adelante. Cules fueron las habilidades
que utiliz?
Hbleme sobre la historia ms reciente de xito en el desarrollo de algn empleado.

Preguntas sobre Desarrollo de Otros Gerente / Director
Deme un ejemplo de una ocasin en que haya adiestrado a un subordinado en el desarrollo de
una nueva habilidad.
Dgame sobre una evaluacin difcil sobre desempeo. Cul fue la situacin y el resultado?
Qu clase de motivacin dara usted a un empleado que tiene un gran potencial pero no es
visible a los dems?
Qu considerara Retroalimentacin Positiva? Qu considerara Retroalimentacin
Negativa? Cmo usara estas dos?
Cmo mantiene afinadas las habilidades de su equipo?
Qu tareas de reto ha delegado usted a alguien para desarrollar sus habilidades?
Cul es su filosofa sobre el manejo para desarrollar a quienes tienen un desempeo bajo?
Describa una situacin en que aplic esta filosofa.
Cul es su filosofa sobre el manejo para desarrollar a quienes tienen alto desempeo?
Describa una situacin en que aplic esta filosofa.


Enero, 2012 8

Liderazgo del equipo
Alienta a los empleados a trabajar juntos para lograr un objetivo comn. Tiene el deseo de guiar a
otros, as como la capacidad de inspirar, motivar, generar entusiasmo y recompensar el xito. Es
capaz de facilitar el consenso, resolver los conflictos e identificar acuerdos aceptables. Promueve la
colaboracin entre equipos y predica con el ejemplo.
A. Participa en equipo y mantiene informadas a las personas
Asegura que el grupo tenga toda la informacin necesaria y explica las razones de una
decisin
B. Promueve y permite la eficacia del equipo
Establece claramente los objetivos y direccin, proporciona las estructuras de apoyo
adecuadas
C. Promueve la colaboracin entre equipos y predica con el ejemplo
Establece un buen ejemplo al personal modelando el comportamiento deseado
D. Inspira a los dems y recompensa el xito
Toma accin para crear espritu de equipo, entiende las necesidades y motivaciones de los
dems con el fin de promover un ambiente seguro y positivo
E. Entiende las necesidades y motivaciones de los dems para maximizar el compromiso del equipo
Genera emocin, entusiasmo y compromiso para maximizar la participacin por la misin del
grupo

Preguntas sobre Liderazgo del Equipo - Todos
Hblenos sobre el reto ms difcil que haya enfrentado al tratar de trabajar con la colaboracin de
alguien que no comparta las mismas ideas. Cul fue su papel en el logro del objetivo de trabajo?
Piense sobre las ocasiones en que ha sido lder del equipo. Qu pudo usted haber hecho para
lograr un resultado ms efectivo?
Lograr la cooperacin de los dems puede ser difcil. Deme un ejemplo especfico de alguna
ocasin en que haya tenido que lograrlo y qu retos enfrent. Cul fue el resultado?
Alguna vez ha sido el lder de un grupo en que dos de los miembros no trabajaban bien juntos?
Qu hizo para promover la colaboracin?
Qu considera son los elementos clave para un equipo de xito? Hbleme sobre una ocasin en
que usted haya tenido que desarrollar esos elementos para crear un equipo slido.
Hbleme sobre el xito ms reciente que su equipo haya logrado. Cmo les ayud para lograr el
xito?

Preguntas sobre Liderazgo del Equipo Gerente / Director
Qu significa para usted liderar con el ejemplo? Cite un ejemplo.
Cules, en su opinin, son los ingredientes clave para guiar y mantener equipos de xito? Cite
ejemplos de cmo usted ha logrado que los anteriores funcionen.
Cmo transmite la informacin a su equipo? Cite un ejemplo.
Describa su estilo de liderazgo y d un ejemplo de alguna situacin en que lider exitosamente un
equipo.
Qu ha hecho usted para ayudar a su equipo a que sea ms productivo?
Alguna vez ha tenido un esfuerzo de equipo que no fuera exitoso? Cmo cree que usted pudo
haber contribuido a su fracaso? Cmo lo manejara de manera diferente ahora?
Cuando su equipo enfrenta un problema, tal como irritacin entre los colegas, cmo logra una
buena solucin?
Cmo ha reconocido y premiado a algn miembro del equipo en el pasado? Cul fue la
situacin?


Enero, 2012 9

Influencia en los Dems
Persuade, convence e influye en los dems con el fin de obtener su aceptacin y apoyo a un
determinado curso de accin o direccin. Entiende los puntos de vista de otros. Crea, mantiene
y utiliza una red de relaciones de apoyo.
A. Anticipa impacto de acciones o palabras
Utiliza ejemplos concretos, ayudas visuales y demostraciones para atraer a la audiencia
B. Utiliza mltiples tcticas para persuadir
Usa dos o ms mtodos para convencer a los dems, incluyendo la preparacin cuidadosa
de datos para su presentacin
C. Transforma las relaciones en una red de apoyo
Adapta los argumentos para atraer el inters de los dems y lograr su apoyo
D. Aprovecha una red de apoyo para lograr los objetivos
Utiliza a expertos o a terceros para influir
E. Inspira a los dems
Usa estrategias de influencia complejas, crea coaliciones y apoya para alcanzar los
objetivos
Preguntas sobre Influencia en los Dems -Todos
Ha influido a otros para lograr el xito en un proyecto o tarea? Por favor mencione un
ejemplo.
Describa una situacin en que usted tuvo que persuadir al grupo para que aceptara una
propuesta o idea. Cmo lo consigui? Cul fue el resultado?
Podra darme un ejemplo de un tema que haya tenido que explicar a una audiencia que
no estaba familiarizado con l? Cmo lo hizo?
Describa una ocasin en que tuvo que persuadir a un colega o gerente para que aceptara
una idea que usted saba que no sera de su agrado. A qu resistencia se enfrent y cmo la
super o no?
Proporcione un ejemplo de una situacin en que sus ideas u opiniones fueran contrarias a
las de sus colegas. Hizo su opinin del conocimiento de los dems?
Hblenos sobre una ocasin en que usted us hechos y la razn para persuadir a alguien
para que aceptara su recomendacin.
Hbleme sobre una decisin que haya tomado que afect a otros departamentos. De
qu manera los puso sobre aviso?
Preguntas sobre Influencia en los Dems Gerente / Director
Hblenos sobre una ocasin en que usted us su habilidad de liderazgo para obtener
apoyo para lo que inicialmente hubo fuerte oposicin.
Puede proporcionar un ejemplo de cuando usted fue capaz de retar el status quo? Qu
tanto xito obtuvo?
El llegar a una decisin de grupo puede llevar mucho tiempo - cmo influye en el
resultado del grupo?
Puede dar un ejemplo de una ocasin en que le hayan influido para cambiar su opinin?
(es decir, qu factores le influyeron? Por ejemplo, hechos y cifras, argumentos razonados,
etc.)
Alguna vez ha implementado un cambio que era necesario tiempo atrs pero al que se
respondi con resistencia? Por qu y cmo implement el cambi? Cules fueron los
resultados?


Enero, 2012 10
Cmo se asegura de que sus colegas de diferentes funciones, divisiones/ culturas y
asociaciones desarrollen una comprensin mutua y cooperen entre s para lograr objetivos
comunes?


Enero, 2012 11
Competencias Funcionales
Orientacin al Cliente
Construye relaciones productivas, de respeto y confianza con los clientes tanto internos como
externos. Centra sus esfuerzos en la comprensin de las necesidades del cliente y superar las
expectativas de los clientes. Resuelve los conflictos e identifica acuerdos aceptables. Toma la
responsabilidad de las peticiones del cliente y consulta para crear una experiencia positiva y
memorable. Fomenta una cultura centrada en el cliente.
A. Responde a las peticiones del cliente y establece una comunicacin clara
Responde a las cuestiones de servicio al cliente con prontitud y mantiene una
comunicacin constante y regular
B. Desarrolla una relacin de colaboracin con el cliente
Trata de entender las necesidades del cliente y demuestra la experiencia profesional y
conocimientos especializados
C. Acta para que las cosas sean mejores para el cliente al solicitar retroalimentacin continua
Evala las soluciones, tanto durante como despus de cualquier mandato de los clientes
para identificar reas potenciales de mejora
D. Anticipa las necesidades de los clientes
Prev las necesidades implcitas de los clientes, ofrece asesoramiento sobre los productos
y servicios disponibles y personaliza las soluciones
E. Acta como un asesor de confianza en una relacin a largo plazo con el cliente
Ayuda a que el cliente reflexione sobre los problemas, apoya el proceso de toma de
decisin del cliente y proporciona asesoramiento en la toma de elecciones estratgicas

Orientacin al Cliente - Todos
Cmo procede para establecer relaciones slidas con los clientes? Qu hace para ganar su
confianza? Cite un ejemplo.
Describa un problema difcil con el que se haya topado con un cliente. Qu pasos tom usted
para resolver el problema? Tuvo xito?
Mencione un ejemplo de cuando usted haya iniciado un cambio en procesos u operaciones
como respuesta a la retroalimentacin de un cliente.
Hbleme sobre una ocasin en que usted se haya tenido que manejar una situacin en que un
cliente le peda algo que no estaba dentro de los intereses de la empresa o que hubiera
violado la poltica de la empresa.
Me puede platicar sobre una ocasin en que usted haya hecho algo ms all de sus
responsabilidades o de las actividades que se le asignaron en beneficio del cliente?

Orientacin al Cliente Gerente / Director
Describa cmo entra en contacto o inicia la comunicacin con los clientes.
Dgame sobre una promocin/iniciativa de mercadotecnia o diseminacin de informacin que
usted haya desarrollado. De qu manera satisfizo las necesidades del cliente?
Hbleme sobre una ocasin en que usted haya tenido que rechazar una solicitud de un cliente
valioso. Cmo lo manej?
Describa una situacin en que usted hizo todo lo posible por solucionar un problema de un
cliente.
Hbleme sobre su experiencia ms gratificante con relacionada con el servicio al cliente.
Hbleme sobre la experiencia ms difcil que haya tenido con relacin al servicio al cliente.
Deme un ejemplo de una ocasin en que un cliente realmente puso a prueba su paciencia.


