Çatış1

The Journal of Academic Social Science Studies International Journal of Social Science Volume 6 Issue 1, p. 59-74, January 2013 ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA NEDENLERİ VE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ: BİR LİTERATÜR ÇALIŞMASI CAUSES AND SOLUTIONS OF CONFLICTS IN ORGANIZATIONS: A LITERATURE REVIEW Yrd. Doç. Dr. Nesrin ADA Ege Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fak(ltesi, Yönetim ve Organizasyon A. B. D. Abstract The primary purpose of this research is to explain the causes of conflicts and solution strategies for organizations where conflicts are inevitable. For today s companies, the important issue is not the existence of conflicts in organizations rather how this conflicts are managed with suitable strategies.In this study, it has been emphasized that managers must consider conflict issue with an unbiased approach and they must focus on conflict management instead of completely eliminating conflicts. Conflicts within the organizational context arise due to many factors. Whatever the reasons lying behind the conflict are, lessons should be taken from the conflicts. Thus, conflicts would contribute to organizational effectiveness and dynamism, eventually leading to competetiveness. An intellectual manager in the subject of conflict management should be able to transform disadvantages into advantages. Such managers can foresee the positive effects of conflicts on organizations. Defining and identifying the conflicts and their reasons are very important in organizational conflict management. As conflict is a subject of many disciplines (pyschology, sociology, anthropology, economics, business administration), it has many different definitions. Organizational theorists define conflict as the Örgütlerde Çatışma Nedenleri ve Çözüm Önerileri (Literatür Çalışması) 60 distortion of mechanism . Thus they suggest creating causal connections . In this context organizational management, culture, behavioral patterns in organizations and communication processes are taken into account in this literature review. Key Words: Conflict, Reasons of Conflict, Conflict Resolution Methods. Öz ‛u araştırmanın öncelikli amacı, çatışmanın kaçınılmaz olduğu örg(tlerde çatışma nedenlerini ortaya çıkarmak ve çöz(m önerilerine yönelik çöz(m stratejilerini açıklamaktır. G(n(m(z işletmelerinde artık önemli olan çatışmanın varlığı değil, çatışmanın uygun olan stratejilerle yönetilmesidir. ‛u çalışmada çatışmanın örg(tler için yararlı noktalarının bulunduğunu da göz ardı etmemek ve bu nedenle de, yöneticilerin yönetim alanlarındaki çatışmalara ön yargıdan uzak bir yaklaşım göstererek çatışmayı kesin bir şekilde yok etmeye yönelmekten daha çok, çatışmayı yönetmeyi amaç edinilmesinin (zerinde durulmuştur. 5rg(t içinde çatışmalar pek çok nedene dayalı olarak meydana gelmektedir. Hangi nedenle ortaya çıkmış olursa olsun çıkan çatışmadan ders alınması örg(t(n verimliliğine ve dinamizmine katkı sağlayabileceği gibi rekabet etme g(c(n( de artıracaktır. ‛u bakış açısıyla iyi yönetilmeleri gerekir. Çatışma yönetimi konusunda donanımlı bir yönetici dezavantajı avantaja çevirme becerisine sahip olmalıdır. Çatışma yönetimi konusunda yönetim becerisi y(ksek yöneticiler çatışmanın olumlu yönlerini de değerlendirerek kontrol edebilir, bir çatışmanın örg(te pozitif getirilerinin olabileceğini öngörebilir. 5rg(tsel çatışmalarda çatışmanın iyi tanımlanması, kaynaklarının iyi tespit edilmesi, çatışmanın iyi yönetilmesi açısından önemlidir. Çatışma pek çok farklı disipline konu olduğundan psikoloji,sosyoloji, antropoloji, ekonomi işletme vb birçok tanımı da bulunmaktadır. Her disiplin kendine özg( bir bakış açısı geliştirmiştir olduğundan, tanım bolluğu buradan gelmektedir. 5rg(t kuramcıları çatışmayı örg(t içindeki mekanizmanın bozulması olarak değerlendirmektedirler. ‛u nedenle sebep ve sonuç ilişikleri kurmayı önererek örg(te olan faydasına dikkat çekilmektedir. ‛u noktada örg(tsel yönetim, örg(t k(lt(r( ve örg(t ,içindeki davranış biçimleri ve iletişim s(reçleri göz (n(nde bulundurulması gereken önemli noktalardır. Anahtar Kelimeler: Çatışma, Çatışma Nedenleri, Çatışmayı Çöz(m 5nerileri. GİRİŞ İnsanlar hayatları boyunca bir veya daha fazla topluluk içinde yaşamaktadır. ‛u birlikteliklerde toplumu etkileme ve toplumdan etkilenme s(recinin ön plana çıkması kaçınılmazdır. G(n(m(zde, örg(tsel davranış bilimi açısından g(ç, çatışma, 61 Nesrin ADA liderlik, iş tatmini, motivasyon, kişilik, tutum vb. kavram ve konular oldukça önem kazanmıştır ‛aykal ve Kovancı, . Çatışma ise insanın toplumla etkileşim s(recinde s(rekli yaşanan ve insan ilişkilerini olumlu ve olumsuz yönde etkileyen bir kavramdır. 