Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Primera Edición / Colombia
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Pagina legal
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES 1
Strategic talent management human in PYMES
Autores:
Dr. Reynier Israel, Ramírez Molina
Universidad de la Costa
Barranquilla, Colombia
Héctor César, Chacón Zúñiga
Universidad de la Costa
Barranquilla, Colombia
Dr. Omar Nabih, El Kadi Janbeih
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín
Calgary, Canadá
ISBN: 978-958-56608-5-4
Diseño de Portada: Juliana Escobar Gómez
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Este libro es producto del trabajo de investigación titulado: “Gestión estratégica del talento humano en las Pymes de servicios de comidas
y bebidas de Barranquilla”, del Programa de Administración de Empresas, articulado con el proyecto de investigación: “Modelo de gestión
estratégica de talento humano para el sector minero de Venezuela, Colombia y Chile”, en la Línea de Investigación sostenibilidad organizacional,
de la sub línea gestión de las organizaciones, dentro del eje temático gestión estratégica del talento humano, del Grupo de Investigación:
Administración Social (GRIAS) de la Universidad de la Costa.
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Las opiniones expresadas en este libro son responsabilidad de los autores y no indican, necesariamente,
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Publicación electrónica editada en Colombia.
Editado en La ceja, Antioquia - Colombia
Editor: Corporación Cimted ©
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Sobre los Autores
Dr. Reynier Israel, Ramírez Molina
Postdoctor en Gerencia en las Organizaciones (Universidad
Privada Dr. Rafael Belloso Chacín - URBE, 2015). Doctor en
Ciencias de la Educación (URBE, 2013). Magíster Scientiarum
en Gerencia de Recursos Humanos (URBE, 2007). Licenciado
en Comunicación Social, Mención Publicidad y RR.PP. (URBE,
2004). Profesor e Investigador Titular Tiempo Completo, del
Departamento de gestión organizacional, de la Universidad de la Costa,
Barranquilla-Atlántico, Colombia. Miembro del CNP:20478 – Zulia. Miembro del
Grupo de Investigación: Administración Social (GRIAS) de la Universidad de la
Costa-COLCIENCIAS. Director Administrativo de la Fundación Villa Bernarda
(FUNDAVIBE), Maracaibo-Zulia, Venezuela. Consultor de Servicios Gerenciales,
Conferencista Internacional y Par Académico de la Editorial CIMTED.
Correo institucional: rramirez13@cuc.edu.co
ORCID ID: http://orcid.org/0000-0002-5073-5158
Correo personal: reynieri.ramirezm@gmail.com
Héctor César, Chacón Zúñiga
Estudiante del Programa de Administración de Empresas,
Auxiliar
de
Investigación:
Investigación,
y
Administración
miembro
Social
del
(GRIAS),
Universidad de la Costa.
Correo institucional: hchacon1@cuc.edu.co
ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-5507-5654
Correo personal: hectorjoy08@hotmail.com
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Grupo
de
de
la
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Dr. Omar Nabih, El Kadi Janbeih
Postdoctor en de Gestión de la Ciencia y la Tecnología
(URBE, 2018); Postdoctor en Integración y Desarrollo de
América Latina (URBE, 2018); Postdoctor en Gerencia
Pública y Gobierno (URBE, 2017); Postdoctor en Gerencia de
las Organizaciones (URBE, 2015). Doctor en Ciencias
Gerenciales (URBE, 2014). MBA en Finanzas y Mercado
Internacional (Oklahoma City University, USA, 2010). Ingeniero de Computación
(The University of Oklahoma, 2006). Profesor e Investigador Titular Tiempo
Completo, y Coordinador del a Maestría de Gerencia de Mercadeo, de la
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín - Maracaibo, Venezuela.
Investigador Acreditado PEII A2. Consultor Gerencial de Empresas Familiares,
Conferencista Nacional e Internacional.
Correo institucional: oelkadi@urbe.edu.ve
ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-5976-932X
Correo personal: bravedexter2@gmail.com
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Presentación
La era actual trae una nueva visión de la gestión del talento humano,
convirtiéndolo en una variable importante para lograr el éxito en el mundo global.
Visualizar la gestión del talento humano como parte estratégica en las
organizaciones, representa a las Pymes un aumento significativo en el valor
económico, por tanto, buscan calidad, valor para fortalecer sus benéficos,
redundando en el desarrollo de la gente.
Estudios recientes han demostrado que la clave de la rentabilidad de las Pymes
descansa en la gestión de talento humano con un enfoque estratégico, mostrando
el camino a realizar, es decir, todo el proceso que le permite a una organización
establecerse dentro de un mercado y ser la mejor, siendo el motor de toda empresa,
y que con el trabajo eficaz de su gente, permite el logro de las metas trazada.
Al respecto la Gestión Estratégica del Talento Humano (GETH), es una
herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito
cuando se quiere alcanzar lo deseado, evaluación de programas y proyectos,
formulación de un plan de desarrollo, implementación de una política, conquista de
un mercado, posicionamiento de un producto o servicio, y la resolución de conflictos,
garantizando el valor financiero y social de las empresas, orientado por sus
principios corporativos.
Este libro es producto del trabajo de investigación titulado: “Gestión estratégica
del talento humano en las Pymes de servicios de comidas y bebidas de
Barranquilla”, del Programa de Administración de Empresas, articulado con el
proyecto de investigación: “Modelo de gestión estratégica de talento humano para
el sector minero de Venezuela, Colombia y Chile”, en la Línea de Investigación
sostenibilidad organizacional, de la sub línea gestión de las organizaciones, dentro
del eje temático gestión estratégica del talento humano, del Grupo de Investigación:
Administración Social (GRIAS) de la Universidad de la Costa.
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Por tal motivo, este libro busca analizar la gestión estratégica del talento humano
en las Pymes de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla. Estructurado en
cuatro capítulos, entre estos el capítulo I, presentando el planteamiento del
problema, objetivos, tanto general como específicos y la justificación. Al mismo
tiempo, se hace mención al capítulo II, donde se presentan los referentes teóricos
en la cual se desarrolla la variable gestión estratégica del talento humano, con sus
dimensiones e indicadores.
De igual manera se hace referencia al capítulo III, donde se representa el
sustento metodológico de la investigación, en el mismo se exponen el paradigma,
tipo y diseño de la investigación, población a estudiar, técnicas e instrumentos para
la recolección de datos, validez y confiabilidad, y el procedimiento. Por su parte, se
expone el capítulo IV, que corresponde al análisis de datos que lleva la estadística,
las cuales se analizaron junto a las teorías que se expusieron en las bases teóricas,
con el fin de facilitar los resultados, conclusiones y recomendaciones.
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Prólogo
Usted podría haber escuchado el término gestión del talento y posiblemente se
preguntó si es sólo otra palabra que involucra al recurso humano. Algunos ven
talento como empleados que son mejores o aquellos con alto potencial, mientras
que otros ven talento como el todo en una organización. Realmente, indica de
aquellos individuos que logran una diferencia positiva en el desarrollo
organizacional, a través de su contribución inmediata, o en el largo plazo,
demostrando altos niveles de potencial.
Por otra parte, la gestión estratégica significa definir la estrategia de la
organización, proceso por el cual líderes hacen una elección de un conjunto de
tácticas para la empresa, que le permitan lograr un mejor rendimiento. Son acciones
dinámico que dan valor a los negocios e industrias que forman parte del mercado
global. Organizaciones exitosas como Apple y Google, famosos por una fuerte
cultura e ideología, atraen a una fuerza laboral en búsqueda de la sustentabilidad y
sostenibilidad. Sus colaboradores, comparten las mismas creencias y motivaciones,
y por tanto, invierten más de sí mismos para lograr novedoso resultados y contribuir
al éxito holístico de la empresa.
En última instancia, consultores de gestión de talento existen para que las
organizaciones pueden abordar eficazmente sus objetivos y necesidades del
negocio con el fin de mejorar el rendimiento del mismo. El análisis de la gestión
estratégica del talento humano en las Pymes de servicios de comidas y bebidas de
Barranquilla, como lo muestra este libro le permitirá crear una estrategia de negocio
a través de su gente para llevar al éxito a las organizaciones modernas con un
equipo multidisciplinar con talento integral, capaz de generar valor agregado.
Los autores.
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Tabla de contenido
Pagina legal ......................................................................... 3
Sobre los Autores................................................................... 5
Presentación ........................................................................ 7
Prólogo .............................................................................. 9
Tabla de Figuras ..................................................................... 12
Tabla de cuadros ..................................................................... 12
Índice de tablas ...................................................................... 13
Resumen .......................................................................... 14
Abstract ........................................................................... 15
Capítulo I: ......................................................................... 16
Introducción y estado de la cuestión ........................................... 16
1. Planteamiento del problema...................................................... 16
2. Objetivos de la investigación ..................................................... 19
2.1 Objetivo general .............................................................................. 19
2.2 Objetivos específicos........................................................................ 19
3. Justificación de la investigación.................................................. 20
Capítulo II ......................................................................... 22
Referentes teóricos ............................................................... 22
2.1 Gestión estratégica del talento humano........................................ 22
2.1.1 La gestión del talento humano desde el enfoque estratégico .................... 25
2.1.2 Proceso de talento humano (PTH) que incide en la gestión estratégica ........ 49
2.1.3 Modelo de talento humano .............................................................. 72
Capítulo III ......................................................................... 82
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Metodología ....................................................................... 82
1. Epistemología de la investigación................................................ 82
2. Tipo y nivel de investigación ...................................................... 84
3. Diseño de la investigación........................................................ 84
4. Población de la investigación .................................................... 85
5. Técnica e instrumento de recolección de datos ................................ 88
6. Validez y confiabilidad del instrumento de recolección de datos .............. 89
7. Plan de análisis de datos ......................................................... 91
8. Procedimiento de la investigación ............................................... 92
Capítulo IV......................................................................... 94
Resultados ........................................................................ 94
1. Análisis y presentación de los resultados ....................................... 94
2. Discusión de los resultados .................................................... 100
Conclusiones ..................................................................... 105
Recomendaciones............................................................... 107
Referencias ...................................................................... 108
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Tabla de Figuras
Figura 1 Niveles de la estrategia organizacional …………………………………….29
Figura 2 Mapa conceptual de estrategia organizacional ........................................ 34
Figura 3 Modelo conceptual sobre la gerencia de recursos humanos de Werther y
Davis. ................................................................................................................. 41
Figura 4 Modelo conceptual sobre la gerencia de recursos humanos de
Chiavenato ........................................................................................................ 41
Figura 5 Modelo de gerencia de recursos humanos de Beer y Colaboradores ..... 42
Figura 6 Mapa de gerencia de recursos humanos de Beer modificado. ................ 43
Figura 7 Modelo de gerencia de recursos humanos PDC. ..................................... 44
Figura 8 Esquema de modelo cubano de requisitos e implementación de un
Sistema Integrado de Gestión de los Recursos Humanos. ............................. 46
Figura 9 Tecnología de las tareas en su nexo con la compensación laboral. ...... 47
Tabla de cuadros
Cuadro 1 Atributos de la gestón estratégica del talento humano en las
organizaciones .................................................................................................. 25
Cuadro 2 Dimensiones conceptuales de los enfoques de estrategia organizacional,
desde la teoría de Cuesta ................................................................................. 30
Cuadro 3 La estrategia organizacional para la gestión del talento humano .......... 31
Cuadro 4 Rasgos y tendencias de la GETH tradicionales y emergente ................ 36
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Índice de tablas
Tabla 1Proceso de talento humano de acuerdo a la teoría de Chiavenato (2011) 50
Tabla 2 Pymes de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla ....................... 86
Tabla 3 Codificación de las opciones de respuesta ................................................ 88
Tabla 4 Baremo de interpretación de la media ....................................................... 89
Tabla 5 Escala para la valoración del coeficiente de confiabilidad ........................ 91
Tabla 6 Gestión del talento humano desde el enfoque estratégico utilizados en las
Pymes de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla ............................. 95
Tabla 7 Proceso de talento humano que incide en la gestión estratégica de las
Pymes de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla ............................. 96
Tabla 8 Modelo de talento humano basado en la gestión estratégica de las Pymes
de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla ......................................... 98
Tabla 9 Gestión estratégica del talento humano en las Pymes de servicios de
comidas y bebidas de Barranquilla................................................................... 99
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Resumen
Ante la nueva era global, diversos investigadores y personalidades del sector
empresarial, han potenciado la línea de investigación sobre la integración de la
dirección de talento humano y teoría estratégica, con la convicción que la gestión
humana de las organizaciones es una fuente de ventaja competitiva sostenible. La
investigación analiza la gestión estratégica del talento humano en las Pymes de
servicios de comidas y bebidas de Barranquilla. Epistemológicamente se
circunscribe dentro del paradigma cuantitativo, tipo descriptiva y de campo, diseño
transeccional, análisis descriptivo. Para la recolección de datos, se utilizó la técnica
de la encuesta mediante un cuestionario estructurado por 66 ítems, con una escala
ordinal, validado por 10 expertos en el área, con una confiabilidad de 0,91r,
determinada a través del método del Alpha de Cronbach, siendo altamente
confiable, aplicado a 38 gerentes de las Pymes sujeto de estudio. Los resultados
muestran, que la gestión estratégica del talento humano se ubicó en una categoría:
ni satisfactoria - ni insatisfactoria; concluyéndose que de las tres dimensiones la
más utilizada es el proceso de talento humano (reclutamiento de personal,
descripción y análisis de puestos, evaluación de desempeño, remuneración, planes
de prestaciones sociales, calidad de vida en el trabajo, relación con las personas,
capacitación y desarrollo del personal, desarrollo del personal, y ética y
responsabilidad social), seguidamente el enfoque estratégico (rasgos y tendencias),
y la que presenta falencias es el modelo de talento humano (proyección
organizacional).
Palabras claves: gestión estratégica del talento humano, enfoque estratégico
de talento humano, modelo de talento humano, talento humano.
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Abstract
In the new global era, several researchers and personalities from the business
sector, have boosted the line of research on the integration of the management of
human talent and strategic theory, with the conviction that the human resources
management of the organisations is a source of sustainable competitive advantage.
The research analyzes the strategic management of human talent in SMEs with
meals and drinks of Barranquilla. Epistemologically is confined within the
quantitative paradigm, type descriptive and field, design transectional, descriptive
analysis. For the collection of data, we used the technique of the survey using a
questionnaire structured by 66 items, with an ordinal scale, validated by 10 experts
in the field, with a reliability of 0, 91r, determined using the method of Cronbach's
Alpha, being highly reliable, applied to 38 managers of SMEs subject of study. The
results show, the strategic management of human talent is ranked in a category: satisfactory or unsatisfactory; concluding that the three dimensions most used is the
process of human talent (recruitment of staff, description and analysis of jobs,
evaluation of performance, remuneration, social benefit, quality of life at work plans,
relationship) people, training and staff development, development of the personnel,
and ethics and social responsibility), then strategic approach (traits and tendencies),
and presents shortcomings is the model of human talent (organizational projection).
Keywords: strategic management of human talent, strategic approach to human
talent, model of human talent, human talent.
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Capítulo I:
Introducción y estado de la cuestión
1. Planteamiento del problema
La gestión del talento humano en los precedentes años, manifestaba el rango
adquirido en la conquista de objetivos corporativos de las actividades llevadas a
cabo por los colaboradores del proceso, permaneciendo invariable a pesar de que
la gestión de las organizaciones ha reformado considerablemente su visión
estratégica en estos últimos tiempos. La aplicación de prototipos para la gestión
estratégica humana en los servicios de comidas y bebidas está creciendo
universalmente, instrumento que surge del ámbito empresarial; la transmisión de
prácticas empresariales es una permanencia de etapas tras etapas, exponiendo las
experiencias del manejo en los servicios comerciales.
Investigaciones realizadas por Ramírez, Avendaño, Alemán, Lizarazo, Ramírez
y Cardona (2018), Ambrosius (2018), Ramírez, Chacón y Valencia (2018), Ramírez
(2018), y García, Duran Parra y Márceles (2017), hacen referencia al vínculo de la
variable gestión del talento humano como estrategia de las organizaciones, en sus
hallazgos se enuncian falencias en las prácticas de estándares laborales,
desfavoreciendo los principios: anticorrupción, derechos humanos y ambiente, por
tal motivo ven en el enfoque estratégico, como un elemento transversal que genera
efectos positivos en el desempeño del talento humano, propiciando organizaciones
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
felices, con igualdad de género, tendencia verde, a lo natural, emergente, original,
técnico, profesional y sistémico, apoyadas con variables de responsabilidad social
y sostenibilidad.
Dentro de este marco, los investigadores antes mencionados, asumen que la
dirección estratégica para el acompañamiento del talento humano en las
organizaciones debe ser una tarea fusionada entre el personal directivo y
colaboradores, propiciando equipos de altos desempeños, estableciendo criterios
claros para crear políticas y prácticas justas, acordes con los objetivos
empresariales.
La gestión estratégica de talento humano (GETH ) es un proceso que aporta al
progreso de cualquier organización indiferentemente de su naturaleza y principios,
permitiendo
hacer
una
triangulación
de
las
dimensiones
estratégicas
organizacionales, rasgos y tendencias actuales, y necesidad del modelo funcional,
desarrollando en los colaboradores nuevos roles y retos en su actividad socio
productiva, obedeciendo al soporte de la gestión humana para la sustentabilidad
corporativa, propiciando gestión de conocimiento, garantizando un abordaje integral
del humano en lo laboral (Ramírez, Chacón y Valencia, 2018).
Cuesta (2015), conceptualiza la GETH como el conjunto de decisiones y
acciones directivas organizacionales que influyen en las personas, buscando el
mejoramiento continuo durante la planeación, implementación y control de
estrategias empresariales, considerando interacciones con el entorno. Para quienes
investigan, son acciones que realizan estratégicamente las personas, por medio de
sus competencias, en un área en específico, reforzando procedimientos de
crecimiento, proyección y mejores condiciones de sí mismo y el equipo
organizacionalmente.
En Latino América, se apreció como un modo de trabajar con las personas, cuya
finalidad se apoyaban solo en la valoración de funciones sencillas, han ido
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
progresando hasta convertirse en un instrumento sólido de planeación y dirección
estratégica, otorgando a los líderes, información pertinente para una dirección
acertada en el accionar productivo de las organizaciones. En América del sur,
países como Colombia, Argentina, Brasil, Chile, Ecuador, Perú y Venezuela, han
implementado la GETH en sus empresas, acompañando al personal, innovando en
estrategias de compensación y políticas de retención; estimulando un resultado
motivacional hacia el cumplimiento de metas, a través de la puesta en marcha de
componentes estratégicos organizacionales, atributos y orientaciones modernas,
reflexionando sobre un enfoque estratégico para la GETH, hacia el valor agregado.
Actualmente en Barranquilla, la GETH están ajustándose a las estipulaciones
específicas de cada organización, adhiriéndose a la ocasión país, socio cultural y
política. En la costa atlántica de Colombia y parte de las empresas se encuentran a
las expectativas de incorporar un prototipo de gestión del talento humano con un
enfoque estratégico, empleadas para definir con exactitud los objetivos que
direccionarán la evolución de la empresa, se han visto involucrados en este proceso
de gestión gerencial, por tal motivo se asesoran con especialistas para iniciar sus
procedimientos de implementación para la gestión estratégica del talento humano.
En las Pymes de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla, vinculadas al
régimen de personas naturales y jurídicas ante la cámara de comercio de la ciudad,
se ha observado mediante una visita informal, dificultades en la gestión estratégica
del talento humano y procedimientos para gestionar con la gente, originando
debilidades que
inciden
en
la
gerencia
estratégica,
desmereciendo
su
direccionamiento estratégico que afecta en la gestión estratégica del talento
humano del sujeto de estudio. Para Stokes, Liu, Smith, Leidner, Moore y Rowland
(2015), las Pymes necesitan prácticas de recursos humanos que incluyan la
resignación a la situación, flexibilidad y capacidad de recuperación para sobrevivir
y progresar en un mundo cada vez más global y competitivo.
Por lo tanto, la investigación tiene como propósito analizar la gestión estratégica
del talento humano en las Pymes de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla.
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Ante tal situación se formula la siguiente interrogante: ¿Cómo es la gestión
estratégica del talento humano en las Pymes de servicios de comidas y bebidas de
Barranquilla? La GETH busca conservar una orientación estratégica general de
servicios de comidas y bebidas en restaurantes, con el apoyo de la aceptación,
empleo, indemnización, desarrollo, contención y dirección del personal, por medio
de iniciativas que incrementen estratégicamente el aprovechamiento productivo de
la empresa.
