(Original PDF) Management Twelfth

12th Canadian Edition by Stephen P.

Robbins
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Robbins

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Management 14th Edition by Stephen P. Robbins (eBook

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(eBook PDF) Management 13th Edition by Stephen P.

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Stephen P. Robbins

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Fundamentals of Management 11th Edition by Stephen P.

Robbins (eBook PDF)

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Management, 16e 16th Edition Stephen P. Robbins - eBook

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First Canadian Edition by Stephen P. Robbins

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STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER ED LEACH MARY KILFOIL

MANAGEMENT TWELFTH CANADIAN EDITION

Brief Contents

PART ONE Defining the Manager’s Terrain

CHAPTER 1 Introduction to Management and Organizations 1
Module 1 Management History 24

CHAPTER 2 Organizational Culture and the Organizational Environment 35

CHAPTER 3 Managing Diversity 61
CHAPTER 4 Managing in a Global Environment 87
CHAPTER 5 Managing Entrepreneurially 113
CHAPTER 6 Managing Responsibly and Ethically 136
CHAPTER 7 Innovation and Adaptability 164

PART TWO Planning

CHAPTER 8 Decision Making 195
CHAPTER 9 Foundations of Planning 222
CHAPTER 10 Managing Strategically 240
Module 2 Planning and Control Techniques 267

PART THREE Organizing

CHAPTER 11 Designing Organizational Structure 284
CHAPTER 12 Managers and Communication 310
CHAPTER 13 Managing Human Resources 339

PART FOUR Leading

CHAPTER 14 Leadership 372
CHAPTER 15 Motivating Employees 401
CHAPTER 16 Managing Groups and Teams 429

PART FIVE Controlling

CHAPTER 17 Managerial Controls: Evidence-Based Decision Making 458
Module 3 Managing Operations 486
 Contents
Preface xv Quantitative Approach 30
Acknowledgments xix
Contemporary Approaches 32
About the Authors xxi

CHAPTER 2
PART ONE Organizational Culture and the
Defining the Organizational Environment 35
The Manager: Omnipotent or Symbolic?
Manager’s Terrain
36
The Omnipotent View 36
The Symbolic View 36
Reality Suggests a Synthesis 37
CHAPTER 1 The Organization’s Culture 37
Introduction to Management and What Is Organizational Culture? 38
Organizations 1 Strong Cultures 39
Subcultures 41
Why Are Managers Important to an
Where Culture Comes From and How It Continues 41
Organization? 2
How Employees Learn Culture 43
Who Are Managers and Where Do They Work? 3 How Culture Affects Managers 44
Who Is a Manager? 3
Current Organizational Culture Issues Facing
Types of Managers 4
Managers 45
Where Do Managers Work? 5
Creating an Ethical Culture 45
What Are the Functions, Roles, and Skills of Creating an Innovative Culture 46
Managers? 6 Creating a Customer-Responsive Culture 47
Efficiency and Effectiveness 7 Creating a Culture That Supports Diversity 48
Management Functions 7 Spirituality and Organizational Culture 48
Mintzberg’s Managerial Roles and a Contemporary
Model of Managing 9 The Organizational Environment 49
The Economic Environment 50
How Is the Manager’s Job Changing? 11 How the Organizational Environment Affects
Importance of Customers to the Manager’s Job 13 Managers 52
Importance of Social Media to the Manager’s Job 13
Importance of Innovation to the Manager’s Job 14
Importance of Adaptability to the Manager’s Job 14 CHAPTER 3
Importance of Managing Responsibly 14 Managing Diversity 61
Why Study Management? 15 Diversity—The Basics 62
The Universality of Management 16 What Is Workplace Diversity? 62
The Reality of Work 17 Why Is Managing Workforce Diversity So Important? 63
Rewards and Challenges of Being a Manager 17 The Changing Workplace 66
Characteristics of the Canadian Population 66
Module 1: Management History 24 What About Global Workforce Changes? 67

Early Management 24 Types of Workplace Diversity 68

Age 68
Classical Approach 25
Gender 69
Scientific Management 25
Race and Ethnicity 70
General Administrative Theory 27
Disability/Abilities 72
Behavioural Approach 29 Religion 73
 Contents   ix

LGBT+: Sexual Orientation and Gender Identity 74 Researching a Venture’s Feasibility: Generating and
Other Types of Diversity 75 Evaluating Ideas 121
Challenges in Managing Diversity 75 Researching a Venture’s Feasibility: Researching
Competitors 122
Personal Bias 76
Researching a Venture’s Feasibility: Researching
Glass Ceiling 76
Financing 123
Workplace Diversity Initiatives 78
Planning a Venture: Developing a Business Plan 123
The Legal Aspect of Workplace Diversity 78
Top Management Commitment to Diversity 79 Issues in Organizing an Entrepreneurial Venture 123
Mentoring 79 Organizational Design and Structure 124
Diversity Skills Training 80 Human Resource Management 124
Employee Resource Groups 81 How to Stimulate and Make Changes 125
The Importance of Continuing Innovation 125

CHAPTER 4 Issues in Leading an Entrepreneurial Venture

The Entrepreneur as Leader 127
127

Managing in a Global Issues in Controlling an Entrepreneurial

Environment 87 Venture 128
What’s Your Global Perspective? 88 Managing Growth 128
Managing Downturns 129
Understanding the Global Environment 90 Exiting the Venture 130
Regional Trading Alliances 90
Global Trade Mechanisms 94
The World Trade Organization 95
International Monetary Fund and
CHAPTER 6
World Bank Group 95 Managing Responsibly
Organisation for Economic Co-operation
and Development (OECD) 95 and Ethically 136
Doing Business Globally 96 What Is Meant by Socially Responsible
Different Types of International Organizations 96 Management? 137
How Organizations Go International 97 From Obligations to Responsiveness to
Responsibility 137
Managing in a Global Environment 99 The Evolution of Socially Responsible Management 140
The Legal–Political Environment 100
The Economic Environment 101
Corporate Social Responsibility and Economic
The Cultural Environment 102
Performance 141
Global Management in Today’s World 106 Green Management and Sustainability 142
Global Environmental Problems 143
How Organizations Go Green 143
CHAPTER 5 Evaluating Sustainable Management 145
Managing Entrepreneurially 113 Values-Based Management 146
The Context of Entrepreneurship 114 Purposes of Shared Values 147
What Is Entrepreneurship? 114
Managerial Ethics 148
How Entrepreneurial Ventures Add Value to the
Factors That Affect Employee Ethics 148
Economy 114
The Nature of Opportunities and the Ethics in an International Context 151
Role of Entrepreneurial Managers 115 Encouraging Ethical Behaviour 153
Why Is Entrepreneurship Important? 115
What Do Entrepreneurs Do? 116

Social Responsibility and Ethical Issues Facing

CHAPTER 7
Entrepreneurs 118 Innovation and Adaptability 164
The Entrepreneurial Process 119
The Context of Innovation and Adaptability 165
Start-Up and Planning Issues for an Why Build an Adaptable Organization? 165
Entrepreneurial Venture 119 Innovation 166
Embracing Failure as Learning 121 Adaptability 166
x   Contents

Forces for Change 166 Linear–Nonlinear Thinking Style Profile 209

External Forces 167 Decision-Making Biases and Errors 210
Internal Forces 168 Summing Up Managerial Decision Making 211

Two Views of the Change Process 168 Effective Decision Making for Today’s World 212
The Calm Waters Metaphor 169 Guidelines for Effective Decision Making 213
The White-Water Rapids Metaphor 170 Design Thinking and Decision Making 214
Putting the Two Views in Perspective 170

Managing Organizational Change

What Is Organizational Change? 171
171
CHAPTER 9
Types of Change 171 Foundations of Planning 222
Global Organizational Development 173
The What and Why of Planning 223
Managing Resistance to Change 174
What Is Planning? 223
Stimulating Innovation and Adaptability 176 Why Do Managers Plan? 223
Creativity vs. Innovation 177 Planning and Performance 224
Stimulating and Nurturing Innovation and
Adaptability 177
How Do Managers Plan? 224
Goals and Plans 225
Adaptive Organizations 181
Types of Goals 225
Innovation and Design Thinking 182
Types of Plans 226
Changing Organizational Culture 182
Setting Goals and Developing Plans 227
Part One: Continuing Case: Starbucks 191 Approaches to Setting Goals 227
Developing Plans 231
Approaches to Planning 232

PART TWO Contemporary Issues in Planning 233

How Can Managers Plan Effectively in Dynamic

Planning Environments? 233

How Can Managers Use Environmental Scanning? 234

CHAPTER 8 CHAPTER 10
Decision Making 195
Managing Strategically 240
The Decision-Making Process 196
The Importance of Strategic Management 241
Step 1: Identify a Problem 196
What Is Strategic Management? 241
Step 2: Identify Decision Criteria 197
Why Is Strategic Management Important? 242
Step 3: Allocate Weights to Criteria 197
Step 4: Develop Alternatives 198 The Strategic Management Process 242
Step 5: Analyze Alternatives 199 Step 1: Identify the Organization’s Current Mission, Goals,
Step 6: Select an Alternative 199 and Strategies 243
Step 7: Implement the Alternative 199 Step 2: Conduct an External Analysis 244
Step 8: Evaluate Decision Effectiveness 200 Step 3: Conduct an Internal Analysis 244
Step 4: Formulate Strategies 245
The Manager as Decision Maker 200 Step 5: Implement Strategies 245
Making Decisions: Rationality 201 Step 6: Evaluate Results 245
Making Decisions: Bounded Rationality 201
Making Decisions: The Role of Intuition 202 Types of Organizational Strategies 245
Making Decisions: The Role of Evidence-Based Corporate Strategy 247
Management 203 How Are Corporate Strategies Managed? 249