5zellikle yöneticiler, iş yaşamı içinde zamanlarının önemli bir kısmını çatışma yönetimine ayırmak zorundadırlar. Dolayısıyla yönetim bilimi açısından bu kavramların incelenmesi, araştırılması ve aralarındaki ilişkilerin ortaya konması b(y(k önem taşımaktadır. Genellikle çatışmalar yok sayılmakta ya da göz ardı edilmektedir. Oysa çatışmaların hangi ortamda olursa olsun yönetilmesi ve değerlendirilmesi gerekmektedir. Çalışma ortamlarında çatışmalar doğal karşılanmalı ve yapıcı yönleri ortaya çıkarılmalıdır. İş hayatı içerisinde oluşan çatışma bir kuruluşun içinde önemli bir yere sahiptir. 5zellikle değişim içinde olan organizasyonda, değişim ve direnenler arasındaki uyumu sağlamak çatışmanın yönetilmesiyle m(mk(n olabilir Noyé D, . ‛una karşılık örg(t içinde çatışmanın yokluğu, bizi endişelendirmelidir. Çatışmanın varlığı ise gelen risklerin bir sinyali olarak algılanmalıdır. ‛ir yönetici, zor durumları nasıl yöneteceğini, özellikle yeni jenerasyon çatışmaların içinden nasıl çıkılacağını bilmek zorundadır Noyé D, 2009).  kullanılmıştır . Çalışmada, 5rg(t kavramı Organizasyon ya da İşletme karşılığı Son yıllarda yönetim alanındaki yeni gelişmeler, yeniden dizayn edilen yönetim metotları, çatışmanın ortaya çıkması durumunda, çalışanların yaratıcılıklarını ön plana çıkarmakta ve yeniden şekillenen iletişim s(reçlerindeki uyumu arttırmaktadır. ‛öylece, çatışmayla beraber, yönetimlerin örg(tleri en kısa s(rede, en y(ksek d(zeyde performansa ulaştırmak da asıl amaçları arasında yer almasına olanak sağlamaktadır. Çatışmanın yönetimi ve çöz(lmesine ilişkin yöntem veya yöntemlerin seçiminde, örg(t(n yapısı, çalışanların özellikleri, çatışmanın konusu ve çalışanların birbirlerine yaklaşımları önemli rol oynamaktadır. Çatışma Tanımı Çatışma birçok formda olabilir ve çatışmayı tanımlamak oldukça g(çt(r. Çatışmanın öz(nde bir anlaşmazlık, bir çelişki veya tutarsızlık olabilir. Çatışma terimi b(t(n durumlar için ya da kişi veya gruplar için bilinçsel ya da duygusal durumlarda bulunabilir (http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-40-les-conflits erişim tarihi . . ). Çatışma, insanların işin içine girdiği, bilinç ve duyguların uyumsuzluğa yol açtığı yapıdır Hellriegel v.d., . Örgütlerde Çatışma Nedenleri ve Çözüm Önerileri (Literatür Çalışması) 62 Çatışma tanımında yaklaşım söz konusudur: ‛irinci yaklaşım, latinceden «conflictus» kelimesinden gelmektedir ‛réard, R, ve Pastor P, 2011). M(cadele, kavga, savaş, terör anlamına gelmektedir. ‛u kavramlar rakiplere şok kayıplara uğratabilir. İkinci yaklaşım, duyguların işin içine girdiği yaklaşımdır. Kavgalar, anlaşmazlıklar, g(ç m(cadeleleri burada kendini gösteri. ‛u zıtlıklar göz ön(nde bulundurulmaz ve iyileştirilmez ise çatışmalara ve hatta b(y(k kayıplara yol açar. Çatışma kelimesi bir örg(t içindeki, bireysel ve grup içindeki zorluklar arasından seçim yapma, karar alma ve uygulama mekanizmalarının çalışmaması anlamında da kullanılmaktadır ‛réard,R,ve Pastor P, Octobre . Çatışma tanımını destekleyici ipucları şöyle sıralanabilir: ► Ortaya çıkma şekline dikkat etmek gerekir, ► Kişiler ve gruplar çatışmanın aktörleridir, ► Tanımlara ve ifadelere dikkat etmek gerekir, ►Sonuçları ve etkileri önemlidir, ►Ortaya çıkan dengesizlik kişisel ya da m(şterek bir sonuçtan doğabilir, ► Diğer amaçlara yönelebilir, ►Organizasyonda bir evrime sebep olabilir, ►Organizasyonda çatışmanın nasıl kaybolduğuna ya da nasıl ortadan yok olduğuna dikkat etmek gerekir. Çatışma türleri:  Çatışmalar, çok sayıda ve farklı aktörlerin işin içine girmesiyle meydana gelebilir. 5rneğin, sayılarının çokluğu, yaşları, hiyerarşik yapıları .   Çatışma konusu avantaj ve g(ç yaratabilir Çatışmanın evrimi gizli, açık, bastırılmış olabilir. Çatışmaları Yapıcı ve Yıkıcı olmak üzere iki sınıfta toplamak mümkündür: Çatışma g(nl(k yaşam içerisinde olumsuzluk çağrıştırmaktadır. 