EL FUTURO DE LA ADMINISTRACION DE GARY HAMEL

CONCLUSIONES Este libro de Gary Hamel contiene 10 captulos los cuales estn enfocados en las nuevas tendencias administrativas, modelos empresariales que se apartan totalmente de la ortodoxia administrativa que se ha manejado en diversas multinacionales, que si bien en su momento produjeron buenos resultados, poco a poco han ido perdiendo efectividad y creando cada vez ms inconformidades en la parte ms importante de toda organizacin sus colaboradores. CAPTULO UNO ES EL FINAL DE LA ADMINISTRACIN? Con esta pregunta es el final de la administracin? Inicia este captulo reflexionando sobre cmo el mundo ha dado tantos giros y que la forma de administrar los negocios y de hacerlos ms productivos han mejorado y es con tan solo ver algunas empresas y experimentando modelos que ya lo han hecho. La administracin no desaparece se transforma, y eso es lo que est sucediendo actualmente, la cultura organizacional le da ms importancia actualmente al individuo, manteniendo al mismo tiempo disciplina en los procesos. los nuevos medios de comunicacin han hecho que las personas exijan ms de las empresas, hoy como nunca el poder satisfacer las necesidades del cliente es el reto, esto hace que una organizacin satisfaga un cliente hoy y maana este ya insatisfecho, quiere ms y mejor. Es probable que bajo la anterior premisa se estn creando productos nuevos, proyectos, elementos innovadores, pero no se estn creando organizaciones nuevas que vayan de la mano con la valoracin del talento humano. CAPITULO DOS LA VENTAJA PRIMORDIAL. La innovacin administrativa implica mejorar el desempeo de toda la organizacin, ejemplos de innovacin se tienen con empresas como General Electric, con su laboratorio de investigacin, Toyota con el aprovechamiento del el ingenio de sus empleados y otras como DELL, quienes cambiaron la forma de vender computadores, ofreciendo la oportunidad al cliente de escoger y armar su equipo. La base de la existencia de las empresas en un mundo globalizado y altamente tecnolgico es mantener una gran y diversa oferta de productos, la innovacin estratgica, las nuevas propuestas de mercadeo o de costos. Los gerentes y ejecutivos de hoy no se consideran inventores, se consideran ejecutores,

CAPITULO TRES UNA AGENDA PARA INNOVAR LA GESTIN EMPRESARIAL. Para iniciar la idea o el sueo, debe realizarse preguntas claves que permitan identificar lo que realmente quiere y necesita la empresa, como cul es el problema de maana que debe resolverse hoy, preguntas que seguramente no son usuales. Las propuestas de alternativas estratgicas son escasas, segn Gary Hamel, la probabilidad de una idea descabellada y de xito, por supuesto, es de tres (3) entre mil (1000), claro si esta idea resulta el xito en rentabilidad y ganancias sera bastante grande, pero cuntas de estas ideas descabelladas de todas las que han propuesto han tenido xito en realidad? Definitivamente la creatividad no est centrada en grupo de personas que le hayan asignado tal actividad, las empresas cuentan con un gran y diverso personal que entiende el negocio y pueden aportar nuevas ideas a las empresas. Otros elementos que considera el autor son: la pasin, la creatividad, la iniciativa y el intelecto, entre las ms importantes, definitivamente son elementos que combinados con la visin del gerente dar los mejores resultados, estas cualidades son realmente difciles de administrar por que la fogosidad de un empleado y su rebelda podra no generar los mejores resultados, controlar los tiempos de creatividad e iniciativas no son fciles, ms cuando los tiempo de produccin tambin son importantes. CAPITULO CUATRO LA CREACIN DE UNA COMUNIDAD DE PROPSITO En esta parte se resalta a los sper mercados Whole Foods sus prcticas empresariales que hasta el momento le han dado xito, la propuesta que hace Whole Foods, es muy interesante y va dirigida a las necesidades y expectativas que hoy en da pide el consumidor, alimentos sanos y orgnicos se diferencian y toman cada vez ms distancia de los alimentos que utilizan qumicos y de los cuales se ha descubierto generan problemas en la salud. En esto se basa su ventaja competitiva. El propsito de esta empresa es revertir la oferta alimentaria actual y brindarles alimentos sanos a las personas, su objetivo es claro y sus competidores tambin, Whole Foods tiene elementos claramente diferenciadores, posee sus propias plantas de procesamiento de pescado y mariscos, centros de capacitacin por medio de los cuales informan y ensean los diferentes elementos txicos que utilizan en la competencia, esto es definitivamente un ataque directo a la competencia, muy loable de igual forma el uso de energa elica, esto adems de contribuir con el medio ambiente genera unos ahorros por este concepto enormes. Su fundador el Sr. Mackey, tiene la intencin de crear una organizacin basada en el amor y no en el miedo, con principios comunitarios, con autonoma, equidad, transparencia, misin; es un supermercado, que quiere crear una filosofa de vida sana y su propuesta va dirigida a las personas que deben quitarse los paradigmas impuestos por la alimentacin que han creado empresas similares.

