modelo de universidad digital Antonio Fernández Faraón Llorens José J. Céspedes Tona Rubio VERSIÓN ABRIL 2021 Contacto: Faraon.Llorens@ua.es Modelo de Universidad Digital (mUd) www.gti4u.es Este documento ofrece una barra de navegación situada a pie de página: Seleccione las flechas para ir a la página siguiente, anterior o volver al índice Cátedra Santander-UA de Transformación Digital Universidad de Alicante Antonio Fernández Martínez Coordinador del Equipo gti4u Universidad de Almería EDITA: Publicaciones de la Universidad de Alicante Campus de San Vicente del Raspeig 03690 San Vicente del Raspeig publicaciones@ua.es http://publicaciones.ua.es ISBN: 978-84-1302-118-8 DEPÓSITO LEGAL: A 218- 2021 Faraón Llorens Largo Director de la Cátedra Santander-UA de Transformación Digital Universidad de Alicante José J. Céspedes Lorente Vicerrector de Planificación Estratégica y Profesorado Universidad de Almería Bajo licencia Creative Commons según condiciones establecidas en creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0 Este documento se puede descargar en formato PDF desde el Repositorio Institucional de la Universidad de Alicante (rua.ua.es) Tona Rubio de las Alas-Pumariño Responsable de Proyectos Red Española de Fundaciones Universidad Empresa Cualquier referencia a este libro deberá citarse como: Fernández, A.; Llorens, F.; Céspedes, J.J.; y Rubio, T. (2021). Modelo de Universidad Digital (mUd). Editorial: Publicaciones de la Universidad de Alicante. 2 Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 3 Prólogo Los cambios importantes en el entorno social, económico, laboral y tecnológico están en la base de los retos fundamentales que las universidades han tenido y tienen que afrontar en los próximos años. No se trata simplemente de una drástica alteración del entorno competitivo de las instituciones de educación superior, sino también de cuestionarse su propia justificación y legitimación como organizaciones responsables ante la sociedad de la generación y transmisión de conocimientos útiles y relevantes. Así, por un lado, las universidades se ven abocadas a intentar transformarse para poder participar en un mercado cada vez más competitivo en la atracción de estudiantes, personal y los recursos que se necesitan para desarrollar las funciones de educación, investigación e innovación y transferencia. Por otro lado, estas mismas funciones tienen que afrontar importantes cambios para responder a retos como el cambio climático, los objetivos de sostenibilidad a nivel mundial o las crisis sanitarias. La universidad capaz de afrontar estos problemas a partir de una transformación apoyada en las tecnologías digitales emergentes es lo que hemos llamado Universidad Digital. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 4 Indice La nueva universidad es la Universidad Digital Modelo de Universidad Digital (mUd) Reto 1. El estudiante es el protagonista Reto 2. Innovación en la formación y oferta de calidad Reto 3. La ciencia abierta y las redes impulsan la investigación Reto 4. Universidad global con impacto local Reto 5. Liderazgo y buen gobierno Reflexiones finales Referencias Seleccione un capítulo para ir directamente a su contenido Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 5 La nueva universidad es la Universidad Digital Evolución de la universidad El modelo de enseñanza de Platón y Aristóteles se Sin embargo, en este momento la globalización (a nivel caracterizaba por una transmisión de conocimiento del comercial y de conocimiento) y la alta digitalización maestro a un pequeño grupo de discípulos escogidos de la sociedad, exige a las universidades revisar por su interés en entender los secretos del universo. su razón de ser y abordar grandes cambios para La universidad renacentista aspiraba a la formación mantener su competitividad. Donna Kidwell, CTO de humanística integral de los individuos, agrupados Arizona State University (clasificada como universidad en pequeños grupos pertenecientes a la élite. En el estadounidense n.º 1 en innovación por U.S. News and siglo XX, la universidad forma a todos los miembros de World Report) advierte que “la educación superior está la sociedad, lo hace de manera presencial en su campus en un punto de inflexión. En primer lugar, simplemente y el objetivo es que los estudiantes adquieran valores no podemos suponer que los modelos tradicionales sociales y competencias profesionales, y por ello la de educación son sostenibles sin adaptación. En universidad tiene un alto impacto en la sociedad y la segundo lugar, los estudiantes de la actualidad exigen industria local. una experiencia educativa flexible, personalizada y en tiempo real. Si queremos prosperar y cumplir con nuestra misión, tendremos que innovar”. