Integriertes Managementsystem

Beim prozessorientierten Ansatz werden die Prozesse unabhängig von den Managementsystemen definiert und durch die verschiedenen Systeme nur unterschiedlich betrachtet.

Beispielsweise enthält ein Fertigungsprozess nicht nur Schnittstellen zur

• Produkt- und Prozessqualität (Qualitätsmanagement z. B. nach ISO 9000), sondern auch zum
• Umweltschutz (Umweltmanagement z. B. international nach ISO 14000 oder der europäischen EMAS-Verordnung) und zur
• Arbeitssicherheit (Arbeitsschutzmanagement z. B. nach dem Standard OHSAS 18001 der Occupational Safety and Health Administration oder dem bayerischen OHRIS).

Darüberhinaus können weitere Konzepte integriert werden, z. B.

• internes Kontrollsystem zur Sicherstellung der Qualität der veröffentlichten Quartals- und Jahresabschlüsse, z.B. nach dem Sarbanes-Oxley-Act (Section 404), der für amerikanische und deutsche Unternehmen gilt, deren Wertpapiere in den Vereinigten Staaten zum Handel zugelassen sind,
• der allgemeinenen Compliance (d.h. Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien),
• Risikomanagement (wie im deutschen KontraG gefordert)
• Datenschutz (siehe Bundesdatenschutzgesetz)
• Facility-Management und Instandhaltung
• Gebäudeschutz mit Bereichen wie Schließanlagen, Bewachung, Brandschutz usw.
• aber auch Data-Mining, Wissens- und Ideenmanagement.

Häufig werden in einem IMS auch Bewertungssystematiken (meist im operativen Controlling) eingeführt, um sich konzernintern oder firmenübergreifend in sogenannten Benchmarks zu vergleichen.

Die genannten Aspekte wie z.B. Produkt- und Prozeßqualtität, Umweltschutz, Arbeitssicherheit, Compliance und Funktionieren des internen Kontrollsystems können auch Teil des Instruments "Balanced Scorecard" sein, über die über die unterschiedlichen Hierarchieebenen, Funktionsbereiche und Tochterunternehmen hinweg die Erreichung der unterschiedlichen Ziele geplant und vereinbart, an die Tantiemen oder Boni geknüpft und im nachhinein auf beurteilt werden kann.

In vielen Unternehmen wurden, vor allem auf Veranlassung ihrer Geschäftskunden hin, zunächst ab Ende der 1980er Jahre normierte Qualitätsmanagementsysteme und etwas später (ab 1995) normierte Umweltmanagementsysteme aufgebaut.

Ab etwa 1990 wurden sie in manchen Branchen zur Voraussetzung für die Auftragsvergabe: Qualitätsmanagementsysteme vor allem in der Autobranche, und kombinierte Systeme zu Arbeitssicherheit und Umweltschutz in der Petrochemie. Hintergrund war auch die in dieser Zeit in Deutschland festgeschriebene Beweislastumkehr bei der Produkthaftung.

Denn nun waren die Hersteller im Streitfall verpflichtet, die Fehlerfreiheit ihrer Produkte zu beweisen, statt dass wie bisher die Kunden dem Hersteller Fehlerhaftigkeit nachweisen mussten. Diese Forderung lässt sich bei komplexen und sicherheitsrelevanten Produkten nur durch einen lückenlosen Nachweis des gesamten Herstellungsprozess erreichen, bis hinunter in die Produktion selbst des kleinsten Zulieferteils.

Mit Umsetzung der EU-Richtlinie 96/82/EG des Rates vom 9. Dezember 1996 zur Beherrschung der Gefahren bei schweren Unfällen mit gefährlichen Stoffen (Seveso-II-Richtlinie) in nationales Recht (in Deutschland durch die 12. BImSchV (Störfallverordnung) vom 26. April 2000) wurde schließlich für die betroffenen Unternehmen ein Risiko- bzw. Sicherheitsmanagementsystem verbindlich vorgeschrieben.

Die Managementsysteme wurden entwicklungsbedingt in vielen Unternehmen zunächst getrennt voneinander aufgebaut. Durch Überschneidungen, unklare Schnittstellen oder evtl. auch konträre Regelungen ist ein (wirtschaftlicher) Nutzen verschiedener Managementsysteme nicht immer gewährleistet. Insbesondere im Hinblick auf die sowohl von der Qualitätsmanagementnorm ISO 9001 als auch von der Umweltmanagementnorm ISO 14001 geforderte kontinuierliche Verbesserung der Prozesse kann langfristig nur durch die Zusammenlegung (Integration) der einzelnen Managementsysteme eines Unternehmens in ein einziges System erreicht werden.