Enero, 2012 12
Construir Alianzas
Establece alianzas con otros, dentro y fuera de la organizacin. Fortalece las redes de contactos
que pueden proporcionar informacin, asistencia y apoyo. Hace conexiones, nutre y aprovecha
las relaciones diversas para mejorar la capacidad de la organizacin de alcanzar sus objetivos de
negocio y establecer una ventaja competitiva.
A. Construye y mantiene colaboracin
Mantiene contacto con otras personas ms all de los contactos necesarios para las
actividades relacionadas con el trabajo
B. Desarrolla relaciones de largo plazo
Busca y establece fuertes relaciones con colegas de diferentes entornos de trabajo y
reconoce la necesidad de ser parte de una red de colaboracin
C. Continuamente sostiene y consolida las relaciones de colaboracin
Inicia relaciones para llegar a travs de los silos de la organizacin y se sincroniza con
otros esfuerzos hacia el logro de objetivos comunes
D. Construye relaciones y nutre redes de contacto
Rene informacin y analiza las necesidades, motivacin y el nivel de participacin de los
interesados con el propsito de mantener y mejorar las relaciones
E. Desarrolla relaciones estratgicas con socios y clientes fuera de la organizacin
Evala peridicamente las redes de contactos para renovar e identificar nuevas relaciones
a desarrollar con el fin de aumentar oportunidades estratgicas para la organizacin

Preguntas sobre Construir Alianzas - Todos
Describa cmo entra en contacto o inicia la comunicacin para establecer asociaciones
potenciales con otros en la organizacin.
Hbleme sobre una ocasin en que usted haya tenido que trabajar estrechamente con un
colega que no le agradaba a usted o con quien se le dificultaba trabajar. Qu hizo usted para
que la relacin funcionara y usted pudiera tener xito para su compaa?
Cules, en su opinin, son los ingredientes clave para guiar y mantener relaciones exitosas de
negocios? Cite un ejemplo de cmo usted ha logrado que los anteriores funcionen.
Piense en alguien con quien ha trabajado que dira que usted es un buen compaero. Por
qu dira eso esta persona?
Hbleme sobre una ocasin en que usted haya tenido que establecer buenas relaciones con
alguien en condiciones difciles. .

Preguntas sobre Construir Alianzas Gerente / Director
Si usted tiene personal que le presenta informes, cmo describiran su relacin con ellos?
D un ejemplo de una ocasin en que haya tenido que establecer una relacin efectiva de
trabajo con un socio externo para poder tener xito.
Describa una ocasin en que haya tenido que establecer rpidamente una relacin efectiva.
Qu pasos tom usted? Cul fue el resultado?
Describa una buena relacin de trabajo que usted haya tenido en el pasado. Por qu tena
tanto xito esta relacin? Qu hizo usted para mantener la calidad de la relacin?
Hbleme sobre una ocasin en que usted adopt el papel de mentor con un compaero de
trabajo. Cules fueron los beneficios clave? Cules fueron las desventajas?


Enero, 2012 13

Responsabilizar a otros
Demuestra un sentido de pertenencia y responsabilidad personal para el logro de resultados.
Crea responsabilidad en otros a travs de la delegacin de tareas o la autoridad en toma de
decisiones a los niveles apropiados. Establece metas claras y regularmente supervisa el
desempeo. Permite que las personas sepan a qu se enfrentan: afronta situaciones difciles
cuando surgen, toma las medidas adecuadas y oportunas para lograr resultados y optimizar la
eficiencia.
A. Delega rutina y tareas recurrentes, da direcciones bsicas
Hace claros los requisitos para tareas simples de manera que sean bien comprendidos
B. Articula objetivos, metas y expectativas claras
Ofrece una explicacin detallada de los resultados esperados y asigna responsabilidades a
las personas adecuadas para lograr resultados
C. Demanda alto rendimiento y utiliza el proceso de delegacin para cumplir con las
responsabilidades estratgicas
Mide el desempeo de los dems con respecto a las altas normas establecidas con el fin
de cumplir con las responsabilidades estratgicas
D. Mantiene a las personas responsables por el desempeo
Implementa medidas para ofrecer a los dems retroalimentacin abierta, directa y
constructiva sobre su desempeo
E. Toma medidas efectivas para abordar los problemas de desempeo
Responde a los problemas de desempeo de una manera rpida y decisiva, y toma las
medidas adecuadas con respecto al bajo desempeo

Preguntas sobre Responsabilizar a Otros - Todos
Discuta acciones especficas que usted ha realizado para responsabilizar a individuos por un
proyecto/meta especfico.
Hbleme sobre proyecto reciente que usted dirigi. Cmo se asegur de que los miembros
del equipo comprendieran las expectativas y las metas en conjunto que tenan que cumplir?
Discuta cmo ha evaluado usted recientemente el desempeo de otro empleado. Cul fue la
base para su observacin?
Describa una ocasin en que un colega no resolvi un problema a la satisfaccin de usted.
Cmo resolvi este tema?
Est usted dispuesto a responsabilizar a otras personas por su trabajo? Cmo mide lo
anterior de manera justa en todo su equipo?

Preguntas sobre Responsabilizar a Otros Gerente / Director
Discuta una reunin reciente en que usted comparti alguna nueva expectativa o meta con su
equipo. Dgame sobre su enfoque para clarificar papeles y responsabilidades.
Qu medidas toma usted para asegurar que se complete un proyecto urgente que ha
delegado a alguien ms?
Hbleme sobre una ocasin en que usted deleg un proyecto a alguien ms, quien no
complet el trabajo necesario. Por qu sucedi? Qu pudo usted haber hecho para evitarlo?
Qu hizo usted eventualmente al respecto?
Hbleme sobre una ocasin en que usted pudo haber delegado trabajo pero eligi
completarlo usted mismo. Por qu tom esta decisin? Hubieran sido diferentes los
resultados si usted hubiera delegado el trabajo?


Enero, 2012 14
Planeacin
Organiza mltiples actividades para apoyar el logro de un objetivo o plan definido. Establece los
objetivos, metas y procedimientos. Define los roles y responsabilidades y adquiere los recursos. Crea
planes de contingencia, coordina las tareas en toda la empresa y supervisa el progreso. Establece
prioridades, evala los riesgos y controla el tiempo propio a fin de lograr objetivos especficos.
A. Sabe cmo dividir el trabajo en una serie de pasos lgicos
Organiza y programa actividades de una manera cuidadosa, activa y bien planificada
B. Aplica los principios de planificacin y priorizacin para alcanzar las metas
Establece objetivos, prioridades y resultados claros con el fin de gestionar de manera eficiente
los proyectos basados en los recursos disponibles
C. Desarrolla planes detallados y calendarios de cumplimiento para s mismo y para el equipo
Maneja los proyectos teniendo en cuenta los horarios, costos y recursos
D. Sigue de cerca el progreso contra los planes detallados y establece prioridades para los dems
Es capaz de reorganizar la carga de trabajo y se ajusta en respuesta al trabajo inesperado o
solicitudes urgentes
E. Maneja exitosamente programas complejos, incluidos los recursos y el presupuesto, coordina el
trabajo de mltiples fuentes a largo plazo
Coordina eficientemente proyectos simultneos y se comunica regularmente con el fin de
mantener el impulso y mitigar los riesgos

Preguntas sobre Planeacin - Todos
Cmo organiza usted su da? Qu clase de herramientas utiliza para mantenerse organizado?
Cmo establece prioridades en las tareas que se deben completar en un proyecto completo de
trabajo?
Deme un ejemplo especfico de alguna ocasin en que no haya cumplido con la fecha lmite.
Cmo lo manej?
Hbleme sobre una ocasin en que usted tuvo que incorporar cambios de ltimo momento a un
proyecto. Cul fue la situacin y hubo pasos que pudieron haberse adoptado para evitarlo?
Es usted ms capaz para trabajar en muchas cosas a la vez, o es mejor al trabajar y obtener
resultados en unas cuantas cosas especficas? Por favor cite dos ejemplos que ilustren lo anterior.
Qu hace usted cuando un proyecto no est dando los frutos esperados debido a una planeacin
ineficiente?
Hbleme sobre una ocasin en que usted realiz algo completamente diferente del plan. Por
qu?

Preguntas sobre Planeacin Gerente / Director
Cuando es su responsabilidad organizar y planear un proyecto, qu pasos adopta?
Cree usted ms en la planeacin o en "echarse un clavado e iniciar el trabajo inmediatamente?
Por qu? Deme un ejemplo de ocasiones en que cada una de estas estrategias le haya dado
buenos resultados.
Con cuanta anticipacin planea usted? De qu manera le ha beneficiado en el pasado planear
para el futuro?
Describa una ocasin en que usted desarroll planes cuidadosamente y las circunstancias
cambiaron en el ltimo momento. Cmo reaccion?
Mencione uno de sus mejores logros, incluyendo el origen de la asignacin, sus planes para
desarrollarla, la manera en que eventualmente la realiz y cualquier obstculo que super.
De sus asignaciones actuales, cules considera que han requerido del mayor esfuerzo en relacin
a planeacin/organizacin? De qu manera ha logrado esta asignacin? Dgame cmo la manej.
Cmo evaluara usted su efectividad?