5rg(tsel çatışma ise her zaman olumsuzluk anlamına gelmemektedir. Çatışma sayesinde örg(tsel yapının sorunlu kişileri ve birimleri tespit edilebilmektedir. ‛u durum yöneticilere yönetimsel olarak b(y(k avantajlar sağlamaktadır. Çatışma aynı zamanda kişilere ve örg(te m(cadele etme s(recinde g(ç ve enerji verilmektedir 63 Nesrin ADA G(ney,S, 2011:305).İş s(reclerinde, yeni ve yeniden araştırmayı yapmayı sağlayabileceği gibi, çalışanların moral, motivasyon ve ruh sağlığını olumsuz yönde de etkileyebilmektedir. Çatışmalar yapıcı ve yıkıcı olabilir       Yapıcı Çatışmalar Bireylerin, grupların ve örgütün üzerine olumlu etkisi vardır. Çatışma esnasında gizli kalmış sorunlar güncellenmiş oluyor. Alınmış olan bir kararın yeniden gözden geçirilmesine olanak verilmiş oluyor. İlgili belgelerin yeniden gözden geçirilmesine imkan verilmiş oluyor.. Yaratıcılığın teşvik edilmesine neden oluyor, Yönetici tarafından problemin kabul edilmesine imkan sağlanıyor.       Yıkıcı çatışmalar, Bireyler gruplar ve örgütün üzerinde olumsuz sonuçları vardır, İnsan enerjisinin kötü kullanımı söz konusudur, Grup negatif öfkesini diğerlerine iletebilir, Verimliliğin ve iş tatminin azalması söz konusudur, Çatışan tarafların, yönetici tarafından elimine edilmesi söz konusudur, HEC MONTRÉAL Kaynak: Marsan,C,,chargédecours HEC-Montréal zonecours.hec.ca/documents/A, 2, s,6, 2006 Yapıcı çatışmalar ve deneyimler dikkate alındığında gelecekteki çatışmalar önlenebilir. 5rg(t ikliminde ortaklık ve birliktelik çatışmaları önlemede rol oynar. Kişisel hedefler yerine, grup hedeflerine öncelik verilmesi, yaratıcı fikirleri geliştirebilir. Risk alma, hedefler ve yorum tutarlılığına olanak sağlar. Yıkıcı çatışmalar dikkate alındığında, deneyimler göz ardı edilir. Kişisel hedeflerin öne çıktığı rekabetçi ortamlarda sonuçlar ağır kayıplara kadar gidebilir. Çatışmalar görmemezlikten gelinir ve y(zleşmekten kaçınılır. Yıkıcı çatışmaların devam etmesi durumunda, telafisi m(mk(n olmayan sonuçlara neden olur (‛réard,R,ve Pastor P, Octobre . Örgütlerde Çatışma Nedenleri ve Çözüm Önerileri (Literatür Çalışması) 64 Kaynak : Marsan,C,,chargédecours HEC-Montréal zonecours.hec.ca/documents/A, 2, 2006 Çatışma Nedenleri Çatışmanın öncelikle bir doğası vardır. İki aktör kişisel veya m(şterek arasındaki çelişkilerin, fikir ayrılıklarının ortaya çıkması ya da kıt kaynakların paylaşılma s(recinde anlık uyumsuz davranışlar Sosyoloji Sözl(ğ( çatışma nedenleri arasında sayılmaktadır. ‚yrıca, öncelikle, insan kaynaklarına dayanan yönetme problemleri, iletişimsel sıkıntılar, teknik d(zenlemeler, yönetimsel d(zenlemeler, maliyet problemleri ve kişiliğe dayalı birçok problem çatışma nedenleri arasındadır. ‛ir projenin farklı aşamalarındaki problemleri de çatışma nedeni olarak (Marsan, 2005:15görebiliriz. Çatışmayı çöz(mleme ise çatışma yönetiminden ayrılarak çatışmanın taraflar arasında uzlaşma ya da anlaşma ile neticelenmesini içerir Karip, aktaran Deniz ve Çolak, . 5rg(tsel çatışmayı hızlandırıcı çeşitli faktörler vardır. ‛u faktörlerin bir kısmı psikolojiktir ve çalışanların bireysel karakterlerinden kaynaklanır. ‛azı insanlar, iş yapmaktan ve hiyerarşik d(zenden ziyade diğer insanlarla iletişim kurmakta zorluk 65 Nesrin ADA çekerler. ‛u durum çatışmaların çoğalmasına sebep olur. Sıklıkla karşılaşılan yapısal çatışma nedenleri şu şekilde gözden geçirilebilir Robbins, , s.                Kıt Kaynaklara Genel ‛ağlılık İş ‛öl(m( Fonksiyonel ‛ağımlılık Ortak Karar Verme Yeni Uzmanlıklar Yönetim ‚lanındaki ‛elirsizlikler ‚maçlarda Farlılıklar ‛(rokratik Nitelikler Stat( ve G(ç Farklılığı Denetim ‛içimi İletişim Problemleri 5d(llendirme Sistemleri ‚lgılama Farklılıkları Değişen Koşulların 5ngörd(ğ( Yeni Şartlar Çalışan ve İşveren ‚rasındaki Kutuplaşmalar Çatışma, kişisel huzuru, grup ve örg(tsel performansı etkiler. 5rg(tte, gruplarda ve bireysel işlerdeki etkinlik ile işyerinde kişiler arası çatışmanın varlığı onun yönetimine bağlıdır. Yöneticiler zamanlarının yaklaşık % sini çatışma yönetimine ayırmaktadırlar Carsten v. d. aktaran Deniz ve Çolak, . Çatışma nedenleri incelendiğinde kişisel nedenlere oranla örg(tsel nedenlerin daha fazla olduğu gör(lmektedir. 