Departamento de Economia Politica Escola de Ciências Sociais e Humanas A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Hugo Manuel Pinto Faria Dissertação submetida como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos Orientador: Doutor Nelson Ramalho, Professor Auxiliar ISCTE- IUL Instituto Universitário de Lisboa Setembro, 2014 Agradecimentos Em primeiro quero expressar o meu agradecimento e gratidão ao Professor Nelson Ramalho pela dedicação e generosidade da sua orientação nesta dissertação. Para além da sua dimensão académica, para mim foi muito importante a sua dimensão humana, pois soube acreditar, ajudarme e deu toda a força para concretizar este trabalho. Em segundo, uma palavra de agradecimento à Galp Energia e, em particular, ao Dr. Vasco Ferreira, que sempre mostrou abertura em disponibilizar os meios para a realização desta dissertação. Por fim, mas não menos importante, agradeço à minha família que sempre me apoiou e motivou a continuar. Especialmente os meus pais que no momento mais difícil, tudo fizeram para que seguisse na conclusão deste objetivo. Dedico este trabalho aos meus filhos, André e Rafael, por serem a minha inspiração diária. ii Resumo A diversidade geracional é um assunto relevante no âmbito da formulação de políticas de gestão de recursos humanos, pois às características de cada grupo geracional correspondem modos de acção próprios no contexto laboral. Considerando essas diferenças, como podem as organizações desenvolver políticas e práticas mais adequadas para adaptar melhor os seus recursos humanos? Será plausível ter a mesma abordagem para estes grupos? Neste quadro, a gestão do talento dentro das organizações torna-se mais complexa e arrisca-se a não ser bem orientada, caso não se conheça esta realidade, nem se pondere formas de atuação diferenciadas e ajustadas a cada coorte. O presente estudo, conduzido empiricamente numa empresa portuguesa de grande dimensão, propõe-se compreender, nesta realidade específica, quais as diferenças geracionais e que tipo de atuações de GRH são mais adequadas, através da tipificação geracional da sua população e do conhecimento da sua opinião face a algumas questões relevantes, nomeadamente no que concerne à melhor forma de atrair, reter e desenvolver os colaboradores. Os resultados mostram que existem diferenças geracionais a ter em conta, num contexto de gestão estratégica de Recursos Humanos, na medida em que as necessidades e ambições expressas pelos colaboradores necessitam de abordagens diferenciadas, nomeadamente ao nível do desenvolvimento de competências e do estilo de liderança. Porém, também se verifica que essas diferenças geracionais, na realidade em estudo, não se verificaram tão pronunciadas como nos estudos anglo-saxónicos que são identificados na revisão de literatura. Palavras-Chave: Diversidade geracional, práticas de recursos humanos, políticas de recursos humanos JEL Code: J62 Job, Occupational, and Intergenerational Mobility; J82 Labor Force Composition; M54 Labor Management; O15 Human Resources; Human Development; Income Distribution; Migration iii Abstract Generational diversity is a critical issue within the elaboration of HRM policies, as each generational group has specific modes of action within organizational contexts. Taking into consideration these generational differences, one may ask how organizations can develop suitable policies and practices to these groups? Is it plausible to have the same approach to these groups? Within this setting, organizational talent management becomes increasingly complex and risks failure, in case this reality is not taken into consideration or in case a decision maker fails to conceive differentiated practices, more adjusted to each cohort. This study, empirically conducted in a large Portuguese company, is set to understand, within the boundaries of this reality, which generational differences and which type of HRM activities are more suitable to the cohorts, by means of typifying the generational groups in the organization and collect their opinion as regards some critical issues, namely concerning the best way to attract, retain, and develop employees. The results show that there are generational differences to take into account, in the context of strategic human resources management, as the needs and ambitions expressed by employees require different approaches, especially in terms of competencies development and leadership. However, it also appears that these generational differences, within the reality under study, are not as pronounced as in Anglo-Saxon studies that are identified in the literature review. Keywords: Generational diversity, HRM practices, HRM policies JEL code: J62 Job, Occupational, and Intergenerational Mobility; J82 Labor Force Composition; M54 Labor Management; O15 Human Resources; Human Development; Income Distribution; Migration iv v ÍNDICE GERAL AGRADECIMENTOS ........................................................................................................................... ii RESUMO ........................................................................................................................................ iii Abstract .......................................................................................................................................... iv Índice Geral .................................................................................................................................... vi Índice de Quadros ......................................................................................................................... vii INTRODUÇÃO ...............................................................................................................................9 CAPITULO I - ENQUADRAMENTO TEÓRICO .......................................................................13 1 Enquadramento Teórico .....................................................................................................13 1.1 Diversidade Geracional ......................................................................................................13 1.2 Coortes Geracionais ..........................................................................................................17 1.2.1 Baby Boomers ....................................................................................................................22 1.2.2 Geração X...........................................................................................................................24 1.2.3 Geração Y...........................................................................................................................28 1.3 Coortes Nacionais ..............................................................................................................31 1.4 As Fases na Gestão de Recursos Humanos ........................................................................33 CAPITULO II - METODOLOGIA ...............................................................................................37 2.1 A organização e o seu contexto..........................................................................................38 2.2 A amostra ...........................................................................................................................40 2.3 Desenho da investigação ....................................................................................................41 2.4 Estratégia de análise de dados ............................................................................................41 2.5 Instrumentos de investigação .............................................................................................42 CAPITULO III – RESULTADOS .................................................................................................47 CAPITULO IV – DISCUSSÃO DE RESULTADOS ...................................................................61 CAPITULO V - CONCLUSÕES ..................................................................................................67 BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................................71 vi Índice de Quadros Quadro 1.1 – Designações geracionais e respectivas datas em diferentes fontes (Reeves e Oh, 2008) ....................... 14 Quadro 1.2 – As diferenças geracionais de Lancaster e Stillman ................................................................................ 19 Quadro 2.1 – Designações geracionais e intervalo de datas ....................................................................................... 37 Quadro 2.2 – KMO e teste de esfericidade de Bartlett (feedback da chefia) .............................................................. 43 Quadro 2.3 – Análise ACP total das variâncias explicadas (feedback da chefia) ....................................................... 43 Quadro 2.4 – Análise da matriz de componentes (feedback da chefia) ...................................................................... 43 Quadro 3.1 – Análise ao perfil de valores da amostra (escalas ligadas ao item de Carreira e de Reconhecimento) .. 47 Quadro 3.2 – Análise ao perfil de valores da amostra (Baby Boomers) ...................................................................... 48 Quadro 3.3 – Análise ao perfil de valores da amostra (Geração X) ........................................................................... 49 Quadro 3.4 – Análise ao perfil de valores da amostra (Geração Y) ............................................................................ 49 Quadro 3.5 – Análise das descritivas (Desenvolvimento de competências) ............................................................... 50 Quadro 3.6 – Análise das descritivas (Mais importante no recrutamento) ................................................................. 50 Quadro 3.7 – Análise das descritivas (Mais valorizado nas ações de formação) ........................................................ 51 Quadro 3.8 – Análise das descritivas (Preferências pelo tipo de formação) ............................................................... 51 Quadro 3.9 – Análise das descritivas (Ambição Profissional) .................................................................................... 51 Quadro 3.10 – Análise das descritivas (Tempo dedicado à vida profissional: horas médias num dia) ....................... 52 Quadro 3.11 – Análise das descritivas (O mais valorizado na chefia) ........................................................................ 52 Quadro 3.12 – Análise das descritivas (Forma de feedback da chefia) ...................................................................... 53 Quadro 3.13 – Análise das descritivas (Relações profissionais e pessoais) ................................................................ 53 Quadro 3.14 – Análise das descritivas (Uma vida bem-sucedida)............................................................................... 53 Quadro 3.15 – Análise das descritivas (Preferência de distribuição da remuneração fixa e variável) ........................ 54 Quadro 3.16 – Estatística descritiva (Preferência de distribuição da remuneração fixa e variável) ........................... 54 Quadro 3.17 – Anova (Para mim, uma vida bem sucedida é…) ................................................................................. 55 Quadro 3.18 – Análise das variáveis (Para mim, uma vida bem sucedida é…) ......................................................... 55 Quadro 3.19 – Anova (Tempo dedicado à vida profissional) ..................................................................................... 56 Quadro 3.20 – Análise estatística (Tempo dedicado à vida profissional) .................................................................... 56 Quadro 3.21 – Anova (Mantenho melhores relações profissionais) ............................................................................ 57 Quadro 3.22 – Análise estatística (Mantenho melhores relações profissionais) .......................................................... 58 vii viii A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos INTRODUÇÃO O mundo mudou muito e rapidamente, no espaço temporal de uma geração. Desde as evoluções tecnológicas, o surgimento da internet, das redes sociais, as novas formas de comunicação exploradas pelos mass media, passando pelos acontecimentos políticos e sociais que alteraram toda a forma como o mundo está organizado e se relaciona entre si, provocaram mudanças profundas em toda a sociedade mundial. Ao nível social deixou de estar concentrado numa dialética política entre dois blocos que professavam claramente duas ideologias, com formas distintas para a organização da sociedade. Indiferentemente a possíveis juízos de valor, o facto relevante para o caso é que a consequência direta desta situação foi a predominância de uma economia mais aberta à iniciativa privada, com uma dinâmica mundial orientada para uma sociedade de consumo. Concomitantemente tornou-se mais global, mais alinhado com uma ideia de desenvolvimento económico, baseado nas leis da oferta e da procura, com a globalização dos mercados, com fusões, aquisições e alianças. O mercado de trabalho acabou por refletir essas próprias mudanças, acompanhado por uma mudança demográfica. Inclusive a forma de organização da sociedade ocidental mudou, com valores mais focados na realização pessoal, conceitos diferentes de família, um papel mais preponderante da mulher no mundo do trabalho, um maior número de emigrantes, o desenvolvimento de interesses diversificados com vários nichos de mercado e a segmentação da tipologia dos consumidores, a esperança média de vida aumentou, bem como deu-se o início da ruptura de um Estado Social que progressivamente obriga a uma mais tardia idade de reforma (Webber e Bezanson, 2004). Com tudo isto formou-se o caldo da diversidade. A diversidade é um tema que ganhou relevância nos finais dos anos 1960, com iniciativas governamentais dos EUA, pressionado pelos movimentos dos direitos civis (Subeliani e Tsogas, 2005). Tratava-se de uma abordagem mais inclusiva e com a preocupação de dotar as organizações de representatividade social das minorias (quer fossem de natureza de género, étnico, racial) assim respondendo a uma pressão fora das organizações para que essa situação fosse acautelada, moldada pelas denúncias de injustiças, tratamentos estereotipados ou atitudes racistas. Atualmente, existe uma preocupação mais proativa e menos legalista face ao tema, considerando a gestão da diversidade com vista a maximizar o potencial dos colaboradores. 9 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Existe na literatura evidência de que a diversidade é geradora de benefícios económicos, entre os quais encontramos um melhor entendimento do mercados e dos consumidores locais, melhor capacidade para atrair e reter as melhores pessoas, maior capacidade de criatividade, resolução de problemas e flexibilidade (Subeliani e Tsogas, 2005). Esta gestão da diversidade tem assumido uma crescente importância com o peso da procura do talento e o ritmo da globalização e da internacionalização das empresas. Nesse sentido, o interesse pela diversidade geracional tem ganho expressão desde o início de 1990, mais concretamente após a publicação do livro de Douglas Coupland, intitulado Geração X, que veio contribuir para a generalização do debate do assunto na comunicação social e na sociedade em geral. Mais recentemente, devido a algumas iniciativas legislativas no Reino Unido, houve também uma maior atenção para o estudo do tema por parte da comunidade académica. O assunto adquiriu maior importância quando consideramos a pressão demográfica na Europa Ocidental que revela uma escassez e uma fragilidade evidente na detecção de talentos em número suficiente para substituir os colaboradores que se retiram da vida ativa. Apesar de existirem autores que contestam a importância dada à questão das gerações (e.g. Real, Mitnick e Maloney, 2010) e que defendem que estas categorizações introduzem potenciais conflitos e discriminações organizacionais, a literatura e as organizações têm mostrado um interesse crescente. Este, está ancorado na acepção partilhada de que é crítico pensar estrategicamente como gerir as pessoas numa organização, para preparar o futuro e tendo em conta que o efeito geracional é algo importante a considerar. É comumente aceite que existem quatro grupos geracionais, não obstante algumas interpretações diferentes no que concerne ao intervalo de tempo que possa caracterizar cada um destes ou mesmo o seu nome. Assim, podemos encontrar com mais regularidade a nomenclatura de “Matures” (nascidos antes de 1945); “Baby Boomers” (nascidos entre 1945 e 1964); “Geração X” (nascidos entre 1965 e 1979); e os “Millennials” (nascidos em 1980 ou mais tarde) (Lyons, Duxbury e Higgins, 2005). Iremos analisar neste trabalho uma realidade específica de uma empresa portuguesa, com base neste conceito dos grupos geracionais e tentar compreender se realmente existem diferenças, nessa diversidade geracional, que sejam relevantes para integrarmos políticas de recursos humanos que possam ir ao encontro das expectativas dos colaboradores. 10 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Sendo que cada indivíduo apresenta o seu quadro de valores relativamente à sua atividade profissional, este trabalho parte do princípio que a cada geração poderá corresponder um conjunto de valores semelhantes que possam caracterizar esses indivíduos face ao trabalho, às expectativas e ambições. O estudo empreendido nesta dissertação vai precisamente tentar identificar esses valores relacionados com as gerações, tendo em consideração a adaptação à realidade portuguesa, bem como identificar quais as práticas que poderão fazer mais sentido para esses grupos geracionais. A estrutura do presente trabalho está organizada para dar inicialmente um enquadramento teórico à questão da diversidade geracional, reflectindo sobre a questão da definição da geração e sobre se poderá ser relevante para a gestão de recursos humanos e passar à apresentação do estudo empírico acima referido, com a sua posterior discussão e análise dos resultados. 