Enero, 2012 15

Visin de Negocios
Comprende las reas especficas de su negocio y est bien informado acerca de los fundamentos
y estrategias empresariales. Tiene conocimiento sofisticado del impacto en el medio ambiente
en las estrategias de negocio y cmo los factores externos afectan las opciones. Entiende los
principios y prcticas que se reflejan en las tendencias de la industria, las exigencias del mercado
y las prioridades de la organizacin.
A. Comprende su rea de negocios y su estructura organizacional interna
Conoce los fundamentos de su departamento o de su rea de negocios funcional
B. Comprende cmo el trabajo de su propia divisin o grupo se incluye en el contexto de la
organizacin
Desempea efectivamente las reas y acciones que contribuyen con los objetivos de los
grupos de negocio
C. Administra las actividades del departamento de negocios de acuerdo a las prioridades de la
organizacin
Ajusta las acciones y prcticas para el grupo ms grande y evala el impacto de las tareas del
da a da en estrategias a largo plazo del negocio
D. Desarrolla las prioridades del negocio de la organizacin
Considera el entorno empresarial ms amplio para determinar las prioridades para el
propio grupo o divisin, mientras que utiliza las relaciones y alianzas dentro de la
organizacin para crear un impacto
E. Comprende los temas inherentes a la organizacin e implementa planes de negocio para
soportar la estrategia de la organizacin a largo plazo
Piensa ms all de los lmites de las lneas de negocio para reconocer los problemas, alinear
las prioridades e impulsar los objetivos estratgicos de la organizacin

Preguntas sobre Visin de Negocios - Todos
Describa cmo su puesto contribuye a las metas de su organizacin/unidad. Cules son las
metas de la unidad?
Dgame cmo mantiene actualizados sus conocimientos sobre el trabajo con los cambios
continuos en la industria.
Cmo percibe su trabajo en relacin con las metas globales de su organizacin
actual/anterior?
Hbleme sobre una ocasin en que usted anticip el futuro y realiz cambios a las
responsabilidades/operaciones actuales para satisfacer necesidades futuras.
En qu reas considera que usted est especializado? Cmo concibe ser capaz de utilizar su
experiencia dentro de la organizacin?

Preguntas sobre Visin de Negocios Gerente / Director
Describa una ocasin reciente en que usted utiliz sus conocimientos sobre la estructura
interna dentro de su compaa para responder a cuestionamientos complejos sobre la
organizacin.
Puede usted sugerir mtodos para utilizar sus conocimientos de la estructura de la compaa
para mejorar las relaciones con nuestros clientes?
Cmo obtiene usted retroalimentacin sobre su visin de negocios?
Ha observado cmo alguien fracas/fue despedido porque no tenan visin de negocios?
A quin considera usted un modelo ejemplar de la visin de negocios? Qu elementos de
esta competencia demuestra esa persona?


Enero, 2012 16
Solucin de Problemas
Realiza un anlisis en profundidad de los sntomas, causas y efectos de un determinado
problema o situacin. Entiende el problema al desmenuzarlo o trabajar en l a travs de una
manera sistemtica, paso a paso. Entiende cmo simplificar problemas complejos y diferencia a
los hechos fundamentales de detalles sin importancia. Garantiza la sostenibilidad al mximo por
la toma y seguimiento de buenas decisiones.
A. Identifica los distintos elementos o componentes de un problema
Elabora listas de tareas o actividades necesarias para resolver un problema sin necesidad de
establecer prioridades
B. Considera las relaciones directas entre los diferentes elementos o componentes de un
problema
Organiza los elementos o componentes de un problema en orden de importancia, e
identifica los pros y los contras
C. Identifica las interrelaciones entre los diferentes elementos o componentes de un problema
Realiza vnculos causales y anlisis de relaciones a fin de prever los posibles obstculos que
puedan surgir
D. Realiza anlisis complejos
Utiliza varias tcnicas analticas para identificar mltiples soluciones a un problema y medir
el impacto potencial de cada uno
E. Desarrolla, aplica y supervisa las soluciones para resolver un problema o una situacin con
eficacia y eficiencia
Identifica las mejores soluciones y estrategias para resolver problemas complejos, ofrece
un curso claro y lgico de la accin para garantizar la sostenibilidad y mitigar riesgos

Preguntas sobre Solucin de Problemas - Todos
Describa una ocasin en que usted facilit una solucin creativa a un problema entre dos
empleados o clientes.
Qu tipos de problemas le gusta abordar? Deme algunos ejemplos. Qu disfruta de ellos?
Qu tipos de problemas le gusta menos abordar?
A veces la nica manera de solucionar un conflicto es mediante la negociacin y los acuerdos.
Hbleme sobre una ocasin en que usted fue capaz de resolver una situacin difcil al
encontrar intereses comunes.
Alguna vez le han tomado por sorpresa obstculos o un problema que no haba anticipado?
Qu sucedi?
Algunos problemas requieren el desarrollo de un enfoque nico. Hbleme sobre una ocasin
en que usted fue capaz de desarrollar un enfoque diferente para solucionar problemas.
Preguntas sobre Solucin de Problemas Gerente / Director
Hbleme sobre una ocasin especfica en que usted elimin o evit un problema potencial
antes de que sucediera.
Deme un ejemplo de un problema al que se enfrent en cualquier trabajo que haya tenido y
dgame qu hizo para solucionarlo. Deme un ejemplo de una ocasin en que se fue a los
orgenes para abordar un conflicto.
Muchos puestos requieren una gran cantidad de soluciones en el momento a problemas.
Qu hace usted para solucionar problemas en el trabajo? Proporcione un ejemplo de cuando
usted hizo esto en el pasado.
Describa una situacin en que usted tuvo que pensar rpidamente para librarse de una
situacin difcil.
Dgame sobre una situacin polticamente compleja en que usted haya trabajado. Cmo la
solucion?


Enero, 2012 17
Innovacin
Propone e implementa nuevas ideas y formas de pensar acerca de los mtodos, procesos y
tecnologas a fin de lograr o mejorar los objetivos de desempeo. Identifica problemas y
oportunidades, reconoce patrones entre situaciones que no estn obviamente relacionadas y
toma medidas concretas para hacerles frente.
A. Demuestra curiosidad y piensa en formas diferentes de hacer las cosas
Est abierto a nuevas ideas y tiene una mentalidad de mejora continua
B. Reconoce patrones e identifica las relaciones basadas en experiencias e ideas pasadas
Reconoce la oportunidad de cuestionar el enfoque convencional, identifica las posibles
alternativas
C. Contribuye a un ambiente que sea propicio para la generacin de nuevas ideas al cuestionar
las estructuras establecidas
Apoya las oportunidades de intercambio de ideas y la generacin de ideas en torno a
productos, servicios o la mejora de procesos
D. Implementa formas nuevas y creativas de hacer las cosas para mejorar productos, procesos,
herramientas y servicios
Crea y aplica diferentes enfoques para mejorar los procesos y procedimientos estndar
E. Propone soluciones innovadoras y toma riesgos calculados a fin de aadir valor para los
clientes, empleados o socios
Transforma la organizacin mediante la evaluacin de los riesgos y aprovechamiento de
oportunidades para incrementar el valor de la oferta de negocio basado en ideas o
enfoques nuevos

Preguntas sobre Innovacin Gerente / Director
Cules son algunos ejemplos de situaciones en que usted mejor algo en su departamento?
Ha sugerido usted alguna vez una idea que ahorr dinero a la compaa?
Describa una situacin en que usted tuvo que usar innovaciones para solucionar un problema.
Qu hizo?
Describa una ocasin en que usted anticip problemas potenciales y desarroll medidas
preventivas.
Describa una situacin en que usted demostr iniciativa y realiz acciones sin esperar a que le
dirigieran. Cul fue el resultado?
Describa una ocasin en que usted produjo una situacin/idea creativa para un problema en
su trabajo anterior.

Preguntas sobre Innovacin - Todos
Describa algo que usted haya implementado en el trabajo. Qu pasos tom usted?
Deme un ejemplo de una ocasin en que haya tomado un riesgo para lograr una meta. Cul
fue el resultado?
En ocasiones es esencial romper con la rutina y lo estandarizado para completar una tarea.
Deme un ejemplo de una ocasin en que haya sido capaz de desarrollar con xito un nuevo
enfoque.
Dganos sobre una sugerencia que usted haya planteado para mejorar la manera en que
trabajaban los procesos/operaciones en el trabajo. Cul fue el resultado?
Existen muchos puestos que requieren creatividad o pensamiento innovador. Deme un
ejemplo de una ocasin en que tuvo un trabajo as y cmo lo manej.
Qu procedimientos innovadores ha desarrollado usted? Cmo los desarroll? Quin
particip?
Cundo fue la ltima vez que pens fuera del molde" y qu resultados obtuvo?


Enero, 2012 18
Visin Estratgica
Crea y comunica una visin de largo plazo, balancea los objetivos de corto y largo plazo y se
conecta a las actividades de las estrategias de negocio especficas. Mantiene su propio trabajo y
el trabajo en equipo alineado con la estrategia organizacional. Comprende las interrelaciones
entre los departamentos y sus ambientes. Entiende el mercado, la industria y la competencia y
utiliza este conocimiento para anticipar las tendencias futuras, as como para ajustar los planes
estratgicos.
A. Expresa la necesidad de desarrollar la estrategia
Reconoce la necesidad de pensar estratgicamente, alinea y desarrolla un enfoque comn
para lograr resultados
B. Implementa la estrategia organizacional
Desarrolla planes y actividades para comunicar la estrategia de la organizacin
C. Alinea las operaciones con la estrategia organizacional
Garantiza la supervisin de las actividades respecto a las prioridades estratgicas y ajusta la
direccin cuando es necesario
D. Traduce la visin existente en la estrategia de la organizacin
Es capaz de explicar, comunicar y transformar una visin en planes y actividades concretas
E. Establece la visin
Es capaz de crear una visin convincente

Preguntas sobre Visin Estratgica - Todos
Cul fue la estrategia de negocios de alguno de sus patrones anteriores y, en su opinin, fue
una estrategia efectiva? Por qu o por qu no?
Proporcione detalles de una ocasin cuando usted condujo un anlisis DAFO [SWOT por sus
siglas en ingls] (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).
Ha participado usted alguna vez en un proceso de planeacin estratgica? Qu aprendi de
esa experiencia?
Delinee en trminos generales cmo creara usted una estrategia.
Al prepararse para comunicar una nueva estrategia organizacional, qu pasos toma para que
sea aceptada por su organizacin y sus interesados?
Cmo debe proceder para identificar aliados como parte de cualquier buen plan estratgico
de negocios u organizacional?
A medida que desarrolla una visin estratgica para su organizacin, cules son los 5 criterios
clave en los que se debe enfocar?
Describa una ocasin en que tom una idea y dise una estrategia en torno de ella. Qu
pasos tom usted?