Types of Decisions and Decision-Making Creating Strategic Competitive Advantage 250

Conditions 204 The Role of Competitive Advantage 251
Types of Decisions 204 Competitive Strategies 253
Decision-Making Conditions 206
Current Strategic Management Issues 255
Decision-Making Styles 209 The Need for Strategic Leadership 256
 Contents   xi

The Need for Strategic Flexibility 256 Traditional Organizational Designs 298
Important Organizational Strategies for Today’s Simple Structure 299
Environment 257 Functional Structure 299
Divisional Structure 299
Module 2: Planning and Control
Techniques 267 Contemporary Organizational Designs 300
Team Structures 300
Techniques for Assessing Matrix and Project Structures 300
the Environment 267 The Boundaryless Organization 302
Environmental Scanning 267 Learning Organizations 303
Forecasting 268
Benchmarking 270

Techniques for Allocating CHAPTER 12

Resources 271 Managers and
Budgeting 271
Scheduling 272 Communication 310
Gantt Charts 272 Understanding Communication 311
Breakeven Analysis 276 What Is Communication? 311
Functions of Communication 312
Linear Programming 277
Methods of Interpersonal Communication 312
Contemporary Planning and Control Channels for Interpersonal Communication
Techniques 278 Techniques 313
Project Management 279
Effective Interpersonal Communication 316
Scenario Planning 280
How Distortions Can Happen in Interpersonal
Communication 316
Part Two: Continuing Case: Barriers to Effective Interpersonal Communication 317
Starbucks 282 Overcoming Barriers to Communication 319

Organizational Communication 321

Formal versus Informal Communication 322
PART THREE Direction of Communication Flow 322

Organizing
Organizational Communication Networks 323
Workplace Design and Communication 325

Information Technology and

CHAPTER 11 Communication 326
How Information Technology
Designing Organizational Affects Organizations 328

Structure 284 Privacy Issues 328

Communication Issues in Today’s

Designing Organizational Structure 285
Organizations 329
Work Specialization 285
Managing Communication in an Internet World 329
Departmentalization 287
Managing the Organization’s Knowledge Resources 331
Chain of Command 287
The Role of Communication in Customer Service 331
Span of Control 292
Getting Employee Input 332
Centralization and Decentralization 293
Communicating Ethically 332
Formalization 294

Mechanistic and Organic Structures 294

Contingency Factors Affecting Structural CHAPTER 13

Choice 296 Managing Human
Strategy and Structure 296
Size and Structure 296
Resources 339
Technology and Structure 297 The Human Resource Management Process 340
Environmental Uncertainty and Structure 298 Why Human Resource Management Is Important 340
xii   Contents

Human Resources for Non–Human Resource Charismatic–Visionary Leadership 384

Managers 340 Team Leadership 386
External Factors That Affect the HRM Process 342
Leadership Issues in the Twenty-First
Identifying and Selecting Competent Century 388
Employees 345 Managing Power 389
Human Resource Planning 345 Developing Trust 389
Recruitment and Decruitment 347 Providing Ethical Leadership 391
Selection 348 Empowering Employees 391
Providing Employees with Needed Skills and Leading Across Cultures 392
Knowledge 352 Becoming an Effective Leader 393
Employee Orientation 352
Employee Training 353
CHAPTER 15
Retaining Competent and High-Performance
Employees 355
Motivating Employees 401
Employee Performance Management 355 What Is Motivation? 402
What Happens When Performance Falls Short? 356
Early Theories of Motivation 403
Compensation and Benefits 356
Maslow’s Hierarchy of Needs Theory 403
Career Development 358
McGregor’s Theory X and Theory Y 404
Contemporary Issues in Managing Human Herzberg’s Two-Factor Theory 405
Resources 358 McClelland’s Three-Needs Theory 406
Workforce Diversity 359
Contemporary Theories of Motivation 407
Managing Downsizing 359
Goal-Setting Theory 407
Managing Sexual Harassment 359
Reinforcement Theory 409
Managing Work–Life Balance 361
Designing Motivating Jobs 409
Controlling HR Costs 362
Equity Theory 412
Expectancy Theory 414
Part Three: Continuing Case: Integrating Contemporary Theories of Motivation 415
Starbucks 369
Current Issues in Motivation 417
Motivating in Tough Economic Circumstances 418
Managing Cross-Cultural Motivational Challenges 418
PART FOUR Motivating Unique Groups of Workers 419
Designing Effective Rewards Programs 422
Leading
CHAPTER 16
CHAPTER 14 Managing Groups
Leadership 372 and Teams 429
Who Are Leaders, and What Is Leadership? 373 Groups and Group Development 430
Early Leadership Theories 373 What Is a Group? 430
Trait Theories 374 Stages of Group Development 431
Behavioural Theories 375 Work Group Performance and Satisfaction 432
Contingency Theories of Leadership 378 External Conditions Imposed on the Group 433
The Fiedler Model 378 Group Member Resources 433
Hersey and Blanchard’s Situational Leadership® Group Structure 434
Theory 380 Group Tasks 441
Path–Goal Theory 381
Turning Groups into Effective Teams 442
Contemporary Views of Leadership 383 What Is a Work Team? 442
Leader–Member Exchange (LMX) Theory 384 Types of Work Teams 443
Transformational versus Transactional Leadership 384 Creating Effective Work Teams 444
 Contents   xiii

Current Challenges in Managing Teams 446 Contemporary Issues in Control 474

Managing Global Teams 446 Controlling Customer Interactions 474
Building Team Skills 448 Organizational Governance 475
Understanding Social Networks 448 Adjusting Controls for Cross-Cultural Differences and
Global Turmoil 476
Part Four: Continuing Case: Starbucks 455 Emerging Workplace Concerns 477

Module 3: Managing Operations 486

PART FIVE The Role of Operations Management 486

Controlling Services and Manufacturing

Managing Productivity 487
487

Strategic Role of Operations Management 488

CHAPTER 17 What Is Value Chain Management, and Why Is It

Important? 488
Managerial Controls: Evidence- What Is Value Chain Management? 489
Based Decision Making 458 Goal of Value Chain Management 489
Benefits of Value Chain Management 490
What Is Controlling, and Why Is It Important? 459
Why Is Control Important? 459 Managing Operations by Using Value Chain
Management 490
The Control Process 460
Requirements of Value Chain Management 491
Step 1: Measuring Performance 461
Obstacles to Value Chain Management 493
Step 2: Comparing Performance against Standard 462
Summary of Managerial Decisions 464 Current Issues in Managing Operations 494
Technology’s Role in Operations Management 495
Controlling for Organizational and Employee Quality Initiatives 496
Performance 465 Quality Goals 497
Performance Standards 465
Measures of Organizational Performance 466 Mass Customization and Lean Organization 498

Tools for Measuring Organizational

Performance 468 Part Five: Continuing Case: Starbucks 500
Feed-Forward Control 468
Concurrent Control 469
Endnotes 502
Feedback Control 470
Name and Organization Index 553
Financial Controls 470 List of Canadian Companies by Province 561
Information Controls 471 List of International Companies by Country 563
Balanced Scorecard 472 Glossary/Subject Index 567
This page intentionally left blank
 Preface
The first edition of this book appeared in 1984 in the United States. As new theories and
research have been published, expanding our knowledge about what makes an effective
manager, the authors have been updating the book to reflect that knowledge. Students
have also changed since 1984; today’s students want more relevance from their
management textbook. They want both knowledge and skills. Students want to leave
class not only knowing what management is all about but also with the skills necessary
to help them succeed in today’s workplaces.
This course and this book are about management and managers. Managers are the one
thing that all organizations—no matter the size, kind, or location—need. And there’s no
doubt that the world managers face has changed, is changing, and will continue to
change. The dynamic nature of today’s organizations means both rewards and challenges
for the individuals who will be managing those organizations. Management is a dynamic,
chaging subject, and a textbook on management should reflect those changes to help
prepare you to manage under the current conditions in the workplace. Thus, we’ve pre-
pared this twelfth Canadian edition of Management to provide you with the best possible
understanding of what it means to be a manager confronting change.