5rg(tsel nedenlerin bazıları şöyle sıralanabilir. Kaynakların kıt ve yetersiz olması: İşletmelerin temel problemlerinden en önemlilerinden biri kaynakların kıt ve yetersizliğidir. 5rg(t(n kaynakları aynı zamanda yapı taşlarını oluşturmaktadır. ‛u kaynaklara bakıldığında akla insan kaynağı, makine, para gibi kaynaklar gelmekte ve bu kaynaklar doğrultusunda da bilgi ve hizmet (retilmektedir. Dolayısıyla örg(t kaynakları örg(tler için eşsiz bir özelliğe sahiptir. İnsan ihtiyaçlarının sınırsızlığı ve kaynakların kıt oluşu örg(t birimleri arasında paylaşılmaları gereği çatışmanın kaynağını oluşturabilmektedir. Ç(nk( bu Örgütlerde Çatışma Nedenleri ve Çözüm Önerileri (Literatür Çalışması) 66 paylaşımda birimlerden biri veya birim içerisindeki kişiler kaçınılmaz olarak ihtiyaç duyduklarından daha az kaynak almakla yetinmek durumunda kalmakta ve bu da uyumsuzluğa yol açmaktadır Şimşek ve ‚kgemici, . İş Bölümü: 5rg(tler amaçlarına çalışanların uzmanlık alanlarına göre bir örg(tlenme ve iş böl(m( becerisi göstermeleri halinde ulaşabilirler. İş böl(m( nedeniyle ortaya çıkan farklılıklar çatışma nedeni olmaktadır. Fonksiyonel bağımlılık: İki ya da fazla sayıdaki kişi ya da gruptan her birisinin, kendi görev ve amaçlarını gerçekleştirebilmek için, diğer tarafın bilgisine, hizmetine ya da çıktılarına bağımlı olma hali karşılıklı görev bağımlılığını ifade eder. ‛u t(r bir bağımlılıkta, tarafların hedef ve öncelikleri de farklı ise çatışma ortaya çıkacak ve hedeflerin farklılık d(zeyine paralel olarak artacak yahut azalacaktır. Taraflar arasındaki ilişkilerin çoğu tam bağımlılık ve bağımsızlık arasında yer alırlar. Tarafların paylaştığı sorumluluklar arttıkça, aktivitelerin programlanmasının koordinasyonu ve ortak kararlar almanın önemi daha da artmaktadır K(ç(keşmen, 2003). Ortak Karar Verme: Ortak karar verme ihtiyacı, organizasyonlardaki böl(mler arasında çatışmanın meydana gelmesinde önemli rol oynayan bir etkendir. ‛öl(mler arasında sınırlı olan kaynağa bağımlılık arttıkça bu kaynakla ilgili olarak ortak paylaşımda da artar. Ortak karar verme alternatiflerinin çokluğu da gruplar arası uyuşmazlık ve çatışmaların meydana gelme ihtimalinin artmasının da ifadesi olmaktadır ‚ydın, . Yeni Uzmanlıklar: Organizasyonlarda yeniden şekillenen örg(tlenme biçimi, yeni uzmanlık alanlarına olan ihtiyacın ortaya çıkmasına sebep olabilir. ‛u durum, mevcut personelin çıkarlarıyla ört(şmemesi ve yeni fonksiyonların ilave edilmesiyle eski d(zendeki farklılıklara yol açacağından çatışma sebebi olabilmektedir. Yönetim Alanındaki Belirsizlikler: Yönetim fonksiyonlarında belirlenen görev ve sorumlulukların net ve açık bir şekilde tanımlanmaması ya da rol ve görevlerin çakışmasıyla ortaya çıkan çatışma nedenidir. 5rg(tlerde kimin hangi alanda ve konuda çalışacağı, ne ölç(de kime karşı sorumlu olacağı belirsiz olabilir. ‛öyle durumlarda iki ayrı kişi ya da grup aynı konularla ilgilenebilir Koçel, 70). Amaçlarda Farklılıklar: Departmanlar arasındaki bakış açısında meydana gelen farklılıkların sebep olduğu çatışmalardır. 5rneğin halkla ilişikler departmanı için her şey İmaj olabilir. Pazarlama için Satış ya da gelir getirmek önemli olabilir. Bu departmanlarda çalışanların amaçlarındaki farklılık nedeniyle çatışma meydana gelebilir. Bürokratik Nitelikler: Uzmanlaşma ve rutinleşme arasındaki dengenin ifadesidir. ‛u durumun dengelenmemesi çatışma nedenidir. Görevlerin basit ve rutin olması çatışma d(zeyinin de d(ş(k olduğunun göstergesidir. 67 Nesrin ADA Statü ve Güç Farklılığı: ‚ynı organizasyon içindeki böl(mlerin kazanmış olduğu g(ç ve stat( farkı sonucu ortaya çıkan çatışmalardır. 5rneğin, insan kaynakları departmanı ile finans departmanı arasında olan g(ç ve stat( farkı örnek verilebilir. Denetim Biçimi: Kişiler arası denetim ya da örg(tsel denetim her zaman çatışma nedeni olabilir. Denetimler hangi birim için olursa olsun her zaman şeffaf ve açık olmalıdır. 