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Control The Practical Project

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Monitoring and
Control
 Association for Project Management
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Buckinghamshire
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© Association for Project Management 2015

First edition 2015. Revised with minor corrections 2018

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a

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permission in writing of the Association for Project Management. Within the UK
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or private study, or criticism or review, as permitted under the Copyright, Designs
and Patents Act, 1988, or in the case of reprographic reproduction in accordance
with the terms of the licences issued by the Copyright Licensing Agency. Enquiries
concerning reproduction outside these terms and in other countries should be sent
to the Rights Department, Association for Project Management at the address
above.

British Library Cataloguing in Publication Data is available.

Paperback ISBN: 978-1-903494-44-8
eISBN: 978-1-903494-48-6

Illustrations by Gary Holmes

Cover design by Fountainhead Creative Consultants
Typeset by RefineCatch Limited, Bungay, Suffolk
in 11/14pt Foundry Sans
 Contents

List of figures and tables

Foreword
Preface
Acknowledgements
Peer review
Purpose
The PSMC process map
1 Overview
1.1 Part One: Definition
1.2 Part Two: Planning
1.3 Part Three: Scheduling
1.4 Part Four: Monitoring and control
1.5 Part Five: Record keeping and learning
1.6 A note on the Contents, Index and Glossary
1.7 Management issues
1.7.1 Behaviour and resources
1.7.2 Processes and tools (scheduling software)
1.7.3 Common sense
Part One Definition
2 Business case
2.1 Definition of the business case
2.2 Purpose of a business case
2.3 Contents of the business case
2.3.1 Structure of the business case
2.3.2 Planning information
2.3.3 Funding requirements
 2.3.4 Resource requirements
2.4 Acceptance criteria in the business case
2.5 Benefits realisation in the business case
2.6 Procurement strategy
2.7 Project review and assurance process of the business
case
3 Scope management
3.1 Definition of scope management
3.2 Purpose of scope management
3.3 The scope management process
3.3.1 Defining the scope
3.3.2 Describing the scope
4 Requirements management
4.1 Definition of requirements management
4.2 Purpose of requirements management
4.3 Process of defining requirements
4.3.1 Requirement description
4.3.2 Factors to consider when defining requirements
4.3.3 Inputs into requirements management
4.4 The requirements management process
4.4.1 Capture and define requirements from all
stakeholders
4.4.2 Link requirements to the product breakdown
structures and work breakdown structures
where appropriate
4.4.3 Decompose requirements
4.5 Works information (WI)
4.6 Statement of work (SOW)
5 Stakeholder management
5.1 Definition of stakeholder management
5.2 Purpose of stakeholder management
5.3 Managing stakeholders through the project
6 Project familiarisation
Part Two Planning
7 Introduction to planning
7.1 Definition of planning
7.1.1 Definition of the planning role
7.2 Purpose of planning
7.2.1 Benefits of planning
7.2.2 Success in planning
7.3 The difference between planning and scheduling
7.4 Principal scheduling components
7.4.1 Process step schedules
7.4.2 Time-based schedules
7.4.3 Schedule narrative
7.5 Approaches to planning
7.5.1 Top-down planning
7.5.2 Bottom-up planning
7.5.3 Agile planning in the software industry
7.6 Planning strategies
7.7 Allowing for risk
8 Breakdown structures
8.1 Definition of breakdown structures
8.2 Purpose of breakdown structures
8.3 Creating breakdown structures
8.3.1 Level 1
8.3.2 Level 2
8.3.3 Level 3 and beyond
8.4 Product breakdown structure (PBS)
8.4.1 What is a ‘product’ in planning terms?
8.4.2 Definition of a PBS
8.4.3 Purpose of a PBS
8.4.4 Constructing a PBS
8.5 Work breakdown structure (WBS)
8.5.1 Definition of a WBS
8.5.2 Purpose of a WBS
8.5.3 Constructing a WBS
8.5.4 Principles of designing a WBS
 8.5.5 WBS dictionaries
8.6 Organisational breakdown structure (OBS)
8.6.1 Definition of an OBS
8.6.2 Purpose of an OBS
8.6.3 Constructing an OBS
8.7 Responsibility assignment matrix (RAM)
8.7.1 Definition of a RAM
8.7.2 Purpose of a RAM
8.7.3 Constructing a RAM
8.7.4 The step-by-step approach to constructing a
RAM
8.8 RACI matrix
8.8.1 Definition of a RACI matrix
8.8.2 Purpose of a RACI matrix
8.8.3 Constructing a RACI matrix
8.9 Cost breakdown structure (CBS)
8.9.1 Definition of a CBS
8.9.2 Purpose of a CBS
8.10 Resources breakdown structure (RBS)
8.10.1 Definition of a RBS
8.10.2 Purpose of a RBS
9 Dependency management
9.1 Definition of dependency management
9.2 Purpose of dependency management
9.3 Interface scope
9.4 Schedule impact
10 Health, safety and environmental
10.1 HSE issues at strategic level (planning)
10.2 HSE issues at tactical level (scheduling and method
statements)
11 Cost estimating
11.1 Definition of cost estimating
11.2 Purpose of a cost estimate
11.3 Cost estimating and the project life cycle
 11.4 Estimate types
11.4.1 Scope development estimates
11.4.2 Other types of estimate
11.5 Contents of an estimate
11.6 Estimating methodologies
11.6.1 Approximate estimating methods
11.6.2 Definitive estimating methods
12 Budgeting
12.1 Definition of budgeting
12.2 Purpose of budgeting
12.3 Funding and budgets
12.4 Producing a cost budget
12.4.1 Cost breakdown structure
12.4.2 Cash-flow statements
12.5 Budget transfers
Part Three Scheduling
13 Introduction to scheduling
13.1 Definition of scheduling
13.2 Purpose of scheduling
13.3 The scheduling process
13.3.1 Steps in establishing the schedule
13.3.2 Once the schedule is created
13.4 Schedule structure
13.4.1 Schedule density
13.4.2 Detail density: considerations
13.4.3 Network templates (fragnets)
14 Types of schedule
14.1 Schedule types: time-based
14.1.1 Development or strategic schedule
14.1.2 Tender schedule (or ‘bid schedule’)
14.1.3 Contract schedule
14.1.4 Baseline schedule
14.1.5 Summary schedule
14.1.6 Working schedule or ‘forecast schedule’
 14.1.7 Target schedule
14.1.8 Short- and medium-term schedules
14.1.9 As-built schedule
14.1.10 Post-build schedule
14.1.11 ‘What ifs’ (scenario planning)
14.2 Schedule types: tracker schedules
14.2.1 Procurement schedules
14.2.2 Design deliverables tracker
14.2.3 Other tracker schedules
15 Schedule design
15.1 Definition of schedule design
15.2 Purpose of schedule design
15.3 Elements of schedule design
15.3.1 Activity identity numbers (IDs)
15.3.2 Activity descriptions
15.3.3 Different activity types
15.3.4 Activity steps
15.3.5 Time units
15.3.6 Calendars
15.3.7 Project, activity and resource coding
16 Building the schedule
16.1 Creating a critical path network
16.1.1 Definition of critical path method
16.1.2 Purpose of critical path network
16.1.3 Methods of constructing a critical path
16.1.4 Inputs into a critical path analysis
16.1.5 Introduction to creating a network analysis
16.1.6 Step 1: Create a logical network
16.1.7 Step 2: Forward pass
16.1.8 Step 3: Backward pass
16.1.9 Step 4: Calculation of total float
16.1.10 Step 5: Identification of critical path
16.1.11 Training in network analysis: a note
16.1.12 Float
16.1.13 Types of logic linking
 16.1.14 Lags and leads
16.1.15 Use of constraints
16.1.16 Types of constraints
16.1.17 Displaying networks on bar charts
16.2 Estimation of durations
16.2.1 Three-point estimates
16.2.2 PERT (programme evaluation review
technique)
16.2.3 Comparative
16.2.4 Benchmarked data
16.2.5 Resource-dependent
16.2.6 Expert opinion
16.2.7 Personal experience
16.2.8 Social media
16.3 Resourcing the schedule
16.3.1 Definition of resources
16.3.2 Purpose of resourcing the schedule
16.3.3 Process of resourcing the schedule
16.3.4 Resource smoothing
16.4 Horizontal and vertical integration of schedules
16.4.1 Horizontal integration
16.4.2 Vertical integration
16.5 Scheduling interfaces and dependencies
16.5.1 Identification
16.5.2 Coding
16.5.3 Integration and impact analysis
16.5.4 Impact resolution
16.6 Time contingencies
16.6.1 Definition of buffers
16.6.2 Use of buffers
17 Communicating the schedule
17.1 Bar charts
17.1.1 Presentation considerations
17.1.2 An alternative to bar chart reporting
17.2 Line of balance
 17.2.1 Creating a line of balance chart
17.2.2 Advantages of line of balance
17.2.3 Limitations of line of balance
17.3 Time chainage
17.3.1 Definition of time chainage charts
17.3.2 Explanation of the time chainage technique
17.3.3 Advantages of time chainage
17.3.4 Limitations of time chainage
17.4 Schedule narrative
17.4.1 Scope
17.4.2 Health, safety and environmental
considerations
17.4.3 Risks, opportunities and contingencies
17.4.4 Breakdown structures
17.4.5 Project phasing
17.4.6 Stakeholders
17.4.7 Resources
17.4.8 Critical path(s)
17.4.9 Assumptions
17.4.10 Calendars
17.4.11 Activity codes
17.4.12 Details of any possessions, shut-downs or
other special working conditions
17.4.13 Consents required
17.4.14 Permits and licences
18 Schedule review
18.1 Definition of schedule review
18.2 Purpose of schedule review
18.3 Checking the schedule
18.3.1 Understanding the project schedule
18.3.2 Components of the schedule display
18.3.3 Critical matters not included in the display
18.4 Planning checks
18.4.1 Administration
18.4.2 Management issues
 18.4.3 Contract requirements
18.4.4 Scope
18.4.5 Associated documents
18.4.6 Planning issues
18.4.7 Progress update
18.4.8 Communication of the schedule
18.5 Scheduling checks
18.5.1 Activity checks
18.5.2 Logic checks
18.5.3 Float and critical path checks
18.5.4 Resources checks
18.5.5 Review of schedule risk
19 BIM (Building information modelling)
19.1 Definition of BIM
19.2 Purpose of BIM
19.3 BIM technology
19.4 The BIM culture
20 Agile
20.1 Definition of agile
20.2 Purpose of agile
20.3 Methods
20.3.1 Advantages
20.3.2 Limitations
Part Four Monitoring and control
21 Baseline
21.1 Definition of the project baseline
21.2 Purpose of a project baseline
21.3 Principles of project baselining
21.4 When to set the baseline
21.5 Establishing the baseline schedule
21.6 Definition and purpose of baseline maintenance
21.6.1 Definition of baseline maintenance
21.6.2 Purpose of baseline maintenance
 21.6.3 Baseline maintenance as a result of schedule
changes
21.6.4 Illustration of the principle of baseline
maintenance
21.7 Re-baselining: re-planning
21.7.1 When to consider re-planning
21.8 Re-baselining: re-programming
21.8.1 When to consider re-programming
21.9 Notes and rules for schedule maintenance, re-planning
and re-baselining
21.10 The link between change management and the
project baseline
22 Performance reporting
22.1 Definition of performance reporting
22.2 Purpose of performance reporting
22.3 Evaluating and recording progress
22.3.1 Progress assessment
22.3.2 What needs to be recorded in the schedule?
22.3.3 What else needs to be recorded in a report?
22.3.4 How often is progress recorded?
22.4 Variance analysis methods of progress monitoring
22.4.1 Drop line method
22.4.2 Activity weeks method
22.4.3 Milestone monitoring
22.4.4 Progress on a line of balance chart
22.4.5 Cash-flow monitoring
22.4.6 Resource monitoring
22.4.7 Cost value analysis
22.4.8 Quantity tracking
22.5 Performance analysis methods of progress monitoring
22.5.1 Network analysis and measurement of float
usage
22.5.2 Earned value analysis
23 Cost control
23.1 Definition of cost control
 23.2 Purpose of cost control
23.3 The cost control process
23.3.1 Performance measurement baseline (PMB)
23.3.2 The link between cost control and change
control
23.3.3 Performance measurement
23.4 Learning lessons from cost control
24 Short-term planning
24.1 Definition of short-term planning
24.2 Purpose of short-term planning
24.3 The short-term planning process
24.3.1 Make ready needs
24.3.2 Coordination meeting
24.3.3 Performance reporting
25 Change management
25.1 Definition of change management
25.2 Purpose of change management
25.3 Principles of change management
25.4 Change control
25.4.1 Why change control is needed
25.4.2 Change control considerations
25.5 Project-level change: process overview
25.6 Raising a change request
25.6.1 Drafting a change request
25.7 The change log
25.8 Initial evaluation of the change request
25.9 Estimating impact of change
25.10 Detailed evaluation of change request
25.10.1 Rejected request
25.10.2 Deferred request
25.11 Approved request
25.11.1 Change orders
25.11.2 Scope transfers
25.11.3 Schedule revisions
25.11.4 Corporate governance
 25.12 Implementing the change
25.12.1 Adjusting schedule in line with change
25.13 Communicating the change
25.14 Monthly change reporting requirements
25.14.1 Managing the schedule change process
26 Risk management
26.1 Definition of risk management
26.2 Purpose of risk management
26.3 Risk management plan
26.4 The risk management process
26.4.1 Planning
26.4.2 Risk identification
26.4.3 Risk assessment
26.4.4 Risk response
26.4.5 Risk review
26.4.6 Risk reporting
26.5 Risk draw down
26.5.1 When risks are mitigated
26.5.2 When risks are realised
26.5.3 When risks are closed
26.5.4 When opportunities are realised
26.5.5 Documenting changes in the risk budget
26.6 Quantitative schedule risk analysis (QSRA)
26.6.1 Definition of QSRA
26.6.2 Purpose of QSRA
26.6.3 Key requirements for a QSRA
26.6.4 The stages of schedule risk analysis
26.6.5 Distribution types
26.6.6 Application of risks to schedule activities
26.6.7 QSRA output
26.6.8 Reporting
26.7 Quantitative cost risk analysis (QCRA)
26.7.1 Definition of QCRA
26.7.2 Purpose of QCRA
26.7.3 The QCRA process
 27 Forensic analysis
27.1 Definition of forensic analysis
27.2 Purpose of forensic analysis
27.3 Methods of forensic analysis
27.3.1 As-planned versus as-built method (AP v AB)
27.3.2 Impacted as-planned method (IAP)
27.3.3 Collapsed as-built method or as-built but for
(CAB)
27.3.4 Time impact analysis method (TIA)
27.3.5 Windows analysis
27.3.6 Other considerations
Part Five Record keeping and learning
28 Record keeping
28.1 Definition of record keeping
28.2 Purpose of record keeping
28.3 How to record
28.4 What to record
28.5 Methods of keeping records
29 Document management
29.1 Definition of document management
29.2 Purpose of document management
29.3 Document control systems
29.4 Version control
29.5 Handover of documentation
30 Handover and closeout
30.1 Handover
30.1.1 Definition of handover
30.1.2 Purpose of the handover process
30.1.3 Planning handover
30.1.4 Issues in the management of handover
30.2 Project closeout
30.2.1 Definition of project closeout
30.2.2 Purpose of project closeout
30.2.3 The project closeout process
31 Lessons learned
31.1 Definition of lessons learned
31.2 Purpose of lessons learned
31.3 Productivity data
31.4 Qualitative lessons learned
31.4.1 Stakeholders involved in a lessons learned
review
31.4.2 Considerations
The final word
Glossary
Acronyms
Index
 Figures and tables