General Content and Approach

The underlying philosophy of our textbook is that “management is for everyone.”
Students who are not managers, or do not envision themselves as managers, do not
always understand why studying management is important or relevant. We use examples
from a variety of settings and provide several different end-of-chapter applications, such
as Learning to Be a Manager, to help you understand the relevance of studying
management for your day-to-day life. And we have once again expanded the discussion
of ethics and social responsibility to reflect the commitment of today’s students to
making the world a better place. We have also broadened the discussion of adaptability
across all chapters—the need for managers to continuously scan for new opportunities
and then act strategically to take advantage of them. Design thinking is an emerging and
important trend in management that is also considered in this revision.
In this edition, we have continued to make enhancements that add to both learning
and instruction:
●● We’ve added a new chapter on managing diversity
●● A revised Starbucks continuing case is included in each Part
●● The new FYI feature offers interesting data to support the concepts in the text
●● Big data, machine learning, and artificial intelligence topics have been included
throughout the body of the text, in both examples and cases.
●● Additional coverage of design thinking principles has been added through out the
text.
●● The new Let’s Get Real feature in each chapter presents a dilemma and asks real-
world managers for their advice.
●● The end-of-chapter elements have been streamlined.
xvi   Preface

What’s New
Content and examples throughout the text have been revised and updated. Key content
changes include the following:
Chapter 1: Introduction to Management and Organizations includes new coverage
of social media and sustainability, enhanced discussion of innovation and creativity as
contributors to building an adaptable organization, and a new case on Zappos’s holacracy.
Module 1: Management History has a new vignette on Canada Goose, as well as updated
exhibits and examples.
Chapter 2: Organizational Culture and the Organizational Environment explores
new trends in organizational culture such as workplace spirituality.
Chapter 3: Managing Diversity is a new chapter adapted from latest American edition
of the text and seated in the Canadian context.
Chapter 4: Managing in a Global Environment has updated information on interna-
tional trade alliances and agreements, as well as a new discussion of cultural intelligence
and global mindset. We’ve also updated the cases.
Chapter 5: Managing Entrepreneurially offers new coverage of start-ups and a discus-
sion of how existing companies can apply the entrepreneurial approach to developing new
products (drawing on lean methodologies). We’ve also updated vignette on Futurepreneur
Canada.
Chapter 6: Managing Responsibly and Ethically includes updated information about
and examples of sustainability and ethical management. We’ve added new cases on Tom’s
of Maine and Lehman Brothers.
Chapter 7: Innovation and Adaptability continues to focus on innovation to induce
change and design thinking. Updated coverage of Blackberry and its fall from grace runs
throughout the chapter and we’ve updated the cases.
Chapter 8: Decision Making has updated examples and a new case on Coca-Cola’s use
of big data.
Chapter 9: Foundations of Planning includes an updated vignette and a new case on
the Live Strong Foundation.
Chapter 10: Managing Strategically includes a new Management Reflection box on
big data and a new Ethics Dilemma about tracking consumers.
Module 2: Planning and Control Techniques has updated exhibits and examples.
Chapter 12: Managers and Communication has an enhanced focus on social media
and technology, and new coverage of the impact of workplace design on communication.
A new vignette looks at the use of Twitter by organizations.
Chapter 13: Managing Human Resources has updated statistics and a new case on
J. C. Penny.
Chapter 14: Leadership has updated vignettes, statistics, and examples, as well as a new
Management Reflection box on flexible leadership.
Chapter 15: Motivating Employees includes a new Ethics Dilemma on open-book
management.
Chapter 16: Managing Groups and Teams new vignette on MLSE and the Toronto
Raptors, as well as updated examples and statistics.
Chapter 17: Managerial Controls: Evidence-Based Decision Making includes s new
vignette on McCain Foods and their use of big data to inform decision making, updated
examples and statistics and a case on Visa’s data centre.
 Preface   xvii

Features
This new edition of Management continues to offer a rich variety of pedagogical features,
including the following:
●● Numbered learning outcomes at the opening of each chapter guide student learn-
ing. These are repeated in the margin at the start of each major chapter section to
reinforce the learning outcome.
●● A vignette opens each chapter and is threaded throughout the chapter to help stu-
dents apply a story to the concepts they are learning.
●● Think About It questions follow the vignette, as well as the return to the opening
story throughout the chapter, giving students a chance to put themselves into the
shoes of managers in various situations.
●● Management Reflections are longer examples designed to enhance student learn-
ing. Some address general managerial issues, while others focus on international
issues, ethics, or innovation.
●● The Summary and Implications section is organized around the learning out-
comes introduced at the beginning of each chapter.
Our end-of-chapter features provide students with a variety of opportunities to apply the
material right now, even if they are not managers:
●● Review and Discussion Questions. Students can review their understanding of
the chapter content and see the application of theory to management situations.
●● Ethics Dilemma. This exercise gives students an opportunity to consider ethical
issues that relate to chapter material, including values-led management and
sustainability.
●● Skills Exercise. To reflect the importance being placed on skills, each chapter has
this skills-based feature that encompasses the four management functions. The
feature includes lessons about a particular skill, steps in developing the skill, a
practice assignment to use the skill (often a mini-case), and a set of reinforcement
assignments to further work on accomplishing the skill.
●● Working Together: Team-Based Exercise. Students get a chance to work
together in groups to solve a management challenge.
●● Learning to Be a Manager. Students can apply chapter material to their daily
lives, helping them see that planning, leading, organizing, and controlling are use-
ful in one’s day-to-day life too. This feature suggests activities and actions students
can do right now to help them prepare to become a manager.
●● Case Applications. Each chapter has two decision-focused cases that ask students
to determine what they would do if they were in the situation described.
●● Continuing Case. Each part ends with the Starbucks Continuing Case that helps
reinforce the part’s themes with this well-known, real-world management exam-
ple. Each installment of the case ends with discussion questions.

Student Supplements
MyLab Management delivers proven results in helping individual students succeed. It
provides engaging experiences that personalize, stimulate, and measure learning for each
student. Students and instructors can make use of the following online resources:
●● Study Plan. As students work through the MyLab Study Plan, they can clearly see
which topics they have mastered—and, more importantly, which they need to
xviii   Preface

work on. Each question has been carefully written to match the concepts, lan-
guage, and focus of the text, so students can get an accurate sense of how well
they’ve understood the chapter content.
●● Personal Inventory Assessment (PIA). Students learn better when they can con-
nect what they are learning to their personal experience. PIA is a collection of
online exercises designed to promote self-reflection and engagement in students,
enhancing their ability to connect with concepts taught in principles of manage-
ment, organizational behaviour, and human resource management classes. Assess-
ments can be assigned by instructors, who can then track students’ completions.
Student results include a written explanation along with a graphic display that
shows how their results compare to the class as a whole. Instructors will also have
access to this graphic representation of results to promote classroom discussion.
●● NEW Mini-Simulations. New Mini-Simulations walk students through key busi-
ness decision-making scenarios to help them understand how management deci-
sions are made. Students are asked to make important decisions relating to core
business concepts. At each point in the simulation, students receive feedback to
help them understand the implications of their choices in the management envi-
ronment. These simulations can now be assigned by instructors and graded
directly through MyLab Management.
●● MediaShare. Consisting of a curated collection of videos and customizable, auto-
scored assignments, MediaShare helps students understand why they are learning
key concepts and how they will apply those in their careers. Instructors can also
assign favourite YouTube clips or original content and employ MediaShare’s pow-
erful repository of tools to maximize student accountability and interactive learn-
ing, and provide contextualized feedback for students and teams who upload
presentations, media, or business plans.
●● Lesson Presentations. In some chapters, interactive Lesson Presentations allow
students to study key chapter topics and work through interactive assessments to test
their knowledge and mastery of marketing concepts. Robust Interactive Lesson Pre-
sentation Assignments and Discussion Questions have been created for each Interac-
tive Lesson Presentation. Assignments and Discussion Questions for this course.
●● Learning Catalytics. Learning Catalytics is a “bring your own device” student
engagement, assessment, and classroom intelligence system. It allows instructors
to engage students in class with a variety of question types designed to gauge stu-
dent understanding.
●● Dynamic Study Modules. These study modules allow students to work through
groups of questions and check their understanding of foundational management
topics. As students work through questions, the Dynamic Study Modules assess
their knowledge and only show questions that still require practice. Dynamic Study
Modules can be completed online using a computer, tablet, or mobile device.

Instructor Supplements
These instructor supplements are available for download from a password-protected
section of Pearson Canada’s online catalogue (www.pearsoncanada.ca/highered).
Navigate to your book’s catalogue page to view a list of available supplements. Speak to
your local Pearson sales representative for details and access.
Instructor’s Manual. This manual includes detailed lecture outlines, answers, and teach-
ing suggestions for the end-of-chapter questions and activities, and teaching notes.
PowerPoint Slides. This practical set of PowerPoint slides outlines key concepts discussed
in the text—correlated to the learning objectives—and includes selected tables and figures,
as well as detailed speaking notes.
 Preface   xix

Computerized Test Bank. Pearson’s computerized test banks allow instructors to filter
and select questions to create quizzes, tests, or homework. Instructors can revise ques-
tions or add their own, and may be able to choose print or online options. The test bank
includes over 2500 questions in true/false, multiple-choice, and short-answer formats.
These questions are also available in Microsoft Word format.
Image Library. All exhibits from the text are provided in electronic format for instructor use.
Learning Solutions Managers. Pearson’s Learning Solutions Managers work with faculty
and campus course designers to ensure that Pearson technology products, assessment
tools, and online course materials are tailored to meet your specific needs. This highly
qualified team is dedicated to helping schools take full advantage of a wide range of edu-
cational resources by assisting in the integration of a variety of instructional materials and
media formats. Your local Pearson Canada sales representative can provide you with more
details on this service program.