11 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos 12 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos CAPITULO I - ENQUADRAMENTO TEÓRICO 1. Enquadramento Teórico 1.1. Diversidade Geracional Entende-se que a diversidade geracional “assenta num conceito em que identifica as pessoas que nasceram num intervalo aproximado de 20 anos, partilharam um conjunto de características comuns ao nível de experiências históricas, condições económicas e sociais, avanços tecnológicos, bem como outras mudanças sociais que tenham em comum” (Oh e Reeves, 2008, pp.295). Tendo esta definição como ponto de partida, podemos verificar numa revisão de literatura sobre o assunto que Auguste Comte orientou o primeiro estudo científico para examinar as gerações entre 1830 e 1840, o qual verificava as influências que diferentes gerações tinham na evolução histórica e social das sociedades (Radford e Shacklock, 2009), no entanto o trabalho pioneiro na moderna teoria geracional deveu-se a Karl Mannheim que em 1929 no seu ensaio The Problem of Generations, defende que pessoas nascidas em diferentes períodos históricos que tivessem vivido contextos sociais únicos teriam diferentes visões do mundo. Mais tarde, em 1970, Margaret Mead, lançou para a discussão académica o termo de Generation Gap, referindo-se às diferenças nas crenças e atitudes da geração Baby Boom com a que lhe precedia, no seu livro Culture and Commitment: A Study of the Generation Gap. Mais recentemente, foi Douglas Coupland que em 1991, com o seu livro Generation X veio alargar o debate na sociedade em geral, popularizando o tema nos meios de comunicação social. (Lyons, Duxbury e Higgins, 2005). Strauss e Howe (1992, in Radford e Shacklock, 2009) propõem que o conceito de diferenças geracionais, seja considerado como o resultado do significado das experiências de vida que cada geração partilha, embora de forma distinta, as referências, valores, atitudes e traços. Assim, as pessoas que pertencem a uma geração tendem a desenvolver valores pessoais e profissionais semelhantes, que moldam as suas atitudes, comportamentos e crenças (Chen e Choi, 2008). No entanto, estes valores podem entrar em conflito com outras gerações, causando conflito organizacional, bem como dificuldades na atração e retenção destes recursos (Tresize-Brown, 2004). Consequentemente, os investigadores têm defendido que se tornou imperativo para as organizações estarem atentas às possíveis diferenças de 13 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos valores, atitudes e crenças geracionais, por forma a maximizar o sucesso de atração e retenção (Chen e Choi, 2008; Tresize-Brown, 2004). Muitos autores e investigadores têm caracterizado de maneira diferente tanto a designação dos grupos geracionais, como também os seus respectivos intervalos de anos. Oh e Reeves (2008) identificam numa tabela comparativa as várias diferenças, consoante o seu autor: Fonte Howe e Strauss (2000) Designação Silent Generation (1925–1943) Traditionalists (1900–1945) Boom Generation (1943–1960) 13th Generation (1961–1981) Millennial Generation (1982–2000) - Baby Boomers (1946–1964) Generation Xers (1965–1980) - Baby Boomers (1946–1960) Generation X (1965–1977) Oblinger e Oblinger (2005) Silent Generation (1925–1942) Matures (<1946) Millennial Generation; Echo Boomer; Generation Y; Baby Busters; Generation Next (1981–1999) Millennials (1978–2000) Baby Boomers (1947–1964) Gen-Xers (1965–1980) Gen-Y; NetGen; Millennials (1981–1995) PostMillennials (1995– present) Tapscott (1998) - Generation X (1965–1975) Digital Generation (1976–2000) - Zemke et al. (2000) Veterans (1922–1943) Baby Boom Generation (1946–1964) Baby Boomers (1943–1960) Gen-Xers (1960–1980) Nexters (1980–1999) - Lancaster e Stillman (2002) Martin e Tulgan (2002) - Quadro 1.1 – Designações geracionais e respectivas datas em diferentes fontes (Oh e Reeves, 2008) Para estes autores a idade é o único factor considerado para a distinção entre gerações e é relativamente o menos importante. Muitos especialistas têm argumentado que as gerações são modeladas muito mais pela história do que pelas datas cronológicas. Como refere Kupperschmidt (2000), a pertença a uma geração pode ser definida como sendo parte de um grupo identificado que partilha a data de nascimento, idade e eventos significativos que ocorreram durante o seu processo de desenvolvimento. Para Howe e Strauss (2000) existem três atributos que identificam mais claramente a natureza de uma geração:    Sentimento de pertença – O auto percepção de pertença a uma geração que se inicia durante a adolescência e que se forma enquanto jovem adulto Crenças e comportamentos comuns – As atitudes (relativamente à família, carreira, vida pessoal, política, religião, etc.) e comportamentos (escolhas feitas relativas aos empregos, casamento, filhos, saúde, crime, sexo, drogas, etc.) que caracterizam uma geração. Pontos comuns de referência na história – Pontos de viragem nas tendências históricas (por exemplo, das políticas liberais para as politicas conservadoras) e acontecimentos significativos (por exemplo, uma guerra) que acontecem durante os anos de formação de uma geração (adolescência e jovem idade adulta). 14 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos No entanto, existem mais duas questões que devemos ponderar relativamente a esta questão. A primeira tem a ver com a limitação que nos é oferecida pelos vários estudos e pesquisas existentes, que enfoca os respectivos universos de estudo em grupos socioeconómicos limitados, sendo que não são tidos em conta segmentos da sociedade mais baixos e os chamados blue-collars jobs, dado que este tipo de estudos são orientados apenas para os white-collar, ou seja, tipicamente para profissões que impliquem uma formação superior ou carreiras de trabalhadores do conhecimento. A segunda situação está ligada a questões nacionais e culturais. A constituição de coortes obedece na literatura existente aos estudos efectuados, nomeadamente nos Estados Unidos da América e no Reino Unido, seja através de entidades oficiais que promovem estudos nacionais sobre o tema, quer seja mesmo a nível académico, através dos autores que vão sendo mencionados durante este trabalho. Nem sempre todos os eventos históricos coincidem em todos os países, apesar de haver eventos a nível global que possam influenciar as respectivas gerações. Num estudo levado a cabo por alguns autores (Susaeta et al., 2011), a cultura do país tem impacto nas formação das gerações, através dos valores familiares, das normas culturais e sociais, bem como das crenças religiosas. Embora, mais centrado na identificação de valores de trabalho e as suas diferenças entre os países em estudo da América Latina, incluindo a Espanha. No estudo de Radford e Shacklock (2009), também encontramos que as diferenças geracionais são influenciadas por questões culturais, sendo que é reflectida a realidade nacional da Austrália na forma como esta impacta na formação desses grupos geracionais. Por outro lado, alguns estudos de caracterização da diversidade geracional apontam os valores do trabalho como ferramenta importante de aferição dessas diferenças. Os valores de trabalho representam quais os factores que são importantes para os indivíduos no seu trabalho e na sua vida profissional. Twenge et al. (2010) definem os valores de trabalho como os resultados esperados pelas pessoas e que estas sentem poder alcançar através do trabalho, considerando vários autores recenseados. Complementam afirmando que os valores do trabalho moldam a percepção que os indivíduos têm sobre as suas preferências no local de trabalho, exercendo influência direta sobre as suas atitudes e comportamento, tomadas de decisão e processos de resolução de problemas. 15 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Por outro lado, encontramos outra definição de valores de trabalho na pesquisa publicada por Lyons, Duxbury e Higgins (2005) que se centra na crença generalizada acerca da desejabilidade dos vários aspectos do trabalho (como são o salário, a autonomia ou as condições de trabalho) e os resultados relativos ao trabalho (como o sucesso, realização e prestígio), considerando autores como Dose (1997); Georgel e Jones (1997); Ros, Schwartz e Surkiss (1999). Acrescentando ainda que os valores de trabalho representam expressões cognitivas de várias necessidades ou objectivos que estão ligadas ao trabalho, identificando segurança financeira, interação social, estímulo intelectual, estatuto social, auto-estima e necessidades de desenvolvimento pessoal. Ambos os autores (Twenge et al, 2010; Lyons, Duxbury e Higgins, 2005) concordam que existem duas tipologias para os valores de trabalho: intrínsecas e extrínsecas. Os valores de trabalho intrínsecos focam-se no processo de trabalho, ligados à satisfação psicológica e cognitiva perante o trabalho, que representam a compensação intangível que reflete o interesse por este, o potencial de aprendizagem, o desafio, a oportunidade de ser criativo, a variedade e o estímulo intelectual. Relativamente aos valores extrínsecos do trabalho, estes focam-se nas consequências ou resultados do trabalho, relacionando-se com os aspectos materiais deste, representando a compensação externa para o indivíduo, como o salário, os benefícios, a segurança do trabalho e o estatuto. Outros valores do trabalho incluem a influência ou autonomia na tomada de decisão; valores altruísticos como a ajuda aos outros ou o tipo de contribuição à sociedade; valores sociais, relacionados com as relações interpessoais no trabalho; e o lazer que se refere à forma como é ocupado o tempo livre e férias. Tendo em conta estas tipologias, vamos utilizar mais à frente neste trabalho os resultados obtidos na literatura identificada para que seja possível complementar a caracterização de cada um dos grupos geracionais já mencionados e cujo trabalho empírico irá incidir. Ainda existe outra situação a ter em conta, que decorre da revisão de literatura sobre as diferenças geracionais. Esta concerne aos indivíduos identificados como cuspers que se caracterizam como sendo elementos que nasceram nas pontas dos intervalos geracionais definidos e que acabam por estar entre dois grupos geracionais (Lancaster e Stillman, 2002). Estas pessoas não podem ser caracterizadas como tendo as características definidas para os grupos geracionais definidos, de facto divergem em larga medida aos traços e às 16 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos evidências apontadas a uma determinada geração. O que fica em causa são as assunções generalistas que incluem os indivíduos com as mesmas características do seu grupo geracional, não correspondendo à verdade, colocando a nu a mencionada falta de consistência na designação e respectiva cronologia dos grupos estabelecidos. Assim, poderá não ser possível assumir que uma pessoa nascida em 1985 tenha todas as características apontadas na Geração Y, ou que alguém nascido em 1960 não possa acompanhar com a mesma facilidade interesse as evoluções tecnológicas, tal como outra pessoa considerada na Geração X ou Y. Desta forma, convém ter algum cuidado na forma como são assumidas algumas das conclusões generalistas que constam na literatura. Nesse sentido, iremos dar atenção à caracterização que podemos encontrar em todos os estudos e pesquisas relacionadas com as várias gerações, bem como, no que concerne aos valores de trabalho mencionados. Porém, este último ponto vem reforçar a necessidade de ponderar outros factores, para além da designação e da idade, na constituição de grupos geracionais que correspondam às diferentes realidades nacionais e culturais de onde provêm. No seguimento desta constatação, iremos atentar na constituição dos respectivos grupos funcionais, considerando a teoria das coortes, passando de seguida à análise das características de cada um dos referidos grupos na literatura existente. 1.2 Coortes Geracionais A teoria das coortes geracionais defende que eventos históricos nacionais significativos têm impacto na existência de ordens sociais e de um sistema de valores que proporcionam a formação de coortes geracionais (Inglehart, 2007). Esta teoria assume duas bases na sua construção, em primeiro integra a informação proveniente da teoria do construtivismo social, em que a realidade é socialmente construída pelos indivíduos e grupos num processo dinâmico (Berger e Luckmann, 1966/1991), propondo que todo o conhecimento, mesmo incluindo a realidade diária, é criado por interações sociais. Em segundo, considera a teoria das dimensões culturais, que é impulsionada pelos estudos de Hofstede (2001) nos quais procura explicar como as ações dos elementos organizacionais são estabelecidas através de processos que já estão assumidos, com uma conformidade, por vezes, inconsciente. Assim o comportamento das organizações é muito mais o reflexo do que é “natural” e “intrínseco” a certos grupos culturais, do que propriamente de um comportamento racional dos agentes económicos (Bae et al, 1998; Ngo et al, 1998). Não obstante, de forma indirecta, estes autores também referem as duas tipologias dos valores do 17 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos trabalho mencionadas anteriormente, embora se suportem noutra teoria (teoria antropológica), sendo que esta acrescenta outra dimensão, a transcendental, que não iremos desenvolver. Gursoy et al. (2008) apresentam no seu estudo algo que já ficou evidente neste trabalho: que alguns autores usam o termo geração para referir as pessoas que nasceram num mesmo intervalo de tempo e que partilham experiências históricas e sociais (Kupperschmidt, 2000; Smola e Sutton, 2002). Os efeitos dessas experiências em comum tendem a ser relativamente estáveis no decurso das suas vidas (Smola e Sutton, 2002). Estes pontos em comum ajudam a formar a personalidade de cada geração e determina em que sentido, cada uma reage perante as organizações e se posiciona relativamente à forma como gere e aceita ser gerido. Por exemplo, o impacto de uma guerra numa geração é extremamente significativo e influência em muito a forma como pensa e age. A personalidade de uma geração indica-nos de uma forma orientativa quais são os seus desejos, as suas ambições, as suas expectativas e até o seu estilo de vida. Tendo em conta que entre gerações existem diferentes interesses e diversas formas de encarar a vida em geral e a vida profissional em específico, há potencial de conflito ou de entendimento mais difícil que tem que ser compreendido e mediado. Existem muitos estudos que atribuem designações e cronologias diferentes, contudo seguindo o critério já mencionado para o presente trabalho, encontramos em Oh e Reeves (2008) uma tabela que resume de forma sucinta as diferenças geracionais no local de trabalho e as suas implicações no contexto da gestão das organizações, considerando as três gerações que tínhamos assumido que fariam mais sentido ser objecto de estudo. Para o efeito, essa tabela provém do contributo do trabalho de Lancaster e Stillman (2002). 