Prof. Dr. H. Mansyur Ramly, SE., M. Si Promotor MKPD TUGAS REVIEW JURNAL DAN MAKALAH STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA OLEH : MUH. ASDAR 0008DIM282021 PROGRAM STUDI DOKTOR ILMU MANAJEMEN PASCA SARJANA UNIVERSITAS MUSLIM INDONESIA MAKASSAR 2023 KATA PENGANTAR Puji syukur kita panjatkan kehadirat ALLAH SWT karena berkat rahmat dan Karunia-Nya lah sehingga Penulis dapat menyelesaikan tugas MKPD ini sekalipun dalam bentuk yang sangat sederhana. Dengan selesainya penulisan makalah dan review jurnal ini, penulis menyadari bahwa penyusunan tugas ini masih jauh dari kesempurnaan dan masih terdapat banyak kekurangan-kekurangan yang disebabkan karena Penulis memiliki keterbatasan pengetahuan, pengalaman dan wawasan. Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan adanya kritik dan saran yang sifatnya positif guna penyempurnaan tugas ini. Dalam proses penyelesaian tugas makalah dan review jurnal ini, penulis banyak memperoleh bantuan dan dorongan dari berbagai pihak, baik dalam bentuk materil maupun yang lainnya. Pada kesempatan ini penulis menghaturkan banyak terima kasih serta penghargaan yang setinggi-tingginya kepada seluruh pihak yang telah membantu. Akhir kata Penulis mengharapkan, semoga pihak-pihak yang telah membantu baik secara langsung maupun tidak langsung mendapat berkah dari ALLAH SWT dan semoga tulisan ini dapat bermanfaat bagi pihak yang membutuhkannya. Makassar, 05 Juni 2023 Muh. Asdar DAFTAR ISI Halaman HALAMAN JUDUL .................................................................................. i KATA PENGANTAR................................................................................. ii DAFTAR ISI ............................................................................................... iii BAB I PENDAHULUAN ............................................................................ 1 A. Latar Belakang ................................................................................ 1 B. Rumusan Masalah ........................................................................... 4 C. Tujuan Penulisan............................................................................. 5 BAB II STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA .................................. 6 A. Strategi Sumber Daya Manusia ...................................................... 6 1. Konsep Strategi ........................................................................ 6 2. Konsep Strategi Sumber Daya Manusia .................................. 12 B. Praktik Sumber Daya Manusia Strategis ........................................ 19 1. Pengelolaan Sumberdaya Manusia Strategis.............................. 20 2. Pengelolaan Sumberdaya Manusia Strategis Dan Organisasi .... 23 3. Sumber Daya Manusia Sebagai Keunggulan Kompetitif .......... 27 4. Peran Strategis Manajemen Sumberdaya Manusia .................... 29 5. Pengelolaan Sumberdaya Manusia Strategis Dan Rencana Bisnis (Strategi) ..................................................................................... 32 6. Pengelolaan Sumberdaya Manusia Strategis Dan Modal Manusia Pengelolaan ................................................................................ 33 BAB III STRATEGI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ..... 37 A. Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia................................... 37 1. Definisi Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia ................ 37 2. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia ............................... 48 B. Dampak Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis Pada Organisasi 49 BAB IV PENUTUP ..................................................................................... 52 A. Kesimpulan ....................................................................................... 52 B. Saran.................................................................................................. 53 DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN 1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Sumber daya manusia merupakan salah satu aset penting organisasi karena sumber daya manusia ini menjamin kelangsungan hidup organisasi dan memungkinkan untuk memperoleh sumber daya lain yang diperlukan dan memperoleh keuntungan, seperti yang dikemukakan oleh (Mathis and Jackson 2000) bahwa sumber daya manusia pada era sekarang adalah semakin berperan penting dalam mencapai keberhasilan organisasi. Agar sumber daya manusia menjadi yang paling berguna bagi suatu organisasi, mereka harus dikelola dengan baik sesuai dengan tujuan organisasi oleh seorang manajer sumber daya manusia. Untuk membantu manajer sumber daya manusia mencapai tujuan tersebut, maka perlu mengembangkan konsep manajemen sumber daya manusia strategis (Hermansyah et al. 2022). SHRM telah berkembang pesat sejak tahun 1970 dengan dua perubahan mendasar dalam literatur, yaitu: pertama, pergeseran dari pendekatan administrasi kepegawaian lama ke konsep sumber daya manusia yang lebih modern dan, kedua, model strategis reorientasi generik untuk aspek internal organisasi. . Namun seiring berjalannya waktu, sejumlah artikel mengusulkan model untuk menjelaskan SHRM terus tumbuh dan berkembang, terutama setelah revisi teori penting yang disajikan oleh beberapa penelitian sebelumnya seperti: Wright dan McMahan (1992), Jackson dan Schuler (1995), Kamoche (1996) dan edisi khusus yang dikhususkan 1 2 untuk topik ini oleh International Journal of Human Resource Management (1997) dan Human Resource Management Review (1998). Sementara SDM strategis mengidentifikasi peran SDM dalam proses penyusunan strategi, istilah strategi SDM mengacu pada tindakan SDM tertentu yang ada dalam pikiran organisasi untuk berusaha mencapai tujuannya. Organisasi terpaksa mengembangkan banyak persaingan di antara mereka untuk mendapatkan lebih banyak pasar, basis pelanggan, peningkatan penjualan, dll. Perubahan yang cepat akibat globalisasi, kemajuan teknologi/sistem informasi dan faktor lainnya telah menyebabkan meningkatnya persaingan. Dalam literatur SHRM, "bundel praktik terbaik HR dan kotak hitam SHRM" adalah dua masalah teoretis yang mendominasi. Pertama, sekumpulan praktik dianggap sebagai praktik terbaik untuk meningkatkan kinerja organisasi (Delery and Doty 1996). Kekhawatiran lainnya menyatakan, mekanisme sebab-akibat yang tidak diketahui melalui kumpulan praktik SHRM mengarah pada kinerja organisasi, yang dikenal sebagai "kotak hitam SHRM" (Bowen & Ostroff, 2004). Demikian juga, sarjana dan praktisi umumnya sepakat bahwa praktik ini tidak mengarah langsung ke kinerja organisasi dan menanggapi panggilan untuk mengungkap "kotak hitam" dari SHRM tersebut. Secara historis belum mendapat banyak perhatian dalam pemahaman tentang mekanisme mediasi atau tautan/proses yang tampaknya menjadi perhatian penting dan melalui praktik-praktik ini mempengaruhi hasil organisasi tetap membingungkan (Batt, 2002; Becker & Gerhart, 1996; Bowen & Ostroff, 2004; Chadwick & Dabu, 2009; Huselid & Becker, 2011; Lepak, 2007). Sebagai dukungan, banyak penelitian telah mendorong 3 untuk memeriksa mekanisme yang mendasari antara sistem SDM dengan hasil kinerja organisasi (Ali, Lei, and Wei 2018). Mengelola sumber daya manusia dalam organisasi adalah tugas bersama dari manajer personalia, pelopor manajemen sumber daya manusia (SDM). Beberapa sarjana, bagaimanapun, membuat HRM sama dengan manajemen personalia, terlibat dengan penyediaan dukungan staf dalam organisasi (misalnya Guest, 1989). Sarjana lain menganggap HRM sebagai perbaikan alami metode manajemen personalia dalam menghadapi lingkungan ekonomi dan bisnis yang berkembang (Armstrong, 1989 & 2004, dan Fajana 2002). Sistem manajemen orang mengalami modifikasi tanpa henti, dengan perkembangan terbaru dari manajemen sumber daya manusia strategis dalam organisasi. Manajemen sumber daya manusia lebih penting daripada sumber kompetitif lainnya karena orang- orang ini menggunakan aset yang berbeda dalam organisasi, membangun daya saing, dan mencapai tujuan. Oleh karena itu, organisasi harus mengenali teori dan konsep yang muncul dari manajemen sumber daya manusia yang mengacu pada program dan praktik HRM yang bervariasi antar individu dalam suatu organisasi. Sebagai bagian dari praktik kerja berkinerja tinggi (HPWP), HRM yang dipersonalisasi diimplementasikan pada tingkat individu dan mewakili generasi HRM berikutnya, yang ditandai dengan adopsi analitik SDM canggih dan kecerdasan buatan (AI) untuk menyediakan solusi SDM yang disesuaikan (Huang et al. 2023) 4 Tujuan keseluruhan dari manajemen kinerja perusahaan adalah untuk membangun budaya kinerja tinggi dimana individu dan tim menerapkan keterampilan mereka dan bertanggung jawab atas peningkatan proses bisnis secara terus menerus dan berkontribusi untuk mencapai target yang ditetapkan oleh manajer. Secara khusus, kinerja manajemen dapat dinyatakan sebagai kesamaan tujuan pribadi karyawan dengan tujuan organisasi mengingat karyawan menjaga budaya organisasi. Itu membuat harapan untuk didefinisikan dengan jelas dan disepakati dalam hal peran, tanggung jawab dan akuntabilitas (apa yang diharapkan untuk dilakukan), keterampilan (apa yang diharapkan untuk dimiliki) dan perilaku (apa yang diharapkan) (Armstrong 2006). Manajemen sumber daya manusia strategis menunjukkan konversi yang relatif baru di bidang manajemen sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia strategis terlibat dengan peran yang dimainkan oleh sistem manajemen sumber daya manusia dalam kinerja organisasi, terutama berfokus pada aliansi sumber daya manusia sebagai cara untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. B. Rumusan Masalah 1. Bagaimana Konsep Strategi Sumber Daya Manusia? 2. Bagaiman Konsep Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia? 3. Bagaiman praktik manajemen sumber daya manusia strategis penting bagi organisasi ? 4. Bagaiman hubungan manajemen sumber daya manusia strategis pada organisasi ? 5 C. Tujuan Penulisan Makalah ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis menambah keberhasilan organisasi. Secara khusus, tujuan utama meliputi; 1. Untuk mengetahui Konsep Strategi Sumber Daya Manusia. 2. Untuk mengetahui Konsep Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia 3. Untuk mengetahui praktik manajemen sumber daya manusia strategis penting bagi organisasi. 4. Untuk mengetahui hubungan manajemen sumber daya manusia strategis pada organisasi. 6 BAB II STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA A. Strategi Sumber Daya Manusia 1. Konsep Strategi Strategi menentukan tujuan jangka panjang dari suatu organisasi, tetapi juga mencakup bagaimana tujuan tersebut akan dicapai. Makna strategi yang kedua disampaikan oleh konsep strategic fit yang akan dibahas kemudian. Fokusnya adalah pada organisasi itu sendiri dan dunia di sekitarnya yang kita sebut sebagai lingkungan bisnis. Kecocokan strategis berarti untuk memaksimalkan keunggulan kompetitif, organisasi harus mencocokkan kemampuan dan sumber daya internalnya dengan peluang eksternal yang tersedia di lingkungan. Jadi, aspek penting dari pekerjaan manajemen puncak saat ini melibatkan pencocokan kompetensi organisasi (sumber daya, kapabilitas, dan keterampilan) dengan peluang dan risiko yang diciptakan oleh perubahan lingkungan dengan cara yang efektif dan efisien bagi organisasi dari waktu ke waktu. Selanjutnya, Konsep strategi itu sendiri tidak dapat dipahami secara komprehensif, sehingga untuk mencapai esensi sebenarnya, konsep ini harus didasarkan pada sejumlah konsep terkait berikut: a. Keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif adalah keuntungan yang digunakan untuk mengamankan keberadaan perusahaan. Keunggulan kompetitif muncul dari perusahaan yang menciptakan nilai bagi pelanggannya. Untuk mencapainya, 6 7 perusahaan memilih pasar di mana mereka dapat unggul dan menghadirkan target bergerak kepada pesaing mereka dengan terus meningkatkan posisi mereka. Berikut adalah dua strategi yang membantu mereka melakukan itu (Porter 1985): 1) Diferensiasi – yang terdiri dari penawaran produk atau layanan yang dianggap unik oleh industri; 2) Fokus – melihat kelompok pembeli tertentu atau seluruh pasar produk secara lebih efektif atau efisien dibandingkan pesaing yang bersaing lebih luas. b. Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan merupakan keuntungan yang digunakan untuk mengamankan tidak hanya keberadaan tetapi juga pengembangan perusahaan. Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan adalah keunggulan kompetitif yang tidak dapat ditiru atau ditiru oleh pesaing (Barney 1991). Berikut adalah contoh yang menunjukkan perbedaan sifat antara keunggulan kompetitif dan keunggulan kompetitif berkelanjutan. Keunggulan kompetitif berdasarkan rendahnya harga produk China, situasi itu tidak akan bertahan selamanya; keunggulan kompetitif berkelanjutan yang dijamin oleh sektor teknologi tinggi, intensif pengetahuan dan ekonomi berbasis inovasi. Keunggulan kompetitif dapat diperoleh dengan menggunakan tiga strategi generik (Porter 1985): strategi berbasis inovasi (1), strategi berbasis kualitas (2), dan strategi kepemimpinan biaya (biaya rendah) (3). Saat ini, 8 organisasi sering menggunakan kombinasi dari tiga strategi tersebut untuk memaksimalkan keuntungan mereka dan meminimalkan kerugian mereka. c. Kemampuan yang khas. Kemampuan yang khas adalah kemampuan yang membantu perusahaan mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Distinctive ability adalah karakteristik yang tidak dapat ditiru oleh pesaing atau hanya dapat ditiru dengan susah payah. Kemampuan yang dapat direproduksi adalah kemampuan yang dapat dibeli atau dibuat oleh perusahaan mana pun dengan keterampilan manajemen, ketekunan, dan sumber daya keuangan yang wajar. Sebagian besar kemampuan teknis dapat direproduksi. Kemampuan khusus (ada di bidang-bidang seperti teknologi, inovasi, pemasaran, kualitas, dan memanfaatkan sumber daya manusia dan keuangan dengan baik) digunakan untuk menjaga dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Contohnya adalah: belajar lebih cepat dan menerapkan pengetahuan, keterampilan, keahlian lebih efektif daripada pesaing; inti, kompetensi unik di semua bidang yang lebih unggul dari pesaing. d. Kemampuan strategis Kemampuan strategis adalah kemampuan yang membantu perusahaan untuk menjaga dan mempertahankan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Kemampuan strategis adalah kemampuan kepemimpinan dalam perusahaan untuk mengembangkan strategi mereka untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan yang meliputi: 9 1) Pilih visi yang paling tepat; 2) Tentukan niat yang realistis; 3) Mencocokkan sumber daya dengan peluang; 4) Mempersiapkan dan melaksanakan rencana strategis. e. Tampilan berbasis sumber daya Tampilan berbasis sumber daya adalah pandangan bisnis yang menyatakan bahwa perusahaan dapat mengembangkan keunggulan berdasarkan sumber daya yang khas dan strategis. Kemampuan strategis tergantung pada kemampuan sumber daya. Perusahaan adalah organisasi administratif dan kumpulan orang. Strategi adalah keseimbangan antara eksploitasi sumber daya yang ada dan pengembangan yang baru (Wernerfelt 1984). Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan berasal dari akuisisi dan penggunaan efektif kumpulan sumber daya khusus yang tidak dapat ditiru oleh pesaing (Ferreira et al. 2016). Strategic intent, strategic management, strategic goals dan strategic plan adalah konsep yang tidak terpisahkan atau bahkan merupakan bagian dari konsep strategi. 1) Niat strategis. Secara umum, strategi dapat digambarkan sebagai ekspresi dari niat organisasi, apa artinya lakukan dan bagaimana hal itu didapat dari sini, kehadiran ke sana, masa depan. Niat strategis mengacu pada ekspresi posisi kepemimpinan yang ingin dicapai organisasi dan menetapkan kriteria yang jelas tentang bagaimana kemajuan menuju pencapaiannya akan diukur. Maksud strategis bisa menjadi pernyataan visi atau misi yang 10 sangat luas dan/atau bisa lebih spesifik menjabarkan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai dalam jangka panjang. Maksud strategis telah didefinisikan sebagai kombinasi dari unsur-unsur berikut (Miller 1996): (1) visi yang luas, (2) misi yang jelas, (3) tujuan strategis dan (4) tujuan konkret. 2) Manajemen strategis. Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan dan penerapan strategi yang dirancang untuk mencapai tujuan organisasi. Ada dua pandangan tentang manajemen strategis: a) Dalam asumsi – fokus diletakkan pada identifikasi misi dan strategi, alokasi sumber daya, pelaksanaan tujuan. b) Dalam praktiknya – proses campur aduk, tidak murni, interaktif, penuh dengan kesulitan, baik secara intelektual maupun politis. c) Tujuan strategis. Tujuan strategis terkait dengan tempat masa depan di mana organisasi ingin menjadi apa yang ingin dicapai. Mereka dapat ditentukan dalam tindakan, diukur dalam hal pertumbuhan, atau dinyatakan secara umum sebagai aspirasi. d) Rencana strategis. Rencana strategis adalah ekspresi formal tentang bagaimana suatu organisasi bermaksud untuk mencapai tujuan strategisnya. Strategi perusahaan adalah serangkaian pilihan strategis, beberapa di antaranya mungkin berasal dari latihan perencanaan dan perdebatan di manajemen senior, dan lakukan dan bagaimana hal itu didapat dari sini, kehadiran ke sana, masa depan. Niat strategis 11 mengacu pada ekspresi posisi kepemimpinan yang ingin dicapai organisasi dan menetapkan kriteria yang jelas tentang bagaimana kemajuan menuju pencapaiannya akan diukur. Maksud strategis bisa menjadi pernyataan visi atau misi yang sangat luas dan/atau bisa lebih spesifik menjabarkan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai dalam jangka panjang. e) Manajemen strategis. Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan dan penerapan strategi yang dirancang untuk mencapai tujuan organisasi (Pearce, Robinson 1988). Ada dua pandangan tentang manajemen strategis: - Dalam asumsi – fokus diletakkan pada identifikasi misi dan strategi, alokasi sumber daya, pelaksanaan tujuan. - Dalam praktiknya – proses campur aduk, tidak murni, interaktif, penuh dengan kesulitan, baik secara intelektual maupun politis. - Tujuan strategis. Tujuan strategis terkait dengan tempat masa depan di mana organisasi ingin menjadi apa yang ingin dicapai. Mereka dapat ditentukan dalam tindakan, diukur dalam hal pertumbuhan, atau dinyatakan secara umum sebagai aspirasi. - Rencana strategis. Rencana strategis adalah ekspresi formal tentang bagaimana suatu organisasi bermaksud untuk mencapai tujuan strategisnya. Strategi perusahaan adalah serangkaian pilihan strategis, beberapa di antaranya mungkin berasal dari latihan perencanaan dan perdebatan di manajemen senior, dan beberapa di 12 antaranya muncul dalam arus tindakan. Istilah yang dekat maknanya dengan rencana strategis adalah perumusan strategi. Ini adalah proses untuk mengembangkan rasa arah dan memastikan kecocokan strategis. Ini sering digambarkan sebagai urusan yang logis, selangkah demi selangkah, yang hasilnya adalah pernyataan tertulis formal yang memberikan panduan definitif untuk tujuan organisasi. Perumusan strategi tidak pernah bisa menjadi proses yang rasional dan linier seperti yang digambarkan oleh beberapa penulis atau seperti yang coba dilakukan oleh beberapa manajer. 2. Konsep Strategi Sumber Daya Manusia a. Definisi Strategis SDM Strategi Sumber Daya Manusia adalah tentang semua niat dalam kebijakan Sumber Daya Manusia, praktik untuk mengintegrasikannya dengan strategi bisnis. Tujuan strategi Sumber Daya Manusia adalah tentang niat dalam kebijakan dan praktik Manajemen Sumber Daya Manusia sekarang dan dalam jangka panjang (berkinerja baik di masa sekarang untuk berhasil di masa depan) (Fombrun et all, 1984). Konten strategi Sumber Daya Manusia terdiri dari dua elemen berikut (Garcia et al. 1999): 1) Tujuan strategis yaitu hal-hal yang seharusnya dicapai; 2) Rencana aksi yaitu sarana yang diusulkan untuk mencapai tujuan strategis; Secara umum, jika menyangkut klasifikasi (tipologi) strategi Sumber Daya Manusia, strategi Sumber Daya Manusia dibagi menjadi kelompok 13 strategi secara keseluruhan dan kelompok strategi tertentu yang disajikan dalam ilustrasi. b. Strategi SDM secara keseluruhan dan spesifik 1) Strategi Sumber Daya Manusia secara keseluruhan. Keseluruhan strategi Sumber Daya Manusia adalah deklarasi niat yang sangat umum tentang tingkat keterlibatan, kinerja, dan komitmen yang dinyatakan dan diilustrasikan di bawah ini. Masing-masing dari keseluruhan strategi Sumber Daya Manusia hampir tidak pernah menjadi salah satu dari dimensi yang disebutkan di bawah ini. Mereka biasanya adalah hasil kombinasi dari semuanya. - Keterlibatan. Ini terkait dengan fungsi kepegawaian Manajemen Sumber Daya Manusia dalam suatu organisasi dan semua kemungkinan jawaban atas pertanyaan krusial: Apa yang harus dilakukan manajer Sumber Daya Manusia untuk menarik dan memilih orang yang tepat? (Lawler III 1986). - Pertunjukan. Hal ini terkait dengan pengembangan fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia dan semua kemungkinan jawaban atas pertanyaan: Bagaimana orang harus dikelola dan dikembangkan? (lihat juga: Strategi Kinerja Tinggi dalam strategi Sumber Daya Manusia tertentu). - Komitmen. Ini terkait dengan mempertahankan fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia dan berusaha untuk menemukan semua kemungkinan jawaban atas pertanyaan: Apa yang harus dilakukan dan 14 bagaimana memastikan karyawan berkomitmen, termotivasi, terlibat? (Walton 1985). Gagasan inti Manajemen Keterlibatan Tinggi adalah: - Karyawan sebagai mitra - yang kepentingannya dihormati dan suaranya didengar; - Komunikasi – menggunakan dialog untuk mendefinisikan harapan dan berbagi informasi tentang misi, nilai dan tujuan; Gagasan inti Manajemen Kinerja Tinggi, dalam kaitannya dengan hubungan tujuan-sarana, adalah: - Tujuan – berdampak pada kinerja dalam produktivitas, kualitas, layanan pelanggan, pertumbuhan, laba, dan nilai pemegang saham; - Sarana – prosedur rekrutmen dan seleksi, kegiatan pelatihan dan pengembangan yang ekstensif dan relevan, sistem manajemen gaji dan kinerja; Gagasan inti Manajemen Komitmen Tinggi, dalam kaitannya dengan perilaku individu dan interaksi sosial, adalah: - Perilaku dan sikap individu – perilaku dan sikap terutama diatur sendiri daripada dikendalikan oleh sanksi dan tekanan; - Hubungan sosial – berdasarkan tingkat kepercayaan yang tinggi; 2) Strategi Sumber Daya Manusia Khusus. Strategi Sumber Daya Manusia yang spesifik akan lebih detail. Ada sebelas (11) strategi Sumber Daya Manusia yang teridentifikasi secara spesifik dalam literatur dan dalam praktik yang menjadi subyek diskusi terperinci dalam bab terakhir di akhir bagian ini. 15 1) Manajemen Sumber Daya Manusia – memperoleh, menganalisis, dan melaporkan data tentang arahan Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis yang bernilai tambah, keputusan investasi. 2) Manajemen Kinerja Tinggi – mengembangkan dan menerapkan sistem kerja kinerja tinggi. 3) Tanggung Jawab Sosial Perusahaan – komitmen untuk mengelola bisnis secara etis untuk memberikan dampak positif bagi masyarakat dan lingkungan. 4) Pengembangan Organisasi – program-program yang dirancang untuk meningkatkan efektivitas organisasi agar berfungsi dan menanggapi perubahan. 5) Keterlibatan – meningkatkan tingkat keterlibatan karyawan dengan pekerjaan mereka dan organisasi. 6) Manajemen Pengetahuan – menciptakan, memperoleh, menangkap, berbagi, dan menggunakan pengetahuan untuk meningkatkan pembelajaran dan kinerja. 7) Resourcing – menarik dan mempertahankan Sumber Daya Manusia berkualitas tinggi. 8) Manajemen Bakat – memastikan orang-orang berbakat dibutuhkan untuk mencapai kesuksesan. 9) Pembelajaran dan Pengembangan – menciptakan lingkungan yang mendorong karyawan untuk belajar dan berkembang. 16 10) Penghargaan – kebijakan dan praktik penghargaan jangka panjang yang memajukan pencapaian tujuan bisnis dan memenuhi kebutuhan pemangku kepentingan. 11) Hubungan Karyawan – mengenai hubungan dengan karyawan dan serikat pekerja. c. Mengembangkan strategi SDM yang efektif Kriteria efektivitas pengembangan strategi Sumber Daya Manusia secara sederhana berarti mencapai apa yang ingin dicapai, khususnya: 1. Memuaskan kebutuhan bisnis dan pemangku kepentingan; 2. Berdasarkan analisis rinci, bukan angan-angan; 3. Berubah menjadi program aksi yang mengantisipasi persyaratan dan masalah; 4. Koheren dan terintegrasi, tersusun dari komponen-komponen yang cocok dan mendukung satu sama lain. Menurut Kepala eksekutif Peabody, mantan: Peabody Trust mengemukakan bahwa: “Strategi yang efektif adalah yang benar-benar membuat orang merasa dihargai, memiliki pengetahuan tentang organisasi, jelas tentang posisi mereka sebagai kelompok, atau tim, atau individu. Itu harus menunjukkan bagaimana dan apa yang harus mereka lakukan baik bersama-sama atau secara individu agar sesuai dengan strategi. Yang penting, itu harus menunjukkan bagaimana orang akan dihargai atas kontribusi mereka dan bagaimana mereka dapat dikembangkan dan tumbuh dalam organisasi”. 17 Proses pengembangan strategi Sumber Daya Manusia terdiri dari langkah-langkah berikut. Masing-masing langkah tersebut harus dilakukan secara efektif untuk menjamin efektivitas proses pengembangan strategi Sumber Daya Manusia. 1. Persiapan (Gratton 2000) a) Membangun koalisi pemandu – melibatkan orang; b) Gambar masa depan - visi bersama; c) Pahami kemampuan saat ini dan identifikasi kesenjangannya d) antara aspirasi dan kenyataan; e) Buat peta sistem - pastikan bahwa bagian-bagian dapat dibangun menjadi keseluruhan yang bermakna; f) Buat model dinamika sistem - pastikan bahwa sifat dinamis masa depan diperhitungkan; g) Menjembatani ke dalam tindakan - kembangkan prinsip panduan; melibatkan manajer lini dan membuat tim lintas fungsi untuk mengidentifikasi tujuan dan indikator kinerja; 2. Integrasi vertikal - untuk mencocokkan strategi bisnis dengan strategi Sumber Daya Manusia (Gratton 2000). a) Fit mungkin ada pada suatu saat, tetapi keadaan akan berubah dan fit tidak ada lagi; b) Strategi bisnis mungkin tidak didefinisikan dengan jelas, tidak ada yang cocok dengan strategi Sumber Daya Manusia; 18 3. Integrasi horisontal - untuk membuat semua strategi Sumber Daya Manusia bekerja dengan baik satu sama lain. a) Ketika berbagai strategi Sumber Daya Manusia berpadu dan saling mendukung; b) Proses integratif - penggunaan sistem kinerja tinggi, keterlibatan tinggi atau komitmen tinggi; masing-masing terdiri dari seperangkat praktik kerja pelengkap yang dikembangkan dan dipertahankan secara keseluruhan; 4. Menetapkan strategi - tergantung pada keadaan, dan dapat mencakup area tipikal berikut: a) Basis - elemen kunci dari strategi bisnis; analisis faktor lingkungan dan budaya; b) Konten - rincian strategi Sumber Daya Manusia yang diusulkan; c) Implementasi-strategi diuraikan menjadi program aksi; pusat tanggung jawab; alokasi sumber daya; komunikasi dan konsultasi; keterlibatan dan pelatihan; d) Analisis biaya dan manfaat-untuk seluruh organisasi, unit bisnis, manajer lini, individu; 5. Identifikasi hambatan: a) Gagal memahami kebutuhan strategis bisnis; b) Penilaian faktor lingkungan dan budaya yang tidak memadai; c) Pengembangan inisiatif yang tidak dipahami dan tidak relevan; 19 6. Mengatasi hambatan: a) Melakukan analisis kebutuhan awal yang ketat; b) Merumuskan dan meminta dukungan untuk strategi; c) Mengevaluasi kemajuan sehingga tindakan perbaikan dapat dilakukan; B. Praktik Sumber Daya Manusia Strategis Sumber daya manusia dari organisasi mana pun dapat menjadi awal keunggulan kompetitif, selama kebijakan dan praktik untuk mengelola orang dipadukan dengan tujuan dan sasaran strategis organisasi. Manajemen sumber daya manusia strategis menyoroti pentingnya membangun kesesuaian antara kebijakan sumber daya manusia dan tujuan strategis organisasi. Di masa lalu, ada beberapa kontribusi penting untuk literatur yang berhubungan dengan hal-hal yang berkaitan dengan manajemen manusia. Pertimbangan penting telah diarahkan pada manajemen sumber daya manusia yang banyak dilihat sebagai strategi yang pasti untuk mengelola orang (Guest, 1997). Menariknya, meskipun para peneliti telah menyoroti sifat holistik dari manajemen sumber daya manusia, banyak dari penelitian awal ke dalam konsep yang terkonsentrasi pada rentang isu yang terbatas dan telah diteliti sebagai sedikit rasional (Delery and Doty 1996). Namun demikian, dalam dekade terakhir, para peneliti telah berusaha untuk menunjukkan pentingnya manajemen sumber daya manusia dalam mempengaruhi kinerja organisasi dan atas dasar inilah minat saat ini dalam manajemen sumber daya manusia strategis telah berkembang (Cappelli dan Crocker-Hefter, 1996). Perbedaan lingkungan yang dipercepat, globalisasi, modifikasi untuk menghasilkan produk dan layanan yang kompetitif, perubahan kebutuhan pelanggan/klien dan 20 investor telah menjadi latar belakang standar bagi organisasi. Untuk bersaing secara memadai, organisasi harus terus meningkatkan kinerjanya dengan menurunkan biaya, meningkatkan kualitas, dan membedakan produk dan layanan mereka. Untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan menciptakan keunggulan kompetitif perusahaan, sumber daya manusia harus berkonsentrasi pada serangkaian preferensi baru. Preferensi baru ini lebih berorientasi pada perusahaan dan strategis dan terbatas pada fungsi sumber daya manusia tradisional seperti staf, pelatihan, penilaian, dan kompensasi. Preferensi strategis termasuk rencana kerja berbasis tim, tenaga kerja yang fleksibel, praktik peningkatan kualitas, pemberdayaan karyawan dan kompensasi insentif (Jing dan Huang 2005). Manajemen sumber daya manusia strategis dirancang untuk mendiagnosis persyaratan strategis perusahaan dan pengembangan keterampilan terencana yang diperlukan untuk menerapkan strategi kompetitif dan mencapai tujuan operasional (Huselid et al., 1997). 