Acknowledgments
We want to thank Colin Conrad, a masters of electronic commerce student, who helped
edit the manuscript. His background in economics and philosophy and his fearless
nature assisted us in more clearly conveying the material for the reader. Thank you,
Colin!
We also want to acknowledge the many reviewers of this textbook for their detailed
and helpful comments. The following reviewers, plus others who choose to remain
anonymous, provided feedback on the eleventh Canadian edition or the manuscript for
the twelfth Canadian edition:
Jai Goolsarran, Centennial College
DJ Fuller, Fraser International
Mary Ann Lesperance, Niagara College
Michael O’Sullivan, McMaster University
Larry Chung, Camosun College
Christian Cook, Mont Royal University
Vera Dodds, McMaster University
Steve Robbins would also like to thank his wife, Laura, for her encouragement and sup-
port. Mary Coulter would like to thank her husband and family for being supportive and
understanding and for patiently enduring her many hours at the computer! And Mary
would like to acknowledge her Wednesday night Bible study class . . . you ladies have been
so supportive of me and you continue to be an important part of my life. Thank you!
Ed Leach and Mary Kilfoil dedicate this book to their parents, Charles and Florence
Leach and Gerald and Joan Kilfoil, who have taught them so much. In addition, they
would like to thank their students, who have been the inspiration for this edition. Thank
you all for keeping it so interesting!
This page intentionally left blank
 About the Authors
Stephen P. Robbins received his Ph.D. from the University of Arizona. He
previously worked for the Shell Oil Company and Reynolds Metals Company and has
taught at the University of Nebraska at Omaha, Concordia University in Montreal, the
University of Baltimore, Southern Illinois University at Edwardsville, and San Diego State
University. He is currently professor emeritus in management at San Diego State.
Dr. Robbins’s research interests have focused on conflict, power, and politics in
organizations, behavioural decision making, and the development of effective
interpersonal skills. His articles on these and other topics have appeared in such journals
as Business Horizons, California Management Review, Business and Economic Perspectives,
International Management, Management Review, Canadian Personnel and Industrial Relations,
and The Journal of Management Education.
Dr. Robbins is the world’s best-selling textbook author in the areas of management
and organizational behaviour. His books have sold more than 7 million copies and
have been translated into 20 languages. His books are currently used at more than 1500
U.S. colleges and universities, as well as hundreds of schools throughout Canada, Latin
America, Australia, New Zealand, Asia, Europe, and the Arab World.
Dr. Robbins also participates in masters track competition. Since turning 50 in 1993,
he’s won 23 national championships and 14 world titles. He was inducted into the U.S.
Masters Track & Field Hall of Fame in 2005.

Mary Coulter received her Ph.D. from the University of Arkansas. She held different
jobs including high school teacher, legal assistant, and city government program planner
before completing her graduate work. She has taught at Drury University, the University
of Arkansas, Trinity University, and Missouri State University. She is currently professor
emeritus of management at Missouri State University. In addition to Management, Dr.
Coulter has published other books with Pearson including Fundamentals of Management
(with Stephen P. Robbins), Strategic Management in Action, and Entrepreneurship in Action.
When she’s not busy writing, Dr. Coulter enjoys puttering around in her flower gardens,
trying new recipes, reading all different types of books, and enjoying many different
activities with husband Ron, daughters and sons-in-law Sarah and James, and Katie and
Matt, and most especially with her two grandkids, Brooklynn and Blake, who are the
delights of her life!

Ed Leach received his Ph.D. in computing technology in education from Nova

Southeastern University in Ft. Lauderdale, Florida, and an MBA from the University of
Western Ontario. Prior to completing his graduate work, Dr. Leach was an entrepreneur
who also taught in the professional programs of the Society of Management Accountants
and the Purchasing Management Association of Canada. His interest in working with
entrepreneurs continued after joining Dalhousie University, where he mentored lead
entrepreneurs during the start-up phase of their technology businesses, including
two IPOs. Dr. Leach is an award-winning professor who developed the introductory
management course at Dalhousie and taught it since its inception in 1999. Dr. Leach
is now the director of education at CEED Centre for Entrepreneurship Education and
Development in Halifax. His research interests lie in the field of entrepreneurship and
specifically the role of creativity in triggering innovation. Dr. Leach served as the director
of the Norman Newman Centre for Entrepreneurship from 2009 until 2017, in the
Rowe School of Business, Dalhousie University, and is a past president of the Canadian
Council for Small Business and Entrepreneurship (CCSBE), 2006. When he is not busy
teaching, he enjoys cooking and spending time with family, especially his and Mary’s
four grandchildren.
xxii   About the Authors

Mary Kilfoil received her Ph.D. from Dalhousie University and her master’s degree
from Carleton University, in economics. Dr. Kilfoil is the Director of the Norman Newman
Centre for Entrepreneurship at Dalhousie University and academic lead for the Centre’s
Launch Dal entrepreneurship programming—open to students and researchers across all
faculties and the community at large. Mary led the team that brought the Starting Lean
course to Dalhousie University in the fall of 2012. The course provides an innovative
experiential approach to entrepreneurship by combining Lean Launchpad methodologies,
a flipped classroom, and accomplished mentors—in 2013, it was listed in Academia’s Top
10 courses in Canada. Dr. Kilfoil has taught the introductory management course as well
as courses in entrepreneurship, innovation, economics, program evaluation, and research
methods at Dalhousie University and received the National Entrepreneurship Educator
of the Year award by Startup Canada in 2014. Dr. Kilfoil also has more than 20 years’
experience in the private sector and held the position of senior economist at Gardner
Pinfold Consultants, one of Canada’s leading firms specializing in economic analysis.
She has extensive experience as a researcher in the field of innovation, entrepreneurship,
and economic analysis and policy, with over 80 major reports and publications to her
credit. Her research interests are in the area of network analysis, opportunity recognition,
and effectuation. When she is not busy working, she enjoys spending time with family,
gardening, outdoor recreational activities, and travelling.
PART ONE DEFINING THE MANAGER’S TERRAIN CHA P TE R ❶

Introduction to Management
and Organizations
Learning Outcomes
In this chapter, we’ll introduce you to who managers are and what
they do. One thing you’ll discover is that the work managers do is ➊ Explain why managers are important
to an organization.
vitally important to organizations. But you’ll also see that being a
➋ Tell who managers are and where
manager—a good manager—isn’t easy. The best companies they work.

and organizations are more flexible, more efficient, and more ➌ Describe the functions, roles, and
skills of managers.
adaptable. After reading and studying this chapter, you will ➍ Describe the factors that are
reshaping and redefining the
achieve the following learning outcomes. manager’s job.
➎ Explain the value of studying
management.

When Dani Reiss graduated with his bachelor’s degree Much of Canada Goose’s success is tied to its brand. “I
from the University of Toronto, he didn’t imagine he used to be a brand skeptic; I thought they were all about mar-
would soon be running Canada Goose Inc., one of Canada’s keting,” says Reiss. However, after speaking to customers he
most successful companies. “After graduating, I wanted to be a started to find meaning in the brand and what it represents. “I
short story writer,” says Reiss. “I never wanted to join the family learned that people around the world really liked that it was
business.”1 Yet he started his career in 1996 with a summer job Canadian, that it was authentic.” Reiss recognizes the socially
working at his father’s niche clothing company. Dani took over responsible role managers play in society. With over 1300
the company in 2001, and Canada Goose has since grown employees, Reiss’s responsibility has grown beyond his family
from a $3 million parka business to a $300 million international name. While competitors manufacture clothing abroad, Canada
operation featuring one of Canada’s most recognizable brands. Goose clothing continues to be manufactured in Canada, and
Today, Canada Goose shows no signs of slowing down. It the company is committed to continuing its Canadian manufac-
plans to launch a new line of spring clothing and its first physical turing operation as it expands. Canada Goose also raises
storefronts in Toronto and New York.2 money for Polar Bears International through its sales, which has
become an important part of its brand.

Rick Madonik/ZUMAPRESS/Newscom
2   Part 1 DEFINING THE MANAGER’S TERRAIN

Think About It
What kinds of skills do managers need? Put yourself in Dani Reiss’s shoes. What kinds of
leadership skills would you need to manage 1300 employees? Is managing in a clothing business
different from managing in any other organization? What type of time management skills are
needed to manage a complex manufacturing operation? Do other organizations share Reiss’s
commitment to society? Why or why not?

What are today’s successful managers like, and what skills do they need in dealing with
the problems and challenges of managing in the twenty-first century? This text is about
the important work that managers do. Like many students, you’ve probably had a job (or
two) at some time or another while working on your degree. You may also have partici-
pated in organized team sports. Your work and team experiences, regardless of where
you’ve experienced them, are likely to have been influenced by the skills and abilities of
your manager or coach. The reality facing today’s managers—and that might include you
in the near future—is that the world is changing. In workplaces of all types—offices,
stores, labs, restaurants, factories, and the like—managers deal with changing expecta-
tions and new ways of managing employees and organizing work. In this chapter, we
introduce you to managers and management by looking at (1) why managers are impor-
tant, (2) who managers are and where they work, and (3) what managers do. Finally, we
wrap up the chapter by (4) looking at the factors reshaping and redefining the manager’s
job and (5) discussing why it’s important to study management.