Figures
1.1 The importance of planning and control in project
management
3.1 Types and relationships of breakdown structures
4.1 Design and development V model
7.1 Top-down vs. bottom-up planning
7.2 Rolling wave planning
7.3 Agile planning
7.4 Setting early and late curves
7.5 Interpreting ‘S’ curves
8.1 Creating a breakdown structure level 1
8.2 Creating a breakdown structure level 2
8.3 Creating a breakdown structure level 3
8.4 Types and relationships of breakdown structures repeated
8.5 Sample product breakdown structure
8.6 Work breakdown structure
8.7 Work breakdown structure dictionary (defence)
8.8 Work package content sheet (construction)
8.9 Organisation breakdown structure
8.10 Responsibility assignment matrix
8.11 Example of a RACI
8.12 Cost breakdown structure
11.1 Cost estimating process
12.1 Time measured in financial periods
12.2 Generating a cost forecast using a banana curve
13.1 The scheduling process in the context of planning,
monitoring and control
13.2 Relationship of different densities in schedules
13.3 A hierarchy of plans and planning documents
14.1 Distorting the time/cost/quality triangle
14.2 Types of time-phased schedules and their relationship
14.3 A sample procurement schedule
14.4 Time-phased procurement schedule
14.5 Design deliverables tracker
15.1 Establishing steps/objective criteria
15.2 Suitability for steps/objective criteria
16.1 Example of the precedence diagram method (PDM)
16.2 Example of the arrow diagram method (ADM)
16.3 Typical time analysis coding
16.4 Step 1: Create a logical network
16.5 Step 2: The forward pass calculation
16.6 Step 3: The backward pass
16.7 Step 4: Calculation of total float
16.8 Step 5: Identification of critical path
16.9 Longest path calculations
16.10 The alternative method of calculation in a network
16.11 Float types
16.12 Finish to start relationship
16.13 Start to start relationship
16.14 Finish to finish relationship
16.15 Start to finish relationship
16.16 Summary of types of logic and lags
16.17 ‘As late as possible’ constraint
16.18 ‘Finish on’ constraint
16.19 ‘Finish on or after’ constraint
16.20 ‘Finish on or before’ constraint
16.21 ‘Mandatory finish’ constraint
16.22 ‘Mandatory start’ constraint
16.23 ‘Start on’ constraint
16.24 ‘Start on or after’ constraint
16.25 ‘Start on or before’ constraint
16.26 Bar chart display
16.27 Establishing the duration of a task based on resource
16.28 First draft resources profile
16.29 Resource-smoothed histogram
16.30 Resource-levelled chart with resource limit
16.31 Internal integration milestones
16.32 External integration milestones
16.33 Logic-linked dependency schedule
16.34 Dependency schedule driving project schedules
16.35 Different buffer types
17.1 A simple bar chart
17.2 Strategic schedule of a major construction project at low
density
17.3 Using milestones to give clarity to the schedule
17.4 Creating a line of balance chart
17.5 Optimising work flow in line of balance
17.6 Basic elements of a time chainage chart
17.7 Time chainage task 1
17.8 Time chainage tasks 2 and 3
17.9 Time chainage task 4
17.10 Time chainage sequencing
17.11 Example of a time chainage diagram for a new railway
18.1 Components of a schedule for review
18.2 Logic bottleneck
19.1 BIM level maturity map
20.1 Agile processes
20.2 Illustration of an agile methodology using ‘scrums’ and
‘sprints’
21.1 Establishment of baseline
21.2 Baseline after work starts
21.3 Baseline maintenance step 1
21.4 Baseline maintenance step 2
21.5 Baseline maintenance step 3
21.6 Baseline maintenance step 4
22.1 Illustration of the drop line method
22.2 Simple ‘activity weeks’ monitoring chart
22.3 Cumulative results from the ‘activity weeks’ chart
22.4 Recording actual progress in line of balance
22.5 Sample cost value report
22.6 Quantity tracking with production curves
22.7 Budget allocation to the plan
22.8 Planned value curve
22.9 Earned value
22.10 Actual costs (ACWP) added
22.11 Earned value analysis: cost and schedule variance
22.12 Cost and schedule variance chart
22.13 Earned value analysis with time variance
22.14 Bull’s eye performance chart
22.15 Calculating estimated time to completion
22.16 Illustration of various earning techniques and appropriate
uses
22.17 Advantages and disadvantages of EVTs
24.1 Short-term schedules in context of other plans
24.2 Performance analysis on short-term schedule
25.1 Process overview: project change control
25.2 Example of monthly change reporting
25.3 Monthly change report
26.1 Risk management life cycle
26.2 Risk identification in a typical risk log
26.3 Threat assessment matrix: severity ratings score
26.4 Opportunity assessment matrix: severity ratings score
26.5 Typical risk log continued, showing current impact and
response planning
26.6 Risk response options
26.7 Reporting of basic risk data
26.8 Tracking risk performance over time
26.9 Normal distribution curve
26.10 Log normal distribution curve
26.11 Uniform distribution
26.12 Triangular distribution: possible options
26.13 PERT distribution
26.14 Duration uncertainty probability chart
26.15 Duration uncertainty tornado chart
26.16 QSRA probability distribution chart
26.17 Full QSRA tornado chart
26.18 QCRA probability distribution chart
26.19 QCRA tornado chart
30.1 Context of handover and closeout
31.1 Example proforma to collect output rates

