INDICE I. GENERALIDADES DE LA CONSULTORIA 1 A. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 1 B. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3 1. Definición del problema 4 2. Preguntas de investigación 4 C. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 4 1. Importancia 4 2. Utilidad 5 3. Originalidad 5 4. Factibilidad 5 D. COBERTURA DE LA INVESTIGACION 6 1. Teórica 6 2. Espacial 6 3. Temporal 7 E. OBJETIVOS 7 1. General 7 2. Objetivos Específicos 7 F. HIPÓTESIS 7 1. Hipótesis general 7 2. Hipótesis especificas 8 G. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 8 1. Universo o Población 8 H. INSTRUMENTOS 8 I. VARIABLES 9 II. MARCO TEORICO 10 A. RESEÑA HISTORICA DEL CALZADO. 10 B. LA RELACION ESTRATEGICA DE LOS COSTOS, LA ALTA GERENCIA Y LA ADMINISTRACION. 23 1. Perspectiva histórica de la contabilidad gerencial 25 2. La estructura y los conceptos de Costos 27 3. Clasificación de los Sistemas de Costos 30 4. Importancia de los Sistemas de Costos 32 C. LOS COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES 34 1. Historia de los costos ABC 34 2. Fundamentos del Costeo Basado en Actividades 35 3. Diferencias entre el Costeo Tradicional y el Costeo Basado en Actividades 37 4. Importancia de los costos ABC 39 5. El enfoque ABC en la práctica. Caso Industrias La Constancia 42 D. BASE LEGAL Y NORMATIVA TÉCNICA DE LOS COSTOS ABC 45 1. Código Tributario 46 2. Ley del Impuesto sobre la Renta 46 3. Normativa Técnica 46 III. DIAGNOSTICO DE LA INVESTIGACION 48 A. BREVE RESEÑA SOBRE LA CONSULTORIA APLICADA EN JUBIZ 48 B. CASO PRÁCTICO SOBRE LOS COSTOS ABC EN JUBIZ, S. A. DE C. V. 49 1. Costeo Tradicional 59 2. Aplicación de la Metodología de Costeo ABC 60 3 Costeo de Actividades (fase I) 60 4 Costeo de Productos (Fase II) 67 5 Comparación de los costos según la metodología ABC y el costeo tradicional 69 6 Consideraciones finales 70 IV. EL ENFOQUE ABC EN LA PRACTICA 72 A. RESULTADOS DE LA CONSULTORIA 72 B. ASPECTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE COSTOS ABC. 74 C. METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE COSTEO ABC 77 V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 85 A. Conclusiones 85 B. Recomendaciones 86   GENERALIDADES DE LA CONSULTORIA ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Jubiz Industrial, es una mediana empresa, clasificación que se efectuó basándose en el número de empleados, tomando el criterio de la Comisión Nacional Para la Micro y Pequeña empresa (CONAMYPE) que las clasifica de la siguiente manera: De 1 a 10 empleados, micro empresas. De 11 a 19 empleados, pequeña empresa. De 20 a 99 empleados, mediana empresa. Su principal actividad económica es la producción y distribución de calzado, específicamente de sandalias bajo la marca Sirena, se fundó en el año de 1965 y desde esa época ha contribuido en el sector productivo generando más de cien empleos directos y formando el recurso humano en la tarea de elaborar sandalias. Actualmente la empresa cuenta con instalaciones distribuidas entre oficinas administrativas, bodegas y una planta de producción que hacen un total de 2,500 mts2, se ubica en el municipio de San Salvador y para la producción de sandalias utiliza materias primas nacionales e importadas, siendo la principal materia prima el EVA (Ethylene Vinyl Acetate) o Polímetro termoplástico, el cual se define como una goma o espuma de alta densidad, es de forma flexible y cómoda, evitando que la sandalia traspase calor o se deforme, combina la fórmula con el Hule natural, Celogen y Calcio. Desde el inicio de sus operaciones, el lema ha sido elaborar productos de calidad que se vendan y distribuyan en todo el territorio de El Salvador y Centro América, así como proporcionar un excelente servicio y atención al cliente, ofreciendo alternativas para asegurar el éxito en el mercado. Misión, Visión y Valores Misión: Estamos comprometidos en la innovación de diseños y estilos de sandalias con calidad a precios accesibles que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes a nivel nacional y de Centroamérica. Visión: Ser una empresa líder en la fabricación e innovación de productos de sandalia y calzado con calidad, para abastecer el mercado nacional y regional. Valores: Amabilidad con el cliente, Innovación, Responsabilidad, Trabajo de Equipo. FIGURA 1.1: estructura organizativa de jubiz, s. a. de c. v. Comercialización Jubiz S. A. de C. V., ha comercializado sus productos en el mercado nacional, usando los canales de venta mayorista y ventas de forma directa al cliente final, actualmente vende en las cadenas de Supermercado Selectos, Despensa de Don Juan, Despensas Familiares y Wal-Mart, cuenta con una capacidad instalada que le permite satisfacer la demanda de productos fabricando 35,000 pares al mes, considerando 22 días de producción y un turno de 8 horas laborales. Posee una capacidad de producción mayor a la demanda de mercado, lo cual le permite crecer sin problemas y producir en dos turnos de 8 horas laborales la cantidad de 70,000 pares de sandalias. Productos Líderes: Sandalias MIAMI, Sandalias MARYFER, Sandalias CAMILA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La internacionalización de los mercados, los avances tecnológicos, el desarrollo de los sistemas computarizados, la aplicación de nuevos enfoques y el aumento de la incertidumbre en los mercados, son algunos de los factores que hoy en día determinan la complejidad para la toma de decisiones en una organización y obligan a encontrar nuevos enfoques que faciliten adaptarse a esa realidad. En un entorno como el señalado, donde el ciclo de vida de los productos es cada vez menor y los costos de producción aumentan considerablemente, la información tradicional relacionada al quehacer financiero, administrativo, de producción y costos es insuficiente y se requiere de una gestión estratégica en todos los niveles de la organización. El Salvador, como toda Centro América, se enfrenta a un nuevo patrón de competitividad internacional basado en la apertura de los mercados, la internacionalización de la economía, nuevos esquemas organizativos con elementos técnico-productivo flexible, que constituyen el marco bajo el cual JUBIZ, S. A. DE C. V. deberá medir su capacidad competitiva en el futuro inmediato. El constante aumento de las importaciones, especialmente de los países asiáticos, ha generado una aguda competencia y puesto en peligro a un gran número de empresas del sector calzado. Por otro lado, la producción de sandalia a precios bajos para un segmento de mercado de escasos ingresos, obligan a la empresa a producir y vender volumen, con ganancias mínimas y con un gran esfuerzo productivo. Estos productos se elaboran con insumos de calidad y precio, en gran parte de proveedores locales, excepto las adquisiciones de Hule, EVA y Celogen, componentes principales para la elaboración de sandalias. La problemática que enfrenta JUBIZ, con maquinaria obsoleta, alta rotación del personal en las áreas de producción y ventas, recurso humano no tecnificado, clima laboral deficiente, donde no existen incentivos a la producción, de tal suerte que exista una capacidad de reacción ante las necesidades de clientes mayoristas e incursiones planificadas al mercado centroamericano y sobre todo que la empresa no trabaja con una Planeación Estratégica acorde a la problemática planteada, hacen necesario para la Organización, realizar un Sistema de Costeo Basado en Actividades, capaz de ayudar a la gerencia en la toma de decisiones, así como a ejercer el control de los recursos humanos, financieros, técnicos y administrativos, mediante el aumento de la productividad, reducción de costos, eficiencia y mejora de procesos, y por ende lograr ventajas competitivas en el mercado de sandalias. En nuestro medio son pocas las empresas que han logrado implementar este novedoso sistema de costos, por lo general es la gran empresa. Su metodología se basa en el tratamiento que se les da a los Costos Indirectos de Fabricación (CIF), los cuales no son fácilmente identificables, ya que la empresa en estudio, considera a muchos costos indirectos como fijos en el corto plazo; los costos fijos son aquellos que una empresa incurre produzca o no produzca; el sistema de Costeo ABC, toma la perspectiva de largo plazo, reconociendo que en algún momento determinado estos costos indirectos pueden ser modificados, y/o reclasificados por lo tanto relevantes para la toma de decisiones estratégicas en aspectos claves del negocio, ya que su adecuado uso y aplicación nos facilita el manejo de variables tales como fijación de precios de venta, control adecuado de precios de compra, mayor aproximación a los costos unitarios o en su defecto la utilización de costos promedios cercanos a una realidad en el proceso productivo y otras variables que influyen de manera directa en la rentabilidad del negocio. Para hacerle frente a estos retos, JUBIZ, deberá prepararse en varias áreas: una de ellas es el manejo estratégico de la información sobre los diferentes tipos de costos generados por las transacciones que realizan; desde el punto de vista del costeo tradicional, éste asigna los costos indirectos utilizando generalmente como base los productos a elaborar La experiencia en el campo demuestra que el tipo de empresas donde los costos indirectos forman parte importante de sus costos de producción, se hace necesario enfocar los sistemas de costeo, procurando no afectar aquellos productos que por error de asignación de costos se vuelven no rentables, sin embargo la competencia los vende a precios razonables., a diferencia de ABC que identifica los costos indirectos y los asigna a las actividades, luego son llevados a los productos a través de generadores de costos. Significa que los sistemas de información actuales deben tener no solamente los objetivos tradicionales de reportar información, sino también facilitar el análisis a todos los niveles de la organización. El sistema de costos ABC permite realizar una comparación entre los costos reales y los presupuestados para cada renglón, lo que hace más fácil para la organización determinar en donde ocurrieron las variaciones de sus costos, para luego investigar sus causas. La eficacia en la aplicación del sistema de costos ABC para JUBIZ, hará que los indicadores de gestión, como rotación de producto terminado, productos en proceso e insumos mejorará su eficacia, disminuyendo costos asociados. En los aspectos de eficacia financiera, la empresa al desarrollar el sistema de costos ABC, corregirá sus costos indirectos debido que el ABC no utiliza los criterios tradicionales como el costo primo, mano de obra o volumen de producción. Definición del problema De lo antes expuesto y considerando que un sistema de costeo ABC aplicado a Jubiz, S. A. de C. V. en el sector calzado, permitirá ser más competitiva dentro de un mercado en que la tecnología obliga a las empresas a realizar cambios y a un mejor manejo estratégico de la información en las áreas claves del negocio, por lo que se formula el siguiente problema. ¿En qué medida la Consultoría sobre un Sistema de Costos Basados en Actividades, facilitará la toma de decisiones para lograr mejores resultados financieros y de organización en la empresa de la Industria del Calzado Jubiz, S. A. de C. V.? Preguntas de Investigación ¿El sistema de costo de producción, ejercen influencia significativa en la liquidez y solvencia financiera en la empresa de la Industria del Calzado Jubiz, S. A. de C. V.? ¿El uso de un sistema de costos tradicional, influye en los resultados financieros? ¿Los controles de producción están relacionados con una inadecuada administración de la empresa y la continuidad de sus operaciones? ¿Los controles de producción a través de un sistema de costos basado en actividad, contribuyen a determinar el costo real unitario que ayuden a la alta gerencia para la toma de decisiones estratégicas? ¿La elaboración e implementación de un sistema de costos ABC, contribuyen a la toma de decisiones gerenciales adecuadas para la empresa? ¿La asignación de los costos indirectos a las actividades que sirven para producir cada producto, permitiría a Jubiz, S. A. de C. V., mayor eficiencia y eficacia en la determinación de los costos? ¿El personal esta motivado e identificado con la empresa? JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Importancia Para JUBIZ, S. A. DE C. V., es importante poseer un sistema de costos basado en actividades, que contribuya a que la Alta Dirección tome las mejores decisiones gerenciales de manera estratégica, con bases fortalecidas y fundamentos innovadores que dará el sistema de Costos ABC, para alcanzar un liderazgo competitivo en costos. Un sistema de costos del tipo ABC, implica que debe ser un sistema de interés para la organización y que posea las características necesarias para ser considerado, no sólo como otro sistema de costos, sino como un sistema que contribuya a la rentabilidad del negocio, maximizar las ganancias de los accionistas y, a la vez, que sirva de base para el desarrollo e implementación de la mejora continua dentro del proceso productivo. En este caso se trata de un Sistema de Costos que lo distinga de otras forma de costeo tradicional; es aquí donde radica la importancia de realizar esta investigación para la formulación de un sistema de costos ABC, que le permita a JUBIZ, S.A. DE C.V., dentro del sector calzado, obtener la información necesaria para que se elaboren las mejores estrategias financieras dentro de varios cursos alternativos de acción. Utilidad La Consultoría se aplicó en la elaboración de un Sistema de Costos ABC, en la empresa JUBIZ, S. A. DE C. V. del sector calzado, ubicada en San Salvador. Esta permitirá a JUBIZ alcanzar mayor grado de competitividad en cuanto a la determinación y asignación de los costos indirectos, y lograr el establecimiento de costos unitarios acertados y tomar las mejores decisiones gerenciales, para obtener los beneficios esperados. Originalidad El trabajo de investigación es original, desde el punto de vista que se ha realizado sobre el Sistema de Costos ABC, es nuevo en la empresa y posee un mayor grado de efectividad al momento del cálculo del costo unitario de producción y además permite asignar de forma técnica los costos indirectos a cada producto, a través del estudio de las actividades que agregan valor y el conocimiento de aquellas actividades que no agregan valor al producto, pero son necesarias para conocer el costo real de la producción. Siendo este valor agregado que genera una ventaja competitiva hacia las demás empresas industriales que aplican los sistemas de costeo tradicional. Factibilidad La Consultoría desarrollada determinó su factibilidad porque está basado en la experiencia obtenida en la aplicación de sistemas de costos híbridos; es decir, sistemas de costeo por procesos con ABC, los cuales han hecho mezclas excelentes. El sistema propuesto se realizó sin mezcla y para ello se dispuso de la información y asesoría necesaria para su elaboración. COBERTURA DE LA INVESTIGACION Teórica La investigación se enfocó conceptualmente en el área de costos, haciendo énfasis en el sistema de Costos Basado en Actividades (ABC), ésta determinó el coste de cada una de las actividades que se realizan en la empresa de la industria del calzado JUBIZ, S. A. DE C. V., y que conllevan a la obtención de productos finales. Para ello se diseñó un sistema de costos basado en actividades, el mismo que nos permite desglosar a la empresa en todos sus procesos de producción, éstos a su vez descomponerlos en actividades y éstas en tareas, todo esto con el fin de conocer como la empresa distribuye sus costos indirectos de fabricación (CIF) entre las distintas actividades y como se desarrollan dentro del proceso productivo. El trabajo preliminar al Diseño del Sistema de Costos ABC se centró en los siguientes aspectos: Reconocimiento de la empresa. Levantamiento de los procesos de toda la organización. Obtención de la información de costos de la empresa para el período 2013. Clasificación de la información de costos. Depuración de la información. Análisis de la información. Espacial La investigación se desarrolló en el Área Metropolitana de San Salvador, específicamente en la empresa de la industria del calzado JUBIZ, S. A. DE C. V., ubicada en Final Colonia Luz, Monserrat. San Salvador. Temporal El período investigado fue de dos años que comprende desde 2012 a 2013, con el objeto de aplicar la metodología ABC en la empresa de la industria del calzado JUBIZ, S. A. DE C. V. y su implementación se aplicó en los resultados del ejercicio 2013. OBJETIVOS General Realizar y presentar a la dirección superior de la empresa Jubiz, S. A. de C. V., documento que contiene la Consultoría para la elaboración de un Sistema de Costos Basado en Actividades que proporciona información oportuna y eficiente de los costos y así definir estrategias financieras que contribuyan a la competitividad de la empresa. Objetivos Específicos Utilizar el sistema de costeo basado en actividades en empresa de la industria del calzado JUBIZ, S. A. DE C. V., para alcanzar mayores niveles de liquidez y solvencia financiera. Demostrar a través de la investigación de campo la importancia que tienen los costos ABC en la toma de decisiones estratégicas financieras, para crear ventajas competitivas y alcanzar liderazgo en costos. Analizar el sistema de costo tradicional que utiliza la empresa JUBIZ, S. A. DE C. V., y determinar cuáles han sido las bases de asignación para la obtención de los costos unitarios de producción. Identificar los alcances que tiene el uso del Sistema de Costeo ABC en el proceso productivo de la empresa y como contribuye a la toma de decisiones gerenciales, determinando cuáles son los productos rentables y cuales productos se deben descartar del mercado. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN (sigue) Tipos de estudio El estudio a realizar se clasifica como descriptivo con un enfoque cuantitativo ya que busca recabar información acerca de las diversas variables involucradas en la investigación. Definición del Universo y/o Población El universo está conformado por 10 empresas, establecidas como medianas empresas de la industria del calzado (según datos obtenidos por la Dirección General de Estadísticas y Censos), que se encuentran ubicadas en el Área Metropolitana de San Salvador, de los cuales se tomaran las 10 empresas para dicho estudio según el detalle siguiente: Localización geográfica de las medianas empresas del calzado en el Area Metropolitana de San Salvador Dirección General de Estadística y Censo. Nombre de la Empresa Dirección RICARFELLI, S. A. DE C.V. Colonia Santa Alegría calle L-A, Block C-1 No. 13. Ciudad Delgado. PIELES DE AMERICA Km. 1 Carretera Troncal del Norte No. 135. San Salvador. CONCALZA, S.A. DE C. V. Calle la Mascota Av. Masferrerr Sur No. 25. San Salvador. INDUSTRIA MERIDA Colonia Gradado No. 2, Calle del Rio. San Bartolo, Ilopango. ZAPATERIA LEE SHOES Km. 4.5, Pje. San Mauricio, Boulevard del Ejercito. Soyapango San Salvador. CARBAL, S.A DE C.V. Boulevard Venezuela No. 2731, San Salvador. ADOC, S.A. DE C.V. Boulevard del Ejercito Km. 4.5 Colonia San Antonio y calle a Montecarmelo. Soyapango. AMERICAN SHOES Zona Industrial Plan de la Laguna, calle Circunvalación No. 2, San Salvador. PIELES Y ESTILOS Residencial y calle Metrópolis No. 87 San Salvador. JUBIZ, S.A. DE C.V. Final Col. Luz, Monserrat. San Salvador. Fuente: Dirección General de Estadística y Censo. Para este tipo de estudio se va considerar dos tipos de población: Empleados Para la investigación de campo se va establecer como parte de la población a los empleados que se desempeñan en el departamento de producción. De acuerdo a la información proporcionada por el Instituto Salvadoreño del Seguro Social, se determinó que el número de empleados que cumplen con las características antes mencionadas son los siguientes: EMPLEADOS POR EMPRESAS QUE SE DESEMPEÑAN EN EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION. EMPRESAS EMPLEADOS RICARFELLI, S. A. DE C.V. 50 PIELES DE AMERICA 65 CONCALZA, S.A. DE C. V. 45 INDUSTRIA MERIDA 80 ZAPATERIA LEE SHOES 85 CARBAL, S.A DE C.V. 70 ADOC, S.A. DE C.V. 85 AMERICAN SHOES 85 PIELES Y ESTILOS 55 JUBIZ, S.A. DE C.V. 70 TOTAL 690 Fuente: Listados proporcionados por Instituto Salvadoreño del Seguro Social (Empleados que cotizan y se desempeñan en el área de producción de las empresas). Se seleccionará una población de 690 empleados, por considerar que éstos cuentan con los criterios en el área de producción similares y como consecuencia de ello podrían externar una opinión valedera y útil para los fines del trabajo de investigación. Gerentes La otra parte de la población en estudio la conforman los Gerentes Generales, Gerentes Financieros y Gerentes de Producción. Basados en la experiencia las 10 empresas en estudio cuentan con estas tres gerencias, sumando un total de treinta gerentes los encargados de tomar las decisiones estratégicas dentro de las empresas. Para la presente investigación, se considerará que estos gerentes son los más indicados para proporcionar la información necesaria y así cumplir con los objetivos propuestos, ya que ellos conocen de cerca la problemática en el área de producción de las empresas en estudio y considerando además el interés que existe por su parte de mejorar el proceso de producción para la toma de decisiones. El universo es finito, ya que de acuerdo a la Dirección General de Estadísticas y Censos, existen 10 medianas empresas inscritas en el Area Metropolitana de San Salvador, de las cuales va a obtener información de las 10 empresas para la realización de la muestra. Métodos de levantar información Fuentes Primarias: Información documental financiera y administrativos de Jubiz, S. A de C. V. Estructura orgánica-funcional de la empresa. Bibliografía técnica y actualizada. Entrevistas con Gerentes y empleados. Encuestas, para recoger información sobre cómo operan negocios similares a Jubiz, S.A. de C.V. (Ver anexo 1). Fuentes Secundarias: Reportes Financieros. Análisis de efectividad del Sistema de Costos ABC en otras industrias o empresas. Páginas Web. Información sobre el sector industria del calzado. Información publicada por las instituciones del Estado que emiten datos económicos importantes y que tienen que ver con los tipos de productos a elaborar, como el Banco Central de Reserva (BCR) y Ministerio de Economía. Calculo de Muestra Determinación de la muestra de los empleados que se desempeñan en el área de producción. N.P.q E2 (N-1)+p.q n = Para la población de empleados que trabajan en el área de producción de las empresas en estudio y tomando en cuenta su tamaño se determina una muestra; la fórmula estadística que se utilizó es la siguiente Pérez Cesar, ” Técnicas de Muestreo Estadístico”, México, Editorial Alfa Omega, primera edición año 2000. Pág. 176. : DONDE: n = Tamaño de la nuestra. N = Total de la población o universo. E = Error muestral. P = Probabilidad de que los encuestados opinen que el sistema de costos ABC, sería de utilidad para la toma de decisiones estratégica. q = Probabilidad de que los encuestados opinen que no sería de utilidad. SUSTITUYENDO: N = 690 Empleados E = 0.05 p = 0.50 q = 0.50 n = 87.5634 n = 88 Aproximado (690)(0.50)(0.50) (0.05)2 (689)+(0.50)(0.50) n = Se utilizaron los valores p = 0.50 y q = 0.50, ya que no se cuenta a la fecha con estudios que sirvan para la determinación de dichos valores. Determinando las sub – muestras para cada empresa: EMPRESAS CALCULOS EMPLEADOS RICARFELLI, S. A. DE C.V. (50 x 88)/689 6 PIELES DE AMERICA (65 x 88)/689 8 CONCALZA, S.A. DE C. V. (45 x 88)/689 6 INDUSTRIA MERIDA (80 x 88)/689 10 ZAPATERIA LEE SHOES (85 x 88)/689 11 CARBAL, S.A DE C.V. (70 x 88)/689 9 ADOC, S.A. DE C.V. (85 x 88)/689 11 AMERICAN SHOES (85 x 88)/689 11 PIELES Y ESTILOS (55 x 88)/689 7 JUBIZ, S.A. DE C.V. (70 x 88)/689 9 TOTAL 88 Fuente: Información obtenida por el equipo investigador. Con respecto a la selección de los elementos de la muestra se utilizará el muestreo aleatorio simple, ya que la población es homogénea, es decir, los empleados que forman parte de la población en estudio tienen las mismas características. Se utilizará este procedimiento con el fin de obtener una muestra representativa de la población y así realizar inferencias fiables con respecto al universo en estudio. Para seleccionar cada uno de los elementos de la muestra, se utilizó la tabla de números aleatorios D. MASON, Robert y otros. Estadística para Administración y Economía, México, Alfa Omega, primera Edición 1992, Pág. 857. (anexo 2), tomando los primeros tres dígitos. Determinación de los Gerentes a encuestar. Debido a que la población de Gerentes que se desempeñan en las empresas objeto de estudio es pequeña. Se realizará un censo, con el propósito de obtener información confiable que ayude a establecer los aspectos o elementos relevantes que deben ser abordados en el desarrollo del tema en estudio. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ENTREVISTA Se practicarán entrevistas a los socios, miembros de la Junta directiva y empleados de la compañía. Se utilizarán los siguientes tipos de entrevista: Estructurada: Mediante la utilización de una guía o cuestionario de entrevista, como reforzamiento a la aplicación de un cuestionario previamente. Abierta: Mediante preguntas que buscan conocer la opinión y percepción de los entrevistados. ENCUESTA Las encuestas se elaboraran buscando conocer la opinión de todas las entidades que se encuentren en el universo seleccionado, para que podamos recabar información que nos permita tener datos útiles en la investigación. VARIABLES A INVESTIGAR MACROVARIABLES MICROVARIABLES 1. LIQUIDEZ Y SOLVENCIA FINANCIERA. a) Eficiencia en los procesos de producción. b) Eficiencia en los procesos administrativos. c) Eficiencia en los rendimientos de la mano de obra y de la materia prima. 2. LIDERAZGO EN EL MERCADO A TRAVES DE LIDERAZGO EN COSTOS. a) Asignación adecuada de Costos Indirectos a los productos. b) Identificación de actividades que agregan valor y actividades que no agregan valor. c) Toma de decisiones estratégicas sobre bases sólidas en el costo. 3. COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO DE CALZADO, (SANDALIAS). a) Precios de venta competitivos. b) Vigencia en los precios de venta, tanto para mayoristas como venta al detalle. 4. CONTRIBUCION EN LA MAXIMIZACION DE LAS UTILIDADES. a) Determinación de productos rentables (productos estrella). b) Determinación de productos no rentables (productos a sacar del mercado). RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS DATOS Será necesario plasmar la información que se obtendrá a través de las entrevistas y encuestas, para luego colocarlas en las tablas estadísticas con sus respectivas frecuencias relativas y porcentuales. Se colocará la pregunta, el objetivo, la respuesta representada en un gráfico, para luego realizar el análisis e interpretación de cada una de las preguntas. Lo anterior permitirá visualizar de una mejor forma los resultados globales y así encontrar las posibles alternativas de solución. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES El siguiente cronograma detalla las macro actividades y la duración estimada de las actividades a ejecutar para la realización del proyecto. CRONOGRAMA DE TRABAJO Universo o Población (sigue) INSTRUMENTOS Información documental financiera y administrativos de Jubiz, S. A de C. V. Estructura orgánica-funcional de la empresa. Bibliografía técnica y actualizada. Entrevistas con Gerentes y empleados. Investigación sobre experiencias de empresas que ya aplican la metodología de costeo ABC. Análisis de efectividad del Sistema de Costos ABC en otras industrias o empresas. Páginas Web. Información sobre el sector calzado. VARIABLES MACROVARIABLES MICROVARIABLES LIQUIDEZ Y SOLVENCIA FINANCIERA. Eficiencia en los procesos de producción. Eficiencia en los procesos administrativos. Eficiencia en los rendimientos de la mano de obra y de la materia prima. LIDERAZGO EN EL MERCADO A TRAVES DE LIDERAZGO EN COSTOS. Asignación adecuada de Costos Indirectos a los productos. Identificación de actividades que agregan valor y actividades que no agregan valor. Toma de decisiones estratégicas sobrebases sólidas en el costo. COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO DE CALZADO (SANDALIAS). Precios de venta competitivos. Vigencia en los precios de venta,tanto paramayoristas como venta al detalle. CONTRIBUCION EN LA MAXIMIZACION DE LAS UTILIDADES. Determinación de productos rentables (productos estrella). Determinación de productosnorentables. (retirar del mercado). FUENTE: Elaboración propia. MARCO TEORICO RESEÑA HISTORICA DEL CALZADO www.taringa.net. La aparición del calzado data de las civilizaciones antiguas, éste no sólo se utilizaba para proteger los pies, era un símbolo que marcaba diferencias entre los seres humanos. Egipto(3000 al 30 a.C.) En Egipto, Sólo el faraón y los dignatarios podían llevar calzado; el material arqueológico correspondiente al períodoque se halló conservado y en buen estado, fueron estatuas, murales, papiros, pergaminos, textiles, cueros, pieles y maderas. Las sandalias egipcias llevaban estos materiales, a veces tapizadas de tela; los sacerdotes usaron exclusivamente sandalias hechas con fibras de papiro, los faraones usaron suntuosas sandalias con la punta elevada hacia el empeine, en la suela llevabanla representación artística de los enemigos vencidos. En el British Museo de Londres, pueden verse sandalias de niño, cosidas con fibras de papiro encontradas en Tebas, que corresponden al período del 1550 al 1069 a.C. En el Museo Real de Arte e Historia de Bruselas, se expone una suela de sandalia de la época Ptolemaica (332-30 a.C.), está elaborada con hojas de palmera y junco trenzados, cosidos a los bordes con un cordón vegetal. FIGURA 2.1: Sandalia Egipcia Fenicios(3000 al 200 a.C.) Fenicia,  es el nombre de una antigua región de Oriente Próximo, cuna de la civilización fenicio-púnica, que se extendía a lo largo del Levante mediterráneo, en la costa oriental del mar Mediterráneo. Su territorio abarcó desde la desembocadura del río Orontes al norte, hasta la bahía de Haifa al sur, comprendiendo áreas de los actuales Israel, Siria y Líbano, una región denominada antiguamente Canaán; fundaron varias ciudades, entre las cuales las más importantes fueron Tiro y Sidón y una colonia sobre el mar llamada Cartago. Usaban principalmente sandalias. Babilonios(2100 al 1103 a.C.) Babilonia fue un antiguo estado localizado en Mesopotamia, actualmente Irak y se originó a partir de los territorios de Acad y sumeria, heredaron de los sumerios muchos conocimientos que se emplearon sobre todo para la elaboración de sandalias, pero en algunas tablas cuneiformes citan también zapatos bordados y adornados con aplicaciones metálicas. Asirios(1813 al 609 a.C.) El imperio Asirio, aprendió de los sumerios y babilonios conocimientos técnicos sobre el curtido de pieles y tratamiento de cuero hasta perfeccionarlo. Unos 1100 años a.C., los asirios usaron botas de cuero hasta media pantorrilla, sujetas con cordones y con suela provista de un refuerzo metálico, disponían de botas militares y progresaron en la elaboración de calzado, hasta adoptar las sandalias con suelas claveteadas. Hebreos (1850 a.C. al 70 d.C.) Se toma de referencia desde que Habraham salió de Harán para Canaán en el año 1850 a.C., hasta el sitio de Jerusalén y la destrucción del templo en el año 70 d. C., por el General Tito Vespasiano de Roma. la Biblia 1960, Sociedades Bíblicas Unidas. El hábitat original de los hebreos, pueblos semitas de pastores nómadas, fue la península arábiga. Sin embargo, en tiempos antiguos migró de la Baja Mesopotamia, a las proximidades de la ciudad de Ur. El término hebreo (habiru) significa “gente del otro lado”, es decir, los que venían del otro lado del río Éufrates. Hacia el siglo XVIII a.C., cuando dominaba la primera dinastía de Babilonia, este pueblo se trasladó desde Ur hasta Palestina, que antiguamente se llamaba Canaán. Su pueblo estaba constituido por un grupo de 12 tribus que se asentaron en Palestina, donde fundaron ciudades propias y continuaron dedicándose a la cría de ovejas y viajando, curtían cuero y calzaban predominantemente sandalias. Las femeninas estaban tachonadas con metal. Persas(1400 al 350 a.C.) Durante el siglo VI a.C., el pueblo persa se ubicó en la meseta del Irán, se caracterizó por la ferocidad en el combate de su población guerrera por excelencia. El calzado que usaban se denominaba kroumir, fue un botín flexible y de forma anatómica, corto a nivel del tobillo donde se ataba con correas, confeccionado en suave cuero, con lengüeta que cubría el empeine, fijado mediante broches bordados en forma de media luna. Grecia (1200 al 146 a.C.) Fue conquistada por Roma en el año 168, la cultura griega tuvo una poderosa influencia sobre el Imperio Romano, artes, oratoria, ciencias, religión, filosofía, modales, vestimenta, industria artesanal y la minería fueron difundidas a través de los territorios conquistados en Europa https://sites.google.com/site/alejandro3elgrande/grecia-romana.En la fabricación de calzado, curtieron el cuero con alumbre, grasa de cerdo o aceite, extractos derivados de vegetales, raíces, frutas de acacia y corteza de roble, dando flexibilidad y comodidad a quienes los usaban. El calzado común entre los hombres, se les llamó abarcasfueron elaborados con piel de buey ajustado al tobillo mediante cuerdas entrelazadas; las mujeres usaban una especie de zapatilla que cubría solo los dedos y la parte anterior del pie. Las sandalias griegas correspondían a la solea romana, fue una especie de sandalia, cuya suela se recortaba sobre el molde de la planta del pie, convirtiéndose en pieza única, se sujetaba con tiras de cuero, bien entre los dedos del pie o alrededor de la pierna y permitió llevar buena parte del pie al descubierto; fue de uso frecuente entre los hombres y mujeres, como los calceus, que cubrían todo el pie, usaron la sandalia de cuero y la bota masculina hasta la pantorrilla con aplicación de metal. El Kothornoi teatrali o conturno, de origen oriental, tenía una gruesa suela de cuero y fue creado por los griegos para representar en teatro la tragedia y darle altura al actor, diferenciándolo del coro y dando proporción a su figura en relación al tamaño bastante considerable de las máscaras; los Karbatinai fueron zapatos sencillos, hechos con una pieza única y orificios en la parte del borde por donde pasaban correas que al ajustarse ceñían el pie. FIGURA 2.2: Sandalia griega Krepis Calzado de Tropa Sandalia Pedila Karbatinai   Roma (27 a.C. al 476 d.C.) Abarcó desde Gran Bretaña al desierto del Sahara y desde la Península Ibérica al Éufrates. En el año 753 a. C., Roma fue una monarquía hasta el año 509 a. C., cuando se convirtió en república, en el año 27 a. C, pasa a ser un imperio; los antiguos romanos incorporaron el calzado etrusco, con la suela atada al pie www.revistadeartes.com.ar. El calzado utilizado normalmente por los romanos cambió poco desde la formación de la República en el año 509 a.C, hasta la caída del Imperio en el año 476 de nuestra era. En Roma, los esclavos carecieron del derecho a ir calzados, se les pintaban los pies de blanco para identificarles y significaba que se encontraban en venta; el calzado básico que usaron se llamó “calceus”, un zapato de color negro, a veces rojo e incluso escarlata, que cubría todo el pie y se fijaba por delante, generalmente con unos lazos o correas de cuero. FIGURA 2.3: Sandalia ROMANA Crépida Calzado de la época Etrusca Los zapatos que usaron en lugares públicos, un poco más liviano, se llamó “crepida” de origen griego, lo fabricaron con una suela que se extendía por los lados del pie y orificios en el borde, por los orificios pasaban unos lazos que fijaban el pie y formaban pequeñas redes que hacían liviana la sandalia. FIGURA 2.4: calzado romano Pilecasium Cothurnus Diferentes tipos de Calceus La influencia griega, se observa en otro tipo de calzado llamado "pilecasium",  fue una forma de polaina hasta media pierna, conocido también como zapato a la griega, fabricado con cuero blanco y se consideró como el calzado de los dioses; los sacerdotes de la antigua Grecia y Roma lo llevaban en sus ceremonias religiosas y fueron privativas de determinadas clases sociales. Utilizaron distintos tipos de botas, por ejemplo las “cothurnus”, fueron botas altas ornamentadas, usadas por los caballeros, cazadores y autoridades para mostrar su estatus social. Otro tipo de bota utilizado por los romanos que tomaron de los galos (actual Francia), fueron las llamadas “gallicae”, estaban completamente cerradas, hechas para trabajar y combatir el frío. Turcos(1299 al 1923d.C.) La ocupación de Anatolia por los turcos tuvo su origen en la Batalla de Manzikert  (1071d.C.), cuando los turcos, al servicio de los selyúcidas, derrotaron al ejército bizantino del emperador Romano. Se establecieron en los alrededores de Ankara, en la ciudad de Estambul, donde se concentraron los curtidores de pieles y los fabricantes de zapatos. Los habitantes de Estambul, en la época del sultán Solimán El Espléndido (1520 – 1566), calzaban babuchas con la punta arqueada hacia arriba que tenían la ventajapor carecer de talón y de calzar sin necesidad de inclinarse. Estaban cosidas cuidadosamente, eran resistentes, de cuero fino y flexible; las babuchas destinadas a los musulmanes eran de color amarillo, mientras que cristianos, judíos u otros podían tenerlos en rojo, violeta o negro;las mujeres de clase alta, usaron para entrecasa las babuchas o pantuflas de cuero bordado o zapatos zuecos altos de madera, llamados “kapkap”. China (3500 a.C.) Desde tiempos históricos, los chinos curtieron la piel de los animales por medio de la técnica del ahumado, tras rasurarlas, las disponían en entramados de madera sobre una fosa en la que quemaban vegetales. Las pieles eran posteriormente teñidas con colores vegetales y podían emplearse para la elaboración de calzado, más tarde se adoptó el curtido graso en base a aceites de pescado.El calzado de los antiguos pueblos nómadas del norte de China, fueron botas hechas con una amplia variedad de pieles, las botas tibetanas fueron elaboradas con piel de yaks, los pueblos Oroqen usaron piel de corzo, los Hezhen piel de pescado y los Hunos utilizaron piel de oveja.En toda China,se utilizaron zapatos o botas de pajaconfeccionados a mano por las mujeres; en el sur, cálido y húmedo, fue común el uso de sandalias de paja de arroz tejidos con agujas de bambú y sujetos con hilo de lino. FIGURA 2.5: calzado DE chinA Paleocristiano (año 1 al 600 d.C.) Se denomina arte paleocristiano, al estilo de arte que se desarrolló durante los seis primeros siglos de nuestra eradesde la aparición del cristianismo, durante la dominación romana, hasta la invasión de los pueblos bárbaros, aunque en Oriente tenía su continuación, tras la escisión del Imperio, en el llamado arte bizantino es.wikipedia.org. En Occidente, Roma fue el centro y símbolo de la cristiandad, donde se produjeron las primeras manifestaciones artísticas de los primitivos paleocristianos, tanto en la arquitectura como en las artes figurativas; durante el imperio de Constantino, surgió la necesidad de utilizar edificios con mayor capacidad para el culto cristiano,  por esa razón, las iglesias no tomaron de modelo los templos paganos, sino que fueron las grandes salas de reuniones públicasconocidas con el nombre de basílicas. La escultura de la época se halla especialmente representada por los sarcófagos decorados, escenas bíblicas y representaciones alegóricas.  Edad Media Ibíd.(1200 al 1516 d.C.) El arte medievalfue una etapa de la historia que cubre un prolongado período en Europa, Oriente Medio y África del Norte, Incluyódiferentes movimientos artísticos, géneros y periodos de florecimiento a los que se les llamórenacimiento, lasobras de arte y los grandes artistas: Miguel Ángel Bonarroti, Leonardo Davince, Dante, etc., alcanzaron la consagración de cultivadores de las bellas artes. La herencia artística clásica del Imperio romano, se fortaleció con las aportaciones del cristianismo y de la vigorosa cultura de los pueblos eslavos, árabes, turcos y mongoles.El arte medieval se expresó en distintos medios y diferentes disciplinas artísticas, técnicas y géneros: la arquitectura, escultura, orfebrería, manuscritos ilustrados, pintura en tablas, mosaicosy otros tipos de artes no incluidos habitualmente en las bellas artes, como la confección de la indumentaria medieval.El calzado de la época fue elaborado de piel y reforzada la suela con cuero cosido, existieron botas altas, botas bajas, zuecos ypuntera alargada; fue en el siglo IX d.C. que aparecieron las  “poulaines”  o “crackowes” fabricados en la ciudad de Cracovia, Polonia y se comercializaron en España, Inglaterra y Alemania. FIGURA 2.6: calzado DE la edad media Polaina Bota medieval memedievalPolaina Otro tipo de calzado medieval La moda masculina determinó que la punta de los zapatos se fuera estilizando y cada vez más larga, llegando a medir hasta 18 pulgadas, para su uso se doblaban hacia arriba y se amarraban al tobillo, el zapato puntiagudo, fue el calzado característico del último tercio de la edad media. El Rey Eduardo III, decidió emitir un decreto, en el que se limitó la longitud de las puntas a 5cm. y así aparecieron zapatos del tipo zapatillas parecidas a las actuales de ballet, cuya punta fue más ancha y cuadrada, generalmente sin tacón, con cordones o correas, conocidas como pata de oso, con suela  de cuero y empeine de terciopelo. FIGURA 2.7: evolucion del calzado durante lA EDAD MEDIA Otro tipo de Calzado Calzado Pata de Oso Entre los materiales predominaron el cuero de vaca o de cabra, la seda y la malla metálica, la cual formaba parte de la vestimenta de los caballeros.El hallazgo de restos arqueológicos bien conservados, ha permitido identificar los modelos más populares como son: El cordobán, calzado de cuero de cabra de gran calidad, ligero y suave que se elaboró mediante la técnica de estampación o labrado, iniciada durante la Edad Media en la ciudad de Córdova, fue un zapato popular utilizado por las clases altas europeas. figura 2.8: calzado cordobaN en la edad media Barroco (1580 a 1750 d.C.) Durante el reinado de LUIS XV,  los zapatos fueron el único calzado admitido en la ciudad, unos carecíande tacón y otros fueron muy altos, los nobles usaron zapatos adornados con hebillas y tacón, al igual que las mujeres establecieron la moda de las chinelas con tacón altoy con el tiempo impusieronla moda de los tacones, haciéndose cada vez más altos y estrechos. figura 2.9: calzado en la epoca del barroco La influencia del calzado de la época anterior había llevado a una puntera cuadrada, esta forma dominó el período entero y el calzado llegó a ser más ancho, particularmente durante los años de guerra. La moda se fue imponiendo y las lengüetas laterales del zapato se unían en el centro del empeine, usando cintas simples, rosetas bien elaboradas, moños, perlas y joyas. figura 2.10: EVOLUCION DEL CALZADO en la epoca del barroco Para la fabricación usaron colores suaves, siempre con predominio del blanco, las botas para hombres y mujeresfueron de colores más oscuros, generalmente marrones o grises, aunque los rosetones decorativos agregaban el color adicional. El cuero de antílope, fue el material favorito para elaborar botas, llegando hasta el muslo y tanto los hombres como las mujeres, las usaron para montar y cazar; fueron suaves y ajustadas, haciendo arrugas en los tobillos. Historia del calzado en El Salvador Desde la época de la colonia ya era utilizado el calzado, aunque no se encuentran fuentes de informacióndel tiempo en que se inició su manufactura, los primeros estilos fueron los que trajeron los españoles.Inicialmente las personas, para la protección de sus pies, usaban los llamados “caites”, los cuales fueron confeccionados de cuero, tiras o correas del mismo material y en ocasiones las personas los elaboraron con el hule de las llantas. En 1940, los caites fueron utilizados exclusivamente en las áreas rurales como calzado de trabajo y desaparecieron paulatinamente conforme se dio la migración del campo a la ciudad. La industria del calzado en El Salvador se inició en una época en donde el producto se elaboraba tradicionalmente a base de cuero auténtico y con una producción netamente artesanal por zapateros individuales o pequeños talleres de dos a cuatro trabajadores.Cada artesano se caracterizaba por conocer su trabajo y por tener un estilo propio para la fabricación de calzado, es a partir de 1930 que la fabricaciónartesanal tomó importancia, destacándose en Santa Ana, San Miguel, San Vicente, San Salvador y Ahuachapán. En la década de los años cuarenta, el uso de la maquinaria para la fabricación de calzado estuvo limitado a modelos sencillos, que en su mayoría eran operados de forma manual y se desconocía la producción en serie. La utilización de esta maquinaria provocó por mucho tiempo una fuerte resistencia del gremio de zapateros, por considerar que esta medida era un grave atentado a sus intereses, argumentando un alto grado de desempleo.La producción en serie inicio en la década de los cincuenta y a partir de 1952surgen dos fábricas de calzado que eran capaces de producir zapatos en serie: La Calzadora y Bilsa; durante ese tiempo, estas empresas se dedicaban a producir zapato exclusivamente masculino debido a que el calzado de damafue variado y cambiantede acuerdo a la moda de la época y resultaba complicado la producción en serie Ibarra, Rosa Alicia. ”Diseño de un modelo administrativo de alineación estratégica de arriba abajo, para mejorar el desempeño operativo de la mediana empresa industrial en el área del calzado de la zona metropolitana de San Salvador”, tesis 2003, cap. I, Página 4. Universidad Francisco Gavidia. . Las fábricas elaboraban los productos de cuero, caucho y hule,desarrollando un mercado amplio y diversificado para satisfacer a los clientes. Fue en esta década que las fábricas de calzadoerancapaces de producir 2,000 pares de zapatos diarios y en esa época nació la empresa “Calzado Salvadoreño, S. A.”, hoy en día se conoce con las siglas de “ADOC, S.A.”