PFE VERSION FINALE

TABLE DES MATIÈRES Synthèse…………………………………………………………………………3 Introduction générale…………………………………………………………. 4 Partie I: cadre de référence et contexte générale de l’étude………………... 6 Chapitre 1 : Le secteur bancaire marocain …………………………………………….. 7 1. Caractéristiques du système bancaire …………………………………………………….7 2. La banque centrale marocaine …………………………………………………………….8 2.1Les principales Missions de BAM  ……………………………………………………9 3. Les acteurs du secteur bancaire au Maroc… .……………………………………………..10 3.1Panorama général des acteurs …………………………………………………….....10 3.2Positionnement des opérateurs .......................................................................................10 Chapitre 2 : La BMCI, la banque d’un monde qui change……………………………....12 1. Grandes étapes historiques ………………………………………………………………. 12 2. La BMCI d’aujourd’hui et sa structuration ……………………………………………….12 2.1La structure de la BMCI………………………………………………………….…….12 2.2Structure du capital et des participations (Au 31 Décembre 2010) ……………………13 3. Les produits et les services de la BMCI…………………………………………………...14 3.1Pour les particuliers et les professionnels………………………………………………14 3.2 Pour les entreprises…………………………………………………………………….14 Aperçu général sur la problématique de recherche………………………………………16 Partie II Synthèse de la revue de littérature et état de L’art …………………18 Chapitre-1 : la fidélité en marketing, conceptualisations, théories, déterminants, avantages et inconvénients………………………………………………………………….19 Les différentes approches de fidélité ………………………………………………………...19 Les avantages de la fidélité …………………………………………………………………..25 Études réalisées sur la fidélité au milieu bancaire …………………………………………...25 Chapitre-2 : Nouvelles formes de distribution des services, le marketing multicanal… 27 Qu’est ce qu’un client multicanal…………………………………………………………… 28 La stratégie de distribution multicanal……………………………………………………... 30 Les avantages de la stratégie multicanal……………………………………………………...31 Les contraintes de la stratégie multicanal…………………………………………………….32 L’émergence de la banque multicanal………………………………………………………. 32 Conclusion et Positionnement de la recherche…………………………………………….. 34 Partie III : cadre conceptuel et méthodologie de la recherche empirique……………………………………………………………………...36 Chapitre 1: Cadre conceptuel et hypothèses de recherche................................................37 1. Cadre conceptuel et objectif de recherche ……….………………………………………37 2. Les hypothèses de recherches………………………………………………………...…...38 2.1L’impact de la qualité du service physique et virtuel sur la satisfaction globale……..38 2.2 L’intégration multicanal et la fidélité cognitive……………………………………...39 2.3 L’intégration multicanal et la fidélité affective ………………………….………….40 L’intégration multicanal et la fidélité conative……………………………………….41 2.5L’intégration multicanal et la fidélité action………………………………………….41 Chapitre 2: Méthodologie de l’étude empirique………………………………………....43 Le choix de la méthode de collecte de données …………………………….………………43 2. L’élaboration du questionnaire………………………………………………………….. 44 2.1 : la qualité de service perçue en agence…………………………….………………… 44 2.2 : La qualité de service virtuel……………………………………….………………… 45 2.3 : La qualité d’intégration multicanal.........................................................................…. 45 2. 4 : la fidélité ……………………………………………………………………………..45 2.5 : Profil sociodémographique du répondant………………………………………….... .46 3. Le processus d’échantillonnage …………………………………………………………..46 Définition de la population…………………………………………………………….…. .46 Sélection du cadre d’échantillonnage………………………………………………….….. 46 Définition des unités d’échantillonnage ……………………………………………..…….46 Choix d’une méthode d’échantillonnage……………………………………..…………… 46 Détermination de la taille de l’échantillon…………………………………………………47 Partie IV : Synthèse des résultats de recherche et recommandations……48 Chapitre 1: Analyse des résultats de recherche ………………………………………...49 1. Exposé des résultats de l’enquête quantitative………………………………………...49 Évaluation de l’impact de la qualité du canal physique sur la satisfaction…………....49 Evaluation de l'impact de la qualité du service virtuel sur la satisfaction……………..56 Évaluation de la perception de la qualité d’intégration multicanal………………….....57 Évaluation du niveau de fidélité du client bancaire…………………………………….63 Profils des répondants …………………………………………………………………66 2. Exposé des résultats de l’enquête quantitative………………………………………….69 L’offre multicanal de la BMCI…………………………………………………………69 Stratégie relationnelle de la BMCI……………………………………………………. 70 La place de l’offre multicanal dans la stratégie relationnelle de la banque ……………71 Chapitre 2: Discussion, limites et avenues de recherches………………………………..72 Discussion des résultats et vérification des hypothèses…………………………….. 72 Vérification de l’hypothèse (1) ...…………………………………………………….72 Vérification de l’hypothèse (2)……………………………………………………….74 Vérification de l’hypothèse (3) ………………………………………………………75 Vérification de l’hypothèse (4) ………………………………………………………75 Vérification de l’hypothèse (5) ………………………………………………………76 Vers une banque multicanal plus développée ………………………………………..77 Limites et avenues de la recherche …………………………………………………..80 3.1 Les limites de l’étude …………………...……………………………………………80 3.2 Avenues de recherche………………………………………………………………...80 Conclusion Générale : ……………………………………………………………....82 Sources bibliographiques ……………………………………………………………...85 Annexe 1 ………………………………………………………………………………. 88 Annexe 2………………………………………………………………………………... 92 Liste des figures …………………………………………………………………………95 Liste des tableaux………………………………………………………………………...97 DEDICACES : Je dédie cet humble travail A mon Père, Aucune dédicace ne saurait exprimer l’amour, l’estime, le dévouement et le respect que j’ai toujours eu pour vous. Rien au monde ne vaut les efforts fournis jour et nuit pour mon éducation et mon bien être. A ma très chère mère, Affable, honorable, aimable : Tu représentes pour moi le symbole de la bonté par excellence, la source de tendresse et l’exemple du dévouement qui n’a pas cessé de m’encourager et de prier pour moi. BEN ELAATTAR AAFRAA  Synthèse L’émergence de la banque multicanal est le résultat de plusieurs raisons, le principal facteur est le Développement des nouvelles technologies de communication et d’information NTIC, offrant aux entreprises de nouvelles possibilités d’interaction avec les clients, en s’affranchissant des barrières du temps, de l’espace et parfois même de la réalité concrète. Les banques ont pris conscience de l’importance du marketing multicanal pour fidéliser leurs clients, Ainsi, face à l'internationalisation des économies et l'intensification de la concurrence, il est devenu primordial aussi pour les banques marocaines de réévaluer leurs stratégies globales afin de répondre aux besoins évolutifs de leurs clients et leur offrir davantage de valeur tout en comprimant leurs couts. La banque marocaine pour le commerce et l’industrie est parmi les banques qui ont instauré cette stratégie relationnelle, pour multiplier les points de contact avec leurs clients afin de répondre à leurs attentes et leurs motivations. Cette étude à pour objectif de mesurer l'impact de l’intégration multicanal, -c'est-à-dire l’expérience uniforme que peut vivre le client à travers les canaux, sa capacité de passer facilement d’un canal à l’autre à une expérience continue- Sur la fidélité du client au niveau cognitif exprimée par une préférence et une attitude positive relative à l'égard de la banque. Ainsi Sur la fidélité Au niveau affective manifestée par un comportement de ré-achat accompagné d'un engagement cognitif et affectif. Pour passer Au niveau conatif, Cette étape se traduit par un fort degré d'attachement du client à sa banque ainsi par des comportements bienveillants tels que la recommandation exprimant une Volonté de faire adhérer les autres à son choix. Finalement le niveau action c’est Le dernier stade de la fidélité qui se traduit par la résistance du client face aux attaques et aux actions marketing des concurrents. Pour réussir notre travail nous avons croisé une enquête qualitative à destination des responsables avec une enquête quantitative à destination des clients. La méthode de collecte de données choisie est le sondage à partir d’un questionnaire auto-administré pour les clients et un guide d’entretien pour les responsables. L’analyse des résultats a confirmé l’existence d’une relation significative entre la stratégie multicanal et la fidélité des clients BMCI. Suite aux résultats obtenus, plusieurs recommandations et implications managériales sont présentées. Le but central de cette étude est de proposer aux gestionnaires de la BMCI, des outils et des solutions pour les aider à se différencier en mettant le client et ses besoins au cœur de la stratégie marketing. Mots clés : Marketing Multicanal, Fidélité, Secteur bancaire marocain. Introduction Générale : La déréglementation dans l'industrie bancaire a conduit à la multiplication excessive des fournisseurs et donc des choix possibles pour les clients. En plus des banques de réseaux traditionnelles, de nouveaux interlocuteurs, à l'image des assureurs et des grands distributeurs, ont cherché à conquérir une partie de la clientèle de la banque de détail (Des GARETS, PAQUEROT et SUEUR, 2009). La concurrence accrue qui existe maintenant se traduit par une préoccupation grandissante des institutions financières à maintenir des relations durables avec leurs clients (BERGERON, RICARDET PERRIEN, 2003). Ainsi, face à l’internalisation des économies et l’intensification de la concurrence, il est devenu primordial aussi pour les banques marocaines de réévaluer leurs stratégies globales afin de répondre aux besoins évolutifs de leurs clients et leur offrir davantage de valeur tout en comprimant leurs coûts. Par conséquent au sein du secteur bancaire marocain, des changements profonds ont engendré une diversification croissante de l’ensemble des services proposés. Face à cette nouvelle conjoncture économique, le marketing a également évolué, les chercheurs et les praticiens du marketing ont concentré leur attention sur la façon dont l’entreprise était en relation avec ses clients. Ainsi le mot d'ordre de plusieurs directions marketing est de construire des relations durables avec le client, et ce, dans le but de rendre le client fidèle (BELLAOUAIED, 2008). Le concept de « fidélité de la clientèle» est au centre des préoccupations des gestionnaires en marketing. En effet, assurer la fidélité des clients est devenu le principal critère de succès des entreprises (REICHHELD et SCHEFTER, 2000). Les clients fidèles achètent sur une longue période de temps, sont moins influencés par les prix (KEAVENEY 1995; O'Brien et Jones 1995) et parlent positivement de l 'entreprise à leurs proches (REICHHELD et TEAL, 1996; PALMATIER et AL, 2007). De ce fait plusieurs banques se sont engagées depuis ces dernières années dans une stratégie du marketing multicanal. Ce concept a vu le jour grâce a l’éclosion des nouvelles technologies de l’information et de la communication, qui offrent aux entreprises de nouvelles possibilités d’interaction avec les clients, en s’affranchissant des barrières du temps, de l’espace et parfois même de la réalité concrète. Résultat de l’introduction de ces nouvelles technologies, et la nécessité de répondre aux attentes des clients qui sont devenus de plus en plus exigeants, Les établissements bancaires ont complétés leur réseau d’agences physiques par des plates formes téléphoniques, des centres d’appel, des automates et de services à distance (serveurs vocaux, sites Internet notamment). l’Internet est devenu un des canaux de distribution les plus utilisés et un « facteur décisif du développement des stratégies de distribution multicanal », Les possibilités offertes par ce canal et l’engouement qu’il suscite auprès des clients amènent les banques à mettre à la disposition de leurs clients un site internet contenant un espace candidat qui leur permet de gérer leurs comptes à distance. Au-delà de la dimension transactionnelle comme la réduction des coûts et l’extension de la couverture marché, l’ouverture à une distribution multicanal des services met les banques dans une logique relationnelle. Ces canaux multiples constituent des moyens de contact permettant de tisser plusieurs types de liens avec les clients, afin d’Entretenir une bonne relation, ils permettent ainsi une meilleure connaissance des consommateurs afin de Personnaliser et individualiser les offres de produits et services en vue de les satisfaire et par conséquent de favoriser leur rétention. Transposé sur le cas de la banque marocaine pour le commerce et l’industrie qui a mis en place en 2012 un nouveau programme multicanal dans le cadre de son développement constant, répondant à la stratégie de la banque qui place le client au centre de sa démarche. via ce programme la banque s’engage d’accompagner régulièrement ses clients à travers plusieurs canaux de communication et ne laisser aucun d’entre eux au bord de la route. Notre travail donc a pour objet d’étudier, l’impact de cette stratégie multicanal sur la fidélité des clients BMCI, d'où la question de recherche qui se pose: la stratégie multicanal de la BMCI permet-elle de renforcer la fidélité des clients ? En d’autres termes il s’agira de répondre à un certain nombre de questions : Le client multicanal est –il satisfait de la qualité du service physique ? Est-ce qu’il est satisfait de la qualité du service délivré par la banque à distance ? Les clients sont-ils conscients de l’existence de l’ensemble des canaux disponibles et leurs différences au niveau des attributions de services ? le client multicanal de la BMCI, exprime t-il une préférence et une attitude positive à l'égard de sa banque ? est ce que la stratégie multicanal développe l’intention de ré-achat du client, ainsi que son engagement envers la BMCI ? le client multicanal est-il attaché à sa banque ? est ce qu’il la recommande à son entourage en exprimant un bouche- à -oreille positif à son égard ? Nous avons choisi la méthode hypothético-déductive Pour réaliser notre Recherche, cette démarche consiste à formuler un problème dans un premier lieu, ensuite émettre des hypothèses, tester chacune des hypothèses (réalisation pratique, recueil des résultats, analyse et interprétation des résultats), pour arriver enfin à la confrontation qui consiste à rejeter les hypothèses qui ne sont pas conformes aux prévisions, et conserver celles qui sont validées. De ce fait, la présente étude est structurée en quatre grandes parties. La première partie présente le contexte générale de l’étude qui est le secteur bancaire marocain, elle comporte également une description de la structure d’accueil. La seconde partie, est consacrée à la revue de littérature. Elle permet de définir les concepts clés à savoir : la fidélité, les composantes de cette approche ainsi que le marketing multicanal, la troisième partie décrit le cadre conceptuel et les hypothèses de recherches qui y sont associées. Elle traite ainsi de la méthodologie suivie pour la réalisation de cette étude. La dernière partie est consacrée aux résultats ainsi qu'à leurs analyses. Enfin Elle présente les principales conclusions et expose les limites de l'étude, les propositions et recommandations ainsi que les avenues des recherches futures. Partie I: cadre de référence et contexte général de l’étude  La première partie de notre recherche a pour objectif de présenter le contexte de l’étude qui est le secteur bancaire marocain, elle comporte également une description de la banque marocaine pour le commerce et l’industrie qui constitue notre population mère. Chapitre 1 : Le secteur bancaire marocain Le secteur bancaire occupe un rôle central dans le financement de l’économie et apporte une contribution significative à l’accompagnement des politiques publiques et sectorielles menées par le Gouvernement. Enfin, de manière plus ou moins directe, il favorise la création d’emplois et la lutte contre l’informel. Nous allons présenter davantage le système bancaire au Maroc, à travers ses caractéristiques, et les différents acteurs qui opèrent sur le secteur .ainsi nous allons mettre de la lumière sur le rôle important de la banque centrale dans la supervision du système bancaire marocain et finalement nous allons souligner les principales activités bancaires. Caractéristiques du système bancaire Ministère des économies et des finances marocain  : A l’instar des secteurs bancaires dans les pays émergents, le secteur bancaire marocain se caractérise par une forte concentration qui se matérialise par la prédominance des plus grandes banques en termes de parts de marché. Ainsi, et comme le démontre le schéma ci-dessous, les cinq plus importantes banques marocaines (Attijari-Waffa-Bank, crédit populaire du Maroc, banque marocaine pour le commerce extérieur, crédit agricole du Maroc et la banque marocaine pour le commerce et industrie) possèdent plus de 70% du marche financier au Maroc. Figure 1.1 : la structure du système bancaire marocain : Le secteur bancaire marocain se caractérise également par une présence marquée des banques étrangères avec une présence notable d’intérêts français qui traduit les liens historiques unissant les deux pays. Des groupes bancaires français de premier plan comme BNP PARIBAS, société générale et crédit lyonnais ont des stratégies de développement actives sur les marchés d’Afrique du nord, motivées par la possibilité d’activités à plus forte marge, l’existence de flux commerciaux et économiques ainsi qu’une langue commune. En outre Le taux de bancarisation de la population, en dépit de sa progression, demeure encore faible au Maroc (37% de la population totale en 2007 contre 98% pour la France, 1 guichet pour 7300 habitants contre 1 pour 2400 habitants en France), ainsi 1/3 du réseau bancaire est concentré sur l’agglomération casablancaise, ceci témoigne du potentiel de développement important dont dispose le secteur bancaire marocain pour accroitre ses opportunités d’affaires. La banque centrale marocaine : La banque centrale du Royaume du Maroc, « Bank Al-Maghreb», est un établissement public doté de la personnalité morale et de l’autonomie financière. Elle a été créée en Juillet 1959 en remplacement de la Banque d’Etat du Maroc. Trois mois après, le dirham a été adopté comme devise nationale du Maroc. La Banque adopte en 1987, dans toutes les langues, la dénomination « Bank Al-Maghreb », elle affirme son rôle avec un pouvoir plus important en matière de réglementation et de contrôle de l’activité des établissements de crédit en 1993, ensuite son nouveau statut et la nouvelle loi bancaire lui confèrent en 2006 l’indépendance dans la conduite de la politique monétaire et de la supervision bancaire . 2.1 Les principales Missions de BAM : Outre le privilège de l’émission de la monnaie fiduciaire et de la supervision du système bancaire, la Banque a pour mission de définir et de mettre en œuvre la politique monétaire avec pour objectif fondamental la stabilité des prix. Bank Al-Maghreb veille également au bon fonctionnement et à la sécurité des systèmes et moyens de paiement. Elle détermine, par ailleurs, les rapports entre le dirham et les devises, dans un cadre de régime de change et de parité du dirham. Par ailleurs, elle détient et gère les réserves de change. Parallèlement à ces missions fondamentales, la Banque est le conseiller financier du Gouvernement et l’agent du Trésor pour ses opérations bancaires au Maroc et à l’étranger. BAM a pour attributions de déterminer les objectifs de la politique monétaire. A cet effet, elle fixe les taux d'intérêt des opérations de la Banque et peut exiger la constitution de la réserve monétaire obligatoire. La banque centrale veille sur la stabilité des prix : c’est un objectif prioritaire de sa politique monétaire, En vue d’évaluer les pressions inflationnistes, Bank Al Maghreb a adopté une approche analytique prenant en considération les diverses variables pouvant influencer l’évolution des prix (demande globale, capacités de production, conditions monétaires…) Cette analyse est complétée par l’élaboration de prévisions concernant l’activité et l’inflation. Supervise le système bancaire marocain : la banque veille sur la stabilité du système bancaire, a cet effet, elle assure le contrôle des établissements de crédits et organismes assimilées et délivre les agréments et les autorisations nécessaires à l’activité de ces établissements. Bank Al Maghreb contribue à la stabilité financière : outre la stabilité monétaire, la stabilité financière est une condition fondamentale pour mobiliser l’épargne, promouvoir l’efficacité du processus d’intermédiation et contribuer à l’allocation de ressources financières aux projets d’investissement. BAM veille à la sécurité des systèmes et moyens de paiement : pour assurer pleinement cette mission, elle procède à l’organisation et à la surveillance des systèmes de paiement ainsi qu’a la normalisation et la sécurité des moyens de paiement ; il s’agit principalement du chèque, de la lettre de change et des cartes de paiement ou de crédit. BAM détient et gère les réserves de change : Un des objectifs premiers de la Banque Centrale est de pouvoir disposer d’un montant suffisant de liquidités pour couvrir les besoins du pays en devises étrangères dans le cas par exemple des importations, du règlement de la dette extérieure ou encore des cessions des devises aux banques marocaines. BAM exerce le privilège de l’émission de la monnaie : Pour l’accomplissement de cette mission fondamentale, Bank Al-Maghreb a créé, en 1987, Dar As-Sikkah. Par le biais de cette unité industrielle, Bank Al Maghreb, conçoit, fabrique et assure l’émission des billets de banque et des pièces de monnaie marocains. Elle approvisionne ensuite son réseau d’agences et succursales qui fournissent à leur tour les établissements bancaires, la trésorerie générale du Royaume et la Poste Les acteurs du secteur bancaire au Maroc Panorama général des acteurs Le secteur bancaire marocain a connu plusieurs mouvements de concentrations, d'alliances, d'ouverture du capital et de croissance externe et interne. C'est ainsi que le nombre de banques est passé de 62 sous le protectorat, à 21 en 2000, puis à 16 en 2005 dont neuf résidentes et six banques offshore, pour arriver aujourd'hui à un total de 19 banques disposant de l’agrément de Banque Al-Maghreb : Figure 1.2 les acteurs du secteur bancaire au Maroc Positionnement des opérateurs Le positionnement des différents établissements bancaires peut être établi en s’appuyant sur l’identification de leurs cibles de clientèle et par l’analyse des caractéristiques mises en avant dans leurs produits phares. Fig.1.3 Positionnement des établissements bancaires Source : BAM Le segment « jeunes 18-30 ans » fait l’objet d’un positionnement explicite par cinq banques universelles (AWB, BP, BMCI, Crédit du Maroc et Société Générale). Le segment « commerce international » est visé par deux banques universelles : la BMCE et la BMCI. La première met en avant son origine marocaine et son ouverture vers l’international alors que la seconde joue sur son rattachement au plus grand groupe de banques universelles au monde Le segment des « relations commerciales Espagne – Maroc » est revendiqué par deux établissements espagnols : la Banco Sabadell et La Caixa. Le segment des « marchés de capitaux » est visé par trois banques : CDG, Média-finance, CFM. Chapitre 2 : La BMCI, la banque d’un monde qui change La BMCI dont l’actionnaire de référence est le Groupe BNP Paribas, exerce une activité de banque universelle, qui s’adresse à tout type de clientèle : Particuliers (y compris les Marocains Résidant à l’Etranger), Professionnels et Entreprises. Pour mieux satisfaire les besoins de ses clients, le Groupe BMCI met à leur disposition, à travers son réseau de plus de 350 agences présente dans 40 villes au Maroc, toute l’expertise et le savoir-faire de ses filiales et métiers spécialisés. Certifiée ISO 9001 version 2008 pour ses activités de traitements des opérations documentaire, virements internationaux, financements en devise et garanties reçues, la BMCI occupe une position de référence dans le domaine du commerce international, grâce notamment aux Trade CENTERS BNP Paribas de Casablanca et de Tanger, rattachés au réseau des Trade CENTERS du Groupe BNP Paribas. Le Groupe est présent dans 80 pays et compte près de 200 000 collaborateurs, dont plus de 150 000 en Europe. Il détient des positions clés dans trois grands domaines d’activité : Banque de Financement et d’Investissement ASSET Management & Services Banque de Détails Grandes étapes historiques La BNP a développé ses activités au Maroc depuis 1940, via sa filiale marocaine la BNCIA (Banque Nationale pour le Commerce et l'Industrie en Afrique). La BMCI a vu le jour en 1964, lors du processus de marocanisation des entreprises. Principales étapes du développement de la BMCI sont : 1994 – 1997 : Une restructuration réussie La BMCI s'est engagée, entre 1994 et 1997, dans un processus de restructuration qui a donné naissance à une nouvelle Banque, assainie dans sa réalité économique et sociale, dotée de moyens technologiques modernes et offrant une gamme complète et diversifiée de produits. 