18 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Factor Atitude Visão Geral Baby Boomers Otimista Acreditam nas possibilidades e por vezes têm uma orientação idealista para fazer uma diferença positiva no mundo. Também são competitivos e procuram mudar o sistema para seguir em frente Descrição Nasceram entre 1946 e 1964. Foram influenciados por Martin Luther King, Gloria Steinem e pelos Beatles. Lugares como Hanoi Hilton, Woodstock e Kent State são relevantes para este grupo. A televisão mudou o seu mundo de forma significativa. Em geral, podem ser descritos como sendo optimistas. Esta é a geração que acreditou que tudo era possível, que poderiam realmente mudar o mundo. Hábitos de Trabalho Têm uma aparência optimista. São muito trabalhadores e pessoalmente querem o reconhecimento pelo trabalho que realizam. Acreditam no autodesenvolvimento e no seu crescimento. Geração X Céptico Geração Y Realista Representam a geração mais incompreendida. Têm muitos recursos e são independentes, não apreciam depender dos outros. Apreciam a diversidade, preferem colaborar em vez de serem dirigidos. São muito pragmáticos quando resolvem problemas. Nascidos entre 1965 e 1980, este grupo da força de trabalho relativamente pequeno foi influenciado por Bill Gates, Al Bundy e Dennis Rodman. A sua visão do mundo foi formada com a queda da União Soviética, os acontecimentos de Lockerbie e pela Internet. De facto esta geração, mais do que qualquer outra, é definida pelo impacto dos média e da tecnologia. Para este grupo a palavra-chave é o cepticismo, colocam mais confiança no individual, em si próprios, mais do que em qualquer instituição (desde o casamento ao seu empregador). Estão atentos à diversidade e pensam globalmente. Pretendem equilibrar a sua vida profissional com a sua componente pessoal. Tendem a ser informais. Confiam neles próprios. São práticos na abordagem que fazem ao trabalho. Gostam de se divertir no trabalho. Gostam de trabalhar com a tecnologia mais avançada. São os elementos mais novos do mercado de trabalho. Nasceram entre 1981 e 2000. Apesar de estarem apenas agora a entrar no mundo do trabalho, cresceram com todos os elementos dos grupos anteriores e têm como algumas referências o príncipe William, Marilyn Manson, Venus e Serena Williams e Britney Spears. Também viveram o massacre de Colombine, o desastre da missão espacial de Columbia e o 11 de Setembro. São descritos como realistas, confiantes e pragmáticos. Sentem-se com proactividade para resolver de forma positiva, quando algo corre mal. Têm uma aparência optimista. São orientados para os resultados e para a auto-realização. Acreditam em valores morais fortes e em servirem a comunidade. Estão atentos à diversidade. Quadro 1.2 – As diferenças geracionais de Lancaster e Stillman No que respeita aos valores do trabalho, o estudo desenvolvido por Twenge et al. (2010), permite-nos verificar que o valor “dedicado ao lazer” é aquele que mais se alterou, quando confrontado com outras variáveis de comparação com as várias gerações em causa. Nesse sentido, tanto a Geração X como a Geração Y desejam um maior equilíbrio entra a vida profissional e profissional do que o evidenciado pelos Boomers. De certo modo, esta situação encontra alguma explicação com a realidade atual e os atuais ambientes de trabalho. Como o seu estudo reflete a realidade norte-americana, constata que o número de horas de trabalho tem aumentado, em contraste com outros países industrializados da Europa (embora, como se sabe, o atual momento de crise que atravessa a Europa, tenha registado uma inflexão nessa tendência). Ainda, com referência a este estudo, é referido que a Geração Y valoriza mais os valores extrínsecos do que os Boomers, associando uma certa noção de crescimento de traços de narcisismo a esta geração, dado que não apresenta uma vontade de trabalhar mais tempo, mas querem manter os elementos de estatuto e de compensação, revelando um desfasamento entre as expectativas e a realidade. Quanto aos valores altruístas, de ajuda aos outros, como por exemplo de voluntariado, não apresentam grandes variações. No entanto o autor regista que a Geração Y não é tão 19 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos mobilizada para este tema como são os elementos da Geração X ou como são, ainda mais, os que constituem o grupo geracional dos Boomers. Ao analisar os valores intrínsecos, Twenge et al. (2010) descobrem que estes foram decrescendo ao longo das gerações que se sucedem, sugerindo que os colaboradores mais novos não procuram necessariamente um significado relevante para o seu trabalho, contrariando algumas afirmações feitas por outros autores e estudiosos do tema (por exemplo, Howe e Strauss, 2000 ou mesmo Lancaster e Stillman, 2002). Contudo, entre as várias características de trabalho este é um ponto com elevadas pontuações para a Geração Y, apesar de encontrar nos Boomers os valores mais elevados para a questão da ética no trabalho, inclusivamente para as questões ligadas ao valor psicológico associado ao seu trabalho e da lealdade que confia à organização onde trabalha. No que refere aos valores extrínsecos, o autor refere que a geração que mais valoriza este ponto de análise é a Geração X, embora a Geração Y apresente valores superiores aos Boomers. Avança que o contexto económico e as mudanças ocorridas durante estas gerações, com o aumento dos custos de vida e as alterações no ambiente de trabalho (com o aumento das horas de trabalho) são uma explicação para este efeito. Os autores deste trabalho ainda referem que os valores sociais ligados ao trabalho não diferem muito entre os Boomers e a Geração X. Porém os resultados desta pesquisa apontam valores mais baixos para os elementos da Geração Y. Aqui os traços narcísicos estão relacionados com a dificuldade que estes apresentam de fomentar relações mais próximas, evitando mesmo situações de amizade. Uma das razões apontadas ancora no maior domínio das tecnologias de informação e permite-lhes que possam estar mais constantemente em contacto com a sua família e amigos, fora do ambiente de trabalho. Este ponto tem nexo lógico com a correlação positiva encontrada entre a necessidade desta geração ter mais horas dedicadas ao lazer e o número de horas trabalhadas. Porém, procuram fora do contexto laboral a satisfação das suas necessidades relativas aos valores sociais. Em síntese, podemos encontrar nas pesquisas lideradas por Twenge et al. (2010), quatro grandes conclusões: 1. O trabalho é menos central para os colaboradores das gerações mais novas do que das gerações mais velhas. 2. Os colaboradores das gerações mais antigas têm uma ética de trabalho maior comparada com os mais novos. 20 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos 3. Os colaboradores das gerações mais novas dão mais valor ao lazer do que os mais antigos. 4. Os colaboradores das gerações mais novas atuam com maior individualismo do que os colaboradores relacionados com as gerações mais antigas. É de salientar que alguns autores refutam estas conclusões, associando-as a estereótipos e a assunções pouco fiáveis dadas as limitações que existem nos estudos deste tipo, levando a comportamentos organizacionais discriminatórios e restritivos através de políticas pouco adequadas (Real, Mitnick e Maloney, 2010). Os estudos são apontados como sendo limitados porque confundem idade e geração, fazendo com que seja impossível dizer se as diferenças geracionais em questão, não serão apenas resultado da diferença individual de idade. Exemplificam dizendo que um colaborador com 60 anos, atualmente conservador e orientado apenas para o cumprimento de regras, pode ter sido liberal e rebelde 35 anos antes. Estes autores reforçam a ideia que o trabalho se torna cada vez mais central consoante a pessoa vai envelhecendo. Referem inclusivamente que as pessoas nas organizações agem e pensam, embora inconscientemente, conforme os estereótipos que são associados a cada uma das gerações em causa. Assim é possível que dentro das organizações possam ser frequentes comportamentos associados a esses estereótipos, como por exemplo:  Colaboradores mais novos têm a percepção que realizam mais eficientemente variadas tarefas, com mais criatividade do que os mais velhos.  Colaboradores mais velhos têm a percepção que têm um conjunto de valores éticos mais fortes do que os mais novos e que estes exigem mais reconhecimento para a realização do trabalho do que eles. É um facto que os estudos apresentados nas diversas pesquisas referem algumas limitações e, por vezes, questões de ordem metodológica, contudo as pesquisas de Twenge, Lancaster e Stillmann, entre outros, têm conseguido encontrar alguns pontos em comum que ajudam a compreender melhor esta problemática, à parte de alguma literatura mais jornalística que tem vindo a explorar o tema com pouco critério e rigor científico. Convém, por isso, ainda poder detalhar um pouco mais em pormenor as características de cada um destes grupos. Passando individualmente por cada grupo, temos em Lancaster e Stillman (2002), mais informação para a sua melhor compreensão. 21 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos 1.2.1 Baby Boomers Os Baby Boomers resultam da explosão da natalidade após a 2.ª Grande Guerra Mundial, usufruindo de uma prosperidade económica que advém após um período de devastação e grande sacrifício em que a prioridade focou-se nas famílias. Foi marcante para esta geração, sobretudo nos Estados Unidos da América, a Guerra do Vietnam. Este conflito durou oito anos e envolveu cerca de 2,8 milhões de americanos, durante 1965 e 1973, tendo perdido 57 000 homens e vitimizando 2 milhões de vietnamitas, quer pró-capitalistas quer comunistas. Os Americanos encetaram o seu combate ao movimento de guerrilha comunista (Vietcong) apoiado pelo governo norte vietnamita para manter a divisão do país e preservar o sul da influência chinesa e soviética, contudo as baixas infligidas pelos Vietcongs às forças americanas causaram um desgaste muito grande e originaram um forte pressão social na América para parar essa guerra. Os Estados Unidos da América acabariam por não conseguir ganhar esse conflito e encetarem negociações para efetuarem a retirada do território Vietnamita. Igualmente, como referências para esta geração houve o escândalo de Watergate, bem como os protestos e os movimentos pelos direitos humanos. O presidente norte-americano Richard Nixon em 1974 preconizou um escândalo político ao estar envolvido num caso de escutas à sede de campanha do Partido Democrata (localizada no edifício Watergate), durante a campanha eleitoral de 1972. A situação foi despoletada por uma investigação jornalística que originou uma acção do senado para forçar o presidente à renúncia do cargo. Falar dos movimentos pelos direitos humanos nesta geração está marcadamente ligado ao aparecimento de Martin Luther King. Assumiu-se como o líder do movimento a favor dos direitos civis da América Negra nos anos 50 até ao seu assassinato em 1968. Defendeu sempre uma estratégia não violenta para a declaração de inconstitucionalidade da segregação racial dos negros, conseguindo o apoio de muitos negros e de brancos liberais em todas as partes do país, tendo estas ações contado com o apoio da administração Kennedy. O autor da frase frase "I have a dream", conseguiu juntar em 1963, numa marcha pacífica em Washington pelos direitos humanos, mais de 200 000 pessoas e conseguiu sensibilizar o mundo para mundo a importância de resolver os problemas raciais. Em 1964 foi aprovada a lei que acabaria com a segregação racial e acabaria por receber nesse mesmo ano o prémio Nobel da Paz. 22 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Na sociedade deste período a que corresponde a Geração Baby Boomer, surgiram de forma impactante as questões da sexualidade, das drogas e o rock´n ´roll estilo iniciado pelo grupo americano Billy Haley and The Comets em 1954 e que refletia um certo espírito de mudança e confiança no progresso e no futuro inerente às duas culturas anglófonas nesta época, usando também as letras para exercer a crítica social e exprimir os sentimentos da juventude. Elvis Presley foi um ícone desta geração e do american dream, a par (mais tarde) dos Beatles, dos Doors e dos Rolling Stones. Foi um período marcado por correntes literárias, como a "geração perdida", cujos grandes representantes (Tom Wolfe, Ernest Hemingway, John Steinbeck, Scott Fitzgerald e John dos Passos) influenciaram sobremaneira a literatura europeia com temática centrada no Homem e a perda de confiança face ao mundo, sempre buscando a felicidade. Para esta geração a cultura anglo-saxónica, considerando a influência inglesa e americana, foi preponderante e centrada no ser humano, nas suas dúvidas, medos e necessidades e nos valores sociais. Também relativo a esta geração, foi marcante o aparecimento do fenómeno dos subúrbios que representam a existência de cidades satélites acopladas às grandes metrópoles, dado o grande fluxo migratório para as grandes cidades que obrigou que uma grande parte da população tivesse que encontrar a sua casa a uma distância relativamente próxima, embora afastada, dessas cidades. Por outro lado, o papel da mulher na sociedade sofreu uma alteração significativa, proporcionando a sua gradual entrada no mercado de trabalho gerando duas fontes de rendimento aos casais, mas também a mudança de um certo modelo de família em que a mulher era iminentemente doméstica e criava os seus filhos em casa. No que concerne ao trabalho, os Baby Boomers desejam deixar o seu cunho pessoal nas organizações, caracterizados como sendo “workaholics” (trabalhando muitas horas e assumindo grandes cargas de trabalho) com vista a atingir o sucesso e o alcance dos seus objectivos. As carreiras profissionais representam o valor central das suas vidas, dando-lhes significado e realização pessoal. A principal razão para estarem na sua vida profissional é para marcar a diferença. Como principais traços, esta geração é identificada como sendo idealista, optimista e altamente competitiva. Dessa forma assumem uma grande necessidade de atingir o sucesso, mas alguma dificuldade em lidar com a autoridade. A nível social é identificada como sendo a “sandwich-Generation” com preocupação com os elementos mais idosos e com os novos da sociedade, também demonstram preocupação pelos assuntos dos cuidados de saúde e são confrontados pelo aparecimento cada vez maior dos casos de divórcio, bem como sobre a 23 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos educação dos filhos. Demonstram dificuldade em assumir que alguma coisa possa estar mal e não gostam de pedir ajuda, por isso muitos ficam em risco de burnout. Considerados, também, como pessoas experientes, lidam bem com trabalhos de equipa e com capacidade para prestar mentorado (Lancaster e Stillman, 2002). Como estereótipos negativos são identificados como sendo materialistas; trabalham muito, mas com pouca inteligência; vendem as suas ideias; altamente endividados; não são leais. Contudo os seus valores revelam que procuram organizações com integridade, são politicamente correctos e são ansiosos por colocar a sua marca pessoal no que fazem. É identificado, igualmente, nos seus valores como sendo cumpridores dos seus deveres e envolvidos com a comunidade. Para a gestão destes elementos da geração Baby Boomer dentro das organizações, é necessário ter em atenção a sua natureza competitiva, reconhecer os seus contributos e poder ter em conta como poderão estes produzir impacto. É preciso considerar que apreciam a oportunidade de ter formação continua. Relativamente ao local de trabalho como instituição, 43% dos Baby Boomers dizem que lhe falta oportunidade de mentoring e 30% diz que isso contribui para insatisfação no trabalho. Apreciam que lhes sejam dados dias suplementares de gozo de férias ou folgas, dado que 75% assumem como um grande prémio ou compensação. Apenas 35% afirmam que é bom ter a carreira centrada numa única empresa (Lancaster e Stillman, 2002). Apreciam ter pelo menos uma vez por ano, um feedback para o seu desenvolvimento, de forma formal e documentada. Quanto à componente de mecanismos de reconhecimento por parte das organizações, esta geração valoriza o dinheiro ganho, o estatuto, ter mais tempo livre, mas pago, mas também, possibilidades de carreira e de desenvolvimento pessoal. 1.2.2 Generation X A Geração X cresceu num período em que diminuíam as taxas de natalidade, cresciam o número de divórcios e existiu uma recessão económica, com altas taxas de desemprego e também com modelos fiscais mais restritivos. Estes factos contribuíram muito para a sua formação e para a argumentação de alguns autores que a caracterizou como pessimista e virada para si própria. 24 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Dois grandes acontecimentos mundiais marcaram esta geração: a crise dos anos 70 e a queda do regime soviético da U.R.S.S.. No início dos anos 70 iniciou-se uma crise económica que travou o ritmo de crescimento dos países industrializados, por causa de uma desregulamentação do sistema monetário internacional e dois choques petrolíferos. Richard Nixon a 15 de Agosto de 1971 decretou a desvalorização, para além da sua paridade em relação ao ouro, este facto veio alterar o sistema monetário internacional, o qual estava assente nos acordos de Bretton-Woods de 1944 e com os quais se fundou o Fundo Monetário Internacional (FMI). A consequência desta decisão foi a flutuação das moedas mais representativas e uma instabilidade no comércio internacional. Em 1973, os países árabes membros da OPEP (Organização dos Países Exportadores de Petróleo) aumentaram significativamente o preço do petróleo, numa altura em que estavam em guerra com Israel, e nacionalizaram as instalações ocidentais. Dado que a produção industrial já se encontrava a diminuir desde o início dos anos 70, este conjunto de acontecimentos veio agravar a crise em setores que estiveram na base da revolução industrial. O que gerou várias falências e multiplicou o desemprego, sobretudo nos jovens sem formação especializada, mulheres, trabalhadores imigrantes e operários das indústrias tradicionais. Em 1979 houve novo choque petrolífero com o aumento dos preços do petróleo, por parte dos países da OPEP. Na economia assiste-se à conjugação de uma estagnação com a inflação, o que gera preços mais elevados, mas também a um aumento dos salários. Por outro lado, existe um reforço dos sistemas de protecção social em alguns países da Europa Ocidental, nomeadamente com o subsídio de desemprego e da manutenção do poder de compra. Por essa altura, o Estado Providência começou a ser posto em causa com o surgimento de uma ideologia neoliberal que defendia a iniciativa privada, em vez do intervencionismo social do estado, pois os pesados encargos fiscais pagos por particulares e empresas para sustentar esta política social provocavam a descida dos lucros e a quebra dos investimentos das empresas. De facto, nos anos 70, os gastos com as políticas sociais contribuíram para o agravamento da recessão económica, dado que os governos do Ocidente impuseram um elevado aumento de impostos para permitir a realização desses programas, o qual demonstrou ser adverso para os investimentos e poupanças. Neste cenário, os neoliberais avançaram 25 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos como propostas a diminuição do papel do estado na economia, a privatização das empresas públicas e a redução de despesas com a segurança social. Ideias que viriam a ser aplicadas por alguns governos na década seguinte, como por exemplo do governo de Ronald Reagan nos Estados Unidos da América e dos chefes do executivo Margaret Thatcher, no Reino Unido, e Jacques Chirac, na França. A queda do regime Soviético da U.R.S.S. concretizou-se no final dos anos 80, início dos anos 90, contudo as suas causas começaram a sentir-se na década de 70. Apesar de terem passado ao lado da crise económica, com a sua taxa de emprego inalterada, tendo recursos energéticos próprios e a independência da sua moeda de referência, o rublo soviético, contudo o bloco de países de leste padecia de problemas como o seu atraso técnico e a baixa