Preguntas sobre Visin Estratgica Gerente / Director
En su posicin actual o la anterior, cules son o fueron sus metas a largo y corto plazo?
Cmo percibe su trabajo en relacin con las metas globales de la organizacin?
Hblenos sobre una ocasin en que usted anticip el futuro y realiz cambios para satisfacer
necesidades futuras.
Describa los pasos/mtodos que ha utilizado para definir/identificar una visin para su
unidad/puesto.
Describa los pasos/mtodos que ha utilizado para definir/identificar una visin para su
organizacin.


Enero, 2012 19

Toma de Decisiones
Recoge informacin de manera sistemtica, selecciona datos complejos, busca la opinin de otros,
aborda las causas raz de los problemas y toma decisiones a tiempo y algunas veces difciles. Utiliza el
consenso cuando es posible y adecuado, tiene el valor gerencial de comunicar la justificacin de las
decisiones a los dems, incluso aun cuando podra ser percibido como poco popular
A. Toma decisiones oportunas basadas nicamente en las normas vigentes
Se basa en un conjunto predefinido de polticas y procedimientos con el fin de tomar decisiones
oportunas
B. Toma decisiones a travs de la interpretacin de reglas
Extiende o aplica las normas a las nuevas situaciones, teniendo en cuenta el impacto en las
personas y el contexto para mejorar la calidad de las decisiones
C. Toma decisiones en situaciones donde existe un amplio margen de interpretacin de las normas
Analiza la situacin general, los puntos de vista importantes y las ideas de los dems antes de
tomar una decisin
D. Toma decisiones complejas en ausencia de reglas
Toma decisiones difciles en situaciones inciertas y ambiguas, donde no existen procedimientos
claro, lleva a cabo anlisis de costo/beneficio
E. Toma decisiones de alto riesgo en situaciones complejas y ambiguas
Acta de manera decidida en situaciones difciles o sin precedente con nimo de gestin y
acepta la responsabilidad por las consecuencias de estas decisiones

Preguntas sobre Toma de Decisiones - Todos
Discuta una decisin importante que ha tomado en relacin con una tarea o proyecto. Qu
factores influyeron en su decisin?
Gueme por su proceso de pensamientos cuando toma una decisin importante. Cite un ejemplo.
Todos han tomado una mala decisin de trabajo o han realizado algo que sencillamente no sali
bien. Describa una ocasin en que esto le pas a usted.
Deme un ejemplo de una ocasin en que tuvo que guardar silencio o dejar de tomar una decisin
porque no tena suficiente informacin.
Cmo hace partcipe a su gerente y/u otros cuando toma una decisin?
Deme un ejemplo de una ocasin en que haya tenido que tomar una decisin relativamente
rpida.
Deme un ejemplo de una ocasin en que se tena que tomar una decisin y no se contaba con los
procedimientos.

Preguntas sobre Toma de Decisiones Gerente / Director
Cules son algunas de las decisiones ms importantes que ha tenido que tomar en los ltimos (6,
12, 18) meses?
Si tuviera que tomar una decisin y no existiera un procedimiento para tal, qu hara usted?
Hblenos sobre una ocasin en que usted tuvo que defender una decisin que tom an cuando
otras personas importantes se oponan a su decisin.
Qu clase de decisiones toma rpidamente? Cules le toman ms tiempo? Cite ejemplos.
Hbleme sobre una decisin que tuvo que tomar y que no fue popular. Gueme a travs de la
manera como lo manej.
Qu clases de decisiones son ms difciles de tomar para usted?
Hbleme sobre una ocasin en que usted tuvo que tomar una decisin importante cuando su jefe
estaba ausente.
Describa una ocasin en que tuvo que tomar una decisin bajo limitaciones severas de tiempo.


Enero, 2012 20
Deme un ejemplo de una ocasin en que no se sinti cmodo al tomar una decisin. Qu hizo?

Comprensin Organizacional
Comprende las funciones y perspectivas de los dems as como la dinmica dentro de la
organizacin y en otras organizaciones. Administra el contexto del medio ambiente en el que se
opera (por ejemplo, clientes, proveedores, ubicacin geogrfica, cultura). Identifica a las
personas con facultad de tomar decisiones as como las personas que influyen en ellos. Predice
cmo los nuevos acontecimientos o situaciones afectaran a los individuos y grupos dentro de la
organizacin.
A. Comprende la estructura formal
Reconoce la jerarqua formal y entiende la cadena de mando
B. Comprende la estructura informal
Reconoce las principales partes interesadas y las personas influyentes en una decisin fuera
de la estructura formal
C. Comprende el clima y cultura organizacional
Utiliza acercamientos apropiados que reflejan los valores de la organizacin y que
producirn el mejor resultado
D. Comprende cmo se toman las decisiones y por parte de quien al exterior de la organizacin
Utiliza las relaciones, asociaciones y alianzas dentro de la organizacin para crear un gran
impacto
E. Comprende los temas subyacentes a la organizacin
Reconoce los problemas, las oportunidades y las fuerzas internas y externas que afectan a la
organizacin, tales como las tendencias del mercado, la historia, poblacin, las diferencias
culturales y sociales

Preguntas sobre Comprensin Organizacional - Todos
Cmo mantiene y/o expande su red interna de contactos?
Hbleme sobre los valores o principios esenciales de una compaa para la que haya
trabajado. Cmo representaba usted estos valores al construir y mantener relaciones?
En qu situacin puede ser til una red interna en una organizacin? Cite un ejemplo.
Hbleme sobre alguna ocasin en que anticip la manera en que un evento o situacin
afectara su organizacin. Cmo se prepar a usted mismo y al resto de la organizacin?
Describa una ocasin en que reconoca una oportunidad para su organizacin. Qu hizo y
cul fue el resultado de sus acciones?
D un ejemplo de una ocasin en que su comprensin organizacional le ayud a implementar
una idea.
Qu medios utiliza para integrar la cultura de una nueva compaa y desarrollar buenas
relaciones con otros empleados?

Preguntas sobre Comprensin Organizacional Gerente / Director
Cmo permanece actualizado en el medio en que opera su organizacin?
Cite un ejemplo de una relacin que haya mantenido con un participante clave importante.
Cmo mantuvo la relacin y por qu era importante?
Hblenos sobre una situacin de trabajo polticamente compleja en que usted haya trabajado.
D un ejemplo de una ocasin en que usted haya usado una relacin o asociacin para crear
un gran impacto para su organizacin. Qu pasos tom usted? Tuvo xito?
Al prepararse para comunicar una nueva estrategia organizacional, qu pasos toma para que
sea aceptada por su organizacin y sus interesados?


Enero, 2012 21
Qu datos toma usted en cuenta al evaluar los factores internos o externos que pueden
afectar su organizacin?


Enero, 2012 22
Manejo de Emociones
Mantiene continua conciencia del propio estado emocional y canaliza sus reacciones
emocionales en una manera positiva para mantener el impulso, incluso en etapas de estrs y
adversidad persistentes. Se abstiene de reaccionar impulsiva o negativamente frente a la
oposicin o la hostilidad de los dems o cuando se trabaja en situaciones de alta presin. Lee los
estados emocionales de los dems con el fin de gestionar las relaciones de manera constructiva.
A. Comprende y reconoce su propia respuesta emocional a las situaciones
Mantiene la conciencia de las emociones propias y utiliza esta informacin para guiar el
pensamiento y las acciones de una manera favorable
B. Responde con calma y se abstiene de reaccionar impulsiva o negativamente
Evala las propias emociones para controlar las reacciones negativas, es equilibrado y
centrado en situaciones de estrs
C. Utiliza tcnicas de auto manejo para mantener la compostura en situaciones de trabajo
rutinario (por ejemplo, mantenerse en equilibrio, la escucha activa, la supervisin del
proceso de pensamiento interno)
Pone en prctica tcnicas para la gestin de la respuesta emocional a situaciones de trabajo
del da a da para mantener el impulso y disminuir la tensin
D. Demuestra capacidad de recuperacin en situaciones estresantes y alto perfil al canalizar las
emociones de una manera positiva y animar a otros a hacer lo mismo
Mantiene una actitud positiva y constructiva en situaciones difciles y complejas, y acepta
las emociones de los dems
E. Emplea la conciencia emocional de s mismo y de otros para cultivar relaciones de confianza y
resolver tensiones o conflictos de manera constructiva
Toma medidas especficas para regular las emociones de una manera apropiada y
oportuna, apoya a otros para hacer frente a situaciones de carga emocional con el fin de
mantener la atencin y generar confianza para lograr un resultado positivo

Preguntas sobre Manejo de Emociones - Todos
Cmo maneja los sentimientos de agobio? Por ejemplo, cuando su carga de trabajo es
demasiado pesada.
Dgame sobre una situacin en que se usted claramente demostr su capacidad para calmar a
todos alrededor de usted a pesar de una situacin con mucho estrs.
A veces necesitamos permanecer calmados en el exterior cuando estamos muy molestos en el
interior. D un ejemplo de una ocasin en que esto le pas a usted.
Hbleme sobre un conflicto que tuvo con un colega, subordinado directo o jefe. Cmo se
resolvi?
Hbleme sobre una ocasin en que su sentido comn fue cuestionado. Cmo reaccion y
manej la situacin?

Preguntas sobre Manejo de Emociones Gerente / Director
Me puede decir sobre una ocasin en que su humor afect su desempeo, ya sea negativa o
positivamente?
Dgame sobre una ocasin en que usted hizo o dijo algo que tuvo un impacto negativo en un
cliente, colega o subordinado directo. Cmo supo que el impacto fue negativo?
Describa una situacin relacionada con el trabajo en que las emociones eran demasiado
candentes. Cmo respondieron usted y otros?
Hbleme sobre una ocasin en que usted fue capaz de mantener la compostura al tratar con
un cliente iracundo.