Parece distante el aprecio de los líderes de los servicios, en el empleo de
términos de GETH basado en la gerencia estratégica, por tal razón se hace
adecuado aplicar en las Pymes dicha variable de estudio, direccionando el
rendimiento laboral que se puede llevar a cabo con base a la gerencia humana. A
lo antes expuesto, las Pymes de servicios de comidas y bebidas, al desconocer los
atributos de la GETH, posiblemente desmejore la administración en el talento
humano, que va más allá del desarrollo operativo-administrativo que los dirigentes
acostumbran a valorar, para la puesta en marcha de la organización, impidiendo
prácticas adecuadas y novedosas para dirigir estratégicamente las actividades de
la organización de acuerdo a su misión, visión y objetivos estratégico.
2. Objetivos de la investigación
2.1 Objetivo general
Analizar la gestión estratégica del talento humano en las Pymes de servicios de
comidas y bebidas de Barranquilla.
2.2 Objetivos específicos
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Describir la gestión del talento humano desde el enfoque estratégico utilizados
en las Pymes de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla.
Determinar la etapa del proceso de talento humano que incide en la gestión
estratégica de las Pymes de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla.
Evaluar el modelo de talento humano basado en la gestión estratégica de las
Pymes de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla.
3. Justificación de la investigación
La época actual y sus exigencias requieren que la gestión del talento humano
tenga una visión estratégica, haciendo que las actividades tradicionales como el
diseño de cargo, selección, gestión del desempeño, administración de la
compensación, capacitación
y desarrollo, dejen
de mirarse
de manera
independiente entre ellas, ni de forma aislada de los principios corporativos de la
organización, concibiéndola como un sistema que interactúa como todos los demás
subsistemas de estas, constituyéndose en su apoyo.
Las organizaciones requieren personas competentes como profesionales, seres
humanos y miembros de equipos de alto desempeño, por tal motivo la gestión
estratégica del talento humano, responde ante tal responsabilidad, adelantándose
a las nuevas tendencias administrativas, para garantizar este desarrollo. El accionar
competitivo del mundo globalizado, origina condiciones sociales y culturales del
mercado cada vez más exigentes, requiriendo que las organizaciones implementen
modelos de gestión estratégica del talento humano efectivos, con posibilidad de dar
respuesta a los requerimientos del entorno.
Las nuevas tendencias administrativas en la gestión estratégica del talento
humano aplicadas a las Pymes permiten lograr el alcance de las metas y objetivos
organizacionales. Al comprender la alineación del talento humano con los
20
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
indicadores de logro de la organización. Desde el punto de vista teórico, la
investigación pretende mediante el estudio de teorías relacionados con la gestión
estratégica del talento humano en las Pymes de servicios de comidas y bebidas de
Barranquilla, ampliar referentes conceptuales sobre dicha variable, descritos
mediante sus dimensiones e indicadores.
El aporte práctico obedece al análisis de la gestión estratégica del talento
humano en las Pymes de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla, por tanto,
la información recabada servirá para orientar a estas indiferentemente de su
naturaleza, sobre los retos que impone el manejo de la gestión estratégica ante el
talento humano, reconociendo las facultades y experiencias de los actores
intervinientes en estos espacios de gestión, compartidas en un común colectivo.
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Capítulo II
Referentes teóricos
La gestión estratégica del talento humano (GETH) es una variable con alcance
global, elementos claves para lograr un adecuado desempeño organizativo, como
el adquirir, retener y aprovechar al personal en función de la dinámica competitiva
de las organizaciones responsables, otorgándole un alto valor estratégico,
predictorio de éxito. Dicho factor estratégico es reciente, dando lugar a la
reformulación del concepto, objetivos, roles y el enfoque de la GETH, así como la
asignación protagónica en la actuación y resultados organizativos novedosos, de
acuerdo con su evolución. Al respecto, se facilitan una serie de teorías, que
contemplan las dimensiones e indicadores de dicha variable de estudio.
2.1 Gestión estratégica del talento humano
La GETH de las empresas en un mundo globalizado y en constante cambio
exigen políticas que respondan al cómo gestionar con la gente, de manera
armónica, relacionadas con las exigencias de las organizaciones para conservar
capacidades competitivas. En la actualidad el talento humano es concebido como
valor tangible e intangible, que integra habilidades y características que le dan vida,
circulación y operación a toda empresa. Para Meyer y Xin (2018), el desafío clave
para las estrategias de recuperación de las empresas conlleva: atraer, desarrollar y
retener talentos que puedan liderar las operaciones tanto en lo local como
internacionalmente. Por tal motivo se hace necesario integrar la gestión estratégica
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
y perspectivas de talento humano no solo para avanzar en las teorías, sino también
para realzar la relevancia de ambas líneas académicas para la práctica.
Para García, Durán, Parra y Márceles (2017), la GETH posibilita el desarrollo del
potencial estratégico de las personas que integran la organización, lo que requiere
de un fuerte compromiso del área de gestión humana con los planes estratégicos
de la misma. El gerente debe convertir las estrategias empresariales en prioridades
de recursos humanos; por ende, requiere conocer y vincular la estrategia
organizacional hacia los métodos de trabajo, desarrollándola de forma eficiente para
llevarla adelante.
La GETH, es un término novedoso y poco familiar, un reto difícil y a la vez
atractivo, pero queda mucho por hacer. Las empresas deben ser dinámicas,
flexibles y adaptadas a la frenética evolución de la sociedad y mercados, son
capacidades indispensables para adecuar su gestión de forma rápida y ágil para
impedir quedar desfasados. En el futuro se deberá adoptar un enfoque global e
implementarlo como una estrategia competitiva, donde los procesos, prácticas y
capacidades que permiten su funcionamiento, queden articulados para ser
aplicados eficazmente, para transformarse en valor añadido en la organización.
La gestión estratégica de recursos humanos proporciona un enfoque sólido para
construir una base para la ventaja estratégica mediante la creación de una
estructura y diseño de puestos organizativos efectivos, propuestas intangibles,
pensamiento de sistemas, cultura, valor de la fuerza laboral calificada y una
estrategia adaptada a las necesidades del entorno, y por tanto de la organización
(Choi, Ravichandran y O'Connor, 2018; Safa, Weeks, Stromberg y Al Azam, 2017).
De acuerdo a Cuesta (2015), conceptualiza la GETH como el conjunto de
decisiones y acciones directivas organizacionales que influyen en las personas,
buscando el mejoramiento continuo durante la planeación, implementación y control
de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno.
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Responde al cómo aplicar los procesos del talento humano, decidiendo las
estrategias organizacionales, manteniendo su papel en la puesta en práctica de
políticas como las de selección, capacitación, compensación y evaluación del
desempeño, considerando los retos, medición de la efectividad y mejoras en la
contribución personas - empresa.
Al mismo tiempo Arias (2014), emite que la GETH, es un campo de la teoría del
management, el cual forma parte del enfoque de la gerencia de recursos humanos.
Teóricamente, se arraiga en el proceso histórico del desarrollo de la teoría de la
organización, dentro de la perspectiva de la gestión de recursos y capacidades. Está
asociada con retener a aquellas personas con potencial para desarrollar una carrera
dentro de la compañía y desempeñar cargos gerenciales en el futuro, considerados
en el plan de sucesión de la empresa. En las organizaciones avanzadas del mundo,
la lucha está en atraer, seleccionar y retener a los mejores talentos. Las personas
más capacitadas podrán crear los mejores productos y generar ideas para que las
compañías superen exitosamente a sus competidores.
Al considerar tales aportes académicos, para quienes investigan la GETH es un
proceso que aporta al progreso de cualquier organización indiferentemente de su
naturaleza y principios, permitiendo hacer una triangulación de las dimensiones
estratégicas organizacionales, rasgos y tendencias actuales, y necesidad del
modelo funcional, desarrollando en los colaboradores nuevos roles y retos en su
actividad socio productiva, obedeciendo al soporte de la gestión humana para la
sustentabilidad de la organización, propiciando gestión de conocimiento,
garantizando un abordaje integral del humano en lo laboral.
Al respecto la gestión estratégica del talento humano desde las organizaciones,
es un proceso sistémico que involucra cada área empresarial, considerando la
estrategia organizacional, rasgos y tendencia actuales, adaptándose a necesidades
funcionales como orgánicas, sin desmeritar lo humano de la gestión, propiciando la
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
generación de valor en la cadena productiva corporativa, vinculando la GETH como
atributo a los principios organizacionales, (cuadro 1).
Cuadro 1 Atributos de la gestón estratégica del talento humano en las organizaciones
Atributos de la gestión estratégica del talento humano en las organizaciones
Desarrollo del potencial estratégico de las personas que integran la organización.
Compromiso del área de gestión humana con los planes estratégicos de la misma.
Conocer y vincular la estrategia organizacional hacia los métodos de trabajo.
Mejoramiento continuo durante la planeación, implementación y control de las estrategias
organizacionales, considerando las interacciones con el entorno.
Atraer, seleccionar y retener a los mejores talentos.
Garantizar la rentabilidad de la organización.
Mantener un clima organizacional estable en sus públicos.
Fortalecer cada proceso administrativo y operativo de la empresa.
Minimizar cosos de tiempo y errores en las tomas de decisiones estratégicas.
Situar al colaborador en los requerimientos de la empresa y necesidades del mercado, para
aplicar acciones estratégicas.
Armonizar cada área funcional de la organización de acuerdo a las estrategias propuestas.
Responder a los principios corporativos de la organización.
Fuente: elaboración propia (2018).
2.1.1 La gestión del talento humano desde el enfoque estratégico
En la actualidad los tres elementos que distinguen la gestión estratégica de
talento humano son: la consideración de recursos humanos, recurso decisivo en la
competitividad de las organizaciones, el enfoque sistémico o integrador en la gestión
de recursos humanos y la necesidad que exista coherencia o ajuste entre esta y la
estrategia organizacional. Para quienes investigan, la gestión del talento humano
desde el enfoque estratégico, se orienta por un conjunto de decisiones y acciones
directivas en la organización, influenciando a las personas, buscando el
mejoramiento continuo en: planeación, implantación y control de estas estrategias,
considerando las interacciones con el entorno.
25
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
La gestión del talento humano desde el enfoque estratégico, para Ramírez
(2018), promueve en la organización actitudes a favor de la visión estratégica,
dirigidas a implementar mejores prácticas específicas de gestión humana,
generando efectos positivos en el desempeño del talento humano, propiciando
organizaciones felices, con igualdad de género, tendencia verde, a lo natural,
emergente, original, técnico, profesional y sistémico, apoyadas con variables de
responsabilidad social y sostenibilidad. De acuerdo al Departamento Administrativo
de Función Pública (2018), la GETH, se define como el conjunto de buenas
prácticas y acciones críticas que contribuyen al cumplimiento de metas
organizacionales a través de la atracción, desarrollo y retención del talento humano
posible, liderado por el nivel estratégico de la organización y articulado con la
planeación institucional.
Los enfoques de estrategia organizacional, permiten a las empresas relacionarse
con el entorno, mediante la estrategia global o corporativa, garantizando los
recursos, insumo para establecer unidades de negocios, identificando indicadores
de mando para competir en el mercado, apoyándose con estrategias funcionales,
incentivando una coordinación e integración de políticas corporativas, (Ramírez,
Chacón y Valencia, 2018).
Las estrategias empresariales se convierten en acciones de recursos humanos,
respondiendo al cómo lograr las actividades mediante el desarrollo del potencial del
talento humano con un alcance emprendedor e innovador. Dentro de este marco,
los investigadores asumen que la dirección estratégica para el manejo del talento
humano en las organizaciones debe ser una tarea fusionada entre el personal
directivo y colaboradores que tienen la responsabilidad de consolidar los objetivos
corporativos, estableciendo criterios claros, de acuerdo a políticas y prácticas justas,
acordes con los principios institucionales (Ramírez y Ampudia, 2018; García, Duran,
Parra y Márceles, 2017).
26
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Fuentes y Cordón (2016), manifiestan que la gestión del talento humano desde
el enfoque estratégico, representa el modo organizativo agrupando puestos de
trabajo en unidades según las funciones básicas de la empresa, como producción,
marketing, finanzas, recursos humanos. Los colaboradores del área o departamento
se enfocan en actividades específicas, formándose en áreas de conocimientos de
cada función, compartiendo habilidades, conocimientos e información con los
mismos equipos y herramientas de labor.
La gestión del talento humano se relaciona con la estrategia, por lo que gestionar
de forma eficiente el talento debe ser prioritario, debido al entorno dinámico y
competitivo: esfuerzos por asegurar que la persona adecuada esté en el puesto y
momento adecuado, esfuerzo sistemático y deliberado por asegurar continuidad en
el liderazgo y posiciones clave y potenciar el desarrollo personal, proceso para
atraer a individuos talentosos y retenerlos, ofreciéndoles incentivos superiores a los
del mercado, capacidad de adquirir, desarrollar y asignar el talento, políticas, planes
y programas para obtener, motivar, retribuir y desarrollar a personas que requieren,
enfoque práctico de las actividades siendo el pilar fundamental para el desarrollo
exitoso de los procesos, herramienta estratégica que impulsa la excelencia de
acuerdo a necesidades operativas para el desarrollo y administración de personas.
Para Cuesta (2015), la gestión del talento humano desde el enfoque estratégico,
es más que la suma simple de sus partes o procesos claves, es una cualidad surgida
de la interacción de sus partes, es integral, considerando la estrategia
organizacional, rasgos y tendencias, y necesidad del modelo funcional. Lo sistémico
aquí rechaza el enfoque tayloriano, parcelado y en extremo especializado que mutila
al empleado su potencial de multi-habilidades o polivalencia (multi-competencias),
devenido en sustento de sistemas de trabajos flexibles. Lo sistémico, además, es
base de modelación, imprescindible en la percepción funcional - integral de gestión.
La gestión del talento humano desde el enfoque estratégico, obtiene la máxima
creación de valor para la organización, a través de acciones dirigidas a disponer en
27
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
todo momento del nivel de conocimientos capacidades y habilidades en la obtención
de los resultados para ser competitivo en el entorno actual y futuro. Las personas
deben ser concebidas como el activo importante en las organizaciones, así
entonces, la gestión del talento humano conlleva al reconocimiento de las personas
como capaces de dotar la organización de inteligencia y como socios capaces de
conducirla a la excelencia.
Para desarrollar el concepto de gestión del talento humano desde el enfoque
estratégico, es necesario entender el concepto de estrategia. Y en específico
conocer la definición aplicada a la organización, obedeciendo a las estrategias
funcionales, incluyendo el área de la gestión del recurso humano, comprendiendo
rasgos y tendencias, y la necesidad del modelo funcional, como el ciclo para
gestionar integralmente el proceso de cambio organizacional o de mejoramiento
continuo.
2.1.1.1 Estrategia organizacional
La estrategia organizacional refleja diferentes enfoques: estrategia global o
corporativa (empresas diversificadas), de unidades de negocios y funcionales,
posibilitando la dirección estratégica y cambio, y sus procesos fundamentales (figura
1). Para Cuesta (2015), proviene del ejército que arrastra consigo la impronta de la
lucha, posicionamiento adecuado para prever acciones del contrario y proyectar las
propias, para asestar el golpe donde menos se lo espere y más débil sea el
contrincante.
28
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Figura 1 Niveles de la estrategia organizacional
Fuente: Cuesta (2015).
La estrategia organizacional, se caracteriza por dar una visión del futuro, activa
y anticipadamente, aporta un marco a la dirección unificada de la organización en
función de sus metas, orienta los recursos y concentra el desarrollo de ventajas
competitivas, indica la necesidad de adaptación sistemática del entorno, enfatiza
encontrar posiciones favorables, considerando acciones futuras en los escenarios,
con un impacto final importante.
La estrategia global o corporativa, recibe también el nombre de estrategia
maestra, determina relaciones con el entorno, definiendo actividades en que
participa la organización o campo de actividad de ella, estableciendo capacidades
distintivas entre los negocios para lograr una sinergia entre ellos, incluyen todo tipo
de recursos: físicos, técnicos, financieros, humanos, y actividades o competencias
de diversas índoles.
De acuerdo a las estrategias de unidades de negocios, las empresas se
caracterizan por la multiactividad, con diferentes unidades estratégicas, determina
cómo competir en una u otra actividad específica, es donde realmente compiten las
organizaciones al desplegar sus capacidades distintas. Por su parte, las estrategias
29
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
funcionales, se dirigen al logro de una utilización estratégica de los recursos y
competencias, de cada área funcional y unidad estratégica de negocio, apoyando a
través de la coordinación e integración de políticas en la estrategia corporativa. La
sinergia es un elemento principal como funciones de la empresa, que establecen
estrategias de este tipo, como el de recursos humanos, tecnología, producción,
marketing y finanzas.
Considerando lo antes expuesto, para quienes investigan, el considerar las
dimensiones conceptuales de los enfoques de estrategia organizacional, permiten
a las empresas relacionarse con el entorno, mediante la estrategia global o
corporativa, garantizando los recursos, insumo para establecer unidades de
negocios, identificando indicadores de mando para competir en el mercado,
apoyándose con las estrategias funcionales, incentivando una coordinación e
integración de políticas corporativas (cuadro 2).
Cuadro 2 Dimensiones conceptuales de los enfoques de estrategia organizacional, desde la teoría de
Cuesta
Dimensiones conceptuales de los enfoques de estrategia organizacional, desde la teoría de Cuesta
(2015)
Enfoques de estrategia organizacional
Dimensiones conceptuales
Determina relaciones con el entorno, definiendo
actividades en que participa la organización o campo de
Estrategia global o corporativa.
actividad de la misma.
Establece capacidades distintivas entre los negocios
para lograr una sinergia.
Incluye todo tipo de recursos: físicos, técnicos,
financieros y humanos.
Determina cómo competir mejor en una u otra
Estrategia de unidades de negocios.
actividad, desplegando capacidades distintas.
Logra una adecuada utilización estratégica de los
recursos y competencias.
30
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Apoya la coordinación e integración de políticas en la
Estrategia funcional.
estrategia corporativa.
Busca la sinergia entre las actividades funcionales,
elemento principal como funciones de la empresa, como
el
de
recursos
humanos,
tecnología,
producción,
marketing y finanzas.
Fuente: elaboración propia (2018).
Los enfoques de estrategia organizacional, facilitan la dirección estratégica y
cambio, y la dirección estratégica y sus procesos fundamentales, dando origen a la
gestión estratégica de recursos humanos. Al respecto Cuesta (2015), manifiesta
que: (a) la dirección estratégica y cambio, está ligada a la transformación,
mejoramiento continuo, organizacional o empresarial. Configura un ciclo:
planeación, implementación y control, cuando se está en presencia de una
dirección(Gestión) estratégica se debe considerar como sistema a todos los
conceptos que intervienen en la gestión operativa y estratégica; (b) la dirección
estratégica y sus procesos fundamentales: comienza por planificar, para:
pronosticar / precisar, el curso actual y futuro, fijando objetivos, determinando
resultados finales, desarrollar estrategias que contribuyan a decidir cómo y cuándo
alcanzar las metas fijadas (cuadro 3).
Cuadro 3 La estrategia organizacional para la gestión del talento humano
La estrategia organizacional para la gestión del talento humano
De cambio
Procesos fundamentales
Formular metas, que proporcionen sentido de
Implementar los principios corporativos.
dirección, enfocar esfuerzos, guiar planes y
decisiones, para evaluar los progresos.
Describir un estado de futuro, en que la
organización estará inmersa.
Identificar objetivos y estrategia actuales, para
lograr el cambio deseado.
Realizar un análisis estratégico que relacione dos
dimensiones: externo e interno.
Analizar
el
ambiente,
oportunidades y amenazas.
31
determinando
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Crear factores claves de éxito (FCE), otorgando
ventaja distintiva a la empresa.
Estudiar
las
condiciones
internas
de
la
organización.
Poseer ventajas distintivas competitivas, como
fuente diferenciadora de la empresa ante el entorno,
con diseño innovador, rápida respuesta, exclusividad
Analizar la brecha estratégica, para alcanzar
objetivos que se aspira con el cambio.
del producto o servicio, bajos costos, presentaciones
en postventa.
Fortalecer la cultura organizacional mediante
normas, valores, creencias y pautas compartidas que
caracterizan modos de hacer y comportamiento de los
Toma de decisiones estratégicas, desarrollo,
evaluación y selección de alternativas.
miembros de la organización.
Establecer
valores
organizacionales,
como
Implantación de la estrategia, precisando
principios morales de preferencias culturales y
etapas, participantes y recursos para cada objetivo.
actitudes lógicas que estructuran juicios de personas y
guían su comportamiento en la organización.
la
Establecer la medición y control del avance,
organización: conocimientos, valores y experiencias
Desarrollar
competencias
claves
de
para cumplir los planes y objetivos que se aspira
adquiridas.
con la estrategia.
Fuente: elaboración propia (2018).
Dirección estratégica y cambio, es la capacidad de trasformación, es un proceso,
a través del cual se pasa de un estado a otro, generando modificaciones o
alteraciones de carácter cuantitativo o cualitativo de la realidad, el cambio se
presenta en la adaptación de las organizaciones a las nuevas condiciones del medio
en procesos de aprendizaje. Promueve el interés de aprovechar al máximo el estado
interno y externo en el que se encuentra una organización, pretende que cada
decisión tomada sea un paso activo y congruente que lleve a la consecución de
32
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
objetivos y metas; el direccionamiento estratégico consiste en analizar, formular y
ejecutar la estrategia.