. Roberto Palomo H., presidente de la empresa ADOC El Diario de Hoy. Domingo 11 de septiembre de 2001 , sostuvo que, para asegurar la calidad y crecimiento constante, se formaron nuevas empresas. Así surgió la División de Hules y Plásticos en 1960, Tenería de Ateos en 1974, Fibras Aglutinadas (FIASA) en 1978; Valeria, una fábrica de calzado de mujer y DURAMAS, como planta de exportación. Desde ese momento, Adoc dejó de ser una fábrica local y se expandió al mercado centroamericano a través de sus exportaciones, lo que representó un valor significativo en las ventas totales. Bajo el propósito de estar en competencia consigo misma, Adoc innovó estilos que marcharon con la moda internacional, manteniendo sus altos estándares de calidad. Es de las pocas empresas que lograron sobrevivir y mantener sus operaciones comerciales hasta convertirse en una organización multinacional que produce ydistribuye calzado en El Salvador y Centro América, logrando un posicionamiento estratégico en la región. El significado es:`AD´ “Propósito”, `HOC´ “a la medida”, la cual instaló la planta de producción en el Boulevard del Ejercito Nacional, llamado anteriormente“Boulevard de Ilopango” y actualmente ubicada en la ColoniaMontecarmelo. En la década de los 60 y 70´s, se fueron formando nuevas empresas tales como: Industrias Caricia S. A. de C.V, Industrias Laurent, S. A. de C.V. y Sandalias Paty, representada en sus inicios como persona natural y enfocada en la fabricación de sandalias. Así mismo, surgió la Asociación Salvadoreña de Industriales del Calzado (ASICA), gremial de la ASI; estas empresas se han convertido en una historia de perseverancia en la Industria del calzado salvadoreño y son las fábricas más grandes que distribuyen sus productos en El Salvador y Centro América, siempre en constante crecimiento, debido a la aplicación de los Tratados de Libre Comercio suscritos con países como: Estados Unidos, México, Colombia, Centro América, Panamá, Taiwán, República Dominicana, Chile y acuerdos de alcance parcial con Cuba www.minec.gob.sv. La huella de Adoc en el tiempo Ibid. Es la mayor fábrica de calzado en Centroamérica, su producción anual es de 2.9 millones de pares de zapatos, con esta producción se calzan más de 500 mil personasen la región, considerando un promedio de compras de un hombre por dos pares de zapatos y las mujeres tres pares en un año.Ese potencial de producción, consolidado con 49 años de funcionamiento, genera 5 mil 500 empleos directos a nivel regional, de los cuales 3500 trabajadores son salvadoreños y los restantes 2 mil se distribuyen entre Guatemala y Costa Rica.La producción mensual de Adoc, asciende a más de 240 mil pares de zapatosy es distribuida en 416 tiendas propias más 5 mil clientes directos.El producto, con sus respectivas marcas, lleva el respaldo de la tecnología de punta, la maquinaria innovadora, más la mano de obra calificada que garantiza todo el proceso, el cual inicia con el corte de pieles locales e importadas, luego pasa a la fase de "aparados", donde se cosen las piezas, sigue con la etapa de montaje, relujado y empaque, para concluir con la distribución. Si bien la empresa tiene su propia tenería en Ateos, departamento de La Libertad, los cueros llegan crudos provenientes a nivel nacional de los rastros y de mataderos municipales, otros son importados de Guatemala, Colombia y China. Una de las empresa que nació en 1963, sin competir con ADOC, fue Paty, surgió como persona natural y fue fundada por Don Salomón Jubiz, la cual se convirtió en el año 2010 en Jubiz,S. A. de C. V., mediana empresa, con actividad económica relacionada a la producción y distribución de calzado, específicamente de sandalias, bajo la marca Sirena. Se ubica en el municipio de San Salvador y para la producción de sandalias utiliza materias primas nacionales e importadas, siendo la principal materia prima el EVA (Ethylene Vinyl Acetate) o Polímetro termoplástico, el cual se define como una goma o espuma de alta densidad, es de forma flexible y cómoda, evitando que la sandalia traspase calor o se deforme, combina la fórmula con el hule natural, celogen y calcio.Desde el inicio de sus operaciones, el lema ha sido elaborar productos de calidad que se vendan y distribuyan en todo el territorio de El Salvador y Centro América, así como proporcionar un excelente servicio y atención al cliente ofreciendo alternativas para asegurar el éxito en el mercado donde distribuye sus productos.Las sandalias que produce Jubiz, son variadas y se comercializan en todo el país, Guatemala y Nicaragua. figura 2.11: GALERIA de sandalia marca sirena Sandalia de hule 3 y 4 botones Bahía Miami LA RELACION ESTRATEGICA DE LOS COSTOS, LA ALTA GERENCIA Y LA ADMINISTRACION. La contabilidad gerencial no podría haber avanzado tanto si no hubiera sido por los logros obtenidos hasta ahora, donde el contexto actual de los negocios es más complejo debido a los grandes avances tecnológicos del momento, condiciones cambiantes del mercado y la competencia que aparece en sitios inesperados.Las organizaciones, a pesar de ser diferentes en varios aspectos, tienen algo en común; para dirigirlas y administrarlas de manera apropiada es necesario realizar procesos,éstos se agrupan en cuatro áreas: de análisis, decisión, operación y control. Área de análisis.Los procesos de esta área tienen por objeto profundizar en las realidades de la organización a través de cuidadosos análisis del ambiente interno (fortalezas y debilidades), así como del ambiente externo (oportunidades y amenazas).Determinar el atractivo de una oportunidad, no supone necesariamente saber cómo sacarle partido, cada negocio debeevaluar sus fortalezas y debilidades internas Kotler Philip, Lane Keller Kevin. Dirección de Marketing, Pág. 53 Pearson Educación México. Duodécima edición, año 2006.;el objetivo principal es determinar los factores críticos de la organización, para un análisis detallado, con proyección hacia el futuro. Área de decisión.Las empresas que se encuentran en un mercado de alta competitividad, con un panorama incierto y un ambiente de incertidumbre de cara al futuro, deben realizar una planeación estratégica.La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de la organización, saber competir exitosamente, como atraer y satisfacer a sus clientes con el objeto de lograr sus objetivos Stephen Robbins, Coulter Mary. Administración, Pág. 163 Pearson Educación México. Décima edición, año 2010.. Tomando en cuenta las variablescríticas identificadas en el área anterior, se declara la misión y visión, se determinan los valores,los objetivos, metas y se decide sobre la estrategia a seguir, para lograr los fines establecidos propuestos por la alta dirección. Área de operación. Los procesos de esta área están enfocados en primer lugar a desarrollar los planes de acción y las tácticas correspondientes a la estrategia que se decidió seguir, en segundo lugar a establecer niveles de logro financieros y objetivos estratégicos requeridos, niveles de rentabilidad esperados para maximizar el valor de la empresa. Finalmente,se deben concertar los compromisos de los ejecutores con los objetivos, metas y los niveles de rentabilidad que permitan a la organización mejorar sus estrategias financieras en el mediano y largo plazo. Área de control. Las tareas de diagnóstico y de evaluación son las que enfocan los procesos en esta área. Es aquí donde se deben resolver los problemas de diseño de las medidas financieras y estratégicas, para evaluar la eficiencia y la eficacia del desempeño real de cada unidad productiva de la organización. En esta etapa, se logran detectar deficiencias de forma anticipada sobre eventualidades financieras y procesos deficientes en la producción y en el control administrativo de las operaciones.La información confiable sobre costos es una de las más importantes de todos los puntos del amplio campo de planeamiento, la presupuestación y el control, esta información es fundamental para lograr el funcionamiento de todos los sistemas de diagnóstico y de las decisiones operativas, especialmente en el apoyo de la dimensión estratégica de la gerencia. El siguiente diagrama muestra los aspectos elementales del proceso de planeación gerencial y evaluación estratégico. figura 2.12: proceso de planeacion gerencial y evaluacion estrategico SISTEMAS Y METODOS DE SEGUIMIENTO ANALISIS INTERNO PLANES DE ACCION ESTRATEGIA FACTORES CRITICOS FUENTE: Elaboración propia basado en asignaturas recibidas en la MAECE. Perspectiva histórica de la contabilidad gerencial Hace trescientos años, un comerciante londinense hizo el siguiente comentario: "Simplemente es imposible que un comerciante sea próspero en los negocios, sin un conocimiento de la contabilidad, lo mismo que un marinero conduzca un barco a cualquier parte del globo sin saber de navegación". Las operaciones de una empresa eran sencillas cuando se hizo esta aseveración y todas las transacciones se realizaban con otros comerciantes y clientes, su registro se hacía sobre una base objetiva: el comerciante sabía el precio que pagaba por los productos, lo que recibía y los costos no relacionados con éstos, en consecuencia la utilidad del comerciante y la ganancia de cada producto vendido eran simples de calcular Polimeni Ralph. Manual de Contabilidad de Costos. Tercera edición 1999. McGraw-Hill Interamericana, S. A. página 2.. La mayoría de los procedimientos utilizados actualmente para la determinación del costo deun producto fueron desarrollados principalmente entre1880 y 1925; los primeros adelantos (hasta 1914) se referían alcosteo de productos, obtener la rentabilidad y utilizar esta informaciónpara la toma de decisiones. Sin embargo, para 1925 el enfoque principal estaba situadosobreel coste de los productos para efecto de valuar inventarios. Los reportes financieros se convirtieron en la fuerza motora para el diseño de la contabilidadde costos, losadministradores y las empresas estaban deseosos de aceptar un costepromedio, puesto que no consideraban necesario información más detallada acerca de productosindividuales. Esto era razonable si la compañía producía bienes o servicios relativamentehomogéneos que consumieran recursos a la misma tasa, conforme algunas empresasfueron diversificando sus productos, el establecimiento de un mejor sistema de información quedaba fuera de su alcance, debido al alto coste que implicaba. Con el florecimiento industrial posterior a la Segunda Guerra Mundial, las empresas comenzarona prestar especial atención a los procesos de planeación, toma de decisiones y controladministrativo y se desarrollaron técnicas yherramientas que permitieran al administradorllevar a cabo tales procesos. Junto con los costos, herramientas como los presupuestos, elanálisis marginal y posteriormente los sistemas de control administrativo formaron lo que hoyse conoce como contabilidad administrativa Ramírez Padilla David. Contabilidad Administrativa. Octava edición 2008. McGraw-Hill Interamericana, S. A. página 28. . Durante las décadas de 1950 y 1960 se realizaron algunos esfuerzos por mejorar la utilidadde los sistemas convencionales de costeo, los usuarios discutían las limitantes que teníanalutilizar un sistema diseñado para preparar reportes financieros. Los esfuerzos por mejorarestos sistemas, se centraban esencialmente en hacer de la contabilidad financierauna fuente útil de información para los usuarios más que en crear un nuevo banco de información y procesos.Durante las últimas dos décadas del siglo XX, se hizo patente que las prácticas tradicionalesde contabilidad gerencial no satisfacían las necesidades de la administración, debidoa que resultaban obsoletas e inútiles la mayoría de las veces para el nuevo ambiente de negociosque reclamaba un sistema de costeo más confiable, así como un sistema de informaciónpreciso, para poder aumentar la productividad y reducir los costos de las empresas Ibíd. Pág. 29. Enrespuesta a esta obsolescencia, se han hecho esfuerzos importantes para desarrollar unnuevo sistema de contabilidad gerencial, que esté acorde con los requisitos que exige laglobalización actual.Hoy, se han desarrollado técnicas para responder a las demandas de información de lasempresas, como la inclusión de los sistemas de información para los procesos de planeación,toma de decisiones y control administrativo. A principios del siglo XIX, existía una fuerte preocupación pormedir y cuantificar los costos indirectos de fabricación aunados a la mano de obra, necesariospara transformar la materia prima en producto terminado, con objetivos claros y definidos en controlar lomejor posible los costos incurridos para mejorar márgenes de utilidad. Esta situación se vivió mucho en los talleres textiles que decidieron mecanizar la producción y a fines del siglo XIX, las grandes compañías, sobre todo en el ramo del acero, iniciaron el costeo a través de órdenes, con el fin de conocer lo mejor posible el costo de cada orden para fijar el precio correcto y utilizar al máximo la capacidad instalada. Así, una vez más, la contabilidad de costos respondió a una necesidad específica de los administradores.En la última década del siglo XX se desató una fuerte competencia; hoy en día se compite a nivel global y los cambios se producen con rapidez, debido a los sistemas de comunicación como el internet y las redes sociales. La adopción del euro como moneda única en la mayoría de los países de la Comunidad Europea y la firma de tratados y acuerdos de libre comercio entre países, aunada a nuevas formas de comercialización, como el comercio electrónico y las operaciones de negocio a negocio a través de internet y de manera automática, han cambiado la perspectiva de los negocios y han traído nuevos retos para la contabilidad de costos. Por mencionar alguno, el esquema de negocios globalizado ha puesto de manifiesto la necesidad de un mejor sistema de información para la determinación de los costos. En la actualidad, todavía en muchas plantas se usa una sola tasa de aplicación de los costos indirectos de fabricación (CIF) que son absorbidos por todos los productos; existe poca o nula cultura para determinar los costos incrementales que generan los pedidos de acuerdo con las especificaciones de los clientes, lo cual crea sistemas engañosos. De esta manera los administradores han perdido el control de los costos incrementales. En cambio, otras empresas (Coca Cola, Industrias la Constancia, Sigma), cuentan con metodologías adecuadas para medir los costos incrementales y los costos identificables con cada proceso o actividad específica, con el fin de reducir los costos innecesarios y evitar el subsidio de líneas, clientes, zonas o rutas, cuyos costos se desconocen debido al empleo de sistemas de costeo incorrecto, lo cual origina decisiones equivocadas. Definición:La contabilidad de costos se define como el complemento amplificado y necesario de la contabilidad financiera, que tiene por objeto proporcionar información con el detalle requerido de cuanto acontece dentro de la empresa. El objetivo de la contabilidad de costos es: identificar, medir, analizar y reportar los diversos elementos de los costos directos e indirectos asociados con la producción y la comercialización de bienes y servicios Tomado del seminario ofrecido por FEPADE. Administración de Costos. Septiembre 2010.. Es el proceso de medir el desempeño, la calidad de los productos y la productividad, a la vez que analiza, calcula e informa a la Alta Dirección sobre los resultados de costos, la rentabilidad y la ejecución de las operaciones.La recopilación de los datos sobre costos así como su presentación, varían según el propósito que sirven. Una organización necesita información sobre costos para planeamiento, presupuestación, control y diagnóstico, además de la información requerida para valorar inventarios.El enfoque más simple para diseñar un sistema de costos es: Determinar los tipos de decisiones más comunes. Escoger los objetos de costos relacionados con las decisiones. Definir un método para la acumulación de los datos. Por ejemplo,si en cierta organización se determina que los tipos de decisiones más comunes se refieren a inventarios, mano de obra directa y control operativo, probablemente se escogerán los productos ydepartamentos como los objetos de costos que se relacionan con esas decisiones y el método de acumulación de costos podría ser el de registrar los costos reales o históricos. La estructura y los conceptos de Costos Una de las principales tareas de la gerencia es determinar cuál concepto de costos es más apropiado para cada circunstancia. En la práctica, existen una gran variedad de conceptos de costos, los usos que de ellos hacen quienes dirigen o administran las organizaciones, dependen del propósito y de la situación. Los conceptos fundamentales de la acumulación de costos se aplican a todos los tipos de organización, sean manufactureras, comerciales, de servicios, lucrativas o sin ánimo de lucro, público o privado y es claro que cada organización diseña o adapta los sistemas de la manera que más conviene, según las necesidades particulares que enfrenta. Considerando que la actividad manufacturera abarca una amplia gama de aspectos relacionados con los costos (producción, mercadeo, ventas, administración y otros), la mejor manera de comenzar es enfocar el tipo de industria de acuerdo a la finalidad que se persigue. En la práctica, los costos se dividen en: Costos Directos:Son aquellos costos que es factible identificar física o económica con una actividad determinada, hasta el producto final. Costos Indirectos. Son suministros como el papel de lija utilizado en la madera, los lubricantes para maquinaria, el pegamento para calzado, así como los costos de supervisión y de algunos servicios relacionados al mantenimiento e iluminación, se les llama costos indirectos, porque no es factible identificar de manera directa con una actividad determinada, respecto al producto. Costos de fabricación: Se refiere a los costos incurridos durante un período de fabricación, incluyendo los productos que estaban en proceso y de la producción terminada. Costos unitarios: Se refiere al valor unitario de un artículo en particular, determinado de acuerdo a una tasa de distribución, después de obtener el costo total de producción. Costos totales: El costo económicamente hablando, representa en términos generales toda la inversión necesaria para producir y vender un artículo, este costo se divide en: costo de producción, costo administrativo, costo de distribución y venta. Costos de distribución y venta:Son los que se incurren en el área que se encargade llevar el producto desde la empresa hasta el último consumidor y se refiere únicamente al costo de los productos terminados que efectivamente se vendieron durante el período. Costos de administración:Costos causados en actividades relacionadas a planes, políticas, procedimientos y análisis