Tables
2.1 Examples of requirements and acceptance criteria
6.1 Sources of project information
8.1 Explanation of RACI codes
12.1 A simple cost budget
13.1 Features associated with density of schedules
15.1 Example of activity descriptions
16.1 Example of three-point estimate
16.2 Example of PERT calculation
16.3 Example of comparative estimates
16.4 Example of benchmarked data
16.5 Example of resource-dependent estimate
16.6 Interface impact schedule
21.1 Baseline maintenance, re-planning, re-baselining matrix
22.1 Measurement of float usage
25.1 Example of financial authority
26.1 QCRA confidence levels
27.1 As-planned vs. as-built method
27.2 Impacted as-planned method
27.3 Collapsed as-built method or as-built but for
27.4 Time impact analysis method

Picture credits
The following illustrations have been adapted from originals
published by Taylor Woodrow/Vinci Construction: Figure 8.8, Figure
13.2, Figure 13.3, Figure 14.3, Figures 17.4 to 17.10, Figures 21.1 to
21.6, Figure 22.4, Figure 22.14, Figure 24.1, Figure 26.1, Figures
26.7 to 26.8, Figure 31.1
The following illustrations have been adapted from originals
published by BAE Systems: Figure 8.7, Figure 17.3
The following illustrations have been adapted from originals
published by Turner & Townsend: Table 25.1, Figure 25.2, Figure
25.3
Figure 4.1 courtesy of Neil Curtis
Figure 14.4 courtesy of Balfour Beatty
Illustration on p. 329 courtesy of Simon Taylor/Paul Kidston
All other illustrations are courtesy of the APM PMC SIG
‘Planning is an unnatural process; it is much more fun to do
something. The nicest thing about not planning is that failure comes
as a complete surprise, rather than being preceded by a period of
worry and depression.’

Sir John Harvey Jones

 Foreword

Planning has been part of my life for so many years now. I trained
as a mechanical engineer, and the last assignment of my
apprenticeship was within the construction planning department of
British Steel’s piping division (1974 is a long time ago now,
unfortunately!). That experience captured my imagination and I
decided to embark on a career as a planning engineer. My many
experiences since have taught me how vitally important it is to plan
how a project, programme, portfolio or business will be delivered.
Sir John Harvey Jones’ quote ‘The nicest thing about not planning
is that failure comes as a complete surprise, rather than being
preceded by a period of worry and depression’ reveals a culture still
buried deep within many organisations’ and individuals’ approach to
project or business delivery today. However, when you have been
involved in the ‘complete surprise’ you realise that if the team
involved had opted for the ‘worry and depression’ this would have
prompted action and led to a more successful outcome.
Fortunately, my involvement in successfully delivered projects or
programmes far outweighs my failing project experiences, and,
when looking back, success usually comes down to good definition,
preparation and planning from inception onwards. The Kuwait
reconstruction (1991/1992) and London 2012 Olympic (2008 to
2012) programmes were two big highlights in my career, where the
challenge was to achieve delivery within very clearly defined
timescales under the highest possible level of public scrutiny.
For these programmes, the creation and maintenance of an
integrated suite of plans/schedules allowing project/programme-level
decision making to be effective was a key part of the delivery
success which both commentators at the time and historians since
have recorded.
Now, as a result of the considerable efforts of the APM Planning,
Monitoring and Control (PMC) Specific Interest Group (SIG),
organisations and programme/project teams will have a guide
covering all aspects of planning, from preparing to undertake a
project to executing that project, controlling its safe delivery to
budget, time and quality.
I believe that this publication has captured the best practices for
planning and will become the reference document of note for
organisations and their teams during future project deliveries.

David Birch
Head of capital delivery project controls – National Grid
Formerly head of programme controls – ODA delivery partner CLM
(2008–2012)

12 June 2014
 Preface

Sir John Harvey Jones said that ‘Planning is an unnatural process …’

and we all love this quote, as it says something that we recognise
about human nature. In this guide we contend that planning is
partly a process, a ‘science’ if you like. But there is also an art to
planning, one which requires good ideas, experience, deep thought
and creative thinking, particularly around business planning,
consideration of options and choosing methodologies. This book
discusses the art of planning, but places an emphasis on the
scientific side of planning – the processes of scheduling, risk
analysis, management of change (and so on) – in what we hope is a
practical manner.
The guide was conceived after the formation of the Planning,
Monitoring and Control (PMC) Specific Interest Group (SIG) in late
2010 to fill a gap in published APM knowledge. It was intended to
cover all planning aspects of preparing to undertake a project,
executing a project, controlling its delivery to budget, time and
quality, and delivering it safely. The guide was to be about planning
in the widest sense of the word. Just as with the formation of the
PMC SIG, its aim has been to bring together different project
specialisms, rather than focus on a particular area of specialist
knowledge.
After much discussion and debate, a basic structure for the guide
was agreed upon, and content started to be written. By late 2013 a
large amount of material had been gathered but momentum had
flagged, so a sub-committee of the SIG was formed to pull together
all the material and fill the gaps that inevitably still existed at that
point. An intense period of writing and re-writing, as individuals and
as a group, followed.
Reading this book
We have covered a lot of material in this book and realise that it may
look a daunting read – but it has been written as a reference guide
to dip into, so we have provided a comprehensive contents and
index that will, we hope, assist in navigation through the book.
We have tried to write this guide in plain English as far as we
possibly could, adopting the ‘Emily test’ to challenge ourselves
whenever we slipped into ‘management speak’ or other pretentious
or pompous language. No doubt we have not always passed the
test, but we have done our best! (Emily is Simon Taylor’s 10-year-old
daughter, who challenged such language when being subjected to
the drafts of this guide for bed-time reading!)
This book has been written entirely by volunteers, giving their own
and their employers’ time freely and willingly for the purpose of
advancing and disseminating knowledge. The effort and time given
by the group were well beyond the call of duty, and I cannot express
my gratitude for the amount of time that already busy individuals
were prepared to put into writing and illustrating the guide.
This book may not be perfect – there surely remains work to be
done to make it so – but we have reached the point where this
group has done its best, and we look to the project management
community to provide the feedback and expertise to strengthen the
guide in what we hope will be future editions in years to come.

Paul Kidston
Lead author

June 2014
 Acknowledgements

This guide was discussed, debated and drafted over a number of

years, but written and finalised by a small team who formed a sub-
committee of the Association for Project Management’s Specific
Interest Group ‘Planning, Monitoring and Control’, consisting of:

Lead author: Paul (Head of project control, Taylor Woodrow Civil

Kidston Engineering)
Co-author: Keith (Associate director, Turner & Townsend)
Haward
Jenn Browne (Programme manager, Ministry of Defence)
Carolyn Limbert (Principal planner, Harmonic Ltd)
Simon Taylor (Head of planning, Transport for London)

In addition, significant contributions were made by the following

members of the PMC SIG:

Mike Prescott (Head of project control management,

Cavendish Nuclear)
Stephen Jones (Sellafield Ltd, chairman of the APM PMC SIG)
Guy Hindley (Turner & Townsend, formerly of BAE Systems)
Steve Wake (SW Projects, chairman of APM)
Alex Davis (GE Oil and Gas, formerly of MoD)
Ewan Glen (BMT Hi-Q Sigma)
Significant contributions from outside the SIG were made by:

Franco Pittoni (Technical director – BIM & Project Controls,

Parsons Brinckerhoff)
Ewen MacLean (Berkeley Research Group, LLC)

Additional material and comments were provided by: Alan Bye

(Rolls-Royce); Andrew Chillingsworth (Atkins Rail, formerly of Turner
& Townsend); Breda Ryan (Jacobs PMCM UK Infrastructure, formerly
of Heathrow Airport Limited); Claire Purser (Capable Consulting,
formerly of BMT Hi-Q Sigma); Deborah Perrin (Rhead Group,
formerly of Turner & Townsend); Gary Mainwaring (General
Dynamics); Ian Williams (Taylor Woodrow); Jim Malkin (Deltek);
Jonathan Crone (Foster Wheeler, formerly of Subsea7); Marvin
Edwards (Goldheart); Mike Semmons (AgustaWestland); Natalie
Evans (BMT Hi-Q Sigma); Rebecca Evans (Turner & Townsend);
Roger Joby (1 to 1 to 1); Ros Downs (BAE Systems); Sue Simmonite
(BAE Systems); Tina Vadolia (BMT Hi-Q Sigma, formerly of Keval).
BAE Systems, Taylor Woodrow, BAA (Heathrow Airports Ltd) and
Turner & Townsend provided much source material, for which we are
very grateful.
Venues to meet in, lunches and really strong cups of hot tea were
provided by Taylor Woodrow, APM and in particular by TfL and
Turner & Townsend, both of whom were particularly generous with
their meeting rooms and catering.

Dedication
This book is dedicated to the memory of Rebecca Evans, a much
respected SIG member and contributor to this guide.
 Peer review

The guide was widely peer reviewed by people with a wide range of
experience from outside the SIG, and we are grateful to the
following, who provided significant comments and suggestions:
From the Rhead group, Pete Mill, Steve Highfield, John Nixon and
Robin Smoult; Ben Whitlock (Babcock International Group); James
Manthorpe, Louise Arrowsmith and Sarah Cummins, all of Taylor
Woodrow. From the Cross Industry Planning and Project Controls
(CIPPC) group, Mark Singleton (Balfour Beatty Construction Services
UK), Franco Pittoni (Parsons Brinkerhoff) and Phil Budden (Costain)
all provided useful suggestions.
 Purpose

The content of this document identifies the scope of planning

knowledge as understood by the Association for Project Management
(APM) Planning, Monitoring and Control (PMC) Specific Interest
Group (SIG). This knowledge was compiled and discussed in a series
of working sessions and reviews commencing in October 2010 and
concluding, for publication purposes, in July 2014.
It provides reference guidance for practitioners and students along
with the study material required for the forthcoming Foundation
exam.
This guide covers many topics, but does not attempt to supersede
many other notable APM publications; it is hoped that we have
achieved a practical guide that sits alongside them, in particular:

Project Risk Analysis and Management Guide

The Earned Value Management APM Guidelines
The Earned Value Management Handbook
The Scheduling Maturity Model
The Earned Value Management Compass

Ultimately, this guide builds on the Introduction to Project Planning

guide (published by APM in 2008) by the forerunner of the PMC SIG
– the Planning SIG, which did what its title suggested and provided
an introduction and a manifesto for project planning. Although that
book explains the need for planning, this handbook is intended to be
the practical guide to best practice in planning.
This guide has been written totally by volunteers. We would
welcome any constructive feedback that may be used in improving
future editions of this guide, which we hope will follow and build on
this starting point.