produtividade das suas indústrias. A juntar a isso existia um regime repressivo e pouco flexível em torno da sua ideologia marxista-leninista, gerando contestações e insatisfação generalizada, bem como, constituindo-se como bloqueio a uma modernização necessária das suas instituições e causador de iniquidades entre a classe dirigente e os operariados. A situação económica e social agravou-se nos anos 80 nos países de leste, no entanto com a eleição de Mikhail Gorbatchev assistiu-se a uma abertura do regime, com reformas importantes, intituladas de Perestroika. Em 1991 um golpe militar afasta Gorbatchev e é substituído por Boris Ieltsin à frente da Federação Russa, assistindo-se ao desmembramento da U.R.S.S. em países bálticos independentes e as Comunidades de Estados Independentes. Todos estes acontecimentos tiveram repercussões nos países do bloco de Leste, tendo, muitos deles, aliás, mudado para um regime democrático. O momento mais emblemático, dá-se em 1989 com a queda do muro de Berlim, que dividia desde 1961 a Alemanha ocidental da Alemanha de leste, definitivamente reunificadas em 1990. Muito relevante para esta geração foi o aparecimento dos computadores pessoais e da internet, bem como o início do desenvolvimento dos meios de comunicação. Este facto veio originar uma verdadeira revolução ao nível dos relacionamentos entre as pessoas e a forma como é visto o mundo, ajudando ao aparecimento da era informação e da globalização. Influenciados por uma cultura pop, em que pontificava a MTV e para os mais novos existia a Rua Sésamo, a televisão veio dar uma dimensão muito grande a uma cultura onde a difusão da informação e da produção cultural se torna mais rápida, mas também um pouco mais limitada aos produtos televisivos. Uma geração que nasce e/ou cresce com muitos pais 26 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos divorciados, convivendo com essa realidade e com as consequências ao nível da constituição familiar e do próprio conceito de família que isso acarreta. Igualmente com muito relevante existe o surgimento do VIH, mais comumente identificado como SIDA. Uma doença associada a grupos de risco, como sendo os toxicodependentes ou a pessoas com uma vida sexual ativa com vários parceiros, mas pouco segura. O impacto social desta doença foi muito grande, dado o número de mortes que provocou, mas também por afetar um conjunto de pessoas com um estilo de vida que acabaria por estereotipar e estigmatizar todas as vítimas desta doença, durante um largo período de tempo. A visão da Geração X perante as instituições é céptica, mas a primeira razão para estar num determinado emprego é para construir uma carreira (Lancaster e Stillman, 2002). Os traços característicos desta geração estão intimamente ligados a uma certa rebeldia e vontade de romper com as tendências passadas, gerando alguns atritos com gerações anteriores. Em geral, são considerados eclécticos, criativos, confortáveis com a mudança, resilientes, adaptáveis, cépticos relativamente aos relacionamentos e têm falta de confiança nas instituições. Existem nesta geração grandes taxas de divórcios. São considerados pioneiros nas tecnologias de informação e assumem-se como empreendedores, independentes, inovadores, com muita energia e gostam de se divertirem no trabalho. É também associada a ideia que é uma geração que gosta de pensar “fora da caixa. Como estereótipos negativos, dada a sua atitude face a outras gerações, por vezes, existem alguns autores que referem que estes elementos ainda não cumpriram as suas obrigações com a comunidade e são ainda muito novos para a gestão. Têm ainda a percepção negativa de dizerem tudo o que pensam, serem preguiçosos, agressivos, aborrecidos e gostam de serem vistos (Lancaster e Stillman, 2002). Como valores principais têm o espírito empreendedor e a procura incessante por novas oportunidades. Ficando para trás o ambiente de equipa ou o trabalho em equipa. Para a gestão destes elementos da geração X dentro das organizações, é necessário ter em atenção o respeito pelo seu cepticismo, apresentando uma base de confiança com base em experiência e credenciais. São elementos que apreciam o bom humor e necessitam de saber que gostam deles. A formação deve ser aplicada e orientada para as suas carreiras e não somente para os seus trabalhos atuais 27 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Relativamente ao local de trabalho como instituição, 30% dos elementos da geração X deixou o seu trabalho por falta de oportunidades de formação. E 80% do género masculino desta geração põe o tempo com a família acima de um trabalho desafiante ou de um salário superior. Apenas 17% pensa em realizar a sua carreira numa única empresa (Lancaster e Stillman, 2002). Necessitam sempre de feedback regular, imediato e de forma direta, por isso requerem que a sua chefia esteja disponível e que o permitam estar focado no seu desenvolvimento e na sua carreira. Quanto à componente de mecanismos de reconhecimento por parte das organizações, esta geração veio baralhar estes mecanismos, pois como são cépticos relativamente ao trabalho e às organizações, preferem terem tempo com a família e com outros interesses fora do trabalho. Apreciam que lhe sejam dadas oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional. 1.2.3 Generation Y A Geração Y é muito influenciada pelos acontecimentos da década de 90 do Século XX, nomeadamente a dissolução da União Soviética, a reunificação alemã e a queda das repúblicas socialistas na Europa Oriental. Na passagem dos anos 80 para os anos 90 e durante essa década, registou-se uma consolidação do consumismo, com taxas de crédito baixas e uma grande pressão social para a aquisição de bens e serviços em abundância, o que gerou uma percepção de prosperidade. Uma sociedade com uma mudança de valores que preferia recorrer ao crédito do que efectuar a poupança, influenciada pelas grandes marcas de empresas multinacionais, com um marketing agressivo que começou a segmentar o mercado de consumo, criando vários nichos explorando os interesses específicos de cada consumidor. A economia internacional beneficiou de alguma expansão e atuação global, contudo não cresceu como em outros períodos de igual abertura de mercados. Por outro lado, os países emergentes focam-se na produção intensiva, com custos com o trabalho muito abaixo das condições praticadas no resto do mundo. Politicamente, os anos 90 foram de democracia expansiva. Os antigos países do Pacto de Varsóvia efectuaram a sua transição de regimes totalitários para governos eleitos. O mesmo ocorreu com países em desenvolvimento, como foram os casos de Taiwan ou Ilha 28 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Formosa, Chile, Indonésia. Mas o facto mais relevante, está no fim do regime de apartheid na África do Sul e a transição pacífica para uma democracia com a eleição de Nelson Mandela. A nível social a cultura jovem continuou a impor-se na produção e massificação artística. Nesse sentido, ficaria para trás a preponderância dos ritmos pop dos anos 80, para passar a uma maior diversificação de várias outras expressões musicais, onde se destaca o Grunge em que a sua banda de referência são os Nirvana. Contudo a diversidade vem originar fenómenos de grupos e “tribos” com orientações diferentes na sua interpretação da vida, num universo social muito complexo que foi desde o superficialismo e consumismo até a militância ambientalista e anti globalizante. Existem nos grandes meios urbanos uma cada vez mais penetrante violência, muitas vezes baseada na questão da droga e do aparecimento de gangs criminosos. É, igualmente, um período em que aumenta as desigualdades sociais, havendo um crescimento da imigração e das diferenças culturais, com algumas tensões raciais e étnicas. Para esta geração, um dos factos mais relevantes será sempre a expansão da tecnologia e dos meios de comunicação. Situação que os torna diferentes de todas as outras gerações anteriores, porque a esmagadora maioria já nasce num contexto em que as tecnologias de informação e comunicação já existem. Logo, condicionam desde o início da sua vida a forma como interagem com o mundo e com os outros. A geração Y julga as instituições pelo seu próprio mérito e a primeira razão para estar num determinado emprego é o significado que atribuem ao seu trabalho (Lancaster e Stillman, 2002). Como principais traços, esta geração demonstra ter uma preocupação global e integrada com o mundo onde vive. São indivíduos “ciber-letrados”, competentes nas tecnologias de informação e comunicação. Tem como expectativa ter acesso a informação a qualquer hora do dia, portanto disponíveis para estar sempre bem informados. São realistas e provavelmente têm muita informação para poder gerir. São tolerantes e admitem a diversidade, esperando que os outros também tenham esse comportamento. Têm uma consciência ambiental e estão dispostos a experimentar sempre tudo o que possa ser novidade. Como estereótipos negativos são associados a esta geração que os seus elementos desconhecem que têm falta de competências e que requerem uma informação excessiva. Demonstram, também, uma grande dependência pelos meios de comunicação. 29 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Relativamente aos seus valores, são reconhecidos como valorizando a educação e um equilíbrio no seu estilo de vida, sendo que o trabalho não é o mais importante para si. Procurando sempre por novas oportunidades, apreciando tecnologias de ponta. Por isso, são inovadores e representam uma força de trabalho muito diversificada. Igualmente, são empreendedores e tendem a preconizar projetos pessoais na sua vida profissional (Lancaster e Stillman, 2002). Para a gestão destes elementos da geração Y dentro das organizações, é necessário reconhecer que nem todos estão ao mesmo nível de formação, por isso é preciso ter em conta a eventualidade de ter que formar alguns destes elementos. Contudo, devem ser formados em módulos pequenos para captar melhor a sua atenção, com alguns testes de conhecimentos para monitorizar a apreensão de informação, bem como, a necessidade desta passagem de conhecimentos ser praticada de forma ligeira e divertida, por forma a ser mais efectiva a respectiva aprendizagem. Há necessidade de os ajudar a visualizar como a formação poderá ser aplicada no âmbito laboral e é necessário compreender que estes necessitam de aprender numa base colaborativa. Relativamente ao local de trabalho como instituição, esta geração tem como expectativa a diversidade, tanto ao nível dos temas de trabalho, como na constituição das equipas. A segurança pessoal é a principal característica valorizada, bem como, tudo o que envolva a ligação com as tecnologias de informação. Apreciam serem eles a ter a iniciativa de gerar um feedback de desenvolvimento e consideram as ligações electrónicas (como os emails) e as newsletters para o efeito, baseando-se que a informação deve ser muito visual. Sentem a necessidade de ter um papel ativo na formulação dos seus planos de trabalho e desenvolvimento. Quanto à componente de mecanismos de reconhecimento por parte das organizações, esta geração apenas aprecia que lhe dêem um trabalho com um significado relevante, contudo são também caracterizados como materialistas, particularmente interessados no estatuto e no prestígio das suas carreiras. Consideram a mudança como algo positivo e desejável, por isso não demostram querer ficar muito tempo com o mesmo trabalho e disponíveis para mudar frequentemente de empresas para seguir as suas carreiras (Lancaster e Stillman, 2002). Lancaster e Stillman assumem-se, como já tinha sido referido, como os autores de referência nesta fase do trabalho, contudo fica evidente ao longo do trabalho que houve confrontação com outras fontes. Pese, embora, este uso excessivo dos autores nomeados a 30 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos justificação encontra-se na importância que estes representam na abordagem seguida neste estudo. 1.3 Coortes Nacionais Considerando as coortes já assumidas, com as respectivas designações e períodos temporais definidos, convém atentarmos à realidade portuguesa, na caracterização das influências culturais das referidas gerações, dado que as situações económico-sociais e políticas foram significativamente diferentes face às realidades já identificadas a nível internacional. Em Portugal, a geração Baby Boomer não resulta do fim da Segunda Grande Guerra Mundial. De facto é uma geração muito marcada pelo regime político do Estado Novo, uma ditadura pessoal, personalizada na figura de António Oliveira Salazar que orientou o país com grande controlo, censura e repressão face a todas as opiniões e pensamentos divergentes. É um período marcado por uma população jovem (a mais jovem da Europa), mas com grande mortalidade infantil e com grandes índices de analfabetismo. Um país marcadamente isolado da comunidade internacional, com um império colonial em África, na India e em Timor. Sociedade rural, com grande influência da Igreja Católica, com famílias numerosas e que se regista um fluxo migratório para as grandes cidades, nomeadamente Lisboa e Porto. Sublinha-se nos anos 60 uma grande intensidade emigratória para os países europeus de mãode-obra não qualificada, sobretudo para França. Em 1961 inicia-se a guerra colonial que durará 13 anos, representando cerca de cinquenta por cento da despesa pública e mobilizando cerca de 200.000 de soldados em armas por ano. Seria o princípio do fim do último império colonial (Barreto, 2002). A geração X, em Portugal, será marcada pela revolução de Abril de 74. Um ponto de viragem importante na vida política, com enorme influência na componente económica, social e cultural. A democracia abre caminho para a liberdade de expressão e a condução de um regime aberto à comunidade internacional, sobretudo com a entrada do País na Comunidade Económica Europeia. O fim da guerra colonial e o processo de independência das respectivas colonias, vem trazer o fim de uma relação económica em que esses países contribuíam para a balança comercial do país, mas a nível social representa um fluxo migratório para Portugal de um grande número de pessoas que se chamariam “retornados” (cerca de 650.000 expatriados, 31 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos nomeadamente de Angola e Moçambique), que são os portugueses ou seus descendentes que viviam nas províncias ultramarinas. A integração destas pessoas no seio da população portuguesa veio causar alguma perturbação e conflitualidade, mas também ajudar a modificar algumas das suas características, nomeadamente o empreendedorismo e um certo dinamismo cultural. Após o período revolucionário, marcado com grande efervescência social e política, marcado por um período de alguma instabilidade, começou uma fase de normalização. Neste período inicia-se um forte investimento nos campos da saúde, educação e em infra-estruturas. Denotando-se a evolução de alguns índices de desenvolvimento, como um aumento da esperança média de vida, uma menor taxa de mortalidade infantil, maior índice de escolaridade, maior número de casas com esgotos, água e luz, bem como, um progressivo aumento de estradas e transportes. O papel da mulher na sociedade, também, se altera, aumentando a sua participação no mercado de trabalho, começando a romper a hegemonia masculina em alguns setores de actividade profissional. Regista-se um progressivo aumento da escolaridade feminina e acesso a várias atividades sociais e culturais que estavam muito restringidas à presença masculina (Barreto, 2002). Os elementos da geração Y representam os filhos do 25 de Abril de 1974. São portugueses que já nascem num regime democrático e que assistem a um período com alguma prosperidade, nomeadamente com ciclos económicos favoráveis, mas também pelo favorecimento que advém da entrada dos fundos europeus da Comunidade Europeia. Socialmente inicia-se uma transformação significativa, através do surgimento de uma classe média, com mais poder de compra, com mais instrução e, indubitavelmente com maior acesso a informação. Gradualmente o país passa a acompanhar o que se passa a nível internacional, tanto a nível tecnológico, económico, como cultural. É um período do tempo em que a economia de consumo começa a instalar-se, com todas as suas características. As famílias passam a ser menos numerosas, crescem os divórcios e a diversidade cultural também se faz sentir com fluxos migratórios de pessoas oriundas de outras partes do mundo que fixam residência em Portugal, nomeadamente dos PALOPs, Brasil e países do leste europeu. 32 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Portugal consolida a sua democracia e as suas instituições, passa a ter uma população mais envelhecida, com índices menores de natalidade (Barreto, 2002). Regista-se um aumento da população com mais escolaridade, havendo uma camada jovem qualificada com formação superior que aproveita o programa Erasmus da União Europeia para estudar fora do país. Existe mais interação com outros países na formação destes jovens, proporcionando experiências e intercâmbios culturais no espaço europeu. Esta abertura ao mundo vem proporcionar uma nova vaga de imigração de jovens à procura de trabalho no estrangeiro, acentuando-se com o decurso da crise económica iniciada em 2008, contudo desta feita o perfil do emigrante é bem diferente do que aconteceu no passado, agora trata-se de jovens altamente qualificados. Esta situação está associada a ideia de fuga de cérebros para fora do país, como resposta a um mercado de trabalho fechado e sem grandes perspectivas. Paralelamente são cada vez mais os portugueses a terem carreiras de sucesso a nível internacional, comprovando a evolução social que foi possível durante os últimos 40 anos. O próprio país revela uma dinâmica e uma transformação elevada nesse período de tempo, deparando-se atualmente com um desafio sério para ultrapassar a crise económica que afeta de forma generalizada a Europa, mas mais concretamente Portugal, Grécia e a Irlanda, embora este última num patamar diferente de recuperação. De facto, este é o cenário que impacta de forma relevante todas as gerações portuguesas no imediato. 