Why Are Managers Important to an

Organization?
➊ Explain why managers What can a great boss do?
are important to an
organization. ●● Inspire you professionally and personally
●● Energize you and your coworkers to accomplish things together that you couldn’t
get done by yourself
●● Provide coaching and guidance with problems
●● Provide you feedback on how you’re doing
●● Help you to improve your performance
●● Keep you informed of organizational changes
●● Change your life3
If you’ve worked with a manager like this, consider yourself lucky. Such a manager can
make going to work a lot more enjoyable and productive. However, even managers who
don’t live up to such lofty ideals and expectations are important to organizations. Why?
Let’s look at three reasons. The first reason managers are important is because organiza-
tions need their managerial skills and abilities more than ever in uncertain, complex, and
chaotic times. As organizations deal with today’s challenges—the worldwide economic
climate, changing technology, ever-increasing globalization, and so forth—managers
play an important role in identifying critical issues and crafting responses.
For example, at LVMH, the world’s luxury-goods leader, you’d expect to find a team of
exceptionally talented and creative innovators like Karl Lagerfeld, Carol Lim, Marc Jacobs,
and Phoebe Philo. In the luxury-goods business, creative design and prestigious brands
are vital. But it takes more than that to be successful. In this competitive industry, it takes
more than creative design . . . there has to be a focus on commercial potential. That’s
why, behind the scenes, you’d also find a team of managers who scrutinize ideas and
Another random document with
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question des nationalités, inconnue de l’ancienne Europe, et qui
allait entraîner au dix-neuvième siècle des convulsions qui ne sont
pas encore finies. C’est de la « libération des peuples », dont
Napoléon fut le champion, que devait sortir l’unité allemande,
comme plus tard l’unité italienne. La chute de l’ancien régime
marqua la fin de cette politique prudente et sage, constamment
suivie par la monarchie française, et qui avait consisté à endormir le
colosse germanique, à le diviser, à l’affaiblir, à profiter des querelles
religieuses, des divisions territoriales, des rivalités princières, du
manque d’argent, de l’état arriéré de la civilisation. Les guerres de la
Révolution et de l’Empire sont glorieuses. Il serait absurde de
dédaigner le lustre qu’elles jettent sur la nation française. Mais en
fait de résultat positif, elles ont eu celui d’unir ce qu’il fallait continuer
à tenir divisé, d’éveiller ce qu’il eût mieux valu laisser dormir.
Napoléon commit imprudences sur imprudences et non-sens sur
non-sens. Il ne profita même pas de ses victoires, ne sut pas briser
la dynastie des Hohenzollern ni dépecer immédiatement son
territoire quand il la tenait à sa discrétion. L’ouvrage des électeurs de
Brandebourg et du grand Frédéric pouvait être anéanti après 1806.
Or Napoléon se contenta de le diminuer et d’humilier Frédéric-
Guillaume. Et, qui plus est, il forma, il arrondit de ses mains, auprès
de la Prusse, d’autres royaumes qui, simplifiant le chaos
germanique, devaient, le jour venu, rendre plus facile l’unité. Telles
sont les véritables conséquences que porta la Révolution en
Allemagne.
Quant aux idées révolutionnaires en elles-mêmes, les adhésions
qu’elles avaient trouvées en Prusse dans le tiers état, bien loin
d’avoir servi le pays, avaient au contraire, dans toute la mesure où
elles avaient agi, préparé la catastrophe de 1806. La Prusse se
trouvait partagée entre deux partis également hostiles au bien
public. D’une part les féodaux, qui, pour maintenir leurs privilèges,
ou même pour les restaurer et les étendre en profitant de
l’affaiblissement du pouvoir royal, faisaient bon marché de la patrie,
de nos unités, des nécessités militaires et fiscales ; d’autre part le
tiers état, qui trouvait dans les principes égalitaires et libéraux de
commodes prétextes de se soustraire aux obligations du service
militaire et de l’impôt. Rarement vit-on plus bel exemple de pays en
décomposition que la Prusse au début du dix-neuvième siècle. Les
idées révolutionnaires tombant dans cette anarchie furent loin de
rénover le pays. Elles furent conseillères d’abandon et de division.
Elles furent tout à fait d’accord avec les tendances d’un roi timide,
irrésolu, nullement porté à l’action. Elles déterminèrent une grande
crise de pacifisme qui, comme toujours, tourna à la guerre, au
désastre et à l’invasion.
Les rares Prussiens qui, avant 1806, conservaient du patriotisme
et pressentaient les catastrophes, rendaient d’ailleurs responsables
de tout le mal les « mensonges français ». Le mot est de Marwitz, un
Junker, un hobereau, mais qui était de cette noblesse prussienne
frédéricienne, militaire, fidèle au service, et non de la séditieuse
noblesse féodale. Marwitz écrit dans ses Mémoires : « Les savants
isolés, le tiers état éclairé, avaient formé un puissant parti qui
entraînait après lui les mauvais et les faibles ; l’armée même était
divisée. Tout ce qui avait séjourné dans les nouvelles provinces
s’était familiarisé avec les mensonges français ; tout ce qui, mis en
rapport avec le tiers état éclairé, s’était entiché des nouvelles
doctrines, était devenu antibelliqueux et ne pouvait servir. »
D’ailleurs, quand Marwitz avait proposé aux États de la Marche
électorale une adresse au roi, qui lui offrait les services, les biens et
le sang de la noblesse pour le salut de la patrie, il s’était heurté à un
refus. On ne l’avait même pas compris. C’est pourquoi Godefroy
Cavaignac résume dans ce commentaire lumineux la situation :
« Quelle absence de ressort patriotique ces faits dénotent ! La
froideur avec laquelle les États de la Marche accueillent les
ouvertures de Marwitz est un trait caractéristique. La noblesse
opprime et exploite le paysan ; elle n’est point un centre d’action et
de vie locale ; perdue par l’étroitesse de caste et, en dernier lieu, par
l’esprit de jouissance grossière, elle est fermée aux idées d’un
patriotisme viril… Quant au tiers état, les tendance individualistes et
idéalistes, sympathiques encore en quelque mesure à la Révolution,
à son œuvre, à la France, dominent l’Allemagne. Elles ne préparent
point le milieu éclairé à une action énergique. »
Ainsi, ce qui fut battu à Iéna, c’est un pouvoir royal affaibli, une
aristocratie séparatiste, un tiers état libéral. Les idées de la
Révolution, comme le disait fort bien Godefroy Cavaignac, « ne
préparent point à une action énergique ». Les hommes qui, après
Iéna, entreprirent le relèvement de la Prusse réagirent en effet
contre ces idées. Ce n’est pas sur les Droits de l’Homme, mais sur
l’institution monarchique qu’ils songèrent à s’appuyer. Tout le
mouvement politique et intellectuel qui suivit Iéna, finit par entraîner
l’Allemagne entière, et aboutit à la formation de l’Empire, ne fut
certes pas réactionnaire. La réaction, c’était la féodalité ennemie de
l’unité nationale. Mais ce mouvement ne participa pas davantage de
la Révolution ni de ses idées. Il réussit parce qu’il avait l’intérêt
national pour guide et une dynastie pour instrument.
Voilà non pas la seule, mais la plus forte leçon d’Iéna, où plutôt la
grande leçon de toute l’histoire de Prusse. Mais il faudrait un livre
pour la développer.
 III
LA PRUSSE EN 1806.

Au lendemain d’Iéna et d’Auerstædt, Napoléon, deux fois

vainqueur de la Prusse, frémissait de l’impatience d’arriver à Berlin.
Les historiens disent que jamais il ne se montra plus fier d’une
victoire ni plus orgueilleux d’afficher son triomphe. A Vienne même, il
eut un langage moins dur et moins hautain, il fut moins théâtral et ne
songea pas à jouer au César. De toutes les capitales où il fit son
entrée, Berlin fut la seule où il tint à étaler sa gloire et sa force. Il se
plut, dans des proclamations et des lettres fameuses, à insulter
l’ennemi qu’il venait d’abattre. Il faisait sentir à ses soldats et au
peuple français tout le prix d’une victoire qui vengeait à la fois
Rosbach et le manifeste du duc de Brunswick. Celui-ci, grièvement
blessé à Auerstædt, faisait demander à Napoléon d’épargner sa
famille et ses sujets. — « Qu’aurait à dire, » répondit l’empereur aux
ambassadeurs du duc, « qu’aurait à dire celui qui vous envoie si je
faisais subir à la ville de Brunswick la subversion dont il menaçait, il
y quinze ans, la capitale du grand peuple auquel je commande ? »
C’est à Berlin surtout, et dans cette campagne de Prusse, que
Napoléon Ier prit le langage et l’attitude de soldat de la Révolution,
tant il avait conscience que c’étaient les idées révolutionnaires qui
agissaient et paraissaient dans toutes les phases de ce grand conflit.
Thiers lui-même, ce froid annaliste, si peu curieux des idées et si
peu soucieux des causes, n’a pu s’empêcher de remarquer ce qu’a
de saisissant l’entrée du soldat qui représentait la Révolution armée,
dans les États du roi philosophe, de ce grand Frédéric qui avait si
imprudemment allié à sa politique réaliste le goût de l’Encyclopédie.
Thiers écrit donc ceci :
 « Napoléon arriva le 24 octobre au soir à Potsdam. Aussitôt il se
mit à visiter la retraite du grand capitaine, du grand roi qui s’appelait
le philosophe de Sans-Souci, et avec quelque raison, car il semblait
porter le poids de l’épée et du sceptre avec une indifférence
railleuse, se moquant de toutes les cours de l’Europe, on oserait
même ajouter de ses peuples s’il n’avait mis tant de soin à les bien
gouverner. Napoléon parcourut le grand et le petit palais de
Potsdam, se fit montrer les œuvres de Frédéric, toutes chargées des
notes de Voltaire, chercha dans sa bibliothèque à reconnaître de
quelles lectures se nourrissait ce grand esprit, puis alla voir dans
l’église de Potsdam le modeste réduit où repose le fondateur de la
Prusse… Frédéric et Napoléon se rencontraient ici d’une manière
bien étrange ! Le roi philosophe, qui, sans qu’il s’en doutât, s’était fait
du haut du trône l’un des promoteurs de la Révolution française,
couché maintenant dans son cercueil, recevait la visite du général
de cette Révolution, devenu empereur, conquérant de Berlin et de
Potsdam ! Le vainqueur de Rosbach recevait la visite du vainqueur
d’Iéna ! Quel spectacle ! Malheureusement ces retours de la fortune
n’étaient pas les derniers. »
Thiers indique ici, approximativement au moins, la philosophie et
les causes profondes des grands événements qu’il raconte. Dans la
mesure où, du fait de l’engouement de Frédéric II, les idées
révolutionnaires avaient pénétré le peuple prussien, elles avaient
exercé leurs dommages ordinaires, préparé comme toujours la
désorganisation et la défaite. Mais lorsque la Prusse se ressaisit,
lorsqu’appuyée sur sa dynastie nationale et rejetant ce que les
patriotes appelaient les « mensonges français », elle travailla à son
relèvement et à son indépendance, c’est elle qui l’emporta sur la
politique insensée du « général de la Révolution » et finit même par
avoir raison du génie militaire de Napoléon et de la bravoure de nos
armées. L’histoire ainsi expliquée et d’une manière aussi sommaire
ressemble un peu trop peut-être à la morale en action, où les
méchants sont punis et les bons récompensés. Mais il faut bien
constater que les choses se sont ainsi passées et que les mêmes
erreurs ont entraîné les mêmes châtiments. Il faut bien constater
encore que les « retours de la fortune » dont parle Thiers
s’expliquent ainsi et non d’aucune autre sorte.
C’est un fait que la période que les Allemands appellent la
période de l’Aufklærung, de la « diffusion des lumières », c’est-à-dire
de l’engouement pour les idées de l’Encyclopédie et de Rousseau,
pour les principes libéraux et égalitaires, avait complètement
démoralisé la Prusse. Il manquait à Frédéric II de croire à la véritable
influence de cette philosophie dont il s’amusait, sans d’ailleurs en
appliquer jamais les préceptes. Ce jeu faillit compromettre toute son
œuvre, ruiner sa monarchie et anéantir l’État prussien si
péniblement constitué morceau à morceau, pièce à pièce, par ses
tenaces et ambitieux souverains.
On put s’apercevoir des ravages qu’avaient exercés les idées
nouvelles quand, après Iéna, les troupes françaises envahirent la
Prusse. Les forteresses tombaient sans coup férir aux mains de nos
soldats ; des centaines de prisonniers se laissaient garder par
quelques hommes ; les autorités, la population, accueillaient
l’envahisseur avec sympathie, presque avec empressement. N’était-
on pas citoyens du monde ? La guerre n’était-elle pas chose
abominable ? En attendant que les contributions militaires et la
tyrannie de son administration rendissent son joug insupportable,
Napoléon était acclamé par les vaincus. Les détails abondent sur la
manière enthousiaste dont il fut accueilli à Berlin. Voici une page de
Godefroy Cavaignac, dans sa Formation de la Prusse
contemporaine, qui suffit à tout faire comprendre :