Note
Within this guide, text highlighted in blue means that the term thus
highlighted is referred to in the glossary.
 The PSMC Process Map

The illustration gives a graphical representation of the stages a

project will go through. This guide follows this structure and uses
the icons to introduce each section. This shows how each of the
control stages relates to the others.
 1

Overview

Effective project management requires effective planning and

control. Effective planning and control requires:

• the clear definition of the project;

• a robust approach to planning the project;
• selection and use of the appropriate scheduling techniques;
• rigorous monitoring that enables proactive control of the project;
• a sound basis for this is good record keeping, which also facilitates
the virtuous feedback and learning cycle.

This book offers tried and tested techniques and principles covering
these aspects of project management. It introduces some lesser-
known and emerging practices, some of which will move into
mainstream project management in the years to come.
The book is structured into five main sections reflecting these
requirements, and a brief introduction to each section and chapter
follows.

1.1 Part One: Definition

At a strategic level, there are a number of fundamental questions
that need addressing:

• Why is the project required?

• What does the customer want the project to deliver?
• How will the success of the project be measured?
• How will the project be procured?
• What is the attitude of its customers (or its funders) to risk?
• Similarly, what is their attitude to quality (including scope)?
• When does the client want the capability delivered by?

Part One of this guide describes the principal processes that define
the project, and answers these questions.
The first topic dealt with is the creation of the business case
(Chapter 2). This is the starting point in the life of any project, and it
is a vital step in ensuring that the project is viable, affordable and
desirable. It sets the scene for all that follows – the planning,
scheduling, monitoring and control, and, not least, the delivery of
the project.
Assuming the business case is approved, the scope of the project
must be defined and agreed with all stakeholders (Chapter 3).
Defining the scope will begin the process of making key decisions
about the project, defining and selecting from various options until a
preferred solution is agreed and approved.
Once the scope has been agreed, the details of the requirements
are determined. See Chapter 4 (Requirements management).
Stakeholder management (Chapter 5) is dealt with briefly, as the
responsibility for this falls mainly on the project manager (see Soft
Issues – Project Management Time in Figure 1.1).
Chapter 6, the final chapter in Part One (Project familiarisation), is
a checklist of the project documentation that has been created
during the definition stage. These are the key documents that must
be read and understood to enable the planning – and subsequent
processes detailed in the guide – to be carried out in an informed
way.
Figure 1.1 The importance of planning and control in project
management

1.2 Part Two: Planning

The planning phase of the project needs to answer some
fundamental questions, such as:

• How much will the project cost?

• How long should the project take?
• Are there benefits to finishing early, and what are they?
• What are the costs of an earlier completion, and do they outweigh
the benefits?
• On the other hand, how is funding released, and are there any
limits on this?
• How will the performance of the project be measured, through all
its phases?
• Can the project be delivered safely?

Chapter 7 introduces planning – the team approach to working out

how to deliver the project. After discussing and defining the
difference between planning and scheduling (a point worth making
to help define the two terms) – these terms are often used
interchangeably, but they are two very different processes and
require different skill sets – the opening chapter of this section goes
on to discuss the principal components that will make up the overall
project plan – the various schedules and narratives. It is important
to understand these at the planning stage, and, whilst they are
introduced here, they will be covered in further detail in Part Four.
Chapter 8 defines and discusses the purpose of the various
breakdown structures that are used in project management. We also
propose a method of creating these structures. Chapter 9 introduces
the concept of dependency management. This theme is returned to
in Part Four, when the specifics of schedule dependencies are
defined in greater detail.
A critical concern of all project management must be the highest
standards of health, safety and environmental management
(Chapter 10). We cannot do justice to this topic in a book aimed
across all industries, but it is a very important aspect when planning
any project. It will have a fundamental influence on the project –
how it is planned, designed/engineered and constructed.
Finally, in Chapters 11 and 12, we discuss the cost-estimating
process and the budgeting process that follows it. The former is an
essential step in the definition and planning (and, indeed,
scheduling) of the project. The latter is essential in the creation of
targets and baselines that will form the basis of monitoring and
control.

1.3 Part Three: Scheduling

A fundamental question is: who owns the schedule? The answer is,
of course, that it is the project manager, with the support of the
whole project team. The schedule is created by collating the
thoughts of many people; the specialist planner’s role is to form
these thoughts into a coherent schedule, and then to communicate
it effectively. This will include:

• developing logistical plans;

• setting up the schedule in planning software;
• deciding how the plan is to be presented and communicated.
Part Three commences with a chapter (13) setting the scene; it
discusses the purposes of scheduling and some of the basic
philosophies and structures. Chapter 14 describes the various types
and purposes of schedules that might be used on a project.
Chapter 15, entitled Schedule design, details the various elements
of a schedule that need to be considered prior to commencement of
any scheduling: for example, what type of activity should be used, or
what coding and other structures should be applied.
Chapter 16 addresses the construction of the schedule. It is this
guide’s contention that all scheduling starts with the creation of a
logic-linked network. On simple projects a bar (or Gantt) chart may
suffice, but we have chosen to describe these as outputs, or
communication tools, rather than scheduling tools in their own right.
We believe this is consistent with current practice. Within this
chapter we discuss not only networks but also how durations may be
calculated, the importance of considering and scheduling resources,
and how schedules are interfaced with other stakeholders.
Chapter 17 follows with a number of suggestions about how the
schedule is communicated – from the aforementioned bar charts
through to line of balance and time chainage charts that are useful
in particular circumstances. One very important and sometimes
overlooked document is the schedule narrative. This document
serves to explain and clarify the planning and scheduling effort that
has resulted in the (suite of) schedule(s) that have been created.
Without this, the project cannot be clearly understood. We suggest
appropriate contents for this narrative.
The final part of the generic process is schedule review (Chapter
18), describing the basic and detailed checks that should be made
on the plans and schedules.
Turning once again to the question of who owns the programme,
the final two chapters of this part (Chapters 19 and 20) deal with
two emerging practices that have an important part to play in
sharing the planning and the schedule with the project team: the
agile approach, used mainly in software development, and the
building information modelling (BIM) approach for use in asset
design, construction and management. The latter is mandated for
use in all government procurement activity from 2016, so it is very
likely to grow in significance over the coming years.

1.4 Part Four: Monitoring and control

Once the project is in its delivery phase, there are four fundamental
questions that project stakeholders will ask of the project manager:

• Where are we?

• What has it cost to get here?
• Where are we going?
• How can we correct any problems?

The first question (Where are we?) may be decomposed into further
questions such as: Are we on schedule? If not, where have the
delays occurred? What caused the delay? Who is responsible, and
what effect will it have on the project? Finally, what can be done to
recover?
The second question (What has it cost to get here?) may also be
broken down into similar questions: Where and why did any over or
under spend occur? Who is responsible and how will we recover?
The question ‘Where are we going?’ may be considered in terms
of time (When are we going to finish?), cost (What is it going to
finally cost?) and quality (Will the finished product do what we
intended?). The analysis of current trends will enable forecasting
and/or challenge on these matters.
The fourth and final question (How can we correct any problems?)
also requires project-specific experience and very often innovative
thinking, topics that this guide does not, indeed cannot, cover. The
monitoring and control process provides the basis for asking the
right questions, and perhaps the basis for answering them.
The chapter on baselines (Chapter 21) could be a section in its
own right, as it is the pivot between the planning and scheduling
effort and the processes of monitoring and control. It is, however, a
useful introduction to performance management, and touches on
issues of change and other forms of control that are dealt with later
in this part of the book.
Performance reporting (Chapter 22) covers the collection of
progress and cost information and how this is turned into useful
management data. Various reporting techniques are discussed: first,
variance reports that simply measure differences, exposing them
(hopefully) to potential management action; second, a category that
we have called ‘performance analysis methods’ that includes
potentially the most valuable reporting of all, earned value analysis.
As stated in the earlier purpose section of this guide, this book does
not supersede the APM’s own Earned Value Handbook, and readers
with a further interest in this subject should refer to that guide.
However, this guide does cover the basic principles of earned value.
Cost control is given its own chapter (Chapter 23), and, although
it is covered with some brevity, the fundamental principles are
discussed.
After the project has started, the project needs to react to
progress made and re-plan as necessary. This is often the driver of
short-term planning (although breaking plans into greater levels of
detail (or ‘densities’) is also a function of this). In Chapter 24, we
outline this process.
Chapters 25 and 26 discuss two processes that will actually be
active throughout the whole life of the project. The former discusses
change management, and the latter gives an overview of risk
management. This chapter provides details of the QSRA and QCRA
processes, which are the quantitative analyses of schedule and cost,
respectively (hence the acronyms). These are tools that check the
initial and ongoing robustness of the project plans.
The last chapter in Part Four (Chapter 27) discusses forensic
analysis and delay and disruption analysis.