Enero, 2012 23

Liderar el Cambio
Inicia, planifica, ejecuta y supervisa el cambio alentando a los empleados a aceptar el cambio y
enfrentar nuevos retos. Es capaz de comunicar y gestionar las iniciativas de cambio. Fomenta la
aceptacin de los cambios frecuentes y la informacin a veces contradictoria. Crea un ambiente
que inspira a la gente a cambiar.
A. Define la necesidad general para cambiar
Describe un rea especfica donde el cambio es necesario y reconoce las oportunidades de
mejora, identifica interesados potenciales, los impactos y propone posibles soluciones
B. Construye la aceptacin y el compromiso
Indica de forma explcita el carcter positivo de los cambios y asegura que el mensaje de
cambio sea recibido y entendido, influye en las partes interesadas para que apoyen los
esfuerzos de cambio
C. Maneja la ambigedad y apoya el proceso de cambio
Aclara las relaciones y los resultados, establece expectativas realistas, elimina las barreras
para la aceptacin, ayuda a otros a manejar la incertidumbre en un entorno cambiante y
desafiante
D. Desafa el status quo y lidera el cambio
Crea un sentido de urgencia para romper el status quo, sienta las bases para un evento de
cambio inminente, gestiona el riesgo asociado con el cambio a travs de una comunicacin
clara y planes de contingencia apropiados basados en las lecciones aprendidas
E. Encabeza una slida visin para el cambio
Personalmente marca el ritmo de cambio y sirve como un lder de cambio a travs de
movimientos dramticos e inspiradores hacia una nueva visin, alinea e integra las prioridades,
valores y estrategias de la organizacin

Preguntas sobre Liderar el Cambio - Todos
Hbleme sobre alguna nueva idea o poltica a la que se respondi con resistencia durante su
implementacin. Cmo lo manej? Qu sucedi?
Hbleme sobre una ocasin en que usted se opuso enfticamente a un cambio que afect sus
prcticas de trabajo. Cmo super la situacin?
Hbleme sobre una ocasin en que usted experiment un cambio mayor a sus prcticas
normales de trabajo. Cmo se sinti?
Describa una ocasin en que haya tenido que responder rpidamente a algo dentro de un
entorno cambiante.

Preguntas sobre Liderar el Cambio Gerente / Director
Deme un ejemplo en que usted tuvo que implementar un cambio mayor en su trabajo. Cmo
lo comunic a los miembros de su equipo?
Describa una ocasin en que quiso un cambio en el estilo de trabajo del equipo, pero los
dems se mostraron renuentes. Cmo lo hizo?
Cules son los comportamientos que un gerente debe tener para liderar con el ejemplo?
Hbleme sobre un cambio que usted ha tenido que manejar en su organizacin. Cmo
implement un cambio? Cul fue su papel en el proceso?
Describa una ocasin en que hubo un cambio fundamental en la manera en que las cosas se
llevaban a cabo en su lugar de trabajo. Cul fue su respuesta al respecto?


Enero, 2012 24
Comunicacin
Expresa los pensamientos y las ideas de una manera clara, concisa y convincente. Se comunica
efectivamente con los dems y escucha activamente las ideas de otros.
Capta la atencin de la audiencia para transmitir la informacin y promover la comprensin.
Responde de una manera respetuosa, honesta y abierta al comunicarse con otros.
A. Presta atencin a los procesos de comunicacin con los dems
Se comunica con autenticidad y delicadeza, teniendo en cuenta la situacin, as como la
experiencia y necesidades de los otros
B. Comprueba la comprensin con la audiencia
Toma tiempo para escuchar y consultar con otros para asegurar que los mensajes se han
entendido claramente
C. Planea la comunicacin para adaptarse a la audiencia y el foro
Responde de manera apropiada, adaptando el estilo de comunicacin, la modalidad y el
tono para ajustarse a diferentes audiencias
D. Crea un ambiente interpersonal e inspiracin para fomentar una comunicacin impactante
Se comunica con pasin y energa y acta como un modelo a seguir para las tcnicas de
comunicacin efectiva
E. Alienta el compartir informacin y respeta los diferentes puntos de vista
Acepta la diversidad, entiende las necesidades no expresadas de los dems y optimiza la
comunicacin para lograr los resultados deseados

Preguntas sobre Comunicacin - Todos
Cmo mantiene a su gerente informado sobre lo que se est haciendo en su rea de trabajo?
Qu ha hecho usted para mejorar sus habilidades de comunicacin?
Hblenos sobre una ocasin en que usted tuvo que utilizar sus habilidades de comunicacin
verbal para transmitir un punto que era importante para usted.
Cmo se siente sobre presentar informacin a una audiencia grande?
Cmo se siente sobre presentar informacin a la alta gerencia?
Deme un ejemplo de una ocasin en que fue capaz de comunicarse exitosamente con otra
persona, an cuando usted puede no haber sido del agrado de dicho individuo, o viceversa.
Cmo se prepara para la comunicacin cuando espera un no como respuesta a su
solicitud?

Preguntas sobre Comunicacin Gerente / Director
Cmo logra usted presentar informacin compleja en una manera simplificada?
Cules son los signos de la comunicacin exitosa? Cmo elige las herramientas adecuadas
de comunicacin?
Hbleme sobre una ocasin en que usted fue capaz de reforzar una relacin por medio de una
comunicacin efectiva.
Cules son los retos de la comunicacin en una compaa internacional y multicultural?
Describa una ocasin en que tuvo dificultades para lograr que otros aceptaran sus ideas. Cul
fue su enfoque? Funcion?
D un ejemplo de alguna ocasin en que haya cometido un error porque no escuch
adecuadamente.
Describa una ocasin en que haya tenido tener ms cuidado y tacto para comunicarse con
alguien.
Describa una situacin de trabajo que requiri que usted realmente escuchara y demostrara
compasin para con un colega/empleado quien le estaba platicando sobre una situacin
personal/sensible.


Enero, 2012 25
Iniciati va
Inicia medidas concretas para resolver los problemas en lugar de simplemente pensar o
planificar acciones futuras. Identifica lo que se requiere de acuerdo a la situacin de forma
proactiva y toma medidas para avanzar sin que necesariamente se les pida o se le indique. Toma
las medidas apropiadas con el fin de mejorar o realzar productos y servicios. Elimina los
obstculos. Crea nuevas oportunidades, sin que se le pida o se le oriente.
A. Persiste en una tarea a pesar de las interrupciones, los obstculos o contratiempos
Reconoce las oportunidades y busca soluciones a los problemas mediante la accin y
mantener el enfoque
B. Identifica lo que se necesita hacer e inicia acciones antes de que se le pida o antes de que la
situacin lo requiera
Toma medidas concretas para abordar una situacin o problema antes de que se
intensifique o antes de que se le instruya que lo haga
C. Aporta ms de lo que normalmente se requiere en una situacin dada
Va ms all de lo que generalmente se espera para llevar a cabo una asignacin, completar
una tarea o cumplir con los requisitos del trabajo
D. Excava bajo la superficie para encontrar los hechos e investigar fuera de los lmites de
responsabilidad definidas
investiga de forma proactiva las reas fuera de su responsabilidad actual, incluso cuando no
se le pide, con el fin de iniciar la accin y responder a situaciones especficas
E. Crea oportunidades y elimina los problemas potenciales mediante la anticipacin y la
preparacin por anticipado
Busca y acepta responsabilidades adicionales en el contexto de del trabajo para crear
oportunidades de mejora continua

Preguntas sobre Iniciativa - Todos
Hbleme sobre una ocasin en que usted tom un curso de estudios por iniciativa propia
para mejorar el desempeo de su trabajo.
Hbleme sobre iniciativas que haya tomado para mejorar los procedimientos en el trabajo.
Tuvo xito? Hara algo diferente ahora?
Hbleme sobre alguna vez en que usted reconoci una oportunidad para mejorar una
situacin en el trabajo. Qu pasos tom usted?
Hbleme sobre alguna ocasin en que haya tenido xito al superar un obstculo importante.
Cmo le hizo sentir?

Preguntas sobre Iniciativa Gerente / Director
Dgame sobre un problema actual de negocios con su equipo y/o despacho. Qu ha hecho
usted para solucionar el problema?
Alguna vez ha sentido, durante el desarrollo de su trabajo, que los sistemas y las soluciones
existentes no eran suficientes para satisfacer debidamente las necesidades de los clientes
y/o que era necesario cambiarlos? En ese caso, qu acciones tom para mejorar los
procesos?
Hbleme sobre una ocasin en que usted encontr una mejor manera de hacer algo que
demostr ser una mejora al sistema existente.
Qu ha hecho usted en sus papeles anteriores para apoyar una iniciativa organizacional?
D un ejemplo de una ocasin en que aprovech una oportunidad para evitar una crisis
futura. Cmo utiliz esta oportunidad para aprovecharla al mximo?
Hbleme sobre un contratiempo que experiment en el trabajo. Fue capaz de superarlo y
en este caso, cmo?


Enero, 2012 26
Preparacin para la Entrevista

Anote cualquier trabajo/experiencia/perodos sobre los que tenga dudas o le gustara tener
ms informacin.
Prepare y seleccione las preguntas que se ajusten a la experiencia del candidato. Seleccione
las Competencias Bsicas que apliquen segn el papel de quien est entrevistando (es decir,
para empleados o gerentes)
Calcule el tiempo requerido para cubrir cada pregunta.

Inicio de la Entrevista
Salude al candidato; mencione su nombre y puesto.
Explique el propsito de la entrevista.
Revise brevemente los trabajos/experiencias.
Plantee preguntas para obtener informacin especfica sobre dichos trabajos/experiencias.
Proporcione informacin sobre el puesto y la organizacin.
Responda a las preguntas del candidato sobre el puesto y la organizacin.
Seale que ambos obtendrn la informacin necesaria para tomar buenas decisiones.
Indique que usted tomar notas.