1.4. As Fases na Gestão de Recursos Humanos Na sequência desta revisão bibliográfica, é conveniente no contexto desta dissertação enquadrar a própria evolução da função de gestão de recursos humanos, identificando as suas fases de evolução, no sentido de compreendermos que esta pode estar mais sensível ou não ao tema em questão da diversidade geracional e a forma como pode usá-lo na adopção de práticas adequadas para fazer face a esta situação. Besseyers des Horts (1987) e Neves (2000) situam temporalmente a fase inicial da função de recursos humanos entre o final do século XIX e os anos 60 do século XX, identificando-a como “Administração do Pessoal”. Corresponde à necessidade das grandes organizações em terem serviços especializados para tratar as questões sociais, como o caso das remunerações ou as questões disciplinares. A sua atuação centra-se no cumprimento de 33 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos regras internas e da legislação, sendo que as suas práticas estavam limitadas ao recrutamento à formação, numa lógica taylorista/fordista qualificação de mão-de-obra. Neste período os trabalhadores são considerados como qualquer matéria-prima, numa perspectiva contabilística, como acontecia com qualquer outro recurso (Bilhim, 2004). Uma nova fase impõe-se entre 1960 e 1980, com a função a entrar numa fase de “Gestão do Pessoal”, em que os seus profissionais já não são tão ligados a perfis como exmilitares ou juristas, para começar a haver um interesse crescente na integração de psicólogos e outros elementos com formação nas ciências sociais. A função adquire outro estatuto e o seu âmbito torna-se mais generalista, com o intuito de promover a produtividade global da empresa (minimizando os custos) e a desenvolver os trabalhadores, apostando na sua motivação para que contribuam de forma decisiva para o desempenho da empresa, nesse sentido as práticas dominantes são a formação e a promoção da participação (Besseyers des Horts, 1987). Mas também, é neste período que se levam à prática a gestão de carreiras, o aconselhamento profissional e se começa a ter outros critérios de recrutamento. No início dos anos 80, a função evolui para “Gestão dos Recursos Humanos” ou também designada “fase da gestão integrada” (Bilhim, 2004), como resposta a um contexto macroeconómico claramente marcado pela era da globalização, das culturas de excelência e de uma gestão mais focada no cliente. Segundo Tavares e Caetano (1999) a Gestão dos Recursos Humanos distingue-se por “ colocar a ênfase na gestão da cultura, ao invés de se centrar nas regras e nos procedimentos, e, ainda, pelo facto de se entenderem os Recursos Humanos, e a vinculação destes à organização, como um dos principais factores da vantagem competitiva”. Nesta fase os trabalhadores são encarados como um investimento e não como um custo, passando a função de RH a ser partilhada entre os seus especialistas e os gestores de linha, com vista a uma maior implicação e autonomia dos colaboradores. As políticas adotadas neste período privilegiam para além da implicação, o desenvolvimento de competências, o foco numa estratégia assente em valores organizacionais e a procura de uma eficácia organizacional. As práticas reflectem uma abordagem centrada na flexibilidade e polivalência dos papéis, na confiança, no envolvimento e num planeamento previsional de recursos humanos proactivo e estratégico (Neves, 2000). Mas, também, através da gestão de mobilidades, recrutamento e internacionalização dos recursos humanos para fazer face às novas exigências de mercado, existindo uma crescente preocupação pela detecção de potenciais na seleção de dirigentes. 34 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos A atual fase, “Gestão de Estratégica de Recursos Humanos, inicia-se com a entrada nos primeiros anos de 1990, segundo Besseyre des Horts, correspondendo a novos desafios impostos a uma sociedade em mudança, onde se destaca o crescente papel das tecnologias e as alterações económicas e sociais. As pessoas são agora consideradas como um recurso e um ativo estratégico que urge mobilizar e desenvolver, sendo que a função assume um estatuto estratégico. A noção de competência torna-se central e as práticas são adaptadas a uma certa personalização da relação entre o indivíduo e a organização, com vista a conciliar expectativas e aspirações do pessoal com os condicionalismos da empresa, tendo por base “a avaliação das pessoas, dos comportamentos e dos resultados e a detecção dos potenciais” (Peretti,1998). Existe a preocupação de estabelecer, por parte desta função, uma parceria estratégica com as diversas áreas de negócio que corresponda à necessidade estratégica de desenvolver as pessoas com as competências necessárias para fazer frente aos desafios e, assim, conseguir contribuir para a criação de valor no negócio. Tanto nas suas políticas, como nas suas práticas, como observam Tavares e Caetano (1999), as perspectivas que dominam nesta actual fase de recursos humanos são designadamente: - Ligação entre os processos estratégicos da organização e o planeamento dos recursos humanos; - Desenvolvimento das políticas e da gestão dos processos de mudança; - Identificação das capacidades e competências individuais e organizacionais; - Identificação de relações contingências entre as estratégias da organização e as práticas de Gestão de Recursos Humanos. No fundo, esta fase está imbuída do conceito que a obtenção de vantagens competitivas só é possível através das pessoas (Bilhim, 2004). Em síntese, a função de recursos humanos evoluiu desde o final do século XIX até hoje, passando pelas quatro fases anteriormente mencionadas. A atual fase da gestão de recursos humanos, tendo em conta o papel que assumiu nas organizações tem em consideração o tema da diversidade geracional, em particular, mas todo o tema da diversidade, em geral, com muita atenção dado que este ponto está no cerne de todas as mudanças sociais, económicas e tecnológicas vividas nas últimas décadas. De facto, a criação de respostas a este tema estão na agenda de muitos gestores e dirigentes das organizações em todo o mundo, sobretudo porque a identificação de práticas que sejam adequadas passam 35 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos sobretudo pela adaptação, mobilização, partilha e antecipação aos desafios que a diversidade veio introduzir no contexto laboral. Esses desafios são notórios na gestão previsional das competências, mas também a outros níveis nomeadamente: no recrutamento e seleção; formação; gestão do desempenho e desenvolvimento de carreiras; reconhecimento e padrões de trabalho; e estilo de gestão e liderança. Estes são os temas em que precisamente vamos incidir a nossa pesquisa. 36 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos CAPITULO II - METODOLOGIA A secção metodológica versa sobre a estratégia de análise de dados, as medidas adotadas bem como o processo de constituição da amostra e escolha da organização para a condução do estudo empírico. Previamente exporemos as opções de desenho da investigação. Para efeitos deste trabalho iremos considerar as seguintes designações e respectivos intervalos de anos, tal como consta na tabela 3. Designação Data Matures Baby Boomers Generation X Generation Y Generation Z 1925–1945 1946–1964 1965–1980 1981–2000 2001–data atual Quadro 2.1 – Designações geracionais e intervalo de datas O presente trabalho irá incidir a sua atenção nas gerações que estão ativas no mercado de trabalho, assim por razões diferentes tantos para os “Matures”, como para a “Geração Z” optámos por não desenvolver a sua análise. Para os efeitos deste estudo, vamos identificar para cada um destes grupos geracionais, as suas expectativas e atitudes face:      Ao recrutamento e seleção; À formação e o desenvolvimento de competências; À gestão do desempenho e o desenvolvimento de carreira; Ao reconhecimento e padrões de trabalho; Ao estilo de gestão e liderança. Ainda neste estudo é aferido como é gerido o conflito ou o potencial conflito resultante da diferença de idades ou do efeito geracional dentro da organização. A escolha dos referidos temas segue como referência um estudo publicado pela CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), da autoria de Ema Parry e Peter Urwin, em 2009, intitulado “Tapping into talent – The age factor and generations issues”. Iremos trabalhar empiricamente um questionário a ser distribuído a uma amostra representativa dos grupos geracionais numa empresa portuguesa do setor da energia, com mais de 7000 colaboradores. A análise destes dados poderá proporcionar melhor caracterização da população em causa, mais concretamente dentro de cada grupo geracional. Respondendo às necessidades específicas de cada um deles. 37 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos 2.1 A organização e o seu contexto A Galp Energia é hoje o único grupo integrado de produtos petrolíferos e gás natural de Portugal, com atividades que se estendem desde a exploração e produção de petróleo e gás natural, à refinação e distribuição de produtos petrolíferos, à distribuição e venda de gás natural e à geração de energia elétrica. A empresa encontra-se focada nas suas atividades de exploração e produção, nomeadamente após as descobertas de classe mundial no pré-sal da bacia de Santos, no Brasil, e na bacia do Rovuma, em Moçambique. Com efeito, a atividade do negócio de Exploração & Produção (E&P), o vetor de crescimento da Empresa, está centrada naqueles países e em Angola, não obstante o facto de ter um portefólio diversificado por 10 países, que inclui atualmente mais de 50 projetos. Com base em descobertas já realizadas, a Galp Energia prepara-se para apresentar um crescimento de produção ímpar na indústria, e tem o objetivo de produzir 300 mil barris de petróleo equivalente por dia (kboepd), ou seja, uma produção mais de 10 vezes superior à atual. O negócio de Refinação & Distribuição (R&D) está centrado na Península Ibérica, apesar de a Empresa continuar a expandir a sua atividade de distribuição de produtos petrolíferos em África. A Galp Energia detém duas refinarias com capacidade para processar, no total, 330 mil barris de petróleo por dia (kbopd). A atividade de distribuição de produtos petrolíferos posiciona a Empresa como um dos mais importantes players ibéricos. A Galp Energia distribui e comercializa gás natural na Península Ibérica, e tem vindo a consolidar a sua atividade no negócio de power. Através do negócio de comercialização de gás natural, a Empresa conseguiu já posicionar-se como o segundo maior player no mercado ibérico. A Galp Energia tem vindo também a apostar na atividade de trading de gás natural liquefeito (GNL), tirando partido da atual dinâmica deste mercado a nível global. Trata-se de uma empresa complexa com três grandes Unidades de Negócio e uma estrutura de Serviços Corporativos transversais a estas, proporcionando o suporte necessário às suas diversas atividades. Mintzberg (2001, 2003) desenvolveu uma teoria que permite identificar como funcionam as estruturas organizacionais, considerando a consistência entre parâmetros de design e de fatores situacionais. Enquanto os parâmetros de design têm a ver como a organização dispõe os seus meios, determinando como são divididas as tarefas e a sua coordenação (o autor utiliza quatro agrupamentos para caracterizar este parâmetro: design das 38 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos posições; design da superestrutura; design dos vínculos laterais; design do sistema de tomada de decisão), por outro lado, os fatores situacionais incluem quatro aspectos: idade e tamanho, sistema técnico, ambiente e poder. A consistência entre estes dois parâmetros determina qual o tipo de mecanismo de coordenação adoptada pela organização e qual o seu ponto-chave. Dentro dos mecanismos de coordenação, Mintzberg (2001) identifica seis configurações (ajuste mútuo, supervisão direta, padronização dos processos de trabalho, padronização dos outputs, padronização das habilidades e padronização das normas) e decompondo uma organização, defende a existência de seis partes constituintes (cúpula estratégica, núcleo operacional, tecnoestrutura, linha intermediária, assessoria de apoio e cultura). Uma organização não é estática e para manter a sua consistência deverá saber adaptarse às diversas contingências com que se depara. O mecanismo de coordenação é a unidade que lhe permite manter a sua unidade e poderá evoluir conforme as suas necessidades, o mesmo acontecendo com o sistema de tomada de decisão, estando o poder em determinada parte constituinte da organização. Nesse sentido, Mintzberg (2001) preconiza a existência de cinco estruturas organizacionais básicas: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, estrutura divisionalizada e a adhocracia. Caracterizando a estrutura organizacional da Galp Energia à luz da teoria de Mintzberg podemos verificar que se aproxima mais de uma estrutura de Burocracia Divisionada do que de uma Burocracia Mecanicista. Isto porque a Burocracia Divisionalizada é composta por unidades semi-autónomas que se encontram acopladas mediante uma estrutura administrativa comum. Caracteriza-se por ser uma estrutura incompleta, porque cada unidade tem a sua própria estrutura. Usualmente as unidades assumem a configuração da Burocracia Mecânica. A sede é responsável, de entre outras coisas, pela coordenação das diferentes divisões, o que possibilita a extensa amplitude do vértice estratégico. A estandardização de resultados é o principal mecanismo de coordenação presente nesta estrutura. Apresenta como chave da organização a linha hierárquica. O agrupamento das unidades na base dos mercados, o sistema de controlo da realização e descentralização vertical limitada são os principais parâmetros de concepção. Como contingências apresenta os mercados diversificados, a idade da organização e dimensão, as necessidades que os quadros têm em adquirir poder, e por fim, ser uma estrutura que se encontra na moda. 39 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Como esta estrutura, apresenta vários departamentos com grande autonomia, uns em relação aos outros. Cada unidade apresenta o seu conjunto de regras e regulamentos para o seu correcto funcionamento, sem contudo estar sujeita a regras, regulamentos, estratégia e objectivos impostos pela administração central. A administração, de forma a assegurar um bom desempenho das divisões, fornece serviços de apoio e faz avaliações constantes ao desempenho de cada unidade. A principal vantagem da Estrutura Divisionalizada, reside no facto da administração se encontrar liberta dos problemas diários, permitindo à organização concentrar-se essencialmente nos problemas de médio, longo prazo. Tal vantagem, surge da estrutura se encontrar dividida por unidades que não representam mais do que outras pequenas organizações. Outra das grandes vantagens, surge das diversas unidades da organização, o que permite caso alguma das unidades seja pouco produtiva ou eficiente ser “disfarçada”, no conjunto, pelo desempenho de todas as unidades. Como desvantagem, a Estrutura Divisionalizada apresenta elevados custos organizacionais devido a possibilidades de duplicação de funções, o que inerentemente diminui a eficiência da organização. Como existem várias unidades, esta estrutura tem tendência a gerar conflitos entre as unidades que a constituem. 2.2 A amostra Para o presente estudo aplicado à empresa referida, o processo de amostragem contemplou 2834 colaboradores, sendo que o critério seguido foi utilizar o questionário a todos os colaboradores abrangidos pelo processo de avaliação de desempenho, com correio electrónico e retirando todos os colaboradores que não tenham naturalidade portuguesa. Esta amostra abrange todas as Unidades de Negócio e Serviços Corporativos, não fazendo qualquer distinção face à função e categoria dos colaboradores. Convém, referir que o Sistema de Gestão de Desempenho abrange neste universo apenas os colaboradores efectivos das Unidades Organizativas da Galp Energia. Exceptuam-se as Empresas com modelos próprios de gestão de desempenho. Considera-se o período de 6 meses em desempenho efectivo de funções como período mínimo para avaliação. 40 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Foi enviado um e-mail a todos os referidos colaboradores convidando-os a colaborarem com este estudo, estando previsto um reforço de comunicação para proporcionar uma boa taxa de resposta. 2.3 Desenho da Investigação A natureza idiossincrática das gerações nas várias sociedades, não nos permitiu admitir confortavelmente um paralelismo entre a realidade portuguesa e aquela que tem sido mais estudada na literatura de raiz anglo-saxónica. Isto porque a construção dos valores que definem as gerações e um processo eminentemente histórico-cultural, e a história portuguesa moderna difere muito substancialmente da de outras sociedades estudadas neste contexto. Nesse sentido, e assumindo que seria um risco maior adotar indiscriminadamente os parâmetros e medidas disponíveis do que construi-las de raiz, adotamos neste estudo um procedimento hibrido que encetou pela realização de entrevistas em profundidade para daí derivar as medidas quantitativas. Na fase qualitativa, optamos pela realização de entrevistas em profundidade com o objetivo de cobrir os aspetos essenciais da GRH que pudessem refletir diferenciais de valores geracionais. Utilizamos os resultados da análise de conteúdo destas, nomeadamente as categorias relevantes inferidas, para informar a construção de um questionário. Ambos os instrumentos de recolha de dados (guião de entrevista e questionário) serão caracterizados na secção “instrumentos”. 