Al abordar la gestión del talento humano desde el enfoque estratégico, de
acuerdo a la revisión teórica, se distingue por la consideración del recurso humano
como ventaja competitiva de la organización, la estrategia organizacional señala el
camino para alcanzar los objetivos de la empresa, de acuerdo a los niveles de las
estrategias: corporativo, unidades de negocios y funcionales. Es imprescindible la
coherencia entre esas manifestaciones para que realmente sea estratégica la
gestión del talento humano, (a) la dirección estratégica y cambio, comprende tres
procesos fundamentales: planeación, implementación y control, a considerar
indefectiblemente para desarrollar dicha gestión; la (b) dirección estratégica y sus
procesos fundamentales, hacen énfasis a garantizar y respetar cada método
utilizado por las áreas funcionales de la empresa, a fin de consolidar sus principios
corporativos.
Entre los rasgos y tendencias de la actual gestión de talento humano, la
formación o nivel de preparación, es determinante, sobre todo para que empresas
y naciones puedan orientarse a la contemporaneidad de este sigo XXI, con su
desarrollo tecnológico. La proyección estratégica del talento humano exige la
asunción de sistemas o modelos, recurriendo a un modelo conceptual funcional que
lo refleje. Por tal motivo, se hace necesario considerar los componentes
fundamentales de los actuales modelos de gerencia de talento humano, y poder
desarrollar sistemas propios con su derivado modelo funcional, respondiendo a la
necesidad de lo autóctono.
En el sistema de gestión de talento humano que se asuma, además del
componente dirección estratégica, habrá que considerar con énfasis la “tecnologías
de las tareas”, por cuanto comprende los procesos de trabajo que se constituye en
pilares tecnológicos para el desarrollo de la actual gestión estratégica (figura 2). En
este sentido, se recurrió al modelo funcional de Gestión de Recursos Humanos de
Diagnóstico, Proyección y Control de gestión estratégica (GRH DPC), citado por
33
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Cuesta (2015), argumentándose sus ventajas respecto a otros existentes, su
tecnología, dada su dimensión, para llevarla a la práctica.
Figura 2 Mapa conceptual de estrategia organizacional
Fuente: Cuesta (2015).
Debido a la preocupación por automatización, necesidad de nuevas habilidades,
fuerza laboral que envejece y endurecimiento de mercados laborales, el problema
decisivo que enfrentan las empresas en este siglo, es el alineamiento de líderes con
un papel evolutivo de negocios en la sociedad. Para Ramírez (2018), la gestión de
talento humano representa originales formas de concebir a las organizaciones en
esta nueva era, considerando las redes empresariales, cadenas productivas,
clústers, y su impacto en los stakeholders, redundando estos en el factor humano.
En este sentido los rasgos y tendencias de la actual GETH, se orientan a la
gestión para la sociedad del conocimiento, y a la convivencia ante el cambio.
Facilitando nuevos estilos administrativos y operativos de labor organizacional para
la generación de valor agregado, un enfoque sistémico humanizante hacia lo
estratégico-dinamizador, inclusión de la ciencia y tecnología, capacidad de
internacionalización y asociatividad; convirtiéndose en factores claves de
34
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
competitividad,
posibilitando
permanencia
organizacional
en
un
entorno
globalizado.
Según Cuesta (2015), la ventaja competitiva básica de las empresas en el
mundo globalizado del siglo XXI, no radicará en sus recursos materiales,
energéticos, financieros, y ni siquiera en la tecnología, la ventaja de las empresas a
inicios del nuevo milenio radicará en el nivel de formación y gestión de sus recursos
humanos. En consecuencia, y muy específico, la GETH que se argumenta deberá
encaminar su mensaje esencial a reforzar tal ventaja.
Los rasgos y tendencias de la actual GETH, a la que no pueden renunciar las
empresas y países que procuran existir en el siglo XXI inmerso en el fenómeno de
la globalización, pueden resumirse en: enfoques sistémicos multidiciplinirarios,
proactivo, de proceso, competencias y del conocimiento. La gestión estratégica de
talento humano, requiere modelos conceptuales que reflejen y posibiliten
funcionalidad, demandando el enriquecimiento del trabajo (polivalencia o
multicompetencias) y participación o implicación de los colaboradores en sus
actividades.
La GETH, se efectúa como función integral de la empresa de manera proactiva,
demanda concebirla con carácter técnico científico, adquiriendo sus bases
tecnológicas en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo
de sistemas de trabajo), comprendidos en la denominación de tecnología de las
tareas. Esto con la finalidad de propiciar el aumento de productividad del trabajo y
satisfacción laboral asociada sus condiciones administrativas y operativas,
preservar el sistema ecológico, alcanzar lo sostenible, eficacia y eficiencia en las
organizaciones con sentido de responsabilidad social en su plena dimensión. Para
Cuesta (2015), las investigaciones de los rasgos y tendencias de la GETH, no
resulta fácil establecerlas, pueden predecirse posibilidades, enmarcadas en lo que
podría denominarse investigación tradicional y emergentes (cuadro 4).
35
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Cuadro 4 Rasgos y tendencias de la GETH tradicionales y emergente
Rasgos y tendencias de la GETH tradicionales y emergente
Tradicionales
Emergentes
Liderazgo.
Estratégica de los RH.
Motivación.
Internacional de los RH.
Grupos.
Cultura y RH.
Planeación de recursos
Funciones y adquisiciones.
humanos.
Cambio organizativo y RH.
Valoración de puestos.
Downsizing.
Retribución.
Evolución de la función de los RH.
Teoría de la organización.
Fuente: Cuesta (2015).
En este mismo orden de ideas, se puede incluir estudios sobre las prácticas
individuales, pero con cuestionamientos diferentes, la investigación en retribución
se está orientando a encontrar efectos de la remuneración por productividad, la
planeación de carreras se ligará con la empleabilidad antes que con la estabilidad
interna y evaluación del rendimiento, se está concentrando en conocer el impacto
del nuevo contrato psicológico; y los estudios sobre la función de recursos humanos
continuarán en aspectos como la auditoría o planeación.
Otra posibilidad que se visualiza son los temas que pueden denominarse
emergentes, es decir, características con aspectos estratégicos e impacto de la
gestión humana sobre la organización. En ellos se encuentran estudios sobre
configuraciones o sistemas de recursos humanos, modelos internacionales, análisis
de cultura organizacional, las relaciones críticas (talento humano e innovación),
gestión del conocimiento, entre otros. En cuanto a la función de recursos humanos,
la investigación se centrará en encontrar indicios de su papel como capacidad
organizacional, clave en el logro de ventaja competitiva, y en su papel de generar
capacidades distintivas a partir de la gestión estratégica del talento humano.
36
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Por otra parte, el informe Deloitte (2018) “Tendencias Globales de Capital
Humano 2018” muestra el cambio profundo que enfrentan los líderes empresariales
a nivel mundial, acuña el surgimiento de la empresa social, o social Enterprise.
Examina expectativas de las personas y ritmo apasionante al que la tecnología
moldea las prioridades de capital humano. Con la participación de más de 11.000
líderes de recursos humanos y de negocios, el informe de este año es el mayor
estudio longitudinal de su tipo, enmarcado por:
(a) Sinfonía del C-Suite, liderando equipos: comportarse como una organización
social y gestionar de forma efectiva las macro tendencias externas que la rodean
requiere, un grado de alineación, colaboración y entendimiento entre los líderes que
conforman el C-Suite. Para ello, es necesario que los altos ejecutivos se comporten
entre ellos como un equipo, en vez de como expertos independientes con una
jerarquía funcional. Al mismo tiempo deben liderar a sus equipos con un enfoque
team-centric.
(b) Ecosistema de la fuerza laboral, la gestión más allá de la organización: los
líderes empresariales y responsables de los departamentos de recursos humanos
reconocen la necesidad de gestionar, activa y estratégicamente, relaciones con
distintos segmentos de la fuerza de trabajo, ya que tiene un impacto mayor, en la
forma en la que una organización ofrece servicios e interactúa con los clientes.
Según el informe, sólo el 42% de los encuestados afirmaron que sus empresas
están compuestas de colaboradores asalariados, frente a una mayoría en la que
conviven con autónomos, freelance y personal por proyectos.
(c) Nuevas compensaciones (personalizadas, ágiles y holísticas): durante años,
los programas de compensación se han basado en acciones estandarizadas,
buscando una correcta combinación entre salario y beneficios convencionales, tales
como seguros de salud y días de vacaciones. Sin embargo, los días de este modelo
tradicional están llegando a su fin. Las organizaciones pioneras están creando
37
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
programas de retribución personalizados que puedan ofrecer a sus profesionales
con mayor frecuencia, y no sólo una vez al año como en los sistemas tradicionales.
(d) Planes de carrera a experiencias como empleado: en la actualidad, las
carreras profesionales no están únicamente determinadas por puestos de labor y
habilidades que este requiere, sino también por la experiencia y capacidad de
aprendizaje del profesional. Las organizaciones deben adaptar sus planes de
carrera a las necesidades actuales con la aparición de nuevas habilidades
tecnológicas y nuevos modelos de trabajo centrados en el equipo, empoderando a
los trabajadores a adquirir nuevas capacidades, explorar nuevas funciones y
permitiéndoles reinventarse continuamente.
(e) Dividendo de la longevidad (trabajar en la era de los cien años de vida): el
incremento de la esperanza de vida, unido a la baja tasa de nacimientos, está
aumentando la edad de jubilación en el mundo. Estos hechos tienen implicaciones
para los trabajadores, organizaciones y sociedad. Según el informe, sólo un 18% de
los encuestados piensa que la edad es percibida como algo beneficiosos. Sin
embargo, empresas líderes ven la longevidad prolongada y envejecimiento de la
población
como
una
oportunidad,
haciendo
de
estos
colaboradores
experimentados, como una ventaja competitiva.
(f) Ciudadanía y el impacto social: en la era de la empresa social, los
stakeholders miran la contribución de las empresas a la sociedad y esperan ver un
alto compromiso con los problemas sociales. La ciudadanía corporativa e impacto
social forman parte de la identidad y estrategia organizacional. La correcta
vinculación con temas como la diversidad, igualdad de género, desigualdad salarial
y el cambio climático pueden potenciar el desarrollo financiero y el valor de la marca
de una organización.
(g) Bienestar (estrategia y responsabilidad): a medida que la línea entre el trabajo
y la vida personal se desdibuja cada vez más, los colaboradores demandan que las
38
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
organizaciones amplíen el abanico de prestaciones, incluyendo actividades para la
salud física, mental, financiera y espiritual. El desarrollo de estos programas
sociales para abarcar las necesidades de los profesionales se ha convertido en un
elemento fundamental para que las organizaciones puedan tratar sus equipos de
manera responsable, potenciando su capital social y fortalecer su imagen de marca.
(h) Inteligencia artificial, robótica y automatización: la influencia de las
tecnologías cognitivas y robótica en las organizaciones, se ha visto acelerado en el
último año, transformando la demanda de perfiles profesionales y habilidades. Para
poder maximizar el potencial de estas tecnologías y minimizar los impactos
adversos que estas pueden tener sobre la fuerza laboral, las organizaciones deben
incluir a los humanos en la ecuación, está demostrado que estas tecnologías son
efectivas cuando son usadas como un complemento a las capacidades humanas
que como un sustituto.
(i) Hiperconectividad en el lugar de trabajo ¿reinará la productividad?: nuevas
herramientas y canales de comunicación están emergiendo en los lugares de
trabajo. Las organizaciones deben aplicar su experiencia en la gestión de equipos,
determinación de objetivos y planes de desarrollo profesional, para asegurarse que
estas plataformas colaborativas suponen un beneficio real para la organización, los
equipos e individuos.
(j) Datos de las personas: la analítica avanzada permite monitorizar y analizar
cantidad de datos de los colaboradores que las organizaciones pioneras están
utilizando para sacar conclusiones sobre cómo es la experiencia de su personal. Sin
embargo, esta gran cantidad de datos también están generando riesgos
potenciales, el gran reto de las organizaciones es cómo proteger los datos.
39
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
2.1.1.3 Necesidad del modelo funcional
En la década del 90 del siglo XX hubo un énfasis marcado en las empresas de
éxito y de avanzada en lograr sistemas de gerencia de recursos humanos (GRH),
reflejados por los modelos funcionales conceptuales de Werther y Davis,
Chiavenato, Beer y Colaboradores, citados por Cuesta (2015). El conjunto de
elementos esenciales de esos sistemas no siempre tendía a configurar un proceder
metodológico, el enfoque sistémico de la GRH se impuso como necesidad, donde
se pretendía que sus indicadores interactuaran buscando la sinergia, tributando al
todo que era la empresa, considerada como organismo vivo. Para Ramírez (2018),
la necesidad del modelo funcional especifica los requerimientos de un área
funcional.
Al respecto Ramírez, et al (2018), manifiesta que la necesidad del modelo
funcional se define como las actividades, procesos y operaciones en el sistema o
modelo del área laboral; mientras que Ambrosius (2018), lo conceptualiza como la
descripción de funciones y procesos, donde se identifican posibles oportunidades
de mejoras. Para Fuentes y Cordón (2016), es el modo organizativo agrupando los
puestos de trabajo en unidades según las funciones básicas de la empresa, como
producción, marketing, finanzas, recursos humanos.
Se pretendía que el sistema de GRH no resultara de la suma simple de sus
partes o elementos (o actividades claves o procesos claves), sino de la interrelación
de esas partes, dando lugar a la nueva cualidad resultante, el verdadero sistema de
GRH, reflejado por un modelo conceptual. Hubo muchos modelos conceptuales
descriptivos (donde no se manifestaba funcionalidad metodológica) y pocos
modelos conceptuales funcionales (figura 3).
40
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Figura 3 Modelo conceptual sobre la gerencia de recursos humanos de Werther y Davis.
Fuente: Cuesta (2015).
En el modelo conceptual sobre la gerencia de recursos humanos de Werther y
Davis, se incentiva la búsqueda de los modelos propios, autóctonos, reflejando las
peculiaridades empresariales ajustada a la cultura organizacional y a la del país.
Varios de los cuales devienen los sistemas de trabajo, interacción con el entorno y
auditoria del sistema de GRH asumido. Obsérvese otros modelos conceptuales:
presentado por Chiavenato (figura 4), cuyos textos han tenido gran divulgación en
universidades iberoamericanas.
Figura 4 Modelo conceptual sobre la gerencia de recursos humanos de Chiavenato
Fuente: Cuesta (2015).
41
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Las actividades claves de GRH habrán de diseñarse en plena armonía con la
dirección estratégica empresarial, la filosofía o cultural organizacional y políticas u
objetivos consecuentes, donde el desempeño de la ergonomía y la ingeniería
industrial serán determinantes en los diseños de sistemas de trabajo y logísticos
que serán decisivos en la eficacia de la misma.
Todos esos subsistemas, procesos o actividades claves, demandan la necesaria
sinergia a comprender por el sistema de GRH que se adopte, reflejado por un
modelo funcional como el de Beer y colaboradores (figura 5), con cuyo mapa de
GRH, extensión metodológica del modelo de aras de su funcionalidad con
modificaciones, se empezó a trabajar desde 1995. El modelo de GRH de Beer se
concentra en cuatro políticas que comprenden áreas con las mismas
denominaciones de esas áreas políticas, abarcando ahí todas las actividades clave
de GRH.
Figura 5 Modelo de gerencia de recursos humanos de Beer y Colaboradores
Fuente: Cuesta (2015).
Para el modelo de Beer y Colaboradores, la influencia de los empleados
(participación, involucración) es considerada central, actuando sobre las restantes
áreas o políticas de recursos humanos; por esta razón las manifestaciones
(necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones) de los grupos de interés son
42
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
objeto de consideración, siendo ineludible el análisis de las mismas. El mapa de
GRH de Beer se modificó al añadir expresamente la auditoria de GRH centrada en
la calidad como mecanismo de retroalimentación o feedback a este sistema,
reflejado por el mapa con sus elementos esenciales, y al agregarle otras preguntas,
así como indicadores y técnicas (figura 6).
Figura 6 Mapa de gerencia de recursos humanos de Beer modificado.
Fuente: Cuesta (2015).
El modelo de GRH de Beer de la Harvard Business School, modificado por este
autor al incluirle la auditoria, junto a la inclusión de otras preguntas clave, así mismo
indicadores y técnicas asociados a las mismas, llegando a configurar una
“tecnología para el diagnóstico y la proyección de la GRH”. Esa práctica antes
aludida y el enriquecimiento o perfeccionamiento alcanzado condujeron al modelo
GRH DPC que se refleja. Ese es un modelo de GRH funcional, implicado, al igual
que el anterior modificado, una tecnología para su aterrizaje, para llevarlo a la praxis
organizacional. Ese modelo con su inmanente tecnología, esta adecuado a la
práctica laboral de empresas y organizaciones del país, tomando las invariantes del
modelo de Beer modificado y otros conceptos.
Para otorgarle una identificación a ese modelo de GRH se le denominó modelo
GRH DPC significando esas siglas Diagnóstico (D), Proyección (P) y Control de
gestión (C), seria: Modelo de Gestión de Recursos Humanos de Diagnóstico,
Proyección y Control de gestión estratégica (figura 7). Su denominación indica su
funcionalidad, acarreando la aplicación de su implícita tecnología la investigación
43
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
acción, de modo que a la vez que en el proceso de investigación se va
diagnosticando o interpretando, proyectando, para ejecutar o transformar según lo
proyectado, y con posterioridad se va a controlar (feedback) esa ejecución o gestión
consecuente con la estrategia organizacional.
El modelo GRH DPC, como dinámica se impone, es imprescindible en el mundo
cambiante de hoy, donde un diagnóstico empresarial, que haya sucedido en pocos
meses o semanas por la proyección y ejecución, podría comprender un cambio
rotundo de ese diagnóstico, en el cual la proyección partiría de presupuestos no
validos en tanto distintos por los nuevos acontecimientos en ese lapso, permitiendo
un alcance de lo deseado, con parámetros o controles, establecidos de acuerdo a
la dinámica en la actividad ejecutada, a fin de cerrar brechas organizacionales, que
se originan por la misma dinámica del entorno.
Figura 7 Modelo de gerencia de recursos humanos PDC.
Fuente: Cuesta (2015).
El modelo de GRH DPC tiene en el centro de sus subsistemas y políticas de RH
a la persona, manifiesta su educación y desarrollo, siendo este el fin y no el medio,
44
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
referente obligado para los restantes subsistemas y políticas, donde quedarán
incluidos todos los procesos o actividades clave a comprender por este modelo. El
flujo de recursos humano: inventario de personal, reclutamiento y selección del
personal, colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano,
promoción, democión, jubilación, recolocación u outplacement. De acuerdo a la
educación y desarrollo: formación, planes de carrera, de comunicación,
organización que aprende, participación, desempeño de cargos y tareas, planes de
NTIC (recurrencia a internet, intranet, sistemas de información sobre RH e-RR.HH.,
e-selección, e- learning).
El sistema de trabajo: considera la organización del trabajo, seguridad e higiene
ocupacional, exigencias ergonómicas, planificación de recursos humanos y
optimización de plantillas, perfiles de cargo. Por su parte la compensación laboral:
es un sistema de estimulación material y moral, sistemas de pago a tiempo y por
rendimiento, sistema de reconocimiento social, sistemas de motivación, evaluación
de puesto, etc.
Dada la especialidad cubana, de trabajar en la acreditación o aplicación por la
Oficina Nacional de Normalización (NC), Organismo Nacional de Normalización de
la República de Cuba y representa al país ante las organizaciones internacionales
y regionales de normalización (NC 3000, 3001 y 3002), se asumirán los nueve (9)
módulos o procesos clave dentro de ese cuadro de subsistemas y políticas del
modelo de GRH DPC. Y los requisitos que en esas NC se consigan devendrían las
preguntas clave a responder, (figura 8).
45
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Figura 8 Esquema de modelo cubano de requisitos e implementación de un Sistema Integrado de Gestión
de los Recursos Humanos.
Fuente: Cuesta (2015).
El modelo GRH DPC parte de los elementos devenidos “Factores base”,
significan el ser social y condiciones objetivas. Respecto a las manifestaciones de
los grupos de interés (aspiraciones, actitudes, motivaciones, intereses), los factores
de base son sus determinantes. Son manifestaciones de los grupos de interés, las
que determinan la “dirección estratégica”, liderada por los directivos. Relevancia
significa para los sistemas de compensación laboral en ese modelo funcional se
aprecia en la consideración de la “tecnología de las tareas”, puesto que concibe la
tecnología de las tareas como determinante de la compensación laboral y pilar el
sistema GRH, (figura 9).