Seit Anfang der 1990er Jahre werden in vielen Organisationen (Unternehmen, Behörden, Dienstleister etc.) die einzelnen (isolierten) Managementsysteme in sog. Integrierte Managementsysteme (IMS) umgewandelt bzw. die IMS neu aufgebaut. Der Umfang eines IMS hängt von den Erfordernissen der jeweiligen Organisation ab. Es besteht aus allgemeinen und fachspezifischen Modulen, kann aber neben den klassischen Managementsystemen für Qualität und Umwelt noch weitere Bereiche enthalten, z. B.

 

• Arbeitsschutzmanagement
• Risikomanagement
• Sicherheitsmanagement
• Fremdfirmenmanagement.

Es gibt aktuell (Stand: März 2005) keine Norm, die eine Organisation beim Aufbau eines IMS unterstützt. Ein erster Schritt seitens der ISO in diese Richtung kann in der überarbeiteten Umweltmanagementnorm ISO 14001:2004 gesehen werden. Ein Ziel der Überarbeitung war die Steigerung der Kompatibilität der ISO 14001 mit der Qualitätsmanagementnorm ISO 9001. Allerdings wird in der ISO 14001:2004 die gleiche Eingrenzung der Norm auf das jeweilige Managementsystem (Kapitel: Einleitung) gemacht wie in der ISO 9001:2000 (Kapitel 0.4): „Diese internationale Norm enthält keine Anforderungen, die für andere Managementsysteme spezifisch sind, wie z. B. jene für Qualitätsmanagement, Arbeitsschutz- und Sicherheits-, Finanz- oder Risikomanagement, obwohl deren Elemente mit denen eines anderen Managementsystems in Einklang gebracht oder mit diesen zusammengeführt werden können.“

Im Juni 2004 hat der Verein Deutscher Ingenieure, VDI, den Entwurf der Richtlinie VDI 4060 Blatt 1 als eine „Handlungsanleitung zum Aufbau von IMS für Unternehmen aller Branchen und Größen“ herausgegeben. Im Entwurf unter Punkt 1 (Zielsetzung der Richtlinie) heißt es: „Es wird Freiraum für zukünftige Aspekte (z. B. Hygiene- oder Risikomanagement) gelassen, die noch nicht aktuell oder bekannt sind, die aber jederzeit nach derselben Vorgehensweise eingefügt werden können. Das Prinzip der „kontinuierlichen Verbesserung“ sowie die Risikobetrachtung werden durchgehend angewendet. Das heißt, durch eine umgesetzte Maßnahme gibt es Verbesserungen in mehreren Bereichen (z. B. Qualität, Umwelt, Sicherheit) gleichzeitig.“

Der gleichzeitige Nutzen einer Verbesserung für mehrere Bereiche (Synergie-Effekt) ist einer der wesentlichen Gründe für den Aufbau von IMS in Organisationen. Da sich (normierte) Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme in ihrer Struktur ähnlich sind (Handbuch, Vorgabedokumente, etc.), ist die Integration eines der beiden Managementsysteme in das vorhandene Managementsystem mit wenig Mehraufwand möglich. Die vorhandenen Dokumente werden um die fehlenden Aspekte ergänzt, mögliche Schnittstellen zwischen den Systemen definiert und optimiert. Die von den jeweiligen ISO-Normen geforderten regelmäßigen Selbstüberprüfungen (Audits, Managementreview, etc.) können alle Aspekte des IMS ohne größeren Mehraufwand abdecken.

Die Integration verschiedener Managementsysteme zu einem Integrierten Managementsystem ist eine kontinuierliche Entwicklung. Neben dem IMS als solchem gibt es weitere integrierende, auf dem Qualitätsaspekt basierende Konzepte, von denen vier hier kurz beschrieben werden.