1.5 Part Five: Record keeping and learning

Record keeping (Chapter 28) is vital to provide a comprehensive
history of the project. It forms both the basis of updating the
schedules and plans for performance reporting, and to enable
Another random document with
no related content on Scribd:
marchais dans les derniers ; ici tout de suite tu seras classé parmi
les premiers, le premier peut-être comme autrefois à l’école des
Frères ? Tu vas laisser tomber, comme un vieux manteau, de tes
épaules, plus de vingt années de soumission ? Tu vas cesser de
trembler pour te dresser tout droit, d’hésiter pour affirmer ? C’est
bien ce que tu penses, n’est-ce pas, confusément ? Aujourd’hui tu
ne doutes de rien. Demain tu hésiteras. Bientôt tu reculeras peut-
être.
 DEUXIÈME PARTIE

Tout de suite Vaneau se perdit dans des formules inutilement

barbares. A tâcher de s’y retrouver il gagnait cinquante francs par
mois. Avec lui deux saute-ruisseau qui n’avaient pas à eux deux
trente ans, faisaient de leurs droites malhabiles les copies de peu
d’importance en essayant de gâcher le moins possible de ce
précieux papier timbré. C’étaient des gamins de Paris que l’on voit,
dès qu’ils sortent de la première enfance, coiffés de melons, vêtus
de pantalons et de vestons noirs jamais faits sur mesure, courir pour
rattraper des tramways, des autos en marche, et s’y installer, mais à
l’arrière, jambes pendantes et bras tendus, où contrôleur ni
chauffeur ne s’aviseront de les trouver. On n’a pas assez d’argent
pour les envoyer à l’école jusqu’à dix-huit ans. Il faut tout de suite
qu’ils apprennent à gagner leur vie.
L’expéditionnaire, petit homme chauve, beaucoup plus vieux à lui
seul que les deux gamins réunis, venait par le bateau d’Alfortville,
apportant son déjeuner dans un sac de cuir. C’était un des
innombrables employés auxquels une femme et des enfants
interdisent de vivre à Paris dans des logements étroits, et qui ne
seront jamais assez riches pour pouvoir se payer leurs aises dans
des appartements de douze cents francs. La banlieue avec son
fleuve ou ses rivières, avec ses maisons à jardins du terreau
desquels jaillissent des arbustes, les attire. Elle leur promet des
dimanches paisibles, malgré les balançoires des guinguettes et les
orgues des manèges de chevaux de bois : dès le matin ils peuvent
sortir en savates, en chemise de nuit. Il suffit de quelques pas pour
marcher sur de l’herbe ; de faire la dépense d’une ligne et de
beaucoup d’asticots pour prendre de temps en temps une maigre
friture, mais bien plus savoureuse que s’il avait fallu l’acheter. Ici
toute la semaine les enfants respirent meilleur air que dans les
squares de Paris où la foule se presse, où chaque banc a ses clients
attitrés.
Le deuxième clerc, jeune homme riche, offrait des cigarettes
toutes faites, et, toutes les trois minutes, hystérique, se frappait la
poitrine d’un violent coup de poing comme un pécheur repentant. Il
vivait avec sa famille à Meulan, dans une villa qui gardait grâce à
ses fondations son équilibre sur le flanc d’un joli coteau vert au pied
duquel s’attarde indolente et bleue la Seine.
Quant au premier clerc, imberbe, avec de longs cheveux formant
touffe sur la nuque, il se faisait, affirmait-il, des mois de cinq cents
francs alors qu’il entrait à peine dans sa vingt-cinquième année.
Parisien de naissance il avait l’habitude des rues, des cafés et des
théâtres. Sa ville natale n’avait pas de secrets pour lui.
Vaneau ne connaissait point la procédure. Ses cinquante francs
devaient servir à payer sa pension. Il aurait comme argent de poche
l’unique louis mensuel que sa famille avait promis de lui envoyer
pendant quelque temps. Il faudrait songer au tabac, au
blanchissage. Pourtant il ne se tourmentait pas. Il savait que les
hautes situations n’étaient pas faites pour lui. Et son oncle ne lui
répétait-il pas :
— Tu n’es là qu’en attendant que nous te trouvions mieux.
L’essentiel était qu’il eût de nouveau le pied à l’étrier, qu’il fût à
Paris. Il y a des maisons — avec des recommandations on finit par y
entrer, — où l’on gagne jusques à quatre francs par journée de
travail. A la fin du mois cela fait un chiffre tout rond de cent francs.
Mais Vaneau souriait de pitié, car il croyait que ces vers ébauchés
qu’il recopiait tels quels sans les corriger, ces quelques nouvelles
dont il avait vaguement conçu le plan, ces romans dont il avait juste
les titres lui ouvriraient tout de suite des portes. Il suffisait de
quelques mois de patience. Mais il ne faisait que se répéter une
expression consacrée. A la rigueur une porte pourrait s’ouvrir sur un
somptueux cabinet de travail où un monsieur décoré ferait asseoir
Vaneau dans un fauteuil de cuir et lui dirait à peu près ceci :
— Vous êtes tout jeune, mais j’admire votre talent. Vous viendrez
travailler chez moi, aux heures qu’il vous plaira. Et je m’engage à
vous donner cinq cents francs par mois.
En attendant, il était troisième clerc dans une étude d’avoué, ce
qui est tout à fait distingué. L’étude se trouvait au fond d’une cour
ornée de statues plus mutilées que si elles avaient été très
anciennes. Les après-midi s’écoulaient tranquilles. Il n’y avait dans
la pièce commune, — le premier clerc jouissant d’un bureau
particulier, — que l’expéditionnaire, Vaneau et un des gamins :
l’autre était au Palais avec le deuxième clerc, ou à flâner dans les
rues avec ceux de son espèce, à éclater de rire devant quelque
respectable dame ou à suivre quelque trottin. Ce n’était pas un
bureau où des douzaines d’employés se sentent les coudes et,
surveillés par un chef maussade, quelquefois hargneux, sont obligés
de ne pas s’endormir sur leurs gros registres. C’était un endroit
agréable, où ils avaient la sensation d’être presque libres.
L’expéditionnaire ses rôles achevés lisait son journal, faisait des jeux
de mots en fumant des cigarettes ; Vaneau fumait aussi tout en
recopiant ses œuvres sur un carnet de poche, et le gamin allait de
l’un à l’autre, agaçant comme une mouche mais pas dangereux.
Quelle paix, après la vaine agitation de la caserne ! Quel repos
après les longues marches sur des routes qu’aucune tranchée ne
coupe.
Quelle joie aussi de pouvoir s’en aller tout à fait libre alors, à six
heures du soir, par les rues, le long des boulevards envahis par les
passants ! Dans les petites villes, le printemps, l’été, l’automne et
l’hiver sont des personnages qui s’installent avec leur suite pour trois
mois. Ce sont les feuilles nouvelles, les cerises, le raisin, les noix
sèches. Octobre venu les petites villes commencent à sommeiller au
coin du feu. Si les portes restent entr’ouvertes, c’est à cause du
courant d’air, de peur que la cheminée fume. Paris au contraire,
surexcité, se réveille, se rue dans la nuit qui commence de plus en
plus tôt mais jamais assez tôt, dans la nuit qui devrait durer toute la
journée. Il ne s’agit pas de marcher sentimental parmi les feuilles
mortes : elles sont, sitôt tombées, balayées.
Tantôt il s’en allait seul, les bras ballants, sans canne. Il ne
pouvait se décider à en acheter une. La canne, lui semblait-il, est
l’apanage des riches. Chez lui les bourgeois seuls en portaient. Ils
auraient bien ri s’ils l’avaient vu, lui, Vaneau, passer dans les rues de
la petite ville une canne à la main ; les ouvriers aussi, et leurs
femmes, qui n’auraient pas manqué de dire :
— J’espère, pour le coup, qu’il en fait des embarras, le fils
Vaneau ! Voici qu’il se promène avec une canne, comme les fils
Rousset !
Il était tout naturel que les fils Rousset eussent droit à une canne,
leur père étant notaire. Au poing de Vaneau, la plus mince badine
eût été plus lourde qu’un outil.
Dans les rues de Paris aussi il se promenait en ayant conscience
de n’être pas fils de notaire. Il passait vite devant les terrasses des
grands cafés toujours encombrées de consommateurs, afin qu’ils
n’eussent pas trop le temps de remarquer son complet gris fer. Il
voyait des centaines de voitures rouler chacune vers un but différent,
des omnibus chargés de voyageurs dont aucun ne devait descendre
au même endroit. Les crieurs de journaux se hâtaient, le torse
incliné, les pieds légers, comme autant d’annonciateurs de victoires
imprévues ou attendues. Ils bousculent les passants qui, ne leur en
gardant pas rancune, leur donnent un sou en échange d’une de
leurs feuilles. Les becs de gaz, l’électricité dans des globes luttaient
victorieusement contre la nuit. Personne ne pensait à lever les yeux
vers le ciel. Il faisait plus clair qu’en plein jour. C’était autour de lui la
ruée de tous vers des gloires éphémères, vers des plaisirs à fleur de
peau. Tous, hommes et femmes, se précipitaient, yeux luisants, bras
tendus, les uns courant à perdre haleine, les autres couchés dans
des voitures sur de moelleux coussins, comme autrefois les rois
fainéants. Toute la ville était dans les rues. Il ne remarquait même
pas les lumières aux fenêtres des maisons : il n’y avait vraiment de
lumières qu’aux devantures prodigieuses des magasins plus vastes
que des univers. Il lui arrivait de subir la contagion. Il se sentait
emporté vers d’irréalisables désirs. La grande ville fonçait tête
baissée dans le rêve, comme une bête fabuleuse. Et le long des
grands boulevards qui ondulent, il lui semblait marcher sur l’échine,
chargée d’électricité, du monstre.
Tantôt avec le premier clerc et l’expéditionnaire, — qui n’était
jamais pressé de regagner son bateau, — il entrait dans un café où
les consommations sont apportées sur des soucoupes marquées de
chiffres effrayants pour qui ne dispose même pas de dix francs par
mois. Il n’osait pas profiter de toute la profondeur de la banquette, se
voyait dans l’obligation de rire aux calembours de l’expéditionnaire et
de prêter une oreille attentive aux récits que faisait de ses bonnes
fortunes le premier clerc : ce n’était pour ainsi dire jamais lui qui
payait.