2.4 Estratégia de análise de dados Na fase qualitativa, a análise de dados consistiu numa análise de conteúdo, como técnica de tratamento de informação, seguindo os preceitos de entrevistas do tipo semi directivas. Nomeadamente, contemplando um conjunto de categorias como elementos-chave para decifrar as várias cambiantes de linguagem de linguagem de pensamento dos entrevistados, ajudando dessa forma a aplicar-lhe um filtro que possa fazer sentido, encontrando uma explicação e apreensão do material obtido (Flick, 2005, p.193). Na fase quantitativa, as análises de dados devem, por um lado, permitir o teste de hipóteses bem como a avaliação da qualidade psicométrica das medidas usadas no estudo empírico e, por outro, cumprirem com os seus requisitos de validade. Considerando a natureza ipsativa de algumas escalas (Eijnatten, Ark & Holloway, 2014) não se afigura 41 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos recomendável o recurso a análise fatorial com o propósito de avaliar a sua validade de constructo ainda que fossem identificadas soluções factoriais aparentemente válidas (Loo, 1999). Pese embora esta aparente fragilidade metodológica, a natureza das escalas ipsativas permite atenuar vários enviesamentos nas respostas tais como o efeito de halo, o de aquiescência ou a desejabilidade social (Bowen et al, 2002), omnipresente em estudos que versem sobre valores. Em acréscimo, a natureza conceptual de “geração” tende a remeter para valores, o que conforme desenvolvido na revisão de literatura, se prende com o diferencial de escolhas de valores, ordenados numa escala de “mais prioritário” a “menos prioritário”, e sempre tendo por base uma análise comparada. Desta forma a adopção de escalas ipsativas oferece maiores garantias de qualidade psicométrica do que uma de Likert, por exemplo porque ao forçar a resposta diferenciada entre os itens, promove-se uma maior autenticidade dos valores realmente perfilhados pelo respondente (Meglino e Ravlin, 1998). 2.5 Instrumentos de Investigação  Guião de entrevista Para estruturar os aspetos da GRH relevantes no quadro do estudo da diversidade geracional, adotámos as dimensões do estudo Parry e Urwin (2009) validado pela CIPD inglesa e que constitui o estudo de maior abrangência que encontramos. Nesse sentido, a constituição do guião de entrevista cobriu os seguintes aspetos: a) Recrutamento e seleção; b) Formação e desenvolvimento de competências; c) gestão do desempenho e desenvolvimento de carreira, d) Reconhecimento e padrões de trabalho; e) Estilo de gestão e liderança e f) perceção de diferenças geracionais.  Questionário Competências – A variável “competências” foi medida por intermédio de sete itens, todos salientes na análise de conteúdo das entrevistas. Nomeadamente, Liderança, Visão estratégica, Trabalho em equipa, Comunicação, Autoconhecimento e desenvolvimento pessoal, Competências técnicas e Competências em TIC. Esta escala tem a natureza ipsativa. Feedback da chefia – Esta variável foi medida com base numa escala de Likert compreendendo seis itens originais e que, após análise factorial devolveu uma solução unifactorial de 4 itens com bons indicadores de validade (KMO=.743; teste de esfericidade de Bartlett X2=537,189, 6, p<.000; .701<MSA<.800) e que explica 60.9% da variância total. 42 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Dois dos itens foram recodificados invertendo a escala para preservar o sentido logico da resposta no bloco. KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Approx. Chi-Square Bartlett's Test of Sphericity df Sig. ,743 537,189 6 ,000 Quadro 2.2 – KMO e teste de esfericidade de Bartlett (feedback da chefia) Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 2,439 60,981 60,981 2,439 60,981 60,981 2 ,731 18,278 79,259 3 ,482 12,042 91,301 4 ,348 8,699 100,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Quadro 2.3 – Análise ACP total das variâncias explicadas (feedback da chefia) Component Matrixa 10 - O feedback da minha chefia acontece: De forma direta e regular Feedback da chefia dado de forma espontanea 10 - O feedback da minha chefia acontece: Sempre que eu preciso Chefia tem tempo dedicado ao feedback Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted. Component 1 ,858 ,809 ,755 ,692 Quadro 2.4 – Análise da matriz de componentes (feedback da chefia) Recrutamento – A variável “Recrutamento” foi medido por intermédio de treze itens, todos salientes na análise de conteúdo das entrevistas. Nomeadamente, Formação técnica e académica, Atividades extracurriculares, Multidisciplinaridade, Orientação para resultados, Pensamento inovador, Trabalho em equipa, Potencial de liderança, Saber comunicar, Confiança em si mesmo, Projectar uma boa imagem de si, Valores éticos alinhados com a empresa, Equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, e Humildade. Esta escala é de natureza ipsativa. Formação – A variável “Formação” foi medida por intermédio de oito itens, todos salientes na análise de conteúdo das entrevistas. Nomeadamente, Atualização técnica, Desenvolvimento de competências comportamentais, Componente técnica aplicada à prática, Desenvolvimento pessoal, Conteúdos pedagógicos atractivos, Interacção com tecnologias de 43 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos informação, Relevância para a função, e Definição clara dos objetivos. Esta escala é de natureza ipsativa. Modalidade de formação – A variável “Modalidade de formação” foi medida por intermédio de quatro itens, todos salientes na análise de conteúdo das entrevistas. Nomeadamente, em Sala, E-learning, B-learning e Outdoor. Esta escala tem a natureza ipsativa. Carreira – A variável “Carreira” foi medida por intermédio de oito itens, todos salientes na análise de conteúdo das entrevistas. Nomeadamente, Salário, Benefícios, Incentivos, Autonomia, Satisfação, Trabalho com sentido, Equilíbrio vida pessoal e profissional e Flexibilidade de horários. Esta escala é de natureza ipsativa. Ambição – A variável “Ambição” foi medida por intermédio de cinco itens, todos salientes na análise de conteúdo das entrevistas. Nomeadamente, Posição de liderança, Reconhecimento da competência, Manter a posição, Aumentar o nível salarial, Nenhuma (dado que já atingiu o que desejava). Esta escala é de natureza ipsativa. Tempo dedicado ao trabalho – A variável “Tempo dedicado ao trabalho” foi medido por intermédio de uma escala de frequência de 0 a 24 horas, com vista a identificar o número médio de horas trabalhadas num dia. Reconhecimento – A variável “Reconhecimento” foi medido por intermédio de sete itens, todos salientes na análise de conteúdo das entrevistas. Nomeadamente, Remuneração, Elogios por parte da chefia, Autonomia, Dias de folga concedidos, Desafio, Benefícios e incentivos, Promoção ou progressão na carreira. Esta escala é de natureza ipsativa. Chefia – A variável “Chefia” foi medida por intermédio de treze itens, todos salientes na análise de conteúdo das entrevistas. Nomeadamente, capacidade de liderança, visão de negócio, saber comunicar, saber fazer juízos de valor, ética e valores, feedback, disponibilidade, autonomia, responsabilizar, conseguir emergir novos talentos, motivar, pessoa amiga, pessoa empática. Esta escala é de natureza ipsativa. Relações profissionais – A variável “relações profissionais” foi medida por intermédio de três itens, todos salientes na análise de conteúdo das entrevistas. Nomeadamente, mantenho melhores relações com colegas mais velhos, com colegas da mesma idade ou com colegas mais novos. Esta escala é de natureza ipsativa. 44 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Relações pessoais – A variável “relações pessoais” foi medida por intermédio de três itens, todos salientes na análise de conteúdo das entrevistas. Nomeadamente, mantenho melhores relações com colegas mais velhos, com colegas da mesma idade ou com colegas mais novos. Esta escala é de natureza ipsativa. Vida bem-sucedida – A variável “Vida bem-sucedida” foi medida por intermédio de quatro itens, todos salientes na análise de conteúdo das entrevistas. Nomeadamente, sucesso profissional, família constituída, autonomia financeira, fazer o que apetece. Esta escala é de natureza ipsativa. Remuneração – A variável “Remuneração” foi medida por intermédio de uma escala de frequência dividida entre a componente de remuneração fixa e variável, com vista a identificar a preferência da sua distribuição, tendo em conta que o total deverá totalizar 100%. 45 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos 46 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos CAPITULO III - RESULTADOS Considerando as abordagens revistas na literatura, as gerações têm sido definidas quer por intermédio do período de nascimento quer dos valores que perfilham e que são distintivos. Ambas as variáveis têm sido utilizadas de forma emparelhada embora isso possa ser alvo de crítica (Real, Mitnick e Maloney, 2010). Face ao exposto, optámos por não assumir o pressuposto de associação entre idade e perfil de valores mas sim por testar esta associação, pelo que passamos a diferenciar conceptualmente “geração cronológica” de “geração ontológica”. A variável “geração cronológica” foi operacionalizada por intermédio de intervalos correspondentes aos predominantes na literatura, e tendo em consideração a natureza histórico-cultural da sociedade Portuguesa, nomeadamente: Geração Baby Boomer ]19451963]; Geração X [1964-1978]; Geração Y [1979-2000]. A variável “geração ontológica” foi operacionalizada através de um critério teóricoempírico que consiste na atribuição do perfil de valores que, de acordo com a literatura, é característico de cada geração. A variável adoptada para operacionalizar estes valores consistiu na escala relativa à valorização do que constitui sinal de reconhecimento por parte da organização bem como a que remete para o que é importante em termos de carreira. Os perfis-típicos das gerações são então (a tabela assinala com o um X os que deverão obter valores de ordenação superiores): Variáveis das escalas C e R Salário (C) Remuneração (R) Benefícios (C) + Benefícios e incentivos (R) Incentivos (C) + Benefícios e incentivos (R) Autonomia (C) + Autonomia (R) Satisfação (C) Trabalho com sentido (C) Equilíbrio vida pessoal e profissional (C) Dias de folga (R) Flexibilidade de horários (R) Desafio (R) Promoção ou progressão na carreira (R) Elogio da chefia (R) Baby Boomers ]1945-1963] N=139 X 2.64b (33%) X 2.47a (35,3%) X 3.73 b (46,6%) 4.49 (64,1%) 4.64 (58%) 4.49 (64,1%) 4.31 (53,9%) 3.23 (46,1%) X 3.02 a (37,8%) 4.47 a (55,9%) 5.96 b (74,5%) 6.97 (99,6%) 7.23 (90,4%) 3.47 (49,6%) X 3.39 b (48,4%) X 4.38 (62,6%) Geração X [1964-1978] N=194 X 3.12 (39%) X 2.87a (41%) X 4.88 (61%) 4.67 (66,7%) X 5.36 b (67%) 4.67 (66,7%) X 4.59 (57,4%) 3.28 (46,9%) X 2.36 a(29,5%) 3.82 a (47,8%) 4.93 (61,6%) 6.70 (95,7%) 6.93 (86,6%) 3.43 (49%) 2.76 (39,4%) 4.29 (61,3%) Geração Y [1979-2000] N=115 2.84 (35,5%) 2.64 (37,7%) X 4.69 (58,6%) 4.57 (65,3%) 4.64 (58%) 4.57 (65,3%) 5.18 b (64,8%) 3.97 b (56,7%) X 2.47 (30,9%) X 4.15 (51,9%) X 4.94 (61,8%) X 6.45 a (92,1%) X 6.87 (85,9%) X 3.74 (53,4%) 2.57 (36,7%) 4.05 (57,9%) ANOVA F (2, 445)=3.359, p<.05 F(2,445)=3.273, p<.05 F (2, 445)=19.267, p<.01 F (2, 445)=8.097, p<.01 F (2, 445)=7.495, p<.01 F (2, 445)=7.753, p<.01 F (2, 445)=5.145, p<.01 F (2, 445)=3.158, p<.05 F (2, 445)=12.381, p<.01 F (2, 445)=3.154, p<.05 n.s. n.s. F (2, 445)=8.695, p<.01 n.s. Quadro 3.1 – Análise ao perfil de valores da amostra (escalas ligadas ao item de Carreira e de Reconhecimento) Nota: a escala C contém 8 itens para ordenar enquanto a escala R contém 7. Post hocs: a = diferem entre si; b= difere dos restantes valores 47 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Ponderados todos os casos, procederemos à análise descritiva das gerações. Esta análise, por um lado, deve contemplar os valores médios absolutos para cada variável no quadro dos itens que os respondentes tiveram de ordenar nas duas escalas. Salienta-se que os valores mais baixos representam os itens mais valorizados. De forma complementar, considerando o objetivo de diferenciar as gerações entre si, afigura-se necessária a análise das estatísticas de teste ANOVA que compararam as médias entre gerações para cada um destes itens. Para todas as células constantes no quadro anterior (quadro 3.1) nota-se uma amplitude de respostas balizada inferiormente e superiormente para a escala C entre os valores 2.36 e 7.23, e para a escala R entre 2.47 e 6.97, respetivamente numa amplitude de 18 e 1-7. Tal significa que nenhum dos valores tende a ser único dominante para nenhuma das gerações (caso em que a média coincidiria com o valor 1) até porque os mais valorizados situam-se a dois terços da escala. Em acréscimo, nem estes valores são consistentemente desconsiderados pelas gerações (caso em que o seu valor médio rondaria o 14). Para os baby boomers, os valores mais fortemente considerados (dentre as três primeiras posições do ranking) foram a remuneração e salário, seguidos da satisfação e da promoção/progressão na carreira. Em termos lógicos, os valores que constituem marcadores geracionais (assinalados com um x) devem posicionar-se tendencialmente mais perto do pólo de maior importância (portanto, com valores médios de ranking mais baixos). A reordenação de cada uma das gerações tomando por base este ranking permite apreender até que ponto esse pressuposto se reflectiu em termos empíricos (vide quadros 3.2, 3.3 e 3.4). Baby Boomers ]1945-1963] N=139 Variáveis / Gerações Remuneração (R) Salário (C) Satisfação (C) Promoção ou progressão na carreira (R) Desafio (R) Benefícios (C) + Benefícios e incentivos (R) X X X X X Autonomia (C) + Autonomia (R) Elogio da chefia (R) X Trabalho com sentido (C) Incentivos (C) + Benefícios e incentivos (R) Equilíbrio vida pessoal e profissional (C)) Dias de folga (R) Flexibilidade de horários (R) a 2.47 (35,3%) b 2.64 (33%) a 3.02 (37,8%) b 3.39 (48,4%) 3.47 (49,6%) b 3.73 (46,6%) 4.49 (64,1%) 4.31 (53,9%) 3.23 (46,1%) 4.38 (62,6%) a 4.47 (55,9%) 4.64 (58%) 4.49 (64,1%) b 5.96 (74,5%) 6.97 (99,6%) 7.23 (90,4%) Quadro 3.2 – Análise ao perfil de valores da amostra (Baby Boomers) 48 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos 11/13 pontos de match = 85% de posicionamentos observados iguais aos previstos Geração X [1964-1978] N=194 Variáveis / Gerações Satisfação (C) Promoção ou progressão na carreira (R) Remuneração (R) Salário (C) Autonomia (C) + Autonomia (R) Desafio (R) Trabalho com sentido (C) Elogio da chefia (R) Incentivos (C) + Benefícios e incentivos (R) Benefícios (C) + Benefícios e incentivos (R) Equilíbrio vida pessoal e profissional (C)) Dias de folga (R) Flexibilidade de horários (R) X X X X X X X 2.36 a (29,5%) 2.76 (39,4%) 2.87a (41%) 3.12 (39%) 4.59 (57,4%) 3.28 (46,9%) 3.43 (49%) 3.82 a (47,8%) 4.29 (61,3%) 5.36 b (67%) 4.67 (66,7%) 4.88 (61%) 4.67 (66,7%) 4.93 (61,6%) 6.70 a (95,7%) 6.93 (86,6%) Quadro 3.3 – Análise ao perfil de valores da amostra (Geração X) 10/13 pontos de match = 77% de posicionamentos observados iguais aos previstos Variáveis / Gerações Satisfação (C) Promoção ou progressão na carreira (R) Remuneração (R) Salário (C) Desafio (R) Autonomia (C) + Autonomia (R) Elogio da chefia (R) Trabalho com sentido (C) Incentivos (C) + Benefícios e incentivos (R) Benefícios (C) + Benefícios e incentivos (R) Equilíbrio vida pessoal e profissional (C)) Dias de folga (R) Flexibilidade de horários (R) X X X X X X X Geração Y [1979-2000] N=115 2.47 (30,9%) 2.57 (36,7%) 2.64 (37,7%) 2.84 (35,5%) 3.74 (53,4%) 5.18 b (64,8%) 3.97 b (56,7%) 4.05 (57,9%) 4.15 (51,9%) 4.64 (58%) 4.57 (65,3%) 4.69 (58,6%) 4.57 (65,3%) 4.94 (61,8%) 6.45 a (92,1%) 6.87 (85,9%) Quadro 3.4 – Análise ao perfil de valores da amostra (Geração Y) 3/13 pontos de match = 23% de posicionamentos observados iguais aos previstos Descritivas Para as variáveis sob análise importa caracterizar os grupos de respondentes, nomeadamente para as ordenações médias nos perfis de competências a desenvolver, na importância de determinadas práticas de recrutamento e selecção, na valorização da formação, na preferência pelo tipo de acção de formação, na valorização da carreira e na ambição profissional. 