1998 – 2000 : « Horizon 2000 », un plan de développement offensif Pour améliorer ses performances, la BMCI a lancé, en 1998, le plan de développement « Horizon 2000 », qui lui a permis de dynamiser ses équipes commerciales, de développer ses parts de marché et d'accroître sa rentabilité. 2003 - 2005 : « Cap 2005 » un plan de développement ambitieux Afin de consolider sa position dans un environnement en mutation, la BMCI a adopté, en 2003, un plan stratégique ambitieux fondé sur la satisfaction de ses clients et la rentabilité. 2005 - 2009 : Plan Stratégique à l'horizon 2009 qui a permit à la BMCI de renforcer son positionnement au sein du paysage bancaire marocain et de poursuivre le développement de ses activités dans la rentabilité. La BMCI d’aujourd’hui et sa structuration 2.1 La structure de la BMCI Le Groupe BMCI, dont l’actionnaire de référence est le groupe BNP Paribas, compte 2600 collaborateurs et exerce une activité de banque universelle, qui s’adresse à tout type de clientèle: Particuliers, Professionnels, Grandes Entreprises et Institutionnels, et PME-PMI. Pour mieux satisfaire les besoins de ses clients, le groupe BMCI met à leur disposition : Un réseau de plus de 250 agences installées dans 40 villes du Maroc, intégrant des agences spécialisées pour la clientèle des Particuliers et des centres d’affaires destinés à la clientèle des entreprises ; Toute l’expertise et le savoir-faire de ses filiales et entités spécialisées : ARVAL : Location Longue Durée de véhicules ; BMCI ASSURANCE : Courtage en assurance ; BMCI BANQUE OFFSHORE : Opérations bancaires offshore et financements en devises ; BMCI BOURSE : Intermédiation Boursière, Analyse & Recherche, Conseil et assistance aux entreprises. CETELEM et BMCI Crédit CONSO: Crédit à la consommation; BMCI FINANCE: Corporate Finance et Capital Investissement; BMCI GESTION : Gestion d’actifs. BMCI GESTION fait partie intégrante des expertises de gestion d’actifs du groupe BNP Paribas, BMCI LEASING : Crédit-bail mobilier et immobilier 2.2 Structure du capital et des participations (Au 31 Décembre 2010) Fig.2.1 Structure du capital Il est très clair que le groupe BNP Paribas Possède la grande partie dans le capital de la BMCI. Cela donne à la BMCI l’avantage de profiter du Benchmarking de BNP Paribas au niveau managérial et stratégique. Tableau 2.1 : Structure des participations La banque marocaine pour le commerce et l’industrie BMCI Crédit Conso 51 % BMCI BOURSE 100 % ARVAL Maroc 33, 34 % BMCI FINANCE 100 % CETELEM Maroc 19, 81 % BMCI GESTION 100 % BDSI 11 % BMCI LEASING 72, 03 % BNP Paribas Med IT 10 % BMCI ASSURANCE 100 % BNP Paribas Med BP 4 % BMCI BANQUE OFFSHORE 100 % Nous constatons qu’il y’a des organismes qui participent a 100 % dans le capital de la BMCI et d’autres avec des parts différentes. Les produits et les services de la BMCI : Pour les particuliers et les professionnels : Les comptes : Le Compte de chèques en devises, Le Compte de chèques en Dirhams convertibles, Le compte sur carnet  Les produits d’assurances : Assure –plus vie, Assure- plus réussite, Assure-plus retraite, Assure-plus habitation, Assure-plus Hospitalisation  Les produits de crédit : Crédit a la consommation (Prêt perso, Prêt auto)Crédit immobilier (Crédit habitat) Les produits de placement : Les bons de caisse. Les packages : PRESENCE PLUS, Pack étudiants à l étranger, Le Compte B Free … Les cartes bancaires : Cartes Reflex Visa Electron, Carte Reflex visa CLASSIC, GOLD MASTERCARD privilège, VISA PLATINUM, Ladies First, Mastercard-Carte visa GOLD internationale … Pour les entreprises : Partenaire de référence des Grandes Entreprises et des PME-PMI, le Groupe BMCI dispose d’une expertise reconnue qui lui permet d’accompagner ses clients dans leurs opérations les plus complexes, au niveau local ou international : Crédits de fonctionnement ; Crédits d’investissement et financement de mises à niveau ; Placement et gestion de trésorerie ; Opérations de Commerce International ; Financement de marché et d’entreprise ; Cash Management ; CORPORATE Finance ; Épargne et Retraite Entreprises ; Trade Center BNP Paribas de Casablanca : commerce International et Trade DEVELOPPEMENT ; BMCI pôle Factoring : opérations de rachat de créances commerciales par voie de subrogation conventionnelle (avec ou sans recours) ; BMCI Securities Services (ligne métier titres). En coopération avec BNP Paribas Securities Services, la BMCI propose désormais à la clientèle internationale de BNP Paribas des services de compensation et de conservation au Maroc, ainsi que des services destinés aux entreprises internationales. Conclusion Cette partie consacrée à la présentation de l’organisation dont se déroule notre étude a montré que la BMCI qui exerce une activité de banque universelle, s’adresse à 3 segments de clientèle: Particuliers, Professionnels, et les entreprises. La satisfaction des clients est un objectif primordial de sa stratégie marketing, c’est un groupe bancaire de référence plaçant le client au centre de ses préoccupations et poursuivant l'amélioration de sa rentabilité. C’est pourquoi la BMCI a lancé le model commercial multicanal en 2012, qui consiste pour la banque à multiplier les points de contact avec ses clients, et de diversifier les moyens de communication afin d’adapter ses offres aux besoins des différents segments de la population. Aperçu général sur la problématique de recherche : Le développement de la BMCI qui compte un nombre important de clients rend nécessaire la mise en place d’une nouvelle stratégie marketing qui place le client au centre de sa démarche et ses préoccupations, et qui permet de renforcer la relations avec les clients en leur donnant l’occasion de s’exprimer de faire part de leurs attentes et leurs motivations, afin d’augmenter la satisfaction du client et finalement le conserver et le fidéliser. De ce fait la BMCI a porté un engagement fort vis-à-vis de ses clients << vous méritez une relation avec votre banque >>. C’est dans ce sens que la banque a lancé un nouveau modèle commercial orienté client, qui met à sa disposition en plus du canal physique à savoir l’agence et la force de vente, une palette de canaux à distance qui lui permettent de communiquer de façon à la fois dynamique, cohérente et optimale : Fig. 2.2 : les produits multicanal de la BMCI Une base de données qualifiée regroupant des informations comportementales et sociodémographiques des clients ainsi que leurs préférences, il permet d’avoir une visibilité globale sur le client, afin de Personnaliser et individualiser les offres de produits et services. Atlas portal Permet d’informer le client internaute sur les dernières offres et promotions .ainsi d’effectuer plusieurs opérations tel que la consultation du solde, le transfert d’argent… Le site internet Consiste à envoyer des emails personnalisés au client désirant de bénéficier du service, la banque lui envoie son relevé bancaire, l’informe des dernières offres de produits et services… L’E-Mailing C’est un service qui met à la disposition du client l’essentiel des informations relatives à son compte sur son mobile SERVICE SMS Permet au client de demander l’information de chez lui, il lui assure une information précise et fiable Le Centre relations clients (CRC) Le GAB est branché avec le CRM de la BMCI, il permet d’afficher des messages publicitaire personnalisés lorsque le client insère sa carte dans le GAB il perçoit des messages publicitaires adaptés a ses besoins et ses motivations. Ainsi que les dernières offres et promotions Le guichet automatique Notre travail donc a pour objet d’étudier, l’impact de cette stratégie multicanal sur la fidélité des clients BMCI, d'où la question de recherche qui se pose: la stratégie multicanal de la BMCI permet-elle de renforcer la fidélité des clients ? Cette dernière s'exprime par les comportements du client et s'explique par les attitudes Favorables de celui-ci à l'égard du produit ou de l’entreprise. Cependant, la fidélité à la banque ne peut pas se mesurer par la simple observation du comportement passé du client, d’où la nécessité d’évaluer les apports du multicanal a l’égard de la fidélité du client BMCI, via son influence sur la qualité perçue des services, et le niveau de satisfaction des clients, néanmoins constater que les clients sont satisfaits donnera une fausse Image de leur fidélité. Ils auront en effet une quantité d’occasions de quitter l’entreprise, que ce soit pour une offre attractive de la concurrence, ou sur la recommandation d’un ami (le bouche à oreille), ou encore par manque de feeling envers l’entreprise, par contre un client qui n’est satisfait ne prouve aucune sorte de fidélité a l’égard de sa banque ,on peut constater alors que la satisfaction est une condition primordiale de la fidélité. Ensuite nous allons mesurer l’influence du marketing multicanal sur la véritable fidélité du client, en évaluant l’impact de cette stratégie sur les différentes dimensions nécessaires pour qualifier la fidélité de vraie et véritable. Comme l’explique le schéma suivant : Fig.2.3 : Les quatre niveaux dimensions de la fidélité Partie II : Synthèse de la revue de littérature et état de L’art La deuxième partie de la recherche présente un examen de la littérature. Son objectif est de positionner la recherche par rapport aux différentes conceptualisations et aux différents fondements théoriques de la fidélité et du marketing multicanal. Elle aidera à éclaircir les concepts et leur mesure, ainsi qu'à définir les variables du cadre conceptuel préliminaire. La revue de la littérature est scindée en deux chapitres majeurs. vu qu’il n’existe pas de littérature de recherche reliant explicitement le multicanal et la fidélité bancaire, cette revue de la littérature va étudier séparément ces deux concepts Le premier chapitre fait une synthèse des différents courants de conceptualisations et des théories de la fidélité, ainsi de ses avantages pour l’entreprise, il va aborder aussi certains études réalisées sur la fidélité dans le secteur bancaire. Le deuxième chapitre se concentre sur le marketing multicanal en abordant les différentes définitions de la littérature, les stratégies multicanal mises en place au sein de la banque. Il fait aussi un bilan des avantages et inconvénients de cette stratégie. Cette partie se clôt par une justification des choix théoriques et conceptuels sur lesquels se fonde notre mémoire. Chapitre-1 : la fidélité en marketing, conceptualisations, théories, déterminants, avantages et inconvénients  Plusieurs chercheurs ont mis l'accent sur la diversité, voire sur la divergence qui règne quant à la mesure et la conceptualisation de la fidélité. En multipliant les constructions théoriques, les chercheurs ont voulu identifier les antécédents de la fidélité et mesurer leurs impacts sur les relations d'échange. Labarbera, Marzusky, 1983 Ce chapitre aborde la définition de la fidélité ainsi qu'une description des différents courants de conceptualisations et des théories.par la suite les avantages de la fidélité sont présentés, le chapitre termine sur certaines études réalisées sur la fidélité dans le milieu bancaire. Les différentes approches de fidélité : La fidélité du consommateur est un concept dont la définition et l'opérationnalisation varient dans la littérature (Jacoby & Kyner, 1973). En effet, une grande variété de conceptualisations a été proposée à travers les années et aucun consensus sur la question n'existe à ce jour (Ha,1998;Aliagui et Temessek, 2004). Les prochaines pages présentent les conceptualisations de la fidélité selon les différentes approches. Plus particulièrement, les courants béhavioristes, cognitiviste, composite et processuel sont Exposés. Tableau 3.1: Les différentes approches du concept «fidélité» approches Auteurs Définition L'approche comportementale ou Behavioriste. Brown (1952) Une tendance à acheter une marque donnée le plus souvent à partir d'expériences positives passées. Lawrence (1969) Un client fidèle est celui qui achète trois à quatre fois de suite la même marque. L'approche attitudinale ou cognitive Robinson 1996 Un consommateur fidèle doit exprimer une attitude favorable à l'égard d'un produit/service donné. Moulins (1998) Un comportement de ré-achat délibéré qui résulte d'un attachement psychologique à la marque. L'approche composite (à la foi comportementale et attitudinale) Jacoby et Kyner (1973;Day, 1956) Ces auteurs ont préconisé que les deux dimensions doivent être réconciliées pour que l'on puisse parler de la vraie fidélité. Ils définissent la fidélité comme une réponse comportementale biaisée, car non aléatoire (non spontanée) exprimée dans le temps par une entité de décision, considérant une ou L'approche composite (à la foi plusieurs marques prises dans un ensemble, en comportementale et attitudinale) fonction d'un processus de décision psychologique. Dussart, 1983 La fidélité est définie comme une tendance à acheter avec régularité une seule et même marque dans une catégorie de produits donnée, soutenue par une attitude favorable et durable vis-à-vis de cette marque. Source: inspiré de Zorgatt (2008) Degré d’importance des actions de fidélisation, p. 107 L'approche béhavioriste est à la base des premières recherches sur la fidélité, et les auteurs qui ont suivi cette piste ont défini et mesuré la fidélité par les comportements d'achats répétés (Franck, 1967; McConnell, 1968). Ce premier courant de recherche sur la fidélité a analysé ce phénomène de manière restrictive, le réduisant à un comportement d'achat. Cette perspective instrumentale considère le comportement d'achat répété comme le meilleur indicateur de la fidélité à la marque. Cette approche considère que la fidélité à la marque se développe grâce au renforcement positif reçu de la satisfaction de l'essai de la marque, qui conduit à un comportement d'achat répété (Holland et Baker, 2001). Une telle conceptualisation a cependant été critiquée par plusieurs auteurs (ex. Day, 1969; Dick et Basu, 1994; Jacoby et Kyner, 1973), pour qui la fidélité dépasse les mesures comportementales d'achat répété qui peuvent être le résultat de facteurs situationnels. En effet, Day (1969) ainsi que Jacoby et Kyner (1973) considèrent que la fidélité à la marque est différente d'un comportement d'achat répété. Ils soulignent que dans l'école béhavioriste, l'attention est focalisée exclusivement sur le comportement d'achat ou sur les résultats plutôt que sur les raisons de ce comportement. Nous allons retenir que les mesures comportementales seules ne peuvent distinguer la vraie fidélité à la marque des faux comportements d'achat répétés. La mesure de la fidélité devrait inclure les sentiments et les préférences des clients, et non seulement leur comportement d'achat répété. Deuxième courant: Approche cognitiviste. Les limites de l'approche comportementale dans la conceptualisation et la mesure de la fidélité ont conduit les chercheurs à introduire l'attitude dans la définition et dans la mesure de la fidélité (Dick & Basu, 1994; Baldinger et Rubinson, 1996). Pour Day Day (1969, p. 32), « il y a bien autre chose dans la fidélité que le simple achat récurrent de la même marque, les attitudes par exemple ». Le comportement du ré-achat systématique d'une même marque, non accompagné d'une attitude favorable du client envers elle, exprime, pour Day, une fausse fidélité. Donc, selon l'approche cognitiviste, la fidélité est l'expression d'une préférence (Guest, 1944), d'une attitude positive relative à l'égard du produit ou du service (Bass, Pessemier et Lehmann, 1972), d'une intention de ré-achat (Labarbera et Marzusky, 1983) ou d'un engagement durable envers celui-ci (Morgan et Hunt, 1994; Moorman et al., 1992). Les approches comportementales et attitudinales se complètent pour une définition aussi complète que possible de la fidélité. Approche composite : Des mesures composites, combinant une mesure comportementale et une mesure attitudinale, ont alors été proposées (Day, 1969; Jacoby et Kyner, 1973; Lutz et Winn, 1974; Frisou, 1997; Javalgi et Moberg, 1997). Selon cette approche, la préférence attitudinale et le comportement répétitif d'achat sont deux conditions nécessaires pour parler de fidélité. En croisant l'attitude relative et le ré-achat observé de la marque, Dick et Basu (1994) distinguent en particulier quatre grandes formes de « fidélité», illustrés dans le tableau suivant : Tableau 3.2 : Les types de fidélité de Dick et BASU Dick et Basu (1994) L'attitude relative envers la marque Fréquence relative de ré-achat de la même marque Elevée Faible Favorable Véritable fidélité Fidélité latente Défavorable Fausse fidélité Aucune fidélité selon les auteurs, seule la présence d'une fréquence relative élevée de ré-achat d'une même entreprise et d'une attitude favorable à l'égard de cette entreprise ou de cette marque peut être qualifiée de véritable fidélité. Les consommateurs concernés font preuve d’un grand attachement et d'un fort engagement envers la marque rachetée La fidélité est latente dès lors que l'attitude favorable ne se traduit pas par des achats effectifs Ce type de fidélité peut résulter de l'existence de liens contractuels et /ou de dépendance fonctionnelle (Moulin, 2008). La fidélité est fausse si le ré-achat observé est fonction de facteurs situationnels (rupture de stock, promotions sur les prix ou dans les points de vente, recherche de variété, etc.) ou n'est que la manifestation d'une inertie. Dans ce dernier cas, les effets situationnels plutôt que les effets attitudinaux seront les déterminants du comportement D’achat, et une situation spéciale sera nécessaire pour initier l'achat d'un produit donné. En résumé, ce courant de conceptualisation intègre les dimensions comportementales et les dimensions affectives et émotionnelles dans la définition de la fidélité. Néanmoins, pour certains chercheurs, ce courant ne reflète pas toutes les facettes du concept de fidélité, et l'intégration des croyances et des cognitions semble constituer un apport majeur dans la compréhension de la fidélité (Oliver, 1999; Caruana et Malta, 2002; Ting Pong et Tang Pui Yee, 2001). Les cognitions traduisent le choix d'un produit/service sur la base d'une évaluation des alternatives possibles (Fehri etTemessek, 2005). un nouveau courant vient présenter toute la structure attitudinale du client en mettant l'accent sur la dimension cognitive et non seulement sur les affections dans la composition de l'attitude. (Oliver, 1997, 1999; Gremler et Brown, 1996). Cette nouvelle conceptualisation considère que la fidélité se développe de manière séquentielle, suivant un processus (Oliver, 1999). Quatrième courant: Approche processuelle Selon le courant processuel de conceptualisation de la fidélité, des auteurs comme Oliver (1997, 1999), Lu et Tang (2001) et McMullan et Gilmore, (2003), Jacoby et Chesnut (1978), démontrent l'importance de l'intégration des dimensions cognitives, affectives, conatives et comportementales dans la définition et dans la mesure de la fidélité du client à un produit/service. L'approche processuelle de la fidélité incorpore ces différentes dimensions dans la conceptualisation de la fidélité en reconnaissant à la fois l'influence des facteurs Externes et l'existence de différentes phases de la fidélité. Oliver (1999), le fondateur de l'approche processuelle, donne la définition suivante de la fidélité : « Customer loyalty is a deeply held commitment to rebury or repatronize a preferred product or service consistently in the future, despite influences and marketing efforts having the potential to cause switching behavior » Oliver (1997, p. 392), ou en français « La fidélité du consommateur est un engagement profond à racheter le même produit ou service dans le futur et ce, malgré les efforts marketing qui pourraient potentiellement faire diverger le consommateur vers un autre produit ou service » (Traduction libre). Selon cette définition La fidélité est un comportement de ré-achat jumelé à une composante psychologique, c'est-à-dire à une préférence marquée. Cette préférence est appréhendée, d'une part, par les croyances de la supériorité des attributs de la marque par rapport aux marques concurrentes, et d'autre part, par la coïncidence de ces croyances et de ces informations avec une préférence affective et intentionnelle. Les deux composantes psychologiques et comportementales doivent, de surcroît, persister dans le temps malgré les efforts des autres entreprises pour attirer le consommateur. Le principe de base de cette conceptualisation veut que la fidélité se développe de manière séquentielle, suivant un processus composé de quatre phases, et ce, sous l'influence des facteurs situationnels et des actions marketing soit, dans l'ordre, les phases cognitive, affective, conative et d'action. Fig.3.1 les