Le soir il dînait en famille, vers huit heures et demie, lorsque des

quatre ou cinq habitués qui s’obstinaient à venir la moitié étaient
partis et que les autres, attaquant leur dessert, n’étaient plus
inquiétants. C’étaient des messieurs pour qui Vaneau, bien qu’ils ne
fussent guère plus âgés que lui, avait du respect. Ils ne dédaignaient
pas lorsqu’il attendait que l’on se mît à table et qu’il errait dans la
salle d’une chaise à l’autre de lui adresser la parole et de lui donner
des conseils. Ils se proposaient en exemple. Qu’était-il à côté d’eux,
pourvus d’emplois qui les faisaient, disaient-ils, largement vivre ? Il
eût été d’ailleurs le dernier à en douter, lui qui les voyait dépenser
jusqu’à deux francs pour ce repas du soir ! C’était une somme pour
lui. Heureux de parler de leurs occupations, celui-ci était aux
chemins de fer de l’État, cet autre à la compagnie de Mossamédès,
celui-là au bureau des statistiques à l’Hôtel de Ville. Ils riaient de
plaisir quand Vaneau confessait avec humilité les cinquante francs
qui lui étaient alloués pour ses travaux. Mais il ne leur parlait pas de
ses aspirations, du but indéfini vers lequel il se mettait en marche à
tâtons dans l’obscurité. Ils avaient les certitudes de ceux dont le
chemin depuis longtemps est tracé, qui ont le temps, leur journée
finie, de s’attarder les coudes sur la table d’un restaurant et de
s’inviter ensuite à prendre un bock, parce qu’ils ne rentrent chez eux
que pour se coucher.
La cousine de Vaneau était une jeune personne vive et brune. Il
se souvenait d’avoir avec elle joué dans un champ sous un
châtaignier, une année qu’elle était venue passer deux mois de
vacances chez leurs communs grands-parents. Il fallait faire
attention avant de s’asseoir ; à défaut de l’éteule des châtaignes
précocement tombées piquaient de tous les vigoureux piquants de
leur écorce. Gamin il avait eu pour elle un amour silencieux. Elle ne
ressemblait pas aux filles de son pays vêtues d’étoffes rudes et
chaussées de sabots. Elle était bien habillée, sentait bon.
Maintenant il lui en voulait de l’avoir aimée. Il la trouvait trop
pratique, trop sérieuse. La belle occupation en vérité pour une jeune
fille de Paris, que de rédiger des menus, de rendre la monnaie à la
caisse en souriant à tout le monde, surtout aux jeunes gens ! Car il
commençait, croyait-il, à connaître Paris. Toutes les jeunes filles
étaient rieuses qu’il croisait dans les rues ; chacune d’elles ne
pouvait point ne pas être une Musette, une Mimi-Pinson. Elles
devaient aimer les fleurs, les dîners sous des tonnelles quand le
crépuscule tombe sur la banlieue, les longs dialogues sentimentaux.
La nuit venue, des femmes dont beaucoup étaient ou paraissaient
jolies pirouettaient ou marchaient indolentes avec le besoin d’être
suivies. Pour s’en aller avec l’une d’elles, — dans un appartement
superbe, il n’en doutait pas, où brûlaient de rares parfums, —
Vaneau eût donné la moitié de sa vie. Mais petite ouvrière ou belle
madame il n’aurait jamais osé les aborder : comment s’y prend-on à
Paris ? Ou bien encore à le voir, elles eussent continué de pouffer de
rire, ou dédaigneuses auraient haussé les épaules. Pourtant les
unes et les autres il ne pouvait s’empêcher de les suivre ou de les
frôler. Il espérait on ne sait quoi contre toute espérance : que par
exemple l’une d’elles s’éprît de lui brusquement. Mais aussitôt
Vaneau se souvenait qu’il manquait trop de cette assurance qui fait
que l’on relève en crocs sa moustache.
Indifférentes, moqueuses ou dédaigneuses, il les préférait à cette
petite bourgeoise de cousine, comme il l’appelait au fond de lui-
même, toujours tirée à quatre épingles et dont tous les sourires
étaient de commande. Jamais Vaneau ne s’était entretenu plus
d’une minute avec une jeune fille, avec une jeune femme. Débordant
de lyrisme inemployé il lui semblait que tout de suite les
exclamations les plus folles, les images les plus désordonnées se
presseraient sur ses lèvres pour exalter, étourdir et enivrer la très
chère. Ce n’était pas sur ce ton qu’il aurait pu parler à sa cousine.
Les jours se succédaient. Chacun d’eux était beau à cause de
cette sorte de fièvre dont palpitent ceux qui peu à peu prennent
contact avec Paris. Il ne s’agissait pas de travail dans la solitude,
sous le regard de la lampe. Cela ne le gênait pas encore de ne pas
avoir à proprement parler de chambre à lui ; le cabinet où il couchait
sur un canapé servait aux clients importants de cabinet de débarras
où poser cannes, parapluies, pardessus ; il n’y pouvait installer à
demeure faute de place ni encrier ni livres. Il s’agissait seulement de
s’habituer à respirer l’air de Paris et à marcher dans les rues sans se
demander s’il ne s’égarait pas.
La grande ville était pour lui plus vaste que le désert. Le long des
boulevards, au tournant d’une rue, des hommes se rencontrent sans
l’avoir fait exprès, se reconnaissent, se serrent la main. L’un deux
fait demi-tour et ils s’en vont ensemble au café. Vaneau, lui, aurait
pu marcher toute une année dans Paris sans rencontrer quelqu’un
qui l’arrêtât pour lui serrer la main. Comme il n’avait que vingt-deux
ans son oncle et sa tante l’accablaient du poids de leur expérience. Il
n’avait pas avec eux de longues conversations. Il donnait cinquante
francs pour sa nourriture et pour sa chambre : on le lui faisait sentir ;
il tâchait de ne pas tenir trop de place et de ne pas manger comme
un glouton. Il promena sa solitude et sa tristesse dans l’automne.
 II

Comme le jour de son arrivée il s’éloigna des grands boulevards

qui se ressemblent en toute saison. A grands pas le col de son
pardessus relevé, les mains dans les poches, il montait vers
Montmartre dans l’ombre, dans la brume qui est la respiration de
l’automne. Là-haut devant le Sacré-Cœur, le vent soufflait si fort que
Vaneau s’étonnait presque qu’il n’éteignît point toutes les lumières ;
car il pensait aux vieux réverbères de chez lui qui ne peuvent
résister à la moindre rafale. Il eût été heureux que la nuit complète
se fît sur Paris. Chacune de ces lumières derrière les fenêtres était
le point autour duquel des vies humaines allaient jusqu’au bon
sommeil se reposer. Vaneau n’avait pas de lampe à lui. Dans la nuit
il songeait :
— Je ne suis pas exigeant. Plus tard, une mansarde me suffira,
percée d’une fenêtre ou d’une simple lucarne ; j’y serai bien pour
entendre tomber la pluie et passer le vent. J’y vivrai ma vie et je
n’abaisserai point mes regards vers les étages inférieurs où les
jeunes filles riches jouent du piano.
Il y a de ces contradictions dans l’âme de Vaneau. Tantôt il pense
à quelque puissant protecteur qui le sortira d’un seul coup de
l’obscurité ; tantôt il ne peut se concevoir que travaillant tard dans la
nuit loin des vains bruits des réjouissances publiques, en quelque
chambre juchée au dernier étage d’une maison.
D’autres soirs il s’enfonçait dans des quartiers pas très éloignés
du centre de Paris où tout était nouveau pour lui. Les maisons de
chaque côté des rues se rapprochaient tellement qu’elles réduisaient
les rues à n’être plus que des ruelles. Mais il y faisait doux ; on y
sentait à peine le vent. De grosses barres de fer qu’il eût fallu des
heures pour limer protégeaient contre les attaques nocturnes des
intérieurs de gargotes peintes en rouge. De vieux paletots étaient
pendus par le col au fond de boutiques obscures où fumait une
lampe sans abat-jour. Il respirait des odeurs de pommes de terre
frites, de châtaignes grillées. Çà et là des devantures de bars
éclataient de lumières. Debout devant le zinc bosselé des hommes
secouaient à coups de cuiller dans des verres épais des absinthes
trop vertes. Parfois un omnibus qui connaissait son chemin roulait
sur les pavés inégaux. Des femmes, des hommes sortant d’ateliers
où les journées paraissent longues se précipitaient hors du quartier
de leur travail pour gagner à pied un quartier semblable où les
attendaient la soupe et le sommeil.

Les après-midi des dimanches étaient d’une hautaine mélancolie.

Vaneau s’en allait d’abord libre, fier, avec une âme qui claquait
comme un drapeau le jour du départ pour la victoire. Ce n’étaient
plus les deux courtes heures d’un soir de semaine. Il avait à ses
ordres une journée entière. Tout seul il marchait à la rencontre de
l’aventure.
Elle pouvait être partout à la fois. Il eût voulu se trouver en même
temps sur plusieurs points de Paris. Car s’il se souvenait de
tournants de rues, de passages obscurs où il avait aperçu de belles
filles, il voyait au même instant une jolie femme, — peut-être une
jeune ouvrière, qui lourde de sa propre solitude marchait elle aussi
sans doute à la rencontre de l’aventure. Il la rattrapait, ralentissait le
pas au moment de la dépasser, mais n’osait point si peu que ce fût
se retourner pour la dévisager de biais ; il eût fallu qu’elle-même le
hélât ou le retînt par la manche de son pardessus.
Ce n’était pas seulement par les rues qu’il la cherchait. Il pouvait
la trouver à Notre-Dame, dans l’ombre des nefs où il errait, les mains
derrière le dos, tressaillant lorsque le Psalmiste demandait aux
montagnes : « Pourquoi avez-vous bondi comme des béliers ? » et
aux collines : « Et vous, comme les agneaux fils des brebis ? » Il
regardait les grandes orgues suspendues entre ciel et terre. Leurs
tuyaux d’étain luisants étaient rangés comme une armée en ordre de
bataille. Aux vêpres de Noël, quand un pâle soleil filtrant à travers la
grande rosace s’enrichissait de teintes multicolores ou qu’il faisait
tout à fait sombre, c’étaient de vieux airs que jouaient flûtes et
nasard :

Nous voici dans la ville où naquit autrefois

Le Roi le plus puissant et le plus saint des rois.