49 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Variáveis Liderança Visão estratégica Trabalho em equipa Comunicação Auto-conhecimento e desenvolvimento pessoal Técnicas Informática e Tecnologias de Informação Baby Boomers ]1945-1963] N=139 3.11 (.167) 2.83 (.148) 3.35 (.129) 3.68 (.128) Geração X [1964-1978] N=194 2.98 (.127) 2.90 (.115) 3.43 (.105) 3.47 (.105) Geração Y [1979-2000] N=115 3.47 (.178) 3.18 (.171) 3.51 (.138) 3.43 (.148) 4.01 (.163) 3.65 (.147) 3.77 (.197) 5.20 (.148) 5.38 (.113) 4.62 (.178) 5.81 (.135) 6.18 (.098) 6.02 (.141) Quadro 3.5 – Análise das descritivas (Desenvolvimento de competências) Considerando as variáveis de desenvolvimento de competências, podemos verificar que todas as gerações valorizam a Visão Estratégica, enquanto a geração Baby Boomer e a geração X têm em consideração a componente de Liderança. Por seu lado, a geração Y realça a competência de comunicação. Em todas as gerações, também se encontra um ponto em comum, quando todas classificam as competências de Informática e Tecnologias de Informação em último lugar do ranking. Variáveis A sua formação técnica e académica As suas atividades extra-curriculares A sua multidisciplinaridade O ter orientação para resultados O seu pensamento inovador A sua capacidade de trabalho em equipa O seu potencial de liderança O saber comunicar A confiança em si mesmo O saber projetar uma boa imagem de si O ter valores e ética alinhados com a empresa O seu equilíbrio entre a vida pessoal e profissional A sua humildade Baby Boomers ]1945-1963] N=139 3,14 (,209) 9,42 (3,14) 5,42 (,249) 5,17 (,230) 5,20 (,227) Geração X [1964-1978] N=194 3,81 (,234) 9,99 (,257) 5,10 (,221) 5,28 (,187) 6,19 (1,92) Geração Y [1979-2000] N=115 3,33 (,289) 9,18 (,353) 5,14 (,293 4,82 (,233) 6,69 (,271) 4,27 (,206) 3,96 (,177) 4,36 (,216) 7,53 (,266) 6,33 (,225) 7,35 (,234) 7,74 (,211) 5,91 (,196) 7,59 (,215) 8,23 (,242) 5,86 (,247) 7,93 (,267) 10,70 (,179) 11,05 (,143) 11,03 (,174) 6,56 (,311) 6,21 (,260) 6,71 (,354) 10,41 (2,34) 9,70 (,236) 9,76 (,299) 9,51 (,319) 8,46 (,256) 7,97 (,386) Quadro 3.6 – Análise das descritivas (Mais importante no recrutamento) Na análise das variáveis de recrutamento, podemos constatar que todas as gerações valorizam aproximadamente as mesmas situações expostas, ou seja, todas valorizam em primeiro a sua formação técnica e académica e em último aparece a característica pessoal quanto ao saber projetar uma boa imagem de si. 50 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Variáveis A atualização técnica O desenvolvimento de competências comportamentais A componente técnica aplicada à prática O desenvolvimento pessoal Ter conteúdos pedagógicos atractivos A interação com as tecnologias de informação A relevância para a minha função A definição clara dos objetivos a atingir Baby Boomers ]1945-1963] N=139 3,47 (,147) Geração X [1964-1978] N=194 3,73 (,134) Geração Y [1979-2000] N=115 3,36 (,163) 3,90 (,160) 3,92 (,140) 4,41 (,179) 3,86 (,156) 3,81 (,130) 3,29 (,159) 3,56 (,165) 5,63 (,148) 3,39 (,136) 5,55 (1,36) 3,92 (,197) 5,37 (,177) 6,90 (,111) 7,12 (,049) 7,17 (,113) 3,47 (,183) 3,08 (,142) 3,38 (,197) 5,22 (,218) 5,40 (,174) 5,11 (,228) Quadro 3.7 – Análise das descritivas (Mais valorizado nas ações de formação) No que concerne às variáveis de acções de formação mais valorizadas, a geração Baby Boomer, realça ex aequo a “Atualização técnica” e a “A relevância para a minha função”. A geração X partilha com a geração anterior a variável “A relevância para a minha função”, mas destaca por sua vez o “Desenvolvimento pessoal”. Igualmente a geração Y, valoriza “A relevância para a minha função”, no entanto valoriza mais a “A componente técnica aplicada à prática”. Todas as gerações colocam em último lugar das preferências as ações relacionadas com “A interação com as tecnologias de informação”. Variáveis Em sala Em formato de e-learning Em formato de b-learning (blended / misto em sala + e-learning) Em outdoor Baby Boomers ]1945-1963] N=139 1,68 (,075) 3,35 (0,68) Geração X [1964-1978] N=194 1,69 (0,62) 3,39 (,053) Geração Y [1979-2000] N=115 1,90 (,084) 3,41 (0,71) 2,62 (,076) 2,60 (,068) 2,63 (,085) 2,36 (,099) 2,32 (,083) 2,06 (,111) Quadro 3.8 – Análise das descritivas (Preferências pelo tipo de formação) Quanto às preferências pelo tipo de formação, não encontramos diferenças entre gerações na forma como ordenam as suas preferências. Apenas que a geração Baby Boomer apresenta uma maior valorização da formação em sala do que as demais gerações e a geração Y apresenta maior preferência para as formações em outdoor dos que as outras gerações. Variáveis Assumir uma posição de liderança Alcançar o reconhecimento da minha competência Manter a minha posição Baby Boomers ]1945-1963] N=139 2,78 (,102) Geração X [1964-1978] N=194 2,43 (,075) Geração Y [1979-2000] N=115 2,14 (,085) 1,67 (,077) 1,54 (,057) 1,65 (,072) 3,35 (,078) 3,65 (,049) 3,85 (,035) 2,48 (,081) 2,43 (,062) 2,36 (,080) Nenhuma (já atingi o que desejava) 4,73 (,076) 4,94 (,024) * Quadro 3.9 – Análise das descritivas (Ambição Profissional) Aumentar o meu nível salarial 51 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos * Para a geração Y todos os respondentes colocaram a resposta (Já atingi o que desejava, não tenho qualquer ambição profissional) em último lugar. Abordando as variáveis da ambição profissional, podemos compreender que todas as gerações pretendem “Alcançar o reconhecimento da minha competência” e estão também alinhadas com a vontade de “Aumentar o meu nível salarial”. No final do ranking também estão em concordância, quando colocam a preferência de “Nenhuma (já atingi o que desejava)”, sendo mais expressiva, como salientámos, na geração Y. Variáveis Num dia típico da semana útil, o tempo que dedico ao trabalho, independentemente do local, é cerca de.... Baby Boomers ]1945-1963] N=139 Geração X [1964-1978] N=194 Geração Y [1979-2000] N=115 9,06 (,136) 9,63 (,115) 9,44 (,140) Quadro 3.10 – Análise das descritivas (Tempo dedicado à vida profissional: horas médias num dia) No tempo dedicado ao trabalho conseguimos distinguir que a geração X é aquela que mais tempo empreende, seguido da geração Y e em último temos a geração Baby Boomer. Embora todos admitam dedicar, em média, à volta de 9 horas de horas de trabalho. Variáveis A capacidade de liderança A visão de negócio Saber comunicar Saber fazer juízos de valor (diferenciar bem o que é bom ou mau) Ter ética e valores Baby Boomers ]1945-1963] N=139 2,25 (,176) 4,20 (,262) 4,23 (,192) Geração X [1964-1978] N=194 Geração Y [1979-2000] N=115 2,07 (,114) 4,91 (,237) 4,27 (,163) 2,68 (,230) 5,58 (,308) 4,74 (,256) 6,51 (,231) 6,69 (,207) 6,67 (,260) 4,41 (,211) 4,44 (,198) 4,77 (,271) 7,51 (,218) 7,58 (,188) 6,45 (,270) Ter disponibilidade 8,17 (,195) 8,76 (,167) 7,87 (,236) Dar autonomia 6,58 (,228) 6,49 (,198) 6,85 (,261) Responsabilizar e não culpabilizar 7,92 (,239) 7,58 (,197) 7,47 (,258) Conseguir fazer emergir novos talentos 9,91 (,203) 9,84 (,183) 9,17 (,272) Saber motivar 6,30 (,265) 5,98 (,228) 5,67 (,319) Ser uma pessoa amiga 11,56 (,180) 11,30 (,165) 11,54 (,210) Ser uma pessoa empática 11,45 (,206) 11,09 (,198) 11,54 (,242) Quadro 3.11 – Análise das descritivas (O mais valorizado na chefia) Dar feedback permanente Nas variáveis que descrevem o que é mais valorizado numa chefia, as três gerações confluem sobre “A capacidade de liderança”, sendo que a geração Y destaca-se por valorizar de uma forma mais expressiva o “Dar feedback permanente”. No final do ranking encontra-se novamente uma concordância intergeracional quanto ao que respeita às variáveis “Ser uma pessoa amiga” e “Ser uma pessoa empática”. 52 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Quadro 8 – Forma de feedback da chefia Variáveis De forma direta e regular De modo formal De modo informal Chefia tem tempo dedicado ao feedback Sempre que eu preciso Feedback da chefia dado de forma espontanea Baby Boomers ]1945-1963] N=139 4,06 (,123) 3,38 (,105) 4,03 (,115) Geração X [1964-1978] N=194 3,90 (,102) 3,37 (,093) 4,03 (0,91) Geração Y [1979-2000] N=115 3,84 (,134) 3,16 (,121) 4,19 (110) 4,16 (,116) 4,12 (,092) 4,16 (,118) 3,81 (,114) 3,61 (0,99) 3,50 (,137) 4,01 (,145) 4,25 (,109) 4,15 (,137) Quadro 3.12 – Análise das descritivas (Forma de feedback da chefia) Como forma de dar feedback, a variável “De modo formal” encontra a preferência de todas as gerações em estudo, contudo destaca-se que a geração Y demonstra valorizar um pouco mais as variáveis que versam sobre “Sempre que eu preciso”, bem como, “De forma direta e regular”. Neste último ponto também a geração X aproxima-se da geração mais jovem. Mantenho melhores relações profissionais (11) e pessoais (12) com... Baby Boomers Geração X Geração Y ]1945-1963] [1964-1978] [1979-2000] N=139 N=194 N=115 11- mais velhos 2,32 (,063) 1,92 (,057) 1,67 (,072) 11- da mesma idade 1,64 (,060) 1,59 (,049) 1,70 (0,62) 11- mais novos 2,02 (,072) 2,47 (,050) 2,61 (,057) 12- mais velhos 2,27 (,057) 2,18 (0,53) 2,15 (,066) 12- da mesma idade 1,41 (0,54) 1,37 (,043) 1,29 (,052) 12- mais novos 2,30 (,066) 2,43 (,048) 2,54 (,056) Quadro 3.13 – Análise das descritivas (Relações profissionais e pessoais) Na análise das relações profissionais, constata-se que as gerações Baby Boomer e X, preferem colegas da mesma idade, sendo por sua vez a geração Y a preferir as relações profissionais com os mais velhos. No que respeita às relações pessoais, encontra-se uma concordância em todas as gerações ao valorizarem mais os colegas da mesma idade. Baby Boomers Geração X Geração Y ]1945-1963] [1964-1978] [1979-2000] N=139 N=194 N=115 Ter sucesso profissional 2,25 (,079) 2,24 (0,63) 2,30 (,082) Ter uma família constituída 1,90 (0,80) 1,75 (,060) 1,82 (,094) Ter autonomia financeira 2,25 (,072) 2,23 (,060) 2,39 (,073) Fazer o que me apetece 3,57 (,079) 3,62 (,065) 3,47 (,099) Quadro 3.14 – Análise das descritivas (Uma vida bem-sucedida) Variáveis No quadro de valores sobre o que é uma vida bem-sucedida temos a variável “Ter uma família constituída” em todas as gerações, assim como a menos valorizada está “Fazer o que me apetece”, para todas as três gerações. 53 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Baby Boomers Geração X Geração Y ]1945-1963] [1964-1978] [1979-2000] N=139 N=194 N=115 % Remuneração Fixa 80,00 (,962) 79,65 (,851) 81,20 (1,23) % Remuneração Variável 20,00 (,962) 20,34 (,851) 18,79 (1,23) Quadro 3.15 – Análise das descritivas (Preferência de distribuição da remuneração fixa e variável) Variáveis Descriptive Statistics ger_etaria_2 1,00 14- % Remuneração fixa N Minimum Maximum Mean Std. Deviation 139 40,00 100,00 80,1439 11,39830 14- % Remuneração variável 138 ,00 60,00 20,0000 11,31242 Valid N (listwise) 138 194 50,00 100,00 79,6546 11,85532 14- % Remuneração variável 194 ,00 50,00 20,3454 11,85532 Valid N (listwise) 194 115 35,00 100,00 81,2087 13,28203 14- % Remuneração variável 115 ,00 65,00 18,7913 13,28203 Valid N (listwise) 115 2,00 14- % Remuneração fixa 3,00 14- % Remuneração fixa Quadro 3.16 – Estatística descritiva (Preferência de distribuição da remuneração fixa e variável) No que concerne à distribuição da remuneração fixa e variável, podemos constatar que todas as gerações preferem ter uma maior fatia do seu rendimento como fixo, embora se identifique que a geração X será aquela que está mais predisposta a ter um percentual maior na sua remuneração variável. Esta situação é verificável tanto nos quadros dos médios por geração, como na análise dos valores mínimos e máximos da avaliação das respostas por geração. Considerando agora as hipóteses formuladas, podemos passar agora ao respectivo tratamento da informação. Hipótese 1: As gerações diferem entre si quanto à concepção individual de uma vida bem-sucedida 54 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Da aplicação de uma ANOVA tomando como variável de comparação a geração, identificámos para cada um dos itens que caracteriza a concepção de sucesso na vida estatísticas não significativas. ANOVA Para mim, uma vida bem sucedida é... Sum of Squares Between Groups 13- Ter sucesso profissional ,243 ,121 Within Groups 361,148 445 ,812 Total 361,391 447 1,795 13- Ter uma família constituída Within Groups 2 397,919 445 Total F Sig. ,150 ,861 ,897 1,004 ,367 ,894 399,714 447 Between Groups 1,402 2 Within Groups 307,346 445 Total 308,748 447 Between Groups 13- Fazer o que me apetece Mean Square 2 Between Groups 13- Ter autonomia financeira df 1,531 ,701 1,015 ,363 ,691 2 ,765 Within Groups 412,183 445 ,926 Total 413,714 447 ,826 ,438 Quadro 3.17 – Anova (Para mim, uma vida bem sucedida é…) Para mim, uma vida bem sucedida é... ger_etaria_2 Statistic Std. Error 13- Ter sucesso profissional 13- Ter uma família constituída 13- Ter autonomia financeira 13- Fazer o que me apetece 1,00 BB 2,2590 ,07932 2,00 X 2,2474 ,06374 3,00 Y 2,3043 ,08209 1,00 1,9065 ,08098 2,00 1,7577 ,06447 3,00 1,8261 ,09428 1,00 2,2590 ,07245 2,00 2,3711 ,06011 3,00 2,3913 ,07379 1,00 3,5755 ,07974 2,00 3,6237 ,06527 3,00 3,4783 ,09985 Quadro 3.18 – Análise das variáveis (Para mim, uma vida bem sucedida é…) 55 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Hipótese 2: Esta hipótese respeita o ambiente de trabalho quanto à carga de trabalho reportada bem como as relações preferenciais intergeracionais. Assim sendo hipotetizase que: Hipótese 2.1: A geração Y é a que reporta menor número de horas trabalhadas enquanto a geração X é a que reporta maior número de horas trabalhadas. Hipótese 2.2: Há diferenças geracionais quanto às preferências de relação intergeracional. Resultados H2.1: ANOVA 7- Num dia típico da semana útil, o tempo que dedico ao trabalho, independentemente do local, é cerca de.... Tempo dedicado à vida profissional (horas médias num dia) Sum of Squares Between Groups Within Groups Total df Mean Square F 25,481 2 12,741 1041,663 433 2,406 1067,144 435 Sig. 5,296 ,005 Quadro 3.19 – Anova (Tempo dedicado à vida profissional) Multiple Comparisons Dependent Variable: 7- Num dia típico da semana útil, o tempo que dedico ao trabalho, independentemente do local, é cerca de.... Tempo dedicado à vida profissional (horas médias num dia) Scheffe (I) ger_etaria_2 (J) ger_etaria_2 Mean Difference Std. Error Sig. (I-J) 95% Confidence Interval Lower Bound Upper Bound 2,00 X -,569* ,176 ,006 -1,00 -,14 3,00 Y -,378 ,198 ,162 -,86 ,11 1,00 BB * ,569 ,176 ,006 ,14 1,00 3,00 Y ,191 ,184 ,584 -,26 ,64 1,00 BB ,378 ,198 ,162 -,11 ,86 -,191 ,184 ,584 -,64 ,26 1,00 BB 2,00 X 3,00 Y 2,00 X *. The mean difference is significant at the 0.05 level. Num dia típico da semana útil, o tempo que dedico ao trabalho, N Min-Max Mean independentemente do local, é cerca de.... Tempo dedicado à vida Std. Deviation profissional (horas médias num dia) 1,00 BB 133 5 - 13 9,06 1,566 2,00 X 189 6 - 16 9,63 1,575 114 5 - 14 9,44 1,494 3,00 Y Quadro 3.20 – Análise estatística (Tempo dedicado à vida profissional) 56 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Resultados H2.2: A ANOVA mostrou existirem diferenças significativas para preferências relacionais de carácter profissional entre gerações. ANOVA Mantenho melhores relações profissionais (11) / pessoais (12) com... Between Groups 11- Colegas mais velhos Total 297,920 447 Within Groups 214,314 445 ,482 Total 215,141 447 Within Groups 237,421 445 Total 262,748 447 ,534 ,497 Within Groups 228,114 445 ,513 Total 229,107 447 2 ,476 Within Groups 165,277 445 ,371 Total 166,230 447 Between Groups 12- Colegas mais novos ,993 ,953 3,627 2 1,813 Within Groups 217,943 445 ,490 Total 221,569 447 Quadro 3.21 – Anova (Mantenho melhores relações profissionais) 57 ,859 ,424 12,663 23,735 ,000 2 Between Groups 12- Colegas da mesma idade 2 Sig. ,608 ,414 25,327 F 13,701 22,539 ,000 2 Between Groups 12- Colegas mais velhos ,827 Mean Square 2 270,517 445 Between Groups 11- Colegas mais novos 27,403 df Within Groups Between Groups 11- Colegas da mesma idade Sum of Squares ,969 ,380 1,282 ,278 3,703 ,025 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Multiple Comparisons Scheffe Dependent Variable (I) (J) ger_etaria_2 ger_etaria_2 Mean Std. Sig. Difference (I- Error J) profissionais com... Colegas mais Upper Bound Bound ,08664 ,000 ,1831 ,6087 3,00 * ,64548 ,09828 ,000 ,4041 ,8869 1,00 -,39591* ,08664 ,000 -,6087 -,1831 3,00 * ,24957 ,09176 ,026 ,0242 ,4749 1,00 -,64548* ,09828 ,000 -,8869 -,4041 2,00 * ,09176 ,026 -,4749 -,0242 * ,08117 ,000 -,6448 -,2461 * ,09207 ,000 -,8148 -,3625 1,00 * ,44545 ,08117 ,000 ,2461 ,6448 3,00 -,14316 ,08596 ,251 -,3543 ,0680 1,00 * ,58861 ,09207 ,000 ,3625 ,8148 2,00 ,14316 ,08596 ,251 -,0680 ,3543 2,00 -,12879 ,07777 ,255 -,3198 ,0622 3,00 -,23847* ,08822 ,027 -,4551 -,0218 1,00 ,12879 ,07777 ,255 -,0622 ,3198 3,00 -,10968 ,08236 ,413 -,3120 ,0926 1,00 * ,23847 ,08822 ,027 ,0218 ,4551 2,00 ,10968 ,08236 ,413 -,0926 ,3120 3,00 -,24957 2,00 -,44545 1,00 3,00 -,58861 11- Mantenho melhores relações profissionais com... Colegas mais Lower ,39591* 2,00 velhos Interval 2,00 1,00 11- Mantenho melhores relações 95% Confidence 2,00 novos 3,00 1,00 12- Mantenho melhores relações 2,00 pessoais com... Colegas mais novos 3,00 *. The mean difference is significant at the 0.05 level. ger_etaria_2 Mean Std. Deviation 11- Mantenho melhores relações profissionais com... Colegas mais velhos 2,3237 ,74421 1,00 BB N=139 11- Mantenho melhores relações profissionais com... Colegas mais novos 2,0288 ,85077 2,3094 ,78803 11- Mantenho melhores relações profissionais com... Colegas mais velhos 1,9278 ,80475 11- Mantenho melhores relações profissionais com... Colegas mais novos 2,4742 ,69926 12- Mantenho melhores relações pessoais com... Colegas mais novos 2,4381 ,68196 11- Mantenho melhores relações profissionais com... Colegas mais velhos 1,6783 ,77853 11- Mantenho melhores relações profissionais com... Colegas mais novos 2,6174 ,61534 12- Mantenho melhores relações pessoais com... Colegas mais novos 2,5478 ,61049 12- Mantenho melhores relações pessoais com... Colegas mais novos 2,00 X N=194 3,00 Y N=115 Quadro 3.22 – Análise estatística (Mantenho melhores relações profissionais) Mínimo e máximo cobriram os 3 pontos de ranking da escala ipsativa. 