46
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Figura 9 Tecnología de las tareas en su nexo con la compensación laboral.
Fuente: Cuesta (2015).
Es importante advertir que los sistemas de trabajo y logístico, concebidos hoy a
la luz de los aportes de la reingeniería como conjuntos de procesos de trabajo, se
consideran pilares tecnológicos de la GRH, y por eso están concebidos en la
denominación “tecnología de tareas”. Solamente después que tales procesos de
trabajo sean definidos, entran los sistemas de compensación a concebirse. La
remuneración salarial, y la compensación en general, técnicamente deben
concebirse como resultantes del diseño de los sistemas de trabajo y logístico, y no
al revés.
Los grupos de interés comprenden los indicados en el modelo, siendo la
categoría suprema. Transciende al grupo sociedad, que bien puede referirse a un
país o región. Considerar las manifestaciones de las contradicciones entre esos
grupos resulta especialmente importante; recuérdese que el desarrollo viene dado
por el carácter contradictorio de la realidad: la ley de la unidad y lucha de contrarios
aquí suele reflejarse con fuerza. Ellos determinan a la “dirección estratégica” que
47
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
ocupa el lugar cimero en el modelo, en tanto su orientadora y aglutinadora sinérgica.
Y todo eso pasa con inmediatez por el elemento del modelo titulado “competencias
laborales y organización que aprende”, significando ambos elementos un
subconjunto peculiar, rector, en el modelo.
Si se mantiene consecuencia con la tesis que afirma que la ventaja competitiva
básica de las empresas en el mundo globalizado del porvenir, en el mundo de inicios
del siglo XXI, no radicará en sus recursos materiales ni en específico en los recursos
energéticos, no radicará en sus recursos financieros, y ni tan siquiera en la
tecnología, que la ventaja competitiva básica de las empresas a inicios del nuevo
milenio definitivamente radicará en el nivel de formación (competencia) y gestión de
sus recursos humanos, y a la vez, si se comprende bien que de esos dos elementos:
formación y gestión, el primero es el determinante, se inferirá claramente la
importancia de considerar a las competencias laborales que portan las personas. Y
como esas competencias no se dan de una vez y para siempre, y hay que
mantenerlas vitales y en continuo desarrollo, se impone un tipo de organización que
garantice su continua renovación: una “organización que aprende”.
Es necesario precisar que, si bien en ese modelo la educación y desarrollo, es
el centro y referente obligado para el resto de los subsistemas y políticas, el sistema
de trabajo es su base fundamental con los procesos de trabajo implicados. El diseño
o rediseño de procesos de trabajo, concebido como espiral dialéctica de
perfeccionamiento empresarial o mejoramiento continuo en aras de la calidad
requerida, es definitorio en la eficacia de la GRH. Después del cuadro relativo a
“subsistemas y políticas de GRH”, corresponde el concerniente a resultados, donde
el resultado o compromiso con la organización se considera el de mayor
importancia.
Le sigue el cuadro “consecuencias a largo plazo” y después procede la
retroalimentación del sistema, como indican las saetas, dada por los resultados de
la “Auditoria” o control de gestión (CMI). Se retroalimentan los factores base y los
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
grupos de interés, que son los bloques de inicio, y también los subsistemas y
políticas de RH, los más susceptibles de forma inmediata al cambio. Como señala
en el modelo GRH DPC esa actividad antes reseñada se halla en interacción con el
“interno organizacional” (el resto de las tareas o procesos funcionales de la empresa
tales como finanzas, producción, ventas) y el “entorno organizacional”.
2.1.2 Proceso de talento humano (PTH) que incide en la gestión estratégica
La variable talento humano, tiene un efecto social en las personas y
organizaciones. La forma y estilo de seleccionar al personal, reclutarlas en el
mercado,
integrarlas
y
orientarlas,
hacerlas
productivas,
promover
su
autodesarrollo, recompensarlas, evaluarlas y auditarlas, representa el PTH, eslabón
dentro de la cadena de valor socio competitiva estratégica de la empresa. Este
incide en la gestión estratégica de las organizaciones, entendida como un modelo
de intervención y gestión, de los principales procesos de talento humano de cada
empresa, soportado en una metodología sistemática, cuyo propósito está orientado
a lograr un alto desempeño del personal, que redunde en niveles óptimos de
productividad, (Ramírez, 2018; Parra, 2016; Quirós y Martínez, 2015).
Por su parte Münch (2014), manifiesta que el PTH es un sistema integrado de
gestión, constituido por el reclutamiento y selección, administración de sueldos y
salarios, capacitación y desarrollo, relaciones laborales, higiene y seguridad
industrial, servicios y prestaciones, y la planeación y evaluación; proceso que inicia
desde el ingreso del colaborador, tendientes a aplicar sus funciones, a fin de
optimizar y consolidar los indicadores de logro de la empresa.
Para Blanco y Duran (2011), el proceso de talento humano compete a la
organización en este componente como estructura organizativa que es, asegurar
óptimas condiciones que permitan un desarrollo ocupacional del colaborador de
manera impecable. De acuerdo a Caplan (2014), las condiciones para ejecutar
actividades deben ser adecuadas, y las competencias que se generen se miden por
49
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
la motivación, reconocimiento y desempeño de modo ético, que integra: selección
del personal, inducción y reinducción, bienestar social laboral, formación y
capacitación, evaluación desempeño, seguridad y salud en el trabajo.
Chiavenato (2011), afirma que, los procesos en la gestión de personas son:
integrar, organizar, retener, desarrollar y evaluar a las personas. Por su interacción,
algún cambio en uno de ellos influye en los demás, realimentando nuevas
motivaciones, con lo que producen cambios y ampliación en todo el sistema. Para
este autor, el PTH son cinco: (1) subsistema de provisión, (2) subsistema de
organización, (3) subsistema de mantenimiento, (4) subsistema de desarrollo, y (5)
subsistema de auditoria, (tabla 1). Estos están íntimamente relacionados e
interdependientes, por su interacción todo cambio en uno de ellos ejerce influencia
en los demás, lo que generará ajustes y adaptación en el mismo, desde una visión
sistémica, considerando subsistemas, dentro de ese sistema.
Tabla 1Proceso de talento humano de acuerdo a la teoría de Chiavenato (2011)
Proceso de talento humano de acuerdo a la teoría de Chiavenato (2011)
PTH
Indicadores del PTH
Reclutamiento de personal.
(1) Subsistema de provisión.
Selección de personal.
Diseño de puestos.
(2) Subsistema de organización.
Descripción y análisis de puestos.
Evaluación de desempeño.
Remuneración.
(3) Subsistema de mantenimiento.
Planes de prestaciones sociales.
Calidad de vida en el trabajo.
Relación con las personas.
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Capacitación del personal.
(4) Subsistema de desarrollo.
Desarrollo del personal.
(5) Subsistema de auditoria.
Sistemas de información de recursos humanos.
Ética y responsabilidad social.
Fuente: elaboración propia (2018).
Estos subsistemas forman un proceso holístico y dinámico, a través de este se
capta y atrae el talento humano, se integra a sus actividades, retiene a la
organización, desarrolla, evalúa y audita. El proceso no siempre es consecuente,
debido a su flexibilidad y relación en los subsistemas, de manera contingente y
situacionales; varían de acuerdo a los principios corporativos de cada organización,
dependiendo de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos,
culturales, económicos y políticos. Por tal motivo, para efectos de esta investigación,
se profundizará en el PTH, que incide en la gestión estratégica de las
organizaciones, sustentado por Chiavenato (2011).
2.1.2.1 Subsistema de provisión
Los subsistemas de recursos humanos en las organizaciones cuentan con
funciones definidas, alcanzando actividades que componen la administración de
personal. El área o departamento de recursos humanos debe estar correctamente
organizada, respondiendo eficientemente a necesidades de la organización, para
que el proceso de provisión se consolide, hay que saber cuál es la necesidad del
cargo y compromisos del área a desempeñar.
La provisión de recursos humanos se encarga del suministro de personas a la
organización, abasteciendo la empresa con talentos humanos necesarios para su
funcionamiento que implican actividades relacionadas con reclutamiento y selección
de personas, así como su integración a tareas organizacionales, determinado por la
previsión de recursos humanos, quien se encarga de analizar la necesidad de
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
dotación del personal. Es la búsqueda, selección, integración y capacitación, de
colaboradores actuales y candidatos que han ingresado a la organización,
bridándoles herramientas necesarias para desempeñar con eficiencia y eficacia sus
tareas asignadas.
Por otra parte, Alfaro (2012), manifiesta el subsistema de provisión permite
conocer que vacante, están en proceso de ser cubiertas, tiempo empleado en
reclutar, seleccionar y contratar al nuevo miembro. Del mismo modo Chiavenato
(2011), expone que esta tarea se dedica al reclutamiento y selección de personal.
La organización, como sistema abierto, interactúa con el mercado de recursos
humanos y sufre profundas influencias del mercado laboral. Los mecanismos de
oferta y demanda tienen repercusiones para candidatos y empresas que actúan en
ellos. Además, como sistemas abiertos, las organizaciones se caracterizan por la
rotación de personal (causas internas o externas), imponiendo costos corporativos,
aun cuando el ausentismo constituye otra incertidumbre e imprevisibilidad para las
organizaciones.
Sobre tal afirmación, Wayne (2010), aporta que este elemento del proceso
organizacional, asegura obtener el número apropiado de colaboradores, con
habilidades idóneas en los trabajos correctos y momento indicado, alcanzando sus
metas. En este sentido, el reclutamiento de personal se entiende como el proceso
que lleva a cabo para ingresar a un colaborador en la organización, es el conjunto
de procedimientos para atraer candidatos potencialmente cualificados, capaces de
desarrollar el puesto de trabajo y aplicar a vacantes. Es el proceso de divulgación,
invitación o publicación, encaminado a captar atención y atraer de manera selectiva,
el interés de candidatos con un perfil en específico, que cumplan con las
expectativas.
Reclutar al personal, implica difundir información de la vacante para que los
interesados se acerquen de acuerdo con especificaciones y posterior selección, es
decir, se buscan candidatos a ocupar el puesto de trabajo. Grados (2013), menciona
52
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
que el reclutamiento es necesario al momento de presentarse los casos: cuando un
puesto es nuevo; cuando se tiene una vacante por baja promoción; y cubrir un
puesto por un tiempo determinado.
El proceso de reclutamiento inicia con la requisición de personas del
departamento donde ha surgido la vacante, y finaliza con el recibimiento de
solicitudes (aspirantes al puesto vacante), algunas empresas culminan analizando
la papelería, sin embargo, esta actividad pertenece al proceso de seleccionar ya
que en este inicia la delimitación de candidatos. Mientras tanto, Chiavenato (2011),
menciona que reclutar implica un proceso que varía de acuerdo la organización.
Hay organizaciones que depende de una decisión de línea, en otras palabras, el
departamento de reclutamiento tiene autoridad limitada para efectuar alguna
actividad en efecto, es una función de staff, oficializado con orden de servicio.
Para quienes investigan el reclutamiento contempla actividades relacionadas
con investigación de mercado, reclutamiento, selección de personas e integración
a tareas organizacionales. Entendiendo el entorno donde ingresa la organización,
analizando el mercado laboral y recursos humanos. Previo al análisis, se debe
conocer la dimensión espacial, temporal de oferta y demanda del mercado.
En la selección del personal es donde se comienzan a aplicar filtros en las
vacantes del candidato, donde el currículo que incumpla con el perfil del puesto es
desclasificado. Se eligen personas idóneas con aspectos requeridos para el cargo;
experiencia, conocimiento y virtudes personales para que puedan formar parte del
equipo de trabajo de la empresa y quede seleccionado. Se debe ver como un
proceso, en el cual se tienen dos variables sometidas a comparación, estas son:
exigencias del cargo, y características personales de cada candidato que se
presenta. La primera variable se obtiene por medio del perfil y descripción del
puesto, y la segunda, mediante la aplicación de técnicas de selección.
53
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
La admisión de personal es el proceso que suministra personas, respondiendo
a funciones y actividades inherentes de cada empresa, de forma eficaz y eficiente.
Su objetivo es cubrir una vacante, captar personas que cuente con conocimientos,
habilidades y actitudes que la organización necesita. Con esa finalidad, Alfaro
(2012), alude que, es un proceso para determinar cuáles solicitantes pueden
adaptarse a descripciones y especificaciones del puesto. La selección comienza
cuando los candidatos aspiran al cargo, y finaliza contratando, las etapas
intermedias coinciden con necesidades de empelo de candidatos y organización.
Según Chiavenato (2011), el reclutamiento y selección, forman parte de un
mismo proceso denominado provisión de recursos humanos, la selección hace
comparación entre variables: requisitos del puesto y características de candidatos,
también es decisión y elección, con tres modelos: colocación, selección y
desclasificación. Es responsabilidad de línea, obtener información acerca del puesto
por cubrir mediante su análisis, requisición de personal.
2.1.2.2 Subsistema de organización
El subsistema de organización en las empresas cuenta con procesos definidos
como: descripción y análisis de puestos, diseño de puestos y evaluación de
desempeño, actividades que soportan la efectiva gestión del personal,
respondiendo a la mejora continua en necesidades de la empresa, del mismo modo
que la empresa está en la obligación de tener planes de organización de los
colaboradores en sus áreas pertinentes.
Después de haber integrado al personal, se procede a ubicarlo en la
organización, se le da a conocer su puesto, tareas y obligaciones a realizar,
dependencia que tendrá con las demás áreas, y finalmente se hará una evaluación
del desempeño, para medir el grado de aporte al cumplimiento de objetivos. Al
mismo tiempo, Jones y George (2014), manifiestan que es el proceso donde los
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
gerentes constituyen la estructura de relaciones de trabajo entre colaboradores para
alcanzar las metas de la organización.
Según Bernal (2014), el subsistema de organización es una función
administrativa, cuyo fin es proyectar efectividad en el logro de resultados en
organizaciones o empresas, organizando sus recursos, tareas o cargos, y diseñar
la estructura organizacional para el desarrollo de sus funciones, respondiendo a
exigencias del entorno, diseñando manuales de procesos, para realizar las
actividades.
Por otro lado, Alfaro (2012), indica que consiste en situar al personal en puestos
apropiados, dando la información necesaria al nuevo colaborador, y realizar las
actividades pertinentes logrando su propia incorporación a grupos sociales que
existen en la organización, a fin de lograr identificación con la empresa. Para
Chiavenato (2011), es abarcar la integración de los nuevos miembros, diserto del
puesto y evaluación del desempeño en el cargo, se encarga de obtener en el
mercado de personas su continuidad o desempeño. Lo siguiente es organizar el
trabajo dentro de la empresa, una vez reclutadas y seleccionadas, se integran,
ubicándolas en sus puestos evaluando su desempeño.
El diseño de puestos, para Sanabria (2015), es la forma de contratación y
diseño de puestos de trabajo, enfatiza en llevar a cabo procesos estratégicos de
planeación de la fuerza de trabajo (a largo plazo) en entidades y comparando entre
organizaciones, solo así será posible conocer competencias, posiciones y
habilidades requeridas para ocupar un determinado cargo. A diferencia del modelo
burocrático, ya no buscan puestos de trabajo diseñados en estrictos perfiles
ocupacionales, sino que se buscan cargos con funciones básicas y genéricas dando
flexibilidad al colaborador, en búsqueda de innovación.
Las organizaciones están integradas por áreas funcionales ocupadas por
individuos, cumpliendo obligaciones y características correspondientes de estas, las
55
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
personas a contratar producen información que requiere el puesto; y es usada para
elaborar descripciones de cargo (compromisos) y detalles (requisitos para contratar
el mismo). Grados (2013), lo define como un conjunto de operaciones, cualidades,
responsabilidades y condiciones que forman unidad de trabajo, sin embargo, para
la empresa es forma de diseñar un organigrama representativo con estructura,
metas, objetivos y sin duplicación de funciones.
Se debe tomar en cuenta que para el desempeño de cada puesto se necesitan
conocimientos, habilidades y actitudes con diferentes propósitos, es necesario
diseñar una herramienta que incluya requerimientos del puesto. Para esta actividad
invierten directivos en diferentes perfiles de recursos (tiempo, dinero, entre otros),
en elaborar cargos que se adecuen a la organización y permita dejar de lado lo
genérico. Chiavenato (2011), aporta que el diseño del puesto es especificar el
contenido del puesto, métodos de trabajo y relaciones con los demás cargos, con
objeto de satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales
del ocupante; es cómo administradores de áreas protegen cargos individuales y los
combinan para formar unidades, departamentos y organizaciones.
La descripción y análisis de puestos, estudia y determina requisitos de
calificación,
responsabilidades
implícitas
y
condiciones
que
exige
para
desempeñarlo de manera adecuada. Es base para evaluar y clasificar cargos, con
el propósito de compararlos. Quirós y Martínez (2015), manifiestan que la técnica
de gestión de recursos humanos tiene doble objetivo: conocer el puesto de trabajo
del perfil profesional asociado al mismo, determinando responsabilidades y tareas
a desempeñar en el puesto, analizando sus características, frecuencia o
importancia, dando origen, a la descripción del cargo.
De acuerdo a Torres y Jaramillo (2015), es examinar la información del cargo,
buscando el compromiso de la gerencia para diseñar, actualizar y determinar
técnicas para recolecta de datos, incorporando competencias claves de la compañía
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
y actitudes similares para las áreas y departamentos de la organización, con un
instrumento de apoyo para el líder y la empresa en general.
Los compromisos en la empresa se convierten en tareas y es necesario
incorporar trabajadores, con descriptores de puestos, en consecuencia, es el primer
documento que debe recibir el nuevo colaborador, proporciona actividades
necesarias para desempeñar un puesto. De acuerdo a Chiavenato (2011), es
analizar el puesto en relación con los requisitos de su ocupante (aspectos
extrínsecos), guardando estrecha relación con propósitos y procesos para obtener
información. La descripción, es el contenido del puesto (que hace el ocupante, cómo
y por qué), el análisis de puestos determina requisitos, responsabilidades y
condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño.
Según el estudio de la evaluación de desempeño, es el proceso que evalúa
cualitativa y cuantitativamente el desempeño de personas en ejercicio de su cargo,
identificando competencias adquiridas y diagnosticar factores de mejora, los cuales
la empresa deberá enfocar su esfuerzo. Sanabria (2015), la define como la medición
del desempeño, haciendo referencia a mecanismos aplicados en la entidad,
valorando la labor del colaborador y su desempeño en la organización, usada como
herramienta de gestión estratégica para generar valor agregado, basada en
evidencia permitiendo estimular altos desempeños o corregir situaciones
divergentes.
Consiste en procesos organizacionales que incluye la planeación de recursos
humanos, reclutamiento, selección de personal, capacitación, desarrollo de carrera
y programas de compensación. Deben hacerse en función del puesto, se fijan
competencias en conjunto, luego por área y nivel de posición. Para luego evaluar al
personal involucrado y, cada competencia debe tener apertura en grados o niveles.
Esta tomará en cuenta competencias relacionadas con el cargo, y grado que son
requeridas por la posición evaluada.
57
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Por otra parte, Chiavenato (2011), manifiesta que responde al cómo realiza las
actividades en un puesto, es decir, el comportamiento de la persona que lo ocupa,
es situacional, y varía de una persona a otra y depende de factores condicionantes
que influyen en él. Determina la magnitud del esfuerzo que el individuo está
dispuesto a hacer, una relación perfecta de costo-beneficio. Así, el desempeño del
puesto está en función de variables que lo condicionan.
2.1.2.3 Subsistema de mantenimiento
El área de talento humano debe mantener motivado al personal, para que este
responda positivamente a la mejora continua en la organización, en este caso, el
subsistema de mantenimiento, cuenta con planes de prestaciones sociales, calidad
de vida en el trabajo y relación con las personas ejerciendo dinamismo en la gestión
del personal. Logrando que los colaboradores realicen sus actividades de manera
óptima y eficiente; aplicando planes de autorrealización, que serán de provecho
para la calidad de conocimientos en la empresa.
Para Münch (2014), la higiene y seguridad en el trabajo son de vital importancia
para mantener a los colaboradores, evitando riesgos en la vida de ellos y bienes de
la organización, en la mayoría de casos, los incidentes ocurren debido a la ausencia
de orientación y capacitación en relación al empleo de procesos, equipos y
herramientas, además la salud organizacional es estado de bienestar físico, mental
y social. Jones y George (2014), resaltan la motivación como factor psicológico de
mantenimiento, que determina dirección en la conducta organizacional de
colaboradores.
Contribuye Capacho (2011), que es un excedente de la sociedad del
conocimiento en entrenamiento del talento humano, requiere analizar e interpretar
la relación que existe con el estado, economía y sociedad, a fin de comprender la
relación que exterioriza en procesos de información, determinando el desarrollo que
puede alcanzar el colaborador. De igual manera, Chiavenato (2011), afirma que el
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
dinero puede ser un motivador eficaz para que se registre productividad: cuando la
persona percibe aumento del esfuerzo, generando un incremento de su
recompensa monetaria, sin embargo, muchos planes de remuneración residen, que
las personas no sienten tal relación y consideran los incentivos en función de la
edad, grado de estudios, desempeño anterior o incluso criterios irrelevantes, como
suerte o favoritismo.