5lç( teknikleri her birim ve özellikle çalışanlar için adil olmalı ve ş(phe unsuru içermemelidir. ‚ksi halde çatışmaya zemin hazırlanmış olur. İletişim Problemleri: Organizasyonlarda iletişim çok önemlidir. Çalışanlar işlerini her an aldıkları bilgiler sayesinde y(r(t(rler. İyi bir iletişim sistemi işletmelerde iyi işleyen bir kalp gibidir. İletişim sistemi akışkan net ve anlaşılır bilgiler taşımalıdır. Çatışmaların çok önemli bir böl(m(, iletişim ve etkileşim s(reçlerindeki aksamaların bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. İletişim s(reci anlamların bir kaynaktan, alıcıya dinamik olarak iletilmesi şeklinde tanımlandığında örg(tsel anlamda iletişime ilişkin temel faktörler anlam g(çl(kleri, yetersiz bilgi alışverişi ve iletişim kaynaklarının bozukluğu olarak sıralanabilir. ‚nlam g(çl(kleri genel olarak belirli bir ortak lisana sahip olmama ya da uygun iletişim araçlarından yoksun olma nedeniyle doğan engellerdir Dökmen, aktaran K(ç(keşmen, . Ödüllendirme Sistemleri: 5d(llendirme sistemi, çalışanların başarılarıyla doğru orantıda olmak zorundadır. Ş(pheye ve şaibeye zemin yaratması çatışma için gerekli ortamın doğmasına imkan sağlar. ‛u nedenle öd(llendirmenin neye, hangi kriterlere göre yapılacağı önceden belirlenmeli ve Eren, örg(t (yelerine duyurularak öd(llendirmelerin adil yapıldığına dair kişi ve gruplara g(ven verilmelidir. Algılama Farklılıkları: Çalışanlar insan kaynakları tarafından çok titizlikle seçilmesine rağmen, değişik ve çeşitli k(lt(rlerden gelmektedirler. ‚lgılama farklıları nedeniyle iş emirleri ve y(r(t(lmesi gereken çalışmalar zaman zaman farklı sonuçlar yaratabileceğinden çatışmaya neden olabilmektedir. Değişen Koşulların Öngördüğü Yeni Şartlar: ‛ilim her alanda olduğu gibi işletmelerde de değişen koşulları uygulama gereğini şart koşmaktadır. 5rneğin teknolojideki gelişmelerin uygulama gereği bile çatışma nedeni olmaktadır. 5rg(tlerde b(y(me gör(ld(kçe yeni uzmanlara ihtiyaç duyulmakta ve yeni uzmanların gelmesi ise, eski uzmanların fonksiyonlarının bir kısmının yitirilmesine bu durum stat( beklentilerinin olumsuz karşılanmasına ve çıkar çekişmelerine neden olmaktadır 5zer, . Çalışan ve İşveren Arasındaki Kutuplaşmalar: 5rg(t yapılarında çalışan ve işveren arasında kutuplaşmaya neden olabilecek faktörler ortadan kaldırmak gerekir. Örgütlerde Çatışma Nedenleri ve Çözüm Önerileri (Literatür Çalışması) 68 ‛u faktörlerin dikkatli incelenmesi önemlidir. ‛u t(r çatışma sonuçları işletmeler için çok ağır olabilir. Yönetimlerin taraf olma ya da böl(nmelerden kaçınması gerekir. Performans Değerlendirme Yönetimlerin performans değerlendirme sistemleri de önemli bir çatışma nedeni olarak karşımıza çıkmaktadır. Performans değerlendirme sisteminin s(bjektif kararlar doğrultusunda gerçekleştiriliyor olması çatışma için kaçınılmaz bir ortam oluşturma potansiyeli yaratmaktadır. Performans değerlendirme sistemi ne kadar somut verilere dayanılarak gerçekleştirildiği takdirde en azından örg(tler için çatışma ortamını azaltıcı etken olabilmektedir. ‛u durumda aşağıdaki kriterler göz ön(ne alınmalıdır.       Ücretlendirme, 5rg(t K(lt(r(n(n oluşmaması, Kişilik farklılıkları, Rol ‛elirsizliği, ‚şırı rol y(kleme, Kişisel amaç ve rol farklılıkları, Ücretlendirme: Ücretlendirme sistemi çatışma için en önemli potansiyel faktörd(r. Ücretlendirme adil bir sisteme dayalı olmak zorundadır. Çalışanlar emeklerinin karşılığını aldıklarını d(ş(n(yorsa memnuniyet duyacaklar ve böylece çatışma ortamının oluşması engellenecektir. Örgüt kültürünün oluşmaması: ‛ir kurumda, k(lt(r(n oluşması belirli bir zamana bağlıdır ve belli bir s(reci gerektirir. ‛ir k(lt(r(n şekillenmesi için belirli bir insan grubunun zaman içerisinde ortak bir geçmişi paylaşması gerekir. Kurumun ortak bir geçmişi olmadığı ve (yelerinin sık sık değişime uğradığı ortamlarda ortak bir k(lt(r(n oluşması imkânsızdır. Diğer taraftan paylaşılmış uzun bir geçmişleri olduğu için veya deneyim ve bilgi birikimleri olan kurumların k(lt(rlerinin kuvvetli olduğu d(ş(n(lebilir Şimşek ve ‚kgemici, . Kişilik farklılıkları:Kişiliklerin farklı amaç, değer yargısı, tutum, yetenek ve özelliklerde olmaları çatışmaların önemli nedenleri arasında sayılmaktadır. ‛azı durumlarda kişiler iş yeri ve iş yeri dışındaki nedenlerle de birbirleriyle çekişebilmektedirler Koçel, . Rol belirsizliği: 5rg(tlerde görev tanımlarının tam olarak netleşmediği durumlar çatışmaya zemin hazırlamaktadır. ‛u durumlarda rol belirsizlikleri hem işin aksamasına neden olabilir hem de çatışmayı pekiştirebilir. 