Dans une partie de la société de Berlin, l’influence des idées

françaises du dix-huitième siècle paraissait avoir effacé jusqu’au
sentiment de la nationalité. Il semblait que l’on vît déjà se former
autour de l’occupation française un parti français, qui n’avait du
reste qu’à continuer après Iéna les traditions de Lombard, de
ceux qui avaient dirigé jusqu’alors la politique prussienne…
Les défections ne se comptaient plus. L’école littéraire
allemande en offrait déjà d’éclatants exemples. Hégel assistait
dans l’indifférence à l’effondrement de sa patrie et personnifiait
 en Napoléon l’« âme du monde ». Le revirement le plus bruyant
fut celui de Jean de Müller. Le grand historien, si répandu dans
la société berlinoise, l’adversaire passionné de la domination
française, qui avait rédigé quelques semaines auparavant le
mémoire adressé à Frédéric-Guillaume III pour lui conseiller
plus d’énergie, se laissait séduire par quelques attentions de
Daru et par un entretien avec Napoléon. Il allait passer au
service du roi Jérôme.
Mais ce qui dut rassurer l’empereur, plus encore que ces
exemples éclatants et qui n’étaient pas nouveaux pour lui, de
l’absence de tout sentiment national en Allemagne, ce fut la
facilité avec laquelle les fonctionnaires prussiens, ayant à leur
tête le ministre von Angern, lui prêtèrent le serment qu’il exigeait
d’eux : « Je jure, y était-il dit, d’exercer avec la plus grande
loyauté le pouvoir qui m’est confié par S. M. l’empereur des
Français et roi d’Italie, et de l’employer exclusivement au
maintien de l’ordre et de la tranquillité publique, de contribuer de
toutes mes forces à l’exécution des mesures qui me seront
prescrites pour le service de l’armée française, et de n’entretenir
ni correspondance ni communication aucune avec les ennemis
de celle-ci. Que Dieu me soit en aide ! »
L’ennemi, c’était le gouvernement national, et cependant
personne ne refusa le serment.

Il y a peu de cas, dans l’histoire, d’une nation qui se soit aussi

complètement abandonnée, qui ait aussi peu réagi après la défaite.
Il ne faut pas oublier le prestige qui s’attachait alors en Allemagne à
tout ce qui était français. La France représentait la civilisation, les
lumières et l’art. Elle tenait la première place dans la vie intellectuelle
et politique des peuples. Il se passa en Prusse ce que nous avons
déjà vu à Weimar, et avec Hegel et Jean de Müller ce que nous
avons constaté pour Gœthe : la déférence et l’admiration pour les
Français primèrent tout. Napoléon recueillait ainsi le fruit de deux
cents ans de politique capétienne. Il n’en devait profiter que pour
commettre cette imprudence d’éveiller le sentiment national
allemand.
Qu’il dormait bien, en 1806, ce sentiment national ! Il était dans
les limbes. Même dans la Prusse militaire et frédéricienne, le
patriotisme était singulièrement assoupi. Les bourgeois de Berlin
portaient à l’envi l’uniforme français de la garde nationale et leur zèle
était si grand qu’on dut faire défense de le revêtir sans droit. Après
tout, Frédéric II parlait et écrivait en français. Il avait fondé à Berlin
une académie française. Le conseil le plus écouté de Frédéric-
Guillaume III, Lombard, était français d’origine. Tout cela avait
préparé les capitulations.
La Prusse livrée à elle-même, la Prusse comme nation était finie.
Elle avait abdiqué son indépendance. Elle avait presque renoncé à
elle-même. Les rares patriotes passionnés et prêts à risquer leur vie
pour chasser l’étranger se heurtèrent, comme le major Schill, à
l’indifférence générale. On les laissa fusiller sans protestation. La
Prusse semblait perdue et résignée à son démembrement et à sa
fin. Que lui restait-il d’où pût lui venir le salut ? Sa monarchie et la
politique de Napoléon.
On ne peut pas dire que Frédéric-Guillaume III fût un grand roi ni
un monarque national. L’histoire de son règne est instructive mais
non pas belle. Pénétré autant que ses sujets des idées pacifistes,
convaincu que, par des concessions et d’habiles diplomaties, on
évite toutes les « affaires » et tous les dangers, Frédéric-Guillaume
III fit preuve, en face de Napoléon, d’une humilité et d’une timidité
qui ne devaient pourtant pas empêcher Iéna. Il est certain que le roi
de Prusse fait mauvaise figure dans l’histoire. Sa faiblesse de
caractère, sa médiocre intelligence, les lacunes de son esprit et de
son cœur, ne s’accordaient que trop bien avec les tendances de ses
sujets. C’est lui, cependant, c’est sa maison et l’institution qu’il
représentait, qui formaient le seul point d’appui et de résistance. Si
faible, si timide, si irrésolu qu’il se montrât, Frédéric-Guillaume
n’allait pourtant pas jusqu’à accepter l’idée de son suicide. L’instinct
de vivre, l’intérêt vital et immédiat, l’emportèrent sur son naturel
indolent. Ce ne fut jamais sans luttes qu’il se décida à renvoyer ses
conseillers pour en prendre de plus énergiques, à adopter une
attitude plus ferme en face des vainqueurs. Toute la famille royale,
éclairée par son propre intérêt, avec la reine Louise, brave et
clairvoyante, à sa tête, poussait le roi à sortir de son inertie, à
adopter une politique plus nationale. C’est ainsi que, à force de
concessions à son adversaire, Frédéric-Guillaume III en venait à une
abdication presque complète quand il se ressaisit, et, dans le
fameux conseil d’Osterode, le 21 novembre 1806 (date historique
pour la Prusse), il décida de repousser les nouvelles exigences de
Napoléon. Tous les historiens qui ont raconté cet événement ont dû
reconnaître que c’est l’institution monarchique qui a sauvé la Prusse,
l’instinct de conservation dynastique qui a dicté la résolution
d’Osterode. Ranke a tout expliqué en écrivant à ce sujet : « A coup
sûr, Frédéric-Guillaume III ne peut être comparé ni au grand Électeur
ni au grand Frédéric, ces deux héros. Mais devant ces propositions
de Napoléon, l’instinct de la maison de Brandebourg se réveilla en
lui. » La médiocrité et les défauts de Frédéric-Guillaume III n’étaient
pas irrémédiables. Frédéric-Guillaume lui-même n’était pas éternel.
La maison dont il était le chef et qui devait durer plus que lui le
commandait. Réduit à autant de territoire, ou à peu près, qu’en eut
jadis le roi de Bourges, le roi de Prusse, dans sa misère, retrouva la
force de s’opposer aux dernières exigences du vainqueur. Contraint
et forcé sans doute, et sous la pression des événements, il fera
quand même son devoir de roi. C’est autour de lui que se grouperont
les rares patriotes qui restent encore en Prusse. C’est avec lui que
les Hardenberg, les Stein, les Scharnhorst, referont leur patrie.
Quelle admirable leçon politique !
 APPENDICES

APPENDICE PREMIER
Conseils de Bismarck à un Français.