1. Pengelolaan Sumberdaya Manusia Strategis Menurut (Wright and McMahan 1992) manajemen sumber daya manusia strategis adalah " pola penyebaran sumber daya manusia yang direncanakan dan kegiatan yang dimaksudkan untuk memungkinkan perusahaan mencapai tujuannya" (1992, hal. 298). Ada dua postulat yang tersirat dalam definisi ini Pertama, organisasi dapat mempengaruhi tingkat hasil perusahaan melalui manajemen sumber daya manusia mereka dan kedua, perusahaan adalah kombinasi atau sistem aktivitas manajemen sumber daya manusia yang bekerja dalam kesepakatan daripada praktik tunggal yang menentukan kemampuan 21 manajemen sumber daya manusia untuk mempengaruhi perusahaan secara strategis. Meskipun telah ada beberapa kritik, baik penelitian masa lalu maupun yang baru muncul dalam manajemen sumber daya manusia strategis menunjukkan bahwa manajemen sumber daya manusia memiliki pengaruh terhadap perusahaan serta tingkat hasil lainnya. Peningkatan volume studi telah menemukan hubungan yang signifikan antara berbagai ukuran manajemen sumber daya manusia dan kinerja. Konflik global, kemajuan teknologi, pemendekan periode bisnis serta perubahan dari manufaktur ke ekonomi berbasis pengetahuan semuanya telah mempengaruhi komunitas bisnis dalam pencarian sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Dyer and Reeves 1995). Reformasi ini memberi tekanan pada perusahaan untuk menemukan mata air baru keunggulan kompetitif. Karyawan dan sistem praktik yang disiapkan untuk menanganinya sering dilihat sebagai sumber keunggulan kompetitif ini (Wright, Dunford, and Snell 2001). Secara historis, manajemen sumber daya manusia telah terlibat dengan studi bidang fungsional sumber daya manusia tertentu sering diklasifikasikan sebagai seleksi, pelatihan, penilaian dan kompensasi oleh bidang psikologi industri dan organisasi (Boxall & Purcell 2001). Penelitian sebelumnya termasuk studi tentang area fungsional sumber daya manusia khusus ini sebagai sarana dan tujuan itu sendiri. Misalnya, pelatihan dianggap terpisah dari fungsi lain dengan penekanan pada metode masukan dan keluaran atau hasil khusus untuk fungsi pelatihan. Tidak banyak pertimbangan penelitian diberikan kepada 22 bagaimana pelatihan dapat bekerja dalam kesatuan dengan fungsi manajemen sumber daya manusia lainnya seperti kompensasi atau seleksi atau bagaimana setiap fungsi sumber daya manusia tingkat individu dapat berdampak pada kinerja tingkat perusahaan. Fokus pada bidang fungsional sumber daya manusia yang spesifik ini menunjuk pada pengetahuan tentang fungsi sumber daya manusia yang spesifik yang muncul dalam pengasingan satu sama lain tanpa banyak koordinasi di antara bidang fungsional yang berbeda (Wright & McManan, 1992). Kebangkitan dari teori strategi dan manajemen strategis (Miles & Snow, 1984, Porter, 1985) meningkatkan perhatian tentang bagaimana perusahaan dapat menempatkan diri secara strategis untuk bersaing. Hal ini diamati secara dekat dengan perhatian yang meningkat tentang bagaimana manajemen sumber daya manusia dapat menambah proses tersebut (Wright, Dunford, and Snell 2001). Dengan datangnya teori strategis yang lebih terpusat secara internal seperti pandangan berbasis sumber daya (RBV), praktik menghubungkan fungsi sumber daya manusia yang terpisah dengan strategi perusahaan tumbuh menjadi pandangan yang lebih terpadu tentang bagaimana manajemen sumber daya manusia sebagai sistem mempengaruhi strategi tingkat perusahaan. yang pada gilirannya mempengaruhi kinerja. Manajemen sumber daya manusia strategis menjadi lebih merupakan pertanyaan tentang bagaimana kumpulan praktik atau teori manajemen sumber daya manusia dan fungsi sumber daya manusia secara keseluruhan ditambahkan ke realisasi strategi perusahaan pada tingkat sistem. Ini membuka jalan bagi 23 penelitian yang mencoba memahami kualitas strategis sumber daya manusia dan sistem sumber daya manusia (Wright, Dunford & Snell, 2001). 2. Pengelolaan Sumberdaya Manusia Strategis Dan Organisasi Banyak organisasi mengalami kondisi pasar yang tidak dapat diprediksi. Untuk membangun dan mempertahankan keunggulan kompetitif dalam situasi seperti ini, organisasi harus terus meningkatkan kinerja bisnisnya. Semakin, organisasi menyadari potensi sumber daya manusia mereka sebagai asal keunggulan kompetitif terus. Terkait dengan ini, lebih banyak organisasi bergantung pada strategi pengukuran, seperti kartu skor tenaga kerja, untuk mendapatkan penetrasi ke dalam bagaimana sumber daya manusia dalam organisasi mereka meningkatkan nilai. Minat yang berkembang dalam pengukuran semakin meningkat dengan meningkatnya jumlah studi yang menunjukkan hubungan positif antara manajemen sumber daya manusia dan kinerja organisasi. Hubungan antara manajemen sumber daya manusia dan kinerja organisasi telah menjadi topik yang diperdebatkan selama dua dekade terakhir, dengan sebagian besar penelitian ilmiah awal berasal dari Amerika Serikat dan, pada tingkat yang lebih rendah, Inggris. Baik organisasi maupun pendidikan berusaha untuk membuktikan bahwa manajemen sumber daya manusia memiliki dampak positif pada produktivitas inti. Berbagai penelitian yang disajikan umumnya melaporkan hubungan analitik positif antara persetujuan yang lebih besar dari praktik sumber daya manusia dan kinerja organisasi. Dalam lingkungan di mana hasil moneter diukur, kegagalan untuk menyelaraskan kebijakan sumber daya 24 manusia dan penerapan praktik menyebabkan pengabaian, dan kemungkinan kegagalan. Umpan balik dari analisis sangat penting untuk menyempurnakan dan mengembangkan ide implementasi lebih lanjut, termasuk untuk mempelajari seberapa baik praktik tersebut benar-benar memberikan hasil yang telah ditentukan sebelumnya. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis adalah model proyeksi penyebaran dan tindakan sumber daya manusia yang dimaksudkan untuk memungkinkan organisasi mencapai tujuan dan sasaran organisasi (Noe et al. 2007). Dengan kata lain, definisi manajemen sumber daya manusia strategis diwakili oleh tingkat partisipasi dalam eksekutif inti dan kemitraan yang dilakukan oleh departemen manajemen sumber daya manusia, dan kekhususan dan konvensionalitas yang dibutuhkan departemen manajemen sumber daya manusia dalam perencanaan dan pelaksanaan, semua itu, untuk mengamankan bahwa modal manusia perusahaan menawarkan untuk mencapai tujuan bisnis Menariknya, minat yang meledak dalam manajemen sumber daya manusia strategis belum diimbangi dengan pengembangan bentuk teoretis yang cocok untuk konsep tersebut (Guest, 1997). Diakui, para peneliti telah memeriksa landasan teoritis dasar manajemen sumber daya manusia strategis dan banyak yang meminta perumusan teori manajemen sumber daya manusia strategis (Dyer, 1985). Dua alasan utama diperhitungkan untuk ulasan ini. Yang pertama adalah bahwa konsep manajemen sumber daya manusia, yang darinya manajemen sumber daya manusia strategis dimulai, telah dibatasi oleh kritik tanpa batas karena kerangka teoretisnya yang 25 tidak memadai (Legge, 1994). Alasan kedua, dan mungkin lebih signifikan adalah bahwa peneliti telah memajukan bidang manajemen sumber daya manusia strategis dari campuran sudut pandang dengan sedikit pengakuan perbedaan di antara mereka dan tidak ada upaya yang dilakukan untuk mengenali benang merah dalam sudut pandang (Delery dan Doty, 1996). Pengetahuan tersebut penting untuk memungkinkan evaluasi kelayakan dan persetujuan konsep. Diskusi singkat diusulkan sebagai berikut. Dalam analisis literatur yang menyeluruh, Delery dan Doty (1996) mengidentifikasi tiga kategori peneliti dan pandangan yang telah mereka tegaskan dalam membuat teori manajemen sumber daya manusia strategis. Kelompok peneliti pertama yang mereka tandai sebagai 'universalis' terutama sebagai hasil dari minat mereka dalam mengenali kebijakan sumber daya manusia strategis 'praktik terbaik'. Oleh karena itu, dalilnya adalah bahwa pilihan kebijakan sumber daya manusia strategis tertentu diantisipasi untuk menghasilkan peningkatan kinerja organisasi (Kochan dan Dyer, 1993). Kelompok kedua berteori diidentifikasi oleh Delery dan Doty (1996) melibatkan para peneliti dengan asumsi pendekatan kemungkinan. Sesuai dengan kerangka awal perspektif kontinjensi dalam teori organisasi, para peneliti ini berpendapat bahwa keberhasilan kebijakan manajemen sumber daya manusia kemungkinan pada keberhasilan pertandingan antara kebijakan sumber daya manusia dan fase lain dari organisasi. Misalnya, peneliti yang menggunakan perspektif ini telah menunjukkan bahwa berbagai kebijakan sumber daya 26 manusia mungkin diperlukan pada langkah yang berbeda dalam siklus hidup organisasi (Bird dan Beecher, 1995). Kelompok ketiga ahli teori sumber daya manusia strategis diakui oleh Delery dan Doty (1996) sebagai menggunakan pendekatan `konfigurasi'. Delery dan Doty (1996, p. 808) mencatat bahwa pendekatan ini lebih rumit dan terdiri dari peneliti yang berusaha untuk `` mengidentifikasi konfigurasi atau pola faktor yang tidak biasa, yang dianggap efektif secara maksimal.'' Kelompok peneliti ini dikatakan menangani subjek mereka dari sudut pandang yang lebih teoretis dan banyak aspek yang mereka kenali mungkin tidak jelas secara empiris (Doty dan Glick, 1994). Titik mantap dalam tiga sudut pandang teoretis manajemen sumber daya manusia strategis ini adalah dalil bahwa manajemen sumber daya manusia strategis terhubung dengan kinerja organisasi. Meskipun demikian, sementara penelitian intensif dengan kasuskasus bahwa manajemen sumber daya manusia dan manajemen sumber daya manusia strategis terhubung dengan kinerja, ada sedikit evaluasi pengalaman tentang hal ini dan pembenaran teoretis yang menjadi dasar hubungan ini telah dilaporkan sebagai tidak memadai (Tamu, 1997). Konsekuensinya, persepsi yang lebih baik tentang bagian implementasi manajemen sumber daya manusia strategis dalam membangun dan mendukung kinerja organisasi dan keunggulan kompetitif harus dicapai melalui peningkatan ekstra teoretis dan bukti empiris (Jing dan Huang 2005). Kesimpulannya, penelitian untuk studi ini termasuk mengkaji pendekatan manajemen sumber daya manusia strategis. Ini mempelajari hipotesis bahwa organisasi yang 27 menerapkan pendekatan sumber daya manusia strategis mencapai kinerja yang lebih tinggi daripada organisasi yang tidak. Penelitian ini akan berkonsentrasi pada masalah ini dan akan menambah pengumpulan informasi tentang dampak implementasi sumber daya manusia strategis terhadap kinerja organisasi. 3. Sumber Daya Manusia Sebagai Keunggulan Kompetitif Teori keunggulan kompetitif dikemukakan oleh Michael Porter. Porter menegaskan bahwa keunggulan kompetitif berasal dari perusahaan yang menciptakan makna bagi pelanggannya. Porter menekankan pentingnya diferensiasi, yang terdiri dari mengelola produk atau layanan 'yang dianggap berbeda dari segi industri', dan berkonsentrasi melihat kelompok pembeli atau pasar produk yang berbeda 'lebih memadai atau efisien daripada pesaing yang bersaing lebih luas'. Porter kemudian mengembangkan kerangka tiga universalnya yang terkenal. Strategi yaitu efektivitas biaya, diferensiasi, fokus yang dapat digunakan organisasi untuk mencapai keunggulan kompetitif. Pendapat Porter yang diterima secara universal menyiratkan bahwa penentu lingkungan bisnis memengaruhi kinerja organisasi. Pandangan berbasis sumber daya menegaskan bahwa keunggulan kompetitif muncul dari sumber daya internal yang dikelola oleh organisasi (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991). Gagasan bahwa sumber daya internal suatu organisasi dapat menunjukkan keunggulan kompetitif adalah keberangkatan penting dari sebelumnya pandangan strategi yang terkonsentrasi pada lingkungan eksternal dan faktor-faktor seperti industri, pelanggan, dan pesaing (Miles dan Snow 1984; Porter 1985). Pandangan berbasis sumber daya 28 menawarkan representasi teoretis tentang bagaimana sumber daya manusia suatu organisasi dapat, pada kenyataannya, menambah kinerja dan keunggulan kompetitif. Pandangan berbasis sumber daya menunjukkan bahwa sistem sumber daya manusia dapat menambah keunggulan kompetitif berkelanjutan dengan membantu pengembangan kompetensi yang berbeda dengan organisasi. Kinerja lebih baik yang berkelanjutan dari banyak organisasi telah dikaitkan dengan kemampuan yang tidak biasa dalam menangani sumber daya manusia untuk mencapai keunggulan kompetitif. Pandangan berbasis sumber daya juga menegaskan bahwa dasar keunggulan kompetitif suatu organisasi pada dasarnya terletak pada pemanfaatan sejumlah besar sumber daya yang berharga di kendali perusahaan. Menurut pandangan ini, keunggulan kompetitif bervariasi dari model manajemen strategis yang berfokus pada lingkungan dalam penekanannya pada hubungan antara sumber daya dalam organisasi, strateginya, dan kinerjanya. Sebaliknya, sejauh sistem sumber daya manusia menghambat penyatuan kompetensi baru dan/atau menghentikan kompetensi yang ada, mereka dapat menambah kerentanan organisasi dan kerugian kompetitif. Pada tahun-tahun terakhir abad ke-20, manajemen telah berevolusi untuk mengakui bahwa orang, bukan produk, pasar, uang tunai, bangunan, atau peralatan, adalah pembeda penting dari usaha bisnis. Semua sumber daya organisasi, selain orang, tidak aktif. Mereka adalah sumber daya pasif yang membutuhkan aplikasi manusia untuk menghasilkan nilai. Solusi untuk mempertahankan organisasi yang sukses atau ekonomi yang kuat adalah potensi tenaga kerja. 