Antecedentes de Educacin
Escuela de Estudios de Postgrado # Aos Grado Acadmico GPA
*
Universidad # Aos Grado Acadmico GPA
*
Escuela Tcnica # Aos Grado Acadmico GPA
*
Preparatoria # Aos Grado Acadmico GPA
*

* GPA = Promedio General de Puntaje [GPA por sus siglas en ingls]

Tiene usted algunos otros estudios o capacitacin?

De qu manera sus estudios o capacitacin le prepararon para un trabajo como este?

Los estudios pueden ser muy demandantes. Qu problemas tuvo durante sus experiencias
educacionales o de capacitacin ms recientes? Cmo los super?

Qu clases disfrut ms? Por qu?


Enero, 2012 27
Antecedentes de Trabajo
Trabajo / Experiencia Fechas

Cules fueron/ son sus responsabilidades principales? Algn cambio en responsabilidades?

Cmo encontr y obtuvo este trabajo?

Por qu se sali (o est planeando salir)?

Ajuste en la Organizacin
Cundo estuvo ms satisfecho o insatisfecho al trabajar en una compaa u organizacin?

Qu aspectos de la compaa u organizacin la hicieron satisfactoria o insatisfactoria?

Cierre de la Entrevista
Qu fortalezas tiene usted de las que no hemos hablado?

Plantee cualesquiera preguntas adicionales de aclaracin.

Termine la entrevista explique los siguientes pasos en el proceso de seleccin y d las gracias
al candidato por una entrevista productiva.


Enero, 2012 28
Preguntas Ilegales
Las leyes federales y estatales prohben a los empleadores potenciales plantear ciertas preguntas
que no se relacionan con el trabajo para el que estn contratando. Las preguntas deben estar
relacionadas con el trabajo y no se deben utilizar para averiguar informacin personal.
En breve, los patrones no deben preguntar sobre su raza, gnero, religin, estado marital, edad,
discapacidad, antecedentes tnicos, ni pas de origen, preferencias sexuales o edad.

Nacionalidad
De seguro usted desea estar seguro de que un candidato puede trabajar legalmente para usted, pero
es importante tener cuidado de cmo plantea la pregunta. Las siguientes preguntas se refieren a la
ciudadana, el lenguaje y otros temas delicados.
1. Lo que usted no debe preguntar: Es usted un ciudadano Norteamericano?
A pesar de que esto parece como la manera ms simple y directa para averiguar si un entrevistado es
apto legalmente para trabajar en su compaa, no se puede tocar. Ms que preguntar sobre la
ciudadana, pregunte si el candidato tiene autorizacin para trabajar o no.
Qu preguntar en lugar de eso: Tiene usted permiso para trabajar en los Estados Unidos?

2. Lo que usted no debe preguntar: Cul es su lengua nativa?
Preguntar por la lengua nativa de un candidato puede parecer una buena manera de indagar sobre
su fluidez, pero usted puede ofender a los aspirantes que son sensibles a las suposiciones comunes
respecto a su lenguaje. Adicionalmente, como empleador, no es de su inters cmo el candidato
obtuvo fluidez en un lenguaje slo que sean fluidos.
Qu preguntar en lugar de eso: Qu lenguajes lee, habla o escribe con fluidez?

3. Lo que usted no debe preguntar: Hace cunto ha vivido usted aqu?
La familiaridad con la cultura local puede ser importante para el puesto, pero es importante no
preguntar directamente sobre la residencia de un candidato en el pas o regin. Mejor, pregunte
sobre su situacin presente, y es posible que proporcionen informacin de manera voluntaria sobre
su pasado al mismo tiempo.
Qu preguntar en lugar de eso: Cul es su direccin y telfono actual? Tiene usted alguna
localidad alterna dnde se le pueda localizar?

Religin
La religin es un tema que se debe tratar con delicadeza en la oficina, e incluso ms en las
entrevistas. Protjase de extralimitarse pero al mismo tiempo obtenga la informacin que necesita
con estas preguntas.
4. Lo que usted no debe preguntar: Qu religin practica?
Es posible que usted desee saber sobre las prcticas religiosas para averiguar sobre itinerarios de
trabajo durante los fines de semana, pero es imperativo que se abstenga de preguntar directamente
sobre las creencias de un candidato. Mejor, tan solo pregunte directamente cuando pueden trabajar
y no habr confusin.
Qu preguntar en lugar de eso: Qu das est usted disponible para trabajar?


Enero, 2012 29
5. Lo que usted no debe preguntar: Qu fiestas religiosas observa usted?
De nuevo, la programacin es importante, pero no se arriesgue a ofender al averiguar lo que
necesita saber. Sencillamente confirme que su entrevistado puede trabajar cuando usted necesita
que lo hagan.
Qu preguntar en lugar de eso: Puede usted trabajar con nuestro cronograma requerido?

6. Lo que usted no debe preguntar: Pertenece usted a algn club u organizacin social?
Esta pregunta es demasiado reveladora de afiliaciones polticas y religiosas y no se requiere que los
candidatos compartan dicha informacin con los posibles patrones. Adems, esta pregunta tiene
poca o ninguna relacin con la habilidad de un candidato para desempear el trabajo. Para esta
pregunta, es importante que la redaccin se enfoque al trabajo.
Qu preguntar en lugar de eso: Es usted miembro de un grupo profesional o de un gremio que sea
relevante para nuestra industria?

Edad
La madurez es esencial para la mayora de los puestos, pero es importante que no haga conjeturas
sobre la madurez de un candidato con base en su edad. De manera alterna, usted debe tener
cuidado con la discriminacin hacia candidatos que estn cercanos a la edad del retiro. Estas
preguntas lo mantendrn a salvo.
7. Lo que usted no debe preguntar: Cuntos aos tiene?
A pesar de que parece una pregunta sencilla, en realidad es una pregunta cargada. Conocer la edad
de un solicitante puede ser una trampa de problemas de discriminacin ms adelante. Para estar
seguro, tan slo tenga la certeza de que el candidato tiene edad legal suficiente para trabajar en su
firma.
Qu preguntar en lugar de eso: Tiene ms de 18 aos?

8. Lo que usted no debe preguntar: Cunto tiempo ms piensa trabajar antes de retirarse?
De nuevo, plantear esta pregunta abre la puerta a problemas de discriminacin. A pesar de que
usted no desee contratar a un trabajador mayor que se retirar en unos cuantos aos, usted no
puede rechazar a un solicitante por este motivo. En vez de eso, vea cules son los planes del
candidato respecto al futuro; es posible que planee trabajar por varios aos.
Qu preguntar en lugar de eso: Cules son sus metas a largo plazo referentes a su desempeo
profesional?

Estado Marital y Familiar
Estas preguntas se refieren principalmente a mujeres con nios, pero pueden aplicar a todos.
Asegrese de no hacer suposiciones y evite apenar a los candidatos.
9. Lo que usted no debe preguntar: Es este su apellido de soltera?
Esta pregunta, como muchas otras, puede parecer inocente y sencilla, pero est vedada. El estado
marital de una mujer no es algo que necesite compartir con sus empleadores. En vez de eso,
verifique si ha obtenido experiencia o no utilizando cualquier otro nombre.
Qu preguntar en lugar de eso: Ha trabajado u obtenido un grado acadmico con otro nombre?


Enero, 2012 30
10. Lo que usted no debe preguntar: Tiene planes de tener hijos?
Claramente, la preocupacin en este caso es que las obligaciones familiares se interpondrn con las
horas de trabajo. En vez de preguntar o hacer suposiciones sobre situaciones familiares, vaya a la raz
del problema y pregunta directamente sobre la disponibilidad del candidato.
Qu preguntar en lugar de eso: Est usted disponible para trabajar horas extras en ocasiones?
Puede usted viajar?

11. Lo que usted no debe preguntar: Puede conseguir quien le cuide al hijo o hija sin mucha
anticipacin para trabajar tiempo extra o viajar?
No cometa el error de suponer que un candidato tiene hijos o que no cuentan ya con planes para
cuidar a los hijos adecuadamente. Al igual que con muchas otras preguntas, la clave aqu es
preguntar directamente sobre su disponibilidad.
Qu preguntar en lugar de eso: Se le pedir que viaje o trabaje tiempo extra con poca anticipacin.
Esto le resulta problemtico?

12. Lo que usted no debe preguntar: Tiene hijos?
Esta pregunta se refiere a puestos en que el candidato puede trabajar con hijos. La experiencia
adicional de tener hijos en el hogar puede representar una ventaja para usted, pero no es el papel de
un empleador preguntar al respecto. Mejor, pregunte sobre la experiencia del candidato, y es
posible que proporcionen informacin de manera voluntaria de todas formas.
Qu preguntar en lugar de eso: Cul es su experiencia con nios de "x" edad?

13. Lo que usted no debe preguntar: Quin es su familiar ms cercano a quien notificar en
caso de emergencia?
Aunque no es especialmente ofensiva, esta pregunta hace conjeturas sobre la vida personal del
candidato. Puede ser que no tengan relacin cercana con familiares y prefieran mencionar a un
amigo o guardin en su lugar.
Qu preguntar en lugar de eso: En caso de emergencia, a quin debemos notificar?

14. Lo que usted no debe preguntar: A qu se dedican sus padres?
Preguntar a un candidato sobre sus padres puede revelar mucho, pero no est directamente
relacionado con su desempeo futuro en un puesto. Sin embargo, si usted est tratando de indagar
si la familia de su candidato ha trabajado tradicionalmente en su industria, esta pregunta es una
buena manera de averiguar.
Qu preguntar en lugar de eso: Hbleme de por qu se interes en x industria.

15. Lo que usted no debe preguntar: Si se embaraza, continuar trabajando y regresar
despus de la incapacidad por maternidad?
En ltima instancia, usted quiere invertir su tiempo en un candidato que se quede, pero no debe
preguntar a una mujer que comparta con usted sus planes de embarazo, o la falta de los mismos.
Discuta sus planes generales para el futuro para sondear su nivel de compromiso, con o sin beb.
Qu preguntar en lugar de eso: Cules son sus metas a largo plazo referentes a su desempeo
profesional?