phases de la fidélité Fidélité conative Fidélité action Fidélité affective Fidélité cognitive La fidélité, selon Oliver (1997), évolue d'une phase à une autre. Elle débute, en premier lieu, par la formation des croyances sur les attributs liés au produit, en deuxième lieu, par le développement des affections positives, et en troisième lieu, par un engagement d'acheter le produit, pour finalement arriver à un comportement de ré-achat du produit/service. Voilà comment l'auteur décrit ces phases: La fidélité cognitive : Dans cette phase, le consommateur compare et évalue l’information qu'il possède sur les entreprises compétitives. Il s'agit ici d'un processus rationnel, dont l'issue sera le ré-achat répété auprès de la même entreprise. La fidélité dans ce cas est basée seulement sur la cognition concernant les caractéristiques purement fonctionnelles, principalement les coûts et les bénéfices (Oliver, 1997). En résumé la fidélité est l'expression d'une préférence et d'une attitude positive relatives à l'égard du produit ou service. La fidélité cognitive est d'autant plus forte si elle est accompagnée d'une dimension affective. La fidélité affective : Une fois que le consommateur a fait son évaluation de la capacité du produit à répondre à ses attentes et que la consommation a eu lieu, il entre dans la phase affective dans laquelle il développe une préférence favorable ou défavorable à l'égard de la marque. L’auteur explique cette deuxième phase du processus de fidélité en référant non seulement à la cognition, mais aussi aux émotions et à la préférence que le client développe pour la marque (Oliver, 1997, p. 392).. En fait, elle se veut un comportement de ré-achat accompagné d'un engagement cognitif et affectif envers l'entreprise ou la marque. Cette phase affective se manifeste à travers l'expression des émotions, de l’humeur, du plaisir et de la satisfaction. Une dimension autre que la dimension affective est alors nécessaire pour que la fidélité chez le client émerge. Ainsi, il est essentiel que les clients soient fidèles avec un niveau plus profond d'engagement. La fidélité conative : La fidélité conative est définie comme un profond désir de racheter. Elle suppose un attachement comportemental. Plus particulièrement, le consommateur dépasse l'attachement affectif et devient motivé de racheter la marque (ou de racheter chez la même entreprise). Cette étape se traduit par un fort degré d'attachement du consommateur à la marque ou à l'entreprise. Ce type d'attachement va au-delà de l'affection et comporte des effets motivationnels de poursuivre le comportement avec la marque préférée. (Oliver, 1999) Le passage de la phase conative à l'action est nécessaire. Il est déterminé par plusieurs éléments de « fragilisation» (McMulian et Gilmore, 2003) qui empêchent, dans certains cas, la concrétisation de la fidélité intentionnelle. Il s'agit, à titre d'exemple, des facteurs situationnels. La fidélité d'action : O1iver (1997) considère cette phase comme étant nécessaire pour qualifier la fidélité de véritable fidélité. À cette étape, le consommateur est déjà fidèle au plan cognitif, affectif et conatif. À ce stade, il devient fidèle à travers l'action. La fidélité à ce niveau est plus forte qu'aux phases précédentes. La fidélité d'action est immunisée face aux tentatives marketing, car les consommateurs ne sont pas engagés dans la recherche et l' éva1uation et ne sont pas attentifs aux communications et aux stratégies des concurrents. Les stratégies de persuasion et d'essai utilisées par les concurrents ne seront pas bien reçues par le consommateur durant cette phase de fidélité (Oliver, 1997). Dans le même ordre d’idée, mais dans un contexte électronique, Toufaily (2011) propose Une définition inspirée de celle d'Oliver (1999) et suivant un processus de cognition, D’affection, de conation et de comportement. En effet, elle définit la fidélité en ligne comme : « Le maintien d'une relation stable, basée sur une évaluation rationnelle favorable vi s-à-vis de l'entreprise en 1igne, accompagnée d'un attachement émotionnel et d'une volonté de Poursuivre la relation qui se manifeste par des comportements de visites ou d'achats répétés, et cela, en dépit des circonstances défavorables et des efforts marketing qui mènent à Un comportement de transfert. » TOUFAILY (2011) p. l 72. .L'originalité de cette définition réside dans le fait Qu’elle positionne la fidélité selon l'approche relationnelle et la conceptualisation processuelle. Certains auteurs comme Boyer et Nefzi (2008) ont étudié à travers leur recherche le rapport entre la perception de la qualité et la fidélité des clients. Ils ont démontré que la qualité perçue est une variable importante pour comprendre la relation pouvant lier un consommateur à son fournisseur et par conséquent pour cerner sa fidélité. Ainsi ils ont affirmé l’existence d’une relation positive entre la satisfaction client et l’intention de rachat, Un consommateur satisfait a toujours l’intention de ré acheter de recommander, il tendra à émettre du bouche-à-oreille positif. Il divulguera à autrui de bonnes appréciations et encouragera son entourage à fréquenter son entreprise. De nos jours La fidélisation a incontestablement pris une nouvelle dimension dans l'organisation globale de l'entreprise. C’est pourquoi toutes les entreprises s'efforcent de conserver leurs clients en les fidélisant, Pour atteindre cet objectif l’entreprise est censée de : Créer une satisfaction à chaque expérience et au-delà ; ce qui est supposé créer une attitude positive. Comme on a vu dans les travaux de JONES ET SASSER, le lien entre satisfaction de fidélisation est loin d'être prouvé et fait l'objet d'un débat récurrent en recherche marketing. Mais ici on retiendra qu'à défaut d'être une condition nécessaire et suffisante de la fidélisation, la satisfaction est nécessaire car La non satisfaction peut être source d'attrition de la clientèle. L'identification des différentes catégories de clients ; La fidélisation de tous les clients comme objectif de maintien de la clientèle constitue Une idée fausse. Bien sûr, les clients représentent généralement autant d’avantages. Toutefois, Certains d’entre eux profitent mieux. Des chercheurs dans le domaine de la fidélisation Ont étudié attentivement ce phénomène. Ils ont découvert que certains habitués exigent, en échange d’achats fréquents, des prix défiant toute concurrence de même que des services additionnels coûteux Les clients diffèrent de deux manières: soit par leur valeur pour l'entreprise, soit par leurs besoins. Nous ne nous intéresserons qu'à leur valeur car un des enjeux de la fidélisation est la reconnaissance des différentes catégories de Consommateurs afin de trouver ceux qui méritent le plus d’attention. La valeur d'un client comparée à celle d'autres clients conduit l'entreprise à doser ses investissements en concentrant ses efforts sur les meilleurs afin qu'ils restent fidèles et que leur valeur progresse. La valeur actualisée d'un client « Life Time Value» est égale à la somme actualisée au sens financier du terme, de tous les profits futurs que l'entreprise va réaliser avec ce client, Dans ces profits futurs, on tient compte de la marge sur les produits ou services. La répartition est faite dans ce sens, il en existe 3 types de clients : Les clients les plus précieux ou profitables (CPP) : Ils ont la plus grande LTV et sont le fonds de commerce de l'entreprise et le cœur de son activité. L'objectif numéro un est de les garder; c'est-à-dire les reconnaître, améliorer la qualité de ce qu'on leur offre, leur proposer des programmes de fidélité et les faire entrer dans une relation d'apprentissage. Les clients à croissance maximum (CCM) ou clients du deuxième rang (CDR) : Ce sont ceux qui ont le plus fort potentiel non réalisé, D'habitude, leur LTV est inférieure à celle des CPP, mais leur potentiel de développement est supérieur. Ils peuvent être encore plus rentables, et l'objectif est de les faire progresser. Les clients non rentables (CNR) : Ce sont ceux qui probablement ne dégageront jamais assez d'argent pour justifier qu'on en dépense pour les satisfaire. De tels clients existent dans toutes les entreprises et l'objectif est de les encourager à aller voir ailleurs afin de devenir les CNR des concurrents. On peut donc conclure que pour réussir Un programme de fidélisation les responsables marketing doivent procéder à une analyse approfondie des clients qui méritent d’être récompensés, ainsi ils doivent opter pour une stratégie efficace de fidélisation pour conserver les meilleurs clients. Il reste un dernier point à considérer à l’égard de la fidélité client, c’est les avantages procurés par cette dernière, qui permettent de distinguer l’entreprise par rapport a ses concurrents, Ces avantages ont été développés par Jean François TRINQUECOSTE  « Fidéliser le consommateur : un objectif marketing prioritaire » J.F TRINQUECOSTE Décisions Marketing n°7: La fidélité comme facteur de réduction de risque commercial et financier car plus de fidélité des consommateurs équivaut à moins de précarité et moins d’incertitude de l’activité. La fidélité comme élément d’appréciation de la valeur de l’entreprise. Les clients actuels fidèles, c’est à dire généralement satisfaits, sont évidemment les meilleurs avocats des produits de l’entreprise. Le bouche à oreille favorable est donc un vecteur particulièrement privilégié pour conquérir de nouveaux consommateurs. La fidélité comme point d’appui favorable aux effets de levier en matière commerciale. Les effets de levier rendus possibles par la fidélité des consommateurs concernent prioritairement les atouts qu’elle procure en matière d’innovation de même que les améliorations d’efficacité et d’efficience des dépenses de marketing qu’elle permet. Études réalisées sur la fidélité au milieu bancaire : Notre étude s'effectue dans le secteur bancaire. Le tableau ci-dessous énumère quelques études récemment réalisées traitant de l 'effet des différentes composantes du marketing relationnel sur la fidélité, et ce, dans des pays relativement semblables au Maroc (à l'exception de l 'étude de Bergeron et al. (2003) qui s'effectue au Canada). Tableau 3.3 : Les différentes études réalisées sur la fidélité dans le secteur bancaire Auteurs Résultats BERGERON et AL. (2 00 3) Secteur bancaire au Canada: les résultats de l'étude identifient la confiance et la satisfaction comme ayant un impact significatif sur la fidélité. NDUBISI (2006) Secteur bancaire en Malaisie : Les résultats de l'étude démontrent que la confiance, l'engagement et la résolution des conflits ont un impact positif sur la fidélité des clients. LEVERIN ET LILJANDER (2006) Secteur bancaire en Finlande: l'étude est réalisée auprès de deux groupes de personnes : (1) ayant reçu un traitement privilégié en appliquant l’approche du marketing relationnel et (2) aucun traitement. Les résultats démontrent que le marketing relationnel n’affecte en rien la loyauté des clients. WAN et MOHD (2008) Banques islamiques en Malaisie les résultats de 1 'étude démontrent l'existence d’une relation positive entre la confiance, l'engagement, la satisfaction et la communication d’un côté et la fidélité des clients d ' un autre. ALRUBAIEE et AL NAZER (2010) Le Secteur bancaire en Jordanie: les résultats démontrent l'existence d’une relation significative entre le marketing relationnel, mesuré à travers ces principales dimensions (la confiance, l'engagement, la communication) et la fidélité des consommateurs. TALGHANI et A L. (2011) Secteur bancaire en Iran : les résultats de 1'étude démontrent que la confiance, l’engagement, la communication, les valeurs partagées, l’empathie et la réciprocité sont directement associées à la fidélité des clients. Le tableau ci-dessus regroupe un ensemble de travaux effectués dans le secteur bancaire portant sur l’impact du marketing relationnel sur la fidélité des clients. Ces études portent sur un sujet qui se rapproche de notre étude, dans la mesure où le marketing relationnel est une branche du marketing multicanal qui a pour objectif d'utiliser différents canaux de communication pour toucher le plus de clients et de prospects. Conclusion Ce premier chapitre a présenté la conceptualisation de la fidélité selon les différents courants. Une conceptualisation béhavioriste, ou une conceptualisation cognitiviste seule, N’est pas suffisante pour parler de vraie fidélité. Une conceptualisation composite, même si elle s'inscrit dans le courant relationnel, ne tient pas compte de l'évaluation cognitive du client envers une marque ou une entreprise. Le courant séquentiel de la fidélité représente, pour le moment, le courant qui englobe toutes les composantes nécessaires de la conceptualisation de la fidélité. La fidélité du client, selon ce courant, requiert la prise en compte simultanée des croyances du consommateur (cognition), de ses sentiments (Affection), de ses intentions (conation) et de son action de ré-achat (comportement). Dans le prochain chapitre, l'attention est mise sur le concept du marketing multicanal, afin d'élaborer une synthèse sur cette notion, et de faire ressortir les caractéristiques du client multicanal et finalement les avantages et inconvénients de cette stratégie. Chapitre-2 : Nouvelles formes de distribution des services, le marketing multicanal La multiplication des canaux (physique/virtuel) et des formules de distribution (téléphone, Internet, catalogue, magasin, etc.) ainsi que l’exacerbation de la concurrence entre eux marquent un bouleversement dans la recherche en distribution. En effet, des études récentes trouvent que les consommateurs utilisent de façon routinière des canaux de distribution multiples d’un même distributeur pour faire leurs achats (Belvaux, Venkatesan Verhoef et alii) Belvaux, 2006 ; VENKATESAN et alii, 2007 ; Verhoef et alii, 2007. Ceci marque l’épanouissement d’un environnement de distribution multicanal alliant les canaux virtuels à ceux physiques. Dans ce chapitre et en nous basant sur la littérature existante, nous Aborderons dans un premier lieu les caractéristiques d’une stratégie multicanal en expliquant davantage le terme multicanal, puis nous allons identifier le client multicanal, ensuite nous mettrons en valeur les avantages d’une stratégie de distribution multicanal, et nous nous arrêterons sur la stratégie de la banque multicanal. En se référant au manuel d’Oslo La principale source internationale de principes directeurs en matière de collecte et d’utilisation d’informations sur les activités d’innovation dans l’industrie. , nous pourrons considérer que le multicanal est une innovation technologique de procédé, qui produit des méthodes de production et de livraison de services technologiquement nouveaux. Les entreprises et plus particulièrement les banques, disposent en plus des canaux physiques traditionnels (agences ou points de contacts physiques), d’une variété de nouveaux canaux électroniques. Nous entendons par canal un point de contact, ou une organisation interagie avec ses clients. Selon Bertrand BATHELOT Le terme multicanal est généralement un raccourci pour marketing multicanal. Le multicanal désigne le phénomène d’utilisation simultanée ou alternée des différents canaux de contact pour la commercialisation des produits ou la relation client. Il permet de s’adapter aux volontés et comportements des clients et de développer le Chiffre d’Affaires par client. Il peut également permettre de réduire les coûts de contact et de commercialisation. Neslin, GREWAL, LEGHORN, SHAKAR, TEERLING, THOMAS, VERHOEF (2006) on affirmé dans leurs travaux que Le multicanal consiste à intégrer plusieurs canaux de contact dans un même système capable de gérer les interactions avec le client. Des sites physiques aux sites virtuels en passant par les centres d’appels, par les kiosques, par les bornes et par les automates, le client vit une réelle expérience multicanal. Les chercheurs universitaires sur le CRM, on définit le multicanal comme suit : le multicanal est le design, déploiement, coordination et l’évaluation d’un ensemble de canaux dans le but de créer une valeur effective en acquisition, rétention et développement de clients. NESLIN, GREWAL, LEGHORN, SHANKAR, TEERLING. (2006) Ainsi Pelton et AL (2006) décrivent Les canaux de distribution comme une relation d’échange entre l’organisation et ses consommateurs en créant de la valeur en produisant des produits et services. On peut constater alors que les chercheurs ont du mal à donner une définition commune au marketing multicanal. Le seul point qui les réunis est que : le marketing multicanal est un monde sans barrière et sans parois, où la communication est orientée client. De ces différentes définitions Nous retiendrons que Le marketing multicanal c’est l’utilisation de plus d’un canal Par une organisation pour communiquer, distribuer et vendre ses produits et services en exécutant une stratégie marketing s’appuyant sur la combinaison de canaux directs et indirects de communication permettant aux clients de choisir le canal qui leur convient. Selon l’institut FORESTER RESEARCH, le marketing multicanal permet à l’entreprise de proposer à ses clients un choix, une cohérence et une continuité qui s’applique à tous les canaux comme l’explique le schéma suivant : Internet Face to Face Phone Mail Figure 3.1 : les trois principes du marketing multicanal  Choice: keep customers in control Consistency: Eliminate confusion Continuity: Enable graceful Handoffs Source : VILLATTES (banque Magazine n 585) Le schéma ci-dessus explique les règles qu’il faut appliquer pour garantir une meilleure efficacité du marketing multicanal : Donner le choix au consommateur : communiquer a travers plusieurs canaux et laisser les clients décider du moment et du moyen d’accès a l’information. Présenter l’information avec cohérence : s’assurer de la cohérence du message sur l’ensemble des canaux utilisés Penser a la continuité : autoriser les clients à se déplacer de manière transparente entre les canaux Qu’est ce qu’un client multicanal ? L’étude du comportement du consommateur dans un environnement multicanal s’intéresse en effet à comprendre comment est-ce que le consommateur procède tout au long de son processus de décision afin de choisir un canal de distribution donné. Le consommateur multicanal est en effet un client ayant effectué des achats sur plus d’un canal de distribution (Kumar et Venkatesan, 2005). Par ailleurs, Neslin et Skankar (2009) apportent une définition plus large qui inclut non seulement l’achat mais également la recherche d’informations. Ils définissent donc le consommateur multicanal comme celui qui utilise plusieurs canaux de distribution dans son processus d’achat. Selon Vanheems (2007) Les comportements multi-canaux se définissent par une séquence d’étapes réalisées hors du magasin et à l’intérieur du magasin: la commande, le paiement, le retrait et le retour, il semble pertinent d’ajouter d’une part, la recherche d’information et l’évaluation des alternatives et de préciser d’autre part, que le retour éventuel du produit participe du comportement post-achat du consommateur (voir schéma ci-dessous). Figure.3.2 : Les étapes du processus d’achat et leur prise en charge par des canaux de distribution différents Recherche d’information Satisfaction ou déception Retrait Paiement Commande Evaluation des alternatives Source : d’après Vanheems (2007) et Filser (1994). Le consommateur peut désormais étaler son processus de décision tout au long des différents Canaux qui lui sont proposés par une entreprise. Ainsi, il peut être touché par un Message publicitaire émis sur l’un des canaux, chercher de l’information et acheter sur un Autre canal et échanger ou retourner les produits achetés sur le canal de son choix. Ceci offre une plus grande liberté de choix au consommateur, mais s’avère également d’une forte profitabilité à l’entreprise. Comparé au consommateur monocanal, le consommateur multicanal représente un marché attractif puisqu’il dépense en moyenne plus, achète plus souvent, plus d’articles (Neslin et Shankar, Kushwaha et Shankar) Neslin et Shankar, 2009 ; Kushwaha et Shankar, 2007 ; Kumar et Venkatesan, 2005, a une courbe de cycle de vie plus longue que le client monocanal (Neslin et Shankar, 2009), apporte de la valeur à l’entreprise et a de plus faibles propensions de migration vers d’autres entreprises que le consommateur monocanal Stone et al, 2002. Kumar et Venkatesan (2005) ajoutent que le consommateur multicanal, comparé à celui monocanal, a de plus fortes et de plus profondes relations avec l’entreprise et a plus confiance et moins de risque perçu vis-à-vis de ses transactions. Par ailleurs, une amélioration de la satisfaction des clients ainsi que des effets positifs sur l’attitude à l’égard de l’entreprise ont été vérifiés suite à une étude portant sur le comportement multicanal (Shankar et al, 2003). Face à tous ces avantages du consommateur multicanal, Gensler et alii (2007) montrent que le consommateur multicanal est moins fidèle que le consommateur monocanal, car il a plus de chances de migrer vers les canaux d’une autre entreprise. Les acheteurs sur Internet pourraient facilement changer d’entreprise par un simple clic de souris. Cette dernière étude nous laisse penser que le consommateur multicanal n’est pas bénéfique pour l’entreprise dans l’absolu. Il faut être à son écoute afin de le convertir en un avantage pour l’entreprise. Pour cela, il faut mieux comprendre les limites de la stratégie de distribution multicanal afin de répondre au mieux à ses exigences. La stratégie de distribution multicanal Le déclin rapide d’internet mène à penser que les entreprises doivent embrasser différentes formes de vente afin de répondre aux besoins de tous les clients (VIJAYA SARATHY, 2003). Les organisations migrent vers un environnement multicanal. Ce phénomène est en train de se propager au sein des différents segments industriels : distribution, banques, productions diverses, etc. tous les secteurs sont concernés. Une étude effectuée par Internet Retailer en 2004 a montré que 6% uniquement des entreprises se contentent toujours de la vente en magasin. Ce pourcentage a certainement diminué avec le grand nombre d’entreprise qui ne cessent de se lancer dans l’expérience de la vente sur Internet. L’environnement de distribution actuel a ainsi subi une métamorphose occasionnée par l’introduction de la technologie Web permettant d’offrir plusieurs options de choix aux consommateurs (Pascale, Kwon et Lennon) Pascale, 2002 ; Kwon et Lennon, 2009. FILSER (1985) affirme que deux facteurs principaux seraient à l’origine de la multiplication des canaux : D’une part, la diversité des attentes du consommateur, et D’autre part, l’évolution des technologies de communication. Un canal de distribution est l’ensemble d’intermédiaires de même type qui contribuent à la distribution des produits de l’entreprise (Lendrevie et Lindon, 2003). La distribution multicanal suppose alors la coexistence de plusieurs canaux