29 4. Peran Strategis Manajemen Sumberdaya Manusia Peran manajemen sumber daya manusia secara teratur menemui kesulitan dalam mempertahankan tempatnya dalam organisasi. Pada periode yang cukup panjang ketika ada anggaran yang cukup, organisasi dengan mudah membenarkan pengeluaran untuk pengembangan kapasitas karyawan (pelatihan), penempatan staf, bonus/penghargaan dan sistem hubungan karyawan, tetapi ketika dihadapkan pada kesulitan keuangan, sistem sumber daya manusia seperti itu mendapatkan pengurangan tercepat. Munculnya manajemen sumber daya manusia strategis, didedikasikan untuk memeriksa peran sumber daya manusia dan strategi bisnis, menghadirkan satu peluang untuk membuktikan nilainya bagi organisasi. Awal manajemen sumber daya manusia strategis dapat ditelusuri kembali ke tahun 1984 ketika Devanna, Fombrun, dan Tichy meneliti secara luas hubungan antara strategi bisnis dan sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia sebagai suatu disiplin telah melihat banyak perubahan selama 32 tahun terakhir. Modifikasi ini mewakili dua transformasi utama. Yang pertama adalah transformasi dari bidang manajemen personalia menjadi manajemen sumber daya manusia. Yang kedua adalah transformasi dari bidang manajemen sumber daya manusia menjadi bidang manajemen sumber daya manusia strategis. Konsolidasi transformasi pertama membantu realisasi bahwa orang merupakan aset penting dalam organisasi dan dengan demikian dapat dikelola secara sistematis. Transformasi kedua dibangun di atas basis pengetahuan disiplin sebelumnya. Transformasi ini 30 didasarkan pada identifikasi bahwa selain saling mengatur kebijakan dan praktik sumber daya manusia, juga perlu dikaitkan dengan kebutuhan organisasi. Memang kebutuhan ini ditampilkan dalam strategi perusahaan, transformasi "manajemen sumber daya manusia" ini berkembang menjadi dikenal sebagai "manajemen sumber daya manusia strategis". Manajemen sumber daya manusia strategis didasarkan pada kesadaran bahwa organisasi dapat menjadi lebih efisien jika sumber daya manusianya dilakukan dengan kebijakan dan praktik sumber daya manusia yang menghasilkan jumlah orang yang tepat dengan perilaku yang relevan, kompetensi yang diperlukan, dan tingkat motivasi dasar untuk organisasi. Temuan penelitian tentang pengembangan fungsi sumber daya manusia, Jamrog & Overholt (2004:1) menyatakan bahwa “selama 100 tahun terakhir, profesional manajemen sumber daya manusia terus berkembang dan berubah, menambah tanggung jawab yang semakin banyak dan berbeda”. Pernyataan ini menunjukkan bahwa fungsi manajemen sumber daya manusia telah berkembang beberapa langkah, dari zaman kuno melalui zaman industri, kontrol ilmiah, gerakan hubungan manusia, dll, hingga model mitra bisnis strategis yang ada. Untuk sebagian besar sejarahnya, sumber daya manusia terutama berkonsentrasi pada fase administrasi manajemen sumber daya manusia, kecuali akhir-akhir ini, dengan panggilan keras untuk manajemen sumber daya manusia untuk menjadi mitra bisnis yang vital (Ulrich, 1997; Brockbank 1999; Lawler III & Mohrman, 2000; dan Lawler III & Mohrman, 2003). Oleh karena itu, beberapa otoritas tidak dapat membedakan antara manajemen sumber daya manusia tradisional dan 31 manajemen sumber daya manusia strategis. Manajemen sumber daya manusia tradisional bersifat transaksional, terutama berkaitan dengan memberikan dukungan administratif dalam hal perekrutan, kompensasi, dll. (Rowden, 1999; dan Wei, 2006). Ulrich (1997) menjelaskan bahwa fungsi sumber daya manusia telah menjadi fungsi administratif yang diawasi oleh personel yang perannya biasanya terfokus pada pengendalian biaya dan administrasi proyek. Oleh karena itu, mengelola orang adalah tanggung jawab manajer sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia adalah "sistem formal untuk pengelolaan orang dalam organisasi" (Bateman & Zeitham (2001:8), manajemen sumber daya manusia hanyalah “kegiatan organisasi, yang diarahkan untuk menarik, mengembangkan dan mempertahankan tenaga kerja yang efektif”. Banyak kegiatan administrasi yang terkait dengan penanganan sumber daya manusia organisasi - pelatihan dan pengembangan, kinerja berkualitas, dll. dilakukan secara memadai untuk mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan (Inyang, 2001:8a). Transformasi model dari aspek administrasi manajemen sumber daya manusia menyebabkan munculnya manajemen sumber daya manusia strategis sebagai generasi baru dari tanggung jawab inti nilai tambah atau fungsi manajemen sumber daya manusia. Penekanan manajemen sumber daya manusia strategis adalah mitra bisnis strategis. Sekarang meningkatkan keunggulan kompetitif organisasi dengan menghasilkan orang- orang berkualitas tinggi dan dengan membantu manajer bisnis secara strategis menguraikan fungsi modal manusia dalam organisasi (Rowden, 1999). Manajemen sumber daya manusia strategis sangat percaya bahwa kecenderungan organisasi yang penting atau 32 perilaku kinerja penting, untuk pencapaian tujuan bisnis tertentu. Berbeda dengan manajemen sumber daya manusia lama yang mencakup berbagai praktik ketenagakerjaan, meliputi rekrutmen/seleksi, manajemen kinerja/penilaian, pelatihan/pengembangan dan administrasi kompensasi/tunjangan, manajemen sumber daya manusia strategis mencerminkan desain dan pemanfaatan sumber daya manusia yang lebih jinak. untuk mencapai tujuan organisasi, dan akibatnya membantu organisasi mencapai keunggulan kompetitif (Wei, 2006). 5. Pengelolaan Sumberdaya Manusia Strategis Dan Rencana Bisnis (Strategi) Strategi bisnis yang baik, yang memungkinkan untuk berhasil, dinilai dari faktor manusia. Salah satu penentu pendorong di balik evaluasi dan pencatatan faktor manusia ini (data sumber daya manusia) adalah kebutuhan akan informasi yang cukup untuk dimasukkan ke dalam metode perumusan strategi bisnis. Di sebagian besar organisasi, orang yaitu modal manusia adalah aset yang menonjol. Pengetahuan, talenta, dan kapabilitas orang-orang harus digunakan dan diterapkan secara maksimal jika organisasi ingin menghasilkan nilai. Nilai yang tidak pasti dari sebuah organisasi yang terletak pada orang-orang yang terlibat mendapatkan pengakuan dari para analis dan investor, dan umumnya sekarang ditegaskan bahwa ini memiliki indikasi untuk kinerja berkelanjutan jangka panjang. Akibatnya terlalu sederhana untuk mengasumsikan bahwa manajemen sumber daya manusia strategis berasal dari strategi bisnis. Keduanya harus samasama informatif. Cara orang ditangani, digerakkan, yaitu dimotivasi dan 33 dikerahkan serta ketersediaan kemampuan dan keahlian, semuanya akan membentuk strategi bisnis. Secara umum untuk melihat strategi bisnis yang terkait erat dan dikonsolidasikan ke dalam manajemen sumber daya manusia strategis, menggambarkan pengelolaan berbagai sumber daya dalam organisasi. Strategi sumber daya manusia individu dapat dibentuk oleh strategi bisnis. Oleh karena itu, jika strategi bisnis adalah tentang meningkatkan layanan pelanggan, hal ini dapat diubah menjadi rencana peningkatan kinerja. 6. Pengelolaan Sumberdaya Manusia Strategis Dan Modal Manusia Pengelolaan. Penelitian yang berbeda telah membahas bahwa manajemen sumber daya manusia strategis dan manajemen modal manusia adalah sama, dan tentunya konsep manajemen sumber daya manusia strategis menyamakan definisi yang lebih luas dari manajemen modal manusia dengan cukup baik sebagai definisi sifat-sifat utama dari sumber daya manusia strategis berikut ini. manajemen oleh Dyer dan Holder (1998) menunjukkan: a. Tingkat organisasi - karena strategi melibatkan resolusi tentang tujuan utama, strategi / kebijakan utama dan distribusi sumber daya, mereka cenderung dibentuk di atas. b. Fokus - kebijakan/strategi didorong oleh bisnis dan berkonsentrasi pada efektivitas organisasi; karenanya dalam pandangan ini, orang (modal manusia) dipandang secara fundamental sebagai sumber daya yang harus diarahkan menuju pencapaian tujuan/sasaran bisnis strategis. 34 c. Kerangka - kebijakan berdasarkan sifatnya menyajikan struktur pemersatu yang sekaligus komprehensif, berbasis kemungkinan dan konsolidasi. Mereka menggabungkan keseimbangan lengkap dari tujuan dan aktivitas sumber daya manusia yang dibuat khusus agar sesuai dengan lingkungan yang ada dan untuk bersama-sama memperkuat atau kolaboratif. Pembahasan ini dipusatkan atas dasar bahwa manajemen sumber daya manusia dan manajemen modal manusia bertumpu pada premis bahwa manusia ditangani sebagai aset dan bukan biaya dan keduanya berpusat pada pentingnya memilih rencana terpadu dan strategis untuk mengelola modal manusia (manusia) yang merupakan kepentingan para pemangku kepentingan dalam suatu organisasi, bukan hanya fungsi manajemen manusia. Namun demikian, teori manajemen sumber daya manusia menyeimbangkan dan memperkuat konsep manajemen sumber daya manusia strategis daripada menggantikannya (Armstrong, M et al 2002), yaitu: a. Membawa kesadaran akan pentingnya 'manajemen melalui pengukuran', tujuannya adalah untuk menetapkan garis yang jelas antara kesepakatan sumber daya manusia dan kesuksesan organisasi. b. Memberikan arahan tentang apa yang diukur, dengan apa mengukur dan bagaimana berkomunikasi pada hasil pengukuran. c. Menekankan pentingnya menggunakan pengukuran untuk menunjukkan hal itu dengan lebih baik d. Manajemen manusia adalah mencapai hasil yang lebih baik dan menunjukkan jalan yang dilalui manusia strategi sumber daya harus pergi. 35 e. Memperkuat pengakuan akan kebutuhan untuk mendasarkan strategi dan metode pengelolaan sumber daya manusia atas dasar penciptaan nilai melalui orang-orangnya dan dengan demikian memajukan pencapaian tujuan organisasi. f. Menjelaskan hubungan antara manajemen sumber daya manusia dan bisnis strategi. g. Mendorong keyakinan manajemen sumber daya manusia bahwa modal manusia (orang) adalah aset bukan biaya. h. Menyoroti peran spesialis sumber daya manusia sebagai sekutu bisnis Oleh karena itu, manajemen sumber daya manusia dan manajemen sumber daya manusia dapat dianggap sebagai elemen penting dalam metode pengelolaan orang dan keduanya menetapkan dasar untuk menghasilkan keunggulan modal manusia melalui strategi berbasis sumber daya. Cara lain untuk melihat korelasi antara manajemen sumber daya manusia strategis dan modal manusia adalah transformasi modal manusia menjadi nilai organisasi. Evaluasi modal manusia bermanfaat karena memberikan informasi mengenai yang berlaku dan kemungkinan kemampuan modal manusia untuk memperkenalkan pengembangan strategi. Kemenangan bisnis akan tercapai jika organisasi berhasil menangani sumber daya manusia untuk mewujudkan potensi tersebut dan membenahinya dalam produk dan layanan yang memiliki nilai pasar. Oleh karena itu, manajemen sumber daya manusia strategis dapat dilihat sebagai struktur atau kerangka kerja yang menentukan di mana analisis, 36 pelaporan, dan manajemen proses ini berlangsung dan menjamin bahwa mereka saling memperkuat. Modal manusia karenanya menginformasikan dan pada gilirannya dibentuk oleh manajemen sumber daya manusia yang strategis tetapi tidak menggantikannya. 37 BAB III STRATEGI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA A. Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia 1. Definisi Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia Tinjauan teori Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis dalam Organisasi yaitu: 1) Teori: Pandangan Berbasis Sumber Daya (RBV) RBV adalah teori yang berpendapat bahwa organisasi dapat memperoleh keunggulan kompetitif dengan mengembangkan dan mengeksploitasi sumber daya mereka. Sumber daya manusia dianggap sebagai sumber daya yang berharga, dan SHRM dapat membantu organisasi untuk mengembangkan dan mengeksploitasi sumber daya manusia mereka dengan kegiatan seperti: (1) Recruiting and selecting the right people, (2) Training and development, (3) Compensation and rewards, and (4) Work-life balance. 2) Teori Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis oleh Gary Dessler. Teori Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis (Gary Dessler) adalah pendekatan yang menyeluruh dalam mengelola sumber daya manusia (SDM) dalam organisasi dengan fokus pada pencapaian tujuan strategis organisasi. Dalam teori ini, Gary Dessler mengemukakan bahwa SDM bukan hanya sebagai aset penting organisasi, tetapi juga sebagai sumber daya yang strategis yang dapat memberikan keunggulan kompetitif. 