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 6 La nueva universidad es la Universidad Digital Evolución de la universidad Universidad Digital Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 7 La nueva universidad es la Universidad Digital ¿Qué entendemos por Universidad Digital? Ante los retos que plantea una sociedad de la Para satisfacer las características de la Universidad información muy digitalizada y global, las universidades Digital, las universidades deben incrementar su madurez deben emprender un cambio de paradigma para digital actual, y sólo podrán hacerlo si continúan conservar su competitividad y eficiencia, con el objetivo optimizando sus procesos mediante iniciativas de de satisfacer las demandas emergentes de la sociedad digitalización a la vez que emprenden iniciativas de y la industria. transformación digital, creando nuevos procesos La Conferencia Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), en línea con lo recogido por las agendas digitales de la Unión Europea y de España, universitarios de alto valor estratégico, que sólo pueden implementarse gracias al potencial disruptivo de las tecnologías emergentes. indica que “por su naturaleza, la educación superior El proceso que llevará a las universidades a alcanzar debe ser disruptiva y liderar el cambio, ofreciendo el nuevo modelo de Universidad Digital es un camino los conocimientos y las competencias que la nueva duradero en el tiempo y debería recorrerse de manera economía digital precisa, por la propia importancia que alineada con la estrategia de la universidad y con este tipo de educación reviste para la construcción del una planificación a corto, medio y largo plazo. Las futuro”. universidades que quieran mantenerse competitivas Pero la Universidad Digital no es solamente una universidad que mantenga el modelo tradicional, y a la que se le inyectan nuevas tecnologías para conseguir hacer más eficientes sus actuales procesos universitarios (digitalización). La Universidad Digital es el nuevo modelo al que deberían aspirar todas las universidades para satisfacer las demandas de sus grupos de interés en un nuevo entorno social muy digitalizado, global y cambiante. En la página serán aquéllas que comiencen a transformarse inmediatamente, con la mirada puesta en el futuro, y sean capaces de operar en un mundo tecnológico y global. Por lo dicho hasta ahora, entendemos que no hay opción a que una universidad se esté planteando si transformarse en una Universidad Digital o no, en este momento lo que deberían decidir es cuándo comienza y a qué velocidad avanza hacia dicho modelo. siguiente se pueden ver cuáles son las características propias de este nuevo modelo de universidad. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 8 La nueva universidad es la Universidad Digital Hay que deconstruir el modelo actual de universidad, rediseñar las estructuras de toma de decisión y crear nuevos procesos para satisfacer las nuevas exigencias. Pero, además, estos nuevos elementos volverán a cambiar una y otra vez para adaptarse a un entorno muy cambiante. Características de la Universidad Digital Actualmente la universidad tiene un alto impacto local y sus estudiantes también lo son. La nueva universidad debe formar estudiantes de todo el mundo y competir con su prestigio a nivel global, porque si no puede hacerlo su futuro será muy incierto. FLEXIBLE GLOBAL universidad digital ÁGIL El modelo actual de universidad demuestra poca agilidad para adaptarse a los cambios y su ritmo de respuesta es insostenible para sobrevivir. Hay que migrar a un nuevo modelo con estructuras y procedimientos que permitan una rápida adaptación a través de un cambio ágil. Volver al índice PRINCIPAL DIGITAL La universidad sólo podrá satisfacer las anteriores características con el apoyo de las tecnologías emergentes y con la puesta en marcha de nuevos procesos de negocio con valor estratégico (transformación digital). Volver al índice OBJETIVOS 9 La nueva universidad es la Universidad Digital Antonio Abril, presidente de la Conferencia de Consejos • angustia digital, las instituciones carecen de visión Sociales de las universidades españolas, advierte en digital, y quizá prueben alguna de estas áreas (como Rubio (2020) que “nos urge adecuar las estructuras la actualización a una nueva tecnología), pero no y cultura universitaria al mundo de nuestro tiempo, conectan datos o procesos aislados para reunir si queremos que la universidad tenga ese papel de todas las nuevas capacidades digitales necesarias liderazgo en educación, innovación y emprendimiento para conseguir un valor transformador. para