de estrategias financieras. Comprende todas las demás partidas normales y propias, no localizadas en los costos de producción y distribución. Costos de financiamiento:Son los que se originan por el uso de recursos ajenos,que permiten financiar el crecimiento y desarrollo de las empresas. Costos históricos o reales:Son los que se produjeron en determinado periodo (costos de los productos vendidos o producto en proceso). Se registran hasta que han sido realizados y esto permite que se conozca el costo total cuando finaliza el periodo o la producción. Costos predeterminados:Son los que se estiman con base estadística y se utilizan para elaborar presupuestos. Costos Variables, semi-variables y fijos. Frente al aumento o la disminución de la actividad de una organización, los costos responden a tres patrones básicos de comportamiento los cuales tienen implícito el supuesto siguiente: La actividad de la organización se representa con un objeto de costos. Ejemplo: unidades producidas, horas trabajadas, unidades de materia prima consumidas, hora máquina empleadas, es decir, cualquier índice apropiado de volumen.Un costo es variable cuando el cambio del total del costo es proporcional al cambio de la representación de actividad. Ejemplo: Energía eléctrica, agua, combustible. Los costos fijos son aquellos que se mantienen sin cambio dentro de los límites determinados de actividades. figura 2.13: cuadro general de las clasificaciones de costos No. FINALIDAD TIPO DE COSTOS 1 De acuerdo a la identificación con unaactividad, departamento o producto Costos directos Costos indirectos Costos de fabricación Costos unitarios Costos totales 2 De acuerdo con la función en la que se originan Costos de distribución y venta Costos de administración Costos de financiamiento 3 De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados Costos históricos Costos predeterminados 4 De acuerdo con su comportamiento Costos variables Costos semi-variables Costos fijos 5 De acuerdo con su impacto en la calidad Costos por fallas internas Costos por fallas externas Costos de evaluación Costos de prevención FUENTE: Elaboración propia. Costos por fallas internas:Son los costos que podrían ser evitados si no existierandefectos en el producto antes de ser entregado al cliente. Costos por fallas externas:Son los costos que podrían ser evitados si no tuvierandefectos los productos o servicios. Estos costos surgen cuando los defectos se detectandespués de que el producto es entregado al cliente. Costos de evaluación: Son aquellos que se incurren para determinar si los productoso servicios cumplen con los requerimientos y especificaciones. Costos de prevención:Son los costos que se incurren antes de empezar el proceso con el fin de minimizar los costos de productos defectuosos. Todas las clasificaciones son importantes, ya que las funciones de planeación, control administrativo y la toma de decisiones no pueden realizarse con éxito si se desconoceel comportamiento de los costos. Además, ninguna de las herramientas que integran la contabilidad gerencial puede aplicarse en forma correcta sin tomar en cuenta el comportamiento de los costos y conocerlo es premisa básica para planear, tomar decisiones y ejercer un eficaz controladministrativo en las organizaciones. Clasificación de los Sistemas de Costos La forma de escoger un método de costeo, depende de los objetos del costo. Todas las empresas necesitan información para valorar inventarios y determinar e informar las utilidades.El seguimiento de los costos deberá dirigirse hacia los centros de responsabilidad (departamentos, divisiones o proyectos). Los centros de responsabilidad son segmentos organizacionales en los que se divide una empresa, principalmente para propósitos de control. Estos centros, dependiendo de la complejidad de la organización, se subdividen varias veces; siendo el más pequeño elcentro de costos. Sistema de costeo por Órdenes de Trabajo. La manera de acumular costos a través del método por órdenes de trabajo estriba en elaborar una orden de trabajo, la cual es un pedido de clientes y acumular todo el proceso desde el momento en que se solicita por medio de requisición de materiales. Este método generalmente se utiliza cuando las unidades producidas están constituidas por un artículo o por un conjunto de ellos y son distintas de manera significativa. Sistema de costeo por Procesos. La acumulación de costos por procesos es utilizada por las industrias que producen, en un flujo continuo, cantidades de unidades con producto similares. Las industrias de productos químicos, cementeras, embotelladoras y laboratorios; son algunos ejemplos de este tipo de ambientes de manufactura. Diferencias entre los Métodos por Órdenes y porProcesos.Ambos sistemas tienen el mismo propósito y su información contable fluye de la misma manera. La diferencia entre ellos reside en el modo como se calculan los costos unitarios. Por ejemplo, cuando se fabrican productos con base a órdenes de trabajo, cada orden de trabajo especificada tiene sus costos unitarios específico. Por el contrario, en el método por procesos los costos se acumulan por departamento. El Costeo Estándar. Los costos estándar son costos predeterminados que se expresan de manera unitaria. Para la utilización de los costos estándar se presentan dos situaciones: una que considera a la empresa en su eficiencia máxima y la segunda,en la cual se consideran ciertos casos de pérdida de tiempo tanto en el aprovechamiento del esfuerzo humano, como de la capacidad productiva de la maquinaria. El Sistema de Costeo ABC Costeo ABC, por sus siglas en inglés: Activity Based Costing. Es el sistema de costos en el cual los costos indirectos son asignados de acuerdo con las actividades que se realizan para generar los bienes o servicios. El alcance completo de ABC incluye las actividades de todos los procesos principales del negocio., representa un nuevo enfoque empresarial para controlar los costos y facilitar la toma de decisionesestratégica. Es una metodología que analiza el comportamiento de los costos por actividades y considera que los productos consumen actividades y que las actividades consumen recursos y centra el análisis en los costos indirectos de una organización.Los sistemas tradicionales de costos consideran que su única misión es determinar correctamente el costo del producto o servicio; ABC es una herramienta que tiene, entre otras, la ventaja de reducir al mínimo el prorrateo de los gastos indirectos de fabricación, así como realizar una identificación de los gastos de administración y venta entre los diferentes clientes, zonas, productos, etc., lo que permite una correcta toma de decisiones. El Costeo ABC es un método de asignación de costos y gastos indirectos que evalúa primero como los recursos son consumidos por las actividades y luego como estas actividades son consumidas por los productos, servicios, clientes, canales, procesos o cualquier objeto que se defina en cada empresa y deba ser sujeto de costeo Tomado del seminario ofrecido por FEPADE. Gerencia Estratégica de Costos. Junio 2008.. Importancia de los Sistemas de Costos Hace años, los costos indirectos constituían un pequeño porcentaje de los costos totales, por lo que su asignación inapropiada no causaba mayores distorsiones en los resultados. En los sistemas de costeo tradicional, la mano de obra directa, unidades producidas o las principales materias primas consumidas,han sido preferencialmente utilizada como base de asignación de los costos indirectos de fabricación, dando como resultado una distorsión de los costos unitarios de producción. El Sistema Óptimo de Costeo.El costo exacto de un producto realmente no existe. Cualquier sistema de costeo es un juego de promedios que tiene la probabilidad de acercarse a los verdaderos costos cuando sus medidas son más exactas y detalladas.Se podría decir que el sistema óptimo de costeo es aquel en donde el costo marginal (Cmg) de las mejoras es igual al ingreso marginal (Img) que éstas proporcionan. El costo marginal es aquel que se incurre cuando produzco una unidad más de un stock de la producción e ingreso marginal es el incremento que experimenta el ingreso cuando vendo esa unidad más producida, es decir, el incremento en el costo total es igual al incremento en el ingreso total. Un sistema de costeo puede resultar obsoleto por las razones básicas siguientes: (1) cambios en la tecnología de producción, (2) cambios en la complejidad o en la diversidad de productos, y (3) cambios en los procesos de los sistemas de información que a su vez provocan cambios en el sistema de medición.Cuando un sistema de costeo ya no está a tono con la situación actual de una empresa, presenta un conjunto de síntomas que constituyen señales para la gerencia. Lo importante es que quienes dirigen la organización puedan detectar e interpretar debidamente las señales y que esto lo hagan a tiempo.Algunos síntomas de obsolescencia se presentan con señales claras que toman laforma de comentarios parecidos a los siguientes: Los precios en el mercado de ciertos productos sencillos de fabricar son consistentemente más bajos que nuestros precios, a pesar que la mayoría de competidores son más pequeños que nosotros y menos eficientes en las operaciones. Una explicación de estopodría ser que el método de asignación de costos que los competidores están utilizando enfoque de manera más justa las relaciones causa-efecto de las actividades y costo. Las organizaciones que siguen usando los métodos de asignación basados fundamentalmente en la mano de obra, el total de la producción o cualquier otro método tradicional, probablemente obtienen información distorsionada y por lo tanto diferente a la competencia. A pesar que los precios de algunos productos complicados de fabricar, el mercado los ha aceptado con precios elevados sin problemas. Cuando esto sucede, es posible que el sistema de costeo no asigne apropiadamente los costos a los productos más complicados de fabricar. Los sistemas tradicionales de costeo distribuyen con tasas iguales los costos indirectos tanto a los productos sencillos de producir como a los complicados y estos resultan subsidiados muchas veces en alto grado. Estamos ganando la adjudicación de cotizaciones de renglones que no deseamos producir, sin embargo, casi siempre perdemos las cotizaciones de los productos que si queremos vender. Si la competencia no está ofreciendo precios de desesperación en los renglones que se pierden, esta es una señal de que el sistema de costeo que se está empleando necesita ser revisado; esto sería de gran urgencia si las cotizaciones se basaran fundamentalmente en los costos. Cuándo Revisar los Sistemas de Costeo. Los sistemas de costeo pierden su valor a medida que suceden cambios en la organización o en el ambiente. Por esa razón las empresas deben analizar continuamente los cambios internos y externos que van ocurriendo y el impacto que éstos tienen en los sistemas vigentes.Es recomendable revisarde forma periódica todos los sistemas de las empresas, especialmente cuando se planea poner en práctica nuevas tecnologías, aumentar una línea de trabajo que impacte los ambientes de producción.Revisar un sistema de costos no significa volverlo más complejo, la revisión periódica ayuda a simplificar el sistema en gran medida. Por otra parte, en los sistemas avanzados de manufactura, los problemas de asignación de costos cada vez disminuyen más, debido a que las tareas de seguimiento a los costos indirectos hacia las líneas de producción se hacen con mayor facilidad por las razones siguientes: Las medidas que antes se obtenían a un costo alto y con esfuerzo considerable, ahora se encuentran disponibles porque se producen automáticamente como parte del sistema. Porque muchos de los costos que antes se asignaban a distintos departamentos o secciones, distribuyendo los costos indirectos por medio de una tasa de distribución basada en uno de los criterios de los sistemas tradicionales;ahora en los ambientes avanzados de manufactura ocurren en la misma línea de proceso que causa la actividad de producción. LOS COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES Es un enfoque de costos que toma la información financiera y operacional de la empresa y la lleva a un moderno sistema de costeo, através de un modelo de actividades. Historia de los costos ABC Sobre el origen de los costos ABC,es posible observar diferentes versiones. Según uno de los investigadores Thomas Johnson, establece que "existen dos caminos que nacen en el mundo de los negocios y no en el académico”. Algunos contadores de gestión, especialmente Gordon Shillinglaw en Columbia y George Stabus en Berkeley, esbozaron los conceptos de análisis basados en las actividades a comienzo de la década de los 60’s; sin embargo, éstos parecen no haber influenciado el pensamiento (salvo en la actualidad). El primero de éstos comienza a principio de los 60’s en la General Electric, donde la gente de finanzas y control de gestión buscaban mejor información para controlar los costos, los contadores de esta empresa hace 30 años, pueden haber sido los primeros en utilizar la palabra actividad para describir una tarea que genera costes. El otro camino que conduce este sistema, parece haberse originado en forma independiente a los avances efectuados en el costeo de actividades. En este sentido, ABC se deriva de los esfuerzos de las compañías y consultores en la década del 70’spara mejorar la calidad de la información de la contabilidad de costos. En los inicios de los 80’s, académicos como Robert Kaplan y Robin Cooper de la Harvard Bussines Scholl, comenzaron acuestionar la relevancia de las prácticas tradicionales de la contabilidad de costos Hicks T Douglas. Costos Basados en Actividades (ABC), Alfa omega Marcombo Editores, México, 2002. .A principio de los 90’s, surgieron los modelos basados en actividades, con el libro Accounting and managementa field study perspective, de Robert Kaplan y Robin Cooper, donde maduraron las consecuencias que producen los sistemas de costos tradicionales, principalmente las inconsistencias causadas por las distribuciones de los costos indirectos.Este libro fue dedicado a las grandes empresas manufactureras americanas que no habían podido resolver la asignación de los costos indirectos. Un punto de partida era la conciencia de que siempre que múltiples productos compartan costos comunes, existe el problema de subsidios entre ellos. La idea fue acogida en otros países, habiéndose producido un eco notable en otros escenarios de investigación. El Costeo Basado en Actividades (ABC), representa un nuevo enfoque empresarial para controlar los costos y facilitar la toma de decisiones; en la actualidad empresas líderes a nivel mundial, especialmente las que tienen variedad de productos, grandes costos indirectos y una competencia fuerte como: General Motor, Hewlett Packard, Siemens y en nuestro medio Industrias la Constancia, Coca Cola y el Grupo Sigma, han adoptado gradualmente el Costeo Basado en Actividades. Fundamentos del Costeo Basado en Actividades En el ambiente actual, cada vez más globalizado y competitivo, se debe reconocer que las utilidades no se obtienen solamente con un buen control de los costos, es necesario mantener niveles de valor para el cliente. Las organizaciones deben alcanzar niveles de costos mínimos y competitivos en la fabricación de productos o en la prestación de servicios con la correspondiente calidad requerida y un nivel adecuado de consumo de recursos humanos, materiales y financieros en correspondencia con el desarrollo y tecnologías existentes. Una empresa que no comprenda el entorno en el que se encuentra inmersa está destinada al fracaso, por ello se requiere una organización flexible en sus diferentes canales, para responder a las demandas de los consumidores, el cual debe ser el enfoque principal. Considerando lo expuesto, es probable que la mejor manera para mantener la rentabilidad de una empresa sea lograr un liderazgo en costos, con productos diferenciados y no depender de unos o dos productos estrella que permitan obtener una ventaja competitiva a largo plazo y desarrollar un nuevo enfoque gerencial sobre la información basada en las actividades. Los tipos de información deben buscarse sobre fuentes competitivas de valor y sobre aspectos estratégicos de costos.Desde esa perspectiva, el ABC, es un método de costeo en el cual los productos se clasifican por actividad y de acuerdo al tipo de actividad en la que se engloben se asigna el costo a cada una de ellas Welsh Glenn A. y Rivera Gordon. Presupuestos Planificación y Control, Pág. 465 Pearson Educación México. Sexta edición, año 2005..El Sistema de Costeo ABC, además de ser un método novedoso para la asignación de costos, ayuda a la dirección a tomar decisiones estratégicas que influyen en la administración del desempeño para el mejoramiento continuo de cada organización, a la vez que permite hacer eficientes los procesosen todos los niveles de la organización. Una actividad es un conjunto de tareas elementales de cuya relación se obtiene un producto intermedio o final, por ejemplo: preparación de una máquina, control de calidad de un producto o revisión de un proceso.Resumiendo: una actividad, es todo trabajo desarrollado en una organización Tomado del seminario ofrecido por FEPADE. Gerencia Estratégica de Costos. Junio 2008.. La Metodología del Costeo ABC, consiste en utilizar la actividad como base o unidad de costo, investigando cada actividad que se realiza, como parte de un determinado conjunto de actividades o procesos.Estas pueden ser repetitivas, ocasionales o esporádicas; lo importante es que analizan ¿por qué y para que se hacen?y no deben justificarse por algún objetivo o fin determinado, si no también, deben justificarse por el valor que agregan al proceso al cual pertenecen.Encontrar la forma de relacionar los costos con las actividades es una tarea clave para lograr el diseño apropiado de un sistema ABC. La metodología requiere que el consultor, clasifique y ordene las actividades en cada uno de los procesos, a través de un cuidadoso análisis de las actividades que demandan los productos a los distintos procesos de la organización; se definen patrones de asignación de costos, conocidos como “conductores” o “generadores de costos”, los cuales se escogen atendiendo a las características de las actividades, de tal suerte que la comprensión detallada de sus atributos es fundamental para escoger los generadores apropiados. Clasificación de los Costos y las Actividades Además de las clasificaciones usuales de los costos (variable, fijo, de período, etc.) éstos se pueden clasificar por el grado en que la actividad generadora del costo creó valor para el cliente.Las actividades que no agregan valor son aquellas que no crean valor para el cliente, por lo que se debe decidir si se continúa con ella, o no, con frecuencia estas actividades se deben desarrollar para cumplir con regulaciones del gobierno.Las actividades que agregan ValorEconómico, se refiere cuando los clientes están dispuestos a pagar un precio por un producto o servicio que excede el costo de producirlo www.avanti-comunicaciones.com. Los seis principios del Posicionamiento Estratégico según Porter.. La premisa clave del sistema ABC es que los productos generan y consumen actividades, por lo que el costo de estas actividades debe ser asignado a los productos. Las actividades se agrupan en cuatro categorías: Actividad sin alternativa que están claramente asociadas con las características del producto y que se pueden asignar hasta el producto usando generadores de costos. Actividades con alternativas que pueden ser asignadas hasta un producto usando generadores de costo (horas máquina, KW consumidos, horas hombre, metros cuadrados, etc.) Actividades que no son generadas por un producto determinado. Actividades que pueden o no pueden ser generadas por un producto (costos de administración, costos de servicios generales). Diferencias entre el Costeo Tradicional y el CosteoBasado en Actividades El sistema tradicional se limita a mezclar los diferentes gastos indirectos de fabricación en una suma global para después asignarlos a todos los productos mediante una tasa de prorrateo basada en una medida “relevante” del volumen productivo, donde cada producto absorbe una pequeña parte de los costos indirectos de fabricación lo haya demandado para su producción o no.Aunque el costeo tradicional proporciona costos de producción aceptables en general, con frecuencia falla en ofrecer costos correctos para productos individuales, esto sucede porque se utilizan tasas de aplicación de indirectos basados en cualquiera de las formas tradicionales que se conocen (mano de obra directa, costo primo, volumen de producción,horas máquina, etc.), sin importar la variación del producto o la complejidad del proceso de producción. Por ejemplo, un producto simple de fabricar que requiere una hora de mano de obra directa o de horas máquina, recibe la misma carga de indirectos que un producto complejo que requiere dos horas de un complicado proceso de producción. El Sistema ABC sostiene que cada renglón de los costos indirectos de fabricación está ligado a un tipo de actividad específica y es explicado por una “medida de actividad” diferente, es decir, lo que explica el comportamiento de los costos indirectos, son las distintas actividades que consumen de ellos los productos terminados en su elaboración.Desde esta perspectiva, el ABC al contrario de los sistemas tradicionales que por lo general usan la mano de obra directa o el volumen de producción como base de asignación, utiliza causas de costos como base de asignación. El ABC se basa en el hecho de que los productos son