CAPITULO CINCO LA CONSTRUCCIN DE UNA DEMOCRACIA INNOVADORA El visionario, el Sr. Bill Gore abandona una empresa muy slida pero en decadencia segn su criterio y opto por crear una empresa donde la invencin, la inversin y la prosperidad van de la mano, donde la imaginacin no tuviera lmites. Creo un material sinttico, que hoy en da es utilizado, en la industria textil, en la industria espacial, de calzado, en fin un producto con infinidad de aplicaciones, pero no solo se qued en esta industria ha incursionado en la elaboracin de productos mdicos, quirrgicos, espaciales, musicales, odontolgicos, entre muchos otros, una curiosidad de esta empresa es que es de responsabilidad limitada, no cotiza en bolsa y sus dueos son fcilmente identificables. Lo ms atrayente de esta empresa es su modelo administrativo, se base en la iniciativa y la pasin por crear cosas, elementos que ayuden a la humanidad, artefactos totalmente revolucionarios. Gore, plantea una empresa sin supervisores, sin vicepresidentes, sin jefes, sin definir un negocio medular, esta empresa bajo este esquema crece constantemente, se mantiene y es muy rentable. El organigrama de esta empresa es un entramado una red donde todas las personas se comunican e interactan, este es uno de los motivos, porque las ideas fluyen y la toma de decisiones es ms veloz que en otras organizaciones con escalaras jerrquicas o verticales y con el fin de mejorar la comunicacin, hay una comunicacin personal y no se depende del correo electrnico.

CAPITULO SEIS EL OBJETIVO: UNA VENTAJA EVOLUTIVA. En este captulo se analiza a Google; La idea novedosa y exitosa de esta compaa fue la de ordenar las pginas de acuerdo con el nmero de vnculos que tengan con otras y uni este descubrimiento al cobro de los anuncios adjuntos a diversas formas de contenido virtual y a las cuales se llega a base de clics. El xito de Google es el de los empleados, los objetivos de la empresa son los mismos de los empleados, no solo en la parte salarial sino en la parte de creacin, invencin. Google le debe en cierta forma al azar en sus negocios, no todos han sido exitosos pero los que han sido se han traducido en enormes utilidades, tanto para el cliente como para la empresa. El mundo de la internet evoluciona constantemente por eso Google sabe que sus nuevos negocios deben ser de alto impacto para los usuarios, unido a que estos ltimos son cada da ms exigentes y dentro de sus clientes existen incluso personas que conocen ms del negocio que ellos mismos por eso los detectan y los contratan y les asignan a sus investigaciones la suma de 1000 millones de dlares para proyectos. El modelo administrativo de esta empresa se basa en una frmula conocida como 70 20 10; 70% de los esfuerzos para mejorar el negocio base, 20% servicios encaminados a ampliar su negocio central y un 10% del tiempo y esfuerzo de sus empleados se destina a obras sociales, como ayudar a pequeas ciudades, municipios, a montar redes pblicas de Wi-Fi, entre otros, su misin es trabajar y crear para mejorar el mundo.