la transformación digital. La tarea, desde luego, no Retos de la Universidad Digital Según la encuesta Global DX Leaders Survey realizada será nada fácil” . a nivel mundial, el 71 % de las instituciones de educación El potencial para conseguirlo viene explicado, en una superior se consideran digitalmente angustiadas. Estas parte importante, por la determinación de su Equipo de instituciones tienen iniciativas de transformación digital, Gobierno, por el apoyo de los agentes institucionales pero son tácticas, a corto plazo y aisladas. clave y por la ruta que elija en su viaje hacia la Universidad Digital. El reto de las universidades es abandonar su angustia digital y posicionarse en la determinación digital, lo En función de como se enfrenten a la transformación que incluye una visión digital, el liderazgo del equipo digital de su organización, IDC (2020) agrupa a las de gobierno, un compromiso de cambio a largo plazo e universidades en dos categorías: insistencia para convertir los desafíos en oportunidades.. • determinación digital, las instituciones han combinado liderazgo, personal clave y partes interesadas para desarrollar una visión y estrategia de transformación digital, que, según entienden, implicará cambios en la cultura, los procesos y las políticas, así como la inversión en nuevas capacidades técnicas, como la gestión y análisis de datos, y habilidades digitales. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 10 La nueva universidad es la Universidad Digital IDC (2020) Visión Digital Falta de estrategia digital Reinicio cultural Estancamiento cultural Nuevos procesos y administración Procesos heredados KPI de madurez digital ROI proyecto por proyecto Plataformas empresariales e innovación tecnológica Datos e innovación aislados Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS ANGUSTIA DIGITAL DETERMINACIÓN DIGITAL Factores que impulsan la determinación digital 11 La nueva universidad es la Universidad Digital 71% Angustia digital Las universidades sufren angustia digital 29% Determinación digital 30,0% 22,1% 19,0% 18,6% 10.2 % IDC (2020) Las iniciativas de transformación digital son tácticas y están desconectadas Volver al índice PRINCIPAL Las iniciativas de transformación digital están algo conectadas con la estrategia empresarial Las iniciativas de transformación digital están vinculadas a la estrategia, pero con un enfoque a corto plazo Compromiso digital a largo plazo con el cambio de gestión de la innovación en toda la empresa y la experiencia del cliente Volver al índice OBJETIVOS Plan de inversión en transformación digital a largo plazo para crear nuevos modelos de negocio y experiencias 12 La nueva universidad es la Universidad Digital Desafíos de la transformación digital Iniciativas de transformación digital aisladas y falta de liderazgo global Falta de integración digital Planes tácticos a corto plazo KPI obsoletos IDC (2020) Capacidades de transformación digital limitadas Volver al índice PRINCIPAL 39% Tratan la transformación digital como un proyecto especial, o lo ejecutan en un departamento especial, lo que limita la percepción de la transformación digital como parte del trabajo de todos. Una estrategia de transformación digital debe estar fuertemente liderada, así como tener una autoridad central de coordinación en la toma de decisiones que funcione en toda la institución. 43% Las innovaciones digitales de toda la institución no se han reunido en una sola plataforma. Las instituciones de educación superior tienen múltiples sistemas; estos sistemas deben interconectarse o integrarse en una plataforma con una visión consolidada de las operaciones. 54% La hoja de ruta digital se centra en el corto plazo y no tiene en cuenta la transformación a largo plazo de la industria de la educación superior. El primer paso es crear una estrategia de transformación digital explicita que defina las iniciativas a lo largo del tiempo. Esto debería proporcionar una hoja de ruta digital única para la institución, dirigida centralmente con una visión clara y una responsabilidad formal. 28% Necesitan nuevos KPI (Key Performance Indicator) para medir el éxito de la transformación digital, como objetivos sobre la cantidad de ingresos que se basa en la plataforma, el porcentaje de interacciones empresariales repetitivas que se incrementan con la inteligencia artificial (IA) cada año, o el incremento de los procesos de autoservicio. 