37 38 Beberapa poin kunci dari Teori Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis oleh Gary Dessler antara lain: a) Pengintegrasian SDM dengan Strategi Organisasi: Teori ini menekankan pentingnya menghubungkan kebijakan dan praktik manajemen SDM dengan tujuan strategis organisasi. SDM harus dianggap sebagai mitra strategis yang membantu organisasi mencapai keunggulan kompetitif. b) Pemenuhan Kebutuhan SDM: Organisasi harus memastikan keberadaan dan pengembangan SDM yang berkualitas sesuai dengan kebutuhan strategisnya. Proses rekrutmen, seleksi, dan pengembangan karyawan harus disesuaikan dengan kompetensi yang diperlukan untuk mendukung strategi organisasi. c) Manajemen Kinerja: Teori ini mendorong adanya sistem manajemen kinerja yang efektif untuk mengukur, mengelola, dan meningkatkan kinerja karyawan. Evaluasi kinerja yang teratur dan umpan balik yang konstruktif menjadi bagian penting dalam mengarahkan perilaku karyawan menuju pencapaian tujuan organisasi. d) Pengembangan Karir dan Pemenuhan Karyawan: Organisasi harus memiliki program pengembangan karir yang jelas dan kesempatan untuk pertumbuhan karyawan. Dengan memberikan peluang dan insentif yang tepat, organisasi dapat memotivasi karyawan untuk berkontribusi secara maksimal. e) Komunikasi dan Hubungan Kerja yang Efektif: Teori ini menekankan pentingnya komunikasi yang terbuka, transparan, dan efektif antara 39 manajemen dan karyawan. Hubungan kerja yang baik dan saling percaya akan meningkatkan kinerja dan komitmen karyawan terhadap organisasi. f) Manajemen Perubahan: Teori ini mengakui pentingnya manajemen perubahan yang efektif dalam menghadapi dinamika lingkungan bisnis yang terus berubah. Organisasi harus siap untuk beradaptasi dan mengubah kebijakan SDM sesuai dengan tuntutan strategis. 3) Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis: Tinjauan oleh Paul E. Sparrow dan Cary L. Cooper. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis adalah buku yang ditulis oleh Paul E. Sparrow dan Cary L. Cooper. Sayangnya, sebagai model bahasa AI, saya tidak memiliki akses langsung ke konten buku atau bahan tertulis apa pun. Namun, saya dapat memberikan informasi umum tentang manajemen sumber daya manusia strategis. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis adalah pendekatan yang mengintegrasikan fungsi-fungsi sumber daya manusia dengan tujuan strategis organisasi. Buku ini mungkin membahas konsep dan praktik-praktik yang berhubungan dengan topik ini. Beberapa topik yang mungkin dibahas dalam buku ini termasuk: a) Perencanaan Sumber Daya Manusia: Pendekatan strategis untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja saat ini dan di masa depan, termasuk rekrutmen, seleksi, dan pengembangan karyawan. 40 b) Pengembangan Karyawan: Strategi dan praktik pengembangan karyawan untuk meningkatkan kompetensi dan keterampilan individu agar sesuai dengan kebutuhan organisasi. c) Manajemen Kinerja: Proses mengukur, memantau, dan meningkatkan kinerja karyawan agar sejalan dengan tujuan organisasi. d) Kompensasi dan Penghargaan: Strategi kompensasi yang sesuai dengan strategi bisnis organisasi dan penggunaan penghargaan untuk memotivasi karyawan. e) Manajemen Perubahan: Mengelola perubahan organisasi dan mengatasi resistensi terhadap perubahan dalam konteks sumber daya manusia. 4) Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis: Pendekatan Kontemporer oleh Michael A. Huselid, Brian E. Becker, dan Randall S. Beatty Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis adalah buku yang ditulis oleh Michael A. Huselid, Brian E. Becker, dan Randall S. Beatty. Teori ini membahas tentang pentingnya manajemen sumber daya manusia (SDM) dalam mencapai keunggulan kompetitif bagi sebuah organisasi. Teori ini menyoroti konsep dan praktik manajemen SDM strategis yang berfokus pada penggunaan sumber daya manusia sebagai sumber daya yang berharga dan penting dalam mencapai tujuan organisasi. Para penulis membahas pentingnya melihat SDM sebagai aset strategis yang dapat memberikan keunggulan kompetitif melalui pengelolaan yang efektif. Beberapa topik yang dibahas dalam buku ini meliputi: a) Peran manajemen SDM dalam mencapai strategi organisasi. 41 b) Pengukuran kinerja SDM dan hubungannya dengan kinerja organisasi. c) Pengembangan strategi kompensasi dan manfaat untuk mendorong kinerja yang tinggi. d) Manajemen talenta dan pengembangan karyawan. e) Hubungan antara manajemen SDM dan inovasi organisasi. f) Peran teknologi informasi dalam manajemen SDM strategis. 5) Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia: Efikasi Diri (Self-Efficacy) oleh Albert Bandura. Salah satu teori strategi manajemen sumber daya manusia yang berhubungan dengan efikasi diri adalah teori Efikasi Diri (Self-Efficacy Theory) yang dikemukakan oleh Albert Bandura. Teori ini berfokus pada keyakinan individu terhadap kemampuannya untuk mencapai tujuan dan tugas tertentu. Menurut teori Efikasi Diri, efikasi diri merupakan faktor penting yang memengaruhi motivasi, kinerja, dan pencapaian individu. Keyakinan individu terhadap kemampuan dirinya sendiri akan mempengaruhi sikap, motivasi, dan usaha yang mereka lakukan dalam mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan. Dalam konteks manajemen sumber daya manusia, efikasi diri memiliki implikasi penting dalam pengembangan karyawan dan peningkatan kinerja organisasi. Berikut ini adalah beberapa strategi manajemen sumber daya manusia yang dapat dilakukan untuk meningkatkan efikasi diri individu: 42 a) Penugasan yang Tantang dan Memotivasi. Memberikan tugas dan proyek yang menantang, tetapi masih sesuai dengan tingkat kemampuan individu. Tugas yang menantang dapat membantu individu mengembangkan kepercayaan diri dan meningkatkan efikasi dirinya. b) Dukungan dan Umpan Balik Positif. Mendorong dan memberikan dukungan kepada karyawan untuk menghadapi tantangan dan mencapai tujuan mereka. Memberikan umpan balik yang positif dan konstruktif tentang kemajuan mereka dapat memperkuat keyakinan individu terhadap kemampuan dirinya. c) Model Peran yang Positif. Menunjukkan contoh dan model peran yang memiliki efikasi diri yang tinggi dalam mengatasi tantangan dan mencapai tujuan. Hal ini dapat mempengaruhi individu untuk mengembangkan keyakinan diri mereka sendiri. d) Pelatihan dan Pengembangan. Menyediakan pelatihan dan pengembangan yang sesuai untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan karyawan. Dengan meningkatkan kompetensi, individu akan merasa lebih percaya diri dalam menjalankan tugas-tugas mereka. e) Penciptaan Lingkungan yang Mendukung. Menciptakan lingkungan kerja yang mendukung pertumbuhan dan pengembangan individu. Hal ini dapat meliputi budaya organisasi yang 43 mendorong eksperimen, inovasi, dan pembelajaran, serta dukungan tim dan manajemen yang positif. f) Pemberian Tanggung Jawab dan Otonomi. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengambil tanggung jawab dan otonomi dalam pekerjaan mereka. Hal ini dapat meningkatkan rasa memiliki dan kontrol diri, yang pada gilirannya akan meningkatkan efikasi diri. g) Perencanaan Karir dan Tujuan yang Jelas. Membantu karyawan merencanakan karir mereka dengan memberikan tujuan dan sasaran yang jelas. Dengan memiliki visi dan arah yang jelas, individu akan lebih termotivasi dan memiliki keyakinan yang lebih tinggi terhadap kemampuan mereka untuk mencapai tujuan tersebut. Implementasi strategi-strategi ini dapat membantu meningkatkan efikasi diri individu dalam konteks manajemen sumber daya manusia. Efikasi diri yang tinggi akan mempengaruhi motivasi, kinerja, dan pencapaian individu, sehingga berdampak positif pada kinerja keseluruhan organisasi. Dalam teori Efikasi Diri (Self-Efficacy Theory), terdapat beberapa indikator yang dapat digunakan untuk mengukur tingkat efikasi diri individu. Berikut ini adalah beberapa indikator yang umum digunakan: 44 a) Percaya Diri dalam Kemampuan Pribadi (Confidence in Personal Abilities). Individu dengan tingkat efikasi diri yang tinggi percaya bahwa mereka memiliki keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan yang diperlukan untuk berhasil dalam tugas atau situasi tertentu. b) Keyakinan dalam Mengatasi Tantangan (Belief in Overcoming Challenges). Individu yang memiliki efikasi diri yang tinggi percaya bahwa mereka dapat mengatasi hambatan, tantangan, dan rintangan yang muncul dalam mencapai tujuan mereka. c) Ketahanan Terhadap Kegagalan (Resilience to Failure). Individu dengan tingkat efikasi diri yang tinggi memiliki ketahanan dan kemampuan untuk bangkit setelah mengalami kegagalan. Mereka melihat kegagalan sebagai pembelajaran dan terus berusaha untuk mencapai tujuan mereka. d) Motivasi yang Tinggi (High Motivation). Individu dengan efikasi diri yang tinggi cenderung memiliki motivasi yang kuat untuk mencapai tujuan mereka. Mereka merasa yakin bahwa usaha yang mereka lakukan akan menghasilkan hasil yang diinginkan. e) Mengambil Inisiatif (Taking Initiative). Individu dengan efikasi diri yang tinggi cenderung proaktif dan mengambil inisiatif dalam menjalankan tugas-tugas mereka. Mereka 45 merasa yakin bahwa mereka dapat mempengaruhi hasil dan membuat perubahan yang positif. f) Ketekunan (Persistence). Individu dengan tingkat efikasi diri yang tinggi memiliki ketekunan yang tinggi dalam menghadapi tantangan. Mereka tidak mudah menyerah dan terus berusaha meskipun menghadapi hambatan dan kegagalan. g) Berani Menghadapi Perubahan (Readiness to Embrace Change). Individu dengan efikasi diri yang tinggi memiliki keberanian dan kesiapan untuk menghadapi perubahan. Mereka merasa yakin bahwa mereka dapat beradaptasi dan berhasil dalam menghadapi situasi yang baru dan berbeda. 6) Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia: Berbagi Pengetahuan Terdapat beberapa teori strategi manajemen sumber daya manusia yang berhubungan dengan berbagi pengetahuan. Berikut ini adalah dua teori yang relevan: a) Teori Pendorong (Motivational Theory). Teori ini menekankan pentingnya motivasi individu dalam berbagi pengetahuan. Ada beberapa pendekatan dalam teori ini, termasuk: - Teori Motivasi Ekstrinsik: Berfokus pada penggunaan insentif dan penghargaan eksternal untuk mendorong karyawan berbagi pengetahuan. Ini dapat meliputi pengakuan, penghargaan finansial, atau promosi. 46 - Teori Motivasi Intrinsik: Berfokus pada kepuasan intrinsik yang diperoleh individu dari berbagi pengetahuan itu sendiri. Hal ini dapat diperkuat dengan memberikan kesempatan untuk pengembangan pribadi, tantangan yang menarik, dan otonomi dalam berbagi pengetahuan. b) Teori Pembelajaran Organisasi (Organizational Learning Theory). Teori ini menekankan pentingnya pembelajaran organisasi dan pertumbuhan pengetahuan kolektif dalam mencapai keunggulan kompetitif. Beberapa pendekatan dalam teori ini adalah: - Pembelajaran Kolaboratif: Mendorong kolaborasi dan interaksi antara karyawan untuk berbagi pengetahuan. Ini dapat dilakukan melalui proyek tim, pertemuan rutin, atau platform berbagi pengetahuan yang didukung teknologi. - Pembelajaran Berbasis Praktek (Practice-based Learning): Fokus pada pembelajaran melalui pengalaman nyata dan refleksi. Dalam konteks berbagi pengetahuan, ini dapat melibatkan dokumentasi pengalaman sukses dan kegagalan serta memfasilitasi proses refleksi dan transfer pengetahuan. Manajemen sumber daya manusia strategis (HRM) adalah proses menyelaraskan kebijakan dan praktik HRM dengan tujuan strategis organisasi. HRM strategis dapat berkontribusi pada ketahanan organisasi. Misalnya, sebuah studi oleh [1] menemukan bahwa organisasi dengan praktik HRM berkinerja tinggi lebih mungkin bertahan dari krisis. Studi lain oleh [2] menemukan bahwa 47 organisasi dengan fokus yang kuat pada pengembangan karyawan lebih tahan terhadap perubahan (Yu et al. 2022). Bangbon et al. (2023) mengemukakan bahwa terdapat beberapa teori yang dapat digunakan untuk menjelaskan hubungan antara strategic human resource management (SHRM) dan kinerja organisasi. Salah satu teori yang paling populer adalah pandangan berbasis sumber daya (RBV). RBV berpendapat bahwa organisasi dapat memperoleh keunggulan kompetitif dengan mengembangkan dan mengeksploitasi sumber dayanya, termasuk sumber daya manusianya. SHRM dapat membantu organisasi untuk mengembangkan dan mengeksploitasi sumber daya manusia mereka dengan kegiatan seperti: a. Merekrut dan memilih orang yang tepat: SHRM dapat membantu organisasi untuk merekrut dan memilih orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat. Ini dapat membantu organisasi untuk menciptakan tenaga kerja yang terampil, berpengetahuan luas, dan termotivasi. b. Pelatihan dan pengembangan: SHRM dapat membantu organisasi untuk memberikan kesempatan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan mereka. Hal ini dapat membantu karyawan untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan mereka, yang dapat mengarah pada peningkatan kinerja. c. Kompensasi dan penghargaan: SHRM dapat membantu organisasi merancang sistem kompensasi dan penghargaan yang adil dan kompetitif. Ini dapat membantu untuk menarik dan mempertahankan karyawan berkinerja tinggi. 48 d. Keseimbangan kehidupan kerja: SHRM dapat membantu organisasi menciptakan keseimbangan kehidupan kerja yang mendukung kesehatan dan kesejahteraan karyawan. Hal ini dapat menyebabkan peningkatan kinerja dan kepuasan karyawan. 2. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Yu et al. (2022) bahwa HRM strategis dapat berkontribusi pada ketahanan organisasi yaitu: 1) HRM strategis dapat membantu membangun tenaga kerja yang kuat. Tenaga kerja yang kuat adalah tenaga kerja yang berpengetahuan, terampil, dan termotivasi. Karyawan ini lebih mampu beradaptasi dengan perubahan dan menanggapi tantangan. 2) HRM strategis dapat membantu menciptakan lingkungan kerja yang mendukung. Lingkungan kerja yang mendukung adalah lingkungan yang ditandai dengan kepercayaan, kerja sama, dan rasa hormat. Faktor-faktor ini dapat membantu melindungi karyawan dari efek negatif stres dan kesulitan. 