58 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Hipótese 3: Práticas de RH: Há diferenças geracionais quanto à importância dada às práticas de RH. No global, esta hipótese cobre cinco aspectos fundamentais para caracterizar as políticas e práticas de GRH com um foco no desenvolvimento dos RH, nomeadamente as preferências sobre que tipo de competências desenvolver, que enfoque na formação, que perfis privilegiar em fase de recrutamento e selecção, que papeis de liderança e qual a avaliação que fazem do feedback por parte das chefias. Para cada uma destas testámos os valores entre as três gerações identificadas. Hipótese 3.1: Há diferenças geracionais quanto às práticas de desenvolvimento de competências. Considerando os sete itens em separado, as ANOVAS evidenciaram diferenças apenas para o grau de importância atribuída às competências técnicas [F(2, 447)=7,234, p<.01] (Y difere de BB e X) (Y=4,62 mais valorizado do que BB=5,20 e x=5,38). Hipótese 3.2: Há diferenças geracionais quanto às práticas de recrutamento e selecção. A ANOVA evidenciou diferenças para o grau de importância atribuída aos seguintes factores do recrutamento e selecção: “O seu pensamento inovador” (F(2, 447)=10,038, p<.01) (BB=5,20 maior do de X= 6,19 e de Y= 6,69) e para “A sua humildade” F(2, 447)=5,676, p<.01 (BB=9,51 menor de X=8,46 e de Y= 7,97). Hipótese 3.3: Há diferenças geracionais quanto às práticas de formação. A ANOVA evidenciou diferenças para o grau de importância atribuída à “A componente técnica aplicada à prática” na formação (F(2, 447)=3,980, p<.05) (Y=3,36 maior de BB=3,47 e X=3,73). Hipótese 3.4: Há diferenças geracionais quanto às práticas de liderança Resultados: A ANOVA indicou existirem diferenças significativas para a “Capacidade de Liderança” (F(2, 447=3,363, p<.05) (BB=2,25 maior que X=2,7) “A visão de negócio” (F(2, 447)=5,765, p<.01 (BB=4,22 maior que Y= 5,58), Dar feedback permanente” 59 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos F(2, 447)= 7,186, p<.01 (Y=6,45 maior que BB=7,51 e de X=7,58); “ter disponibilidade” F(2, 447)=5,649, p<.01 (Y=7,87 maior que X=8,76). Hipótese 3.5: Há diferenças geracionais quanto às percepções de feedback da chefia. A ANOVA indicou não existir qualquer diferença estatisticamente significativa entre os grupos etários (F (2, 447 = 0,238, p>.05) (X =3,97 Y=3,94 BB= 4,00). Os testes das sub-hipóteses mostraram globalmente uma tendência para se encontrarem diferenças significativas entre gerações com excepção das percepções de feedback da chefia, e que mereceram equivalente avaliação dos respondentes. 60 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos CAPITULO IV – DISCUSSÃO DE RESULTADOS Tendo em conta a análise e o tratamento da informação obtida, cumpre reflectir sobre as relações encontradas e os resultados nos vários quadros das hipóteses formuladas e o seu respectivo enquadramento teórico. A análise separada dos resultados previstos face aos observados por geração, e tomando por referencial os marcadores, mostra claramente uma forte convergência entre os dados e os resultados teorizados para a geração de BB, e que vai sendo menor à medida que transitamos para a geração X e Y. Em termos reais tal mostra que, tomando por referência a literatura e as caracterizações geracionais, afigura-se mais homogénea e consolidada a caracterização de gerações mais antigas, até porque a Geração Y pode ainda não apresentar o grau de homogeneidade axiológico que a permita identificar como uma entidade singular mas sim uma entidade plural. Hipótese 1: As gerações diferem entre si quanto à concepção individual de uma vida bem-sucedida Os resultados indicam que não há variações assinaláveis quanto à concepção de sucesso na vida entre gerações. Desta forma, podemos afirmar haver uma transversalidade na concepção do que é uma vida bem-sucedida sendo que os resultados indicam ser a constituição de uma família o critério mais valorizado, seguido do sucesso profissional, da autonomia financeira e no final, muito distanciado, a liberdade para fazer o que apetecer. Isto, de alguma forma corrobora o papel central que à família é atribuído (Lancaster e Stillman, 2002). Hipótese 2.1: A geração Y é a que reporta menor número de horas trabalhadas enquanto a geração X é a que reporta maior número de horas trabalhadas. Os resultados corroboram parcialmente a H2 já que foram detectadas diferenças significativas entre pelo menos duas gerações [F(2; 433)= 5.296, p<.01], sendo a geração X a que efectivamente apresentou maior valor médio para horas de trabalho (X=9.6h/dia; Estatística Scheffe = -.569, p<.01) quando comparada com a geração BB embora a geração Y não tenha apresentado o valor relativamente mais baixo (manteve-se equivalente ao BB). 61 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Hipótese 2.2: Há diferenças geracionais quanto às preferências de relação intergeracional. As ANOVAS evidenciaram diferenças estatisticamente significativas para os casos de ordenação de preferências na relações profissionais com colegas mais velhos [F(2, 445)=22,539, p<.01], com colegas mais novos [F(2, 445)=23,735, p<.01] e, nas relações pessoais, com colegas mais novos [F(2, 445)=3,703, p<.05]. Da aplicação dos post hocs a cada um destes casos detectaram-se diferenças significativas entre as três gerações para as preferências relacionais de carácter profissional com mais velhos tendo o maior valor (maior preferência) ocorrido na geração Y (x=1.7) e o menor na geração BB (x=2.3). Conclusão: À medida que se transita de uma geração mais velha para outra mais nova, assim a preferência em trabalhar profissionalmente com alguém, mais velho aumenta. Em contrapartida, os resultados relativos aos testes post hoc aplicados à preferência em trabalhar (profissionalmente) com alguém mais novo evidenciam diferenças entre a geração BB e as restantes tendo esta obtido um valor médio mais elevado (maior preferência em trabalhar com mais novos, x=2.0). Para as relações pessoais, apenas foram detectadas diferenças no caso das relações pessoais com colegas mais novos entre as gerações BB e Y. Neste caso é a geração BB a que evidencia valores superiores assim mostrando em média maior preferência em relacionar-se pessoalmente com colegas mais novos (x=2.3 para BB face a x=2.5 para Y). Globalmente, estes resultados encontram eco no estudo de Parry e Urwin (2009) já que defendem que a idade é um factor relevante nas relações entre pares em contexto de trabalho. Hipótese 3.1: Há diferenças geracionais quanto às práticas de desenvolvimento de competências. Os dados obtidos revelam que as diferenças geracionais, no que concerne às práticas de desenvolvimento de competências são mínimas. No entanto, no que se relaciona com as competências técnicas a geração Y destaca-se das demais. Esta situação corresponde com o que defendem os autores (Lancaster e Stillman, 2002), pois esta geração valoriza a aquisição de competências técnicas, no sentido da sua própria empregabilidade e pelo valor que dá ao conhecimento contínuo. 62 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Hipótese 3.2: Há diferenças geracionais quanto às práticas de recrutamento e selecção. Nas práticas de recrutamento, os itens que evidenciam diferenças geracionais têm a ver com a existência de critérios de seleção que passem pelo pensamento inovador e pela humildade do candidato. Em ambas, a geração Baby Boomer destaca-se das outras gerações valorizando-as de forma diferenciada do que os restantes. Apesar de não estar claro na bibliografia consultada, consegue-se inferir no trabalho de Lancaster e Stillman (2002) que estes resultados podem estar em linha com pesquisas anteriores, se considerarmos que a geração Y apresenta valores morais fortes, logo a humildade parece ser um destes pontos em destaque, por outro lado, os mesmos autores apresentam a geração baby boomer como uma das mais orientada para os seus resultados, mas que aprecia dedicar o seu tempo ao coaching e a tutoria dos mais jovens elementos da organização. Nesse sentido levam em conta que as gerações mais novas possam aportar valor com os seus novos conhecimentos e a capacidade de gerar novas ideias perante paradigmas antigos. Hipótese 3.3: Há diferenças geracionais quanto às práticas de formação. Quanto às práticas de formação, apenas se regista uma diferença no que se aplica às componentes de formação técnica aplicada à prática. Sendo que neste caso é a geração Y que mais a valoriza perante as demais. Este resultado é coerente com o obtido na questão do desenvolvimento de competências onde também a geração Y se destacou na procura de competências técnicas. Nesse sentido, estes resultados corroboram a importância dada por esta geração às questões técnicas, numa visão instrumental de início da sua carreira onde aparentemente o mérito se equaciona pela competência técnica. No entanto e face aos resultados da hipótese 3.2 há uma falta de correspondência entre esta premissa da competência técnica e a maior valorização do pensamento inovador que a geração Baby Boomers faz dos colaboradores da geração Y à entrada na organização. Alguns autores (e.g. Twenge et al., 2010) afirmam que esta é uma geração mais preguiçosa e que não procura o conhecimento, contudo estes resultados vêm ao encontro daqueles como Stillman (2002) que defendem que se trata de uma geração nascida na era do conhecimento, o que encontra correspondência nos resultados. 63 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Hipótese 3.4: Há diferenças geracionais quanto às práticas de liderança Considerando as diferenças geracionais quanto às práticas de liderança, denota-se que a geração Baby Boomer valoriza mais as capacidades de liderança que a geração X, assim como existe semelhante diferença entre Baby Boomers e geração Y quanto à visão de negócio, sendo que os primeiros a valorizam mais. No entanto, quanto ao feedback permanente a geração Y valoriza mais do que as outras gerações. Por fim, quanto à variável da disponibilidade é também a geração Y que valoriza mais do que a geração X. Estes resultados são coerentes com a revisão de literatura no sentido em que identifica uma geração Baby Boomer mais preocupada com a visão de negócio e com a capacidade de liderança (Lancaster e Stillman, 2002), uma vez que as posições de liderança estão ocupadas maioritariamente por elementos da geração Baby Boomer, enquanto se assiste a um maior foco da geração Y nos pontos que concernem o feedback e a disponibilidade da chefia, que é situação transversal a todos os autores citados na revisão bibliográfica dado que esta geração precisa mais desta ferramenta do que os restantes. Hipótese 3.5: Há diferenças geracionais quanto às percepções de feedback da chefia. Todos os grupos geracionais confluem na percepção das práticas de feedback da chefia, assim mostrando que existe uma política de feedback da chefia (ou uma cultura) transversal na organização percebida por todas as gerações como equivalente. No entanto era previsível, segundo a revisão de literatura, que a diferença entre a geração Y e as demais fosse mais pronunciada (Lancaster e Stillman, 2002). Esta situação pode encontrar explicação na aculturação da própria empresa, dado que a amostragem se centrou apenas numa única realidade empresarial e deve-se considerar igualmente a maior valorização que a geração Y realizou do valor de humildade. Assim ficando por esclarecer se este valor não estará embutido por altura da socialização. No global, a geração Y evidencia maior importância das competências e formação de carácter técnico, assim como maior dependência da chefia. Em contrapartida, a geração mais experiente valoriza a visão de negócio e o pensamento inovador, assim posicionando-se a um nível supra-instrumental. Operam aparentemente duas subculturas com expectativas divergentes quanto aos papéis das gerações mais extremadas. De salientar ainda, apesar de não constituir objecto de estudo específico das hipóteses, que o valor médio das práticas de feedback das chefias pode não ter variado entre gerações mas posiciona-se no ponto 4 de uma 64 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos escala de Likert de 6 pontos, o que evidencia confluência também no reconhecimento tácito de oportunidades de melhoria. 65 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos 66 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos CAPITULO V - CONCLUSÕES O presente estudo foi motivado por um lado pela contrastante diferença de disponibilidade de literatura sobre a GRH enquadrada na diversidade geracional e a literatura genérica sobre esta temática emergente e, por outro, pela possibilidade de conduzir um estudo empírico que confronte as várias teses divergentes que sobre este assunto têm surgido na literatura. O estudo foi desenhado para testar empiricamente, de forma quantitativa, um conjunto de hipóteses derivadas da revisão de literatura mas que careceu de uma análise prévia para efeitos de ajustamento à realidade portuguesa. Ou seja, muita da literatura gerada, a quase totalidade, tem-no sido no âmbito de países anglo-saxónicos, que têm instituídas políticas de gestão da diversidade francamente diferenciadas da realidade portuguesa. Essas diferenças ancoram nos diferentes percursos históricos e das sensibilidades geradas aquando da integração de imigrantes de inúmeras proveniências. Estas hipóteses dizem respeito a várias dimensões centrais na GRH com o enfoque no desenvolvimento de RH. A saber, todos os aspectos que tipicamente são designados como atrair, desenvolver e reter os recursos humanos de uma organização e que estão ligados a uma fase de desenvolvimento da GRH como descrita anteriormente, citando o autor Besseyer des Horts, como “Gestão Estratégica de Recursos Humanos”, aonde uma componente integrada de práticas concorrem para o desenvolvimento e apoio do negócio. No global, estas hipóteses espelham dois eixos centrais: um relativo ao desenvolvimento dos recursos humanos (competências, formação, recrutamento e selecção), outro relativo às práticas de liderança (feedback da chefia) Não obstante, a diversidade na sua expressão etária, constitui um elemento cada vez menos negligenciável, fruto não só do envelhecimento demográfico e do retardamento da reforma como da maior heterogeneidade nos processos de socialização, decorrentes da exposição da mass media ou outras fontes de socialização de carácter globalizado. Desta forma, o estudo encetou com um conjunto de entrevistas para identificar dentro das suas categorias, quais os itens que os colaboradores mais valorizavam para posteriormente se encontrar, dentro deste contexto, quais as variáveis que interessavam avaliar. 67 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos Com base nos resultados da análise de conteúdo destas, desenhámos um inquérito que cobriu a avaliação de valores intergeracionais, tentando dessa forma averiguar o que cada uma valorizava mais tendo em conta a sua percepção sobre cada assunto apresentado. Os testes de hipóteses permitiram retirar três grandes conclusões. Em primeiro, podemos constatar que de uma forma geral, não existem grandes diferenças geracionais, na realidade em estudo face ao que encontrámos descrito na literatura de cariz anglo-saxónica. Consideramos, por um lado, que o estudo terá como limitação a realidade de se debruçar apenas numa empresa, podendo ficar refém de uma cultura organizacional que poderá estar a aculturar todas as gerações num determinado padrão de comportamento. Por outro lado, verificamos que o conceito de geração, per se, não representa uma explicação para os comportamentos e preferências manifestadas, podendo ser explorado melhor a questão da idade e das suas etapas de vida. Como segunda conclusão, verifica-se que entre a geração Baby Boomer e a geração Y existe maior proximidade, de uma forma reciproca, ao contrário do que existe com a geração X, face às outras duas gerações. Contudo, existe um quadro de valores partilhados pelas três gerações o qual não permite uma diferenciação entre as gerações em causa. Por fim, a terceira conclusão, tem a ver com o fato que é possível fomentar políticas de desenvolvimento com uma mesma abordagem para as três gerações, apenas considerando algumas particularidades, como se verifica no caso do desenvolvimento de competências técnicas para a geração Y e correspondentes acções de formação nesse sentido. De igual modo, considerando as práticas de gestão, a terceira conclusão corre no sentido em que a geração Baby Boomer valoriza mais a orientação para o negócio e os resultados, enquanto as gerações mais novas vão valorizando cada vez mais a componente relacional, que permite obter feedback e acompanhamento por parte dos superiores hierárquicos. Em suma, as diferenças encontradas remetem para uma vertente instrumental de base que a geração Y carece a par de uma maior relevância da dimensão social, mormente, fonte de aprendizagem por via do feedback. Existem, ainda, duas ilações que se podem retirar aquando da análise dos resultados. Por um lado, os valores baixos de práticas de feedback, dado que este ponto acaba por ser identificado transversalmente pelas três gerações, como elemento cuja recorrência transgeracional pode denunciar uma falha permanente que se constitui, pelo seu padrão, como um elemento estrutural organizacional. Adicionalmente, constitui resultado de relevo, a 68 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos geração mais velha (Baby Boomer) estar disponível para corresponder a uma das necessidades da geração mais nova, ou seja, dar coaching e mentoring. Esta é uma ideia que se encontra expressa neste estudo e poderá ser um bom desafio para motivar uma política específica para as gerações mais experientes da organização, assim aproveitando um momento geracional para alavancar o desenvolvimento dos recursos humanos. Desta forma, não contrariando os estudos nos países anglo-saxónicos, consideramos que a realidade portuguesa poderá justificar um enquadramento diferente face às características descritas nas várias obras recenseadas no presente estudo. Consideramos pertinente um estudo mais profundo à realidade portuguesa, envolvendo um maior número de empresas e colaboradores, com uma representatividade geográfica para que seja possível uma melhor compreensão da extensão dos fenómenos geracionais em contexto organizacional, em ambientes culturais e profissionais diferentes. Por esta via cremos haver ainda muito potencial de descoberta e desenvolvimento teórico. 69 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos 70 A Diversidade Geracional na Gestão de Recursos Humanos BIBLIOGRAFIA Barreto, António (2002), Mudança Social, 1960/2000, Lisboa, Instituto de Ciências Sociais da Universidade de Lisboa. 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