de distribution à la fois et elle est définie comme une stratégie permettant de servir les consommateurs utilisant plus d’un canal ou medium pour faire leurs achats (Stone et alii, 2002 ; Levy et Weitz, 2009). Les entreprises multicanal sont donc des firmes qui s’engagent dans la distribution multicanal et dont les principales ressources sont issues des activités de distribution (Zhang et al, 2010). La complémentarité entre les canaux physiques et virtuels est essentielle pour formaliser le meilleur mix offre canal- expérience, les banques marocaines mettent a la disposition des clients des canaux a distance ou virtuels qui viennent de compléter les traditionnels pour améliorer la satisfaction et la fidélité des clients, nous allons citer les canaux les plus fiables : Les automates : Apparus en France en 1971, les distributeurs automatiques de billets (DAB) ne permettaient Que les retraits de billets à travers un dispositif électromécanique. Ils ont été complétés par les guichets automatiques bancaires (GAB) qui donne lieu à une gamme de services beaucoup plus étendue (Consultation de comptes, Relevé des dernières opérations enregistrées Information sur les produits...) Le téléphone : Les commerciaux qui sont les personnes à qui leur est attribué un portefeuille client aux caractéristiques ciblées par une segmentation marketing. Les opérations sont réalisées à travers des appels téléphoniques. Le canal Web : Le web n’est plus seulement un moyen de communication à sens unique, il s’agit désormais d’une plate-forme interactive qui invite au dialogue. Le canal web est devenu un important outil de génération de contacts et de profils à bas cout via les newsletters et les démarches d’inscription et d’abonnement. Il permet au consommateur d’obtenir des informations sur les produits qu’ils souhaitent acquérir, et aux entreprises d’avoir des informations sur les comportements et la segmentation de leurs clients. Le canal e-mail : Le courrier électronique est devenu un outil marketing performant et rentable. La puissance de logiciels permet une personnalisation et un suivi des e-mails, en restituant exactement le nombre d’e-mail envoyé et le nombre de messages lus. Le courrier électronique est à la fois un outil économique et l’application la plus productive existante avec la technologie internet. Les statistiques internet World estiment que presque 70 % de la population US utilisent régulièrement internet, ce qui représente 200 millions de personnes. Les consommateurs sont en général favorables à l’e-mail marketing puisqu’ils ont fait une démarche d’inscription. Dans la réalité, une agence anglaise de marketing direct, IPT a établi que les consommateurs étaient plus réceptifs à un e-mail commercial qu’à un spot TV. Le call center : La mission du centre d’appels est de prendre en charge les demandes clients pour soulager l’agence et lui permettre de dégager du temps commercial. Le Centre d’appel est également un prescripteur pour l’agence à travers la prise de RDV et la détection d’opportunités commerciales, et joue un rôle important dans la fidélisation des données extracomptables, ce qui renforce la connaissance des clients. Ces canaux technologiques permettent de compléter le rôle primordial des canaux traditionnels, particulièrement l’agence qui permet aux clients de procéder à des opérations bancaires ou l’achat de produits. La force de vente qui assure le conseil et la fidélisation des clients et finalement le canal papier Représentés essentiellement par des catalogues, prospectus, dépliants; les documents imprimés restent un important élément constitutif du marketing mix. Les avantages de la stratégie multicanal Isaac Henri, Volle pierre. (2007 expliquent que La stratégie multicanal répond à de nombreux objectifs Marketing, elle sert à informer, recruter de nouveaux clients, vendre et fidéliser ses clientèles dans une relation privilégiée. Ainsi elle s’inscrit dans la démarche de la politique de management de la relation client, permettant une meilleure diffusion des messages tout en ciblant les segments visés. Les enjeux forts de l’entreprise seront donc d’évaluer les interactions entre ces différents canaux, d’identifier les priorités et de valoriser cette expérience. le multicanal permet d’atteindre l’Efficience des actions de communication grâce à la synergie des différents canaux de ce fait ,Comparer et calculer le cout de gestion de chaque canal est très important pour une meilleure gestion des canaux et rendre ainsi profitable le contact avec le client Via le bon canal et une meilleure complémentarité entre eux. La diversité des canaux permet aussi d’augmenter les ventes, tout en proposant des conseils et des services, via la meilleure offre et au bon moment et avec le bon canal. Il s’agit d’orienter le client vers l’utilisation du canal le moins couteux pour chaque tache qu’il doit effectuer. En dépit de ces avantages stratégiques et concurrentiels, la conversion d’une entreprise à la stratégie de distribution multicanal n’est toujours pas possible à cause des contraintes à sa mise en place et à son développement. Il s’agit principalement de contraintes liées à l’accès à Internet, aux difficultés opérationnelles, aux coûts du multicanal et aux impératifs du positionnement de certaines enseignes soulignent (Zhang et al, 2010) : L’accès à Internet : Dans certains pays, l’accès à Internet reste réservé à une très faible partie de la population. Selon l’OCDE (2008), 10% de la population ont accès à Internet dans des pays sous développés (Zhang et al, 2010). Ceci empêche certaines entreprises de se lancer dans la vente sur Internet vu le faible taux de pénétration d’Internet dans les foyers et la vie des clients. Difficultés opérationnelles et coûts : Se lancer dans une expérience de vente sur des canaux multiples suppose avant tout une acquisition matérielle et humaine importante. Il s’agit par exemple de moderniser ses outils de gestion en investissant dans une plateforme technique et technologique et former son personnel au nouveau canal et à ses nécessités. Ces difficultés opérationnelles constituent un frein au développement multicanal avec toutes ses formes, des plus basiques et séparées aux plus développées et intégrées. Les impératifs du positionnement : Pour certaines entreprises, la nature de leur activité peut les empêcher de penser au multicanal, notamment celles opérant dans le domaine du luxe et des objets précieux (ex : grandes marques, diamants, etc.). Il s’agit surtout d’un choix stratégique pris par les managers de l’enseigne afin de limiter la vente sur certains canaux. Pour d’autres entreprises, plus particulièrement celles traditionnelles, la crainte des inconvénients liés à la distribution multicanal quant à leur image de marque, peut les décourager de se lancer dans la vente sur d’autres canaux. Notons que certaines entreprises choisissent de ne pas passer au multicanal de peur de faire face à ses limites. En effet, l’extension des circuits de distribution peut faire souffrir l’entreprise de l’effet de dilution de son image (Martinez et Pina, 2003). Des performances négatives sur son canal virtuel par exemple peuvent agir négativement sur l’image positive qu’elle s’est construite à travers ses magasins traditionnels (Kwon et Lennon, 2009). Même si les différents canaux de distribution d’une entreprise sont gérés différemment, le client les associe à la même entreprise tant qu’ils portent le même non d’entreprise (Kwon et Lennon, 2009). En outre, le client multicanal met à jour et forme l’image d’une entreprise sur la base de ses expériences sur ses différents canaux de distribution. Selon une étude National Survey (2008), 40% des répondants affirment que suite à une expérience négative sur le site Web d’une entreprise, ils auraient moins l’intention d’acheter dans son magasin traditionnel. De même, Van Birgelen et al (2006) trouvent que la satisfaction à l’égard des services bancaires en ligne et la satisfaction à l’égard de ceux en agence interagissent et influencent les intentions comportementales à l’égard de la banque. L’émergence de la banque multicanal  La banque multicanal se définit comme toute activité bancaire destinée à un client ou un prospect, se déroulant à partir d’un point de service électronique (téléphone, pc, kiosque électronique, distributeur automatique de billets), et utilisant un système de télécommunication tel que le réseau téléphonique public ou internet explique VILLATTES Dominique. VILLATTES Dominique (2010) revue banque N 585 La banque multicanal a connu un développement crucial ces dernières années, cela est du au Développement des nouvelles technologies de communication et d’information NTIC, l’Amélioration du service client, l’Evolution du comportement du consommateur, et la Recherche de productivité et rentabilité. BADOC M, LAVASYSSIERE B, COPIN E, BADOC M, LAVASYSSIERE B, COPIN E, (1998). E-marketing de la banque et de l’assurance. Editions d’organisation expliquent que la banque multicanal permet de proposer une multitude de produits et services financiers, qui sont énumérés comme suit : Produits et services technologiques B to B : (Consultation de comptes nationaux et internationaux, Fusion de compte multidevise, Analyse des mouvements bancaires…) Produits et services technologiques b to c : (Guichet automatique de la banque, Carte prépayée, Call center 24 h/24h, Consultation de compte via le site internet, Porte monnaie électronique …) En proposant au client cette palette de produits, la banque lui offre un confort par rapport aux canaux de distribution traditionnels, cette diversification des canaux Permet à la banque de mieux connaitre et cibler sa clientèle, en plus elle permet une meilleure Optimisation des cours de prospection en ciblant les clients, ceux à faible potentiel sont orientés vers les canaux à distance moins couteux. Souligne Villattes (2010), dans le même ordre d’idées Des GARETS véronique Des GARETS véronique. (2010) op citajoute que la banque multicanal a une double stratégie : Une stratégie par segment de clientèles pour orienter Les clients à fort potentiel vers les agences où ils peuvent recevoir des conseils individualisés, où la relation est construite selon un modèle one to one. Les clients à faible potentiel sont orientés vers les canaux à distance moins couteux pour la gestion de ce type de clients. Une Stratégie par produit  qui permet de privilégier Les opérations de gestion courante à faible valeur ajoutée sur les canaux à distance alors que les opérations à forte valeur ajoutée sont réalisées en agence, elle peut aussi conduire à une rationalisation des canaux de distribution, afin de garantir une bonne visibilité de la banque en termes de relation client. D’ailleurs Une étude de REYNIER HUBERT, YANNIV BETITO, GUILLAUME CALLIGAR REYNIER HUBERT, YANNIV BETITO, GUILLAUME CALLIGARO. (2007) : le journal des télécoms. septembre 2007 (paris) réalisée auprès de 1187 internautes, dont 95% sont utilisateurs d’un service de banque à domicile sur internet, a montré que selon les produits, la préférence pour le canal varie. Plus l’opération est impliquant, plus le client favorise un contact en agence. Conclusion et Positionnement de la recherche La revue de la littérature a permis d’étudier la littérature sur la fidélité de présenter sa conceptualisation selon les différentes approches ainsi de faire ressortir les principales étapes de cette dernière et ses avantages pour l’entreprise. Au niveau du deuxième chapitre la revue de littérature a abordé les caractéristiques d’une stratégie multicanal en expliquant d’avantage le concept du marketing multicanal, ensuite elle a identifié le client multicanal avant de clôturer par une clarification des caractéristiques avantages, et inconvénients de la banque multicanal. nous allons nous baser sur cette synthèse notamment sur les différents courants de conceptualisations de la fidélité, afin de positionner notre recherche au niveau théorique et conceptuel. D’après la littérature sur la stratégie multicanal on peut conclure qu’un client multicanal bancaire est un client utilisant plusieurs canaux de distribution et de communication (l’agence, le site internet, les automates, le centre d’appel…) pour réaliser un achat et pour avoir une information fiable et précise. Comparé au consommateur monocanal, le consommateur multicanal représente un marché attractif puisqu’il dépense plus, achète plus souvent, il apporte de la valeur à l’entreprise. Les recherches ont montré que La stratégie multicanal répond à de nombreux objectifs Marketing, tel que l’information, la fidélisation et l’amélioration de la relation client, c’est ce que nous allons examiner dans notre recherche, en se focalisant sur les canaux suivant : l’agence bancaire, le site internet, le service SMS, le centre de relations clients, et finalement le guichet automatique pour savoir si cette stratégie permet réellement d’atteindre la vrai fidélité du client au sein du milieu bancaire. Ainsi, Notre recherche envisage la fidélité du client bancaire selon l'approche relationnelle et la conceptualisation processuelle. Elle s'inspire directement des travaux d'Oliver (1997,1999) sur la fidélité perçue comme un processus. Nous allons nous référer aux quatre phases successives identifiées par l’auteur, pour expliquer comment se manifeste la véritable fidélité au milieu bancaire : La fidélité cognitive : liée à la performance de la banque en termes de produits et services bancaires. Lors de la souscription d’un service, le client va solliciter différentes banques, évaluer puis comparer leurs offres selon un processus rationnel. Si sa banque actuelle lui accorde un service avantageux (un prêt par exemple au meilleur taux), il lui restera fidèle, mais dans le cas contraire, Il abandonnera. Notre travail consiste donc à savoir si le client multicanal de la BMCI, exprime une préférence et une attitude positive à l'égard de sa banque. La Fidélité affective : Si le client est entré en cette phase des liens affectifs se sont progressivement noués avec son conseiller, au cours de ses expériences de consommation, dont il tire satisfaction. Le client développe une attitude positive envers sa banque, mais n’y est pas encore suffisamment attaché pour résister à une offre concurrente économiquement plus alléchante. Nous allons donc mesurer l’impact de la stratégie multicanal sur l’intention de ré-achat du client, et sur son engagement cognitif et affectif envers la BMCI (l'expression des émotions, de l’humeur, du plaisir et de la satisfaction…) La fidélité conative ou d’intention : les liens affectifs se sont renforcés au cours d’expériences de consommation répétées. Le client ressent un désir de maintenir la relation ou de racheter, car il est attaché à sa banque, à son agence, ou à son conseiller financier. En conséquence, il considérera en priorité l’offre de produit ou service de sa banque sans accorder autant d’importance à ses caractéristiques techniques que lors des phases précédentes. Mais Le risque de le voir quitter sa banque en raison d’une offre concurrente plus attractive, bien que réduit, subsiste encore. Via l’étude empirique nous allons évaluer le degré d'attachement du client multicanal à la BMCI. Prouvé par le bouche-a-oreille positif et la recommandation exprimant une Volonté de faire adhérer les autres à son choix. (Oliver, 1999) La fidélité action : correspond à un stade ultime où le client bancaire, qui éprouve déjà un plaisir à souscrire régulièrement à des offres de sa banque, cherche à pérenniser la relation commerciale. Son engagement dans cette relation a clairement pour conséquence une grande résistance au changement de banque. Le client arrive au stade de résister aux campagnes publicitaires, et aux attaques des concurrents. La dernière partie de notre étude sera faite pour comprendre La réaction du client multicanal face aux offres des banques concurrentes, aux stratégies de persuasion et aux attaques. A travers ce processus, nous pouvons constater que l’auteur s’est intéressé à la satisfaction au niveau de la première étape, ainsi que plusieurs auteurs ont montré qu'un sentiment d'insatisfaction peut provoquer l'infidélité si l'insatisfaction n'est pas prise en compte par l'entreprise. On retiendra alors que la satisfaction est une condition nécessaire et suffisante de la fidélisation, d’où la nécessité d’évaluer et mesurer la satisfaction du client multicanal .en analysant sa perception de la qualité des produits multicanal et l’harmonie logique entre les différents canaux. Partie III : cadre conceptuel et méthodologie de la recherche empirique Chapitre 1: Cadre conceptuel et hypothèses de recherche Dans le chapitre précédent, il a été question de présenter les concepts théoriques du marketing multicanal et de la fidélité ainsi que la relation qui existe entre ces deux concepts. Dans ce chapitre, une explication de l' objectif de recherche ainsi que des différentes variables du cadre conceptuel sera faite, suivie par les différentes hypothèses de recherche à tester. Cadre conceptuel et objectif de recherche La présente étude s’effectue dans le domaine des services financiers, et plus particulièrement le secteur bancaire marocain. Il s'inscrit dans le champ des études en « B to C », où la relation entre une banque et ses clients est étudiée. Plus spécifiquement cette étude porte sur la relation entre le marketing multicanal bancaire (la combinaison de l’agence, et la banque à distance) et la véritable fidélité (fidélité cognitive, affective, conative et fidélité action). L’originalité de cette étude réside dans le fait qu'elle permet de creuser plus en profondeur et de compléter le peu d'études qui ont pour sujet principal le marketing multicanal au Maroc, et introduire la relation qui le lie à la fidélité. Notre étude a pour objectif principal d'étudier l’impact du marketing multicanal mis en place au sein de la BMCI, qui consiste pour les clients à utiliser plusieurs canaux de communication , notamment de choisir le canal adapté a leur besoin, parmi ces canaux nous allons étudier le principal canal physique et traditionnel qui est l’agence et la force de vente, ensuite les nouveaux canaux technologiques et virtuels a savoir :la banque a distance qui comprend le site internet BMCI, le service SMS, le centre de relations clients, et le téléphone, finalement les automates (GAB, DAB), notre étude empirique permet de mesurer l’impact significatif de cette stratégie multicanal sur la fidélité des clients BMCI , au niveau cognitif, affectif, conatif, et action. Le but est de développer une meilleure explication de cette relation, pour en soustraire le canal le plus utilisé par le client autrement le plus fiable, et de proposer quelques solutions pour dynamiser celui qui est stagne ou abandonné par les clients. L’objectif de notre recherche peut être formulé de la manière suivante « est ce que la stratégie multicanal de la BMCI permet de renforcer la fidélité des clients bancaires ? De nombreuses questions découlent de notre problématique, à savoir : Le client multicanal est –il satisfait de la qualité du service physique ? (sa perception de la qualité du rapport avec la force de vente) Est-ce qu’il est satisfait de la qualité du service délivré par la banque à distance ? Les clients sont ils conscients de l’existence de l’ensemble des canaux disponible et leurs différences au niveau des attributions de services ? (la on cherche à mesurer la perception du client de l’harmonie logique entre les différents canaux) le client multicanal de la BMCI, exprime t-il une préférence et une attitude positive à l'égard de sa banque ? est ce que la stratégie multicanal développe l’intention de ré-achat du client, ainsi que son engagement envers la BMCI ? le client multicanal est-il attaché à sa banque ? est ce qu’il la recommande a son entourage en exprimant un bouche-a-oreille positif a son égard ? Le client multicanal résiste-t-il aux campagnes publicitaires, et aux attaques des concurrents ? Est-ce que le client monocanal est un client fidèle ? Afin de répondre aux questionnements de l'étude, un modèle de recherche théorique est mis en place. Il est schématisé comme suit : Figure 4.1 Modèle conceptuel : La satisfaction globale La qualité de service physique et virtuel ‘’=-// H1 (+) Qualité d’intégration multicanal perçue (canaux physiques et technologiques) Fidélité client vis-à-vis de la banque : Niveau cognitif Niveau affectif Niveau conatif Niveau action H2 (+) H3 (+) H4 (+) H5 (+) Le cadre conceptuel présenté ci-dessus illustre les variables définies et expliquées dans la revue de la littérature. Dans le cadre de cette recherche, les variables indépendantes sont: les canaux physiques et technologiques (l’agence, le centre de relations client, site internet, guichet automatique…) La variable dépendante est la fidélité des clients. Cette variable est composée de quatre dimensions qui sont : la fidélité cognitive, la fidélité affective, la fidélité conative, enfin la fidélité action. Les hypothèses de recherches 2.1 L’impact de la qualité du service physique et virtuel sur la satisfaction globale : À travers la revue de la littérature du présent mémoire, la satisfaction se présente comme une condition nécessaire et suffisante de la fidélisation, ainsi plusieurs auteurs ont montré qu'un sentiment d'insatisfaction peut provoquer l'infidélité si l'insatisfaction n'est pas prise en compte par l'entreprise. La satisfaction est analysée par beaucoup d'auteurs comme un déterminant important de la fidélité des clients (Waddell, 1995; Oliver, 1999; Zeithaml, 2000; Bloemer et de Ruyter, 1998). D’où la nécessité d’identifier en premier lieu les facteurs de qualité influençant la satisfaction du client multicanal, afin de mesurer son degré de satisfaction. Certains auteurs (Churchill et Surprenant , Cronin et Taylor, Rust et Oliver ) Ont montré l’influence positive de la qualité de service sur la satisfaction globale du client. dans un contexte multicanal , La qualité de service physique met l’accent sur l’interaction en face à face avec le personnel en contact. Cependant, la qualité de service technologique est mesurée par de nouvelles dimensions, reliées spécialement à la technologie comme la rapidité, facilité d’utilisation, la sécurité des données financières et le design du site. De plus, en environnement virtuel, la qualité d’information joue un rôle clé dans l’évaluation de la qualité de service et de la satisfaction, dimension qu’on ne retrouve pas directement dans les mesures de la qualité de service physique où la dimension relationnelle (l’écoute, l’accueil, empathie) est prépondérante . Les clients, dans un cadre multicanal, peuvent combiner ou utiliser alternativement les deux types de canaux selon les avantages et les inconvénients de chacun. Les chercheurs (Montoya-Weiss Voss et Grewal )ont montré dans leur étude que Le client multicanal, en utilisant au moins deux canaux dans sa relation avec l’entreprise, peut fonder sa perception de la qualité de service et de sa satisfaction, non pas sur l’un, mais sur l’ensemble des canaux utilisés. Krishnan et alii aboutissent à la conclusion que la qualité de service délivrée dans les différents canaux de services bancaires est décisive pour la satisfaction globale du client. Les travaux de Montoya-Weiss, Voss et Grewal vont dans le même sens en montrant que dans un contexte de distribution de services multicanal, les perceptions de la qualité de service dans chacun des canaux utilisés par le client ont un effet positif sur la satisfaction globale vis -à-vis de la banque. En s'appuyant sur ces études, l'hypothèse H1, qui postule que la qualité de service physique et virtuel perçue a un impact positif sur la satisfaction du client, est avancée. H1 : La qualité de service physique et virtuel perçue a une influence directe positive sur la satisfaction globale du client multicanal. 