Mgr Vallet a donné dans le Correspondant du 10 mars 1905 le

récit d’une conversation qu’il eut l’heureuse chance de tenir avec
Bismarck dans l’été de 1879, au cours d’une saison à Gastein, —
une ville d’eaux où le sort de l’Europe moderne a été agité et décidé
plus d’une fois pendant le XIXe siècle. Bismarck préparait alors un
changement de front dans sa politique religieuse. Il méditait de
cesser le Kulturkampf et de s’accorder avec Rome, et il n’était pas
fâché que le hasard de sa villégiature lui donnât l’occasion d’exposer
ses intentions et ses idées devant un ecclésiastique dont la dignité
l’assurait que ses paroles seraient comprises et rapportées en haut
lieu. Bismarck, parlant de choses et d’autres, de l’état de l’Europe,
des tendances de l’Allemagne, de l’avenir de la France, déclara tout
à coup, avec cette brusquerie qui lui était propre, à son interlocuteur
qui venait de prononcer le nom de la République :

Pour faire quelque chose la France, a besoin d’un

gouvernement stable ; il lui faut une monarchie… Moi, si j’étais
Français, je serais carliste.
— Carliste, pour le comte de Chambord ?
 — Oui, oui, c’est ce que je veux dire : légitimiste. Il faut
toujours défendre la Monarchie légitime.

Mgr Vallet redit ces paroles telles qu’il les avait entendues, et
notées dès la conclusion de l’entretien, afin de les faire connaître à
Rome. On y retrouve la voix, la pensée même de Bismarck. Quelle
admirable contre-épreuve ! Nous avions appris déjà, par Bismarck
lui-même, par ses affirmations et ses explications non déguisées,
qu’il avait jugé meilleur pour l’intérêt prussien que la France
demeurât en République. Mais il savait aussi se placer au point de
vue de l’intérêt français, lui dont toute l’activité était au service de
l’intérêt allemand. Et ce point de vue-là était complémentaire de
l’autre. Bismarck avait vu si juste pour le bien de son pays et de son
œuvre, il avait si profondément calculé et comparé les avantages
que lui vaudrait une démocratie dans la France vaincue, il y avait
donné la main avec une telle réflexion et une si nette conscience,
qu’il était capable de l’effort d’abstraction nécessaire pour se mettre,
si l’on veut bien pardonner l’expression, dans la peau des Français
et avouer que leur intérêt voulait juste le contraire de ce qu’ils
avaient adopté sous sa contrainte. Le mot célèbre du duc de Broglie
accompagne et commente à merveille celui que rapporte Mgr Vallet :
« Puisque M. de Bismarck trouve que la République est une si
bonne chose, que ne la prend-il pour son pays ? »
Il semble qu’il soit difficile de conserver désormais le moindre
doute sur ce sujet. La clairvoyance de Bismarck étant admise, son
génie reconnu, sa haine et sa crainte de la France peu niables, tous
ses actes, tous ses écrits, toutes ses paroles, touchant le régime de
notre pays, doivent au moins éveiller l’attention des patriotes. Il est
difficile d’être plus conséquent avec soi-même que ne le fut
Bismarck sur ce point. Le témoignage de Mgr Vallet s’ajoute à toutes
les preuves que nous en possédions déjà.
Bismarck fit, d’ailleurs, d’autres déclarations, qui ont leur intérêt,
durant cet entretien avec l’éminent ecclésiastique. Il lui parla surtout,
comme nous venons de le dire, de faire la paix avec les catholiques
allemands. Il lui déclara avec une franchise vraiment admirable et
digne d’un grand politique : « J’ai dit et on l’a beaucoup répété : Je
n’irai pas à Canossa, Eh bien ! j’irai à Canossa, car je veux un
Concordat. » Cela est d’un fort et qui ne craint pas de se démentir
lorsqu’il y a un grand intérêt en jeu.
Dans les paroles que Mgr Vallet a si heureusement transcrites,
non seulement pour Rome, mais aussi pour le public qui sait lire,
Bismarck montre bien qu’il a appris par l’expérience du
gouvernement et des hommes qu’un pouvoir sérieux et national, un
pouvoir monarchique doit toujours — quels que soient ses
convictions, ses préjugés, ses tendances, ses origines même — finir
par s’accorder avec le catholicisme qui est le plus grand élément de
conservation et d’ordre des sociétés. Bismarck, luthérien, faisait
profession de haïr l’Église. Mais il avouait qu’un homme d’État
intelligent doit toujours s’entendre avec Rome. Il disait à Mgr Vallet :
« Je suis toujours prêt à traiter le Pape comme un souverain. Le
Pape est un souverain. Il faut le traiter comme un monarque.
J’accréditerai un ministre auprès de lui. Et le Pape accréditera
quelqu’un auprès de mon maître. » Et il ajouta ces mots qui prennent
aujourd’hui toutes les apparences d’une leçon : « Il faut d’abord un
Concordat. » Et, ajoute Mgr Vallet, « le prince savait à peu près par
cœur le texte de tous les Concordats. Il se mit à les réciter ». Et cette
récitation dura bien vingt minutes.
Citons encore de cette conversation historique deux phrases qui
ne dépareraient pas Machiavel et qui caractérisent la politique et
l’esprit de Bismarck. Il se plaignait que le cardinal Nina lui eût
demandé de retirer les lois de mai, les plus persécutrices de tout le
Kulturkampf. « Nina, dit-il, n’est pas sérieux. Est-ce qu’on demande
à un homme d’État de rapporter des lois qu’il a demandées au
Parlement de son pays ? C’est la désuétude qui fait tomber les lois.
Si moi, Bismarck, je dis qu’elles ne seront pas appliquées, est-ce
que cela ne suffit pas ? Elles ne seront plus appliquées. » Et ceci,
sur l’usage qu’il convient de faire des constitutions et le respect qu’il
faut leur accorder : « A la mort de Colbert, votre grand roi, qu’on
plaignait pour la perte d’un tel homme, répondait : « J’ai formé un
Colbert, j’en formerai bien un autre. » — Eh bien, moi aussi, si parva
licet componere magnis, je dis : J’ai donné une constitution à
l’empire d’Allemagne pour la former ; si c’est nécessaire, je lui
donnerai une autre constitution pour la sauver. » Dans cet orgueil,
dans ce mépris, dans ce réalisme, se révèle tout entier Bismarck.
 APPENDICE II
Le duc de Broglie et M. de Gontaut-Biron.

Dans le numéro de la Revue historique que nous avons cité, M.

Émile Bourgeois, qui n’a pas pardonné le 16 mai au duc de Broglie,
tient à prouver que cet homme d’État réactionnaire n’est pas un
historien digne de ce nom. Et, pour en faire la démonstration, il
compare les Souvenirs de M. de Gontaut-Biron, parus en janvier
1906, au livre que le duc de Broglie avait écrit il y a une dizaine
d’années sur la mission que remplit à Berlin notre premier
ambassadeur après le traité de Francfort. Le duc de Broglie avait eu
entre les mains, pour écrire son ouvrage, les notes de M. de
Gontaut-Biron. Il les avait jointes à ses propres papiers et à ses
propres souvenirs du ministère. Il est donc naturel que les deux
ouvrages ne concordent pas sur tous les points de détail d’une
manière parfaite. Il est naturel aussi que le duc de Broglie, grand
lettré, accoutumé à l’art d’écrire, ait quelquefois ajouté au texte un
peu rapide et sommaire, au texte d’homme d’affaires qui est celui de
M. de Gontaut, quelques remarques d’ordre psychologique. Doué de
plus de sensibilité patriotique que M. Émile Bourgeois, il se met
quelquefois à la place de M. de Gontaut, arrivant après nos
désastres chez le vainqueur, se trouvant isolé dans une ville
ennemie, dans une cour dont il ne connaît pas la langue, devant un
chancelier féroce et qui parle avec la dureté et la brutalité d’un
triomphateur. Sans doute il serait exagéré de dire que la littérature
qu’a faite à ce sujet le duc de Broglie appartient au genre sublime.
Mais elle convient fort bien au sujet et elle se trouve tout indiquée
par les pages de ses Souvenirs où le vicomte de Gontaut-Biron a
témoigné lui-même d’une émotion facile à concevoir et à partager.
 Il n’est pas malaisé à M. Émile Bourgeois de triompher du duc de
Broglie à l’aide de quelques omissions ou erreurs de dates. Après
quoi, il est fort commode de dire que le duc de Broglie historien ne
mérite aucune confiance, que son livre ne vaut rien, que la thèse en
est infirmée puisque la date des dépêches n’y est pas toujours
respectée.
Si le duc de Broglie et le vicomte de Gontaut ne sont pas
absolument d’accord sur quelques textes ou quelques dates, —
sujets où seules les archives du quai d’Orsay et celles de la
Wilhelmstrasse, et non des livres imprimés, seraient à consulter, —
le ministre et l’ambassadeur s’entendent parfaitement sur un point
que les mémoires du prince de Hohenlohe sont encore venus
confirmer et mettre en lumière : à savoir que Thiers fut l’homme de
gouvernement préféré de Bismarck après la guerre ; qu’il fut, le mot
n’est pas trop fort et on peut le dire sans hésiter aujourd’hui,
l’instrument de l’Allemagne pendant toute la période du relèvement
français. Et même, ce que le duc de Broglie n’avait dit que par
allusion académique, avec des pudeurs d’ancien adversaire, et
exactement comme un homme qui se croit tenu à quelque
ménagement pour un ancien confrère des Assemblées, toutes ces
choses terribles pour la mémoire de M. Thiers, le vicomte de
Gontaut-Biron les a dites avec la dernière netteté.
Or le critique de la Revue historique ayant dû choisir entre le duc
de Broglie et le vicomte de Gontaut-Biron, puisqu’il corrigeait l’un à
l’aide de l’autre, a été contraint d’affirmer que le second est
absolument digne de foi. Concession dangereuse pour les
républicains. M. Émile Bourgeois s’est si bien aperçu du danger qu’il
y avait à authentiquer les Souvenirs de M. de Gontaut, qu’il se
résout à aborder la difficulté de front, reproche purement et
simplement au duc de Broglie de n’avoir pas assez dit de quelle
faveur M. Thiers jouissait à Berlin, dans la crainte de trop le mettre
en valeur. Les ménagements, les égards du duc de Broglie sont bien
récompensés ! C’est d’ailleurs toujours ainsi que les timidités se
payent en politique. M. Émile Bourgeois a eu beau jeu à renverser la
situation. Il va jusqu’à faire grief au duc de Broglie de n’avoir pas dit
« un mot des éloges très accentués de la femme du prince impérial
pour M. Thiers, du plaisir de M. de Bismarck que l’assemblée
française ait refusé la démission de M. Thiers… »
Même manœuvre pour les passages de ses dépêches où M. de
Gontaut signalait l’inquiétude et la mauvaise humeur avec lesquelles
les tentatives de restauration monarchique et la politique catholique
de l’Assemblée étaient vues à Berlin. Devant cette attitude de
l’Allemagne, le patriotisme devait faire un devoir à tout homme d’État
français de renoncer et au roi et à la religion, conclut M. Émile
Bourgeois. C’est tirer avec effronterie exactement le contraire de la
moralité politique que comportent les menaces de Bismarck contre
la monarchie, ses craintes à l’égard du catholicisme et de la coalition
blanche, imminente en Europe après la guerre, sa préférence pour
le régime républicain chez ses ennemis vaincus. C’est nier
exactement aussi la leçon que tirait de ces événements M. de
Gontaut lui-même lorsqu’il écrivait à son chef que l’opinion de
Bismarck sur les affaires de France devrait être, pour tout bon
Français, une raison suffisante de se tenir au point de vue opposé.
Mais tout ce qu’il nous importe de retenir, c’est l’exactitude
affirmée et démontrée par la Revue historique des souvenirs
d’ambassadeur de M. de Gontaut-Biron.
 APPENDICE III
Jugement de Bismarck sur la mission de M. de
Gontaut-Biron.