el resultado de actividades de producción y que estas actividades tienen costos asignables a los productos, por lo que la meta principal del sistema ABC es conducir a los gerentes a tomar decisiones y observar conductas que beneficien a la organización. En ese sentido, los gerentes y contadores obtienen mayor conciencia de las causas del costo y si en realidad el gasto es o no necesario; los costos basados en actividades, se asignan a los productos basándose en relaciones de causa – efecto y los gerentes controlan mejor el costo, para ello deberán trabajar controlando las causas de los mismos, Lo anterior, junto a la disponibilidad de datos confiables sobre costos de productos clasificados de forma individual, fomenta un sentido de conciencia entre los gerentes y motiva a producir y vender los productos que son más rentables. La siguiente figura muestra las diferencias más importantes que presentan el costeo tradicional y el costeo basado en actividades. figura 2.14: diferencia entre el sistema de costeo tradicional y el sistema de costeo basado en actividades COSTO TRADICIONAL COSTO BASADO EN ACTIVIDADES Aporta poca información y es un sistema de costeo rígido. Facilita una visión departamental de los costos de la empresa, dificultando las acciones de reducción de costos. Proporciona mayor información, lo que permite generar una mejor base parafijar precios de productos o evaluar la eliminación de productos o servicios. Es un sistema de costeo flexible en función de las necesidades del usuario. Utiliza normalmente un criterio de distribución de los costos de fabricación a los productos, generalmente horas hombre, horas maquina o volúmenes producidos. Los gastos de los centros de costos son llevados a las actividades del departamento, los cuales son asociados directamente a los productos. Para la determinación del costo unitario se utiliza el prorrateo de los gastos indirectos. Identificación intensiva para distribuir los costos indirectos en cada una de las actividades. Maneja usualmente un criterio de asignación de los costos indirectos a los centros de costos, el cual generalmente no es revisado con frecuencia. Los costos de los procesos son llevados a las actividades, los cuales se aplican directamente a los productos. Fuerte orientación a costear y no a propiciar el mejoramiento. Obtiene el valor de los productos y mejora procesos. Facilita una visión departamental de los costos de la organización, dificultando las acciones de reducción de costos. i.Facilita una visión de las actividades en cada proceso y elimina aquellas que no agregan valor para el cliente. Fuente: Seminario sobre Gerencia Estratégica de Costos. FEPADE. Importancia de los costos ABC Es una herramienta que facilita de manera precisa la asignación de los costos indirectos de apoyo a las actividades, procesos, productos, servicios y clientes, proporciona información confiable y contribuyea una adecuada toma de decisionesestratégicas.La importancia radica en los beneficios que obtiene una empresa que aplique la metodología de costos ABC. Estos beneficios traducen los costos en información precisa, logrando un mejor posicionamiento estratégico y una clara ventaja competitiva en costos para lograr márgenes de contribución razonables y mejores utilidades. Los beneficios y logros obtenidos con la implementación del costeo ABC son los siguientes: Reducción de Costos. Conocimiento del empleo de los recursos. Permite que los procesos se vuelvan eficientes. Enfoque de Iniciativas estratégicas. Conocer el costo de las actividades que generan valor para el cliente. Permite que las actividades, se entiendan con facilidad, agrupando cada actividad por funciones y responsabilidades. Objetivos del sistema de costos ABC: Los nuevos enfoques sobre el coste de productos, tiene como propósito primordial obtener información fehaciente y menos distorsionada, se basa en la premisa que una organización desarrolla actividades para respaldar la creación de valor para sus clientes. Los siguientes objetivos son los que se persigue con la implementación del ABC. Visualiza claramente los beneficios sobre los costos de los productos y lograr que la mejora continua, se aplique de forma simultánea. Es posible generar un informe con la lista de todas las actividades innecesarias que no agregan valor, para identificarlas y proceder a la eliminación. Recolecta información financiera y operativa confiable que refleja el desempeño de las actividades y los márgenes de contribución que busca la organización. Identifica todas aquellas actividades en las cuales el valor creado, es menor que su correspondiente costo. Este informe es útil para resaltar las actividades con mayor necesidad de atención. Se demuestra que el ABC, desarrolla un nuevo enfoque gerencial sobre la información que proporciona basada en actividades. Características del Sistema ABC: El Sistema ABC, como lo sugiere su nombre, enfoca las actividades que son necesarias para la producción y la distribución de bienes y servicios al consumidor, sin afectar directamente la estructura organizativa.El enfoque del Costeo ABC, se aplica a todos aquellos costos de fabricación que no se identifican de forma directa con la producción y presentan las siguientes características: Supone que son las actividades las que consumen los recursos. Estas se agrupan en bolsones de costos durante la primera etapa del proyecto. El costeo ABC relaciona las actividades con los costos generados dentro del proceso productivo. Se analizan y determinan generadores de costos o impulsores de costos, “cost driver” en inglés. Estos generadores de costos, son las bases de asignación que sirven para dar seguimiento a los costos desde los bolsones hasta productos. Ventajas y desventajas del sistema de costos ABC. Ventajas: Propicia un cambio en el comportamiento humano, cuando se logra que el personal comprenda y acepte la filosofía del ABC. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organización y por otra parte es una herramienta de gestión estratégica que permite hacer proyeccionesfinancieras en el tiempo. El ABC posee una perspectiva amplia del costo de los productos, porque además del costo de producción, considera los costos de venta, los generales y los administrativos como parte del costo total. El sistema ABC es consistente con los nuevos ambientes de manufactura. Básicamente permiteque este sistema facilite y mejore los programas como justo a tiempo, calidad total, etc. El ABC relaciona las actividades con los costos generados por ellas, aportando excelentes bases para la asignación de costes. El enfoque del sistema de costeo ABC se apoya en cuatro elementos básicos: 1) Productos, 2) actividades, 3) procesos, y (4) generadores de costos. Permite conocer el flujo de las actividades, de forma tal que sea posible evaluar cada una de ellas, tanto por separado como parte integrante de un proceso. Una vez implementado el sistema ABC nos proporcionará información que reducirá los costos de estudios especiales que algunos departamentos hacen soportar o complementar al sistema de costos tradicional. El análisis de generadores de costos, facilita una nueva perspectiva para el examen del comportamiento de los costos y el análisis posterior que se requiere a efectos de planificación y presupuestos. Es aplicable a todo tipo de empresas: Comerciales, Industriales, de Servicios, Construcción, etc. Aporta mayor información sobre las actividades que realiza la organización, permitiendo conocer cuáles aportan valor añadido y cuáles deben ser eliminadas. En el sistema ABC, el costo de un producto es la suma de los costos de todas las actividades requeridas durante el proceso de producción. Es evidente que algunas actividades podrán estar relacionadas con el volumen de producción y deben ser identificadas y separadas para que se analice cual generador de costos es el adecuado en su aplicación. Ejemplo: Las horas máquina que son consumidas por unidades idénticas en una línea de producción. Como todo sistema, el ABC presenta desventajas que se deben considerar al momento de la implementación. Se debe considerar, que el ABC exige realizar un análisis completo de los procesos y de los productos, para identificar las actividades que constituyen los costos. Un aspecto a considerar en la implantación del ABC es la determinación del nivel de detalle en la definición de la actividad. Los sistemas ABC son más complejos que los sistemas de costeo tradicional, en especial; porque deben ajustarse de inmediato cuando suceden cambios en los productos o en los procesos de producción. Se torna complicado cuando se definen los generadores de costos. Esta tarea debe realizarse entre el Consultor y equipo de trabajo multidisciplinario requerido. La selección de los generadores de costos comunes a varias actividades no se encuentransatisfactoriamente resueltas, debido a que muchas veces están basados en juicios cualitativos. Apesar que el sistema ABC, presenta un costeo más preciso, se determina que el costo exacto de un producto no existe. Para su implementación requiere de una alta inversión en capacitación de sistemas y programas informáticos, los cuales demandan esfuerzo constante en la aplicación de todos los aspectos operativos que conlleva el sistema de costeo. El enfoque ABC en la práctica. Caso Industrias La Constancia En la actividad empresarial de nuestros días, el enfoque del costeo basado en actividades permite el desarrollo de varias prácticas que son utilizadas con éxito en organizaciones que cubren una gama de características. Por ejemplo Industrias La Constancia:La necesidad de desarrollar el costeo ABC en esta empresa, surgió porque indujo a los ejecutivos a tomar acciones que no se concentran solamente en el corto plazo, los estimula a buscar la mejora continua de las actividades lo que se traduce en una reducción de costos asociados de la misma manera. Otro aspecto que ha motivado la implementación del ABC, es la necesidad de repartir utilidades y compartir costos con las empresas del grupo (Coca Cola, Industrias Cristal entre otras); para ello debió determinar dos objetivos generales: Mejorar el valor que reciben los clientesy (b) aumentar las utilidades y realizar una distribución equitativa, de acuerdo al grado de participación en costos y gastos.En cuanto a los objetivos específicos de cada organización, están enfocados por sus propias estrategias y naturalmente, son privados en cada empresa. Las acciones que estimularon su implementación fueron las siguientes: Reducir tiempos de Preparación y Ajuste de Máquinas (PAM). La existencia de un generador que mide el costo por hora de PAM, estimula a los gerentes a revisar esta actividad en busca de la superación de los tiempos y procedimientos normales. Permite efectuar una revisión de líneas de producción para determinar que generador de costos es el más idóneo para ser aplicado. Ejemplo: comparación de los procesos fabricación de Cerveza Suprema con el proceso de fabricación de una bebida carbonatada: CERVEZA SUPREMA. Proceso 1: Cocimiento: (agua preparada con los insumos respectivos). Proceso 2: Fermentación y Maduración (dos semanas). Proceso 3: Filtración y Enfriamiento. Proceso 4: Envasado. BEBIDA CARBONATADA. Proceso 1: Jarabe Simple: (agua mezclada con azúcar). Proceso 2: Jarabe Preparado: (agua mezclada con azúcar más concentrado). Proceso 3: Aplicación de Concentrado (Coca cola, Fanta, sabores, Sprite, otros). Proceso 4: Envasado. Esta experiencia ha permitido a Industrias La Constancia, eliminar algunos puestos en la organización, aplicando la teoría de eliminar actividades y puestos que no generan valor para los clientes. Mejora la disposición de la planta. Estas mejoras, por lo general traen como consecuencia la eliminación de actividades innecesarias, reducciones en el costo del manejo de materiales y es una excelente vía para conseguir reducciones de los costos indirectos. Para lograr una mejor disposición de la planta, se han categorizado los grandes rubros de gastos de la siguiente manera: Costos de mantenimiento Limpieza Tratamiento de agua Vapor Otros procesos Manejar de manera eficiente las actividades de producción. Una acción enfocada en esta categoría es la mejora en la calidad del producto, lo cual reducirá inspecciones y la frecuencia de productos defectuosos que se deben reprocesar, permite eliminar desperdicios y obtener importantes reducciones de costos indirectos. Por ejemplo, los ejecutivos saben por estadísticos mensuales cuanto se consume de energía eléctrica en cada proceso y así se asigna con revisiones periódicas cada dos años. Debido a que el Sistema SAP que utiliza la corporación no es adecuado para la aplicación del ABC, la empresa contrató la elaboración de un software independiente que cumpliera los requisitos técnicos del costeo ABC El costo del Software se contabilizó con todas las mejoras en cincuenta mil dólares.. Dificultades técnicas encontradas en su implementación: El lento desarrollo en la implementación del ABCdemoró dos años y se encontraban Centros de Costos asociados a Centros de Beneficio no compatibles por diversos motivos, la resistencia del recurso humano, es otro factor que afectó la implementación, ya que no asignaban de forma correcta o por descuido de otros factores de trabajo cotidiano.Otros factores que dificultaron fueron la codificación de marcas más los canales de venta, los que debían ser adecuados de acuerdo a la forma de venta, también resultaba complejo readecuar los registros en cuentas contables, asociadas a cada producto. Bondadesdel costeo ABC. Con la aplicación práctica de este sistema de costeo, los gerentes pueden apreciar los efectos inmediatos de los gastos adicionales sobre las utilidades del segmento de negocio del cual son responsables. Por otra parte, están conscientes que los gastos que carecen de fundamento, son puestos en evidencia por el sistema de contabilidad, lo que representa un impacto negativo en sus informes de desempeño. Bajo el sistema de costeo tradicional, el control de los costos se mantiene en constante desconfianza por parte de los accionistas al saber en que gastan sus utilidades. Por el contrario, el sistema ABC, al enfocar las causas de los costos, forja una nueva mentalidad entre la Dirección, la Administración y los Contadores. Este pensamiento hace surgir un dialogo interesante: los gerentes y contadores, conversan entre sí sobre el control de las causas reales de los costos, haciendo énfasis en aquellos costos que no agregan valor para el cliente y sobre los costos variables a largo plazo. Permite conocer el costo real de cada producto y mejora los márgenes de rentabilidad, por otra parte identifica oportunidades de optimizar costos y fomenta el equipo multidisciplinario de trabajo. Industrias la Constancia, después de trabajar dos años e invertir fuertes cantidades de dinero en equipo y personal, presenta una fortaleza en costos para todas las áreas de la empresa, fortaleza que le ha proporcionado la implementación del costeo ABC. Lo anterior le permite un marcado liderazgo sobre sus principales competidores (Pepsi) y cualquier industria relacionada al giro de negocio en el mercado salvadoreño. BASE LEGAL Y NORMATIVA TÉCNICA DE LOS COSTOS ABC El método de costos ABC ha sido diseñado para fortalecer los sistemas de costeo existentes (procesos, ordenes de producción, estándar), difiriendo del planteamiento tradicional por su enfoque basado en las actividades y su aplicación prácticaestá dirigido a fortalecer el sistema de Gestión, como una herramienta para la toma de decisiones estratégica.Se enumeran los artículos más relevantes de las leyes que están relacionados con su operatividad. Código Tributario Código Tributario Vigente en El Salvador Según lo estipulado en el Art. 139 las sociedades están obligadas a llevar contabilidad formal,ajustándose a uno de los métodos generalmente aceptados por la técnica contable apropiados para el negocio. De acuerdo al artículo 143 del Código Tributario, el coste de los productos es regulado a través de los métodos de valuación de inventario permitidos, dejando a consideración del contribuyente la adopción del mismo. Costo según última compra Costo Promedio por Aligación Directa Costo Promedio Primeras Entradas Primeras Salidas Es evidente que lo expuesto en el Código Tributario no restringe el empleo del costeo ABC, sin embargo el artículo 135, literal “c” del mismo Código, obliga al auditor externo a emitir opinión de la información financiera de la empresa, con apego a los principios de contabilidad que establezca el Consejo de Vigilancia de la Contaduría Pública y de la Auditoria. Ley del Impuesto sobre la Renta En el Art. 29 numeral 11, explica cómo será estipulado el costo de las mercaderías y de los productos vendidos deducible de renta, el cual se hará de la forma siguiente:Este será determinado sumándole al inventario inicial el costo de las mercaderías u otros bienes manufacturados o transformados, restándole a dicha suma el importe de las existencias al final del ejercicio. Normativa Técnica NIIF para PYMES. Sección 13: Inventarios NIIF para PYMES, Sección 13 “Inventarios”, enero 2011.. El objetivo de esta norma es establecer los principios para el reconocimiento y medición de los inventarios, los cuales pueden representarse bajo la modalidad de ser mantenidos para la venta, en proceso de producción con vistas a esa venta o en forma de materiales o suministrospara ser consumidos en el proceso de producción.En los párrafos 4 y 5 la norma, hace mención que la entidad medirá el costo de los inventarios al valor que sea menor entre el costo y el precio de venta estimado menos los costos de terminación y venta; además debe comprender todos aquellos derivados de su adquisición y transformación incluyendo otros costos en los que se haya incurrido para darle su condición y ubicación actual.En cuanto a los costos de adquisición hace énfasis en el párrafo 6, que estos comprenderán el precio de compra, los aranceles a la importación y otros impuestos que no sean recuperables posteriormente de las autoridades fiscales, como son el transporte, la manipulación y otros directamente atribuibles a la adquisición de la mercadería; mientras que los costos por transformación incluyen los directamente relacionados con las unidades producidas, tales como mano de obra directa, además de una distribución sistemática de los costos indirectos, ya sean variables o fijos en los que se hayan incurrido para transformar las materias primas en productos terminados (p-8). Sin embargo, enlista una serie de costos, los cuales están excluidos de los inventarios, como son: importes anormales de desperdicio de materiales, mano de obra u otros costos de producción, costos de almacenamiento, costos indirectos del área de administración y los costos de venta. Por otra parte detalla las técnicas de medición como: el método del costo estándar, el método de los minoristas y el precio de compra más reciente. Estos podrán ser utilizados a criterio, siempre que el resultado se aproxime al costo. La norma finaliza especificando en el párrafo 20, que cuando se vendan los inventarios, la entidad reconocerá como gasto el importe de éstos, en el periodo que se reconozcan los ingresos.Es importante recalcar que el método de costeo ABC debe ser utilizado únicamente como una herramienta para la toma de decisiones estratégica de la alta dirección de las empresas.  