69 Nesrin ADA Aşırı rol yükleme: ‛ir çalışana aşırı rol y(klenmesi esasında rol belirsizliğini de beraberinde getirebilir. ‚şırı rol nedeniyle kişisel sıkıntılar belirecek ve kişi yaptığı işi eksik yapabilme durumuyla karşı karşıya kalabilir. ‛u durumlarda da çatışma kaçınılmaz olabilecektir. Kişisel amaç ve çıkar farklılıkları: Çalışanların organizasyonlarda bulunma nedenleri farklılaşabilmektedir. Kişisel amaç ve çıkarların bir diğer çalışanın ya da yöneticinin ya da işletme çıkarları ile çakıştığı m(ddetçe çatışma da kaçınılmaz olacaktır. Örgütlerde Çatışma Yönetimine Çözüm Önerileri Çatışma yönetimine çöz(m yaklaşımına baktığımızda öncelikle, çatışmanın varlığını kabul etmek ve iyi tanı koymak gereklidir. Sebep ve sonuç ilişkilerinin iyi belirlenmesi çöz(m yaklaşımına önemli bir projeksiyon sağlar. ‛unun için,  gereklidir.     Çatışmaları çözmek için ortak bir dil irade ve ifade kullanımı Çatışmayı tanımlamak Ortak bir algı yaratmak, Gerçekleri herkesin anlayabileceği hale getirmek, Çatışma kaynağını çok iyi anlamak gereklidir. Çatışmanın tarafları çatışmayla ilgili anlayışı yeniden şekillendirmelidir. ‚yrıca tarafların ihtiyaç ve çıkarları belirlenmeli ve tanımlanmalıdır ( Abel, Boulais et Févriér, . Sıralanan bu çöz(m önerileri çatışma probleminin açılımında ve çöz(m(nde önemli bir katkı sağlamakla birlikte, çatışma yönetiminde karşıt gör(şleri uzlaştırmak için m(zakere Négociation tekniğini kullanmak için önemli bir etkinlik yaratır. Çatışmaların çöz(m(nde bazı stratejiler kullanılmaktadır. ‚ncak hangi çatışmada, hangi strateji ya da yöntemin kullanılması, çatışmanın iyi bir şekilde analiz edilmesi ve tanımlanması ile m(mk(nd(r. Çatışma çöz(m(nde, aşağıdaki sıralanan yöntemler kullanılır,       Çatışmadan kaçmak Sorun çözme Yumuşatma G(ç ve otorite kullanma Dondurma Arabuluculuk Örgütlerde Çatışma Nedenleri ve Çözüm Önerileri (Literatür Çalışması)         70 5d(n verme Kişileri değiştirme 5rg(tsel İlişkileri değiştirme Cezalandırma Arabulma İşbirliği ‛(t(nleştirme Stratejisi ‚maç ‛elirleme Stratejisi Çatışmadan Kaçma Stratejisi: Yöneticilerin, çalışanlar arasındaki çatışmayı bilmemezlikten gelme tutum ve davranışını gösterdikleri bir yöntemdir. Zaman içinde, çalışanların kendi problemlerini kendilerinin çözeceği d(ş(n(l(r ve çatışma ile ilgili kararlar geciktirilir. Bu yolun kısa s(reli yararları olsa da uzun s(reli organizasyon etkinliklerinde verimliliği negatif yönde etkileyebilir Koçel, . Bu durum, problemin daha da b(y(yerek insanların karşısına tekrar çıkmasına sebep olabilmektedir. Sorun Çözme Stratejisi: ‛u yöntem, sorunun ya da çatışmanın tam olarak (st(ne gidilerek kabul etmeyi ve bu yolla problemi çözmeyi hedefler. Yönetim, konuya taraf olan kişi ya da grupları y(z y(ze getirerek sorunu çözme yöntemini kullanır. Yumuşatma Stratejisi: Çatışmaya taraf olan kişi ve grupların dayanışma ve uzlaşmaya ikna edilmesi yöntemidir. Etkin olarak y(z y(ze ikna yoluyla iletişim yöntemi kullanılır. Güç ve Otorite Kullanma: Yöneticinin açıkça yetkisini kullanarak g(c(n( sergilemesi yöntemidir. ‛u yöntem, çatışmaya taraf olanların (z(lmesi ile sonuçlanabilir Kınamalar, işten çıkarmalar, (cret indirmeleri v.s gibi . Dondurma Stratejisi: ‛iraz beklemek ve işlerin yatışmasına yardım etmek anlamına gelir. ‛u sırada farklı hedef ve amaçlar belirlenerek tarafların konuyu unutması gibi yöntemler de uygulanabilir. Arabuluculuk Stratejisi: Hakemlik sistemi kullanılır. Hakem olarak tarafların g(ven duydukları kişi ya da resmi kişiler konuya dahil edilebilir. ‛öylece bir anlaşma ortamı yaratılmış olur. Ödün Verme Stratejisi: Çatışmaya taraf olanların anlaşmaya yatkın olması halinde iki taraf da dayatmalarından özveride bulunmaları durumunu ifade eder. ‛unun sonucunda çatışmanın bir galibi olmaz. İki tarafın da dayatmalarından vazgeçerek özveride bulunmaları söz konusudur. 