Realizar un plan de mantenimiento en una organización es necesario, por tal
motivo es importante saber controlarlo, seleccionando estrategias que ayuden a
cumplir el logro de las metas, realizando actividades que se encuentran en relación
directa con las tácticas que hayan sido definidas y establecidas por los directivos de
dicha empresa, el cual cada una presenta sus propias desventajas. Asimismo, la
remuneración, para Sanabria (2015), incluye el salario regular que reciben los
colaboradores por el cumplimiento de sus funciones, como eventuales
instrumentos, monetarios o no, motivando al personal (pagos, bonos ocasionales,
primas, planes de beneficios y bienestar, entre otros).
Para generar satisfacción en la persona, se deben generar incentivos por
haberse esforzado en las tareas asignada del cargo. Ese galardón o premio es
aumento salarial, lo cual mejora su condición y calidad de vida, académica,
satisfacción personal, gustos y diversión. Alfaro (2012), afirma que la remuneración
es toda retribución que percibe el colaborador a cambio de un servicio que ha
prestado con su trabajo, por una actividad productiva dando pagos de salario,
sueldo o en especie.
Según Chiavenato (2011), las organizaciones cuentan con sistemas de premios
y sanciones, cuyo objetivo es que los miembros observen comportamientos
esperados; es decir, premian (refuerzo positivo), comportamientos que consideran
correctos y sancionan incorrectos, comparan estos premios con sus contribuciones,
lo que genera sentimiento subjetivo de equidad o de inequidad, define su
interpretación de cómo tratan las organizaciones. Por tal motivo, el salario constituye
59
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
las relaciones de intercambio entre personas y organizaciones, los individuos
ofrecen su tiempo y esfuerzo, a cambio reciben dinero, esto representa el
intercambio equivalente entre derechos y responsabilidades del colaborador.
Atendiendo a estas consideraciones, los planes de prestaciones sociales, de
acuerdo a la cartilla laboral (2018), proceden en la relación de trabajo y establecen
contraprestación a cargo de la gerencia, adicionando que existen beneficios y
garantías predestinadas a favor de los colaboradores y abarcar riesgos que se
presenten, conocidas como prestaciones sociales. Sanabria (2015), lo señala como
la recompensa extrínseca que incluye salario, retribuciones y recompensas
relacionadas con el empleo y seguridad de los colaboradores, ya sea por política
pública, contrato o ley, motivados al servicio, abarcando oportunidades de ellos y
satisfacer carencias.
Por su parte, Alfaro (2012), dice que, el contrato laboral favorece a determinar
límites, funciones, prestaciones, sueldo, derechos y obligaciones del colaborador.
Del mismo modo la ley protege al trabajador brindándole beneficios que quizá
hubiera obtenido con una contratación formal, ya que existe subordinación. Según
Chiavenato (2011), las personas son atraídas y participan en la organización no solo
en función del puesto, salario, oportunidades y clima organizacional, sino en función
de sus expectativas a los prestadores y la seguridad social que podrán disfrutar.
De acuerdo a Wayne (2010), emite que están surgiendo tendencias en las
prestaciones como la personalización, permitiendo a los colaboradores ejecutar sus
planes, ajustándose a sus necesidades individuales. En este sentido, las
organizaciones ofrecen prestaciones denominadas servicios para los trabajadores,
estas abarcan áreas, como prestaciones por reubicación, guarderías, asistencia
educacional, sistema de alimentación y cafeterías subsidiados, financieros, legales
y becas para los dependientes.
60
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Contribuyendo a la calidad de vida en el trabajo, Navarro (2015), manifiesta
que es un término que produce la experiencia laboral, objetivos (seguridad, higiene,
salario) como subjetivos (experiencia vivida por el colaborador). Villar (2015), afirma
que la calidad de vida está centrada en aspectos subjetivos o psicológicos de los
colaboradores como satisfacción laboral, relaciones laborales, vinculación hacia el
trabajo y valores personales. Centrada en condiciones objetivas del contexto
empresarial, como sistemas de gestión, estructura física, factores ambientales y
seguridad profesional.
Para Patlán (2013), la calidad de vida en el trabajo (CVT), nace de la necesidad
de humanizar ambientes de trabajo, desarrollando el recurso humano y optimizando
la calidad de vida, asociado a diversos factores sociales y económicos. Así como el
interés por definir de modo operativo, centrado en obtener puestos de trabajo
ergonómicos,
condiciones
seguras,
saludables,
organizaciones
eficaces,
democráticas y participativas, que satisfagan necesidades y demandas de sus
colaboradores, ofrecerles oportunidades de desarrollo profesional y personal.
A su vez, Chiavenato (2011), expresa que la CVT, representa el nivel que los
colaboradores retribuyen obligaciones personales en virtud de su actividad en la
empresa; implica factores de satisfacción con el trabajo desempeñado y
posibilidades de reconocimiento por resultados, salario, prestaciones, relaciones
humanas del equipo en la organización, ambiente psicológico y físico del trabajador,
toma de decisión y posibilidades de participación.
En este sentido, Wayne (2010), menciona que aunque los colaboradores
consideran la transferencia de puesto como costo económico en su calidad de vida,
amplia el alcance de los servicios, la reubicación puede ser estresante para los
trabajadores, la muerte de un familiar, un divorcio o la pérdida del trabajo,
actividades recreativas, afiliaciones escolares y eclesiásticas, se consideran
factores relacionados con el empleo.
61
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
En virtud de la relación con las personas, Sanabria (2015), hace mención que
la organización, como principal moderador de las relaciones y actividades entre los
colaboradores, debe contar con profesionales de todas las áreas del conocimiento,
innovando las condiciones propicias para crecer hacia una economía competitiva y
un desarrollo justo, contando con el talento humano como prioridad para
organizaciones ecológicas. Afirma Bernal (2014), que el propósito es fortalecer
actividades que permitan a la empresa dirigir adecuadamente las relaciones con los
colaboradores, agrupaciones de trabajadores o con sindicatos donde permanecen
laborando.
De acuerdo con Münch (2014), es también conocida como relaciones laborales
o relación colaborador - líderes, las competencias importantes del área de recursos
humanos es preparar y llevar a cabo negociaciones con el sindicato, igualmente, es
importante mantener optimas relaciones logrando un ambiente y clima
organizacional, como sistemas de motivación que promuevan el logro de metas
propuestas del personal.
Por otra parte, representan las políticas de relaciones laborales de curto
paternalista, autocrático, de reciprocidad o participativo, implica corresponsabilidad
del sindicato para mantener un clima saludable en la organización. Las
organizaciones tienen por ley la obligación de reconocer un sindicato de
colaboradores que los represente, de esta manera la actividad de los recursos
humanos se denomina relaciones industriales, ya que todas las áreas funcionales
están interrelacionadas, (Chiavenato 2011; Wayne 2010).
2.1.2.4 Subsistema de desarrollo
El desarrollo en las organizaciones enmarca la capacitación y desarrollo del
personal, estos crean espacios de aprendizaje sostenible, haciendo que sus
colaboradores estén en capacidad y facultad de aplicar a cargos gerenciales y la
empresa esté en constante rotación y gestión con la gente. La gestión de talento
62
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
humano debe contar con el respectivo plan de carrera y sucesión organizacional,
creando oportunidades de mejoras en el quehacer profesional.
El desarrollo de talento humano debe verse como inversión, explota el talento de
los trabajadores, contribuyendo al cumplimiento de metas organizacionales. Implica
planes de carrera que están diseñados en base a la antigüedad, experiencia
adquirida y trayectoria en la empresa, evaluando condiciones para promover
ascensos de personal (Rincón, Contreras y Ramírez, 2017; García y Treminio,
2016)
De igual manera Bernal (2014), manifiesta que el crecimiento del personal, es
lograr que las metas individuales complementen los objetivos organizacionales, de
esta manera la comunicación sea apropiada en el conocimiento de personas, y
crezcan desarrollando paralelamente la búsqueda continua de intereses
empresariales, como lo son: proyecto de vida personal, laboral y administración de
la motivación.
Chiavenato (2011), menciona que el proceso de desarrollo talento humano
incluyen actividades de capacitación, desarrollo del colaborador y organizacional,
representan inversiones de la organización en su gente. En las organizaciones, el
personal sobresale por su único elemento vivo e inteligente, dinamismo y potencial
de desarrollo. Las personas tienen capacidad de aprender habilidades, captar
información, adquirir conocimientos, modificar actitudes y conductas, así como
desarrollar conceptos y abstracciones, agregarles valor, hacer que cada vez
cuenten con múltiples aptitudes y habilidades para el trabajo. En un estudio
realizado por Rincón, Contreras y Ramírez (2017), consideran que las tendencias
emergentes para el desarrollo del talento humano, pueden desde una mirada
integrada resumirse en catorce postulados que a continuación se describen:
(1) Comunicación interna: la comunicación es un elemento vital para la
articulación de la gente entre sí y con los procesos organizacionales. La
63
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
comunicación desde el orden individual puede ser vista como una
competencia muy necesaria para el desempeño de los individuos, a nivel de
la organización la comunicación se considera una función, una estrategia o
un proceso en sí mismo capaz de articular a la organización con los
colaboradores internos, y con los grupos organizacionales. En los últimos
cinco años, la comunicación interna, ha cobrado mucha videncia en virtud
del aporte que hace a los procesos organizacionales de gestión humana,
por tanto, se inicia con ella las presente.
(2) Nuevas formas de liderazgo: y líderes cada vez más jóvenes, desestimación
a la experiencia de los líderes en virtud de la condición etaria, liderazgo y
gerencia fusionados para la ‘liderencia efectiva’.
(3) Innovación y tecnología al servicio del talento humano: sin duda las Nuevas
Tecnologías, los avances digitales, los nuevos mecanismos para el
tratamiento de los grandes volúmenes de datos, las Redes Sociales; son
algunos de los aspectos que están impactando en la actualidad las nuevas
formas de hacer, los nuevos procedimientos organizacionales.
(4) Adaptabilidad a la dinámica y al cambio: la dinámica y el cambio son dos
constantes en la realidad que afrontan a diario individuos y organizaciones,
donde no solo los más aptos sino los adaptables sobreviven ante las fuerzas
internas y externas del cambio; y ante la celeridad con la cual estos ocurren,
generando en algunos casos transformaciones profundas y en otros casos
poniendo a prueba a las organizaciones en medio de las crisis. Se vislumbra
la presencia de los cambios en las formas de relaciones, en la aceleración
o desaceleración de las dinámicas, en la normatividad, en las prioridades,
necesidades y exigencias del mercado, en la economía, en la cultura, entre
otros.
64
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
(5) Doble respaldo de marca: hoy día la atracción del talento humano emerge
en sustitución del reclutamiento; esto gracias al doble desarrollo y
posicionamiento de marcas; la organización trabaja en posicionar su marca
en asocio con las marcas personales y profesionales de sus colaboradores
internos; al tiempo que la gente respalda sus marcas con el respaldo de las
marcas organizacionales; en una sinergia que delinea las identidades,
potencia la imagen y la reputación organizacional impulsando productividad
y competitividad.
(6) Diversidad e inclusión: el reconocimiento de la diversidad y la inclusión en
las organizaciones e incluso a escala social se traducen en un factor de
vitalidad y permanencia, la diversidad cultural, étnica, demográfica, social, e
incluso de los perfiles generacionales posibilitan la integración, potenciación,
sinergia y empoderamiento del talento humano que descubre la fuerza de
sumar habilidades, puntos de vista, saberes, creencias en los espacios
organizacionales.
(7) Gestión del conocimiento y aprendizaje continuo: las organizaciones se
están convirtiendo en comunidades de práctica y aprendizajes para los
individuos quienes aportan sus conocimientos, experticias (habilidades) y
sus capacidades, para la mejora continua en los procesos y dinámicas
organizacionales, generando un aprendizaje estratégico trasversal que
optimiza la experiencia organizacional y orienta la calidad.
(8) Medición e impacto: sin duda el reconocimiento de los aspectos que pueden
ser optimizados requieren investigación; más hoy la incorporación de
nuevas formas para investigar la realidad organizacional, relacional y el
desempeño de la gente hoy se reconocen los datos cualitativos y
cuantitativos, en dinámicas más amigables y amables para reorientar
procesos, fortalecer competencias y habilidades y optimizar relacionamiento
y desempeño. Se habla menos de ‘evaluación’ y más de ‘auditoria’, se habla
65
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
menos de ‘culpables o responsables’ y mucho más de ‘oportunidades de
mejora’ y ‘mejoramiento continuo’.
(9) Sinergias relacionales: nuevas formas de articulación y relación entre
contorno,
dintorno
y
entorno
organizacional;
emergen
servicios
especializados outsourcing para la contratación del talento humano; se hace
énfasis en el espíritu de equipo, se fortalecen colaboración, cooperación y
competencia, se hacen esfuerzos por fidelizar a los clientes internos
mediante aplicación de estrategias de Endomarketing; con lo cual se
pretende impactar comportamiento y clima organizacional; asimismo se
trabaja en la fidelización de los clientes externos y el relacionamiento con
los ‘stakeholder’, mediante la aplicación de estrategias para atender a los
diversos grupos de interés y opinión.
(10) Nuevas formas de organización: se reconocen y estimulan nuevas formas y
estructuras organizacionales en torno a las necesidades del capital humano,
en reconocimiento de la gente como el centro de la organización; así pues,
entre las nuevas formas destacan: organizaciones felices, organizaciones
inteligentes, organizaciones verdes, organización flexible, organizaciones
sin fronteras.
(11) Revalorización del talento humano: la cultura organizacional juega un papel
relevante en la dinámica de talento humano, en virtud de la puesta en valor,
motivación, estímulo y orientación al logro, que plantea; la necesidad de
unificar criterios y generar confianza y credibilidad, reconocimiento de un
sistema de valores y creencias fundamentales a la organización y a los
colaboradores que empoderen los principios básicos organizacionales.
(12) Responsabilidad social: la responsabilidad social está siendo atendida en
las organizaciones desde tres aspectos básicos: lo social [consciencia biopsico-social del ser humano, no violencia, trato justo y equitativo, equidad
66
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
de género, veracidad de la información, resguardo de la fuentes, salud y
bienestar laboral, diversidad cultural, abordaje positivo del lenguaje,
adaptabilidad al contexto, felicidad, desarrollo ciudadano, soberanía de
estado, alimentación saludable, conciliación laboral, entre otros], lo
económico [productividad, calidad, beneficios y utilidad, justicia y equidad,
precios justos, impulso del emprendimiento, valor, sostenibilidad financiera],
lo medioambiental [respeto a las especies (flora, fauna); valoración de los
recursos naturales renovables y no renovables, uso de tecnologías y
energías limpias, preservación y conservación del ambiente, reciclaje y
manejo de desechos, entre los fundamentales].
(13) Glocalización: la búsqueda del equilibrio y respuesta entre lo global y lo local,
ha condicionado una nueva perspectiva donde las practicas globales
puedan ser adecuadas a realidades locales; y donde las generaciones de
apuestas locales puedan trascender hasta tener un alcance global.
(14) Confortabilidad en el trabajo: los aspectos vinculados a las facilidades, el
confort, la ergonomía, el ambiente, y todo lo que viabilice el enfoque y
disponibilidad del talento humano para estar presente de manera integral
para la atención y el servicio a clientes internos y externos. La confortabilidad
incluye no solo las facilidades sino también todo aquello que haga ameno
su estancia durante muchas horas en el lugar de trabajo, en tal sentido la
ganmificación, la lúdica y otras técnicas para el manejo del distrés y
potenciar en eustrés son de alta importancia para la gestión de la gente.
El desarrollo de personas en una organización perfecciona las expectativas
laborales, brindándole al colaborador oportunidades de ejercer un cargo de alta
categoría que el actual, adquiriendo nuevas responsabilidades e incentivándolo en
su preparación, interés y capacidades, garantizando que el trabajador se mantenga
activo, interesado, satisfecho y en constantes capacitaciones u optimizando
procedimientos que incurran en el alcance de esa meta fijada.
67
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Para quienes investigan el subsistema de desarrollo promueve la utilización de
la evaluación del desempeño como instrumento que detecte fortalezas, deficiencias
y áreas de oportunidad del colaborador, con la finalidad de diseñar programas de
desarrollo para estos. Los resultados alimentan otros subsistemas como: análisis y
descripción de puestos, remuneraciones y beneficios, desarrollo de planes de
sucesión y formación.
La capacitación del personal, se entiende como el medio continuo de
conocimientos, competencias y habilidades de su personal, ejecutando actividades,
métodos y herramientas a ser aplicadas, programando directamente el desempeño
del grupo de personas o cargos específicos. Son tareas educativas, otorgando a los
colaboradores de la organización, conocimientos, herramientas y destrezas
necesarias para realizar su labor efectivamente.
Es una acción tendiente a proporcionar, desarrollar o perfeccionar las aptitudes
de una persona con el propósito de prepararla para que se desempeñe
correctamente en un puesto de trabajo. Faculta desarrollar capacidades,
competencias, habilidades y conocimientos, permitiendo reconocer el grado de
formación continua que el individuo requiere, con el objetivo de mantener efectividad
para ajustarse a las nuevas maneras de trabajar. Chiavenato (2011), declara, que
la capacitación es la acción premeditada de suministrar espacios educativos,
surgiendo como resultado del esfuerzo del colaborador, esta orienta la experiencia
del aprendizaje positivo, benéfico, completado y reforzando actividades planeadas
de todos los niveles de la empresa.
El desarrollo del personal permite potenciar habilidades en los colaboradores,
que la organización necesitarán en el futuro, actividades en beneficio de sus
trabajadores, para desempeñar adecuadamente sus puestos de trabajo. Según
Sanabria (2015), son actividades que permiten crecer al individuo, personal y
laboralmente, a partir del trabajo y vinculación en la organización, permitiendo
68
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
generar actividades de competencias, cognitivas y no cognitivas, que redunden el
desempeño individual en la empresa, su interacción efectiva y asertiva con actores
organizacionales.
Manifiesta Parra y Toro (2014), que es conocido como formación en ascenso,
como la innovación de cultura de aprendizaje, el cual responde a la estrategia
organizacional y ayudan a dar forma e influir en la empresa. Para Chiavenato
(2011), es la educación que recibe el colaborador para ocupar un cargo,
posibilitando su crecimiento personal y profesional en la organización, en un
mediano plazo. Proporciona conocimientos que trasciendan a los que exige el área
actual asumiendo nuevas funciones, implicando la transmisión de información,
desarrollo de habilidades, actitudes, conocimientos y nuevas estrategias de
compensación.
2.1.2.5 Subsistema de auditoria
Catalogado como sistemas de información de talento humanos, ética y
responsabilidad social en la gestión de los recursos humanos, aplicando novedosas
herramientas de tecnología de la información y comunicación, que permitan el
pensamiento ético y socialmente responsable en la organización, aspirando a un
clima organizacional saludable, que contribuya al bienestar del ambiente.
La auditoría es el proceso sistemático que permite percibir cualquier anomalía
en la administración de los recursos humanos, es una forma de evaluación,
aprovisionamiento del personal y actividades que realiza el personal en la
organización con el objetivo de mejorar, es analizar el costo del recurso humano,
trayectoria y aportes a la empresa. Montes, Montilla y Mejía (2014), mencionan que
son mecanismos independientes, que facultan la organización, emitiendo
dictámenes en el ejercicio de áreas o procesos con evaluaciones, a través de
aplicación de normas y técnicas de auditoria aprobadas internamente. Alfaro (2012),
sostiene que la auditoría resume aptitudes y preparación de colaboradores, a
69
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
personas que no están en gerencia, dan como resultado el inventario de
habilidades, esto proporciona un panorama de la capacidad de fuerza laboral en la
organización.
Chiavenato (2011), expresa que la auditoria, es un método de regulación, en
función de un mecanismo de información del personal, suministrando base de datos
del talento humano, la organización debe contar como un sistema integrado para
reunir, procesar, almacenar y proporcionar reportes de sus colaboradores, ya que,
el recurso humano es responsabilidad de línea y función de staff, algunas acciones
y controles se enfocan en el departamento de staff y otras se descentralizan
distribuidas en el departamento de línea. Según Wayne (2010), presenta una
medida de caracteres que usan los contratantes para evaluar el desempeño del
nuevo colaborador durante los primeros meses, existiendo un departamento de
auditoría, que confirmen actividades que se llevan a cabo con prácticas
organizacionales aprobadas.