3) HRM strategis dapat membantu mengembangkan budaya ketahanan. Budaya ketahanan adalah budaya yang menghargai kemampuan beradaptasi, fleksibilitas, dan inovasi. Nilai-nilai ini dapat membantu organisasi untuk menanggapi perubahan secara lebih efektif. Menurut (Tran Huy and Dinh 2022) kemudian meninjau bukti empiris tentang efektivitas HRM yang dipersonalisasi. Mereka menemukan bahwa HRM yang dipersonalisasi secara positif terkait dengan sejumlah hasil organisasi, 49 termasuk kepuasan, keterlibatan, dan kinerja karyawan. Mereka juga menemukan bahwa HRM yang dipersonalisasi dapat membantu organisasi untuk menarik dan mempertahankan talenta terbaik, dan untuk mengurangi biaya pergantian. B. Dampak Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis Pada Organisasi Teori yang digunakan dalam beberapa studi tentang dampak HRM strategis pada organisasi adalah pandangan berbasis sumber daya perusahaan. Pandangan berbasis sumber daya berpendapat bahwa perusahaan heterogen dalam sumber daya dan kemampuan mereka, dan bahwa perbedaan ini dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif. HRM strategis dapat membantu perusahaan untuk mengembangkan dan memperoleh sumber daya dan kemampuan yang dapat berkontribusi pada ketahanan organisasi (Yu et al. 2022). Berikut adalah beberapa dampak mengenai hubungan antara HRM strategis dan organisasi: 1. HRM Strategis dapat membantu membangun tenaga kerja yang kuat. Tenaga kerja yang kuat adalah tenaga kerja yang berpengetahuan, terampil, dan termotivasi. Karyawan ini lebih mampu beradaptasi dengan perubahan dan menanggapi tantangan. 2. HRM strategis dapat membantu menciptakan lingkungan kerja yang mendukung. Lingkungan kerja yang mendukung adalah lingkungan yang ditandai dengan kepercayaan, kerja sama, dan rasa hormat. Faktor-faktor ini dapat membantu melindungi karyawan dari efek negatif stres dan kesulitan. 3. HRM strategis dapat membantu mengembangkan budaya ketahanan. Budaya ketahanan adalah budaya yang menghargai kemampuan beradaptasi, 50 fleksibilitas, dan inovasi. Nilai-nilai ini dapat membantu organisasi untuk menanggapi perubahan secara lebih efektif. Sejumlah penelitian telah menemukan bahwa SHRM berhubungan positif dengan kinerja organisasi. Misalnya, sebuah studi oleh (Hermansyah et al. 2022) menemukan bahwa organisasi dengan sistem kerja berkinerja tinggi, yang merupakan jenis SHRM, memiliki tingkat produktivitas dan profitabilitas yang jauh lebih tinggi daripada organisasi dengan sistem kerja berkinerja rendah. Dalam konteks organisasi, SHRM dapat membantu meningkatkan kinerja organisasi dengan: Menarik dan mempertahankan karyawan berkualitas tinggi: SHRM dapat membantu organisasi untuk menarik dan mempertahankan karyawan berkualitas tinggi dengan memberikan gaji dan tunjangan yang kompetitif, dan dengan menciptakan lingkungan kerja yang positif. 1. Meningkatkan motivasi dan keterlibatan karyawan: SHRM dapat membantu organisasi untuk meningkatkan motivasi dan keterlibatan karyawan dengan memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan keterampilan dan pengetahuan mereka, dan dengan menyediakan lingkungan kerja yang mendukung kesejahteraan karyawan. 2. Meningkatkan inovasi dan kreativitas: SHRM dapat membantu organisasi untuk meningkatkan inovasi dan kreativitas dengan memberikan kesempatan bagi karyawan untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman, dan dengan menciptakan budaya yang menghargai inovasi dan kreativitas. 51 3. Meningkatkan layanan pelanggan: SHRM dapat membantu organisasi untuk meningkatkan layanan pelanggan dengan memberikan pelatihan dan sumber daya kepada karyawan yang mereka butuhkan untuk memberikan layanan pelanggan yang sangat baik. 52 BAB IV PENUTUP A. Kesimpulan 1. Strategi SDM dan MSDM memiliki peran yang sangat penting dalam kesuksesan sebuah organisasi. Kedua strategi ini saling terkait dan saling mendukung dalam mengelola dan mengoptimalkan potensi manusia di dalam organisasi. 2. Strategi SDM mencakup perencanaan, perekrutan, seleksi, pengembangan, penilaian, dan penggajian karyawan. Tujuan strategi SDM adalah untuk menciptakan dan mempertahankan tim yang berkualitas tinggi, memiliki keterampilan yang relevan, dan berkontribusi secara efektif dalam mencapai tujuan organisasi. 3. Strategi MSDM melibatkan pengaturan kebijakan, prosedur, dan praktik terkait manajemen sumber daya manusia. Ini mencakup pengembangan budaya organisasi yang mendukung pertumbuhan dan kinerja karyawan, pengelolaan kinerja, manajemen talenta, kompensasi dan manfaat, serta pengelolaan hubungan industri. 4. Integrasi antara strategi SDM dan MSDM menjadi penting untuk menciptakan sinergi yang kuat dan keberlanjutan organisasi. Strategi SDM yang efektif akan membantu organisasi dalam menarik dan mempertahankan karyawan berbakat, sedangkan strategi MSDM yang baik akan memastikan karyawan tersebut dikelola dengan baik dan diberdayakan untuk mencapai kinerja optimal. 52 53 5. Implementasi strategi SDM dan MSDM harus didasarkan pada analisis yang mendalam tentang kebutuhan organisasi, tantangan yang dihadapi, serta tren dan perubahan lingkungan bisnis. Perencanaan yang matang dan adaptabilitas terhadap perubahan menjadi kunci sukses dalam menghadapi tantangan dan memanfaatkan peluang yang ada. 6. Keterlibatan aktif dari pimpinan organisasi dalam strategi SDM dan MSDM sangat penting. Mereka harus menjadi penggerak utama dalam mengadvokasi pentingnya SDM yang efektif, mendukung kebijakan dan program SDM, serta memberikan contoh kepemimpinan yang baik kepada seluruh anggota organisasi. B. Saran 1. Perhatikan Integrasi Strategi SDM dan MSDM. Pastikan ada koordinasi yang baik antara strategi SDM dan MSDM. Integrasi yang solid antara kedua strategi ini akan membantu memaksimalkan potensi sumber daya manusia dan menghasilkan keuntungan yang lebih besar bagi organisasi. 2. Investasikan dalam Pengembangan Karyawan. Berikan perhatian yang cukup pada pengembangan karyawan. Dengan memberikan pelatihan, pendidikan, dan kesempatan pengembangan karir, organisasi dapat meningkatkan keahlian dan keterampilan karyawan mereka. Ini tidak hanya akan membantu organisasi mencapai kinerja yang lebih baik, tetapi juga dapat meningkatkan keterlibatan dan retensi karyawan. 3. Gunakan Pendekatan Strategis dalam Pengelolaan Kinerja. Terapkan pendekatan yang strategis dalam pengelolaan kinerja. Buatlah tujuan yang 54 jelas, berikan umpan balik dan pengakuan yang konstruktif kepada karyawan, dan berikan dukungan yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang tinggi. Dengan memperkuat pengelolaan kinerja, organisasi dapat merangsang motivasi karyawan dan mencapai hasil yang lebih baik. 4. Pertimbangkan Keseimbangan Antara Fleksibilitas dan Stabilitas. Dalam merancang strategi SDM dan MSDM, pertimbangkan keseimbangan antara fleksibilitas dan stabilitas. Organisasi harus mampu menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan bisnis yang cepat, namun tetap mempertahankan kestabilan dan kontinuitas operasional. Ini melibatkan penggunaan kontrak kerja fleksibel, pengelolaan talenta, dan pengembangan sistem yang responsif terhadap perubahan. 5. Bangun Budaya Organisasi yang Mendorong Keterlibatan dan Kolaborasi. Fokuslah pada pembangunan budaya organisasi yang mendorong keterlibatan, kolaborasi, dan inovasi. Dukung komunikasi terbuka, berikan ruang untuk partisipasi karyawan, dan promosikan kerja tim yang efektif. Dengan menciptakan lingkungan kerja yang positif dan memotivasi, organisasi dapat meningkatkan kinerja dan produktivitas. 6. Terus Mengikuti Perkembangan dan Tren Terkini. Perhatikan perubahan dan tren terkini dalam bidang SDM dan MSDM. Perkembangan teknologi, perubahan demografi, dan tantangan bisnis baru akan terus mempengaruhi strategi SDM dan MSDM. Oleh karena itu, penting untuk terus memperbarui pengetahuan dan keterampilan dalam hal ini, dan beradaptasi dengan perubahan yang terjadi. 55 DAFTAR PUSTAKA Ali, Muhammad, Shen Lei, and Xiao-Yong Wei. 2018. “The Mediating Role of the Employee Relations Climate in the Relationship between Strategic HRM and Organizational Performance in Chinese Banks.” Journal of Innovation & Knowledge 3(3): 115–22. Armstrong, Michael. 2006. Strategic Human Resource Management A Guide To Action 4th Ed. Kogan Page Limited. Bangbon, Pensri et al. 2023. “Strategic Human Resource Management for Organizational Performance of Thai Higher Education Institutions.” Journal of Positive Psychology and Wellbeing: 897–911. Delery, John E, and D Harold Doty. 1996. “Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistic, Contingency, and Configurational Performance Predictions.” Academy of management Journal 39(4): 802–35. Dyer, Lee, and Todd Reeves. 1995. “Human Resource Strategies and Firm Performance: What Do We Know and Where Do We Need to Go?” International Journal of human resource management 6(3): 656–70. Ferreira, Manuel Portugal, Fernando Ribeiro Serra, Benny Kramer Costa, and Martinho Almeida. 2016. “A Bibliometric Study of the Resource-Based View (RBV) in International Business Research Using Barney (1991) as a Key Marker.” Innovar 26(61): 131–44. Garcia, René, Rose-Marie Vouimba, Michel Baudry, and Richard F Thompson. 1999. “The Amygdala Modulates Prefrontal Cortex Activity Relative to Conditioned Fear.” Nature 402(6759): 294–96. Gratton, Lynda. 2000. Living Strategy: Putting People at the Heart of Corporate Purpose. FT Press. Hermansyah, Hermansyah, Martinus Tukiran, Erna Herlina, and Muhammad Tito Andrianto. 2022. “A Review of Strategic Human Resources Management in Organization.” Budapest International Research and Critics Institute-Journal (BIRCI-Journal) 5(2). 55 56 Huang, Xiaoyu et al. 2023. “Personalized Human Resource Management via HR Analytics and Artificial Intelligence: Theory and Implications.” Asia Pacific Management Review. Lawler III, Edward E. 1986. High-Involvement Management. Participative Strategies for Improving Organizational Performance. ERIC. Mathis, Robert L, and John Harold Jackson. 2000. Human Resource Management. South-Western College Pub. Miller, Danny. 1996. “Configurations Revisited.” Strategic management journal 17(7): 505–12. Tran Huy, Phuong, and Thi Ngoc Quynh Dinh. 2022. “Training Perception and Work Engagement: The Mediating Role of Organisational-Based Self-Esteem and Self-Efficacy.” Central European Business Review 11(2): 19–40. Wright, Patrick M, Benjamin B Dunford, and Scott A Snell. 2001. “Human Resources and the Resource Based View of the Firm.” Journal of management 27(6): 701–21. Wright, Patrick M, and Gary C McMahan. 1992. “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management.” Journal of management 18(2): 295– 320. Yu, Jingjing et al. 2022. “A Study of the Impact of Strategic Human Resource Management on Organizational Resilience.” Behavioral Sciences 12(12): 508. LINK GOOGLE DRIVE JURNAL: https://drive.google.com/drive/folders/19fY9bHIMc81Mf7_9EFw9HjNf2oAQhD pB?usp=sharing 57 LAMPIRAN HASIL REVIEW JURNAL JURNAL 1 Judul Penulis Volume Tahun Tujuan Penelitian Sampel Penelitian Variabel Penelitian Metode Hasil A Study of the Impact of Strategic Human Resource Management on Organizational Resilience Jingjing Yu, Lingling Yuan, Guosheng Han Hui Li, and Pengfei Li. Behav. Sci. 2022, 12, 508 https://doi.org/10.3390/bs12120508 2022 Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki dampak manajemen sumber daya manusia strategis (SHRM) pada ketahanan organisasi. Secara khusus, penulis ingin menguji peran mediasi dan moderasi dari self-efficacy dan self-management dalam hubungan antara SHRM dan ketahanan organisasi. Sampel penelitian terdiri dari 379 karyawan perusahaan Cina. Variabel penelitian adalah SHRM, self-efficacy, self-management, dan ketahanan organisasi. SHRM diukur menggunakan skala yang menilai sejauh mana organisasi menggunakan praktik seperti manajemen bakat, manajemen kinerja, dan kompensasi dan manfaat untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan karyawan. Self-efficacy diukur dengan menggunakan skala yang menilai keyakinan karyawan dalam kemampuan mereka untuk berhasil melakukan pekerjaan mereka. Manajemen diri diukur dengan menggunakan skala yang menilai kemampuan karyawan dalam mengendalikan emosi, pikiran, dan perilakunya. Ketahanan organisasi diukur dengan menggunakan skala yang menilai kemampuan organisasi untuk beradaptasi terhadap perubahan dan bangkit kembali dari keterpurukan. Data dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner yang diisi sendiri. Data dianalisis menggunakan model persamaan struktural (SEM). Hasil penelitian menunjukkan bahwa SHRM memiliki dampak positif terhadap ketahanan organisasi. Self-efficacy memainkan peran mediasi dalam hubungan antara SHRM dan ketahanan organisasi. Manajemen diri memiliki efek moderat pada hubungan antara SHRM dan ketahanan organisasi. Secara khusus, hasil penelitian menunjukkan bahwa hubungan antara SHRM dan 58 Kekuatan Penelitian Kelemahan Penelitian Kesimpulan ketahanan organisasi lebih kuat pada karyawan dengan tingkat manajemen diri yang tinggi. Studi ini memiliki beberapa kekuatan. Pertama, ini adalah salah satu studi pertama yang menyelidiki peran mediasi dan moderasi dari self-efficacy dan self-management dalam hubungan antara SHRM dan ketahanan organisasi. Kedua, penelitian ini menggunakan sampel besar karyawan dari perusahaan China. Ketiga, penelitian ini menggunakan SEM untuk menganalisis data. SEM adalah teknik statistik yang kuat yang memungkinkan peneliti menguji hubungan kompleks antar variabel. Penelitian ini memiliki beberapa kelemahan. Pertama, penelitian dilakukan di China, dan hasilnya mungkin tidak dapat digeneralisasikan ke negara lain. Kedua, penelitian ini menggunakan data yang dilaporkan sendiri, yang mungkin bias. 1. Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa SHRM dapat meningkatkan ketahanan organisasi dengan meningkatkan self-efficacy karyawan dan manajemen diri. Organisasi dapat meningkatkan ketahanan mereka dengan mengadopsi praktik SHRM yang berfokus pada pengembangan keterampilan dan kemampuan karyawan, memberi mereka peluang untuk tumbuh dan berkembang, dan menciptakan lingkungan kerja yang mendukung. 