71 Nesrin ADA Kişileri Değiştirme Stratejisi: Yönetim, çatışmanın tarafı durumunda olanların yerlerini değiştirerek çöz(m yolunu seçebilir. Farklı departman ya da coğrafi uzaklıklar olabilir. Genellikle son çare olarak d(ş(n(lebilir. Cezalandırma Stratejisi: Çatışma sonuçlarının işletme için ağır olması ve işletmenin kayıplara uğraması durumunda uygulanan bir yöntemdir. Disiplin cezaları ile sonuçlanabilir. Arabulma Stratejisi: ‛ireylerin ve grupların çatışmayı çöz(mlemede kullandıkları en çok uygulanan stratejilerden biridir. ‚rabulma yöntemi, bireyin hem kendisi hem de başkaları için orta d(zeyde ilgisini simgelemekte ve çatışmayı yönetmekteki en klasik yol olarak gör(lmektedir.. ‛azen hakem yardımına da başvurulabilir. Çatışmayı çöz(mlemede en uygun ve uzun vadede çatışmayı sonlandırmada etkili bir yol olarak d(ş(n(lebilir. İşbirliği Stratejisi: ‛ireylerin ve grupların çatışmayı çöz(mlemede kullandıkları en çok uygulanan stratejilerden biridir. ‛u stratejide temel ilke, karşılıklı olarak bazı isteklerden ortak çıkarlardan öd(n vermektir. Çatışmaya taraf olan birey kendi birkaç isteğinden vazgeçerken, diğer tarafın bazı isteklerini de kabul eder. Dolayısıyla her iki tarafın da fedakârlık yapması gerekmektedir. Uzlaşma yöntemi, bireyin hem kendisi hem de başkaları için orta d(zeyde ilgisini simgelemekte ve çatışmayı yönetmede önemli bir çıkış noktası olarak yer alır. Karşılıklı fedakârlık temel alınmaktadır Sorenson, Rahim, -30; Karip, 2003: 62aktaran ‚ykan, . Çatışmayı çöz(mlemede en uygun ve uzun vadede çatışmayı sonlandırmada etkili bir yol olarak d(ş(n(lebilir. Bütünleştirme Stratejisi: ‛(t(nleştirme her iki tarafın da endişelerini tatmin eden ortak bir çöz(m yolu bulabilmek için taraflar arasında aktif işbirliğini gerektirir. İki taraf için endişe söz konusudur. ‚çıklık, bilgi alış-verişi ve farklılıkların araştırılması bu çöz(m yönteminin temel özellikleridir. ‛(t(nleştirmenin sağlanmasında ilk kural, gerçek konuyla y(zleşmek ve çatışma konusunu açıkça irdelemektir. ‛(t(nleştirme stratejisinde çatışma konularının (zerine gidilir, çatışmanın esas sebepleri arasındadır ve bunların tamamen ortadan kaldırılmasına çalışılır. Çatışma durumunda taraflar kendileri bu yöntemi benimseyerek diğer tarafla y(zleşebildikleri gibi, yöneticileri tarafından da y(zleştirilebilirler. Yöneticiler, tarafları bir araya getirerek, çatışma konusunun konuşulup tartışılabilmesi için ortam hazırlarlar. Y(zleştirmenin amacı taraflar arasındaki iletişimden kaynaklanan sorunları ortadan kaldırmak ve çatışmanın gizli nedenlerinin ortaya çıkmasını sağlamaktır ‛aykal ve Kovancı, . Amaç Belirleme Stratejisi: Ortak ve örg(tsel amaçlar çok önemlidir. Çalışanların amaçları arasındaki farklılıkların bir tarafa bırakılarak daha önemli amaç ve kapsamlı amaçlar doğrultusunda birleşmeleri sağlanmalıdır. Örgütlerde Çatışma Nedenleri ve Çözüm Önerileri (Literatür Çalışması) 72 Sonuç Her örg(t yaşamında çatışma olgusu kaçınılmaz olarak karşımıza çıkmaktadır. Doğası gereği normaldir. Çatışmanın varlığı inkar edilemez. Her çatışma farklı gelişir ve farklı yönetilmesi gerekir. Yöneticiler, yönetimin en temel prensibi olarak yönettikleri organizasyonda meydana gelen çatışmaları yönetmek durumundadırlar. Bu durum, aynı zamanda yönetimin de bir gereğidir. 5rg(tlerde çatışma tipolojisinde belirtildiği gibi Marsan, C, yönetici özellikle çatışma yönetiminde bizzat yer almaktadır. Organizasyonlarda, kabul edilebilir bir çatışma d(zeyi örg(tlerin gelişimi, yaratıcılığı ve yeniliklerin adaptasyonu için de gereklidir. 5rg(tlerde gerek çalışanların kendi aralarında, gerekse çalışanlar ile yöneticiler arasında pek çok nedenden dolayı, çatışma meydana gelmektedir. Çatışmanın çöz(m( için çabuk hareket edilmelidir. Çatışma meydana gelmeden önce yöneticiler tarafından gerekli tedbirlerin alınması ve engellenmesi önemli bir kazanım sağlar. Her şeye rağmen tamamen ortadan kaldırılması imkânsız gör(lmektedir. Çatışmanın kaçınılmaz olduğu örg(tlerde çöz(m stratejilerini d(ş(nmeden önce çatışma kaynaklarını iyi bir şekilde analiz edilmesi gerekmektedir. Çatışmanın kaynağını ortaya çıkarmadan çözmek de uzun vadede olanaksız göz(kmektedir. Ç(nk( ancak kaynakları tespit edilen ve yönetilebilen bir çatışma örg(t gelişimine katkıda bulunabilecektir. ‛öylece, iş görenlerin motivasyonu, işe bağlılıkları, etkinliği ve verimliliği sağlanabilir. Çatışmanın örg(tler için yararlı noktalarının bulunduğunu da göz ardı etmemek gerekmektedir. Bu nedenle, yöneticiler, çatışmalara ön yargıdan uzak bir yaklaşım göstermeli, çatışmayı kesin bir şekilde yok etmeye yönelmekten daha çok çatışmayı yönetmeyi amaç edinmelidirler. Sonuç olarak Modern ve dinamik işletmelerde fikir akışları normaldir ve sonuçları çatışmaya gidebilir. ‛(t(n insan faaliyetlerinde bir çatışma durumuyla ilgili olarak herhangi bir eyleme geçmeden önce çatışmanın tanımlanması