DIAGNOSTICO DE LA INVESTIGACION BREVE RESEÑA SOBRE LA CONSULTORIA APLICADA EN JUBIZ La consultoría de empresas en Jubiz, surge cuando expuse la problemática detectada en la empresa al Director de la MAECE, con el objeto de encontrar una solución aplicando la metodología del costeo ABC. La inquietud respondía a subsanar ciertos inconvenientes con la gestión de los costos de la empresa y llegamos a la conclusión que en otras empresas mencionadas en el capítulo dos, contaban con una herramienta útil para costear cualquiera de sus productos de manera rápida y sencilla, con la mayor precisión posible; luego de investigar las herramientas disponibles y adaptables a la realidad de la compañía, se propuso la implementación de un sistema de costeo por actividades, ya que un estudio de este tipo de sistemapermite conocer los costos de los diferentes productos de manera sencilla y el cálculo fundamentado de cada uno de estos valores. El principal objetivo era diseñar una herramienta útil y práctica para la gestión de los costos de la empresa; consideramos que con este enfoque, se adopta una visión funcional y amplia de la consultoría en costos ABC.Una consultoría se define como “un proceso de ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son” La consultoría de Empresas Guía para la profesión. Pág. 3. OIT. Oficina Internacional de Trabajo. Ginebra Suiza. Limusa Noriega Editores. Tercera edición, año 2002. . La definición de consultor, se refiere a cualquier persona que da concejos o presta otros servicios de naturaleza profesional o semiprofesional a cambio de una retribución, lo que significa que independientemente de su área de interés o experiencia, un profesional se puede convertir en consultor William A. Cohen, Como ser un Consultor Exitoso, Pág. 3. Grupo Editorial Noma. Cuarta edición, año 2008. . Por otra parte, la estructuración de una organización agrupa división de tareas y responsabilidades entre los miembros del equipo, cultura de trabajo que toda empresa debe implementar para que la información fluya tanto vertical como de forma horizontal. Este estudio aporta a la empresa un conocimiento de su realidad, sirviendo paralelamente como fundamento para el desarrollo del sistema de costos, asimismo, permitiría obtener los costos más acertados de sus productos, posibilitando el desarrollo de estrategias de mejoras sobre bases ciertas y planes de ventas con márgenes perfectamente delimitados. CASO PRÁCTICO SOBRE LOS COSTOS ABC EN JUBIZ, S. A. DE C. V. La empresa cuenta con tres líneas de trabajo que producen sandalias para damas y caballeros: Elaboración de Pliegos, elaboración de Strap y elaboración de Sandalias terminadas. El flujograma que se muestra en la figura 3.1 y 3.2, ilustran el proceso de producción para elaborar sandalias y la descripción del trabajo realizado en cada proceso de producción que interviene, son los aspectos a considerar en la Consultoría aplicada a los costos ABC. Todo esto hace posible incorporar a su gama de fabricación nuevos modelos y posesionar la marca en El Salvador y Centro América. La figura 3.4 muestrade forma gráfica y en orden de importancia los productos líderes que más se venden: a) Sandalia Miami, b) Sandalia Maryfer, c) Sandalia Camila; para efecto de aplicar el costeo ABC, se agrupa un rubro de varios productos que juntos forman el 13% de la venta. FIGURA 3.1: flujograma general del PROCESO DE PRODUCCION EN EL AREA DE PLIEGOS INICIO PESAR MATERIA PRIMA SEGÚN MEZCLA COLOCAR MATERIA PRIMA EN MAQUINA MEZCLADORA MAQUINA MEZCLA MATERIA PRIMA MEZCLA SE TRASLADA A MOLINO MOLINO ADELGAZA MATERIA PRIMA MATERIA PRIMA SE TRASLADA A OTRO MOLINO MOLINO ADELGAZANTE Y ENFRIAMIENTO DE MATERIA PRIMA MAQUINA CORTA PLIEGOS ADELGAZADOS PLIEGOS A PRENSA VULCANIZADORA PLIEGOS EN PROCESO DE VULCANIZACION PLIEGOS A MAQUINA ENFRIADORA PUNTO DE CONTROL PLIEGOS EN PROCESO DE ENFRIAMIENTO PLIEGOS EN MAQUINA PULIDORA PLIEGOS ALMACENADOS PASO 2 FIN FIGURA 3.2:flujograma GENERAL DEl proceso de PRODUCCION para SANDALIAS Y STRAP PULIR CANTO DE SANDALIA PLIEGOS EN PROCESO DE CORTE PUNTOS DE CONTROL SUELAS CORTADAS PASAN A MAQUINA QUE LAS DIVIDE SUELAS EN PROCESO PARA SER DIVIDIDAS SUELAS DIVIDIDAS CORTE DE TIRAS PARA STRAP MONTADO DE STRAP EN PLANTILLA INICIO PLIEGOS A PROCESO DE PULIDO UNIENDO TIRAS EN EL AREA DE COSTURA CALZAR STRAP EN HORMA Y PLANTILLA CEMENTA Y PEGA LA PLANTILLA Y EL STRAP PUNTO DE CONTROL CEMENTAR SUELAS Y MONTADO DE PLANTILLAS EMPALMAR SUELAS Y PLANTILLAS APRISIONAR SUELAS Y PLANTILLAS SANDALIA A MAQUINA PULIDORA SACUDIR Y LIMPIAR SANDALIA PUNTO DE CONTROL SANDALIA A BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO HOJA CONTROL DE INGRESO A BODEGA CONTOL DE CALIDAD EN SANDALIA PASA CONTROL SANDALIA SE ETIQUETA SANDALIA SE EMPACA EN BOLSA PLASTICA SANDALIA SE CLASIFICAPOR ESTILO SANDALIA A ALMACEN FIN REGESA A LA PLANTA SI NO tabla 3.1: descripcion del proceso de produccion No. PROCESO DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO 1 Mezcladode Materia Prima Es responsable de pesar y medir los químicos, aplicar el EVA, hule natural, celogen, calcio y otros químicos, según fórmula. 2 Vulcanización Consiste en el llenado manual de cuatro moldes con pliegos adelgazados pequeños que pesan entre 8.5 y 10 kg cada uno, para que la máquina Vulcanizadora los procese durante 15 minutos. 3 Pulido y Troquelado de Pliegos El proceso de pulido consiste en pasar los pliegos terminados por una máquina pulidora semi – automática que lija los pliegos para que cuando se le coloca el pegamento no deslice. Inmediatamente y de acuerdo a la producción, se realiza el troquelado según estilos, tallas y requerimientos de clientes, las tallas se clasifican en talla pequeña (de la 28 a la 32) y talla grande (de la 33 a la 43). 4 Pulido de tacón y plantilla El tacón y la plantilla cortada, pasan por pulidoras, las cuales quitan la rebaba y proporcionan el estilo a la sandalia para ser terminadas. 5 Proceso de Costura Este proceso se encarga de producir el Strap que lleva cada par de sandalias a través de la medición, corte, armado y costura que se le aplica a cada uno de ellos, según pedidos de clientes. 6 Aplicación del Strap y pegado de sandalias Consiste en colocar el Strap en cada una de las sandalias (ambos pies), se aplica cemento económico (pegamento) y se deja secar por dos horas, luego se colocan los pares y se pasa en forma manual por una máquina de presión para garantizar la calidad en el pegado. FUENTE: Elaboración propia basado en información proporcionada por la empresa. En la actualidad la empresa utiliza el sistema de costeo por Ordenes de Producción, los costos indirectos son asignados usando el método de unidades producidas y se aplican al final de cada mes, agrupando los montos en cada una de las cuentas de costos, esto implica que al final de cada mes se distribuyen los costos indirectos de acuerdo al volumen de producción y se aplica una tasa de prorrateo, se haya producido o no sobre cualquier estilo de sandalia.Es política de la compañía satisfacer todos los pedidos de sandalias, atendiendo incluso las modificaciones especiales que los mismos puedan solicitar; esta gran capacidad de adaptabilidad y la calidad lograda en sus productos, llevó a la empresa a una posición respetada en el mercado de sandalias, sobre todo en la zona de oriente, donde concentra el 50% de sus ventas. El proceso productivo utilizado por Jubiz presenta una alta incidencia de mano de obra y gastos indirectos, debido a que la producción es semi - automática, por lo que conlleva un problema serio en la gestión de sus costos. Las ventas para el año 2013, se presentan en la tabla 3.2 y de acuerdo a las estadísticas, los productos que forman el 80% en valores son: sandalia Miami (59%) y sandalia Maryfer (21%), para completar el análisis de costos, se agregan las sandalias Camila y un grupo de productos varios que juntos forman el 100% de las ventas. tabla 3.2: ventas en unidades y valores para el año 2013 No. PRODUCTO UNIDADES VALORES % UNIDADES % VALORES 1 MIAMI 239,729 $ 687,830 58% 59% 2 MARYFER 96,700 $ 243,051 23% 21% 3 CAMILA 29,016 $ 83,382 7% 7% 4 VARIOS 49,925 $ 157,394 12% 13% TOTAL 415,369 $ 1171,657 100% 100% FUENTE: Elaboración propia basado en información proporcionada por la empresa. La figura 3.4 muestra en forma gráfica el comportamiento de las ventas, donde destaca la sandalia MIAMI, producto preferido por los clientes en la zona costera, dentro de sus características se mencionan: durabilidad, no calienta con el calor, la consistencia y el agarre que posee permite ser una sandalia líder en el mercado, con una producción de 244,986 pares(anexo 2) y una venta de 239,729 pares durante el año 2013 (tabla 3.2). La empresa deberá desarrollar nuevos estilos de sandalia con características similares a la sandalia MIAMI u otro tipo de sandalia para mantener el liderazgo en el mercado y no depender de dos productos, ya que los cambios tecnológicos y los gustos cambiantes de los clientestraen comoconsecuencia que el ciclo de vida de los productos se vaya acortando cada día más, lo que implicaun reto para la organización y un esfuerzo encaminado no sólo a lainnovación en sus productos frente a los de la competencia, sino a la celeridad con que esteproceso de innovación llega a manos del cliente; un ejemplo claro es la industria de la computación, en donde el ciclo de vida de sus productos (aplicaciones,equipo, software, etc.) presentan modificaciones o mejoras en lapsos menores a un año. Al acelerarse el ciclo de vida de los productos, las organizaciones se ven en la necesidad de acortar los tiempos de la planeación, la toma de decisiones y el control de las operaciones, poniendo de manifiesto en muchas ocasiones la necesidad de nuevos sistemas de información gerencial, especialmente aquellos relacionados directamente con el proceso de manufactura y el cálculo de costos. El ciclo de vida de un producto desde el punto de vista de producción comprende: investigacióny desarrollo, diseño, etapa de pruebas, producción y actividades referentes a la logística; desde el punto de vista del cliente,el ciclo de vida de un producto es analizado a través de cuatroactividades: comprar, operar, mantener y disponer del producto para atender oportunamente los pedidos de clientes y que la empresa logre mantenerse en el mercado. Finalmente, las ventas tenderán a bajar en relación con la disminución del valor agregado que ofrece el producto comparado con el de la competencia, ya sea desde el punto de vista de prestigio, nuevos competidores, nuevas tecnologías o por situaciones propias del mercado que agotarán su vida útil Ramírez Padilla David. Contabilidad Administrativa. Octava edición 2008. McGraw-Hill Interamericana, S. A. página 143.. Jubiz, está amenazada especialmente porque no ha desarrollado nuevos productos, en la actualidad se hizo una inversión de $20,000 dólares para importar una materia prima llamada NYLON MESH, con un rendimiento para producir 21,600 pares de sandalias con el nombre comercial de EVA NYLON (figura 3.3) y se enfocaron en vender el estilo que se comercializaba hace 10 años; la proyección era vender lassandalias en seis meses y resulta que las unidades proyectadas fueron reducidas a 1,000 pares por mes, lo que significa que el equipo de ventas desplazará el producto en 20 meses. FIGURA 3.3:materia prima nylon mesh para la sandalia eva nylon Fuente: Información proporcionada por la empresa. El ejemplo anterior representa claramente un fracaso en una decisión de inversión y cómo influye el ciclo de vida de un producto, cuando no tiene la investigación de mercado adecuada para: Identificación de oportunidades. Desarrollo, pruebas y promoción del producto. Introducción, crecimiento, madurez y declive del producto. Abandono del producto. FIGURA 3.4: GRAFICO DE ventas EN VALORES año 2013 FUENTE: Elaboración propia basado en información proporcionada por la empresa. El 59% que refleja como venta la sandalia MIAMI y el 21% vendido por la sandalia MARYFER hacen la fórmula de Pareto 80/20, los productos se venden en la zona de oriente (60%) y el resto en la zona costera de occidente: La Libertad, Acajutla, Cara Sucia y Sonsonate, por otra parte Jubiz, enfrenta una fuerte competencia de la sandalia Puerto Rico y la sandalia Suave Chapina propiedad de la empresa Látex de Centroamérica, S. A. de C. V., esta empresa de nacional guatemalteca cuenta con su propia producción de hule (quien en un tiempo vendía esta materia prima a Jubiz), fuerte capital de trabajo, maquinaria avanzada, infraestructura y un liderazgo con sus sandalias en Guatemala, buscando llegar al mercado regional, lo que podría en un futuro desplazar los productos de Jubiz, sino se considera lo antes mencionado sobre el ciclo de vida de los productos. tabla 3.3: principales clientes y porcentajes de participación CLIENTE % MAYORISTAS ELMER ROLANDO SANTAMARIA 21% REINA MARIELA BONILLA DE REYES 11% BERNARDA PATRICIA ROGEL DE SORTO 11% CARLOS ROMERO ALVAREZ 10% JOSE MARIO UMANZOR 7% RONALD BLADIMIR BONILLA 7% OTILIA CAMPOS 6% EMERITA CHAVEZ 5% OSCAR ANTONIO TORRES MARTINEZ 5% SALVADOR VILLATORO ANDRADE 5% ANGEL NATANAEL REYES 5% JULIO DANIEL GUIROLA MELGAR 4% ERIC ALONSO REYES CORNEJO 4% TOTAL MAYORISTA 30% SUPERMERCADOS   CALLEJAS, S. A. DE C.V. 63% OPERADORA DEL SUR, S. A. DE C.V. 37% TOTAL SUPERMERCADO 7% VENTA POR CATALOGO   NEGOCIOS Y MAS, S. A DE C.V 1% EXPORTACIONES (GUATEMALA Y NICARAGUA ) JOSE AMILCAR RAMIREZ 92% DORA ALICIA HERNANDEZ 5% JESUS LEONIDAS UMANZOR 3% TOTAL EXPORTACIONES 6% CLIENTES MINORITARIOS   CLIENTES MINORITARIOS 57% TOTAL PARTICIPACION EN LA VENTA 100% FUENTE: Elaboración propia basado en información proporcionada por la empresa Los porcentajes de participación de los diferentes canales de ventas, están en función de la venta total obtenida durante el año 2013, por ejemplo: los clientes mayoristas representan el 30% de la venta total y cada uno de ellos tiene su participación en ese 30%, el cual se refleja la tabla 3.3. La venta a Mayoristas, es una venta de contado con precios bajos que no permite crecimiento en el segmento de clientes Minoristas (57%), debido a que los precios de lista para la sandalia MIAMI a un cliente minorista es de $3.75 el par, y a un cliente mayoristas que compra 5,000 pares de contado se le vende el mismo producto a $3.00 dólares el par, el resultado es que cuando un vendedor de la empresa llega donde el cliente Minorista, la empresa no puede competir a esos precios, debido a que el Mayorista le vende el mismo producto (MIAMI) a $3.50 cada par; por otra parte al segmento de clientes Minoristas es donde más utilidad tiene la empresa, en consecuencia, en un mercado maduro de sandalias en el que JUBIZ goza de una importante cuota de mercado y sus clientes conocen la marca Sirena, estos siguen siendo su activo estratégico y el análisis del mercado para hacer crecer este segmento constituye un elemento esencial para el desarrollo de estrategias que proporcionen niveles de satisfacción al cliente y de rentabilidad a la empresa, el hecho de que una marca como Sirena sea la preferida, no garantiza su compra si el nivel de precios no es aceptable, se debe buscar una estrategia de mercado con una visión amplia que no se centre solamente en el producto físico, ni en las necesidades expresadas por los clientes atendidos. Por último, las empresas que sobrevivirán y seguirán creciendo serán aquellas que comprendan el cambio, lo lideren e incluso lo provoquen; las empresas que no comprendan a tiempo el cambio, se adaptarán con estrategias reactivas; incluso, algunas organizaciones desaparecerán sin haberse dado cuenta de que habían dado cambios en su entorno Roger J. Best. Marketing Estratégico. Cuarta edición 2007. PEARSON Prentice Hall. página 6. . Los resultados financieros obtenidos por Jubiz para el año 2013, se presentan en la tabla 3.4, detallados en ventas, costos, gastos y márgenes obtenidos por cada producto, importante mencionar que los gastos de operación durante el año 2013 se incrementan porque se cargan los siguientes rubros que se llevan los socios en efectivo: RUBRO VALOR OBSERVACION Alquiler deInstalaciones $13,336. Cargo del 30% entre gastos de venta y administración. Honorarios por servicios profesionales de socios $63,873 Cargo del 100% entre gastos de venta y administración. Total $77,209 Fuente: Anexo VII. Gastos de Operación año 2013. tabla 3.4: estado de resultados para el año 2013 FUENTE: Elaboración propia basado en información proporcionada por la empresa. El resultado por producto muestra una rentabilidad neta acumulada del 3.5% y se observa que de los dos productos líderes que tiene la empresa, solamente la sandalia MIAMI es la que deja un margen del 4.5 y la sandalia MAYFER que vende $243,051 dólares al año, presenta una pérdida del 4%, castigando las utilidades de la empresa, lo que obliga a revisar los procesos de producción de este producto. Costeo Tradicional Jubiz, asigna los costos indirectos de fabricación a los productos con base en una tasapredeterminada, la cual se obtiene seleccionando el criterio de unidades producidas, el sistema de costeo es por Ordenes de Producción y bajo esta metodología se distribuye el costo indirecto, el precio de venta de cada producto se establece adicionando un 25% de margen a los costos unitarios,con revisiones periódicas a promociones, ventas de contado, clientes mayoristas y exportaciones a Centro América. tabla 3.5: costeo tradicional FUENTE: Elaboración propia basado en información proporcionada por la empresa. Aplicación de la Metodología de Costeo ABC Para realizar una aproximación a conocer el costo real de los productos, el costeo basado en actividades se enfoca principalmente en buscar la mejor forma de distribuir los gastos indirectos y aplicar los “Conductores de Costos” en cada proceso de producción, por lo que es necesario conocer en detalle la composición de los rubros que los integran. tabla 3.6: Gastos de fabricacion año 2013 No. DESCRIPCION DE RUBROS VALORES 1 SALARIOS INDIRECTOS (MOI) $ 115,955 2 ENERGIA ELECTRICA $ 30,221 3 MANTENIMIENTO Y SERVICIOS $ 40,130 4 ALQUILERES $ 24,028 5 DEPRECIACION $ 6,884 TOTAL GENERAL GASTOS DE FABRICACION ( del 1 al 5) $ 217,217 FUENTE: Elaboración propia basado en información proporcionada por la empresa Costeo de Actividades (fase I) Actividades de la empresa Ante el entorno competitivo es indispensable que losresponsables de generar informes administrativos tengan claro las actividades quese efectúan en una organización: diseño, ingeniería, producción, ventas, distribución, etc.,así como la secuencia que debe seguir un producto o servicio a través de los diferentes procesos de producción para que se genere y aplique el costo de cada una de las actividades que intervienen.En otras palabras, el sistema permite la asignación y distribución de los diferentes costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen del costo de la actividad, no sólo para la producción sino también para el resto de las áreas de las empresas, contribuyendo en la toma de decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes. Para la asignación de los costos indirectos, según la metodología ABC es necesario asignar los recursos a las actividades que la empresa desarrolla y que demanden de éstos, en ese sentido, se identificaron cuatro procesos básicos detallados a los cuales se asignan los recursos El costeo ABC en las grandes empresas, se aplica a todos los niveles de la organización (producción, mercadeo, ventas, administración, finanzas), aclarando que para esta consultoría la metodología ABC se aplica exclusivamente a los procesos que intervienen en la producción de sandalia., permitiendo medir el desempeño de los mismos en tiempo real.a) Proceso para la producción de pliegos, b)Proceso de Pulir, troquelar, dividir y cortar pliegos más proceso de pulir sandalias, tacón y vinil, c) Proceso de producción de Strap, d) Proceso de producción de sandalia terminada. tabla 3.7: actividades que intervienen en EL PROCESO PARA la produccion de pliegos 1 2 3 4 5 6 7 8 Pesar Materia Prima Colocar materia prima en máquina mezcladora Trasladar mezcla a molinos Corte de pliegos adelgazados Pliegos pasan a pesado y luego a prensa Vulcanizadora Pliegos pasan a máquina Enfriadora Corte de orilla a pliegos Pliegos se almacenan Promedio diario 18 600 350 350 200 500 500 FUENTE: Elaboración propia basado en información proporcionada por la empresa. tabla 3.8: actividades que intervienen en los procesos de pulir, troquelar, dividir y cortar pliegos mas pulir sandalia, tacon y vinil 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pulido de pliegos Troquelar pliegos Perforar plantilla División de suela, plantilla y tacón Corte de tacón y vinil Pulido de suela y plantilla Pulido de vinil Pulido de tacón Pulido de sandalia Sacudir sandalia Promedio diario 200 70 750 900 550 850 450 500 1500 1500 FUENTE: Elaboración propia basado en información proporcionada por la empresa. tabla 3.9: actividades que intervienen en EL PROCESO PARA LA PRODUCCION DE strap 1 3 4 5 6 7 8 9 10 Corte de cinta y armado de Miami Corte de cintay armado de Camila Corte de cinta y macado de Mayfer Maryfer, Miami y Bahíasin viñeta, Nicol y Maryfer, con Viñeta Corte de Zic-Zac Cortar hilos Rollos de vinil cosidos. Miami Pegado de cinta sandalia deportiva Promedio diario 2,000 225 750 550 550 1,800 1,600 300 300 FUENTE: Elaboración propia basado en información proporcionada por la empresa. tabla 3.10: actividades que intervienen PARA LA PRODUCCION De sandalia terminada 1 2 3 4 5 6 7 8 Insertado, tallado y pegado (completo) Pegado de cemento en mesa Inserto y tallado de Miami y Maryfer Tallado y pegado Recortado 3 y 4 botones Perforado sandalia de Hule Insertado 3 y 4 botones Enviñetado y sellado 3 y 4 botones Promedio diario 250 600 350 350 200 500 500 FUENTE: Elaboración propia basado en información proporcionada por la empresa. En esta etapa se realiza la separación del trabajo en cada proceso, primero se hace un análisis de actividades, después se identifican las principales actividades que realiza cada departamento y como veremos más adelante, se selecciona el factor de costos para cada actividad. Este factor de costos debe ser una medida cuantificable de la causa de los costos, la meta del ABC es efectuar una adecuada distribución de los costos indirectos a los productosy luego asignar ese costo a todos los recursos utilizados por las actividades que dan soporte a la producción. Generadores de asignación de recursos y costeo de las actividades. En la asignación de los recursos a las actividades, la empresa debe identificar aquellas unidades de medida y control aconsejables que faciliten la relación entre las actividades y los productos, lo que equivale a asociar los costos a las actividades a fin de buscar las causas que han originado los mismos, estas unidades de medida se conocen como generadores de costos y tienen la función principal de lograr una mejor distribución de los costos indirectos hacia los productos. En la tabla 3.12, se establece el coste de las actividades aplicando los diferentes generadores de costos (salarios, energía eléctrica, mantenimiento, alquileres y la depreciación), generadores que se analizan en tablas anexas, según los diferentes procesos de producción. Las siguientes notas explican los criterios que se han considerado al momento de establecer cada generador de costos. Salarios (MOI): Para la asignación de los salarios se realizó en forma directa, según el No. de personas empleadas en cada una de las actividades y de acuerdo al salario mínimo vigente al 31 de diciembre de 2013 ($228.00). Energía Eléctrica:Mediante un estudio de capacidad instalada (Kilowatt) se determinó la potencia de la maquinaria(mezcladora, molinos, vulcanizadora, etc.) y el consumo normal del área de producción es el 70% del total de kilowatt facturado por CAESS. El área de Troquelado y Pulido de pliegos carga con un 20% y el área de costura donde se elabora el Strap se determinó una carga del 10%. Para asignar el costo de energía eléctrica y aplicar a cada actividad, se usó el