Les bergers, hommes des champs, laissaient leurs tentes et

leurs huttes pour obéir à la voix des anges qui chantaient en plein
ciel, protégés contre le froid de la nuit par le duvet de leurs ailes. Les
Rois Mages, maîtres de pays fabuleux où courent les licornes,
partaient de leurs palais pour suivre la belle étoile toute dorée au
milieu de l’azur ; et ils s’agenouillaient sur le seuil d’une étable où
demeurent un âne et un bœuf. Un Noël lorrain dansant et grave
déchirait le voile qui nous cache les anciens temps alors que les
paysans, lanternes allumées, enfonçaient dans la neige leurs sabots
grossiers et que le son des cornemuses se mariait vers minuit à la
voix des cloches. Puis sous ces voûtes gothiques la Toccata en ré
mineur, les cinq claviers couplés et toutes les anches « dehors », se
dressait presque d’un seul coup, formidable, comme un autre
monument qui eût fait éclater les vitraux et craquer les murs de la
cathédrale, tandis que dans les mondes inconnus tressaillait l’âme
de Jean-Sébastien Bach.
Il pouvait la trouver à Saint-Séverin où il semble que l’on voie
encore le moyen âge frôler les murs et les piliers humides pour
s’agenouiller sous les voûtes basses, sur les dalles dures. Elle serait
comme lui venue rêver d’après-midi de Novembre où, fatigué de
marcher sur des routes que balaye le vent, on se réfugie à l’heure
des vêpres dans une vieille église. La fabrique n’est pas assez riche
pour qu’il y ait partout des bougies allumées. On s’arrête près du
porche et — l’église est si petite ! — pas loin du chœur. Les cyprès
du cimetière qui l’entoure de ses croix et de ses pierres agitent sur
ses vitraux l’ombre de leurs branches. Et le village avec ses
barrières et ses murs entoure le cimetière et l’église ; à cette heure
qui amène le crépuscule il paraît mort. Si quelques bougies sont
allumées dans le chœur pas une maison n’est encore éclairée. C’est
l’époque où l’on abandonne les vastes espoirs : l’année a été bonne.
On ne fait pas encore de projets pour le printemps prochain, et tous,
jeunes et vieux, se reposent au coin du feu, la tête libre, les bras
fatigués.
Et Vaneau songeait à des vêpres idéales dans des cathédrales
de province. Des villes gothiques pareillement ensevelies dans les
brumes se recueillaient à la sonnerie des cloches ; hommes et
femmes s’acheminaient vers les nefs obscures éclairées de bougies.
Le vieil organiste montait l’escalier en colimaçon qui débouche sur la
soufflerie. Il accrochait à la patère du buffet chapeau et manteau
puis, religieusement, à la fois de la main droite et de la main gauche
tirait ses registres. Pour fêter l’entrée de l’officiant précédé des
enfants de chœur, d’un coup de pédale de combinaison il assemblait
ses trois claviers, et c’était sous les voûtes l’éploiement d’une
marche triomphale pendant que dans les rues soufflait le vent
d’automne. Puis il répondait aux psaumes par des ébauches de
fugues en mineur. Assis sur les chaises et sur les bancs, le peuple
des assistants suivait des yeux dans ses psautiers les versets écrits
en latin, et des oreilles la mélodie écrite en une musique dont les
inflexions le ravissaient d’aise. Dehors le vent continuait de souffler ;
les arbres des prés et des bois et les cyprès du cimetière
s’associaient à la première tristesse du crépuscule. Mais le chœur
illuminé était le havre où les âmes mélancoliques trouvaient la joie
de revivre. Et, quand les jeux de fond de huit et seize pieds faisaient
entendre un grave Tantum ergo allemand, c’était comme si la grande
certitude de la foi eût battu des ailes au-dessus des têtes inclinées.
Il pouvait la trouver sur les quais. Elle y chercherait comme lui
des livres brisés ou à jamais neufs dans lesquels des poètes illustres
ou inconnus avaient voulu rendre sensibles leurs enthousiasmes ou
leur mélancolie. Il y serait question des prés et des bois, des villages
et des petites villes, de la lune sur les saules et du soleil sur les
moissons et surtout de l’amour. Tout de suite devinant qu’il était lui
aussi poète elle lui ouvrirait les bras en disant :
 — C’est vous que j’aime, venez !
Il pouvait la trouver dans la grande salle d’un musée dont les
murs n’existent que pour qu’on y accroche des tableaux. Comme lui
elle rêverait devant cette Vierge au manteau bleu, ravie en extase,
tout entourée d’anges dont les ailes tout à l’heure vont battre vers le
ciel plein d’étoiles. Elle ne pourrait s’empêcher de sourire en
regardant les collines bleuâtres le long desquelles des arbres tout
droits semblent monter comme des hommes d’armes à l’assaut d’un
château fort d’où nul guetteur ne jettera le cri d’alarme. Ici c’est un
buisson dont le vent de la mer sous un ciel gris torture les branches
solidement crispées sur leurs racines qui tiennent bon ; là dans un
jardin délicieux planté d’arbres aux feuilles tranquilles notre père et
notre mère, sous l’œil de Dieu qui d’entre deux riches nuages les
observe goûtent les premiers le plaisir de vivre. Des intérieurs
minuscules où s’agitent de petits hommes qu’il faudrait regarder
avec une loupe, jusques aux palais à hautes colonnes peuplés de
seigneurs graves et de dames majestueuses, des rustres d’hier qui
dansaient à toutes jambes, buvaient à plein gosier, attrapaient à
pleins bras les servantes dont les seins font craquer les camisoles,
aux paysans d’aujourd’hui résignés à la malédiction du travail et de
la mort, groupés autour d’une fosse, un jour qu’il va pleuvoir, sous un
ciel sombre ; du sourire énigmatique de l’Italienne aux sourires
pervers des jeunes gens délicats à qui l’Amour fait signe et qui le
moment venu de s’embarquer pour Cythère font attention de ne
point écorcher aux cailloux du rivage leurs souliers, c’étaient, fixées
pour l’éternité relative de la terre, les visions de milliers d’artistes
morts. Devant ces rêves réalisés Vaneau passait, fort de sa
jeunesse, de ses rêves imprécis, en conquérant qui n’a pas de
temps à perdre puisque c’était tout de suite qu’il allait la rencontrer.
Mais non. Cherchait-il mal ? N’existait-elle pas ? Il se retrouvait,
sans espoir de ne pas demeurer seul, à la nuit tombante, la gorge
sèche, les doigts gonflés. Il lui arriva quelquefois de regretter de
n’être pas sorti avec sa cousine qu’accompagnait tantôt son père
tantôt sa mère. Ils allaient au Bois de Boulogne que Vaneau ne
connaissait pas ; le soir en dînant elle parlait des cygnes sur le lac
qu’il aurait voulu voir ; ou bien n’importe où, au hasard, dans Paris
dont ils ne remarquaient que les restaurants vieux ou neufs pour les
comparer au leur. Mais au moins il aurait marché près d’une jeune
fille. Il ne l’aimait pas mais elle était jolie. Il eût pu se distraire à la
regarder sourire.

Il n’avait pour entrer dans les cafés que l’embarras du choix. Il

s’étonnait, tant ils regorgeaient de monde, que les rues, que les
quais ne fussent pas déserts. Il y en avait de discrets, de sûrs d’eux-
mêmes, qui n’ont pas besoin de s’éclairer de deux globes
électriques pour qu’on les remarque : ils ont des habitués qui les
connaissent et qui viendraient à eux les yeux fermés. Mais tous les
autres faisaient des signes d’une lumière éblouissante, depuis les
bars qui servent pour quatre sous une mominette sur le zinc,
jusqu’aux brasseries, aux tavernes, aux « grands établissements »
où les consommations coûtent au moins cinquante centimes, sans
compter le pourboire : quand on ne leur donne que deux sous les
garçons ne disent même pas merci et ce n’est pas des deux mains
qu’ils vous aident à remettre votre pardessus. De certains endroits
s’échappaient des bouffées de musique. Puisque c’était dimanche
où la solitude est plus lourde, Vaneau n’hésitait pas à entrer dans
une salle où des « artistes » groupés autour d’un piano jouaient des
marches, des valses, des réductions d’opéras. Il cherchait un coin,
qu’il ne trouvait pas toujours et s’installait devant une absinthe qu’il
buvait en fumant. Il pensait mourir de mélancolie à regarder des
jeunes hommes assis en face de leur maîtresse, de leur femme, des
jeunes femmes dont pas une ne lui était destinée. Ce n’était pas lui
qui eût envoyé Éliézer chercher Rébecca : pour la rencontrer il aurait
traversé le désert. Mais cela même eût été inutile. Des airs, tant de
fois répétés par les orgues de Barbarie et les musiques militaires
qu’ils sont devenus anonymes comme les vieilles romances
populaires, le faisaient rêver d’amour. Il rivait ses regards au visage
de quelqu’une de ces jeunes femmes qui paraissaient, hélas ! si
heureuses de leur vie. Désiraient-elles encore quelque chose ? Elles
ne faisaient pas attention à lui. Que n’était-il ce violoncelliste dont
plus d’une d’entre elles regardait trembler les doigts fins sur les
cordes souples ! Mais il croyait au frôlement de l’inspiration, à l’arrêt
des langues de feu au-dessus des têtes élues. Il lui arrivait de ne
plus entendre la musique, de ne plus voir les jeunes femmes. Il s’en
revenait comme ivre.
Aussitôt rentré, son exaltation tombait. Il n’y avait pas besoin
qu’on lui demandât :
— Eh bien, t’es-tu assez promené avec ta bonne amie ?
Sans doute il ne protestait que pour la forme ; sans doute il était
flatté qu’on le crût capable de passer une après-midi de dimanche
avec une jeune fille, mais que ces propos lui semblaient vulgaires !
Surtout, le dimanche soir, ils dînaient plus tôt que les jours de
semaine : à sept heures. Une vieille habitude. C’était un repas
presque silencieux dans la salle que n’avait pas fouettée le va-et-
vient des clients de onze heures du matin à deux heures de l’après-
midi. On n’y allumait par économie qu’un bec de gaz.
Il avait hâte de sortir de nouveau pour voir dehors sous la pluie
de Décembre s’exaspérer la joie d’une journée de repos qui va
prendre fin. La rue de Provence, avec ses becs de gaz voilés de
brouillards, ses trottoirs humides et ses vieilles maisons, faisait alors
penser à des rues de ville maritime que traversent en chantant les
matelots. Il s’étonnait de ne pas apercevoir là-bas se balancer des
mâts, fumer des cheminées de vaisseaux. Entassés dans des
fiacres, des jeunes gens cigare aux lèvres descendaient de
Montmartre vers le Quartier Latin. D’autres entraient dans les bars
où ils buvaient debout ; ils ne prenaient pas le temps de s’asseoir.
On eût dit qu’ils avaient hâte de repartir, qu’ils voulaient épuiser
avant l’aube du lundi tous les plaisirs faciles que Paris offre à ceux
qui les aiment.
Vaneau parfois se laissait tenter. Il rentrait veuf de ses
enthousiasmes, bouche pâteuse, tête lourde. Seul dans son cabinet
fermé pour jusqu’au lendemain matin il ne songeait même pas à
griffonner des vers. Il se couchait tout de suite avec une provision
nouvelle de découragement.
 III