Los sistemas de información de recursos humanos según Sanabria (2015),
son herramientas a disposición de encargados del talento humano, tecnologías de
la información y comunicación (TIC), que ayudan a flexibilizar procesos y ampliar
cobertura de selección. La investigación empírica ilustra que el uso de estas, como
portales virtuales de talento humano de entidades, aplicaciones electrónicas con
información y procesos en reclutamiento y selección; permitiendo expandir
(ayudando a reducir asimetrías de información y otras barreras de entrada) al tiempo
que atrae personal calificado.
Son métodos o técnicas para adquirir, regular, asegurar, maniobrar y difundir
información que representa datos organizados significativos, y comunican
conocimientos útiles a quien la recibe. (Ramírez y Hugueth, 2017; Jones y George,
2014). Alfaro (2012), expone que en la empresa, la tecnología ha constituido medios
de información organizacional, acercando a los colaboradores que se necesitan, y
los candidatos ofrecen sus servicios.
70
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Según Chiavenato (2011), el sistema de información es el control de recursos
humanos, incluyendo bancos de datos, y auditorias de recursos humanos. Implica
un proceso de: establecer estándares deseados, supervisar el cumplimiento,
comparar desempeño con estereotipos ambicionados, aplicando medidas
correctivas para suprimir desviaciones de la comunicación. Wayne (2010),
manifiesta, que el desarrollo de la tecnología ha creado puestos a profesionales de
la organización actualizados en esta competencia. Las TIC han permitido
relacionarse con el cibertrabajo, ofreciendo a los usuarios acceso potencial de
jornada laboral en tecnologías de comunicación inalámbrica, creando posibilidades
ilimitadas.
Para Ramírez Molina, Avendaño Villa, Alemán Escobar, Lizarazo Barrera,
Ramírez Molina y Cardona Jaramillo (2018), la ética y responsabilidad social
(RS), indican la condición de ser capaz y tener la competencia adecuada,
cumpliendo los compromisos de la vida, las organizaciones están en la obligación
de optimizar los resultados positivos en la sociedad y reducir sus impactos
negativos, obteniendo rendimiento a largo plazo tendientes a alcanzar la gestión
estratégica del talento humano.
La finalidad de la RS, es la innovación de la cultura organizacional vinculada con
la ética y valores empresariales, en un ambiente de equidad, convivencia, respeto
por la naturaleza y sostenibilidad (Lotero, 2015; Saldarriaga, 2013). De acuerdo a
Jones y George (2014), es el conjunto de principios internos que sirven de guía para
la ética y responsabilidad social, los factores que definen el comportamiento ético
de personas, colaboradores, organizaciones y países como lo son: ética social,
ocupacional, individual, empresarial y corporativa.
Según Bernal (2014), el comportamiento ético y la RS son causantes en el
mundo, la constitución del futuro profesional debe ser clara y severa en las
universidades, complementando la formación familiar, que es la base para el
aprendizaje de los colaboradores. Chiavenato (2011), destaca que la RS, como
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Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
elemento esencial, desarrolla actividades sociales lideradas a la comunidad; el
equilibrio social expone aspectos éticos, la auditoría de recursos humanos es un
análisis sistemático de políticas y pruebas del personal y evaluación de su
funcionamiento, para corregir desviaciones como mejora continua.
Para quienes investigan la (RS) debe implementarse en las organizaciones como
un compromiso estratégico, para empezar a notar los cambios en la conducta
empresarial, representa el compromiso de actuación organizacional respecto al
entorno social y ambiental, convirtiendo su ejecución en una necesidad para la
acción laboral, vinculada en la misión empresarial para el análisis de las líneas y
perspectivas estratégicas.
2.1.3 Modelo de talento humano
El objetivo de este esquema en una empresa, posibilita una visión y posibilidades
de futuro, para desarrollar el potencial estratégico (intelectual, laboral y social) de
los miembros de la organización. Considerando a estos, bajo el nuevo enfoque de
talento o capital humano, y abandonando la concepción obsoleta de administración
de personal, relaciones industriales o visión reducida de jefe de personal.
Por tanto, el modelo de talento humano basado en la gestión estratégica,
alinearán los esfuerzos de los colaboradores con objetivos empresariales, es decir,
estableciendo como prioridad en el personal el compromiso, desarrollo e
implementando estrategias organizacionales, de modo que, todo modelo de gestión
del talento humano, tenga comportamientos observables y de alcance.
Para Escobedo y Andrade (2018), el empleo de modelos como estrategia de
talento humano en las organizaciones, cumplen con la reglamentación legal y
acciones que acogen de modo voluntario para mitigar los impactos de desmejoras
en sus operaciones, estimando procesos adecuados, tanto administrativos como
72
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
operativos en los sistemas organizativos, sobre las tácticas económicas y sociales
de la empresa.
Afirma Duran (2016), que la constitución de un modelo de gestión del talento
humano, busca optimizar procesos, ampliar rendimiento, mejorar asistencia de los
servicios, e innovar la relación con los usuarios y consumidores, enfocado en
satisfacer necesidades de las organizaciones, permitiendo producir valor agregado
a la empresa y colaboradores, logrando ser duradero en el futuro. Moya y Mancilla
(2014), establecen la importancia de diseñar e incorporar el modelo de talento
humano como herramienta estratégica, incrementando el patrimonio intelectual y
generando ventaja competitiva en las organizaciones.
Pardo y Porras (2011), aluden que el crecimiento de enfoques y/o modelos de la
gestión de personal se caracteriza por el cambio en el concepto de colaboradores,
entendiéndose como un costo, resaltando su importancia estratégica para
generación de ventajas competitivas sostenidas, cumpliendo con los objetivos
estratégicos de la organización a través del compromiso organizacional como
componente clave en el proceso de creación de valor, entre los modelo de talento
humano basado en la gestión estratégica, menciona la proyección organizacional,
gestión del cambio, liderazgo de las personas, gestión de la calidad, productividad
y por competencia.
Para quienes investigan, el modelo estratégico del talento humano, establece
tácticas de acción proyectadas, definiendo intervenciones que permitan optimizar el
desempeño organizacional, direccionando la gestión del talento humano, hacia el
logro de objetivos estratégicos a nivel institucional, considera de manera
organizada, sistemática y contribuyente que provengan de herramientas técnicas,
sin dejar la parte normativa, permitiendo la excelencia, dando importancia a la
ejecución del mismo, condicionando al empoderamiento de niveles ejecutivos y
compromiso del personal que permita incrementar las labores productivamente
73
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
2.1.3.1 Proyección organizacional
Las organizaciones han sufrido cambios en su proyección organizacional,
optimizando estrategias y permitiendo incursionar en el mercado global, con planes
de contingencia, poniendo en marcha actividades que ayudan a sustentar recursos
actuales, del mismo modo que la cultura de la organización se va retroalimentado
de cada paso que la empresa va incorporando en sus políticas de desarrollo.
Pardo y Díaz (2014), afirman que, los cambios en la organización se dan por
razón, que al ser un proceso planeado y sistemático - reactivo, para hacer frente al
cambio del entorno proactivo, mitigando el impacto de cambios futuros en dicho
entorno, y estar preparados con los recursos, estrategias, capacidades de la
organización y sus colaboradores. Silva (2014), menciona que la dirección de
empresa debe tener visión amplia para lograr sus estrategias, planes y acciones,
permitiendo a la organización incursionar en escenarios donde desea ingresar,
además deben proveer los mecanismos necesarios para lograr el desarrollo
organizacional.
Del mismo modo, Calderón, Naranjo y Álvarez (2010), afirman que este define
políticas y objetivos organizacionales que den respuesta a problemas identificados,
requerimientos del mercado y desarrollo de las capacidades internas, a partir del
capital humano, permitiendo el incremento en la productividad, resultados
financieros y retención de clientes. En toda organización el trabajo requiere de
compromiso y ofrece satisfacción. Esto solo puede ser logrado a través de una
efectiva proyección organizacional hacia sus colaboradores, determinando
elementos clave de éxitos corporativos. El modelo de proyección organizacional,
para quienes investigan permite implantar la estructura de crear puestos de trabajo,
incrementando funciones en comunicación interna y toma de decisiones efectivas,
asumiendo protagonismo en la globalización de las empresas.
74
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
2.1.3.2 Gestión del cambio
Gestionar en las organizaciones se ha vuelto un reto, ya que éstas están en
constantes cambios, enfrentándose a los tropiezos que el mercado actual les exige
para ser competitivas, demostrando eficiencia y eficacia ante la competencia. Los
consumidores de bienes y servicios, al ajustarse a los avances y contribuyendo al
crecimiento personal de los colaboradores, buscan gestionar el cambio, para
adaptarse a los requerimientos del entorno, con una visión global, contribuyendo a
la rentabilidad de las empresas.
Olguín, Crawford y Soto (2016), aluden que es una disciplina que propone
novedosas perspectivas para contrarrestar costos y riesgos afiliados a los
procedimientos de cambio, analizando posturas críticas de la gestión como el rol del
liderazgo, organización, diseño de procesos y tácticas de implementación, haciendo
hincapié en competencias blandas, como gestión de emociones, comunicación de
metas, logros, manejo de las estructuras de poder y desarrollo del cambio.
Según Salas y López (2016), son tácticas, normas y procesos creados para
direccionar y permitir cambios en la organización, apoyando las exigencias,
requerimientos técnicos e innovaciones de la empresa, sosteniendo estabilidad y
seguridad integral en las operaciones que se realicen. Para Prieto, Emonet, García
y González (2015), son variaciones, innovaciones, reajustes y modificaciones
estructurales y prácticas, que unen nuevas estrategias, con óptimos resultados en
la organización y sus componentes, tomando como modelos los procedimientos,
tecnología, colaboradores y alteraciones de elementos, que redefinen el sistema de
cambio continúo afectando su desarrollo.
Los cambios se estandarizan de acuerdo a su magnitud, tamaño, y número de
áreas de la organización que serán ajustadas, son realizados en forma incrementa,
requiriendo de tiempo para llevarse a cabo, pero permite ir ajustándose a los
avances, o fundamental que demanda atención y solicita supervisar la
75
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
sincronización de los hechos. Para quienes investigan la gestión de cambio es una
estrategia organizacional utilizada como apoyo para facilitar procesos de cambio en
las empresas, contribuyendo en administrar y preparar la transición de personas
influenciadas por la variación sistemática de herramientas, mitigando barreras y
proveer novedosos conocimientos y/o habilidades.
2.1.3.3 Liderazgo de las personas
Es el proceso de mediación de conflictos entre los colaboradores por parte del
individuo delegado en las organizaciones, el líder cuenta con competencias y
habilidades de adaptación a los cambios, ya que es la imagen que representa a los
trabajadores ante los stakeholders de la empresa, a su vez tiene el papel
fundamental, que es la optimización de funciones administrativas y operacionales
de manera inteligente para el mercado global.
Más allá de la visión tradicional del líder, éste debe ser visto entonces como un
agente social de cambio, cuyas competencias permitan modificar ya sea deliberada
o espontánea la dinámica del equilibrio, que suele producirse en el mundo
comercial, volviéndolas rígidas y vulnerables a los continuos cambios de la
sociedad. Desde esta perspectiva, las organizaciones comerciales son vistas por
los clientes como sistemas, y los líderes como aquellas personas que logran
flexibilizar su estructura, potenciar la innovación, creatividad, las preparan para
hacer frente a los cambios del ambiente y a la incertidumbre creciente, integrando
acciones socialmente responsables. Por su parte Newstron (2011) define liderazgo
como:
El proceso de influir y apoyar a otros para que
trabajen con entusiasmo en el logro de ciertos objetivos.
Es el factor crucial que ayuda a un individuo o a un grupo
a identificar sus metas, y luego los motiva y auxilia para
alcanzarlas. Los tres elementos de la definición son la
influencia/apoyo, el esfuerzo voluntario y el logro de las
76
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
metas. Sin liderazgo una organización sería como una
masa confusa de gente y de máquinas, (p.169).
Para quienes investigan el liderazgo de las personas, se pude entender como
las habilidades que un individuo puede poseer para influir en la forma de ser o actuar
del humano o grupo de trabajo, haciendo que este equipo realice sus actividades
con entusiasmo hacia el logro de sus objetivos, con capacidad de delegar, gestionar,
convocar, promover, incentivar y estimular eficientemente, impactando su entorno
social de manera responsable.
Para Ramírez, Rincón y Prieto (2017), los líderes actuales buscan un
acercamiento con la comunidad impactando notoriamente su contexto, por tal
motivo implica ser un agente de cambio, en la acción social, proyectándose como
un ser integral, ocupado del bienestar igualitario y justicia, con un verdadero espíritu
de bien común. A su vez, estimula imperativamente al cliente para que siga sus
propuestas claras y acepte sus soluciones alentadoras.
Según, Contreras, Barbosa y Piñeros (2016), compromete la influencia de
individuos, explorando objetivos establecidos, la competencia del liderazgo es
generar líderes, ingresando al equipo en el logro de metas, disponiendo del personal
y tomando decisiones, responsables, con el nivel de conocimiento y experiencia.
Gijón (2016), afirma que son prácticas que vinculan competencias cognitivas,
interpersonales, edificación y desarrollo de ideas, el análisis, toma de decisiones,
iniciativa,
escucha,
planificación,
resolución
de
conflictos,
adaptación
y
colaboración, hacen parte de los escenarios que enfrenta el líder, evitando ser
neutro emocionalmente. El liderazgo busca soluciones tangibles de sus
trabajadores,
optimizando
estructuras,
incluyéndose
en
la
vida
de
los
colaboradores.
Palomares (2016), expresa que es la capacidad de estimular a los
colaboradores, para que estos se esfuercen por realizar las actividades
77
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
espontáneamente, siendo el líder quien propone alcanzar su propia honradez, y la
de aquellos quienes comparten un entorno definido. Para Maxwell (2016), desarrolla
habilidades y destrezas propias, ambiciosas de lograr el éxito. Loya (2013), alude
que, es la actitud que apropian los dirigentes, para cumplir las metas que les fueron
asignadas, optimizando el rendimiento de técnicas y relaciones, adquiriendo
resultados en sus colaboradores y que estos conserven el entusiasmo por lo que
hacen.
2.1.3.4 Gestión de la calidad
El concepto de calidad ha evolucionado, y algunas de las definiciones
representativas son: la calidad cooperativa, medición sistemática de la satisfacción
del mercado, cambios en los mecanismos de acreditación del entorno,
aseguramiento en la creación de cultura de la calidad, evaluación en la forma de
hacer las cosas, comprobando su realización como objetivo la satisfacción de
necesidades del cliente e incluyendo aspectos como aptitud para el uso, diseño,
seguridad, fiabilidad y el respeto al medio ambiente.
Según Esquembre y Morales (2016), es el proceso de identificar las condiciones
y estándares en la empresa y sus entregables, documentando el cumplimiento de
los
procesos
y
actividades
de
la
empresa
verificadora
que
delimita
responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de satisfacer las
necesidades, previniendo descuidos y defectos, implementando auditorias
oportunas, periódicas y puntualmente. Afirman Fuentes y Cordón (2016), que es el
conjunto de tácticas operacionales en la organización, optimizando características
de un diseño, producto, proceso o servicio, satisfaciendo los requerimientos del
usuario, y sus especificaciones, evitando obtener productos defectuosos.
Es una decisión estratégica de la organización que le ayuda a optimizar su
ejecución global, suministrando desarrollo sostenible, beneficios organizacionales
al implementar el sistema de gestión de la calidad, proporcionando productos y
78
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
servicios que satisfagan las necesidades del cliente, potenciando la satisfacción del
mismo, (Icontec., 2015, Iso 9001). Para Scharager y Aravena (2010), facilita el
intercambio y promulgación de información que determina la época, introduciendo
mecanismos de conformidad en el entorno, aseguramiento de la calidad, saberes,
y competencias, fomentando transparencia y accesibilidad que incentiven a
personas interesadas tomen decisiones acertadas, respetando relaciones con el
desarrollo social y humano del capital humano.
De acuerdo a Vásquez (2010), gestión de la calidad se manifiesta en la empresa
como elementos de talento humano, infraestructura y materiales, desarrollando
sistemas que certifican características del producto y servicio, satisfaciendo
necesidades y expectativas, reflexionando sobre lo que es admitido redefinir o
explicar, los valores, misión, y razón de la organización garantizan el sostenimiento,
favoreciendo la gestión de recursos humanos en cumplimiento de metas y objetivos
estratégicos.
2.1.3.5 Productividad
En cada organización hay distintos modos de describir el concepto de
productividad, para algunas es importante tener indicadores de medición, su talento
humano, su aprendizaje continuo y sus prácticas de gestión, y en otras, sus avances
tecnológicos, habilidades y competencias específicas, que ayudan a optimizar las
actividades fundamentales de la organización, haciendo que el factor humano se
comprometa, sea productivo y eficaz organizacionalmente.
Para Simancas, Silvera, Garcés y Hernández (2018), es el uso efectivo de los
recursos, logrando óptimos beneficios con la misma cantidad de bienes,
direccionando adecuadamente su talento humano, alcanzando sinergia entre capital
humano (trabajador) y recursos (trabajo, financieros, tierra, materiales, energía,
tecnología e información), elaborando diversos productos y servicios y dándole
prioridad a la creación de valor agregado. Para Anaya (2016), es la técnica de
79
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
optimización continua, aplicando recursos en procedimientos del entorno,
conociendo oportunidades de mejora, y aumentando la curva de aprendizaje, diseño
de productos o procesos, optimización en los métodos de trabajo y avances
tecnológicos.
Escalante y Domingo (2016), manifiestan que es la capacidad de utilizar racional
y óptimamente los recursos que administra la organización (talento humano,
naturales,
financieros,
científicos,
y
tecnológicos),
generando
productos,
proporcionando bienes y servicios que satisfacen necesidades materiales,
educativas, culturales de los colaboradores, optimizado el nivel de vida y grado de
bienestar que dispone la persona, clase social o comunidad, haciendo sinergia entre
objetivos de la empresa con el entorno. Fuentes y Cordón (2016), se entiende como
el óptimo nivel de elaboración de productos o servicios, obtenidos en relación de
tiempo que ofrece la organización en condiciones normales de funcionamiento
determinado.
Según Cruelles (2013), es el aprovechamiento de los recursos elaborados,
indicando la relación existente entre el ejercicio realizado y la cantidad de insumos
aplicados en conseguirla, valorando la eficiencia de producción manufacturada o
capital financiero, calidad y las características de los bienes que determinan las
organizaciones que pueden alcanzar, con lo producido, determinando salarios de
los colaboradores que se adquieren en el capital humano y el rendimiento que
obtienen los propietarios.
2.1.3.6 Por competencia
Las organizaciones de alto impacto están optando por el desarrollo continuo de
su capital humano, fortaleciendo habilidades de cada colaborador, aprovechando
las oportunidades de mejora en sus debilidades teniendo en cuenta que para estas
trabajar en el ser y saber ser es importante, ya que esto se refleja en las
competencias dadas por su trabajo y el esfuerzo que requiere hacerlo de manera
pertinente frente a su círculo social- empresarial.
80
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Para Bell, Lema y Vacacela (2018), el modelo por competencia, facilita
conocimientos, habilidades, hábitos y actitudes, que caracterizan la personalidad
del colaborador, desarrollando creatividad, idoneidad, mejoramiento continuo y
ética, estableciendo el proceso de aprendizaje y respondiendo a requerimientos del
proceso productivo, y organización laboral, a la información y la actualización
permanente e innovadora.
Son conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes, que facultan a los
trabajadores a ejercer y desarrollar actividades de planificación, ejecución y control,
para realizar actividades, alcanzando objetivos, (Vila 2017; García 2017; Gijón
2016). Para Niño, Tamayo, Díaz y Gamma (2016), el modelo por competencia se
define como los aprendizajes y habilidades que desarrollan los trabajadores,
involucrando posturas cognitivas, materializados en la empresa como estrategia
para promover la calidad organizacional, estableciendo relación ineludible para
realizar actividades en contexto de evaluación continua.
81
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Capítulo III
Metodología
En este capítulo, se describe la epistemología de la investigación, su tipo y nivel,
diseño, población, técnica e instrumento de recolección de datos, propiedades
psicométricas, plan de análisis de datos y procedimiento, correspondiente a la
variable de estudio gestión estratégica del talento humano, a fin de darle respuesta
al objetivo de la investigación, operacionalizado conceptualmente mediante sus
dimensiones e indicadores.
1. Epistemología de la investigación
La actividad investigativa, se guió por paradigmas que condujeron el estudio de
la realidad lógica, orientando a los investigadores sobre cómo actuar para abordar
la investigación, explicando los fenómenos del objeto de análisis, con una estructura
coherente, constituida por una red de conceptos, de aportes teóricos y
metodológicos, permitiendo la evaluación crítica de problemas científicos. La
epistemología, según García (2014), se centra en la reflexión crítica de la
construcción de las teorías científicas específicas, analizando su estructura,
naturaleza interna, principios generales, relación de estas teorías con los hechos y
fenómenos que pretenden, describir, explicar y predecir.