Enero, 2012 31

Gnero
Una vez que ha llegado a la etapa de la entrevista, el gnero de un candidato generalmente es claro.
Es importante, sin embargo, asegurarse de no hacer conjeturas sobre las habilidades de un
candidato con base en esta informacin.
16. Lo que usted no debe preguntar: Siempre hemos tenido a un hombre/mujer para este
puesto. Cmo cree usted que usted se desempeara?
Deje el gnero fuera de esta ecuacin y no tendr problemas. Pregunte sobre la habilidad del
solicitante para manejar el puesto, pero no pregunte directamente sobre la manera en que el ser
hombre o mujer la pueden afectar.
Qu preguntar en lugar de eso: Qu puede usted ofrecer a la compaa?

17. Lo que usted no debe preguntar: Cmo se siente sobre supervisar a hombres/mujeres?
Esta pregunta, a pesar de que pueda parecer un cuestionamiento vlido, no es aceptable. El
candidato puede no tener ningn problema para trabajar con el sexo opuesto o con el mismo, y
usted parecer torpe por mencionarlo.
Qu preguntar en lugar de eso: Hbleme sobre su experiencia previa manejando equipos.

18. Lo que usted no debe preguntar: Qu opina sobre el romance dentro de la oficina?
La prctica de romances dentro de la oficina puede resultar una distraccin, dividir equipos y
provocar una serie de otros problemas en el lugar de trabajo. Pero plantear esta pregunta implica
suposiciones sobre el estado marital del candidato e incluso se puede interpretar como una
insinuacin.
Qu preguntar en lugar de eso: Alguna vez le han disciplinado por su comportamiento en el
trabajo?

Salud y Habilidades Fsicas
La salud y habilidades de sus empleados pueden resultar esenciales para la realizacin del trabajo,
pero es importante evitar conjeturas y discriminacin. Sujtese a estas preguntas para evitar
situaciones embarazosas y problemas legales.
19. Lo que usted no debe preguntar: Fuma o bebe?
Como patrn, usted probablemente quiere evitar a alguien que tenga un problema con la bebida o
que se tome mltiples descansos para fumar durante el da. Incluso es una inquietud para los
seguros. En vez de preguntar sobre esto directamente, averige si han tenido problemas con
polticas de la salud en el pasado.
Qu preguntar en lugar de eso: En el pasado, le han disciplinado por violar polticas de la compaa
que prohben el uso de productos con alcohol o tabaco?

20. Lo que usted no debe preguntar: Consume drogas?
Esta pregunta se debe sencillamente una confusin de trminos. Su entrevistado puede pensar que
est preguntando sobre medicamentos de prescripcin mdica, pregunta que no est permitida.
Asegrese de especificar que, ms bien, quiere saber sobre el consumo de drogas ilegales.
Qu preguntar en lugar de eso: Consume drogas ilegales?


Enero, 2012 32

21. Lo que usted no debe preguntar: Cunto mide de altura?
En un entrono laboral, la altura puede ser esencial para el puesto, pero es una pregunta demasiado
personal. Al igual que con muchas de estas preguntas, es mejor preguntar directamente sobre la
habilidad del candidato para realizar lo que se requiere de l.
Qu preguntar en lugar de eso: Puede alcanzar objetos en un estante de cinco pies de altura?

22. Lo que usted no debe preguntar: Cunto pesa?
Esta pregunta muy personal resulta embarazosa para la mayora y no es necesariamente relevante
para la habilidad de un candidato para desempear un puesto incluso de labor fsica. Evite hacer
suposiciones y pregunte sobre las habilidades directamente.
Qu preguntar en lugar de eso: Puede usted levantar cajas que pesen hasta 50 libras?

23. Lo que usted no debe preguntar: Cuntos das de incapacidad tuvo el ao pasado?
Nadie quiere a un empleado poco fiable, pero incluso los trabajadores ms dedicados se enferman
de vez en cuando. Eche un vistazo a los das totales de ausencias para medir el compromiso del
candidato.
Qu preguntar en lugar de eso: Cuntos das de falto a trabajar el ao pasado?

24. Lo que usted no debe preguntar: Tiene alguna discapacidad?
Las discapacidades, ya sean fsicas o mentales, pueden afectar la habilidad de un candidato para
desempear su trabajo, pero resulta crtico que evite preguntar sobre ellas. Ms bien, investigue si el
solicitante puede hacer lo que se requiere de l.
Qu preguntar en lugar de eso: Es usted capaz de desempear las tareas especficas de su puesto?

25. Lo que usted no debe preguntar: Ha tenido usted alguna enfermedad u operacin reciente
o pasada?
Nuevamente, es importante medir el compromiso, pero la enfermedad no es algo que dependa de la
mayora de las personas. La respuesta en este caso es asegurarse de que el candidato puede
desempear el trabajo evitando preguntas sobre sus habilidades fsicas.
Qu preguntar en lugar de eso: Es usted capaz de desempear las tareas esenciales de este trabajo
con o sin adaptaciones razonables?

Varios
Evite desaciertos durante la entrevista dando la vuelta a estas preguntas sobre residencia, problemas
legales y servicio militar.
26. Lo que usted no debe preguntar: Qu tan lejos tiene que viajar diariamente al trabajo?
A pesar de que contratar empleados que viven cerca puede ser conveniente, usted no puede elegir
candidatos con base en su ubicacin. Ms bien, averige sobre su disponibilidad.
Qu preguntar en lugar de eso: Puede usted iniciar su trabajo a las 8 a.m.?


Enero, 2012 33
27. Lo que usted no debe preguntar: Vive cerca de aqu?
Si su candidato vive fuera de la ciudad en donde su compaa est contratando, puede ser necesario
que se muden a su rea. Pero una vez ms, no puede discriminar con base en la ubicacin. Ms bien,
investigue si el solicitante est dispuesto a mudarse ms cerca de la oficina.
Qu preguntar en lugar de eso: Est usted dispuesto a reubicarse?

28. Lo que usted no debe preguntar: Alguna vez lo han arrestado?
En puestos sensibles, como en los que se maneja dinero, usted puede querer investigar sobre la
fortaleza legal de su candidato. Pero asegrese de preguntar directamente slo sobre crmenes que
tienen relacin con lo que le compete.
Qu preguntar en lugar de eso: Alguna vez lo han declarado culpable de x (fraude, hurto, etc.)?

29. Lo que usted no debe preguntar: Alguna vez lo dieron de baja con honor del ejrcito?
Un historial militar negativo puede ser revelador, pero no debe preguntar al respecto. Mejor,
pregunte sobre la experiencia del candidato, y es posible que proporcionen esta informacin de
manera voluntaria.
Qu preguntar en lugar de eso: Hbleme sobre la manera en que su experiencia en el ejrcito puede
beneficiar a la compaa.

30. Lo que usted no debe preguntar: Es usted miembro de la Guardia Nacional o las Reservas?
Perder un empleado por servicio militar puede ser perjudicial, pero resulta crtico que usted no
discrimine con base en suposiciones de los compromisos militares prximos de un candidato. Mejor,
investigue cules son sus planes a corto plazo.
Qu preguntar en lugar de eso: Tiene algn evento prximo que pueda requerir tiempo extenso
fuera de su trabajo?


Enero, 2012 34

Formato A de Entrevista
Situaciones Resultados
Comunicacin verbal Cmo fueron las habilidades de
comunicacin del candidato durante la entrevista (es
decir, lenguaje corporal, respuestas a las preguntas, etc.)?

Entusiasmo del Candidato - Cunto inters mostr el
candidato en el puesto y la compaa?

Conocimiento sobre la Compaa - El candidato investig
sobre la compaa antes de la entrevista?

Trabajo en Equipo - Demostr el candidato?

Flexibilidad - Demostr el candidato?

Enfoque a Resultados - Demostr el candidato?

Puntaje: 1 2 3 4 5

Puntaje: 1 2 3 4 5

Puntaje: 1 2 3 4 5

Puntaje: 1 2 3 4 5

Puntaje: 1 2 3 4 5

Puntaje: 1 2 3 4 5

5 Excede significativamente las expectativas
4 Excede las expectativas
3 Cumple totalmente con las expectativas
2 Cumple parcialmente con las expectativas
1 No cumple con las expectativas


Enero, 2012 35

Situaciones Resultados
Desarrollo de Otros - Demostr el candidato?

Liderazgo del Equipo - Demostr el candidato?

Influencia en los Dems - Demostr el candidato?

Preguntas Adicionales

Impresin General y Recomendacin Comentarios finales y
recomendacin para proceder con el candidato.

Puntaje: 1 2 3 4 5

Puntaje: 1 2 3 4 5

Puntaje: 1 2 3 4 5

Puntaje: 1 2 3 4 5

Puntaje: 1 2 3 4 5


Enero, 2012 36

Formato B de Entrevista
Situaciones Acciones Resultados

Puntaje: 1 2 3 4 5

Puntaje: 1 2 3 4 5

Puntaje: 1 2 3 4 5

Puntaje: 1 2 3 4 5

Puntaje: 1 2 3 4 5


Enero, 2012 37

Situaciones Acciones Resultados


Enero, 2012 38
Formato C de Entrevista
Nombre del
Candidato:
Vacante: Fecha de
Entrevista:

Estatus del
Candidato:
Interno / Externo
Di vi si n / Uni dad
de negocios:
Gerente(s)
Entrevistadores:

Resumen de competencias Evaluacin
(1-5)
Ponderacin
(1-4)
Total
(evaluacin x
ponderacin)
Resumen de preguntas especficas
del puesto
Evaluacin
(1-5)
Ponderacin
(1-4)
Total
(evaluacin x
ponderacin)
Desarrollo de uno mismo
Trabajo en equipo
Flexbilidad
Enfoque a resultados

TOTAL TOTAL

Evaluacin: 1 =No cumple con las expectativas Peso: 1 =Esta competencia es de relevancia mnima para este rol en particular
2 =Cumple parcialmente las expectativas 2 =Esta competencia es de cierta importancia para este rol en particular
3 =Cumple totalmente con las expectativas 3 =Esta competencia es de gran importancia para este rol en
4 =Supera las expectativas 4 =Esta competencia es vital para este rol en particular
5 =Supera las expectativas significativamente

Resumen de Fortalezas del Candidato: Resumen de las reas a Desarrollar del Candidato:

Resumen de la Entrevista/Comentarios Adicionales

Candidato avanza a la siguiente etapa: Yes No Si el candidato es externo, entreg copia de certificaciones (en caso afirmativo, adjunte): Yes No

Firmas de Panel entrevistador:

Nombre y firma Fecha Nombre y firma Fecha


Enero, 2012 39

El Juego del Ponderar

Para proporcionar una evaluacin justa y objetiva de todos los candidatos
a travs del proceso de reclutamiento y seleccin.