conductor Kilowatt y el cálculo del costo total está en función de valor promedio mensual, tomando de referencia el consumo de un mes con producción alta. Tabla 3.11. Gastos de Mantenimiento: se distribuyó utilizando un conductor de horas máquina que permitió distribuir el costo con base a la cantidad de horas trabajadas por cada una de las maquinas utilizadas (anexo IV,conductor para aplicar el gasto por mantenimiento y servicios). Gastos por Alquileres: se distribuyó utilizando un Conductor de metros cuadrados (mt²), que permitió distribuir el costo con base al espacio físico que cada actividad ocupa (anexo V,conductor de gastos por alquiler). Gasto por Depreciación: se distribuyó utilizando un conductor de costos en porcentajes (%) de depreciación para los equipos identificados con cada una de las actividades (anexo VI,conductor para gastos por depreciación). tabla 3.11: calculo del costo mensual por Kilowatt hora consumido CONCEPTO VALOR CARGO POR DISTRIBUCION DE POTENCIA $205.95 CARGO DE TASA MUNICIPAL POR POSTE $ 0.17 CARGO DE COMERCIALIZACION $ 12.89 CARGO POR CONSUMO DE ENERGIA $2,523.90 COSTO DE RECIBO MENSUAL (suma numeral 1 al numeral 4) 2,742.91 CONSUMO DE KILOWATT POR MES(según recibo) 9,981 COSTO UNITARIO DEL KILOWATT ($2,742.99 numeral 5 / 9,981 numeral 6) $ 0.2748 VALOR PAGADO AÑO (numeral 2 de tabla 3.6 Gastos de fabricación año 2013) $ 30,221 VALOR PROMEDIO PAGADO POR MES Para efectos de cálculo de energía eléctrica se considera un consumo mensual promedio dividiendo los $30,221 dólares que presenta la tabla 3.6 gastos de fabricación año 2013 entre 12 meses. (dólares) $ 2,518 CONSUMO ANUAL DE ENEGIA ELECTRICA EN KILOWATT($30,221 numeral 8/$0.2748 numeral 7) 109,969 CONSUMO MENSUAL PROMEDIO DE ENERGIA ELECTRICAKWH (numeral 10/12 meses) 9,164 FUENTE: Elaboración propia basado en información proporcionada por recibos de CAESS. La tabla 3.12 muestra en detalle el coste de las actividades por cada actividad realizada dentro de cada proceso de producción. Es de aclarar que las actividades de pesar y colocar materia prima en máquina, trasladar mezcla a molinos, corte y pesado de pliegos y la actividad de pasar los pliegos a máquina enfriadora, se contabilizan dentro de la Mano de Obra Directa, razón por la cual no se aplica ningún valor de salarios indirectos, excepto la actividad de cortar la orilla al pliego (rebaba) y almacenarlo para ser utilizado en la producción. tabla 3.12: cOSTEO DE ACTIVIDADES QUE INTERVIENEN EN LA PRODUCCION DE SANDALIA TERMINADA Fuente: Elaboración propia basado en cuadro de actividades y tablas de generadores de costos. tabla 3.13: resumen explicativo del costeo de actividades(según tabla 3.12) No. Proceso Generadores de Costos Salarios (MOI) Energía Eléctrica Mito. y Servicios Alquileres Depreciación Total General 1 Proceso para la elaboración de Pliegos (área de máquinas) $2,737 $21,155 $7,324 $10,679 $5,163 $47,058 2 Proceso de troquelado y pulido de pliegos $46,529 $6,044 $16,712 $5,340 $688 $75,313 3 Costura: Proceso para la elaboración de Strap $30,105 $3,022 $16,093 $1,335 $1,033 $51,588 4 Sandalia Terminada $36,584. $6,674. $43,258. Totales $115,955 $30,221 40,130 $24,028 $6,884 $217,217 Fuente: Tabla 3.12 Costeo de Actividades. El resumen presentado en la tabla 3.13, muestra los valores totales que corresponden a cada proceso de producción según las actividades que se desarrollan en detalle (tabla 3.12), por ejemplo: el proceso para la elaboración de Pliegos en el área de máquinas, muestra que el generador de costos aplicado a los salarios indirectos está en función del número de personas que operan en este proceso y se aplica únicamente a la actividad de corte de rebaba y almacenamiento de pliegos, donde trabaja una persona clasificada dentro de la Mano de Obra Indirecta y el valor anual de esta actividad es de $2,737.00 dólares. El proceso No. 2: Troquelado y pulido de pliegos, distribuye $46,529 dólares en el año, sin embargo, se observa que la actividad de troquelar pliegos donde están 5 personas laborando con una meta de troquelar 70 pliegos diarios, no aplica porque está considerada dentro de la Mano de Obra Directa, sin embargo, se describe para efectos de no dejar actividades necesarias que agregan valor al producto; de la misma manera se costearon las actividades con cada generador de costos, hasta distribuir los $217,218 dólares de Indirectos que se detallan en la tabla 3.6 y se resumen en: salarios, energía eléctrica, mantenimiento y servicios, alquileres y depreciación. Costeo de Productos (Fase II) Luego de costeadas las actividades, los costos se asignan a los productos de acuerdo a la demanda y esfuerzo requerido y según la complejidad de los procesos de producción que intervienen en la fabricación de las sandalias. La meta del ABC no es prorratear costos comunes (materia prima, mano de obra) a los productos, sino medir y luego asignar un costo a todos los recursos utilizados por las actividades de soporte a la producción y distribución de bienes y servicios a los clientes de la empresa. Por otro lado, lo que busca el sistema ABC no es tener el sistema de costeo más exacto, sino uno que equilibre el costo ocasionado por las estimaciones incorrectas en la medición del que provocan los costos Se sabe que el costo exacto no existe, sin embargo el costeo ABC busca eliminar aquellos vicios que provocan las tasas de prorrateo tradicionales: volumen de producción, porcentaje de materia prima, costo primo y cualquier otra base de asignación, de tal suerte que el costeo ABC equilibra y determina un costo por actividad, el cual es acumulado en cada proceso y de esta manera no castiga los productos que en su momento por diversas razones no se produjeron dentro del periodo, llevando a la dirección del negocio al análisis de rentabilidad correcto para tomar las mejores decisiones. . Asignación de los costos de actividades a productos El sistema de administración de costos, en particular el costeo basado en actividades, permite analizar las funciones, los procesos y las actividades que se realizan en toda la organización que a su vez integrarán procesos y funciones, por ello, es importante analizar el costo real de dichas funciones, procesos y actividades a fin de apoyar el diseño de una estructura organizacional competitiva, contar con métodos de trabajo simplificados y a bajo costo, no perder el control de las operaciones después de simplificar dichos métodos, facilitar el proceso de integración de los sistemas institucionales de información, lograr una respuesta oportuna y de calidad a los requisitos de clientes externos e internos. Al aplicar el enfoque de costeo ABC, permite un mejor control de los costos, ya que hace hincapié en costear las actividades, no los productos. Luego de establecer el generador de asignación de las actividades, se procede a la distribución de los costos de cada actividad a los productos. FIGURA 3.14: costeo de productos y determinacion de los costos totales FUENTE: Elaboración propia basado en información proporcionada por la empresa. La información muestra la parte de los costos indirectos que se atribuyen a cada producto, la Materia Prima y la Mano de Obra Directa asignadas se mantienen sin ningún cambio según la tabla 3.5 (costeo tradicional), lo que cambia es la aplicación de la metodología del costeo ABC a los gastos indirectos de fabricación. Comparación de los costos según la metodología ABC y el costeo tradicional A continuación se presentan los resultados obtenidos inicialmente bajo el esquema de costeo tradicional y será utilizado para comparar con los resultados obtenidos aplicando la metodología de costeo basado en actividades: FIGURA 3.15: cOMPARATIVO DE COSTOS UNITARIOS Y PRECIOS DE VENTA ENTRE EL Costeo TRADICIONAL Y EL COSTEO ABC. TIPO DE COSTEO MIAMI MARYFER CAMILA VARIOS COSTOS UNITARIOS DE PRODUCCION Costeo Tradicional (tabla 3.5) 2.42 2.45 2.47 2.28 Costeo ABC (tabla 3.13) 2.40 2.41 2.61 2.36 Variación 0.02 0.04 (0.14) (0.08) PRECIOS DE VENTA Costeo Tradicional 3.02 3.06 3.08 2.86 Costeo ABC 3.00 3.01 3.26 2.95 Variación 0.02 0.05 (0.18) (0.10) FUENTE: Elaboración propia basado en información proporcionada por la empresa. Es evidente que las diferencias en ambos enfoques de costeo son significativas, sobre todo en empresas que venden volumen, como es el caso de Jubiz. Al aplicar el costeo ABC, resulta que los productos MIAMI y MARYFER, que componen el 80% de la venta obtienen un costo de $0.02 y $0.05arriba en el costeo tradicional versus el costeo ABC; si estas diferencias en costos se aplican a la producción se obtiene un valor de costos reconocido de más en el costeo tradicional de $8,803 dólares, por otra parte los productos Camila y Productos varios, presentan una variación en costos de $0.14 y $0.08 centavos que dejaron de imputarse a las producciones. Se podría adelantar el juicio y decir que los producto Camila y Productos varios, deben ser analizados en detalle y determinar si el trabajo manual más otros costos indirectos provocados por los procesos semi automáticos están castigando las producciones; los resultados alcanzados con la aplicación del costeo ABC difieren significativamente de los datos obtenidos con el sistema de costeo tradicional y por el nivel de análisis empleado en la asignación de los costos indirectosla información resulta más confiable. Lo anterior evidencia que con el costeo tradicional se tienen apreciaciones erróneas que pueden dar lugar a la toma de malas decisiones afectando los resultados y el futuro de la empresa. Consideraciones finales Los sistemas de costeo ABC permiten obtener un mapa detallado de la estructura de costos de la organización, conocer todo el proceso de producción y analizar los flujos de información de cada una de las actividades, es donde hoy en día cobran relevancia las diferentes herramientas de la contabilidad gerencial, el ABC es un sistema que pone énfasis en administrar el valor de los procesos, esto es fácil de entender ya que es una herramienta de gestión que a la vez permite conocer el flujo de las actividades y su respectivo costo acumulado en cada uno de los procesos, no existiendo duplicidad de costos o asignaciones equivocadas al momento de determina el costo unitario de producción. Lo anterior facilita tanto el liderazgo en costos como la diferenciación y de esta manera lograr una clara ventaja competitiva en el mercado donde se comercialice el producto; lo primero que debe hacerse en el costeo ABC, es identificar todas las actividades que se realizan en la empresa, así como los costos asociados con cada una de ellas, luego, tanto las actividades como los costos deben ser clasificados en conjuntos homogéneos. La clave de este sistema es el concepto de actividad, es decir, el trabajo que se efectúa en un proceso dentro de la organización, de especial importancia es que para cada actividad se identifiquen los materiales que se utilizan, las inspecciones que se requieren, los procesos de ingeniería utilizados, el tipo de maquinaria, la capacidad instalada, en fin, todo aquello relacionado con la actividad. Luego de obtener los resultados de la consultoría, se afirma que Jubiz, S. A. de C.V., cuenta con información estratégica para tomar la decisión de mantener o aumentar los precios de los productos, eliminar o analizar los productos que están subsidiados y de esta forma, el sistema de información de costos investigado, permite conocer la eficiencia con que cada una delas actividades y recursos está siendo utilizado, lo cual a su vez facilita el análisis para determinarqué tan atractivo es un determinado cliente y que productos se deben fabricar. Clima Laboral Los factores y estructuras del sistema organizacional de Jubiz, permiten un determinado clima en función de las percepciones y las expectativas que los empleados tienen, este clima que genera la dirección superior, induce un determinado comportamiento de los individuos, el cual tiende a ser un ambiente de inestabilidad laboral que se percibe en el desempeño laboral de cada uno de los miembros de la organización, la falta de un plan estructurado de incentivos provoca una alta rotación de personal y frena el crecimiento de la empresa, ya que se elabora una sandalia que no tiene los controles de calidad adecuados y por la falta de incentivos los empleados dejan pasar el producto por cada proceso y es hasta que se encuentra terminado que se detecta el producto malo, disminuyendo las utilidades y elevando el costo, lo que obliga a la dirección a vender productos de segunda. Por otra parte los liderazgos son frenados debido a las prácticas autoritarias de la dirección superior, no dejando espacio para la acción dinámica y participativa de los empleados que por años han fabricado las sandalias. El clima organizacional es un filtro por el cual se miden las estructuras, liderazgo, toma de decisiones, etc., y al evaluar las relaciones de trabajo en Jubiz, se determina que los empleados no están motivados y el comportamiento de sus miembros presenta una variedad de consecuencias para la organización, ejemplo: Baja productividad Altos niveles de insatisfacción personal Altos niveles de rotación y ausentismo Poco cuido de la maquinaria y equipos Otros aspectos relacionados como falta de ideas, poca participación en reuniones de grupo, comunicación de órdenes distorsionadas y apatía a la dirección, se presentan sobre todo en empleados con tiempo de trabajo mayores a un año. Lo anterior es una aproximación al clima laboral que se tiene en Jubiz, generado por el estilo autoritario de la administración superior, encerrados en la creencia que si los trabajadores están inseguros, no garantizando el empleo y manteniendo al personal pendiente de un hilo que puede cortarse en cualquier momento eso es “sano” para la organización ya que no exigirán aumentos salariales, no se tendrán huelgas, ni reclamarán derechos sociales. Es un error pensar que de esa manera se conseguirá una empresa más eficiente; concluyendo que Jubiz, si continua administrando de esa forma, sin renovar su maquinaria, dependiendo de dos productos y sin una adecuada planeación estratégica, pronto cederá mercado y estaremos viendo en el mediano plazo otra empresa en quiebra por una administración autoritaria y deficiente en todos sus niveles de organización. EL ENFOQUE ABC EN LA PRACTICA RESULTADOS DE LA CONSULTORIA Se pretende poner de manifiesto las bondades y aportes que el Sistema de Costos otorga a las empresas, con el objeto de facilitar una gestión estratégica basada en indicadores de costos. La gran cantidad de variables que entran en juego en cada proceso del sistema productivo contribuyó a que el desarrollo de la aplicación resulte extenso para el análisis, pero con el deseo de simplificar la consultoría, en el capítulo III se detallaron las actividades de cada proceso en hojas resúmenes mediante las cuales es posible visualizar las incidencias de cada actividad y recurso asociados a fin de realizar un análisis en base a indicadores de costos y como se aplican los costos indirectos a través de los respectivos generadores de costos hasta llegar a los resultados financieros. El resultado de la investigación en la empresa de calzado Jubiz, S. A. de C. V., es facilitar la implementación del costeo basado en actividades. El análisis de los costos siempre ha sido parte integrante del mundo de los negocios, sin embargo, dentro del campo de la estrategia, la contabilidad ha sido duramente criticada por analistas que la consideran limitada en su forma de percibir las operaciones y por las situaciones que se generan al implementar la contabilidad creativa, es por ello que la metodología de costeo ABC se presenta de forma práctica en este capítulo para que otras industrias tomen de base su contenido y puedan implementar el sistema ABC de forma ordenada, inclusive llevando el proyecto a todos los niveles de la organización. Para realizar el planteamiento anterior, se debe en primer lugar, analizar el comportamiento del negocio en cuanto a sus procesos de producción y de esta manera determinar los aspectos siguientes: Analizar el comportamiento de los costos considerando que los productos consumen actividades y estos consumen recursos. Saber que el ABC es un método de asignación de costos indirectos, pero puede llevar su aplicación a todos los niveles de la organización. Es una herramienta de costeo que facilita la gestión eficaz de negocio y no riñe con la normativa NIFF y tributaria respecto a otros sistemas de costos autorizados. Considera las actividades como el objeto central del costo. Con base a esta metodología se debe tener en cuenta que las actividades están construidas por un conjunto de operaciones o tareas propias y que constituyen la base de una cadena de valores que conforman los procesos y estos pasan a formar parte del producto final. Para lograr que la implementación sea eficaz, es importante definir los conceptos básicos utilizados, a fin de facilitar la comprensión de este moderno sistema de costeo en las diferentes empresas; para ejemplificar lo anterior se presenta la terminología básica que hace referencia a la consultoría aplicada en la empresa Jubiz. Actividades:Las actividades describen lo que una empresa hace y la forma en que emplea su tiempo y recursos para alcanzar los objetivos corporativos, una actividad es una combinación de personas, de tecnología, de materias primas, de métodos y del entorno que genera un producto o servicio. Procesos:El proceso es la manera en que se ejecuta la actividad, comprende todas las actividades y las operaciones que contribuyen a la transformación de entradas en salidas, se define en el sistema ABC como una disposición ordenada de actividades que operan bajo un conjunto de procedimientos con el fin de conseguir un objetivo específico. Una importante característica de los procesos es que estos pueden ser parte de un proceso más amplio, además trascienden los límites organizativos, por ejemplo, la introducción de un nuevo producto requerirá un estudio de necesidades de mercadeo, el diseño para el producto, especificaciones para el proceso de fabricación y el detalle de una lista de materiales. Tarea: Las tareas representan los pasos para desempeñar una actividad, preparar un pedido, contar cajas, capturar la información para la computadora, son algunos ejemplos; se define como el trabajo que debe realizarse en un tiempo determinado. Recursos:Son aquellos elementos consumidos por las actividades, abarcando dentro de estos: mano de obra, materia prima, suministros, equipo, maquinaria y tecnología. Centros de costos: Es la unidad más pequeña de una organización de la cual se recogen costos reales y presupuestados con algunas características comunes para medir el rendimiento y asignar la responsabilidad, un centro de costo puede estar integrado por uno o más centros de trabajo y debe entenderse a los centros de trabajocomo departamentos o secciones que forman el centro de costo. Objeto de Costo:Cualquier cliente, producto, servicio, contrato, proyecto, constituye el fin de un proceso de costeo y se define como un elemento o ítem final para el cual se desea una acumulación de costos. Generadores de Costos:Un generador de costo es una medida que se ejerce en un recurso o en una actividad y son equivalentes a las bases de asignación de costos de los sistemas tradicionales, pero como lo sugiere su nombre, se reconoce el hecho de que los productos demandan actividades, lo cual genera un costo que se carga al producto a través de una tasa razonable apropiadamente calculada. Por ejemplo en JUBIZ, la línea de sandalias MIAMI requiere para su producción que se elabore el Strap y para ello se debe cortar la cinta y armar el strap. En este caso la actividad es “corte de cinta y armado de sandalia” cuyo costo en mano de obra es $ 4,301 al año; el generador de costos es la hora de trabajo. Diccionario de Actividades: Es un listado general de actividades según las funciones realizadas por las empresas, el cual puede ser ampliado de acuerdo al giro del negocio. ASPECTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE COSTOS ABC. Implementar un sistema de costeo ABC es un proyecto que implica el involucramiento de toda la organización y generalmente se origina de la decisión tomada por la alta gerencia para lograr un mejor entendimiento de los costos, buscando mantener o mejorar su posición competitiva en el mercado, el involucramiento de la dirección del negocio busca que exista un equipo de trabajo a tiempo completo con autoridad y responsabilidad asignada directamente de la alta gerencia. Se detallan los aspectos requeridos en orden de importancia para llevar a cabo el proyecto: Condiciones y compromiso de la Dirección: El sistema de costeo ABC requiere ciertas condiciones para que su implementación sea viable, dentro de estas condiciones se encuentra el compromiso de la Dirección: este elemento es importante para lograr el éxito en la implantación del sistema, debido a que la parte más comprometida en la gestión estratégica de costos debe ser la alta gerencia. Para el caso que hemos estudiado, el apoyo de la dirección fue total y el apoyo recibido por el Director de la MAECE contribuyó a enriquecer la consultoría, adicionalmentela información obtenida por los jefes de área, permitió que se finalizara el trabajo. Comunicación a todos los niveles de la organización: La comunicación a todo nivel es vital para el éxito de la implantación, ya que permite integrar esfuerzos de todos los responsables directos e indirectos del nuevo sistema. De ahí la importancia de un buen clima laboral y el tipo de liderazgo que ejerce la dirección, el cual es abordado al final del capítulo III. Identificación de los Procesos: Es importante que en la empresa se tengan