gerekir. Problemin doğru olarak ortaya konması için çatışmanın derecesi, tarafların çatışma yönetimi, stratejisi ve çatışmanın birey, grup veya örg(t(n etkililiğine etkileri değerlendirilerek elde edilen bilgilerin analiz edilmesi gerekir. Potansiyel çatışmaların sinyallerini zamanında almak ve uygun çöz(m teknikleri belirlemek her zaman avantaj sağlar. Çatışma yönetiminde uygulanacak en iyi stratejiyi belirlemek, çatışma kapasitesini ortaya koymak, sonrasında ekibin her (yesinin konu ile ilgili sorumluluklarını tayin etmek, çatışma yönetiminde avantaj sağlar. Psikolojik ve metodolojik kaynakları daha iyi adapte etmek için, çatışmanın ilişkisel tipolojisine uygun iletişim s(reçleri seçilmelidir. 73 Nesrin ADA KAYNAKÇA ABEL J., BOULAIS M., CHOW M., UCKARDAS D., (2005), Symposium GRH 2005, L équipe de HEC Montréal prend la premiere position, pg, , ‚KIN, M. 5rg(tlerde Çatışma G.Ü Yayını 205– içinde . ‚nkara ‚YK‚N, E. , ‚ile İşletmelerinin Çatışma Nedenleri ve Çatışma Yönetimi Stratejileri Kayseri İlinde ‛ir Uygulama , IKU Kongre Kitabı , sf, 137150 ‚YDIN. M. , 5rg(tlerde Çatışma ,GÜ. Yayını 1984 Ankara. ‛‚YK‚L, K. ve KOV‚NCI, ‚. , Yönetici ve ‚stlar ‚rasındaki ‚nlaşmazlıkların Çöz(m(ne Yönelik ‛ir ‚raştırma , Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi, 2008, 3(3), 21-38. BREARD R, et PASTOR P, Prévention et Gestion de Confits,Univérsité pg -12, Laval,Hiver 2013. ‛ODTKER, ‚. M. Emotion in Conflict Formation and its Transformation ‚pplicatiıon to Organizational Conflict Management, The International Journal of Conflict Management , , -275. CARSTEN K.W. DE DREU, EVERS A., BEERSMA B., KLUVER E. S. ve NAUTA A. (2001), “A Theory-based Measure of Conflict Management Strategies in the Workplace , Journal of Organizational Behavior, 2001. DENİZ, M. ve ÇOL‚K, M. , 5rg(tlerde Çatışmanın Yönetiminde G(c(n Kullanımı ve ‛ir ‚raştırma Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 2008 7(23), 304332. D5KMEN, Ü. , İletişim Çatışmaları ve Empati , Sistem Yayıncılık, İstanbul. EREN, E. , 5rg(tsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi , . ‛askı, ‛eta Yayıncılık, İstanbul. HELLRİEGEL, D., JOHN W. S. , Ben David Welch , Addison-Wesley Publishing Company, (Boston) ABD. GÜNEY, S , , 5rg(tsel Davranış ,S.301 - , Nobel Yayın ve Dağıtım, Ankara. K‚R‚D‚L, H. 5rg(tsel Davranışta Seçme Konular Organizasyonların Karanlık Yönleri ve Verimlilik ‚zaltıcı Davranışlar İlke Yayıncılık, I. ‛asım, . Ankara. K‚RİP, E. Çatısma Yönetimi, Gelistirilmis s,35- 45, Üç(nc( ‛askı, Pegem Yayıncılık, ‚nkara. K‚RİP, E. , Çatısma Yönetimi ,s 35-45, Pegem Yayıncılık, ‚nkara. Örgütlerde Çatışma Nedenleri ve Çözüm Önerileri (Literatür Çalışması) 74 KOÇEL, T. , İşletme Yöneticiliği Yönetim ve Organizasyon, Organizasyonlarda Davranış, Klasik, Modern, Çağdaş ve G(ncel Yaklaşımlar,s 105 -115, . ‛askı, ‛eta Yayıncılık, . İstanbul. KOÇEL, T. ‚ile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı s, 15-18, İstanbul K(lt(r Üniversitesi Yayınları, , İstanbul. KÜÇÜKEŞMEN, E. 00 “İşgörenlerde Çatışma Nedenleri ve Sonuçları SDÜ ‚raştırma Uygulama Hastanesi 5rneği Erişim tarihi . . idc.sdu.edu.tr/tammetinler/yonetim19. Pdf .2003. NELSON, D. Organizational Behaviour, New York: West Publishing.1994. NOYÉ, D. Gérer les Confits. De l affrontement a la coopération Pg 1526 INSEP Consulting Éditions Juin 2009. France MARSAN,C. (2005), Gérer et Surmonter Gestion des Conflits , Gérer les conflits (2002-2003) Editions Dunod 2005 ; Gérer et surmonter les conflits (2eme édition, Paris. 5ZER, M.‚. , Etkin ve Verimli örg(t Yönetimine Doğru ‛ir adım Çatışma Yönetimi Verimlilik Dergisi, sf,17-47. 2000. R‚HİM, M. ‚. , Managing Conflict in Organization , Greenwood Publishing Gruop, Third Edition, London. RO‛‛İNS S. P. , Organization Theory Structure, Design, and ‚pplications , Third Edition Prence-Hall International Editions, Englewood Cliff/ NewJersey. SEV‚L, H. Çatışmanın Etkileri ve Yönetimi , Sosyal ‛ilimler Dergisi, Sayı 254.2006. , - SORENSON R. L. , Conflict Management Strategies Used Family ‛usiness , Family Business Review, 12 (4), 325-339.1999. ŞİMŞEK, Ş., ‚KGEMİCİ, T. Ç., Dağıtım, ‚nkara. , Davranış ‛ilimlerine Giriş , Nobel ‛asım http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-40-les-conflits,14.12.2012.