SIETE LIBRARSE DE LOS GRILLETES. Este captulo comienza hablando del premio noble Barry Marshall que plantea que el innovador debe ser escptico, mirar otras posibilidades. Para crear nuevos procesos administrativos no se requieren crisis, estas siempre vendrn, debemos estar listos ante ellas y quizs predecirlas, Debemos empezar por cambiar nuestro vocabulario, nos dirigimos a nuestros superiores como Jefe, y esa condicin de subordinacin ya nos limita y no podemos dejar volar la imaginacin, no hacer parte de un organigrama sino de un entramado, asumir que no se pertenece a una empresa se forma parte de una comunidad, los intereses de la empresa y de los colegas son los mismos. Los conceptos de administracin que tenemos actualmente fueron heredados, pero son precisamente estas ideas las que tenemos que cambiar ya las conocemos y sabemos que no son verdad absoluta. OCHO ACOGER LOS NUEVOS PRINCIPIOS. El nuevo estilo de vida es lo que define la administracin, nuestro entorno define la administracin, se deben crear equipos de trabajo y elaborar o construir con ellos mismos preguntas que motiven su creatividad o los haga despertar, qu procesos generan frustracin?, cmo redisearlos?, cmo crear un proceso nuevo que aproveche la sabidura del mercado?, qu debe hacerse para que el proceso responda a las necesidades de los trabajadores?, cmo podemos conectar a los trabajadores con un fin que vaya ms all de su inters personal? Cambiar la administracin del siglo XX no es fcil, y crear la administracin de nuestro siglo, es una labor de todos, descubrir las ideas revolucionarias que hagan permanecer en el futuro las empresas es una tarea constante y de perseverancia, tenemos modelos a seguir y herramientas que quizs sean tiles, y otras que cada uno seguir descubriendo y haciendo una estrategia administrativa mejor.

NUEVE APRENDER DE LA PERIFERIA. La labor primordial de un lder es crear ms lderes, la mejor forma de resolver los conflictos no es imponer un solo punto de vista, sino buscar una solucin que combinen los puntos de todos los interesados. El crecimiento individual e institucional es mximo cuando las comunidades pueden gobernarse a s mismas en el mayor grado posible. Lo importante es aprovechar el talento que cada empresa tiene, darle herramientas y acceso a los empleados para que desarrollen su potencial creativo, crear un mercado de ideas abiertas e innovadoras, darles gusto a las personas con sus anhelos creativos, minimizar los obstculos entre la visin creadora y la expresin creativa, asignar recursos para ideas nuevas. Para obtener ms de las personas, hay que dejar que hagan lo que desean hacer, estos los mantendr motivados y ms si esto les va a generar buenos ingresos, se mezclan los ingredientes perfectos de produccin y realizacin.

DIEZ CMO LLEGAR A SER INNOVADOR DE LA ADMINISTRACIN? Aqu el autor nos habla del caso de IBM que fue perdiendo mercado y lleg el Sr.Lou Gerstner presidente de la junta directiva y solicito un estudio a sus 12 mejores ejecutivos de lo que estaba pasando, de este estudio surge una herramienta que se llama oportunidades de negocios emergentes (EBO por su siglas en ingles), fue liderado por l inicialmente luego lo asumi John Thompsom, director del grupo de software , quien lo fortaleci y por ltimo lo ostenta el Sr. Bruce Harreld, el objetivo de las EBO es desarrollar un enfoque ms riguroso y de gran alcance para identificar las oportunidades emergentes, interactuar con los clientes y verificar que quieren e identificar cmo va la industria. Las EBO es un proceso bastante complejo que se ha ido desarrollando en los ltimos aos y sigue en crecimiento, esta herramienta hace que la empresa deba moverse ms rpido para obtener retroalimentacin oportuna del mercado, los ingresos que cada EBO o proyecto nuevo generan se reinvierten en la divisin que lo gener, existe una evaluacin de desempeo para que no existan proyectos aislados sin control o supervisin. La EBO no cambi los procesos de IBM sino que se fue adaptando al viejo modelo, ayud a revisar los objetivos de corto plazo, que siempre pide IBM y gener ideas nuevas, involucro a todo el personal y redund en ganancias y mrgenes bastantes altos. EBO integr el objetivo de innovar unos procesos de IBM, administrando mejor los recursos y los resultados del negocio, dise unos indicadores claros que sirven para evaluar y validar el impacto de la innovacin gerencial, esto no se logr por decisin de un persona sino por iniciativa de involucrar a todos en la identificacin de sus problemas y de ah surgen todas las respuestas y soluciones.