2.2 L’intégration multicanal et la fidélité cognitive : Le concept de qualité d’intégration fait référence à « la capacité à fournir au client une expérience uniforme à travers les canaux ». L’intégration multicanal est mesurée par deux dimensions; la configuration des canaux et la cohérence entre ces canaux pour savoir si le client est capable d’utiliser le bon canal le plus adapté à son besoin Dans une perspective client, l’intégration des canaux vise à vivre une expérience uniforme, sans heurt à travers l’ensemble des canaux utilisés. Avec l’intégration multicanal, le client passe facilement d’un canal à l’autre et a une expérience continue, sans heurt, à travers les différents canaux. On fait l’hypothèse que Cette expérience multicanal uniforme et continue, est susceptible d’entraîner un niveau cognitif de fidélité du client basée une attitude positive et favorable a l’égard de la banque. Dans leur approche attitudinale de la fidélité, Day (1969) , Jacoby ( 1971) e t Jacoby et Kyner (1973)ont souligné que la fidélité à la marque ne pouvait se réduire à sa dimension comportementale et ainsi à une simple mesure de répétition d’achat. Pour qualifier de fidèle un acheteur répétitif, il convient de s'assurer également qu’il a développé à l’égard de la marque une attitude favorable afin de pouvoir distinguer la fidélité des autres formes d’achat (Bergeron , 2001 ). Dans le même sens mais dans une approche différente à savoir l’approche processuelle des auteurs comme Oliver (1997, 1999), Lu et Tang (2001) McMullan et Gilmore, (2003), Jacoby et Chesnut (1978) démontrent, que la fidélité du client à une entreprise, se manifeste dans un premier lieu au niveau cognitif. Selon Oliver (1997), la fidélité évolue d'une phase à une autre. Elle débute, par l’évaluation de l’information possédée sur les entreprises compétitives, ensuite elle est exprimée par une préférence et une attitude positive relatives à l'égard du produit ou service. Dans le cadre de cette recherche, il s'agit de vérifier l'impact significatif de la qualité d'intégration multicanal sur la fidélité du client BMCI au niveau cognitif, Pour ce faire, nous allons vérifier si le client multicanal préfère les offres de sa banque, et prouve une attitude positive à son égard. L’hypothèse associée à la fidélité au niveau cognitif est la suivante : H2 : le client multicanal exprime une préférence et une attitude favorable à l'égard de sa banque  2.3 L’intégration multicanal et la fidélité affective : Oliver a montré dans son approche processuelle que La fidélité cognitive est d'autant plus forte si elle est accompagnée d'une dimension affective, il a montré que durant cette phase le client développe une préférence favorable ou défavorable à l'égard de la marque .en fait la fidélité est exprimée par un comportement de ré-achat accompagné d'un engagement cognitif et affectif, qui se réfère à l'attachement émotionnel ainsi qu’ au désir de continuer la relation (Allen et Meyer, 1990 ). Des recherches ont montré que l’engagement est considéré comme le construit précédant la fidélité à la marque quelle que soit la situation d'achat ou de consommation (Moulins et Roux, 2008). La fidélité qui résulte de l'engagement affectif est parfois qualifiée de « vraie» fidélité. Elle correspond à un comportement de ré-achat basé sur une volonté de simplification du processus d'évaluation ou de décision. Dans un contexte différent, qui est le secteur bancaire, au niveau affectif Le client développe une attitude positive envers sa banque, par l’expression des émotions de satisfaction et du plaisir, ainsi il prouve un fort engagement à maintenir une relation solide et stable. Dans le cadre de cette recherche, il s’agit de vérifier l’impact de la stratégie multicanal sur la fidélité au niveau affectif, pour mesurer l’influence de l’utilisation des différents canaux physiques et virtuels sur l’intention de ré-achat du client bancaire, ainsi que sur son engagement cognitif et affectif envers la BMCI. Nous postulons ainsi : H3 : la qualité d’intégration multicanal développe l’intention de ré-achat du client, ainsi que son engagement envers la BMCI 2.4 L’intégration multicanal et la fidélité conative : Le courant processuel de conceptualisation de la fidélité, démontre que le client doit être fidèle avec un niveau plus profond d'engagement. Ce niveau de la fidélisation correspond à l’intention du consommateur ou son engagement à renouveler son achat du produit. Cette phase qui traduit la fidélité intentionnelle permet de vérifier la stabilité des croyances du consommateur et la force de son lien affectif avec le produit. Le consommateur dépasse l'attachement affectif et devient motivé de racheter la marque (ou de racheter chez la même entreprise). Cette étape se traduit par un fort degré d'attachement du consommateur à la marque ou à l'entreprise. Ce type d'attachement va au-delà de l'affection et comporte des effets motivationnels de poursuivre le comportement avec la marque préférée. (Oliver, 1999) Dans le cadre de cette étude, Il s'agit d’étudier l’influence de la stratégie multicanal sur la fidélité au niveau conatif chez le client multicanal, pour ce faire, Il nous parait nécessaire d’examiner l’impact de l’utilisation de ces canaux sur le renforcement des liens affectifs au cours d’expériences multicanal, ce renforcement peut résulter de l’utilisation de plusieurs points de contact. Le client ressent un désir de maintenir la relation ou de racheter, car il est attaché à sa banque, à son agence, ou à son conseiller financier. En conséquence, il considérera en priorité l’offre de produit ou service de sa banque sans accorder autant d’importance à ses caractéristiques techniques que lors des phases précédentes. A ce stade la fidélité est exprimée par Des comportements bienveillants manifestant une grande volonté de maintenir la relation tels que la recommandation exprimant une Volonté de faire adhérer les autres à son choix. Ou le bouche-a-oreille positif vis-à-vis de la banque. Ce qui nous incite à mettre l’hypothèse 4: H4 : Le client multicanal est attaché à sa banque, il la recommande à son environnement en exprimant un bouche-a-oreille positif à son égard. 2.5 L’intégration multicanal et la fidélité action Une dernière variable à étudier, est la fidélité action. Le survol de la littérature permet de constater que ce niveau est nécessaire pour qualifier la fidélité de véritable. À cette étape, le client est déjà fidèle au plan cognitif, affectif et conatif. Donc à ce stade, il devient fidèle à travers l'action. La fidélité action est immunisée face aux tentatives marketing, car les consommateurs ne sont pas engagés dans la recherche et l'éva1uation et ne sont pas attentifs aux communications et aux stratégies des concurrents. Les stratégies de persuasion et d'essai utilisées par les concurrents ne seront pas bien reçues par le consommateur durant cette phase de fidélité (Oliver, 1997). A ce niveau la fidélité se développe dans l’action malgré 1'influence des facteurs situationnels et des actions marketing menées par les entreprises Concurrentes (comme les compagnes promotionnelles). Cette dimension implique Que la « vraie fidélité » peut être perçue comme une force conduisant le client à résister aux changements de banques et ceci en dépit des situations d’achat rencontrées. Dans ce contexte et dans le milieu bancaire, la fidélité correspond à un stade ultime où le client bancaire, qui éprouve déjà un plaisir à souscrire régulièrement à des offres de sa banque, cherche à pérenniser la relation commerciale. Son engagement dans cette relation a clairement pour conséquence une grande résistance au changement de banque. Dans le cadre de cette recherche, il s’agit de vérifier l'impact de la stratégie multicanal sur la fidélité action du client bancaire, pour examiner si Le client multicanal atteint le stade de résister aux actions marketing menées par les entreprises concurrentes (campagnes promotionnelles et publicitaires), et à leurs stratégies de persuasion. Ceci nous amène à émettre l’hypothèse 5 H5 : le client multicanal peut résister aux offres des banques concurrentes, aux actions marketing et aux attaques. Ce chapitre permet de mettre le lecteur dans le contexte de l'étude. Il présente le cadre conceptuel, l'objectif ainsi que les hypothèses de recherche de ce mémoire. Le chapitre qui suit décrit de façon détaillée la méthodologie préconisée pour effectuer cette recherche. Chapitre 2: Méthodologie de l’étude empirique Notre démarche se situe aux diapasons de l'exploration et du test ; une voie hybride entre la déduction et l'induction : la démarche hypothético-déductive. Cette démarche scientifique part du connu pour arriver à l'inconnu, du particulier pour aller au général, du concret pour aller vers l'abstrait. Elle repose sur 3 phases : 1/Phase préparatoire : Détermination des concepts permettant de répondre à la question de la recherche. Ce qui permet d'avoir, d'après la littérature, les hypothèses, modèles ou théories qui correspondent à notre sujet. Cette étape nous l’avons déjà réalisé au cours de la deuxième partie en présentant une revue d littérature sur la fidélité et le marketing multicanal. 2 /Phase empirique : élaboration du questionnaire et choix de l’échantillon, réalisation d’entretien semi directif auprès des responsables et puis l’analyse des données et traitement des résultats via le logiciel sphinx plus 2. 3/ Phase confirmatoire : test des hypothèses en se basant sur les résultats de l’étude, nous devons rejeter les hypothèses qui ne sont pas conformes aux prévisions, et conserver celles qui sont validées, élaborer une synthèse des résultats et implications managériales. Apres avoir rappelé la démarche poursuivie, nous allons nous pencher sur la deuxième phase de la méthode hypothético déductive afin de présenter Le choix de la méthode de collecte de données pour l’étude qualitative et quantitative, ainsi d’expliquer l’élaboration du questionnaire et enfin exposer le processus d’échantillonnage des deux études. Le choix de la méthode de collecte de données L’objet de notre recherche est le croisement entre une étude quantitative et qualitative, deux phases méthodologiques complémentaires ont été déployées : L’étude quantitative dite comportementale Le choix de la méthode de collecte de données se présente sous forme d’enquête. C’est la démarche la plus utilisée en recherche marketing, où les informations sont récoltées par l’intermédiaire d'un questionnaire proposé à des personnes (Asdous, 2005). Cette technique a été sélectionnée puisque l’objectif de notre recherche est de découvrir les relations d'associations entre le marketing multicanal et la fidélité dans le secteur bancaire marocain auprès des clients de la BMCI. La méthode de collecte de données choisie est le sondage à partir d’un questionnaire autogéré. Suivant le raisonnement d’ASDOUS cette méthode de collectes de données a été employée pour deux raisons principales : la nature des informations à obtenir (aucune information de nature personnelle n 'est demandée, l’anonymat et la confidentialité sont respectés) et le temps disponible (la contrainte du temps a été très présente, car la majorité des personnes sollicitées se disait pressée et ne disposant pas d'assez de temps pour y répondre; le sondage prenait environ 10 minutes) . Les données ont été recueillies dans 2 succursales de la BMCI, (a l’aide d’une chargée de clientèle particulière), dans la ville de Casablanca le matin, entre 9h et 13h, du lundi 12 au lundi 26 Mai, La sélection de la ville de Casablanca se justifie par la concentration d’une grande partie du réseau de la BMCI dans cette agglomération, ainsi que la typologie des clients (une grande partie des jeunes actifs et des hommes d’affaires). Le choix du matin pour la collecte de données est dû principalement à l’horaire continu de la banque (8h à 16 h), l’achalandage entre 9h et midi atteignant alors son maximum. Une constatation importante est que les personnes qui se rendent à la banque en matinée sont principalement des jeunes employés. L’après-midi est souvent plus calme et la clientèle de cette période est plutôt constituée de personnes plus âgées, qui malheureusement peuvent généralement ne pas répondre à notre questionnaire en raison de leur méconnaissance de la langue française ou du langage technique. Et le fait de traduire en arabe chaque question prend énormément de temps. L’étude quantitative Elle suit une démarche hypothético déductive, réalisée a travers des entretiens semi-directifs individuels effectués auprès de 3 responsables BMCI : une responsable gestion et organisation, un responsable d’agence et un chargé de clientèle, le questionnaire destiné à la RGO a été envoyé par mail, les deux autres interviews ont été réalisées au sein de la banque. La prise de note a été automatique et la durée de l’entretien était en moyenne de 25 minutes. Les interviews ont été menées pendant le mois de Mai 2014, a travers un guide d’entretien traitant une variété de sujets, a savoir : Evaluer l’offre multicanal de la BMCI Analyser la stratégie relationnelle de la banque La place du programme multicanal dans la stratégie relationnelle L'élaboration du questionnaire Le questionnaire auto-administré sera notre support matériel de collecte de données. Ce questionnaire (présenté en Annexe) comprend cinq grandes sections. Il cherche à couvrir chacune des hypothèses que nous avions à tester, dans le but de mesurer l’influence de la stratégie Multicanal sur la fidélité des clients BMCI. Section 1 : la qualité de service perçue en agence Cette section porte sur l’impact de la qualité de service physique sur la satisfaction, pour mesurer la qualité de service perçue en agence nous nous sommes inspirés de l échelle de Levesque et McDougall qui possède trois dimensions : la fiabilité, la dimension relationnelle avec le personnel et les aspects tangibles entourant l’environnement de service . Ensuite on a abordé les avantages et les inconvénients de l’agence pour le client BMCI pour comprendre davantage les sources de satisfaction ou d’insatisfaction à l’égard du service traditionnel Section 2 : La qualité de service virtuel Cette section traite l’impact de la qualité de service technologique ou la banque à distance sur la satisfaction du client bancaire, pour mesurer cette variable, nous avons formulé des questions fermées à choix multiple, inspirées de l’échelle NETQUAL de Bressolles, donc la qualité de service a été mesurée à partir de quatre dimensions : la facilité d’utilisation, le design du site, la qualité de l’information, la sécurité et la rapidité d’utilisation. Section 3 : La qualité d’intégration multicanal Cette troisième section porte sur la qualité d’intégration multicanal, pour savoir si le client est conscient de l’existence de l’ensemble des canaux disponible et leurs différences au niveau des attributions de services, cette section a pour objectif de mesurer la perception du client de l’harmonie logique entre les différents canaux. L’échelle de mesure de la qualité d’intégration a été créée sous forme de questions fermées à choix multiple en nous basant sur la Littérature qui prévoit deux dimensions : - La configuration des canaux de distribution : cette dimension fait référence tout d’abord à la largeur du choix de canaux. Il s’agit ici du « degré auquel le client peut choisir les canaux alternatifs pour un service donné » et « du degré auquel les clients peuvent accomplir les tâches souhaitées via chaque canal disponible » Comme autres indicateurs potentiels de cette dimension, nous prenons la transparence dans la configuration des canaux disponibles qui fait référence « au degré auquel les clients sont conscients de l’existence de l’ensemble des canaux disponibles et de leurs différences au niveau des attributs de service » .Cette transparence dans la configuration des canaux permet au client multicanal de combiner de manière plus efficace les différents canaux en fonction de ses besoins, de ses attentes, des attributs des canaux, etc. - La cohérence globale entre les canaux : cette dimension peut être définie comme « la perception du client de l’harmonie logique entre les différents canaux » . Elle est considérée comme un élément clé pouvant jouer sur la satisfaction du client dans un environnement multicanal. Cette cohérence peut se refléter à travers le degré auquel le client perçoit l’uniformité des informations reçues à travers les canaux, Elle peut également se refléter à travers la perception par le client de la bonne communication faite par la banque autour des canaux. Section 4 : la fidélité Cette section consiste à évaluer le niveau de fidélité du client multicanal, à travers des questions fermées à choix multiple et une question ouverte. Elle comprend les quatre variables retenues de la revue de la littérature pour mesurer la fidélité, à savoir: la fidélité cognitive, la fidélité affective, la fidélité conative et la fidélité action. Pour les trois premières variables (la fidélité cognitive, la fidélité affective et la fidélité conative), nous avons combiné les échelles proposées par MCMULLAN et GILMORE (2003) et par Oliver (1999) pour les mesurer. Et nous avons repris l'échelle élaborée par Oliver (1999) pour mesurer la fidélité action. Section 5 : Profil sociodémographique du répondant Cette cinquième et dernière section collige les informations sociodémographiques pour dresser un profil du répondant, (âge, sexe, niveau d’instruction, et fonction). L e processus d’échantillonnage : Suivant l'enchaînement d'Astous (2005), le processus d'échantillonnage comporte six Principales étapes : la définition de la population, la sélection du cadre d’échantillonnage, la Définition des unités d’échantillonnage, le choix d’une méthode d’échantillonnage, la Détermination de la taille de l'échantillon et, enfin, la sélection de l'échantillon. Etude qualitative : Définition de la population Vu notre objectif de recherche ainsi que nos besoins en information tels que présentés au niveau des sections précédentes, notre population d’étude sera composée des clients de la banque marocaine pour le commerce et l’industrie l’organisation où se déroule le stage de fin d’études. Sélection du cadre d’échantillonnage Ce cadre concerne les clients BMCI qui ont un compte bancaire au sein de la BMCI succursale casa hay-Essalama, et la succursale Casa-Maarif, nous avons choisi ces deux succursales tout d’abord pour le type de clients qui les fréquentent, ensuite pour le soutien et l’aide des responsables de ces deux succursales. Définition des unités d’échantillonnage A travers cette étape, nous définirons le profil des répondants qui vont être sollicités pour répondre adéquatement à notre questionnaire, dans notre cas seulement les clients BMCI résidents à Casablanca ayant au minimum accès à deux types de canaux, et parlant français ont été inclus dans l’échantillon. Ainsi des questionnaires sont distribués d’une manière individuelle, aux clients qui vont visiter les succursales durant la période de la collecte des données. Choix d’une méthode d’échantillonnage Vu que nous ne disposons pas d’une base de sondage, en raison de confidentialité et sécurité la BMCI ne peut divulguer aucune information relative au nombre exact des clients de la succursale, ainsi que la non disponibilité des informations comportementales et sociodémographiques des clients. Nous avons choisi la méthode empirique pour laquelle le choix des individus n’est pas aléatoire mais raisonné. Nous avons opté pour la technique par quotas qui consiste à définir les caractéristiques de l’échantillon au regard de celles de la population de base (les clients BMCI résidents à Casablanca ayant au minimum accès à deux types de canaux, et parlant français) Détermination de la taille de l’échantillon Dans le cadre de notre étude, nous avons choisi de nous adresser aux clients de deux succursales BMCI opérant sur Casablanca. Nous avons ciblé au total 120 clients (60 par succursale). Les données ont été recueillies dans les deux succursales dans la ville de Casablanca, le matin entre 9h et 13h du lundi 12 au lundi 26 Mai, du lundi au vendredi, au total 120 questionnaires ont été administres ( soit 50 questionnaires pour chaque succursale ),19 questionnaires on été rejetés , ce nombre de rejets est du principalement à deux raisons : l’incohérence décelée entre les réponses, ainsi que des questionnaires incomplets .En définitive la taille de l’échantillon final dans cette présente étude est de 101. Par rapport a l’Outil de traitement, nous allons utiliser le logiciels d’enquêtes et d’analyse de données le Sphinx par ce qu’il est pratique et aisé à utiliser. Afin de gagner du temps. L’étude qualitative : Pour l’étude qualitative nous avons opté ainsi, dans la détermination de notre échantillon, pour la méthode empirique, nous avons utilisé l’échantillonnage de convenance qui permet de constituer l'échantillon de manière arbitraire et intuitive. Notre échantillon comporte trois responsable BMCI, une responsable gestion et organisation, un responsable d’agence et un chargé de clientèle, Outil de collecte : un guide d’entretien de 17 questions fermées à choix multiple pour orienter l’interviewé, et des questions ouvertes a été conçu par nos soins. Outil de traitement : les données primaires sont de nature qualitative et analysées en conséquence. la prise de note est automatique à travers notre guide d’entretien et la durée moyenne de l’entretien est de 25 minutes. Conclusion À travers cette partie, nous avons présenté le cadre conceptuel et la méthodologie de recherche suivie tout au long de notre étude afin de recueillir les informations pertinentes à la recherche. Tel que déjà mentionné, la méthode de collecte de données préconisée est celle de l'enquête à travers un questionnaire auto administré. Cette méthode a permis de recueillir 100 questionnaires dûment complétés. Le prochain chapitre est consacré à l'analyse et à l'interprétation des résultats et ceci, par le biais des techniques d'analyse statistique. Partie IV : Synthèse des résultats de recherche et recommandations Chapitre 1: Analyse des résultats de recherche Exposé