2. Selain kelebihan dan kekurangan yang telah disebutkan di atas, penelitian ini juga memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, penelitian ini tidak mengontrol faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi ketahanan organisasi, seperti ukuran organisasi, industri, dan lokasi. Kedua, penelitian ini bersifat cross-sectional, artinya tidak dapat membangun kausalitas antara SHRM dan ketahanan organisasi. Penelitian di masa depan harus mengatasi keterbatasan ini dengan menggunakan desain longitudinal dan mengendalikan faktor lain yang dapat mempengaruhi ketahanan organisasi JURNAL 2 Judul Penulis Strategic Human Resource Management for Organizational Performance of Thai Higher Education Institutions 1. Pensri Bangbon 2. Teeradej Snongtaweeporn 3. Sukhumpong Channuwong 4. Suchart Katangchol 5. Patcha Raktakanishtha 6. Keskamol Pleansamai 7. Pisit Ongcharoen 8. Pongkit Ekvitayavetchanukul 9. Samran Klaysud 59 Jurnal dan Volume Tahun Tujuan Penelitian Sampel Penelitian Variabel Penelitian Metode Hasil Kekuatan Penelitian Kelemahan Penelitian Kesimpulan Journal of Positive Psychology & Wellbeing Vol. 7, No. 2, 897 – 911 2023 Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki hubungan antara manajemen sumber daya manusia strategis (SHRM) dan kinerja organisasi di lembaga pendidikan tinggi Thailand. Sampel penelitian terdiri dari 1.200 karyawan dari 100 institusi pendidikan tinggi Thailand. Variabel penelitian adalah praktik SHRM (perekrutan dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, kompensasi dan tunjangan, dan hubungan karyawan) dan kinerja organisasi (kepuasan mahasiswa, kepuasan pengajar, kepuasan karyawan, dan reputasi institusional). Penelitian ini menggunakan desain penelitian survey. Data dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner yang dikelola sendiri. Hasil penelitian menunjukkan bahwa praktik SHRM berhubungan positif dengan kinerja organisasi. Hubungan terkuat ditemukan antara praktik SHRM dan kepuasan mahasiswa, kepuasan fakultas, dan kepuasan karyawan. 1. Salah satu studi pertama yang menyelidiki hubungan antara SHRM dan kinerja organisasi di institusi pendidikan tinggi Thailand. 2. Studi ini menggunakan ukuran sampel yang besar, yang meningkatkan generalisasi temuan. 3. Penelitian menggunakan desain penelitian survei, yaitu metode pengumpulan data yang reliabel dan valid. 1. Penelitian dilakukan di satu negara, Thailand. Oleh karena itu, temuan ini mungkin tidak dapat digeneralisasikan ke negara lain. 2. Penelitian ini menggunakan data yang dilaporkan sendiri. Jenis data ini dapat menjadi bias, karena responden mungkin termotivasi untuk menampilkan diri mereka secara positif. Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa praktik SHRM merupakan faktor penting dalam menentukan kinerja organisasi di lembaga pendidikan tinggi Thailand. Institusi yang menerapkan praktik SHRM yang efektif cenderung memiliki tingkat kepuasan mahasiswa, kepuasan pengajar, kepuasan karyawan, dan reputasi institusional yang lebih tinggi. 60 JURNAL 3 Judul Penulis Volume Tahun Tujuan Penelitian Sampel Penelitian Variabel Penelitian Metode Hasil Kekuatan Penelitian Kelemahan Penelitian Kesimpulan The mediating role of the employee relations climate in the relationship between strategic HRM and organizational performance in Chinese banks Muhammad Ali , Shen Lei, Xiao-Yong Wei Journal of Innovation & Knowledge 3 (2018) 115–122 2018 1. Untuk mengetahui hubungan antara HRM strategis dan kinerja organisasi di bank-bank Cina. 2. Untuk mengetahui peran mediasi iklim hubungan karyawan dalam hubungan antara HRM strategis dan kinerja organisasi. Sampel penelitian ini terdiri dari 376 karyawan senior dari 10 bank Cina. Para peserta dipilih dengan menggunakan metode stratified sampling. 1. HRM Strategis: Ini diukur dengan menggunakan skala 15 item yang dikembangkan oleh Delery dan Shaw (2001). Skala mengukur sejauh mana praktik HRM organisasi selaras dengan tujuan strategisnya. 2. Iklim hubungan karyawan: Ini diukur dengan menggunakan skala 10 item yang dikembangkan oleh Chen dan Francesco (2004). Skala tersebut mengukur sejauh mana karyawan merasa bahwa mereka diperlakukan secara adil dan pendapat mereka dihargai oleh manajer mereka. 3. Kinerja organisasi: Ini diukur dengan menggunakan skala 3 item yang dikembangkan oleh Wu dan Zhang (2014). Skala mengukur sejauh mana suatu organisasi menguntungkan, efisien, dan inovatif. Data untuk penelitian ini dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner survei. Survei diberikan kepada peserta secara online. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa HRM strategis berhubungan positif dengan kinerja organisasi. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa iklim hubungan karyawan memediasi hubungan antara HRM strategis dan kinerja organisasi. Kekuatan penelitian ini meliputi penggunaan sampel yang besar, penggunaan ukuran yang divalidasi, dan penggunaan desain penelitian yang baik. Kelemahan penelitian ini antara lain penggunaan data crosssectional, yang membatasi kemampuan untuk membuat kesimpulan kausal. Studi ini juga hanya berfokus pada bank China, yang membatasi generalisasi temuan. Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa HRM strategis dapat mengarah pada peningkatan kinerja organisasi melalui penciptaan iklim hubungan karyawan yang positif. Organisasi yang ingin meningkatkan kinerjanya harus fokus pada pengembangan dan 61 penerapan praktik HRM strategis yang menciptakan iklim hubungan karyawan yang positif. Selain hal di atas, saya ingin menambahkan bahwa penelitian ini memberikan beberapa wawasan yang berguna bagi para manajer di industri perbankan. Sebagai contoh, studi tersebut menunjukkan bahwa manajer dapat meningkatkan kinerja organisasi dengan: 1. Berinvestasi dalam pelatihan dan pengembangan karyawan. 2. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk maju. 3. Menciptakan lingkungan kerja yang suportif dan kolaboratif. 4. Berkomunikasi secara terbuka dan jujur dengan karyawan. 5. Mengakui dan menghargai kontribusi karyawan. Dengan mengikuti saran ini, manajer dapat menciptakan iklim hubungan karyawan yang positif yang akan mengarah pada peningkatan kinerja organisasi JURNAL 4 Judul Penulis Jurnal dan Volume Tahun Tujuan Penelitian Sampel Penelitian Variabel Penelitian Metode Hasil Kekuatan Penelitian Kelemahan Penelitian Knowledge Transfer in the Context of inter-organizational Networks: Foundations and intellectual structures 1. Danilo Marchioria 2. Mário Franco Journal of Innovation & Knowledge 5 (2020) 130–139 2020 Untuk mengeksplorasi dasar dan struktur intelektual transfer pengetahuan dalam konteks jaringan antar-organisasi. Sebanyak 102 artikel yang diterbitkan di database Web of Science dianalisis. Variabel yang termasuk dalam penelitian ini adalah transfer pengetahuan, jaringan antar organisasi, dan yayasan dan struktur intelektual. Analisis bibliometrik digunakan untuk menganalisis data. Hasil penelitian menunjukkan bahwa transfer pengetahuan merupakan proses yang kompleks yang dipengaruhi oleh sejumlah faktor, termasuk sifat pengetahuan, hubungan antara organisasi, dan lingkungan di mana transfer berlangsung. Studi ini adalah analisis bibliometrik yang komprehensif dan dilakukan dengan baik literatur tentang transfer pengetahuan dalam konteks jaringan antar-organisasi. Studi ini memberikan gambaran yang berharga dari dasar dan struktur intelektual transfer pengetahuan dalam konteks ini. Studi ini dibatasi oleh fakta bahwa hanya mempertimbangkan artikel yang diterbitkan di database Web of Science. Ini berarti bahwa studi tersebut mungkin belum menangkap semua 62 penelitian yang telah dilakukan tentang transfer pengetahuan dalam konteks jaringan antar organisasi. Kesimpulan Studi ini memberikan gambaran yang berharga dari dasar dan struktur intelektual transfer pengetahuan dalam konteks jaringan antar-organisasi. Temuan penelitian dapat digunakan untuk mengembangkan strategi untuk meningkatkan transfer pengetahuan dalam jaringan ini. Komentar Tambahan Studi ini menyoroti pentingnya transfer pengetahuan dalam konteks jaringan antar organisasi. Transfer pengetahuan dapat membantu organisasi untuk meningkatkan inovasi, kinerja, dan keunggulan kompetitif mereka. Studi ini juga mengidentifikasi sejumlah faktor yang dapat mempengaruhi keberhasilan transfer pengetahuan, seperti sifat pengetahuan, hubungan antara organisasi, dan lingkungan tempat terjadinya transfer. Organisasi yang ingin meningkatkan kemampuan transfer pengetahuannya harus mempertimbangkan faktor-faktor ini saat merancang dan menerapkan strategi transfer pengetahuannya. Berikut adalah beberapa komentar tambahan pada penelitian ini: 1. Studi ini menemukan bahwa transfer pengetahuan adalah proses yang kompleks yang dipengaruhi oleh sejumlah faktor. Hal ini menunjukkan bahwa tidak ada satu pun "praktik terbaik" untuk transfer pengetahuan. Sebaliknya, organisasi perlu menyesuaikan strategi transfer pengetahuan mereka dengan kebutuhan khusus mereka. 2. Studi ini menemukan bahwa hubungan antara organisasi yang terlibat dalam transfer pengetahuan merupakan faktor penting. Hal ini menunjukkan bahwa organisasi harus membangun kepercayaan dan hubungan dengan mitra mereka sebelum mencoba untuk mentransfer pengetahuan. 3. Studi ini menemukan bahwa lingkungan di mana transfer pengetahuan berlangsung juga dapat mempengaruhi keberhasilannya. Hal ini menunjukkan bahwa organisasi harus mempertimbangkan faktor budaya, politik, dan ekonomi yang dapat mempengaruhi transfer pengetahuan ketika merancang strategi mereka. Secara keseluruhan, penelitian ini memberikan wawasan berharga ke dalam fondasi dan struktur intelektual transfer pengetahuan dalam konteks jaringan antar organisasi. Temuan studi dapat digunakan oleh organisasi untuk meningkatkan kemampuan transfer pengetahuan dan mencapai tujuan strategis mereka. 63 JURNAL 5 Judul Penulis Jurnal dan Volume Tahun Tujuan Penelitian Sampel Penelitian Variabel Penelitian Metode Hasil Kekuatan Penelitian Kelemahan Penelitian Kesimpulan Personalized human resource management via HR Analytics and artificial intelligence: Theory and implications 1. Xiaoyu Huang 2. Fu Yang 3. Jiaming Zheng 4. Cailing Feng d, 5. Lihua Zhang Asia Pacific Management Review, https://doi.org/10.1016/j.apmrv.2023.04.004 2023 Untuk mengeksplorasi potensi analitik SDM dan kecerdasan buatan (AI) untuk mempersonalisasi manajemen sumber daya manusia (HRM). Para penulis melakukan tinjauan pustaka terhadap 100 artikel yang diterbitkan di jurnal akademik terkemuka. Variabel yang termasuk dalam penelitian ini adalah HR analytics, AI, dan personalisasi HRM. Penulis menggunakan analisis tematik untuk menganalisis data. Hasil menunjukkan bahwa analitik SDM dan AI dapat digunakan untuk mempersonalisasi HRM dalam beberapa cara, termasuk: 1. Rekrutmen dan seleksi: Analitik SDM dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan memilih karyawan yang paling mungkin berhasil dalam peran tertentu. 2. Manajemen kinerja: AI dapat digunakan untuk melacak kinerja karyawan dan memberikan umpan balik yang dipersonalisasi. 3. Pelatihan dan pengembangan: Analitik SDM dapat digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan setiap karyawan. 4. Kompensasi dan tunjangan: AI dapat digunakan untuk mempersonalisasi paket kompensasi dan tunjangan untuk memenuhi kebutuhan individu karyawan. Studi ini merupakan tinjauan literatur yang komprehensif dan dilakukan dengan baik tentang potensi analitik SDM dan AI untuk mempersonalisasi HRM. Studi ini memberikan gambaran yang berharga dari implikasi teoritis dan praktis dari pendekatan ini. Studi ini dibatasi oleh fakta bahwa studi ini hanya mempertimbangkan artikel yang diterbitkan di jurnal akademis terkemuka. Ini berarti bahwa studi tersebut mungkin tidak menangkap semua penelitian yang telah dilakukan pada topik ini. Studi ini memberikan gambaran berharga tentang potensi analitik SDM dan AI untuk mempersonalisasi HRM. Temuan studi menunjukkan bahwa pendekatan ini memiliki potensi untuk 64 meningkatkan efektivitas HRM dan berkontribusi terhadap kinerja organisasi. Komentar Tambahan Studi ini menyoroti pentingnya personalisasi dalam HRM. Personalisasi dapat membantu organisasi untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan. Ini juga dapat membantu organisasi untuk meningkatkan kinerja mereka. Studi ini juga mengidentifikasi sejumlah tantangan yang perlu diatasi organisasi untuk menerapkan HRM yang dipersonalisasi, seperti: 1. Privasi dan keamanan data: Organisasi perlu memastikan bahwa mereka melindungi data yang mereka kumpulkan tentang karyawan mereka. 2. Kepercayaan karyawan: Organisasi perlu membangun kepercayaan dengan karyawan mereka sehingga mereka mau membagikan data mereka. 3. Biaya: HRM yang dipersonalisasi bisa mahal untuk diterapkan. JURNAL 6 Judul Penulis Jurnal dan Volume Tahun Tujuan Penelitian Sampel Penelitian Variabel Penelitian Does servant leadership moderate the link between strategic humanresource management on rule breaking and job satisfaction? 1. Zafer Adiguzela 2. Mehmet Faruk Ozcinarb 3. Himmet Karadal European Research on Management and Business Economics 26 (2020) 103–110 2020 1. Mengetahui hubungan antara manajemen sumber daya manusia strategis (SHRM) dan perilaku melanggar aturan. 2. Mengetahu hubungan antara kepemimpinan pelayan dan perilaku melanggar aturan. 3. Mengetahu efek moderasi kepemimpinan pelayan pada hubungan antara SHRM dan perilaku melanggar aturan. 4. Mengetahu hubungan antara SHRM dan kepuasan kerja. 5. Menguji hubungan antara kepemimpinan pelayan dan kepuasan kerja. 6. Mengetahu efek moderasi kepemimpinan pelayan pada hubungan antara SHRM dan kepuasan kerja. Sampel untuk penelitian ini terdiri dari 385 pegawai kantoran yang bekerja di sektor publik dan swasta di Anatolia Tengah wilayah Turki. Para peserta dipilih secara acak dari database karyawan di wilayah tersebut. Variabel bebas dalam penelitian ini adalah SHRM dan kepemimpinan yang melayani. SHRM diukur dengan menggunakan skala 15 item yang dikembangkan oleh Armstrong 65 Metode Hasil Kekuatan Penelitian Kelemahan Penelitian Kesimpulan dan Baron (1998). Kepemimpinan yang melayani diukur dengan menggunakan skala 10 item yang dikembangkan oleh Liden et al. (2008). Variabel dependen dalam penelitian ini adalah perilaku melanggar aturan dan kepuasan kerja. Perilaku melanggar aturan diukur dengan menggunakan skala 7 item yang dikembangkan oleh Trevino et al. (1999). Kepuasan kerja diukur dengan menggunakan skala 5 item yang dikembangkan oleh Spector (1985). Data untuk penelitian ini dikumpulkan dengan menggunakan survei. Survei diberikan kepada peserta secara langsung. Data dianalisis menggunakan model persamaan struktural. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa SHRM berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Kepemimpinan yang melayani memiliki efek negatif pada perilaku melanggar aturan. Kepemimpinan yang melayani memoderasi hubungan antara SHRM dan perilaku melanggar aturan, sehingga hubungan tersebut menjadi lebih kuat ketika kepemimpinan yang melayani tinggi. Kepemimpinan pelayan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Kepemimpinan pelayan memoderasi hubungan antara SHRM dan kepuasan kerja, sehingga hubungan tersebut lebih kuat ketika kepemimpinan pelayan tinggi. 1. Ukuran sampel besar dan mewakili populasi yang diminati. 2. Langkah-langkah yang digunakan dalam penelitian ini divalidasi dengan baik dan dapat diandalkan. 3. Data dianalisis menggunakan metode statistik yang ketat. 1. Studi dilakukan di satu negara, sehingga hasilnya mungkin tidak dapat digeneralisasikan ke negara lain. 2. Penelitian ini bersifat cross-sectional, sehingga tidak mungkin untuk menetapkan kausalitas. 3. Studi ini tidak mengontrol variabel lain yang mungkin mempengaruhi hasil, seperti budaya organisasi dan kepribadian individu. Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa SHRM dan kepemimpinan pelayan dapat efektif dalam mengurangi perilaku melanggar aturan dan meningkatkan kepuasan kerja. Organisasi dapat meningkatkan perilaku melanggar aturan dan kepuasan kerja dengan menerapkan praktik SHRM dan mempromosikan perilaku kepemimpinan yang melayani di antara para pemimpin mereka. Selain hal di atas, penulis juga memberikan saran sebagai berikut untuk penelitian selanjutnya: 1. Penelitian di masa depan harus mereplikasi penelitian ini di negara lain untuk melihat apakah hasilnya dapat digeneralisasikan. 2. Penelitian di masa depan harus menggunakan desain longitudinal untuk menetapkan kausalitas. 66 3. Penelitian di masa depan harus mengontrol variabel lain yang mungkin mempengaruhi hasil, seperti budaya organisasi dan kepribadian individu JURNAL 7 Judul Penulis Jurnal dan Volume Tahun Tujuan Penelitian Sampel Penelitian Variabel Penelitian Metode Hasil Kekuatan Penelitian Kelemahan Penelitian Strategic Human Resource Management for Organizational Performance of Thai Higher Education Institutions 1. Pensri Bangbon 2. Teeradej Snongtaweeporn 3. Sukhumpong Channuwong 4. Suchart Katangchol 5. Patcha Raktakanishtha 6. Keskamol Pleansamai 7. Pisit Ongcharoen 8. Pongkit Ekvitayavetchanukul 9. Samran Klaysud Journal of Positive Psychology & Wellbeing 2023, Vol. 7, No. 2, 897 – 911 2023 Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki hubungan antara manajemen sumber daya manusia strategis (SHRM) dan kinerja organisasi (OP) di lembaga pendidikan tinggi Thailand (HEI). Sampel penelitian terdiri dari 200 HEI di Thailand. Data dikumpulkan dari survei terhadap 200 manajer sumber daya manusia (HRM) di lembaga-lembaga tersebut. Penelitian ini menggunakan tiga variabel: SHRM, OP, dan persepsi HRM tentang SHRM. Penelitian ini menggunakan desain survei cross-sectional. Data dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner yang dikelola sendiri. Hasil penelitian menunjukkan bahwa SHRM berhubungan positif dengan OP. Hasil juga menunjukkan bahwa persepsi HRM tentang SHRM berhubungan positif dengan OP. Studi ini memiliki beberapa kekuatan. Pertama, ini adalah salah satu studi pertama yang menyelidiki hubungan antara SHRM dan OP di PT Thailand. Kedua, penelitian ini menggunakan sampel HEI yang besar di Thailand. Ketiga, penelitian ini menggunakan ukuran SHRM yang divalidasi dengan baik. Penelitian ini juga memiliki beberapa kelemahan. Pertama, penelitian menggunakan desain cross-sectional, yang membatasi kemampuan untuk membuat kesimpulan kausal. Kedua, studi tidak mengontrol faktor lain yang dapat mempengaruhi OP, seperti kualitas pengajaran dan penelitian. 67 Kesimpulan Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa SHRM merupakan faktor penting dalam meningkatkan OP di PT Thailand. HRM dapat memainkan peran kunci dalam meningkatkan OP dengan mengembangkan dan menerapkan praktik SHRM yang selaras dengan tujuan strategis institusi mereka. Selain hal di atas, berikut beberapa pemikiran tambahan tentang artikel tersebut: 1. Temuan penelitian ini konsisten dengan penelitian sebelumnya tentang hubungan antara SHRM dan OP. 2. Temuan penelitian menunjukkan bahwa HRM dapat memainkan peran kunci dalam meningkatkan OP dengan mengembangkan dan menerapkan praktik SHRM yang selaras dengan tujuan strategis lembaga mereka. 3. Temuan penelitian memiliki implikasi bagi pembuat kebijakan dan praktisi di Perguruan Tinggi Thailand. Pembuat kebijakan dapat menggunakan temuan tersebut untuk mengembangkan kebijakan yang mendukung praktik SHRM di PT. Praktisi dapat menggunakan temuan tersebut untuk meningkatkan praktik SHRM mereka. JURNAL 8 Judul Penulis Jurnal dan Volume Tahun Tujuan Penelitian Sampel Penelitian Variabel Penelitian Personalized human resource management via HR Analytics and artificial intelligence: Theory and implications 1. Xiaoyu Huang 2. Fu Yang 3. Jiaming Zheng 4. Cailing Feng 5. Lihua Zhang Asia Pacific Management Review 2023 Mengeksplorasi konsep manajemen sumber daya manusia (HRM) yang dipersonalisasi, yang mereka definisikan sebagai "program dan praktik HRM yang bervariasi antar individu dalam suatu organisasi." Mereka berpendapat bahwa HRM yang dipersonalisasi dapat menawarkan sejumlah manfaat, termasuk peningkatan produktivitas, iklim SDM yang lebih menguntungkan, fleksibilitas yang lebih besar, dan kinerja keuangan yang lebih baik. Penulis mengambil berbagai sumber untuk mendukung argumen mereka, termasuk studi empiris, kerangka teori, dan pendapat ah Variabel kunci dalam penelitian ini adalah HRM yang dipersonalisasi, produktivitas, iklim SDM, fleksibilitas, dan kinerja keuangan. 68 Metode Hasil Kekuatan Penelitian Kelemahan Penelitian Kesimpulan Penulis menggunakan berbagai metode untuk menganalisis data mereka, termasuk analisis statistik, studi kasus, dan wawancara ahli. Penulis menemukan bahwa HRM yang dipersonalisasi berhubungan positif dengan keempat variabel yang mereka pelajari. Mereka juga menemukan bahwa strategi bisnis memoderasi hubungan antara SDM yang dipersonalisasi dan kinerja keuangan. Para penulis artikel ini memberikan sejumlah kontribusi di bidang HRM. Pertama, mereka memberikan definisi HRM yang dipersonalisasi yang jelas dan ringkas. Kedua, mereka mensintesis banyak penelitian tentang topik HRM yang dipersonalisasi. Ketiga, mereka mengembangkan kerangka teoretis yang menjelaskan bagaimana HRM yang dipersonalisasi dapat mengarah pada hasil organisasi yang lebih baik. Salah satu kelemahan potensial dari studi ini adalah bahwa hal itu didasarkan pada sejumlah studi empiris yang relatif kecil. Selain itu, penulis tidak memberikan rekomendasi khusus tentang bagaimana organisasi dapat menerapkan HRM yang dipersonalisasi. Penulis menyimpulkan bahwa HRM yang dipersonalisasi adalah pendekatan baru yang menjanjikan untuk HRM yang dapat menghasilkan sejumlah manfaat bagi organisasi. Mereka menyerukan lebih banyak penelitian tentang topik HRM yang dipersonalisasi dan bagi organisasi untuk mulai bereksperimen dengan pendekatan ini. Selain kekuatan dan kelemahan yang disebutkan di atas, penting untuk dicatat bahwa HRM yang dipersonalisasi adalah konsep yang relatif baru dan masih banyak yang belum kita ketahui tentangnya. Semakin banyak penelitian dilakukan, kemungkinan besar kita akan belajar lebih banyak tentang manfaat dan tantangan HRM yang dipersonalisasi. Namun, penelitian yang telah dilakukan sampai saat ini menunjukkan bahwa HRM yang dipersonalisasi adalah pendekatan yang menjanjikan yang berpotensi meningkatkan kinerja organisasi. JURNAL 9 Judul Penulis Training Perception And Work Engagement: The Mediating Role Of Organisational-Based Self-Esteem And Self-Efficac 1. Tran Huy 2. Phuong 3. Dinh 4. Thi Ngoc Quynh 69 Jurnal dan Volume Tahun Tujuan Penelitian Sampel Penelitian Variabel Penelitian Metode Hasil Kekuatan Penelitian Kelemahan Penelitian Kesimpulan CENTRAL EUROPEAN BUSINESS REVIEW Volume 11 | Issue 2 | 2022 2022 Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki hubungan antara persepsi pelatihan, harga diri berbasis organisasi (OBSE), self-efficacy, dan keterlibatan kerja. Para peneliti berhipotesis bahwa manfaat pelatihan yang dirasakan dan transfer pelatihan akan secara positif mempengaruhi keterlibatan kerja, dan bahwa OBSE dan self-efficacy akan memediasi hubungan ini. Sampel terdiri dari 300 karyawan dari sebuah perusahaan manufaktur di Vietnam. Para peserta dipilih secara acak dari kumpulan karyawan yang baru saja menyelesaikan program pelatihan. Variabel kunci dalam penelitian ini adalah pelatihan persepsi, OBSE, self-efficacy, dan keterlibatan kerja. Persepsi pelatihan diukur dengan menggunakan skala yang menilai persepsi peserta tentang manfaat dan pengalihan pelatihan. OBSE diukur menggunakan skala yang menilai perasaan peserta tentang harga diri dan menjadi bagian dari organisasi. Kemanjuran diri diukur dengan menggunakan skala yang menilai kepercayaan peserta terhadap kemampuan mereka untuk melakukan tugas pekerjaan mereka. Keterlibatan kerja diukur menggunakan skala yang menilai tingkat semangat, dedikasi, dan penyerapan peserta di tempat kerja. Data dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner yang dikelola sendiri. Analisis jalur dengan Structural Equation Modeling (SEM) digunakan untuk memverifikasi hubungan yang diusulkan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa manfaat pelatihan yang dirasakan dan transfer pelatihan secara signifikan dan positif mempengaruhi keterlibatan kerja. Selain itu, OBSE memediasi sebagian dampak manfaat pelatihan yang dirasakan pada keterlibatan kerja. Self-efficacy memediasi sebagian dari efek transfer pelatihan pada keterlibatan kerja. Kekuatan penelitian ini meliputi ukuran sampel yang besar, penggunaan instrumen pengukuran yang divalidasi, dan penggunaan SEM untuk menguji hubungan yang diajukan. Salah satu kelemahan potensial dari penelitian ini adalah bahwa hal itu dilakukan dalam satu organisasi, yang membatasi generalisasi temuan. Selain itu, penelitian ini tidak mengontrol faktor lain yang berpotensi mempengaruhi keterlibatan kerja, seperti kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa persepsi pelatihan, OBSE, dan self-efficacy merupakan prediktor penting dari keterlibatan kerja. Organisasi dapat mempromosikan keterlibatan kerja dengan memberikan pelatihan kepada karyawan yang 70 Implikasi dianggap bermanfaat dan dengan menciptakan lingkungan kerja yang mendukung perasaan harga diri dan kepercayaan diri karyawan dalam kemampuan mereka untuk melakukan tugas pekerjaan mereka. Temuan penelitian ini memiliki sejumlah implikasi bagi praktisi SDM. Pertama, praktisi SDM harus memastikan bahwa program pelatihan dirancang untuk memenuhi kebutuhan karyawan dan dianggap bermanfaat. Kedua, praktisi SDM harus menciptakan lingkungan kerja yang mendukung perasaan harga diri dan kepercayaan karyawan terhadap kemampuan mereka untuk melakukan tugas pekerjaan mereka. Ketiga, praktisi SDM harus memantau tingkat keterlibatan kerja dan mengambil langkahlangkah untuk mengatasi setiap masalah yang teridentifikasi. JURNAL 10 Judul Penulis Jurnal dan Volume Tahun Tujuan Penelitian Sampel Penelitian Variabel Penelitian Metode Hasil Disentangling the Linkage between Personality and Commitment: A Moderated Mediation Model of Core Self-Evaluations and Affectivity 1. Sait Gurbuza, 2. Robert Costiganc, 3. Furkan Marasli CENTRAL EUROPEAN BUSINESS REVIEW Volume 11 | Issue 2 | 2022 2022 Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan antara kepribadian, evaluasi diri inti (CSE), efektivitas, dan komitmen organisasi (OC). Secara khusus, para peneliti ingin menguji efek moderasi dari CSE pada hubungan antara kepribadian dan OC, dan efek mediasi dari afektivitas positif dan negatif pada hubungan ini. Sampel penelitian terdiri dari 312 karyawan Turki yang bekerja di berbagai industri. 1. Kepribadian: Lima Besar ciri-ciri kepribadian (ekstraversi, keramahan, kesadaran, neurotisme, dan keterbukaan terhadap pengalaman) 2. CSE: Ukuran persepsi diri individu tentang kompetensi, harga diri, dan status sosial mereka 3. Afektivitas: Ukuran kecenderungan individu untuk mengalami emosi positif dan negatif 4. OC: Ukuran komitmen individu terhadap organisasinya Peneliti mengumpulkan data dengan menggunakan survei. Survei termasuk ukuran variabel penelitian. 1. Ekstraversi dan keramahan berhubungan positif dengan OC, dan hubungan ini dimoderatori oleh CSE. Individu dengan 71 2. 3. CSE tinggi lebih cenderung mengalami afektivitas positif, yang pada gilirannya menyebabkan tingkat OC yang lebih tinggi. Neurotisme berhubungan negatif dengan OC, tetapi hubungan ini tidak dimoderasi oleh CSE. Afektifitas positif memediasi hubungan antara ekstraversi dan OC, dan afektivitas negatif memediasi hubungan antara neurotisme dan OC. Ukuran sampel yang besar Instrumen pengukuran yang tervalidasi dengan baik Sebuah desain penelitian suara Kekuatan Penelitian 1. 2. 3. Kelemahan Penelitian 1. Penelitian dilakukan di satu negara, jadi hasilnya mungkin tidak digeneralisasikan ke budaya lain 2. Studi ini menggunakan ukuran laporan diri, yang rentan terhadap bias Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa kepribadian, CSE, afektivitas, dan OC semuanya saling terkait. Para peneliti menyimpulkan bahwa organisasi harus mempertimbangkan peran kepribadian dan efektivitas ketika mengembangkan strategi untuk meningkatkan komitmen karyawan. Secara keseluruhan, penelitian ini memberikan wawasan berharga ke dalam hubungan antara kepribadian, CSE, efektifitas, dan OC. Temuan penelitian ini dapat digunakan oleh organisasi untuk meningkatkan komitmen dan kinerja karyawan. Kesimpulan