Ponderacin de las Competencias Bsicas

El rea de competencias de cada individuo deber ser ponderada en
trminos de su importancia en el papel especfico, con el nivel identificado
marcado en el recuadro correspondiente. Esto se debe hacer antes del
proceso de la entrevista para garantizar la consistencia a lo largo del
proceso, con gua de RH segn se requiera.

Las ponderaciones deben ser de 1-4, de la siguiente manera:
1 =Baja importancia para el rol
2 =Mediana importancia para el rol
3 =Gran importancia para el rol
4 =Alta importancia para el rol

Evaluacin

La evaluacin de la entrevista debe hacerse inmediatamente despus de
cada entrevista. Cada competencia debe ser evaluada en base a la
respuesta dada. Las evaluaciones deben ser colocadas en la casilla
correspondiente de acuerdo a la siguiente escala:

1 =No cumple con las expectativas
2 =Cumple parcialmente con las expectativas
3 =Cumple totalmente con las expectativas
4 =Excede las expectativas
5 =Excede significativamente las expectativas

Para obtener la puntuacin de cada competencia, se multiplica la
puntuacin individual por la ponderacin. Para obtener la puntuacin
total, sumar las puntuaciones de cada competencia.

Preguntas especficas de la funcin / puesto

Cada pregunta debe ser evaluada individualmente, sin necesariamente
ponderarlas todas, ya que todas estas pueden tener un impacto
significativo sobre la capacidad del candidato para realizar el trabajo.

En Resumen

Una vez que la puntuacin est completa, hacer comentarios generales
sobre el desempeo de los candidatos en la entrevista, en trminos de las
competencias y experiencias que aportan al puesto y las fortalezas y
debilidades que han sido identificadas.

Las notas de la entrevista debern ser conservadas en el documento de
aplicacin (CV) y ser devuelta al equipo de adquisicin de talento.

Retroalimentacin

Usted debe ser consciente de que los candidatos pueden solicitar
retroalimentacin de su desempeo en la entrevista trminos de porque
no tuvieron xito y de cmo podran mejorar su rendimiento o tcnica en
la entrevista.

Ambos aspectos, positivos y negativos, debern ser comunicados a la
persona y deben hacerse sugerencias en trminos de cmo pueden ellos
mejorar para el futuro.


Enero, 2012 40
Competencia: Trabajo en Equipo
Qu significa esto? Solicita opiniones y trabaja cooperativamente con otros. Reconoce y respeta el valor de las diferencias y perspectivas
individuales con el fin de lograr objetivos comunes. Equipo se define ampliamente como un grupo de individuos organizados en torno a una
tarea, un proyecto o una iniciativa orientada a procesos.

Preguntas Posibles (elija 1-3 preguntas adecuadas): Comentarios sobre la Entrevista

Hblenos sobre un equipo del que forme parte actualmente. De qu
manera ha contribuido usted?

Cul es el equipo de mayor xito en el que usted ha trabajado? Qu
contribuy al xito de este equipo? Qu logro tuvo el equipo?
Describa una situacin en que usted haya tenido que llegar a un
acuerdo o ayudar a otros a llegar a un acuerdo. Cul fue su papel?
Qu pasos sigui usted? Cul fue el resultado final?
Describa una experiencia de equipo que usted considere
decepcionante. Qu sucedi? Qu pudo usted haber hecho para
lograr un resultado diferente?
Alguna vez ha hecho usted algo para incrementar el intercambio de
informacin/ideas entre los miembros del equipo? Cite ejemplos.
Describa una ocasin en que usted dej de lado sus propias
necesidades para ayudar a un compaero de trabajo a comprender
una tarea. Cmo le ayud? Cul fue el resultado?
Qu ha hecho usted para incrementar el trabajo de equipo en la
organizacin? Cite ejemplos.
Alguna vez ha resuelto usted un conflicto entre miembros del equipo?
Cmo lo hizo? Cul era el problema?

Clasificacin/ Puntaje: 1 2 3 4 5



Enero, 2012 41
Competencia: Flexibilidad
Qu significa esto?
Demuestra resiliencia personal y se adapta a los requisitos del entorno de negocios y cambio de estructura. Se siente cmodo en
situaciones ambiguas, acepta con facilidad y maneja el cambio mientras que satisface las demandas inesperadas con agilidad. Aprende de
los retos, manteniendo una actitud positiva y una pasin por el trabajo.

Preguntas Posibles (elija 1-3 preguntas adecuadas): Comentarios sobre la Entrevista
Dgame sobre una ocasin en que sus prioridades respecto al trabajo
cambiaron rpidamente.

Hbleme sobre una ocasin en que usted se haya ajustado al estilo de
trabajo de un colega para completar un proyecto o para lograr sus
objetivos.
Dgame sobre una situacin en que se haya tenido que ajustar a
cambios sobre los que usted no tena control. Cmo lo manej?
Deme un ejemplo especfico de alguna ocasin en que se haya tenido
que conformar a una poltica con la que no estaba de acuerdo.
Puede darme un ejemplo de una ocasin en que se haya
implementado un proceso nuevo y cmo reaccion ante l?
Cmo reacciona a los cambios en los planes? Cite un ejemplo.
Ha tenido que adaptar su estilo de trabajo para ajustarse a las
necesidades de otros?
Alguna vez ha encontrado Resistencia al implementar una idea o
poltica nueva en un grupo de trabajo?
Cmo lo manej? Qu pas?

Clasificacin/ Puntaje: 1 2 3 4 5



Enero, 2012 42

Competencia: Enfoque a Resultados

Qu significa esto? Acepta la responsabilidad personal por sus resultados y compromisos. Establece metas ambiciosas para incrementar el
desempeo personal y del equipo y sobrepasa los estndares de excelencia que se impone a s mismo. Cumple con metas de reto para
lograr o exceder los requerimientos de los clientes. Aprende de sus errores para mejorar el desempeo futuro.

Preguntas Posibles (elija 1-3 preguntas adecuadas): Comentarios sobre la Entrevista:

Hbleme sobre alguna ocasin en que se haya fijado a usted mismo
una meta ambiciosa y la haya logrado.

Cmo determina o evala el xito? Cul ha sido su mayor logro en el
trabajo durante los ltimos 12 meses?
Describa cmo mejor la productividad o rentabilidad de su
departamento/unidad de negocios/organizacin. Cmo identific
estas oportunidades de mejora?
Cmo describira a alguien que est comprometido con la excelencia?
Qu le motiva a aportar su mejor esfuerzo?
Qu herramientas o estrategias utiliza usted para asegurarse de
lograr sus propios objetivos de desempeo?
Describa una situacin en que usted tuvo que mantener su propia
motivacin al trabajar bajo presin.
Cmo mantiene el entusiasmo por su papel/proyectos de manera
continua? Cmo supervisa sus propios niveles de desempeo?

Clasificacin/Puntaje: 1 2 3 4 5



Enero, 2012 43

Competencia: Liderazgo del Equipo

Qu significa esto? Anima a los empleados para que trabajen juntos hacia el logro de una meta comn. Tiene el deseo de liderar a otros
as como una habilidad para inspirar, motivar, crear entusiasmo y premiar el xito. Es capaz de facilitar el consenso, resolver conflictos e
identificar acuerdos aceptables. Promueve la colaboracin de equipos cruzados y gua con el ejemplo.

Preguntas Posibles (elija 1-3 preguntas adecuadas): Comentarios sobre la Entrevista:

Describa su estilo de liderazgo y d un ejemplo de alguna situacin en
que lider exitosamente un equipo.

Piense sobre las ocasiones en que ha sido lder del equipo. Qu pudo
usted haber hecho para lograr un resultado ms efectivo?
Lograr la cooperacin de los dems puede ser difcil. Deme un ejemplo
especfico de alguna ocasin en que haya tenido que lograrlo y qu
retos enfrent. Cul fue el resultado?
Alguna vez ha sido el lder de un grupo en que dos de los miembros
no trabajaban bien juntos? Qu hizo para promover la colaboracin?
Qu considera son los elementos clave para un equipo de xito?
Cundo tuvo desarroll esos elementos para crear un equipo slido?
Hbleme sobre el xito ms reciente que su equipo haya logrado.
Cmo les ayud para lograr el xito?
Piense sobre las veces que usted ha sido un lder de equipo. Qu
pudo haber hecho mejor para ser ms efectivo?




Enero, 2012 44

Competencia Adicional:

Preguntas Posibles (elija 1-3 preguntas apropiadas por Competencia Adicional
de la Gua para Entrevistas de Competencias):
Comentarios sobre la Entrevista:




Enero, 2012 45

PREGUNTASPARA PAPELESPECFICO

Preguntas Posibles: Comentarios:
Si tuviera xito en este papel, qu le gustara lograr dentro de sus primeros 6
meses?

Expectativa de Salario
Perodo de Notificacin
Aspiraciones de Desempeo Profesional
Plan de Estudios
Rena Copias de Ttulos Acadmicos (si es externo)

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