des résultats de l’enquête quantitative Section 1 : Évaluation de l’impact de la qualité du canal physique sur la satisfaction globale du client : Source : sphinx plus 2. Sur la figure 4.1 les clients visitent à hauteur 26 % leurs agences au moins une fois par quinzaine, 28% une fois par mois, et 22% une fois par trimestre. Ceci démontre la dépendance des clients envers leurs agences ce qui prouve le dynamisme de la relation personnalisée qu’entretient la banque avec ses clients particuliers. Source : sphinx plus 2. On constate sur la figure 4.2 que les interviewés sont d’ordre satisfaits et très satisfaits de l’accueil du personnel de contact respectivement avec 56%, et 29%. Cependant, seulement 15% de l’échantillon ne sont pas satisfaits de l’accueil. Source : sphinx plus 2. La figure montre un taux de 60% représentant la satisfaction des clients de l’empathie prouvée par leurs conseillers, contre 24% des clients d’ordre très satisfait. En outre Les non satisfaits sont de 16%. Cette satisfaction vis-à-vis de l’empathie peut s’expliquer par l’esprit large des conseillers et leurs capacités de ressentir et comprendre les émotions de leurs clients. Source : sphinx plus 2. Il est clair de constater sur la figure 4.4 que 64% des clients sont satisfait de l’écoute active des conseillers, avec un taux de 30% des clients très satisfaits, reste un faible taux de 6% pour les non satisfaits. Ceci montre d’une part les efforts fournis par les conseillers afin d’apercevoir les attentes de leurs clients, d’autre part le respect prouvé envers ces clients, vu que l’écoute active est un signe de respect. Source : sphinx plus 2. D’après Le Graphique nous constatons que 48% des individus sont satisfait du conseil des commerciaux, 24% sont tres satisfaits, en revanche le taux d’insatisfaction est de 28 %. Plus que la moitié des clients sont satisfaits du conseil des commerciaux, cependant 28% des interviewés ont jugé la qualité de conseil comme étant mauvaise, parce que les conseillers ne proposent pas la solution adaptée a leur problème, certains d’entre eux ont affirmé que les chargés de clientèle n’accorde aucune importance aux besoins des clients, ils leur proposent des produits qui ne sont pas adaptés a leurs moyens, et a leurs motivations. Source : sphinx plus 2. Sur la figure 4.6 les interrogées sont d’ordre satisfaits et très satisfaits de l’accompagnement de leurs conseillers respectivement avec 50% et 26%, contre 24% des enquêtés qui ne sont pas satisfaits en termes d’accompagnement. Ils expliquent leur déception par le fait que les conseillers ne les accompagnent pas dans leurs projets, (quand ils demandent un crédit par exemple). Source : sphinx plus 2. Sur la figure 4.7, on note un taux de 80% divisé entre les clients satisfaits et tres satisfaits. Reste un faible un taux de 8% pour les non satisfaits, ce qui montre l’intérêt que porte la BMCI quand a la prise en charge de ses clients en visant sur le confort et le design de ses agences bancaires. Source : sphinx plus 2. D’après la figure on peut constater que 40%, des clients sont dépendants de leurs proches, avant la souscription a un produit ou la prise d’une décision ils consultent leurs proches, 36% préfèrent écouter leur conseiller ce qui montre l’énorme confiance du client vis-à-vis la BMCI, 32 % des personnes contactent le centre relations clients pour ne pas perdre de temps. Et finalement les personnes consultant le site internet représentent un taux de 28 % ce qui explique le degré de maturité des clients et leur adaptation aux nouveaux moyens de communication de la BMCI. Source : sphinx plus 2. On note sur la figure 4.3 que parmi les raisons qui motivent les clients à visiter l’agence, on trouve 48 % des interrogés visitent l’agence pour la relation personnalisée, on peut donc constater d’une part que La personnalisation joue un rôle déterminant sur la confiance des clients et sur leur satisfaction, Ainsi, en comprenant les préférences et les besoins personnels des clients, les responsables peuvent s'adapter et offrir des expériences intimes et sur mesure à chaque client . Plus la relation est personnalisée plus les clients développent une préférence émotionnelle envers la banque. D’autre part l’efficacité du modèle multicanal Atlas portal qui permet de mémoriser les centres d’intérêt de chaque client afin de le guider vers tels produits et telles informations ce qui engendre une relation personnalisée. 38% visitent l’agence pour l’empathie et la courtoisie des conseillers, on trouve ainsi 32 % des clients qui visitent l’agence pour les compétences professionnelles du personnel, et finalement 20 % des interviewés fréquentent l’agence pour son ambiance agréable. Source : sphinx plus 2. La perte de temps est l’inconvénient majeur de l’agence bancaire, déclaré par 38 % des enquêtés, qui n’acceptent pas les files d’attentes. Ensuite 36 % des clients perçoivent mal la qualité d’informations ainsi que l’accessibilité de l’agence, 12 % optent pour le manque de commodité, cela veut dire quasiment la même chose que l’accessibilité, c.-à-d. cette catégorie des clients ne se sent pas à l’aise en utilisant les services de l’agence. Finalement 4 % des clients ont abordé d’autres inconvénients tels que : les problèmes techniques liés au système, et la non disponibilités des parkings réservés aux clients BMCI. Section 2 -Evaluation de l'impact de la qualité du service virtuel sur la satisfaction globale du client : Source : sphinx plus 2. On compte plus que la moitié des clients qui maitrisent assez bien les technologies d’information et de communication, et qui sont susceptibles d’utiliser la banque à distance, ensuite 22 % des clients ne maitrisent pas bien les TIC, on compte ainsi 20% des experts comme montré sur la figure 4.11. Source : sphinx plus 2. En ce qui concerne la figure 4.12, on note que presque 80 % des clients trouvent que les canaux online sont pratiques et facile a utiliser, contre 20 % des clients qui préfèrent visiter l’agence, ce qui montre que la majorité des clients optent pour la banque à distance et l’usage d’internet pour effectuer des opérations bancaires de chez eux que se déplacer jusqu'à l’agence. Source : sphinx plus 2. D’après la figure ci-dessus parmi les principales raison que poussent les clients a utilisé les canaux virtuels, on trouve 74% qui l’utilisent pour le gagner du temps, 44% pour la sécurité et rapidité d’utilisation, ensuite 20% l’utilisent pour la joignabilité et confort, et 14% pour la qualité d’information délivrée par la banque a distance. Aucun impact significatif n’a été détecté entre le design du site et la satisfaction des clients, d’après la figure aucun client n’a choisi le design comme source de motivation, car les clients bancaires utilisent le site internet pour la qualité du contenu et non pour le design. Section3- Évaluation de la perception de la qualité d’intégration multicanal : Source : sphinx plus 2. On note sur la figure 4.14 que 42% des clients utilisent le guichet automatique pour consulter leurs comptes, 27 % le font depuis le site internet qui leur permet d’accéder a leurs comptes dans un espace sécurisé, 19% consultent leurs comptes via le service SMS qui leur permet de recevoir des alertes bancaires liées au solde du compte, finalement 14% des clients visitent l’agence pour consulter leurs soldes. On peut constater que les clients utilisent différents canaux pour consulter leurs comptes. Ils ont la notion du multicanal, et ils sont conscients de l’existence des différents canaux. Source : sphinx plus 2. D’après la figure, les clients utilisent deux canaux pour faire des retraits, le guichet automatique vient en premier lieu avec un pourcentage de 73%, Ensuite vient le canal physique dans une moindre mesure avec un taux de 27%. Cela montre que les clients préfèrent les canaux technologiques que le canal physique qui prend énormément de temps. Source : sphinx plus 2. Les clients préfèrent le canal SMS pour le service suivi des opérations, avec un taux de 44% le canal SMS leur permet de recevoir un mini relevé des cinq dernières opérations, 32% utilisent le site internet, le canal GAB est utilisé par 30 % des clients, et uniquement 18% visitent l’agence pour ce service. Source : sphinx plus 2. 46% utilisent le canal physique pour l’option virement, 40% utilisent le site internet, et 20% contactent Le Centre relations Clients qui permet de traiter directement cette opération sur le compte, après une authentification à l'aide de l'identifiant client. Source : sphinx plus 2. Pour guider un choix 46% des clients demandent l’information en utilisant le centre relations clients, qui leur apportent des précisions et conseils sur les offres de produits, 36% consultent leurs conseillers financiers, et 26% des clients consultent le site internet Source : sphinx plus 2. Pour les prises de rendez vous les clients préfèrent le CRC avec un taux de 48%, ce dernier permet d’organiser un rendez-vous avec un conseiller en agence via un simple appel, ensuite 46% des clients préfèrent le canal physique pour la prise de rendez vous. Source : sphinx plus 2. Que ce soit pour une première demande ou pour un renouvellement, une grande partie des clients utilisent les canaux technologiques pour commander un chéquier, 48% des clients le commandent sur un GAB, 24% appellent le CRC, 18 % des clients consultent le site internet. Et 22 % préfèrent contacter l’agence. Source : sphinx plus 2. On remarque sur la figure 4.21 que la plupart des clients ne vont pas dans leurs agences bancaires et utilisent les canaux onlines pour plusieurs raisons, à 46% pour aller juste pour l’essentiel dans l’agence, à 30% trouvent que le multicanal leurs apportent plus de confiance et de sérénité, et à 18% pour aller moins souvent en agence. Section 4-Évaluation du niveau de fidélité du client bancaire  Source : sphinx plus 2. D’après la figure 47% des interrogés estiment que la qualité des services de la BMCI est très supérieure par rapport aux concurrents, 43% la trouvent indifférente. Cependant 10% juge cette qualité de très inferieure Source : sphinx plus 2. Parmi les raisons qui incitent les clients à continuer à recourir aux services de la BMCI, et à maintenir la relation avec leur banque, on trouve la qualité d’intégration multicanal avec un taux majoritaire de 61%, le client peut facilement choisir le canal le plus adapté à son besoin, 35% des clients continuent à recourir aux produits de la banque pour la qualité des canaux technologiques, et 22 % pour la qualité du service physique. Source : sphinx plus 2. 48% des clients multicanal éprouvent un sentiment de cordialité et d’affection pour la BMCI, ils ont exprimé une joie et un plaisir d’être client de cette banque, ensuite 45% prouvent un fort engagement quand à la BMCI ils se considèrent comme des membres à part entière de leur banque, et finalement avec un taux plus réduit de 15%, des clients qui prouvent une attitude défavorable a l’égard de la banque et affirment que Rester client de la BMCI est autant affaire de nécessité que de désir. Dans ce cas s’adhérer a la banque est fonction de facteurs situationnels notamment l’environnement social. Certains étudiants par exemple ont affirmé que le fait de s’adhérer a la BMCI n’était pas un choix c’est une décision prise par leurs parents. Source : sphinx plus 2. 86% des clients multicanal déclarent qu’ils peuvent recommander la BMCI pour la qualité de sa stratégie multicanal à leurs proches, contre 14% qui ne peuvent plus la recommander à leurs entourages. Source : sphinx plus 2. On peut constater que 48% des clients préfèrent la BMCI à d’autres banques parce qu’elle répond bien à leur attentes, 28% la préfèrent pour l’accompagnement au quotidien, elle est toujours présente dans leurs vies quotidiennes et les soutient dans chaque événement, ainsi 32% la préfèrent pour l’intérêt accordé au client. Source : sphinx plus 2. La figure ci-dessus montre que 41 % des clients multicanal, sont dépendants de leur banque et s’engagent à continuer à choisir la BMCI avant les concurrents, on observe ainsi un taux de 40% représentant les clients qui continueraient toujours à favoriser l'offre de cette banque par préférence aux concurrents. Alors qu’on trouve 19% qui peuvent essayer la banque qui leur offre plus d'avantages. Certains d’entre eux ont affirmé qu’ils sont prêt a essayer une banque qui prend le moins de frais, d’autres ont déclaré qu’ils veulent essayer une nouvelles banque qui proposent des services multicanal plus développés tel que l’application Mobile Smartphone ou IPAD qui permet de consulter et de gérer son compte en toute confidentialité, et à tout moment. Section 5-profils des répondants : Source : sphinx plus 2. on note sur la figure 4.28 que le nombre des clients souscrits pour le multicanal varie d’une tranche d’âge a une autre, avec une forte domination de la tranche de 18-25ans et 25-35 ans qui représentent une population jeune, suivi par la tranche de 45-55 ans. Le reste de l’échantillon est constitué des personnes entre 35-45 ans (18%) et 55 ans et plus qui représente une faible part (8%), Il s’agit généralement des retraités. Source : sphinx plus 2. Nous remarquons sur la figure 4.29 que le nombre de clients souscrits est majoritairement de sexe masculin avec un taux respectif de 54%, contre un taux plus réduit de sexe féminin avec 46%. Source : sphinx plus 2. On note sur la figure 4.30 que Le niveau d’Instruction de notre échantillon se caractérise par un bon niveau intellectuel soit 86 % d’entre eux possède un niveau d études universitaires ce résultat peut s’expliquer par le fait que notre questionnaire a été administré en langue française, en revanche 14% ont un niveau de lycée. Source : sphinx plus 2. Nous remarquons sur la figure 4.31 que La profession des interrogés est diversifiée entre des étudiants, des salariés en privé, des fonctionnaires, des fonctionnaires en secteur semi publique, et des employés en métiers libres, Le grand pourcentage est celui des salariés en privé à 36% suivi par les fonctionnaires et les fonctionnaires en semi publique à 24% et 20% successivement, ensuite 12% des employés en métier libre. Et finalement un taux réduit des étudiants. Exposé des résultats de l’enquête quantitative Le questionnaire destiné aux responsables a pour Objectif de : Evaluer l’offre multicanal de la BMCI Analyser la stratégie relationnelle de la banque Déterminer le rôle du programme multicanal dans la stratégie relationnelle L’offre multicanal de la BMCI: Le rôle des chargés de clientèle de la BMCI Le rôle des chargés de clientèle consiste à Conseiller, orienter, fidéliser, prospecter ainsi que s’occuper du volet administratif. Les canaux onlines mis à la disposition des clients BMCI Automates (GAB, DAB), Site internet, Centre relations client, Service SMS, Téléphone et Serveur vocal interactif permettant aux clients de gérez leurs comptes 24h/24 et 7j/7. LA BMCI communique son offre multicanal à ses clients via : Les conseillers qui informent les clients en agence, Via le marketing direct (publipostage, l’e-mailing, Imprimés et catalogues, phoning, SMS), Les medias (presse, télé, radio, Les événements, les salons, les journées porte-ouverte). Le site internet et le GAB ce dernier est branché avec le CRM de la BMCI, il permet d’afficher des messages publicitaire personnalisés lorsque le client insère sa carte il perçoit des messages adaptés a ses besoins Les types de clientèles visées par l’offre multicanal  Tous les segments, Entrés de gamme, Haut de gamme, Prestige L’impact du développement des canaux onlines sur le réseau des agences bancaires  Certain type de clients migrent vers des canaux online pour certains services, Et d’autres préfèrent visiter l’agence Les résultats attendus de l’intégration des canaux onlines dans l’offre de la BMCI Satisfaire et fidéliser les clients, Accroitre les parts de marché, Entretenir une bonne relation avec les clients, Atteindre les objectifs fixés par les managers (en termes de vente et prospection), en outre Alléger les agences en épargnant quelques opérations qui peuvent être faites sur les canaux onlines, en orientant les clients vers des canaux technologiques. Stratégie relationnelle de la BMCI La mise en place d’une stratégie de fidélisation client est une nécessité ou un choix ? Aujourd'hui, la BMCI juge nécessaire de suivre une stratégie de fidélisation pertinente, Pourquoi ? Afin d'accroître sa part de marché, et de renforcer la relation avec ses clients Evaluation des attentes et des besoins des clients Les clients aujourd'hui sont devenus très exigeants et méfiants par rapport à la banque, il faut être vigilant par rapport au changement du comportement du client ainsi que suivre une stratégie de fidélisation adéquate, atlas portal est le modèle commercial qui permet de mémoriser les préférences et les centres d’intérêt de chaque client. Les avantages proposés aux clients pour répondre à leurs attentes  -Des Cartes plus avantageuses: Ladies first est la plus connue, dédié spécialement aux Femmes Elle permet de bénéficier des réductions et avantages permanents auprès de grandes enseignes, ainsi d'effectuer des paiements sur Internet en toute sécurité. La carte Visa 3 fois : c’est une carte de crédit et paiements, Qui permet de régler les dépenses, échelonnées en 3 fois, Elle est sécurisée (technologie carte à puce), permettant notamment les achats sur Internet, sur les sites agréés par Maroc Télécommerce -Offres promotionnelles, service exclusifs, Un accueil de qualité surtout. Les programmes de fidélité de la BMCI : La BMCI propose une palette de programme de fidélité adaptée à chaque cible de clientèle : -Les réductions : des réductions sur les cartes de retrait et paiement ; Visa reflex pour les jeunes actifs. -Les cadeaux : des PC portables et des smart phones dédiés aux bénéficiaires du pack jeune actifs … -Le parrainage : réservé aux marocains résidents à l’étranger : les clients de la BMCI peuvent inviter leur proche à partager la même banque. La BMCI les récompense en leur offrant des cadeaux à savoir un versement de 300 DH sur leur compte carnet et une remise de 50% de la cotisation annuelle sur une carte locale ou internationale L’outil CRM qui permet aux responsables d’avoir une visibilité globale sur le client ? Atlas portal : le chargé de clientèle constitue une base de données qualifiée. Après avoir capté les coordonnées des clients, il regroupe un ensemble d’informations complémentaires. Afin de mieux connaitre le client, ses choix et ses préférences. La BMCI cherche à mieux connaitre ses clients pour : Personnaliser et individualiser les offres de produits et services, Adapter les différents canaux aux besoins multiples des différents clients. La place de l’offre multicanal dans la stratégie relationnelle de la banque : Le rôle des canaux onlines dans la fidélisation des clients  Multiplier les liens entre la banque et le client permet de mieux connaitre ses attentes, de renforcer sa confiance, Ainsi La diversité des canaux permet une meilleure satisfaction des clients La stratégie favorisée avec le déploiement de l’offre multicanal  -Acquisition des clients -Fidélisation des clients -Prospection La Mesure des effets du marketing multicanal sur la stratégie relationnelle  Au niveau de la direction marketing les responsables mesurent les impacts de cette stratégie marketing en utilisant des ratios financiers tel que le retour sur investissement. Au niveau de l’agence les responsables mesurent ces effets grâce à des sondages et analyses chiffrées Chapitre 2: Discussion, limites et avenues de recherches L’objectif de ce chapitre est d’analyser les principaux résultats obtenus lors de cette étude, de les discuter, d’en déduire les recommandations et propositions, et d’étudier les différentes implications managériales qui peuvent en découler. Pour finir, Elle présente les limites de cette recherche. Discussion des résultats et vérification des hypothèses Vérification de l’hypothèse (1) : H1 : La qualité de service physique et virtuel perçue a une influence directe positive sur la satisfaction globale du client multicanal. Les résultats de la présente étude montrent que la qualité de service physique et virtuel a un impact significatif et positif sur la satisfaction des clients multicanal de la BMCI, nous allons commencer par expliquer l’influence de la qualité du service physique sur la satisfaction des clients. D’après l’analyse des résultats on a pu constater que certains clients sont dépendants de leur agence, ils la fréquentent en moyenne une fois par quinzaine, ou une fois par mois. 85% de ces clients sont d’ordre satisfait et très satisfait de l’accueil du personnel de contact, en outre une grande partie des clients ont exprimé leur satisfaction à l’égard de l’empathie des conseillers, ces derniers ont la capacité de ressentir et comprendre les émotions des clients. On a remarqué ainsi un taux majoritaire de 94% des utilisateurs du canal physique qui sont d’ordre satisfait et très satisfait de l’écoute active des conseillers, qui fournissent un effort pour évaluer les attentes de leurs clients. Quand a la perception de la qualité du conseil 48% jugent cette qualité de satisfaisante, en deuxième position 24% sont très satisfait alors que 28% ne sont pas satisfait et ne reçoivent pas un conseil adapté à leur besoin et à leur moyen. En dépit de cette catégorie des interrogés le pourcentage des clients satisfaits reste important et majoritaire avec un total de 72%. Dans le même sens plus que la moitié des clients prouvent une satisfaction envers l’accompagnement de leurs conseillers respectivement avec 50% des satisfaits et 26% des très satisfaits. En ce qui concerne le design de l’agence bancaire on note un taux de 80% divisé entre les clients satisfaits et très satisfaits. On note également que 36% des clients préfèrent visiter l’agence Avant la souscription à un produits pour consulter leurs conseillers contre 32% qui contactent le centre de relations clients pour gagner du temps, ceci montre le degré de confiance du client vis-à-vis le service délivré par l’agence. 