« Si, en France, après le traité de Francfort, un parti catholique,

royaliste ou républicain, fût resté au pouvoir, il eût été difficile
d’empêcher la guerre de recommencer. Car il eût alors été à
craindre que les deux puissances que nous avions combattues,
l’Autriche et la France, se rapprochassent l’une de l’autre sur le
terrain commun du catholicisme pour nous attaquer. Et le fait qu’en
Allemagne, comme en Italie, il ne manquait pas d’éléments chez qui
le sentiment confessionnel l’emportait sur le sentiment national,
aurait encore renforcé et encouragé cette alliance catholique.
Aurions-nous pu, en face de cette alliance, trouver à notre tour des
alliés ? Cela n’est pas sûr. En tout cas, il eût dépendu de la volonté
de la France, en accédant à l’entente austro-française, d’en faire une
coalition formidable, comme pendant la guerre de Sept Ans, ou bien
de nous tenir à sa discrétion sous la menace diplomatique d’une
pareille éventualité.
« Avec la restauration d’une monarchie catholique en France, la
tentation de prendre une revanche en commun avec l’Autriche serait
devenue beaucoup plus forte. C’est pourquoi, estimant que tout ce
qui était pour cette restauration était en même temps ennemi de
l’intérêt allemand et de la paix, j’entrai en hostilités avec les
représentants de cette idée. De là vinrent les difficultés auxquelles
j’eus à faire face avec l’ancien ambassadeur de France Gontaut-
Biron et notre ancien ambassadeur à Paris, le comte Harry Arnim.
Le premier, qui était légitimiste et catholique, agissait dans le sens
de son parti. Quant à l’autre, il spéculait sur les sympathies
légitimistes de l’empereur pour discréditer ma politique et devenir
mon successeur. Gontaut, habile et aimable diplomate de vieille
famille, trouva des points de contact avec l’impératrice Augusta,
d’une part dans la préférence que montrait cette princesse pour les
éléments catholiques et pour le centre, avec qui le gouvernement
était alors en lutte, d’autre part dans sa qualité de Français, qui était
pour l’impératrice un titre de recommandation égal à la qualité
d’Anglais. Les domestiques de Sa Majesté parlaient français. Son
lecteur français, Gérard, entrait dans l’intimité de la famille impériale
et voyait sa correspondance. Tout ce qui était étranger, à l’exception
des Russes, avait pour l’impératrice le même attrait que pour tant de
petits bourgeois allemands… Gontaut-Biron, qui en outre était de
grande famille, n’eut donc pas de difficultés à prendre à la cour une
influence qui par plus d’un canal parvenait jusqu’à la personne de
l’empereur.
« Que l’impératrice, dans la personne de Gérard, ait pris pour
lecteur un agent secret du gouvernement français, c’est une
énormité qui ne s’explique que par la confiance qu’avait acquise
Gontaut à l’aide, à la fois, de son habileté et de l’appui d’une fraction
de l’entourage catholique de Sa Majesté. Pour la politique française
comme pour la situation de l’ambassadeur de France à Berlin, c’était
évidemment un énorme avantage que de voir un homme comme
Gérard dans la maison impériale…
« L’activité de Gontaut au service de la France ne se bornait pas
à la sphère de Berlin. Il se rendit en 1875 à Pétersbourg pour
préparer avec le prince Gortschakoff le coup de théâtre qui, à la
veille de la visite du tsar Alexandre à Berlin, devait faire croire à
l’univers que le tsar seul avait protégé la France désarmée contre
une agression allemande… » (Pensées et Souvenirs du prince de
Bismarck, II, XXVI, pp. 168 et s. — Ce chapitre est intitulé : Intrigues.)

Le cauchemar des coalitions [39] .

[39] Sous-titre en français dans les Pensées et

Souvenirs de Bismarck.
 « Le comte Schouvaloff avait tout à fait raison quand il me disait
que l’idée des coalitions me donnait de mauvais rêves. Nous avions
fait des guerres heureuses à deux grandes puissances
européennes. Il s’agissait d’enlever au moins à l’un de ces deux
puissants adversaires la tentation de prendre une revanche grâce à
l’alliance de l’autre. Ce ne pouvait être la France, de l’avis de
quiconque connaissait l’histoire et le caractère national français. Du
moment qu’un traité de Reichstadt pouvait être conclu sans notre
consentement et à notre insu, la vieille coalition de Kaunitz : France,
Autriche, Russie, n’était pas non plus impossible, dès que les
éléments qui lui étaient nécessaires et qui existaient à l’état latent en
Autriche arriveraient au pouvoir dans ce pays. L’antique rivalité,
l’antique aspiration à l’hégémonie allemande, fussent alors
redevenues un facteur de la politique autrichienne qui pouvait
trouver des points d’appui soit en France, comme il en avait été déjà
question au temps de Beust et de la rencontre de Salzbourg, soit
dans un rapprochement avec la Russie, tel qu’il était indiqué dans
l’arrangement secret de Reichstadt. » (Ibidem, au chapitre XXIX,
intitulé la Triplice, p. 233.)
 APPENDICE IV
L’enseignement de l’histoire contemporaine dans
l’Université.

Un professeur d’histoire moderne à la Sorbonne, M. Ernest

Denis, a publié cette année une Histoire de la fondation de l’Empire
allemand. Il est singulièrement instructif de constater que l’auteur,
qui se place au point de vue révolutionnaire, démocratique et
anticlérical, pousse à leurs dernières conséquences les idées
napoléoniennes et le principe des nationalités.
Éclairée par les catastrophes de 1870-71, l’élite intellectuelle de
notre pays presque tout entière avait alors compris que nous
venions de payer chèrement les erreurs du siècle. C’est pourquoi,
imitant ces philosophes allemands qui après Iéna travaillèrent à
exalter le patriotisme, à le fonder en raison et à préparer par là les
revanches futures, les Renan, les Taine, les Fustel de Coulanges,
conscients de la grandeur du rôle qui leur incombait, se
consacrèrent à instruire et à redresser l’opinion française. Mais la
République et son Université ne devaient pas tarder à rendre vain
leur effort. Quinze ans après la guerre, le bel élan patriotique et
national était égalé puis bientôt dépassé par le renouveau de la
propagande démocratique, protestante, néokantienne. Le point de
vue français, un moment occupé, fut encore une fois abandonné par
nos historiens et par nos éducateurs. C’est M. Lavisse, par exemple,
qui, dans l’introduction de ses Essais sur l’Allemagne impériale,
écrivait des pages où le plus pur internationalisme se trouve déjà en
puissance [40] . L’unanimité qui s’était faite chez nous après le traité
de Francfort était dès lors rompue. Aujourd’hui, les événements de
1870 sont ouvertement exposés et appréciés, dans leurs effets et