Es por esto, que Hurtado (2010), plantea que la epistemología de la investigación
es la concepción del objeto de estudio de una ciencia, de los problemas para
estudiar la naturaleza de los métodos, forma de explicar, interpretar y comprender
los resultados, define lo que constituye la ciencia legítima para el conocimiento de
la realidad a la cual se refiere.
82
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
En este sentido, toda actividad científica, está determinada por uno o varios
paradigmas correspondientes a ellos, condicionando el modo de abordar los
objetos, métodos y todo aquello relacionado con el conocimiento y manera de
conocer. En el criterio de Hurtado y Toro (2013), los paradigmas, constituyen la
lógica de actividad investigativa, proporcionando una visión de fenómenos, un modo
de analizar la complejidad de la realidad, siendo en cierta medida normativa, al
señalar al investigador manera de actuar. Para la presente investigación el enfoque
epistemológico que la sustenta es el racionalista deductivo también llamado
(deductivista, teórico o teoricista, racionalista crítico, entre otros).
Para Padrón (2010), este enfoque se concibe como un producto de conocimiento
científico, el diseño de sistemas abstractos dotados de alto grado de universalidad,
que emiten procesos de generación, comportamiento de una cierta realidad, según
esta definición el conocimiento, es más un acto de invención que de descubrimiento.
En este contexto, la postura epistemológica de esta investigación se enmarcó en el
paradigma cuantitativo, con un enfoque empírico positivista, de acuerdo con
Hurtado (2010), utiliza la lógica de la verificación empírica de hechos, sus causas,
complejidad del ser humano reducida a variables, calcula probabilidad estadística,
además se aplican instrumentos que codifican, tabulan, para su análisis y
conclusiones.
Siguiendo con lo planteado por el autor, en este enfoque se señalan los sistemas
teóricos con el producto por excelencia del conocimiento científico, se basan en
conjeturas o suposiciones arriesgadas acerca del modo en que una cierta realidad
se genera o comporta. Kolakowski (2009), define el enfoque empírico positivista,
como el conjunto de reglamentaciones que rigen el saber humano, tiende a reservar
el nombre de “ciencia” a operaciones observables en la evolución de las ciencias
modernas, naturaleza, describe lo que ocurre en la realidad social.
83
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
2. Tipo y nivel de investigación
En función al tipo de metodología, se consideró como descriptiva y de campo,
explicada por Hernández, Fernández, y Baptista (2014, p. 117), como aquellos
estudios que “buscan especificar las propiedades, características y perfiles
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se
someta a un análisis”. Particularmente, en esta investigación se dan a conocer
hechos, características en la gestión estratégica del talento humano en las Pymes
de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla. Para Niño (2011), el propósito
de la investigación descriptiva, es explicar la realidad del objeto de estudio, un
aspecto de ella, partes, clases, categorías o relaciones, establecida entre varios
objetos, considerando una verdad, corroborar un enunciado o comprobar una
hipótesis.
Según Arias (2012, p. 48), la investigación de campo “consiste en la recolección
de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o
controlar variable alguna”. Bajo este esquema se materializaron los objetivos
específicos, mediante la realización de actividades que permitieron recolectar los
datos requeridos, directamente de la fuente primaria (Pymes de servicios de
comidas y bebidas de Barranquilla).
3. Diseño de la investigación
En atención al objeto de estudio de la investigación, el diseño es no experimental,
de acuerdo con Hernández et al. (2014), consiste en observar fenómenos, tales
como se dan en su contexto natural para luego analizarlos y finalmente concluir
sobre ellos, en este caso analizar la gestión estratégica del talento humano en las
Pymes de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla. Según la perspectiva
temporal fue transeccional, para Hernández et al. (2014), los datos se recopilaron
en un solo momento en un tiempo único; por lo que el instrumento de investigación
84
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
diseñado se aplicó una sola vez en un momento único, siendo esto útil para cumplir
con los propósitos de los investigadores.
De esa forma, según Bavaresco (2008), las investigaciones transeccionales se
pueden clasificar en estudios transeccionales - descriptivos, siendo el propósito de
los primeros, la descripción de características medidas en uno o más grupos, los
segundos tienen el propósito de describir las características del fenómeno en
estudio, el cual fue el conocimiento del proceso llevado en el análisis de alternativas
en la gestión estratégica del talento humano en las Pymes de servicios de comidas
y bebidas. Por tal motivo, la investigación presenta un diseño transeccional
descriptivo, el cual es concebido por Hernández, et al. (2014), como aquel que
presentan un panorama del estado de una o más variables, su relación en uno o
más grupos de personas, objetos e indicadores en determinado momento.
4. Población de la investigación
En la investigación, su población de estudio estuvo constituida por las Pymes de
servicios de comidas y bebidas de Barranquilla, considerando como universo de la
población, los treinta y ocho (38) establecimientos, liderado por un gerente,
adscritas a la cámara de comercio, de Barranquilla, (tabla 2). Para Tamayo, y
Tamayo (2012), el universo de la población es definida como la totalidad de
individuos o elementos en los cuales pueden presentarse determinadas
características susceptibles a ser estudiadas.
85
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Tabla 2 Pymes de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla
Pymes de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla
Pymes de servicios de comidas y bebidas
Numero de gerentes
Buffalo Grill Buenavista E.U.
1.
Buffalo Grill Kra 51B E.U.
1.
Chtriss Café.
1.
Crepes y Waffles.
1.
Crepes Ltda.
1.
Devis Gourmet Ltda.
1.
El Sandwich Cubano Buenavista.
1.
Fancy Boutique y Accesorios.
1.
Hama Casino S.A.S.
1.
Inversiones Taja.
1.
Johnny Rockets.
1.
La Girolata Ristorante y Cava.
1.
La Locanda.
1.
La Piazzetta Da Flavia y Michel.
1.
la Trattoria Italiana.
1.
Los Trigales Restaurante Parrillada.
1.
M Cocina Barranquilla.
1.
Match Services S.A.S.
1.
Mc Donald´S Buenavista ADC.
1.
Mc Donald´S Prado ADC.
1.
Milagros Group S.A.S.
1.
Mucura De La Quinta S.A.S.
1.
Nancy Cabrera Repostería Y Restaurante Ltda.
1.
Narcobollo.
1.
Porthos Steakhouse And Pub 2.
1.
Restaurante y Cava La Vecchia Signora.
1.
Restaurante Mag Mondongo 2.
1.
Restaurante Medio Oriente.
1.
Restaurante-Bar Pepe Anca.
1.
Tcherassi Mayans y Cia. S. En C.
1.
Teriyaki.
1.
Varadero 51b E.U.
1.
Zaitun S.A.S.
1.
Zona 4 The Food Place.
1.
Burger King Le Champ.
1.
Palenque Viva.
1.
Henry"S Café.
1.
Palenque Kusina.
1.
Total
Fuente: Base de datos de la cámara de comercio de Barranquilla, (2018).
86
38
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Para Tamayo, y Tamayo (2012), la población, es la totalidad del fenómeno a
estudiar en donde estas unidades de población poseen características en común,
la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación. Según Chávez (2009),
la población de un estudio se refiere al universo, sobre el cual se pretende
generalizar los resultados. De acuerdo con los criterios de selección de la población,
fueron considerados el personal de gerencia que labora en las Pymes de servicios
de comidas y bebidas de Barranquilla -Colombia, en el departamento del Atlántico,
los cuales cuentan con un número de unidades operativas y administrativas.
De igual manera, se tomaron las Pymes, por su similitud en cuanto a su
naturaleza jurídica, áreas operativas de trabajo, números de personal y servicios
que prestan; representativos para valorar los resultados, consolidando objetivos
propuestos en la investigación. Las unidades informantes, se caracterizan por ser
de la gerencia, en condición fija, de ambos sexos, mayores de edad e
independientemente del estado civil. Según Hurtado y Toro (2013), el criterio
poblacional es el utilizado cuando se eligen elementos particulares de información
sobre el asunto que se estudia, que requiere una controlada selección de sujetos
con características similares en vez de una representatividad de elementos.
Tomando en cuenta la naturaleza de la investigación se determinó tomar el
censo poblacional, permitiendo considerar en su totalidad los gerentes que laboran
en las Pymes de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla - Colombia, del
departamento de Atlántico. Al respecto Tamayo y Tamayo (2012, p.221) manifiesta
que el censo poblacional, “es la que en la cual entran todos los miembros de la
población”. Es representativo debido a su clasificación final, la población se tomará
en su totalidad por lo que no se requiere muestra ni muestreo.
87
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
5. Técnica e instrumento de recolección de datos
La definición de las técnicas de recolección de datos, son necesarias para
construir instrumentos que permitan obtener datos de la realidad, según Sabino
(2008), debe hacerse una vez obtenidos los indicadores de elementos teóricos,
definido el diseño. Se utilizó la encuesta como técnica para la recolección de datos,
y como instrumento un cuestionario. El cuestionario, es una técnica de recolección
de datos reales, consiste en una lista de preguntas con escala de selección múltiples
estructurado por sesenta y seis (66) ítems, con una escala ordinal, mediante
opciones de respuestas, (MDA): muy de acuerdo, (DA): de acuerdo, (I): indeciso,
(ED): en desacuerdo, (MED): muy en desacuerdo. Dentro de este mismo contexto,
Bavaresco (2008), lo define como un instrumento, herramienta o medio que recoge
información directa.
Por su lado, Hernández et al. (2014), manifestaron que este tipo de escalas es
un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los
cuales se pide la reacción de los participantes, éstas direcciones pueden ser
favorable positiva o negativa, de acuerdo con los cuales codificará las opciones de
respuesta: calificándose del cinco (5) al uno (1) los enunciados positivos y del uno
(1) al cinco (5) los enunciados negativos (tabla 3).
Tabla 3 Codificación de las opciones de respuesta
Opciones Positivas
(5) MDA: muy de acuerdo.
(4) DA: de acuerdo.
(3) I: indeciso.
(2) ED: en desacuerdo.
(1) MED: muy en desacuerdo.
Opciones Negativas
(1) MED: muy en desacuerdo.
(2) ED: en desacuerdo.
(3) I: indeciso.
(4) DA: de acuerdo.
(5) MDA: muy de acuerdo.
Fuente: Hernández, Fernández y Baptista (2014).
Por su lado, Tamayo y Tamayo (2012), afirman que los cuestionarios contienen
aspectos del fenómeno considerado esencial, permitiendo, además, aislar ciertos
88
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
problemas de interés principales, reduciendo la realidad a cierto número de datos
esenciales y precisando el objeto de estudio. Al respecto, Hernández et al. (2014),
afirman que un cuestionario es el conjunto de preguntas respecto a una o más
variables a medir. Dando respuesta a las especificaciones de los objetivos, se
generó el siguiente baremo para medir la media, estableciendo el comportamiento
de cada una de las dimensiones estudiadas, (tabla 4).
Tabla 4 Baremo de interpretación de la media
Rango
Categoría
0 - 1≥
Insatisfactoria.
1 - 2≥
Moderadamente insatisfactoria.
≤2 - 3≥
Ni Satisfactoria - Ni Insatisfactoria.
≤3-4≥
Moderadamente satisfactoria.
≤4-5
Satisfactoria.
Fuente: Elaboración propia (2018).
6. Validez y confiabilidad del instrumento de recolección de datos
Un instrumento es válido cuando este mide verdaderamente lo que se desea, es
decir, la variable objeto de estudio. La elaboración del mismo constituye uno de los
procesos primordiales de la investigación, la construcción del conjunto de preguntas
que den respuesta a los objetivos, constituye la clave para obtener información
requerida. La validez del contenido es la correspondencia del instrumento con su
contexto teórico. Según Tamayo y Tamayo (2012, p. 181), “no se expresa en
términos de índice numérico, se basa en la necesidad de discernimiento y juicio
independiente entre expertos”, es el análisis cuidadoso y crítico de la totalidad de
las reactivas, de acuerdo con el área específica de contexto teórico.
Según lo especificado por Hernández, et al. (2014), la validez se refiere al grado
en que un instrumento refleja un dominio especifico de lo que se mide, es el grado
en el que la medición representa el concepto o variable medida. En consecuencia,
para validar el contenido del instrumento, se aplicó la técnica del juicio de diez (10)
89
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
expertos en las áreas de metodología y gerencia en las organizaciones. Consiste
en presentar a los especialistas, un formulario donde puedan evaluar: pertinencia
de los ítems respecto a los indicadores de las dimensiones de la variable, así como
los objetivos.
De allí, que en toda investigación que se incluya la medición de una o más
variables con algún instrumento de recolección de datos, se requiere como paso
obligatorio la medición de la confiabilidad de ese instrumento. En ese mismo orden
de ideas, Chávez (2009), infiere que la confiabilidad se efectúa, para obtener el
grado de congruencia con que se realiza la medición de la variable, con el propósito
de dar validez cuantitativa al instrumento.
Es por esta razón que se tomó la definición de Hernández et al. (2014, p. 332),
donde señalan que: “un instrumento de medición debe cumplir dos requisitos:
validez y confiabilidad”. Al mismo tiempo plantean que la validez se refiere al grado
en que un instrumento de medición mide realmente las variables que pretende
comprobar. Por ello, para estimar la confiabilidad de los ítems, se realizó una prueba
piloto en un número de sujetos de las Pymes similares a las investigadas, y una vez
recopilada la información, se aplicó la fórmula de confiabilidad Alfa de Cronbach,
utilizando para ello la siguiente fórmula:
Donde:
α=
∑ Si2
k
(1 − 2 )
k−1
St
α = coeficiente de cronbach.
K= número de ítems.
∑Si2 = varianzas de los puntajes de cada ítem.
St 2 = varianza de los puntajes totales observados.
1= constante.
Donde sustituyendo los datos se obtuvo:
90
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
r=
66
2.07
(1 −
) = 0,909 = 0,91
66 − 1
19.84
Lo cual indica, que el instrumento es altamente confiable según el baremo de
interpretación:
Tabla 5 Escala para la valoración del coeficiente de confiabilidad
Escala
Categoría
De 0 hasta 0,20
Muy baja.
De 0,21 hasta 0,40
Baja.
De 0,41 hasta 0,60
Moderada.
De 0,61 hasta 0,80
Alta.
De 0,81 hasta 1
Muy alta.
Fuente: Hernández, Fernández y Baptista (2014).
7. Plan de análisis de datos
Una vez completada la recolección de los datos se procede al análisis de
resultados. En este sentido, para Niño (2011), el análisis de datos provenientes de
entrevistas, implica que el investigador examine datos procesados, revise el material
original grabado para examinarlo, comparando respuestas de entrevistados, con la
finalidad de observar detallada la información, estudiando el momento y
circunstancias en que respondieron, y actitudes reflejadas en la aplicación. El
análisis de datos por encuestas, están representados numéricamente en cuadros y
tablas, facilitando el análisis estadístico.
Por consiguiente, el análisis de datos arrojados por la población estudiada, se
realizará mediante la codificación y tabulación de los investigadores, con el
programa Excel, versión 2016, para luego aplicar la estadística descriptiva; para
Cruz, Olivares y González (2014), esta trata entonces de inferir o sacar conclusiones
sobre algunos aspectos de la población, que se refiere a la confirmación de alguna
91
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
hipótesis, prueba de hipótesis o estimación de algún promedio numérico u otras
características de la población.
8. Procedimiento de la investigación
Para dar cumplimiento a los objetivos planteados, será necesario establecer las
fases a seguir, describiendo las actividades que permitirán la obtención de los
resultados esperados en cada etapa del desarrollo de la misma. En este sentido, se
han identificado cinco etapas:
Selección del tema: en esta fase fue necesaria una indagación de necesidades
presentes en las Pymes de Barranquilla del departamento de Atlántico – Colombia,
posteriormente se identificó la problemática partiendo de sus causas y
consecuencias, permitiendo así la sistematización y formulación del problema.
Revisión de la literatura: una vez seleccionado el tema, se procedió a la
verificación de los fundamentos teóricos pertinentes para la sustentación de la
investigación, logrando con esto revisar los antecedentes y operacionalizar la
variable de estudio, para la posterior teorización de las bases teóricas en función al
tema central, dimensiones, sub dimensiones e indicadores.
Selección de la metodología: establecidas las bases teóricas del estudio, será
necesario la conformación de un marco metodológico de enfoque positivista, diseño
descriptivo y tipología explicativa, no experimental de campo y transaccional
descriptivo, que sirva de base para la selección de la población y elaboración del
instrumento de recolección de datos.
Aplicación del instrumento: luego de validar el instrumento para la recolección
de la información, se procederá a la aplicación del mismo, de acuerdo a los sujetos
seleccionados.
92
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Análisis y discusión de los resultados: una vez aplicado el instrumento, se
procederá al tratamiento estadístico, para el análisis y correspondiente discusión de
los resultados, a fin de analizar la gestión del talento humano en las Pymes de
servicios de comidas y bebidas de Barranquilla, y así emitir las recomendaciones.
93
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Capítulo IV
Resultados
En este capítulo se analizan los resultados obtenidos del proceso de recolección
de la información, de acuerdo a la investigación gestión estratégica del talento
humano en las Pymes de Servicios de Comidas y Bebidas de Barranquilla, para dar
respuesta a cada uno de los objetivos específicos valorados, mediante las
dimensiones e indicadores; y así interpretar todas las respuestas obtenidas en el
cuestionario aplicado.
En este mismo orden de ideas, la variable fue analizada en forma individual, por
dimensión, indicadores y finalmente por ítems, a partir de las estadísticas
calculadas, cuyas matrices se presentan en los anexos. Fue necesario recolectar la
información la cual fue analizada estadísticamente, y con esto se desarrolló la
discusión de los resultados, conclusiones y recomendaciones pertinentes. El
capítulo estará compuesto por dos partes, análisis y presentación de los resultados
y discusión de los resultados.
1. Análisis y presentación de los resultados
En la tabla 6 se presentan los resultados obtenidos de la aplicación del
instrumento, el cual fue suministrado a la población seleccionada, entre estos los
treinta y ocho (38) establecimientos, liderado por un gerente, para dar respuesta al
primer objetivo específico dirigido a describir la gestión del talento humano desde el
enfoque estratégico utilizados en las Pymes de servicios de comidas y bebidas de
Barranquilla.
94
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Tabla 6 Gestión del talento humano desde el enfoque estratégico utilizados en las Pymes de servicios de
comidas y bebidas de Barranquilla
Alternativas de
MDA
DA
I
ED
MED
Respuesta
Indicadores
Ítems FA FR FA FR FA
FR
FA
FR
FA
FR
Estrategia
1-3
3 7,89 2
5
7 18,42 17 44,74 9 23,68
organizacional
Rasgos y
4-6
4
11
2
5
8
21
19
50
5
13
tendencias
Necesidad del
7-9
3
8
4 11 5
13
19
50
7
18
modelo
funcional
MEDIDAS DE TENDENCIAS CENTRALES Y VARIABILIDAD
Media Aritmética: 2,28.
Moda: 2,0.
Varianza: 1,29.
Desviación típica: 1,13.
Coeficiente de Variación: 50%
Se ubica en una categoría: Ni Satisfactoria - Ni Insatisfactoria.
Total
FA FR
38 100
38
100
38
100
Fuente: elaboración propia (2018).
De acuerdo al enfoque estratégico utilizados en las Pymes de servicios de
comidas y bebidas de Barranquilla en la gestión del talento humano, la media
aritmética es de 2,28, moda: 2,0, varianza: 1,29, desviación típica: 1,13, coeficiente
de variación: 50%, ubicándose en la categoría ni satisfactoria - ni insatisfactoria, lo
que incide en las prácticas de gestión humana a favor de la visión estratégica de las
Pymes, generando efectos positivos en el desempeño del talento de la gente.
Respecto a la utilización del indicador estrategia organizacional en la gestión del
talento humano, 17 personas, representadas por un 44,74% manifestaron estar en
desacuerdo, mientras que otros 9 sujetos 23,68%, reafirmando esta respuesta. Al
abordar los rasgos y tendencias, 19 personas, siendo el 50%, informaron estar en
desacuerdo, pero unas 8 personas, 21%, emitieron estar indecisos. De acuerdo a
las necesidades del modelo funcional, 19 sujetos con 50%, informaron estar en
desacuerdo, reforzada la respuesta con un 18% de 7 encuestado. En tal sentido, se
evidencia que los indicadores deprimidos son: estrategia organizacional y
necesidad del modelo funcional, y el favorecido rasgos y tendencias, en la
dimensión enfoque estratégico.
95
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Siguiendo con el análisis y presentación de los resultados obtenidos de la
aplicación del instrumento a la población objeto de estudio, para dar respuesta al
segundo objetivo específico, que tiene como finalidad determinar la etapa del
proceso de talento humano que incide en la gestión estratégica de las pymes de
servicios de comidas y bebidas de Barranquilla, se facilita la tabla 7.
Tabla 7 Proceso de talento humano que incide en la gestión estratégica de las Pymes de servicios de
comidas y bebidas de Barranquilla
Alternativas de Respuesta
Indicadores
Ítems
Reclutamiento de
10-12
personal.