48% des clients ont déclaré qu’ils préfèrent visiter l’agence pour plusieurs raisons, en premier lieu la relation personnalisée, les clients donc ont besoin d’éprouver la reconnaissance et la considération manifestées par la banque Ces données nous permettent de constater  que la grande partie des clients sont satisfaits et très satisfaits de toutes les dimensions qui permettent de mesurer la qualité de service physique, cette dernière influence positivement la satisfaction globale du client. Nous déduisons ainsi des résultats que l’inconvénient majeur du canal physique est La perte de temps, déclaré par 38 % des enquêtés, qui n’acceptent pas les files d’attentes. Ensuite 36 % des clients perçoivent mal la qualité d’informations ainsi que l’accessibilité de l’agence, c’est pourquoi les clients, ont commencé à recourir aux canaux technologiques, afin de combiner ou utiliser alternativement les deux types de canaux selon les avantages et les inconvénients de chacun. Nous allons ensuite passer à l’évaluation de l’impact de la qualité du canal virtuel sur la satisfaction du client. d’après la mesure du niveau de maitrise des clients des TIC, on a pu constater que notre échantillon compte plus que la moitié des clients qui maitrisent assez bien les technologies d’information et de communication, et qui sont susceptibles d’utiliser la banque à distance, ensuite 22 % des clients ne maitrisent pas bien les TIC, on compte ainsi 20% des experts. Les clients sont tous capables d’utiliser les TIC pour gérer leurs comptes à distance. Par rapport a l’accessibilité aux services de la banque à distance presque 80 % des clients trouvent que les canaux onlines sont pratiques et facile à utiliser, contre 20 % des clients qui préfèrent visiter l’agence, ce qui montre l’adaptation rapide des clients aux canaux virtuels pour plusieurs raisons : 74% utilisent la banque à distance pour gagner du temps, 44% pour la sécurité et rapidité d’utilisation, ensuite 20% l’utilisent pour la joignabilité et confort, et 14% pour la meilleure qualité d’information. D’après ces résultats on constate que la qualité de service délivrée par le canal physique et les canaux technologiques a un impact significatif positif sur la satisfaction globale des clients, nous avons pu constater ainsi que les clients sont satisfait quand a l’utilisation des deux canaux. En conséquence, l’hypothèse mise en étude est bien vrai, et elle est confirmée par la grande satisfaction des clients quand à la qualité du service physique et technologique. En outre la satisfaction se présente comme une condition nécessaire et suffisante de la fidélité clients, d’après la présente étude nous pourrions affirmer que cette première condition est confirmée, on peut donc avancer pour traiter les dimensions suivantes. Vérification de l’hypothèse (2) : H2 : le client multicanal exprime une préférence et une attitude favorable à l'égard de sa banque  Tout d’abord nous allons mesurer la qualité d’intégration multicanal, c.-à-d le degré auquel le client peut choisir le canal le plus adapté à son besoin, et le niveau auquel il peut accomplir les tâches souhaitées via chaque canal disponible. Les résultats (fig.4.14, fig4.15, fig4.16, fig4.17, fig4.18, fig4.19, fig4.20) démontrent que les clients utilisent plusieurs canaux pour effectuer des opérations bancaires telles que la consultation de leurs comptes, le suivi des opérations, les retraits, les virements ou la demande d’information pour guider un choix. La majorité de ces clients utilisent la banque à distance, certains contactent le centre relations clients, d’autres préfèrent consulter les automates, enfin un faible pourcentage représentent les clients qui préfèrent visiter l’agence pour les différentes opérations sauf pour les versements espèces 100% des clients utilisent le canal physique car ils n’ont pas d’autres options. Ce faible taux s’explique par le fait que la plupart des clients ne vont pas dans leurs agences bancaires et utilisent les canaux onlines pour aller juste pour l’essentiel dans l’agence 46%, certains trouvent que le multicanal leurs apportent plus de confiance et de sérénité 30%, et 18% utilisent la banque à distance pour aller moins souvent en agence. Les résultats démontrent ainsi que les canaux onlines sont plus utilisés pour des services simples types : consultation de compte, suivi des opérations… alors que le canal physique est plus destiné à des services complexes : demande de crédit, plan d’épargne … On note ainsi que la plupart des interviewés combinent de manière plus efficace les différents canaux en fonction de leurs besoins, de leurs attentes, des attributs des canaux, etc. Ils vivent une expérience uniforme, sans heurt à travers l’ensemble des canaux utilisés. Les clients peuvent passer facilement d’un canal à l’autre et à une expérience continue. En conclusion les résultats montrent que les clients multicanal sont conscients de l’existence de l’ensemble des canaux disponibles et de leurs différences au niveau des attributs de service, exemple (le CRC est utilisé pour demander l’information, pour les opérations de virements, pour consulter le compte…) Ensuite nous allons analyser l’impact de Cette expérience multicanal uniforme et continue, sur le niveau cognitif de fidélité du client multicanal, d’après les résultats on note que 51% des interrogés estiment que la qualité des services de la BMCI est très supérieure par rapport aux concurrents, 39% la trouvent indifférente. Cependant 10% uniquement qui jugent cette qualité de très inferieure .de ce fait on peut constater que la plupart des clients expriment une préférence vis-à-vis l’offre de leur banques. On note ainsi que 61% des clients continuent à recourir aux services de la BMCI pour la qualité d’intégration multicanal. Quand à l’attitude des clients vis-à-vis la BMCI, et comme indiqué précédemment 48% des clients multicanal éprouvent un sentiment de cordialité et d’affection pour leur banque , manifesté par une joie et un plaisir, ensuite 45% prouvent un fort engagement envers la BMCI ils se considèrent comme des membres à part entière de leur banque, et finalement avec un taux plus réduit de 15%, des clients prouvent une attitude défavorable a l’égard de la banque et affirment que Rester client de la BMCI est autant affaire de nécessité que de désir. Cette nécessité est fonction de facteurs situationnels notamment l’environnement social. En résumé la majorité des clients multicanal expriment une préférence (51% ,39%), et une attitude positive qui se traduit par un fort engagement et un sentiment de cordialité et d’affection envers la banque (48%. 45%). Nous déduisons donc que cette hypothèse est vrai, et que la qualité d'intégration multicanal à un impact significatif positif sur la fidélité du client multicanal au niveau cognitif. Vérification de l’hypothèse (3) : H3 : la qualité d’intégration multicanal développe l’intention de ré-achat du client, ainsi que son engagement envers la BMCI Nous déduisons des résultats que l’intention de ré-achat des clients est influencée par la qualité d’intégration multicanal, d’après l’analyse 61% des clients continuent à recourir aux services de la BMCI, et à maintenir la relation avec leur banque, pour la qualité de sa stratégie multicanal. En outre 93% des clients multicanal affirment qu’ils sont dépendants de leur banque. Et qu’ils ont beaucoup d'affection à son égard, ensuite Ils ont déclaré un fort engagement quand à la BMCI ils se considèrent comme des membres à part entière de cette banque, On peut constater donc que les clients multicanal développent une attitude positive envers leur banque, par l’expression des émotions de satisfaction et du plaisir, ainsi ils manifestent un fort engagement à maintenir une relation solide et stable. Vu que les résultats démontrent que la stratégie multicanal à un impact significatif positif sur la fidélité au niveau affectif, autrement sur l’intention de ré-achat du client, ainsi que sur son engagement cognitif et affectif envers la BMCI. Nous pourrions donc affirmer que cette hypothèse est validée. Vérification de l’hypothèse (4) : H4 : Le client multicanal est attaché à sa banque, il la recommande à son environnement en exprimant un bouche-a-oreille positif à son égard. Comme expliqué précédemment 93% sont attachés à leur banque et développent une attitude positive à son égard, par l’expression des émotions de satisfaction et du plaisir. D’après les résultats 48% des clients préfèrent la BMCI à d’autres banques parce qu’elle répond bien à leur attentes et qu’ils sont satisfaits, 28% la préfèrent pour l’accompagnement au quotidien, ils ont affirmé qu’elle est toujours présente dans leurs vies quotidiennes pour les soutenir dans chaque événement, ainsi 32% la préfèrent pour l’intérêt accordé au client. Ensuite 86% des clients déclarent qu’ils peuvent recommander la BMCI pour la qualité de sa stratégie multicanal à leurs proches, contre 14% qui ne peuvent plus la recommander à leurs entourages. Ce pourcentage démontre que les clients multicanal sont fidèles envers la BMCI. Plus un client est fidèle, plus sa propension à recommander la banque est forte, et plus ses recommandations sont pertinentes. Un client fidèle joue le rôle d'un agent pour la banque en référant ses proches aux produits et services de cette dernière. En résumé les clients multicanal expriment Des comportements bienveillants manifestant une grande volonté de maintenir la relation avec leur banque et de faire adhérer les autres à leurs choix. Nous pourrions donc confirmer l’influence positive de la stratégie multicanal sur la fidélité au niveau conatif chez le client multicanal, manifesté par l’attachement des clients à leurs banque et la recommandation de celle-ci à leurs proches (86%). donc l’hypothèse mise en étude est bien vrai. Vérification de l’hypothèse (5) : H5 : le client multicanal peut résister aux offres des banques concurrentes, aux actions marketing et aux attaques. Une dernière hypothèse à vérifier, est la fidélité action. On note que 41 % des clients multicanal, sont dépendants de leur banque et s’engagent à continuer à choisir la BMCI avant les concurrents, on constate ainsi un taux de 40% représentant les clients qui continueraient toujours à favoriser l'offre de cette banque par préférence aux concurrents. Le client multicanal, qui éprouve déjà un plaisir à souscrire régulièrement à des offres de sa banque, cherche à pérenniser la relation commerciale, Et prouve un fort engagement à maintenir cette relation, cet engagement a clairement pour conséquence une grande résistance au changement de banque. Alors qu’on trouve 19% qui peuvent essayer une banque qui leur offre plus d'avantages. Certains d’entre eux ont affirmé qu’ils sont prêt à s’adhérer à une banque qui prend le moins de frais, d’autres ont déclaré qu’ils veulent essayer une nouvelles banque qui proposent des services multicanal plus développés tel que l’application Mobile Smartphone ou IPAD qui permet de consulter et de gérer son compte en toute confidentialité, et à tout moment. Pour conclure, Le client multicanal de la BMCI peut résister aux tentatives marketing, et aux attaques des concurrents. Malgré 1'influence des facteurs situationnels et des actions marketing menées par les entreprises Concurrentes (comme les compagnes promotionnelles). 41% des clients s’engagent à choisir la BMCI avant les autres, de surcroit 40% continueraient toujours à favoriser l'offre de la banque par préférence aux concurrents. La dernière hypothèse qui est nécessaire pour qualifier la fidélité de véritable est validée .on peut donc confirmer que la stratégie multicanal à un impact significatif et positif sur le niveau action de la fidélité des clients Conclusion On constate donc après cette vérification que Toutes les hypothèses de notre étude ont été validées démontrant l’impact de l’intégration multicanal, qui consiste pour le client à vivre une expérience uniforme sur les différents canaux et à choisir facilement le canal le plus adapté à son besoin, sur les quatre niveaux de la fidélité. On peut donc conclure que la stratégie multicanal de la BMCI renforce la fidélité des clients multicanal. Vers une banque multicanal plus développée : Améliorer la qualité de service physique Après avoir analysé les différents résultats de l’enquête effectuée auprès des clients multicanal, nous allons passer à l’étape suivante, celle des recommandations et propositions : Nous allons commencer tout d’abord par la satisfaction des clients vis-à-vis le service physique, nous avons pu constater que certains interrogés ne sont pas satisfait de la qualité du conseil et d’accompagnement des conseillers, Ils ont expliqué leur déception par le fait que les conseillers ne les accompagnent pas dans leurs projets, et ne proposent pas la solution adaptée à leur besoin, certains d’entre eux ont affirmé que les chargés de clientèle n’accordent aucune importance aux besoins des clients, ils leur proposent des produits qui ne sont pas adaptés ni à leurs moyens, ni à leurs motivations. À ce niveau, on recommande aux gestionnaires marketing de faire une sélection très minutieuse lors du recrutement des chargés de la clientèle, de développer leur savoir-faire commercial en leur offrant des formations continues et sur mesure, axées sur l'orientation client et de limiter la forte rotation du personnel. Ces recommandations avaient aussi été formulées par PERRIEN ET RICARD (1994), dans le contexte canadien. Certains clients ont jugé la qualité d’information délivrée par le canal physique de mauvaise Pour améliorer cette qualité, on propose aux chargés de clientèle de communiquer le plus ouvertement et le plus fréquemment possible avec leurs clients. Les informer de tout événement ou changement dans leurs dossiers et leur transmettre toute information susceptible de les aider. De plus, ces informations doivent être reliées aux besoins, aux intérêts et aux préférences du client. Les résultats ont montré que 38% des enquêtés ont déclaré que l’inconvénient majeur de l’agence est la perte de temps, engendré par les files d’attentes, pour gérer ce problème nous recommandons aux gestionnaire les solutions suivantes : -Investir massivement dans des distributeurs automatiques pour essayer de réduire les queues à l’agence. -Mettre en œuvre la stratégie poursuivie par les responsables de l'agence de Louviers du Crédit Agricole, en Haute-Normandie, qui a pour objectif principal de « s'attaquer à la problématique de la file d'attente, notamment pour les clients professionnels qui ont un rendez-vous », cette stratégie consiste tout d’abord à séparer l’espace dédié aux particuliers de celui dédié aux clients professionnels, les surfaces doivent être spacieuses. Ensuite installer des bornes numériques d’accueil et une réception pour les opérations ou renseignements rapides. Pour cela il parait nécessaire de créer un nouveau métier de responsable d'accueil. Qui veille à éviter la formation d'une file d'attente. Pour le client qui a un rendez-vous, le « parcours » est différent. Une fois entré, il va à la borne numérique, clique sur la photo de son conseiller qui est averti immédiatement et va s'installer dans l'espace « salon ».Doté du WIFI, livres, écran télévisé, tout est conçu pour rendre le moment aussi agréable et court que possible. Dès qu'il est prévenu, le conseiller vient chercher le client, pour l’accueillir dans son bureau, équipé des nouvelles technologies (un écran d'ordinateur extra-large permet au client de lire les informations aussi bien que le conseiller et d'être éventuellement en Visio conférence avec un spécialiste extérieur). On recommande aussi aux gestionnaires marketing de faire en sorte que le passage en succursale du client se passe dans un climat plaisant et mémorable. Il faut faire vivre au client Une expérience vraiment originale, plaisante et intéressante. De plus, la recherche d’une expérience à la fois gratifiante, originale et hédoniste occupe une place significative dans les pratiques commerciales des individus (Habib et Negro, 20 12). Renforcer la confiance des clients En outre LA BMCI doit améliorer et renforcer la confiance de ses clients, La confiance qu'accorde un client à sa banque fait référence à une certaine crédibilité, garantie ou fiabilité. Cette crédibilité peut être mesurée par la capacité de la banque à exécuter les transactions dans les délais promis, à maintenir et stabiliser les prix. Ou encore parce qu'elle propose au client des offres compétitives et étoffées (GATFAOUI, 2007. p: 6). À ce niveau, les gestionnaires marketing devraient accroître la crédibilité de leur offre, et ce, à travers un bon suivi des comptes du client : (1) informer le client en cas d'anomalie sur son compte (retrait d'un montant dépassant la limite quotidienne autorisée, utilisation de sa carte de crédit dans des villes autres où le client habite, (2) faire des propositions commerciales adaptées (forfait étudiant, forfait-personnes âgées, programme pour aider les jeunes entrepreneurs, etc.), (3) solliciter le client lors du lancement de nouveaux produits ou services (essai de nouvelles cartes sans frais, etc.) et (4) une mise à jour des informations sur le site web de la banque ainsi que les messages publicitaires affichées sur le GAB. Améliorer la qualité du service technologique : On ne peut pas nier que La stratégie multicanal de la BMCI reste moins développée par rapport à celle des concurrents qui proposent des canaux technologiques plus modernes et plus développés. L’étude montre que 19% des clients peuvent migrer vers une nouvelles banque qui proposent des services multicanal plus développés tel que l’application Mobile Smartphone ou IPAD qui permet de consulter et de gérer son compte en toute confidentialité, et à tout moment. Les clients sont donc conscients de l’existence de ces applications, ce qui constitue une menace pour la BMCI, elle doit donc intégrer le service Mobile-Banking dans sa stratégie multicanal il permet au client d’effectuer des opérations bancaires avec son Smartphone ou tablette rapidement et facilement. On a pu constater que, le multicanal est destiné notamment aux clients cultivés qui ont un bon niveau intellectuel et parlant la langue française, cependant il existe des clients très importants, disposant d’un patrimoine financier très intéressant ,et qui ont un faible niveau intellectuel, de ce fait la BMCI doit personnaliser ses offres multicanal et les adapter au niveau intellectuel de cette catégorie des clients, par exemple lancer une version arabe du site internet, pour orienter les clients vers l’usage de la banque à distance. Même au niveau du GAB, qui est branché avec le CRM de la BMCI, une fois le client insère sa carte l’automate devrait afficher des messages publicitaire en arabe personnalisés et adaptés à ses besoins et ses motivations. On propose aux gestionnaires marketing d'être proactifs en déterminant à l'avance les besoins évolutifs de leurs clients .En organisant des groupes de discussion (clients actuels et Clients potentiels) ou en effectuant des sondages sur une base régulière, et en posant des questions objectives et ouvertes pour susciter des réponses éclairantes sur les besoins cachés des clients, les gestionnaires auront la chance de recueillir des informations adéquates et objectives sur les besoins réels de leurs clients. Il serait également intéressant de recontacter des clients qui ont quitté la banque pour déterminer la raison d'insatisfaction et la corriger dans le futur. La présente étude démontre que 43% des clients ne sont pas assez informés quand à l’utilisation des nouveaux canaux, de ce fait les responsables marketing doivent lancer une campagne de communication informative, au niveau de l’agence ils doivent mettre en place des flyers et des manuels d’utilisation du site internet contenant les différentes étapes à suivre pour accéder à l’espace privé afin de gérer son compte bancaire. On leur recommande également de Profiter des temps d’attente des clients pour leur soumettre des messages publicitaires informatifs via l’affichage dynamique de TV Tools, les informer par rapport aux différents canaux technologiques notamment le site internet et le CRC. Cette situation d’attente maximise la perception et la mémorisation du message. Ainsi, Les responsables BMCI doivent prendre en compte les réclamations des clients, on recommande donc aux gestionnaires marketing de mettre en place un système de traitement des réclamations qui offre des services rapides et efficaces. Le client doit se sentir valorisé et sa demande doit être traitée avec professionnalisme et respect. Des actions pour corriger la situation doivent être mises en place le plus tôt possible, en offrant toujours plus que le client demande. Limites et avenues de la recherche : les limites de l’étude : Comme toute autre recherche, cette étude a rencontré certaines limites d'ordre théorique et méthodologique. Cette section présente les principales limites rencontrées dans ce travail. Échantillon non représentatif: la langue française dont laquelle a été rédigé le questionnaire a limité le choix de nos répondants. En effet, une grande partie des personnes sollicitées pour participer à l'étude parlaient peu ou pas le français. Le fait que notre échantillon soit composé de 86 % d'universitaires rend notre étude non représentative de la population marocaine. La zone géographique pour la collecte de données a également influencé notre échantillon. En outre notre recherche a étudié uniquement le comportement du client bancaire particulier, alors que nous avons négligé le segment des professionnels. Ces derniers bénéficient des services exclusifs au niveau du canal physique, et utilisent divers canaux technologiques. L’étude qualitative : échantillon réduit non représentatif, nous avons fixé comme objectif de contacter dix responsables, dans différentes succursales, mais la procédure était assez longue, on commence par les appeler et on fixe un rendez vous dans quatre ou cinq jours, quand on se déplace, certains d’entre eux avaient oublié le meeting, d’autres refusaient de communiquer certaines informations importantes pour notre recherche ce qui rend le questionnaire incomplet et rejeté par la suite. Le marketing Multicanal: on n’a pas pu analyser l’impact de tous les canaux mis à la disposition des clients tels que l’E-mailing, L’E-media, l’affichage dynamique TV Tools. L’intégration multicanal : pour mesurer la qualité d’intégration multicanal on s’est contenté uniquement de deux dimensions : la configuration des canaux de distribution, La cohérence globale entre les canaux, En l’absence de travaux ayant opérationnalisé ce construit, ces deux dimensions de mesure doivent être considérées comme une première étape dans la compréhension de l’intégration du point de vue du client et son impact sur son expérience multicanal. Avenues de recherche Les limites de la recherche peuvent se décliner en avenues de recherche : Pour remédier à notre première limite, une prochaine recherche devrait s'assurer d'avoir une version en arabe pour les personnes qui ne parlent pas français et, d’un autre côté, utiliser des entrevues en face à face avec les personnes analphabètes. Elle devrait également prendre en considération et intégrer le segment des professionnels, pour mesurer l’impact de la stratégie multicanal en [B to B] et [en B to C]. Solliciter une dizaine de responsables pour participer à l’étude qualitative afin de recueillir l’information permettant d’évaluer l’offre multicanal de la BMCI et d’analyser la stratégie relationnelle de la banque Pour remédier à notre troisième limite, une étude pourrait intégrer l’ensemble des canaux de la BMCI, même ceux utilisées par les commerciaux tel qu’atlas portal, pour mesurer les apports de cette stratégie pour les conseillers. Ensuite Il semble nécessaire pour une prochaine recherche d’améliorer la mesure de la qualité d’intégration en explorant d’autres dimensions et en