Transparenz in allen Führungsbereichen: Prozesse, Organisation, Kennzahlen, Kontinuierliche Verbesserung und Interne Kontrollsystem (Risikomanagement). KWP-IMS basier auf den Konzept von TQM/EFQM und prozessorientierten Managmentsystem. Der Aufbau ist praxisgerecht und der Fokus lieg auf dem Wesendlichen. Prozesse werden übersichtlich dargestellt, Organisationsstrukturen und Ressourcen klar abgebildet, Ziele und Kennzahlen kommuniziert. Mit KWP-IMS steht Ihnen ein leistungsfähiges Werkzeug für die interne Kontrolle (Risikomanagement) und zur kontiuierlichen Verbesserung zur Verfügung. Die Basis für unternehmensweite Wissensverwaltung.

Das Total Quality Management, TQM, ist eine im Wesentlichen in Japan entwickelte prozessorientierte Qualitätsphilosophie, die auf der Überzeugung basiert, dass Qualität einfach eine Frage der Ausrichtung an den Erfordernissen der Kunden ist. Durch Messung dieser Erfordernisse können Abweichungen davon mittels Prozessverbesserung oder -umgestaltung vermieden werden.

Die European Foundation for Quality Management (EFQM) hat das europäische EFQM-Modell für Excellence entwickelt. Es dient der direkten Umsetzung des Total Quality Management und deckt alle Managementbereiche eines Unternehmens ab. Es hat zum Ziel, den Anwender zu exzellentem Management und exzellenten Geschäftsergebnissen zu führen.

Dieses Konzept wurde von dem Schweizer Professor Seghezzi maßgeblich entwickelt. Es besteht aus drei Dimensionen, nämlich

• dem Management (bestehend aus normativem, strategischem und operativem Management)
• drei Säulen (Strukturen, Aktivitäten, Verhalten)
• der im zeitlichen Ablauf stattfindenden Unternehmensentwicklung.

In diesem Konzept wird die Unternehmenspolitik über Missionen in Strategien umgesetzt.

• Stefan Jahnes, Thomas Schüttenhelm: WEKA-Praxislösungen Integrierte Managementsysteme - Erfolgreiche Umsetzung betriebsspezifischer Anforderungen, WEKA, Augsburg, 200x, Aktualisierungswerk (4 Aktualisierungen pro Jahr), ISBN 3-8111-6363-9
• Stefanie Schwendt, Dirk Funck: Integrierte Managementsysteme. Konzepte, Werkzeuge, Erfahrungen. Physica-Verlag, Heidelberg, 2001. ISBN 3-7908-1442-3
• Peter Hauser, Emil Brauchlin: Integriertes Management in der Praxis. Campus Verlag, Frankfurt, 2004, ISBN 3-593-37436-6
• Hans Dieter Seghezzi: Integriertes Qualitätsmanagement: Das St. Galler Konzept. Carl Hanser Verlag, München, 2003, ISBN 3-446-22005-4
• Knut Bleicher: Das Konzept Integriertes Management. Campus Verlag, Frankfurt, 2004, ISBN 3-593-37634-2
• Alexander Pischon: Integrierte Managementsysteme für Qualität, Umweltschutz und Arbeitssicherheit. Springer Verlag, Berlin, 1999, ISBN 3-540-65407-0

• Hans-Jürgen Klüppel, Hans-Jürgen Müller, Rainer Rauberger, Rüdiger Wagner: Blütenrein managen: Umweltschutz, Qualität und Sicherheit durch integrierte Managementsysteme. Qualität und Zuverlässigkeit 45(8), S. 978 – 981 (2000), ISSN 0720-1214
• Dirk Funck: Viel versprechendes Stiefkind. Umsetzungsstand, Ziele und Probleme integrierter Managementsysteme im Spiegel von vier Studien. Qualität und Zuverlässigkeit 46(6), S. 758 – 762 (2001), ISSN 0720-1214
• H.W. Adams: Ohne Normen bitte! – Prozessorientierte integrierte Managementsysteme brauchen keine Normierung. Qualität und Zuverlässigkeit 46(7), S. 860 – 861 (2001), ISSN 0720-1214
• Dirk Funck: Integrierte Managementsysteme. Wirtschaftwissenschaftliches Studium 30(8), S. 443 – 446 (2001), ISSN 0340-1650
• MQ - Management und Qualität / Das Magazin für integriertes Management, Ausgabe Deutschland, ISSN 1862-2623

• [1] Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie. Integriertes Managementsystem. Ein Leitfaden für kleinere und mittlere Unternehmen.

• Ansatz für ein INTEGRIERTES MANAGEMENTSYTEM, für die Transparenz in allen Führungsbereichen

• Webpräsenz des Deutschen EFQM Center (DEC)