plenamente identificados y documentados los procesos que se ejecutan (mapeo o flujograma), debido a que facilitan la identificación de actividades, logrando hacer eficiente los recursos y permitiendo establecer estándares de producción. El flujograma deberá desarrollarse por cada proceso integrando el mismo dentro de la secuencia lógica de la producción. Contar con información financiera actualizada: Es especialmente importante tener actualizada y ordenada la información financiera sobre las operaciones de la empresa, que será el insumo principal del sistema a implantar. Se requiere que los presupuestos, precios de materia prima, líneas de producción, personal, etc. se encuentren actualizados ya que encontrar la forma de relacionar los costos con las actividades es una tarea clave para lograr el diseño de un sistema ABC. Buscar Asesoría permanente: Al momento que desee iniciar el proceso de implementación de un sistema de costeo ABC, debe apoyarse de profesionales con experiencia en el campo. El papel de la empresa como apoyo al proyecto de implantación del sistema de Costeo ABC: Es recomendable que la empresa forme un equipo multidisciplinario con personal propio y de experiencia, conocedor de las operaciones del negocio, quienes serán responsables de apoyar en todo el montaje del sistema de costeo ABC. Preferiblemente este equipo debe estar formado por: un Gerente que será el responsable de la dirección del proyecto, un Consultor que dará los lineamiento a seguir y por uno o dos especialistas en costos que serán los operativos en el montaje del sistema, serán los operativos quienes tendrán la capacidad de administrar la información resultante del montaje del sistema de costeo ABC, además de estos se debe contar con profesionales de las diferentes áreas de la empresa que apoyen su desarrollo y actualización cuando se requiera. Para el caso de la consultoría realizada en Jubiz, se organizó el equipo Multidisciplinario según la figura 4.1, involucrando al jefe de informática, quien debe conocer en detalle el proyecto para la debida programación y parametrización de las rutinas y los múltiples cálculos matemáticos que deberá realizar el sistema y la auditoría externa que no debe faltar como conocedor de la empresa, se deberá dejar que el grupo funcione de manera autónomo, realizando reuniones cada semana los primeros dos meses y luego reuniones mensuales para presentar avances periódicos, según el desarrollo del mismo. Para identificar las actividades se observó el trabajo en cada proceso durante tres meses y luego se hicieron reuniones con cada jefe de área para establecer las metas acordes a la capacidad de trabajo de cada uno de los involucrados, por ejemplo: un troquelador en un turno de ocho horas que solamente trabaje una talla específica, sin cambiar los moldes, produce 700 pares, detalles como los mencionados son importantes a la hora de establecer las metas y estándares de producción. FIGURA 4.1: organización del equipo multidisciplinario Fuente: Elaboración propia. Cada uno de los involucrados tendrá responsabilidades que deberá ejecutar dentro de su jefatura, interactuando con el grupo de trabajo para agilizar los procesos que se asignen, además deberá informar de cualquier situación que dificulte el proyecto, de tal suerte que no se detenga la operación por falta de coordinación y comunicación de grupo. METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE COSTEO ABC Toda empresa interesada en implementar la metodología de costeo ABC, deberá tomar en cuenta el desarrollo de los pasos que se detallan: Planeación del proyecto (paso 1) Para el éxito en el montaje de un sistema de costeo ABC, es importante que los ejecutivos responsables de la coordinación del proyecto se reúnan con la Alta Gerencia para definir la siguiente información: Establecer las prioridades de la empresa. Definir el propósito para el que se utilizará el Costeo ABC, ejemplo: para toma de decisiones, manejo de estrategias, fijación de precios, etc. Hasta que nivel de información se desea conocer, esto es la base para el diseño del sistema a desarrollar, razón por lo cual se deberá revisar la información existente sobre costos y desempeño. Para el caso de Jubiz, se determinó que el sistema serviría para fijación de precios y buscar una obtener un liderazgo en costos. Obtener los recursos necesarios, personal, equipo y financiero. Es importante que la alta gerencia este de acuerdo en autorizar las erogaciones en las cuales se deba incurrir para el desarrollo del sistema de costeo ABC; consultor, sistema informático, etc. Formar un equipo de trabajo nombrando a un grupo gerencial base según la figura 4.1, el cual será integrado por personas de nivel gerencial con amplia experiencia en los procesos de la empresa y en el área de administración de costos, lo ideal es nombrar representantes del área de operaciones, informática y del área de finanzas. Este equipo será el responsable de la organización inicial, planeación y administración de todo el proyecto hasta su implantación. Como todo proyecto, es necesario el diseñode un cronograma que permita dar seguimiento al proceso de implantación. FIGURA 4.2 cronograma de trabajo para ejecutar la implemetacion del costeo abc. No. ACTIVIDADES TIEMPO EN MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Establecer la organización del proyecto 2 Analizar procesos y actividades 3 Obtener información sobre costos de la empresa 4 Diseño del sistema de costos 5 Desarrollo del sistema de costeo y presentación de resultados financieros 6 Definir estrategias financieras en base a los resultados y toma de decisiones gerenciales Fuente: Elaboración propia. Identificar y definir las actividades relevantes de la empresa (paso 2) La organización debe tener claras y definidas las actividades que se desarrollan en su empresa, para ello deberá identificar tantas actividades como sea posible, esto le sirve para identificar aquellas actividades que no agregan valor y para asignación de los costos, luego permitirá conocer cuáles de estas son los mayores consumidores de los recursos de la empresa.Existen dos formas para la determinación de las actividades de la empresa: Opción No. 1: Definir los procesos y luego especificar las actividades. Opción No. 2: proceder departamento por departamento para especificar las actividades y luego determinar los procesos. En Jubiz, se realizó utilizando ambas opciones, se definieron los procesos como se observa en el flujograma presentado en el capítulo III y luego con los jefes de área se identificaron todas las actividades necesarias para la producción de sandalias. Puede utilizarse cualquiera de las dos opciones arriba mencionadas, pero es recomendable utilizar ambas en combinación de arriba hacia abajo determinando los procesos y de abajo hacia arriba determinado las actividades, de ambas estrategias se obtiene lo que se denomina el Diccionario de Actividades (anexo VIII). Organizar las actividades por proceso (paso3) Cuando en una organización existen varios procesos y las actividades fueron definidas, es importante asignar una codificación de acuerdo al proceso que pertenece lo que permitirá agruparlas actividades con los procesos relacionados, creando un ordenamiento lógico que facilite la carga del diccionario de actividades al software que se utilice. Lo anterior evitará que existan actividades repetitivas entre procesos, ya que pueden existir actividades cuya ejecución es común en diferentes áreas o departamentos, pero esto no significa que sea necesario crearla en todas las áreas del negocio. Identificación de los recursos o Costos principales (paso4) Los recursos o costos se identifican en las cuentas y valores que componen el libro de gastos o también pueden ser el detalle de cuentas y valores que conforman el presupuesto de gastos de la empresa.Para efectos de asignación únicamente deben considerarse como sujetos al proceso de distribución todo aquel recurso o costo que por su naturaleza no logre identificarse directamente con un producto o servicio, estos son los que se les denominan costos indirectos, en la mayoría de los casos, es necesario analizar con mayor detenimiento cada uno de los recursos que conforman los gastos reales o presupuestados en la empresa, ya que a cada uno de estos se le da un tratamiento diferente. Por ejemplo: El combustible que utiliza una ruta de reparto debe ser asignado al costo de la actividad de vender, en cambio el gasto del combustible del vehículo que utiliza el Gerente General debe ser asignado a una actividad de administración o dirección. Existe áreas o centros de costos cuyos recursos deben ser asignados realizando una distinción especial del resto de recursos, entre los cuales se pueden mencionar: Costos de servicios generales: electricidad, agua, aseo, etc., estos gastos deben ser tratados por separado si se pretende llevar correctamente el consumo y reparto de estos servicios. Materiales y Suministros: los suministros pueden identificarse con unas pocas actividades, por lo que deben ser tratados por separado. Cargas sociales: mucho de estos costos son generados por el número de empleados, otros por las horas trabajadas y por otras bases distinta, por lo tanto, también deben ser tratados por separado, por ejemplo: Sueldos, horas extras, vacaciones, seguros, ISSS y AFPP`s, Depreciaciones, alquileres, energía eléctrica, agua, comunicaciones, etc. Identificar los generadores de costos para asignar los costos a las actividades y los costos de las actividades a los productos (paso5). En esta etapa se trata de identificar los generadores de costos, los cuales constituyen las bases de distribución adecuadas, ya sea de los recursos a las actividades o de las actividades a los objetos de costos. El caso de la consultoría realizada en Jubiz, se agruparon los costos indirectos en cinco grandes rubros: Salarios: generador de costos, es el número de personas que intervienen en esa actividad. Energía eléctrica: generador de costos, son los KWH aplicados de acuerdo a las actividades realizadas en cada proceso. Mantenimiento y servicios: Generador de costos, son las horas máquinas utilizadas en la producción de sandalias. Alquileres: generador de costos, son MTS.² que ocupa la planta de producción distribuidos de acuerdo al espacio físico utilizado. Depreciación: Es el porcentaje establecido según la cantidad de máquinas utilizadas en cada proceso de producción. Asignación de los costos de recursos a las actividades (paso 6) Para la asignación de los costos a las actividades de la empresa, se utilizaronGeneradores de costos. Se recomienda para una mejor asignación de los costos, separar los gastos de mano de obra (sueldos más prestaciones) de los otros recursos indirectos, procediendo de la forma siguiente: Recursos en mano de obra: se deberá desarrollar un proceso de distribución porcentual del tiempo de todo el personal de la empresa a cada una de las actividades según el diccionario, posteriormente debe procederse a valorar las horas de cada trabajador de acuerdo con su sueldo más prestaciones. Otros recursos: para el resto de recursos que no son directamente identificados con un producto y que no es mano obra, se procederá a la identificación del generador de costos que refleje la demanda del recurso. Determinar actividades de valor agregado y actividades de no valor agregado (paso 7) Dentro de las actividades que a diario se ejecutanen la empresa, existen algunas que absorben importantes montos de recursos y que sin embargo no agregan ningún valor para el producto o servicio que el cliente demanda, de ahí la importancia de definirlas; por ejemplo en esta investigación se determinó que en la actividad de pulido de pliegos habían dos personas: una que pulía el pliego y otra que sacudía y almacenaba, determinando que para esa actividad solamente es necesario una persona, quien con el entrenamiento adecuado produce 200 pliegos diario. Una vez especificadas las actividades y determinados los costos, el siguiente paso es determinar si la actividad y su costo tienen o no valor agregado. La presentación de estos informes de actividades y costos con valor y sin valor agregado debe utilizarse para fomentar y dirigir los esfuerzos de los empleados a aquellas actividades que tengan valor para los clientes y le permite a la gerencia concentrarse en la enorme oportunidad con que cuenta para mejorar la organización. FIGURA 4.3 ejemplo de actividades de valor agregado y de no valor agregado Actividades de valor agregado Actividades de no valor agregado Elaborar pliegos Pulir pliegos Troquelar pliegos Elaborar piezas Compra de materiales Inspeccionar Diseñar Trasladar materiales Reprocesar piezas Almacenar materiales Preparar informes al Ministerio de Hacienda Re-inspeccionar Rediseñar Fuente: Elaboración propia Determinar los volúmenes de producción y Venta de productos o servicios (paso 8). Es fundamental en la definición del sistema de costeo basado en actividades que se tenga claro cuáles serán los volúmenes de productos o servicios a producir y vender, totales o en detalle, por cliente, zona, territorio, distrito, etc. ya que serán estos los objetos finales a los cuales se asignara el valor de las actividades costeadas. Asignación de costos de actividades a los objetos de costo que se definan (paso 9). La asignación de costos de las actividades a los productos u otro objeto de costos (cliente, canales, zonas geográficas, etc.) que la empresa desee costear, se efectuara siempre por medio de un generador de costos que se relacione con la actividad a distribuir y con el objeto de costos que será el receptor de dichos costos. Definición de grupos de usuarios y plan de capacitación. Es necesario definir en la organización los niveles de acceso a la información que proporcione el sistema, para lo cual se tienen los siguientes grupos de usuarios: FIGURA 4.4grupos de usuarios y plan de capacitacion Usuarios Acceso Puestos involucrados Alta dirección Toda la información resultante Presidente, Vicepresidente, Gerente General y Directores Gerentes Información relevante, básica y estratégica relacionada con los procesos y actividades que desarrollan en su área Gerentes de División Nivel medio Acceso a información de costos y otras actividades Jefes de Departamento Fuente: Elaboración propia La puesta en funcionamiento del método de costeo basado en actividades, requiere no sólo capacitar a los grupos de usuarios, sino inducir y formar al personal marcando el liderazgo en cada paso para llevar el proyecto a su implementación total. Se recomienda que al personal involucrado se le proporcione lo siguiente: Bibliografía sobre la metodología ABC. Lectura de artículos de ABC. Capacitación en cursos y seminarios de ABC. Capacitación para la administración del proyecto y manejo del cambio. Realizar entrenamiento con el sistema computarizados de ABC. Realizar visitas a empresas con implantaciones exitosas de ABC para conocer sus principales experiencias. Tener presente que para lograr el éxito, la organización deberá estar aplicando la mejora continua. Costos estimados del proyecto Los costos de implantación dependerán del tipo de empresa y del alcance de cada sistema de costos ABC que se decida desarrollar. A manera de ejemplo se presenta la estimación de costos para una empresa industrial con 100 empleados, 150 clientes, 5-10 productos, 8-10 procesos con 50-60 actividades: Concepto Costos ($) Consultoría de implantación Adquisiciones de Software Adquisiciones de Hardware Capacitación responsables del Sistema Capacitación usuarios 25,000 8,000 5,000 3,000 2,000 Total $43,000 Fuente: Elaboración propia. Apoyo de Sistema Informático Para la etapa de implantación del sistema de costeo basado en actividades, se requiere por sus mismas características de un sistema informático que permita integrar las actividades que demanda la técnica. El volumen de transacciones que se genera en la determinación del costo de las actividades y de los objetos de costo puede llegar a varios millones de cálculos, por lo que es imprescindible utilizar un software que permita consolidar todos los cálculos.Las empresas deben considerar, dependiendo de la magnitud del sistema a implantar, dos opciones:Diseño de un sistema informático a la medida dentro de su empresa, elaborado por personal idóneo, o la adquisición de un paquete informático ya elaborado. En ambos casos el software debe cumplir al menos con las siguientes características: Capacidad para manejar altos volúmenes de interacciones entre diferentes variables dentro del sistema de costeo. Rapidez y exactitud en el manejo de la información. Facilidad en el acceso a los datos. Compatibilidad del software con otros ya utilizados por la empresa, para facilitar el manejo de información. Seguridad en el acceso a la información. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Luego de desarrollar la consultoría de costos ABC en la empresa de calzado JUBIZ, S. A. de C. V., se determinó que: El ABC además de basarse en el análisis de las actividades y los costos, tiene en cuenta otras variables críticas de éxito (calidad, innovación, tiempo, flexibilidad), abandona la visión por departamentos de la empresa, permite valorar y tomar decisiones relacionadas con otros objetos de costo diferentes a los productos y rastrea el consumo de los recursos que realizan los productos desde su concepción hasta su abandono. El conocimiento de los trabajadores y en especial de la alta gerencia sobre las posibilidades que brinda el modelo ABC, es de especial atención en cada una de las organizaciones que vayan a aplicar este sistema. El modelo diseñado puede ser aplicado a cualquier proceso industrial, comercial, de servicio y financiero. El costo basado en las actividades fue diseñado y aplicado partiendo de las reglas para su instalación y teniendo en cuenta sus ventajas y desventajasen la producción de sandalias. La información relativa a costos, tiene un alto nivel de importancia para los responsables de los sistemas de costos. La información de costos es utilizada para establecer el costo de los productos, valuar el inventario, fijar precios de venta y para planear, dirigir, controlar y tomar decisiones estratégicas importantes. Todas las empresas industriales presentan deficiencias en sus sistemas de costos, permitiendo la oportunidad de adoptar el costeo basado en actividades. En el país las empresas industriales, continúan utilizando los criterios tradicionales para prorratear los gastos indirectos de fabricación (volumen de producción, mano de obra directa, materia prima, etc.). Los costos indirectos en el sector industrial de la mediana empresa salvadoreña ha aumentado considerablemente en los últimos años, lo que conlleva a realizar análisis cuidadosos para asignar estos costos a los productos, a través de generadores de costos apropiados al tipo de erogación (energía eléctrica, depreciación, mantenimiento de maquinaria, etc.). Se determinó que la empresa en estudio está dispuesta a adoptar un nuevo sistema de costeo, a fin de contar con mejor información para la toma de decisiones. La información de costos de los productos varia significativamente según la metodología de costeo utilizada, como se observa en el caso práctico, el enfoque ABC proporciona información precisa y contribuye a tomar mejores decisiones. Recomendaciones Se recomienda a la empresa Jubiz, S. A. de C. V. adoptar una nueva metodología de costos que le permita obtener información precisa sobreel costo de sus productos, con el objeto de fijar precios competitivos y proporcionar ayuda a la alta dirección en la toma de decisiones estratégicas. Se recomienda que la información sobre costos sea considerada en mayor medida para efectos de planear todos aquellos pedidos que realizan los mayoristas y que son de contado, para determinar márgenes de rentabilidad acertados que permitan cubrir el costo total (costo de producción y operativos). Se recomienda que las principales materias primas deben ser negociadas en función del consumo anual y controlar el rendimiento del EVA y Hule Natural, ya que estas materias primas son la clave para la elaboración de pliegos y representan el 50% del costo de producto terminado. A fin de lograr mejores resultados en el área de costos, se recomienda capacitar en forma continua al personal encargado del manejo del sistema de costos, contar con personal idóneo y adoptar el costeo basado en actividades. Es necesario que la empresa defina nuevas bases para prorratear los gastos indirectos de fabricación, para asignar en mejor forma los costos indirectos a los productos. Ya que los costos indirectos de fabricación han aumentado considerablemente, las empresas deberán buscar métodos que permitan una tasa razonable para la distribución de costos a los productos, dejando los sistemas tradicionales y adoptando el costeo ABC. Es importante que las empresas conozcan los beneficios del costeo basado en actividades y que evalúen la posibilidad de implantarlos para lograr ser competitivos en sus negocios, considerando que los beneficios de su implantación superan los costos en que puedan incurrir. Es fundamental que la mediana empresa del sector industrial adopte el uso de la metodología de costeo basado en actividades para la toma de decisiones estratégicas y poder competir en los mercados regionales. Este trabajo constituye una base sobre el estudio de la metodología de costeo basado en actividades (ABC) y su utilización en la mediana empresa del sector industrial de El Salvador, deja abierta la posibilidad de futuras investigaciones relacionadas con el tema. Es importante que laalta gerencia de la mediana empresa industrial salvadoreña, ejerza un papel activo para poner en marcha mejores sistemas de costeo. 3 24 2