développant d’avantages des échelles de mesure. Conclusion Générale : L'objectif principal de cette recherche était de mesurer l’influence de l’intégration multicanal sur la fidélité du client multicanal, nous avons étudié l’impact de la stratégie multicanal de la BMCI sur les quatre niveaux de la fidélité allant du niveau cognitif pour arriver au niveau action. Les auteurs ont estimé la satisfaction comme une condition nécessaire et un facteur déterminant de la fidélité, c’est pourquoi nous avons mesuré le degré de satisfaction du client multicanal via sa perception de la qualité du canal physique, et des canaux technologiques notamment la banque à distance Ainsi afin d’évaluer l’impact de la stratégie multicanal sur la fidélité des clients au sein de la BMCI, un examen de la littérature a été effectué pour mettre en lumière les différents concepts de notre étude. Ensuite nous avons croisé une enquête quantitative auprès de 120 clients particuliers, avec une enquête qualitative à destination d’un échantillon de trois responsables. Les résultats de notre recherche ont démontré : - l’existence d’une relation significative et positive, entre la perception de la qualité de service physique et virtuel et la satisfaction des clients multicanal de la BMCI : une grande partie des clients sont satisfaits et très satisfaits de toutes les dimensions qui permettent de mesurer la qualité de service physique, ainsi ils préfèrent visiter l’agence pour plusieurs raisons, notamment la relation personnalisée et l’empathie. -L’inconvénient majeur du canal physique pour les clients est La perte de temps, ils n’apprécient pas les files d’attentes, ainsi que la mauvaise qualité d’informations. Par contre ils ont affirmé que les canaux onlines sont pratiques et facile à utiliser, et permettent de gagner du temps. -Concernant l’analyse de l’impact de l’intégration multicanal sur la fidélité au niveau cognitif, Nous avons définit cette qualité d’intégration multicanal par la perception de la cohérence inter-canaux jugée sur la base de l’expérience multicanal cumulative. Les résultats ont montré que les clients combinent de manière plus efficace les différents canaux en fonction de leurs besoins, de leurs attentes, et des attributs des canaux. et qu’ils sont conscients de l’existence de l’ensemble des canaux disponibles et de leurs différences au niveau des attributs de service, -Ces clients multicanal vivant une expérience uniforme à travers l’ensemble des canaux, expriment une préférence et une attitude positive qui se traduit par un fort engagement et un sentiment de cordialité et d’affection envers la banque. Ces résultats ont démontré l’existence d’une relation positive entre l’intégration multicanal et la fidélité cognitive. -Les clients multicanal développent une attitude positive envers leur banque, par l’expression des émotions de satisfaction et du plaisir, ainsi ils manifestent un fort engagement à maintenir une relation solide et stable. Les résultats ont confirmé l’impact significatif et positif de la stratégie multicanal sur la fidélité au niveau affectif, autrement sur l’intention de ré-achat du client, ainsi que sur son engagement cognitif et affectif envers la BMCI. -Une grande partie des clients peuvent recommander la BMCI pour la qualité de sa stratégie multicanal à leurs proches, ils expriment Des comportements bienveillants manifestant une grande volonté de maintenir la relation avec leur banque et de faire adhérer les autres à leurs choix. -Les résultats ont confirmé l’influence positive de la stratégie multicanal sur la fidélité au niveau conatif, manifestée par l’attachement des clients à leur banque et la recommandation de celle-ci à leurs proches -Les clients peuvent résister aux attaques des concurrents. Malgré 1'influence des facteurs situationnels et des actions marketing menées par les banques Concurrentes (comme les compagnes promotionnelles). Les clients ont manifesté un fort engagement de maintenir la relation avec leur banque. Les résultats ont confirmé que la stratégie multicanal à un impact significatif et positif sur le niveau action de la fidélité des clients. Suite aux résultats obtenus, plusieurs recommandations et implications sont présentées : -D’après les résultats Certains clients ont jugé la qualité d’information délivrée par le canal physique de mauvaise Pour améliorer cette qualité, on propose aux chargés de clientèle de communiquer le plus ouvertement et le plus fréquemment possible avec leurs clients. Les informer de tout événement ou changement dans leurs dossiers et leur transmettre toute information susceptible de les aider. De plus, ces informations doivent être reliées aux besoins, aux intérêts et aux préférences du client. -L’inconvénient majeur du canal physique selon les clients est La perte de temps, pour gérer ce problème nous recommandons aux gestionnaires d’Investir massivement dans des distributeurs automatiques pour essayer de réduire les queues à l’agence.et de Mettre en œuvre la stratégie poursuivie par les responsables de l'agence de Louviers du Crédit Agricole, en Haute-Normandie, afin de s'attaquer à la problématique de la file d'attente et la perte de temps en agence. -Les responsables doivent améliorer et renforcer la confiance de leurs clients, cette confiance fait référence à une certaine crédibilité, garantie ou fiabilité. Les gestionnaires marketing devraient accroître la crédibilité de leur offre, et ce, à travers un bon suivi des comptes du client. -Nous recommandons aux responsables marketing d’intégrer le service Mobile-Banking dans la stratégie multicanal de la banque. C’est une application permettant au client d’effectuer des opérations bancaires avec son Smartphone ou tablette rapidement et facilement. Les confrères proposent ce service à leurs clients ce qui représente une menace réelle pour la BMCI. -les clients ne sont pas assez informés quand à l’utilisation des nouveaux canaux, de ce fait les responsables marketing devraient lancer une campagne de communication informative, au niveau de l’agence ils doivent mettre en place des flyers et des manuels d’utilisation du site internet contenant les différentes étapes à suivre pour accéder à l’espace privé afin de gérer son compte bancaire, profiter des temps d’attente des clients pour leur soumettre des messages publicitaires informatifs via l’affichage dynamique de TV Tools, les informer par rapport aux différents canaux technologiques notamment le site internet et le CRC. Cette situation d’attente maximise la perception et la mémorisation du message. - Les responsables BMCI doivent prendre en compte les réclamations des clients, on recommande aux gestionnaires marketing de mettre en place un système de traitement des réclamations qui offre des services rapides et efficaces. Le client doit se sentir valorisé et sa demande doit être traitée avec professionnalisme et respect. Des actions pour corriger la situation doivent être mises en place le plus tôt possible, en offrant toujours plus que le client demande. -nous proposons aux responsables de personnaliser les offres multicanal et les adapter aux besoins des clients possédants un faible niveau intellectuel. Par exemple lancer une version arabe du site internet, pour orienter les clients vers l’usage de la banque à distance. Même au niveau du GAB, qui permet d’identifier les clients parce qu’il est branché au CRM de la banque, une fois le client insère sa carte, le guichet automatique devrait afficher des messages publicitaires en arabe personnalisés et adaptés aux motivations du client. Nous espérons que ces résultats vont aider les gestionnaires de la banque marocaine pour le commerce et l’industrie à bénéficier des avantages que rapporte le marketing Multicanal au sein de la banque. De renouveler et déployer cette stratégie en intégrant de nouveaux canaux technologiques, et améliorant le service physique qui représente l’entreprise .peu de recherches à notre connaissances se sont intéressées à la qualité d’intégration multicanal, et à la fidélité du client. Dans un secteur où les produits offerts et les prix pratiqués sont approximativement les mêmes d’une banque à l’autre, ses banques ne peuvent se différencier de leurs concurrents qu’à travers une bonne gestion des différents canaux de distribution. Ceci ne peut se faire sans l’intégration et la coordination des différents canaux mais également sans une gestion orientée client. Sources bibliographiques : BIBLIOGRAPHIE : Abbes, M. (2005). État des pratiques relationnelles en B to C: la confiance au cœur des relations consommateurs -enseignes de distribution. Les actes du 4ème Congrès des Tendances du Marketing (Paris -Venise , 21-22 janvier 2005). Université de la Rochelle. 42p. Amine A. (1999). Le Comportement du consommateur face aux variables d'action marketing, Eds. Management et Société. ARIKAN AKIN. Multichannel marketing: metrics and methods for on and offline succes. Sybex (2008) BENAVENT CHRISTPHE. LES NTIC, le Marketing stratégique et le jeu concurrentiel. Revue française de gestion N 129 BADOC MICHEL. L’essentiel du Marketing bancaire et de l’assurance. Edition Revue banque. Paris (2007). BENAVENT CHRISTOPHE, l’université de PAU et des pays de l’Adour. 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Attachement et fidélité aux marques de distributeurs: première proposition de cadre conceptuel: Actes de International Congress Marketing Trends , Venice, 17th -1 9th January 2008 Ministère des économies et des finances : Direction des Études et des Prévisions Financières (2008) «Système financier marocain: Pour une convergence accélérée vers les standards de l'Union Européenne », Mars, 2008 TRINQUECOSTE, J. F. (1997). «Fidéliser le consommateur : un objectif marketing prioritaire». Décisions Marketing n ° 7, January- April. WEBOGRAPHIE : www.mercator-publicitor.fr/-Lexique-du-marketing-livre-Mercator-Dunod-Editeur www.gam.co.ma www.promoaffinity.com/2008/04/wait-marketing.html www.i-b.fr www.e-marketing.fr www.oecd.org www.accenture.com/fr-fr www.experian.fr/outsourcing/geomarketing.htm www.towergroup.com www.multicanal.info/articles-03/articles-prospection-et-recrutement.php?id_article=26 Annexe 1 : questionnaire pour l’enquête quantitative destiné aux clients La banque multicanal et la fidélité des clients Actuellement étudiante en 5éme année à l'Ecole Nationale de Commerce et Gestion de Casablanca. J'effectue en ce moment mon mémoire de fin d'études sur l'impact de la stratégie multicanal de la BMCI sur la fidélité des clients. Votre collaboration est très importante pour la réussite de mon projet de mémoire. Merci de bien vouloir contribuer en la réussite de cette étude. Évaluation de l’impact de la qualité du canal physique sur la satisfaction globale du client : Vous visitez votre agence en moyenne : Une fois par semaine Une fois par quinzaine  Une fois par mois Une fois par trimestre Une fois par an Êtes vous satisfaits du service de votre agence à l’égard de : L’accueil : satisfait très satisfait pas satisfait Empathie : satisfait très satisfait pas satisfait Écoute active : satisfait très satisfait pas satisfait Le conseil : satisfait très satisfait pas satisfait Prestation de service : satisfait très satisfait pas satisfait L’accompagnement de votre conseiller : satisfait très satisfait pas satisfait Le confort et le design de l’agence bancaire : satisfait très satisfait pas satisfait Durant les trois derniers mois vous avez souscrit à quels produits bancaires dans votre agence ?  Consultation de compte virement  Suivi des opérations Retrait Prise de rendez vous ouverture/clôture de compte  Autre : Avant de souscrire à un produit financier, consultez-vous : Le site internet vos proches Le centre relations clients votre conseiller financier Pour quelles raisons visitez-vous votre agence bancaire ? Les compétences professionnelles du personnel La relation personnalisée Empathie et courtoisie   Agencement et design de l’agence L’ambiance agréable Autre Quels sont les inconvénients de l'agence bancaire ?  Perte de temps problème d'accessibilité Manque de commodité problème d'accessibilité Personnel incompétent  autre : Evaluation de l'impact de la qualité du service virtuel sur la satisfaction globale du client : Quel est le degré de votre maîtrise des nouvelles technologies Je ne maîtrise pas bien l'usage des nouvelles technologies Je maitrise assez bien l'usage des nouvelles technologies  Je suis expert en l'usage des nouvelles technologies Que pensez vous de l’accessibilité aux services bancaires via la banque a distance (site internet, guichet automatique, téléphone, centre relations clients) ?  C'est pratique et facile à utiliser  Je préfère visiter l'agence  Quelles sont les raisons principales qui vous motivent à utiliser la banque à distance ? Sécurité et rapidité d'utilisation   gain de temps Qualité d'information design du site  Joignabilité et confort Autre :  Évaluation de la perception de la qualité d’intégration multicanal : Pour vous quel est le meilleur canal pour le service adéquat ?  Les canaux : la banque a distance (BMCI net/ BMCI SMS), guichet automatique, centre relations clients, agence bancaire. Consultation de solde : virement, versement :  Retrait : Suivi des opérations : Demande d'information/ renseignement pour guider un choix Prise de rendez vous : Demande de crédit : Ouverture/ clôture de compte : Demande de chéquier : Votre banque vous a déjà informé des différentes fonctionnalités des canaux ? (internet, CRC, téléphone) Diriez-vous que les canaux Online modifient la relation avec votre agence ? Vous permettent d'aller moins souvent en agence Vous permettent d'aller à l'essentiel dans votre agence D’être plus exigeant à l'égard de votre agence Vous apportent plus de confiance et de sérénité Évaluation du niveau de fidélité du client bancaire : Comment considérez-vous la qualité de nos services par rapport à ceux offerts par d'autres banques ? Très supérieure très inférieure Indifférente Après votre expérience d'achat, qu'est ce qui vous incite à continuer à recourir aux services de cette banque ? Qualité de service physique Qualité de service fourni par la banque à distance Qualité d’intégration des différents canaux Quelle est votre attitude à l'égard de votre banque ? J’ai le sentiment d’être un membre à part entière de ma banque  Je suis heureux d’être un client de cette banque et je suis particulièrement y attaché  Rester dans cette banque est autant affaire de nécessité que de désir D’après votre expérience multicanal, recommanderiez-vous à vos proches notre banque pour la qualité du service physique et technologique ? Oui certainement non certainement pas Pour quelles raisons préférez-vous la BMCI à d'autres banques ? Cette banque est experte dans son domaine L’intérêt accordé au client Information précise et fiable Elle répond bien à mes attentes Ma banque est toujours présente dans ma vie quotidienne Autre : Si l'une des autres banques vous offre plus d'avantages que la BMCI : Je voudrais bien essayer  Non je continuerai toujours à choisir ma banque avant les autres Je continuerai toujours à favoriser l'offre de cette banque par préférence aux concurrents Si l’un de vos proches vous invite à changer votre banque afin de s’adhérer a une autre banque multicanal : Fiche signalétique Dans quelle tranche d’âge vous situez vous ?  18-25 25-35 35-45 45-55 55 et plus Quel est votre sexe ? Femme Homme Quel est votre niveau d’instruction ?  Aucun   primaire collège  lycée  études supérieures Quelle est votre fonction? Etudiant  Salarié en privé Fonction publique Fonction semi publique Profession libérale Sans autre : Merci de votre collaboration Annexe 2 : Guide d’entretien avec les responsables BMCI pour la réalisation de l’étude qualitative La banque multicanal et la fidélité des clients Actuellement étudiante en 5éme année à l'Ecole Nationale de Commerce et Gestion de Casablanca. J'effectue en ce moment mon mémoire de fin d'études sur l'impact de la stratégie multicanal de la BMCI sur la fidélité des clients. Votre collaboration est très importante pour la réussite de mon projet de mémoire. Merci de bien vouloir contribuer en la réussite de cette étude Objectif : Evaluer l’offre multicanal de la BMCI Analyser la stratégie relationnelle de la banque Déterminer le rôle du programme multicanal dans la stratégie relationnelle Votre offre multicanal : Quel est le rôle de vos chargés de clientèle ? Conseiller orienter fidéliser prospecter autre Quels sont les canaux onlines mis à la disposition de vos clients ? Automates (GAB, DAB) Site internet Centre relations client Service SMS Téléphone Autre Comment communiquez-vous votre offre multicanal à vos clients ? Les conseillers les informent En agence Via le marketing direct (publipostage, l’e-mailing, Imprimés et catalogues, phoning, SMS) Les medias : presse, télé, radio Les événements, les salons, les journées porte-ouverte. Autre : Quel type de clientèle visez-vous pour votre offre multicanal ? Tous types de clients Entrée de gamme Haut de gamme Prestige Quel est l’impact du développement des canaux online sur le réseau des agences bancaires ? Certain type de clients migrent vers des canaux online pour certains services Nos clients préfèrent toujours nous visiter à l’agence Autre : Quels sont les résultats attendus de l’intégration des canaux onlines dans l’offre de votre banque ? Accroitre les parts de marché Satisfaire et fidéliser les clients Entretenir une bonne relation avec les clients Atteindre les objectifs fixés par les managers (en termes de vente et prospection) Autre : Votre stratégie relationnelle Selon vous la mise en place d’une stratégie de fidélisation client est une nécessité ou un choix ? Pourquoi ? Comment évaluez-vous les attentes et les besoins de vos clients ? Quels sont les avantages que vous proposez à vos clients pour répondre à leurs attentes ? Carte de fidélité conseil personnalisé Offres promotionnelles service exclusifs Autre Quels sont vos programmes de fidélité ? Parmi vos canaux existe –il un outil CRM (une base de données qualifiée regroupant des informations comportementales et sociodémographiques des clients ainsi que leurs préférences) qui vous permet d’avoir une visibilité globale sur le client ? Pourquoi cherchez-vous à mieux connaitre vos clients ? Personnaliser et individualiser nos offres de produits et services Adapter les différents canaux aux besoins multiples des différents clients Concentrer une grande partie de nos efforts marketing sur les clients importants La place de l’offre multicanal dans votre stratégie relationnelle : Quel est le rôle des canaux onlines dans la fidélisation des clients ? Multiplier les liens entre la banque et le client permet de mieux connaitre ses attentes Accompagner le client via plusieurs canaux de communication permet de renforcer sa confiance La diversité des canaux permet une meilleure satisfaction des clients Autre : Quelle stratégie favorisez-vous avec le déploiement de votre offre multicanal ? Acquisition des clients Fidélisation des clients Prospection Autre: Mesurez vous les effets du marketing multicanal sur votre stratégie relationnelle ? Si oui quels sont les outils de mesure ? Merci de votre collaboration LISTE DES FIGURES Fig1.1 : la structure du système bancaire marocain....................................................................7 Fig1.2 : les acteurs du secteur bancaire au Maroc .....................................................................9 Fig.1.3 Positionnement des établissements bancaires……………………………...................10 Fig.2.1 Structure du capital.......................................................................................................13 Fig. 2.2 : les produits multicanal de la BMCI...........................................................................16 Fig.2.3 : Les quatre niveaux dimensions de la fidélité………………………………….. ….. 17 Fig.3.1 : les trois principes du marketing multicanal…………………………………….. … 28 Fig.3.2 : Les étapes du processus d’achat ……………………………………………………29 Fig.4.1 Modèle conceptuel……………………………………………………………............38 Fig.5.1: fréquence de visite clients en agence………………………………………………. 39 Fig.5.2: le taux de satisfaction des clients à l’égard de l'accueil……………………………...50 Fig.5.3: le taux satisfaction des clients à l’égard de l'empathie…………………………… ...50 Fig.5.4: le taux de satisfaction des clients à l’égard de l'écoute active ………………………51 Fig.5.5: le taux de satisfaction des clients à l’égard du conseil ……………………………...52 Fig.5.6 : le taux de satisfaction des clients à l’égard de l'accompagnement du conseiller ….52 Fig.5.7: le taux de satisfaction des clients à l’égard du design de l'agence………………… .53 Fig.5.8: le degré d'autonomie des clients …………………………………………………….54 Fig.5.9: la perception des avantages de l'agence ……………………………………………..54 Fig.5.10: la perception des inconvénients de l'agence………………………………………. 55 Fig.5.11: le niveau de maitrise des clients des TIC ………………………………………….56 Fig.5.12: Accessibilité aux services de la banque à distance ………………………………..56 Fig.5.13: les principales raisons motivant les clients quand à l'utilisation de la Banque à distance ……………………………………………………………………………………….57 Fig.5.14: le meilleur canal concernant la consultation de compte …………………………...58 Fig.5.15: le meilleur canal concernant les retraits…………………………………………… 58 Fig.5.16: le meilleur canal concernant le suivi des opérations……………………………… 59 Fig.5.17: Le meilleur canal concernant l'option virement…………………………………... 60 Fig.5.18: Le meilleur canal concernant la demande d'information…………………………..60 Fig.5.19: le meilleur canal concernant la prise de rendez-vous ………...................................61 Fig.5.20: le meilleur canal concernant la demande du chéquier…………………………….. 61 Fig.5.21: la relation des clients face aux canaux technologiques Vis-à-vis leur agence……. 62 Fig.5.22: la perception de La qualité des services BMCI par rapport aux concurrents ……..63 Fig.5.23: les raisons incitant les clients à ré-acheter………………………………………… 63 Fig.5.24: l'attitude des clients à l’égard de la BMCI ………………….…………………….64 Fig.5.25: la recommandation des clients de la BMCI à leurs proches……………………… 65 Fig.5.26: les raisons de Préférence de la BMCI…………………………………………….. 65 Fig.5.27: comportement des clients Face aux offres des concurrents……………………….. 66 Fig.5.28: nombre des clients souscrits Vis-à-vis leur âge…………………………………….67 Fig.5.29: nombre des clients souscrits Vis-à-vis leur sexe…………………………………..67 Fig.5.30 : nombre des clients souscrits Vis-à-vis leur niveau d'instruction…………….……68 Fig.5.31: le nombre des clients Vis-à-vis leur fonction……………………………………... 68 Liste des tableaux Tableau 2.1 : Structure des participations……………………………………………………………………………13 Tableau 3.1: Les différentes approches du concept «fidélité»……………………………………………..19 Tableau 3.2 : Les types de fidélité de Dick et BASU …………………………………………………………. 21 Tableau 3.3 : Les différentes études réalisées sur la fidélité dans le secteur bancaire……….25 Impact du Marketing multicanal sur la fidélité des clients bancaires 80