Selección de
13-15
personal.
Diseño de puestos.
16-18
Descripción y
19-21
análisis de puestos.
Evaluación de
22-24
desempeño.
Remuneración.
25-27
Planes de
28-30
prestaciones
sociales.
Calidad de vida en el
31-33
trabajo.
Relación con las
34-36
personas.
Capacitación y
37-39
desarrollo del
personal.
Desarrollo del
40-42
personal.
Sistemas de
43-45
información de
recursos humanos.
Ética y
46-48
responsabilidad
social.
FA
3
MDA
FR
8
DA
I
ED
FA
2
FR
5
FA
7
FR
18
FA
23
FR
61
FA
3
MED
FR
8
FA
38
Total
FR
100
5
13
4
11
5
13
16
42
8
21
38
100
2
3
5
8
3
4
8
11
5
8
13
21
18
16
47
42
10
7
26
18
38
38
100
100
4
11
2
5
10
26
19
50
3
8
38
100
5
4
13
10
4
4
10
10
9
8
24
21
16
15
42
39
4
7
10
18
38
38
100
100
4
10
2
5
8
21
18
47
6
15
38
100
2
5
1
2
8
21
22
57
5
13
38
100
0
0
0
0
11
29
24
63
3
8
38
100
0
0
1
3
10
26
20
53
7
18
38
100
4
11
4
11
5
13
18
47
7
18
38
100
3
8
4
11
7
18
19
50
5
13
38
100
MEDIDAS DE TENDENCIAS CENTRALES Y VARIABILIDAD
Media Aritmética: 2.43.
Moda: 2.
Varianza: 1.16.
Desviación típica: 1.06.
Coeficiente de Variación: 43%
Se ubica en una categoría: Ni Satisfactoria - Ni Insatisfactoria.
Fuente: elaboración propia (2018).
Respecto al proceso de talento humano que incide en la gestión estratégica de
las Pymes, la media aritmética fue de 2.43, moda: 2, varianza: 1.16, desviación
típica: 1.06, coeficiente de variación: 43%, ubicándose en una categoría: ni
satisfactoria - ni insatisfactoria, posibilitando mantener una estructura organizativa,
redundando en óptimas condiciones de labores que permitan un desarrollo
ocupacional satisfactorio del colaborador.
96
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
En atención al reclutamiento de personal 23 encuestados 61%, expusieron estar
en desacuerdo, mientras que 7 sujetos 18% estuvieron indecisos, en el indicador
selección de personal, 16 personas 42%, admitieron estar en desacuerdo, 8
gerentes 21%, manifestaron estar medianamente en desacuerdo. Por su parte en
el indicador diseño de puestos, 18 unidades de análisis 47%estuvieron en
desacuerdo, y 10 sujetos 26% medianamente en desacuerdo.
Mientras que en la descripción y análisis de puestos 16 (42%), evaluación de
desempeño 19 (50%), remuneración 16 (42%), planes de prestaciones sociales 15
(39%), calidad de vida en el trabajo 18 (47%), relación con las personas 22 (57%),
capacitación y desarrollo del personal 24 (63%), y desarrollo del personal 20 (53%),
de las personas encuestadas manifestaron estar en desacuerdo, con que estos
indicadores inciden en la gestión estratégica de las Pymes de servicios de comidas
y bebidas de Barranquilla.
Al hacer mención a los sistemas de información de recursos humanos 18 (47%)
personas emitieron estar en desacuerdo, y 7 (18%) medianamente en desacuerdo.
De acuerdo a la ética y responsabilidad social, 19 (50%) sujetos, expusieron que
están en desacuerdo, y otras 7 (18%), indecisos. En este sentido, los indicadores
con mayores oportunidades de mejoras en el proceso de talento humano: selección
de personal, diseño de puestos y sistemas de información de recursos humanos.
Respondiendo al tercer objetivo que buscó evaluar el modelo de talento humano
basado en la gestión estratégica de las Pymes de servicios de comidas y bebidas
de Barranquilla, se hace mención a la tabla 8.
97
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Tabla 8 Modelo de talento humano basado en la gestión estratégica de las Pymes de servicios de comidas
y bebidas de Barranquilla
Alternativas de Respuesta
MDA
DA
I
ED
MED
Total
Indicadores
Ítems FA FR FA FR FA FR FA FR FA FR FA FR
Proyección
49-51 4 11 6 16 5 13 8 21 15 39 38 100
organizacional.
Gestión del cambio.
52-54 1
3
1
3
6 16 23 61 7 18 38 100
Liderazgo de las
55-57 0
0
2
5
7 18 20 53 9 24 38 100
personas.
Gestión de la calidad. 58-60 0
0
0
0
9 24 21 55 8 21 38 100
Productividad.
61-63 0
0
0
0
7 18 27 71 4 11 38 100
Por competencia.
64-66 2
5
2
5
8 21 22 58 4 11 38 100
MEDIDAS DE TENDENCIAS CENTRALES Y VARIABILIDAD
Media Aritmética: 2,16.
Moda: 2,00.
Varianza: 0,83.
Desviación típica: 0,86.
Coeficiente de Variación: 40%
Se ubica en una categoría: Ni Satisfactoria - Ni Insatisfactoria.
Fuente: elaboración propia (2018).
Al abordar el modelo de talento humano basado en la gestión estratégica de las
Pymes, la media aritmética fue de 2,16, moda: 2,00, varianza: 0,83, desviación
típica: 0,86, coeficiente de variación: 40%, ubicada en una categoría: ni satisfactoria
- ni insatisfactoria, alineando los esfuerzos de los colaboradores con objetivos
empresariales, es decir, estableciendo como prioridad en el talento humano el
compromiso, desarrollo e implementando estrategias organizacionales, de modo
que, todo modelo de gestión del talento humano, tenga comportamientos
observables y de alcance.
En el indicador proyección organizacional, 8 (21%) personas estuvieron en
desacuerdo, y 15 (39%) medianamente en desacuerdo. Al hacer mención a los
indicadores gestión del cambio 23 (61%), liderazgo de las personas 20 (53%),
gestión de la calidad 21 (55%), productividad 27 (71%) y por competencia 22 (58%),
de los encuestados manifestaron estar en desacuerdo al utilizarse estos modelos
de talento humano basado en la gestión estratégica de las Pymes de servicios de
comidas y bebidas de Barranquilla. Cabe destacar que los modelos de talento
humano basado en la gestión estratégica de las Pymes, se ubican el de gestión de
la calidad, productividad y por competencia, y los menos frecuentes: gestión del
98
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
cambio y liderazgo de las personas, siendo el de proyección organizacional, el más
afectado.
En atención al objetivo general que tiene como fin analizar la gestión estratégica
del talento humano en las Pymes de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla,
se expone la tabla 9.
Tabla 9 Gestión estratégica del talento humano en las Pymes de servicios de comidas y bebidas de
Barranquilla
Alternativas de Respuesta
MDA
DA
I
ED
MED
Indicadores
Ítems FA FR FA FR FA FR FA FR FA FR
Enfoque
1-9
5 13,2 0
0
7 18,4 21 55,3 5 13,2
estratégico.
Proceso de talento 10-48
1
2,6
1 2,6 6 15,8 28 73,7 2
5,3
humano.
Modelo de talento 49-66
0
0
1 2,6 2
5,3 26 68,4 9 23,7
humano.
MEDIDAS DE TENDENCIAS CENTRALES Y VARIABILIDAD
Media Aritmética: 2,45.
Moda: 2,0.
Varianza: 1,33.
Desviación típica: 1,15.
Coeficiente de Variación: 47,14%
Se ubica en una categoría: Ni Satisfactoria - Ni Insatisfactoria.
Fuente: elaboración propia (2018).
Total
FA FR
38 100
38
100
38
100
En la gestión estratégica del talento humano en las Pymes de servicios de
comidas y bebidas de Barranquilla, la media aritmética fue de 2,45, moda: 2,0,
varianza: 1,33, desviación típica: 1,15, y el coeficiente de variación: 47,14%,
ubicándose en una categoría: ni satisfactoria - ni insatisfactoria, posibilitando el
desarrollo del potencial estratégico de las personas que integran la organización, lo
que requiere del compromiso del área de gestión humana con los planes
estratégicos de la misma. De acuerdo a las dimensiones enfoque estratégico, 21
(55,3%), proceso de talento humano28 (73,7%), y el modelo de talento humano 26
(68,4%), manifestaron estar en desacuerdo, con la gestión estratégica del talento
humano de las Pymes de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla, afectando
considerablemente el modelo de talento humano.
99
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
De las tres dimensiones de la gestión estratégica del talento humano, se
evidencia que la más utilizada es el proceso de talento humano (reclutamiento de
personal, descripción y análisis de puestos, evaluación de desempeño,
remuneración, planes de prestaciones sociales, calidad de vida en el trabajo,
relación con las personas, capacitación y desarrollo del personal, desarrollo del
personal, y ética y responsabilidad social), seguidamente el enfoque estratégico
(rasgos y tendencias), y la que presenta falencias es el modelo de talento humano
(proyección organizacional).
2. Discusión de los resultados
Al describir la gestión del talento humano desde el enfoque estratégico utilizados
en las Pymes de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla, se ubicó en la
categoría ni satisfactoria - ni insatisfactoria, lo que incide en las prácticas de gestión
humana a favor de la visión estratégica de las Pymes, generando efectos positivos
en el desempeño del talento de la gente. Se evidencia que los indicadores
deprimidos son: estrategia organizacional y necesidad del modelo funcional, y el
favorecido rasgos y tendencias.
La gestión del talento humano desde el enfoque estratégico, para Ramírez
(2018), promueve en la organización actitudes a favor de la visión estratégica,
dirigidas a implementar mejores prácticas específicas de gestión humana,
generando efectos positivos en el desempeño del talento humano, propiciando
organizaciones felices, con igualdad de género, tendencia verde, a lo natural,
emergente, original, técnico, profesional y sistémico, apoyadas con variables de
responsabilidad social y sostenibilidad.
Los enfoques de estrategia organizacional, permiten a las empresas relacionarse
con el entorno, mediante la estrategia global o corporativa, garantizando los
recursos, insumo para establecer unidades de negocios, identificando indicadores
de mando para competir en el mercado, apoyándose con estrategias funcionales,
100
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
incentivando una coordinación e integración de políticas corporativas, (Ramírez,
Chacón y Valencia, 2018). Para Cuesta (2015), la gestión del talento humano desde
el enfoque estratégico, es más que la suma simple de sus partes o procesos claves,
es una cualidad surgida de la interacción de sus partes, es integral, considerando la
estrategia organizacional, rasgos y tendencias, y necesidad del modelo funcional.
Las estrategias empresariales se convierten en acciones de recursos humanos,
respondiendo al cómo lograr las actividades mediante el desarrollo del potencial del
talento humano con un alcance emprendedor e innovador. Dentro de este marco,
los investigadores asumen que la dirección estratégica para el manejo del talento
humano en las organizaciones debe ser una tarea fusionada entre el personal
directivo y colaboradores que tienen la responsabilidad de consolidar los objetivos
corporativos, estableciendo criterios claros, de acuerdo a políticas y prácticas justas,
acordes con los principios institucionales (Ramírez y Ampudia, 2018; García, Duran,
Parra y Márceles, 2017).
Al determinar la etapa del proceso de talento humano que incide en la gestión
estratégica de las Pymes de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla, se
ubicó en una categoría: ni satisfactoria - ni insatisfactoria, posibilitando mantener
una estructura organizativa, redundando en óptimas condiciones de labores que
permitan un desarrollo ocupacional satisfactorio del colaborador. Los indicadores
con mayores oportunidades de mejoras en el proceso de talento humano: selección
de personal, diseño de puestos y sistemas de información de recursos humanos.
Por su parte Münch (2014), manifiesta que el PTH es un sistema integrado de
gestión, constituido por el reclutamiento y selección, administración de sueldos y
salarios, capacitación y desarrollo, relaciones laborales, higiene y seguridad
industrial, servicios y prestaciones, y la planeación y evaluación; proceso que inicia
desde el ingreso del colaborador, tendientes a aplicar sus funciones, a fin de
optimizar y consolidar los indicadores de logro de la empresa. De acuerdo a Caplan
(2014), las condiciones para ejecutar actividades deben ser adecuadas, y las
101
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
competencias que se generen se miden por la motivación, reconocimiento y
desempeño de modo ético, que integra: selección del personal, inducción y
reinducción, bienestar social laboral, formación y capacitación, evaluación del
desempeño, seguridad y salud en el trabajo.
Chiavenato (2011), afirma que, los procesos en la gestión de personas son:
integrar, organizar, retener, desarrollar y evaluar a las personas. Por su interacción,
algún cambio en uno de ellos influye en los demás, realimentando nuevas
motivaciones, con lo que producen cambios y ampliación en todo el sistema. Para
este autor, el PTH son cinco subsistemas: (1) provisión, (2) organización, (3)
mantenimiento, (4) desarrollo, y (5) auditoria,
Al evaluar el modelo de talento humano basado en la gestión estratégica de las
Pymes de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla, se ubicó en una
categoría: ni satisfactoria - ni insatisfactoria, alineando los esfuerzos de los
colaboradores con objetivos empresariales, es decir, estableciendo como prioridad
en el talento humano el compromiso, desarrollo e implementando estrategias
organizacionales, de modo que, todo modelo de gestión del talento humano, tenga
comportamientos observables y de alcance.
Cabe destacar que los modelos de talento humano basado en la gestión
estratégica de las Pymes, se ubican el de gestión de la calidad, productividad y por
competencia, y los menos frecuentes: gestión del cambio y liderazgo de las
personas, siendo el de proyección organizacional, el más afectado. Para Escobedo
y Andrade (2018), el empleo de modelos como estrategia de talento humano en las
organizaciones, cumplen con la reglamentación legal y acciones que acogen de
modo voluntario para mitigar los impactos de desmejoras en sus operaciones,
estimando procesos adecuados, tanto administrativos como operativos en los
sistemas organizativos, sobre las tácticas económicas y sociales de la empresa.
102
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Afirma Durán (2016), que la constitución de un modelo de gestión del talento
humano, busca optimizar procesos, ampliar rendimiento, mejorar asistencia de los
servicios, e innovar la relación con los usuarios y consumidores, enfocado en
satisfacer necesidades de las organizaciones, permitiendo producir valor agregado
a la empresa y colaboradores, logrando ser duradero en el futuro. Según Escobedo
y Andrade (2018), el modelo estratégico del talento humano, establece tácticas de
acción proyectadas, definiendo intervenciones que permitan optimizar el
desempeño organizacional, direccionando la gestión del talento humano, hacia el
logro de objetivos estratégicos a nivel institucional, considera de manera
organizada, sistemática y contribuyente que provengan de herramientas técnicas,
sin dejar la parte normativa.
Al analizar la gestión estratégica del talento humano en las Pymes de servicios
de comidas y bebidas de Barranquilla, se ubicó en una categoría: ni satisfactoria ni insatisfactoria, posibilitando el desarrollo del potencial estratégico de las personas
que integran la organización, lo que requiere del compromiso del área de gestión
humana con los planes estratégicos de la misma.
De las tres dimensiones de la gestión estratégica del talento humano, se
evidencia que la más utilizada es el proceso de talento humano (reclutamiento de
personal, descripción y análisis de puestos, evaluación de desempeño,
remuneración, planes de prestaciones sociales, calidad de vida en el trabajo,
relación con las personas, capacitación y desarrollo del personal, desarrollo del
personal, y ética y responsabilidad social), seguidamente el enfoque estratégico
(rasgos y tendencias), y la que presenta falencias es el modelo de talento humano
(proyección organizacional).
Para García, Durán, Parra y Márceles (2017), posibilita el desarrollo del potencial
estratégico de las personas que integran la organización, lo que requiere de un
fuerte compromiso del área de gestión humana con los planes estratégicos de la
misma. El gerente debe convertir las estrategias empresariales en prioridades de
103
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
recursos humanos; por ende, requiere conocer y vincular la estrategia
organizacional hacia los métodos de trabajo, desarrollándola de forma eficiente para
llevarla adelante.
Al mismo tiempo, García, Durán, Parra y Márceles (2017), exponen que la GETH,
es un término novedoso y poco familiar, un reto difícil y a la vez atractivo, pero queda
mucho por hacer. Las empresas deben ser dinámicas, flexibles y adaptadas a la
frenética evolución de la sociedad y mercados, son capacidades indispensables
para adecuar su gestión de forma rápida y ágil para impedir quedar desfasados.
Para Cuesta (2015), es el conjunto de decisiones y acciones directivas
organizacionales que influyen en las personas, buscando el mejoramiento continuo
durante la planeación, implementación y control de las estrategias organizacionales,
considerando las interacciones con el entorno.
104
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Conclusiones
La gestión del talento humano desde el enfoque estratégico utilizados en las
Pymes de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla, se ubicó en la categoría
ni satisfactoria - ni insatisfactoria, incidiendo en las prácticas de gestión humana a
favor de la visión estratégica de las Pymes, generando efectos positivos en el
desempeño del talento de la gente. Se evidencia que los indicadores deprimidos
son: estrategia organizacional y necesidad del modelo funcional, y el favorecido
rasgos y tendencias.
La gestión del talento humano desde el enfoque estratégico, en las Pymes de
servicios de comidas y bebidas de Barranquilla, permiten a las empresas
relacionarse con el entorno, mediante la estrategia global o corporativa,
garantizando los recursos, insumo para establecer unidades de negocios,
identificando indicadores de mando para competir en el mercado, apoyándose con
estrategias funcionales, incentivando una coordinación e integración de políticas
corporativas.
Al determinar la etapa del proceso de talento humano que incide en la gestión
estratégica de las Pymes de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla, se
ubicó en una categoría: ni satisfactoria - ni insatisfactoria, posibilitando mantener
una estructura organizativa, redundando en óptimas condiciones de labores que
permitan un desarrollo ocupacional satisfactorio del colaborador. Los indicadores
con mayores oportunidades de mejoras en el proceso de talento humano: selección
de personal, diseño de puestos y sistemas de información de recursos humanos.
Al evaluar el modelo de talento humano basado en la gestión estratégica de las
Pymes de servicios de comidas y bebidas de Barranquilla, se ubicó en una
categoría: ni satisfactoria - ni insatisfactoria, alineando los esfuerzos de los
colaboradores con objetivos empresariales, es decir, estableciendo como prioridad
en el talento humano el compromiso, desarrollo e implementando estrategias
105
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
organizacionales, de modo que, todo modelo de gestión del talento humano, tenga
comportamientos observables y de alcance.
Cabe destacar que los modelos de talento humano basado en la gestión
estratégica de las Pymes, se ubican el de gestión de la calidad, productividad y por
competencia, y los menos frecuentes: gestión del cambio y liderazgo de las
personas, siendo el de proyección organizacional, el más afectado. La constitución
del modelo de gestión del talento humano en las Pymes, busca optimizar procesos,
ampliar rendimiento, mejorar asistencia de los servicios, e innovar la relación con
los usuarios y consumidores, enfocado en satisfacer necesidades de las
organizaciones, permitiendo producir valor agregado a la empresa y colaboradores,
logrando ser duradero en el futuro.
Al analizar la gestión estratégica del talento humano en las Pymes de servicios
de comidas y bebidas de Barranquilla, se ubicó en una categoría: ni satisfactoria ni insatisfactoria, posibilitando el desarrollo del potencial estratégico de las personas
que integran la organización, lo que requiere del compromiso del área de gestión
humana con los planes estratégicos de la misma.
De las tres dimensiones de la gestión estratégica del talento humano, se
evidencia que la más utilizada es el proceso de talento humano (reclutamiento de
personal, descripción y análisis de puestos, evaluación de desempeño,
remuneración, planes de prestaciones sociales, calidad de vida en el trabajo,
relación con las personas, capacitación y desarrollo del personal, desarrollo del
personal, y ética y responsabilidad social), seguidamente el enfoque estratégico
(rasgos y tendencias), y la que presenta falencias es el modelo de talento humano
(proyección organizacional).
106
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
Recomendaciones
Al analizar la gestión estratégica del talento humano en las pymes de servicios
de comidas y bebidas de Barranquilla, se recomienda:
(a) Fortalecer la gestión del talento humano desde el enfoque estratégico, de
acuerdo a las dimensiones: estrategia organizacional y necesidad del modelo
funcional.
(b) Mejorar las prácticas de talento humano, de acuerdo a sus etapas: selección
de personal, diseño de puestos y sistemas de información de recursos
humanos.
(c) Revisar los modelos de talento humano basado en la gestión estratégica,
haciendo énfasis en la gestión del cambio, liderazgo de las personas y
proyección organizacional.
(d) Diseñar estrategias gerenciales, para mejorar las dimensiones de la gestión
estratégica del talento humano, específicamente en el modelo de talento
humano que garantice el éxito de la empresa.
107
Gestión estratégica del talento humano en las PYMES
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