Vaneau est de ceux qui, faisant leur possible pour n’être jamais
en retard, arrivent toujours avant l’heure. Seulement ce dîner n’en
finit pas. On a beau faire maigre à cause du vendredi saint :
beaucoup trop de plats se succèdent. Son oncle, sa tante et sa
cousine sont ce soir en veine de conversation. Il place de-ci de-là un
mot qu’il a l’air de donner pour ce qu’il vaut, qu’il jette comme un
vulgaire caillou sur un tas d’or. Il se dit :
« Ils vont me faire manquer mon train. »
Mais il garde pour lui son anxiété de peur de paraître ridicule.
Pourtant au dessert il se décide à poser sa serviette, repousse sa
chaise et dit :
— Il va être neuf heures et mon train part à dix heures cinq. Je
crois que d’ici à la gare de Lyon j’en ai pour un moment.
Il eût mieux fait de se taire. On s’exclame :
— Mais en un rien de temps tu y seras. Ne te presse pas.
Mange-moi cette figue… Et qu’est-ce que tu vas prendre avec ton
café ?
Ce serait à croire qu’il ignore qu’à Paris les omnibus vont vite. Ils
vont même si vite que souvent, pour monter dans l’un d’eux, il faut
en laisser passer trois ou quatre.
Un quart d’heure s’écoule. Vaneau ne tient plus en place.
— Je crois tout de même qu’il est temps ! dit sentencieusement
l’oncle. Place de l’Opéra tu prendras Gare Saint-Lazare-Gare de
Lyon.
C’est une des premières nuits de l’année où grâce aux premiers
souffles du printemps on puisse rester sur une impériale. Vaneau
retourne au pays pour trois jours. On a bien voulu lui accorder la
journée du samedi. Quant au dimanche et au lundi de Pâques, ils
appartiennent à tout le monde.
L’omnibus va vite. Sachant sans doute que Vaneau doit être à la
gare de Lyon pour le train de dix heures cinq, il fait son possible.
Mais tout le monde fait son possible, le train aussi, qui ne tient pas à
avoir à rattraper du retard… et qui s’ébranle au moment précis où
Vaneau débouche sur le quai. Courir après ? Peine perdue. Il n’y a
plus que les paysans pour faire des signaux de détresse avec leur
parapluie de cotonnade bleue. Il reste digne : ce n’est que départ
remis. Il se renseigne ; le train suivant part vers une heure du matin.
« Au moins, se dit-il, je ne serai pas bousculé. Il n’y aura
personne. »
Il est libre, n’ayant pas même de valise, — à quoi bon pour trois
jours ? — d’aller, en attendant, où bon lui semble. Il préfère se
promener dans l’immense salle d’attente. Il ne sortira point de la
gare de peur des mauvaises rencontres la nuit, surtout pour ne pas
se perdre dans ce quartier qu’il ne connaît pas. Mais que c’est
interminable, comme les heures de faction devant de paisibles
poudrières qui se garderaient de sauter si personne ne les y aidait !
A partir de minuit quelques voyageurs apparaissent. Il y en a
d’emmitoufflés. Voici un monsieur avec deux dames, une grande,
brune, une petite, blonde. Deux dames ? Deux jeunes filles plutôt.
Elles portent l’une et l’autre des paquets. Chacune a sur les épaules
un manteau. La nuit a beau être fraîche, le monsieur est en veston ;
sans doute ne les accompagnera-t-il pas plus loin ? Vaneau se voit
montant dans le même compartiment que les deux inconnues. Il les
laissera passer les premières sur le quai. Du coin de l’œil il observe
le groupe : superbe décidément la plus jeune ! Cheveux noirs, yeux
luisants, lèvres rouges.
Elles doivent avoir l’habitude de voyager ; elles ne se pressent
pas. Tout à l’heure pour la première fois de sa vie Vaneau a manqué
son train ; il s’est juré pas trop tard qu’on ne l’y prendrait plus. Pas
aujourd’hui en tout cas. Il arrive avant elles sur le quai. Il flâne
affectant d’aller de wagon en wagon pour les examiner tous, sans
pouvoir se décider. Pourtant presque tous sont vides.
Enfin il grimpe, va fermer la portière du fond… Son cœur bondit :
elles montent dans le compartiment voisin. Il n’est séparé d’elles que
par une cloison à hauteur de poitrine. Tout de suite parlant haut,
affectant de rire et de ne pas même soupçonner si près d’elles la
présence d’un jeune homme, elles rangent leurs paquets. Elles sont
seules. Vaneau ne s’est pas trompé ; le monsieur en veston est déjà
parti.
Il a maintenant la certitude d’avoir produit sur l’une d’elles, sur
toutes deux peut-être, une forte impression. Elles pouvaient choisir
un autre wagon : il n’en manque pas d’inoccupés. Mais elles ont dû
le suivre du regard ; vont-elles bientôt se disputer son cœur ?
Le train part. Mais Paris le suit longtemps avec ses maisons
endormies devant qui les becs de gaz encore allumés montent la
faction, immobiles, sans cligner des yeux. Vaneau ne regarde que
les deux inconnues. Il affecte de ne pas pouvoir tenir en place. Il va
et vient d’une portière à l’autre en jeune homme supérieur, habitué
aux nuits sans sommeil. Mais, seul, il serait déjà étendu sur la
banquette à dormir. Il s’énerve. Comment engager la conversation ?
Puisqu’elles ne se décident pas à parler les premières, elles auraient
mieux fait d’aller se coucher ailleurs. Car la blonde fait ses
préparatifs.
Vaneau n’est pas hardi. La confiance en soi-même est son
moindre défaut. C’est sa première aventure et, encore, en herbe. Il
hésite, cherche. Il observe du coin de l’œil, écoute des deux oreilles.
Elles parlent haut comme les oiseaux babillent avant de s’endormir.
Il se décide à regarder dehors. Il est bon d’avoir l’air songeur en
contemplant des paysages. Plus ils sont invisibles et plus vous
pouvez intéresser ceux qui vous observent : vous scrutez la
mystérieuse profondeur de l’ombre, vous voyez nettement ce que
personne n’aperçoit. Une toute petite lumière lointaine éclaire pour
vous seul des mondes. S’il faisait un peu moins nuit malgré la
veilleuse, s’il était un peu moins secoué, Vaneau prendrait des
notes, c’est-à-dire qu’il écrirait n’importe quoi, quelle heure il est, ce
qu’il lui reste d’argent.
— Savez-vous, demande la blonde à la brune, à quelle heure
nous arriverons à Cravant ?
— Vers huit heures, je suppose ?
Vaneau se précipite :
— Mademoiselle voulez-vous mon indicateur ?
Il a franchi le Rubicon. Elles remercient en souriant. Et — ce
n’est peut-être pas délicat, parce qu’il a l’air de compter sur « la fin »,
— il s’accoude à la cloison et les regarde de plus près. Tandis que la
blonde continue de s’installer pour dormir, l’autre s’approche pour lui
rendre son indicateur. Il n’aurait pu désirer mieux.
— Voici, monsieur. Je vous remercie.
Va-t-elle maintenant s’asseoir ? Si oui, tout est perdu. Mais
Vaneau faisant appel à tout son courage, lui demande, tremblant
qu’elle lui tourne le dos :
— Vous allez à Cravant, mademoiselle ?
— Un peu plus loin, à Voutenay, près d’Avallon.
Ils disent l’un et l’autre ce qu’ils peuvent inventer de mieux pour
se faire valoir chacun de son côté.
… C’est un peu humiliant de voyager en troisième classe, mais
les compagnies de chemins de fer, le P.-L.-M. surtout, ont tant
d’attentions pour les voyageurs qu’il n’y a que très peu de différence
entre une troisième classe et une deuxième.
… Oh ! pour les longs trajets, par exemple, pour aller jusqu’à
Nice, une deuxième est tout de même préférable.
— Certainement ! approuve Vaneau. C’est une jeune fille
distinguée, se dit-il, et qui va lors de chaque carnaval se réjouir à
Nice. Il parle avec enthousiasme de Paris qu’il commence à
connaître à peine.
Ainsi aiguillée la conservation va comme le train, sans s’arrêter. Il
y a de petites gares où tous les deux font halte en se taisant, pour se
reposer. Sur leurs âmes comme sur ces campagnes qu’ils traversent
sans les voir un doux clair de lune répand sa lumière. A mesure
qu’ils parlent ils croient se mieux connaître.
Vaneau ne regrette plus d’avoir manqué son train.
Pourtant, fatiguée la première, elle s’assoit pour dormir. Lui, ce lui
serait impossible.
Le jour se lève. Vaneau n’y tient plus : il enjambe la cloison. La
jeune fille brune qui ne faisait que sommeiller le regarde étonnée et
muette. L’autre dort ou fait semblant.
— Serait-ce une fausse manœuvre ? se demande-t-il inquiet.
Maladroitement il a fait dérailler cette amitié qui depuis trois ou
quatre heures marchait si bien.
Pour se donner une contenance il regarde à travers la vitre qu’il
essuie d’un revers de la paume le paysage net, presque sans
brumes, encore endormi. Mais on sent que bientôt comme avec un
aiguillon le soleil va le piquer de son premier rayon pour le réveiller.
Un instant distrait, comme pris d’une inspiration subite, Vaneau
cherche dans la poche intérieure de son pardessus. Il en tire un
carnet, — celui sur les feuillets quadrillés duquel il recopie ses vers,
— paraît s’absorber dans leur lecture. Mais tout à coup :
— Mademoiselle ! dit-il, en lui faisant signe.
Elle est obligée par politesse, de quitter son coin pour se
rapprocher de lui, mais d’un peu mauvaise grâce comme si elle
n’osait pas lui dire :
— Qu’est-ce que vous me voulez encore ?
— Tenez, ce sont des vers que j’ai faits. Voulez-vous les lire ?
Elle n’a peut-être jamais lu de vers. Mais il ne doute pas qu’elle
ne doive tomber amoureuse de lui sur la foi d’un sonnet.
Il jurerait que toutes les femmes aiment la poésie. Son plus
intime regret est de n’en avoir pas trouvé, jusqu’à ce jour, une à qui
faire lire ses vers.