30% No han desarrollado las nuevas capacidades necesarias para convertirse en una Universidad Digital. Por ejemplo, una institución con varias plataformas CRM (Customer Relationship Management) aisladas debe considerar las capacidades de plataforma para impulsar las inversiones en TI relacionadas con los datos y las API (Application Programming Interface) para reducir los costes de adquisición y uso compartido de datos. Volver al índice OBJETIVOS 13 Modelo de Universidad Digital (mUd) Presentación Una vez que hemos argumentado la urgencia de En el Equipo gti4u llevamos años analizando cómo las universidades por emprender el camino hacia la las universidades incrementan su madurez digital Universidad Digital, a los responsables universitarios implantando tecnologías que proporcionan beneficios les sería muy útil una referencia precisa sobre las más o menos estratégicos para su organización. En características de este nuevo modelo. base a nuestra experiencia, y a un análisis detallado de los casos de éxito de transformación digital en El futuro de la educación superior se basa en un universidades de todo el mundo, hemos elaborado un modelo híbrido de experiencias basadas en campus y framework, o marco de referencia, que describe de experiencias virtuales online en las que estudiantes de manera pormenorizada lo que nosotros entendemos todas las edades y clases navegan sin problemas y a como el nuevo modelo de Universidad Digital. No lo largo de una relación de por vida con su universidad. hemos sido muy originales al denominarlo Modelo Es probable que así sea como las instituciones de de Universidad Digital (mUd), ni tampoco al darle un educación terciaria, ya sean públicas o privadas, grandes toque de fantasía a su logo, incluyendo una mariposa o pequeñas, deberán funcionar para cumplir su misión y (figura metafórica relacionada con la transformación, mantenerse solventes. tan ineludible como necesaria, de la oruga en una bella mariposa), en beneficio de una mayor claridad y uso habitual de los conceptos. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 14 Modelo de Universidad Digital (mUd) Estructura La Universidad Digital requiere plantear nuevos El modelo general que se comenta a continuación modelos de negocio, que pueden ser específicos hace un énfasis especial en la transformación y, por de diferentes áreas o funciones, o más generales, tanto, en los aspectos de la Universidad Digital que la abarcando manera diferencian de la actual. En ningún caso se sugiere que interrelacionada. Un diseño adecuado del modelo la Universidad Digital deba transformar radicalmente puede permitir responder a las demandas de las todos los procesos y actividades que desarrolla personas o los agentes implicados, al mismo tiempo que cualquier universidad; por el contrario, cada universidad mejora la situación competitiva de la universidad y su debería decidir cuales de estos deben continuar, aunque reputación. Existen diferentes modelos o alternativas posiblemente con cambios incrementales que mejoren que pueden ser aplicados a ámbitos como la captación su eficiencia. múltiples funciones de de nuevos estudiantes y la fidelización, la educación, la investigación, la internacionalización de la universidad, la El framework Modelo de Universidad Digital (mUd) gestión de la transferencia de la investigación, etc. propone cinco grandes retos estratégicos que una universidad debería satisfacer para ser considerada Los nuevos modelos pueden enfatizar cambios que Universidad Digital (página siguiente). supongan un refinamiento de las preexistentes o, alternativamente, una redefinición de los mismos. Los primeros, normalmente conducirán solamente a una mejora de la eficiencia de los procesos que ya se vienen realizando y, por tanto, a una mejora incremental. Si se busca una mejora radical, el camino lo marca la segunda alternativa, que propone una transformación de los procesos. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 15 Modelo de Universidad Digital (mUd) 1 El estudiante es el protagonista Retos estratégicos 5 2 Liderazgo y buen gobierno Innovación en formación y oferta de calidad RETOS Volver al índice PRINCIPAL 4 3 Universidad global con impacto local Ciencia abierta y redes impulsan investigación Volver al índice OBJETIVOS 16 Modelo de Universidad Digital (mUd) 1. El estudiante es el protagonista, y por ello la Universidad Digital debería poner el foco en satisfacer, de manera ágil, las demandas emergentes de sus estudiantes, que son muy cambiantes. Además, hay que redefinir el concepto de estudiante para realzar a aquellos tipos que van a crecer en protagonismo: profesionales a formar a lo largo de su vida, estudiantes internacionales y alumni. 2. Innovación en la formación y una oferta de calidad, ya que para alcanzar relevancia en la era digital las universidades deberían potenciar el aprendizaje permanente a lo largo de la vida para los profesionales y los Retos estratégicos ciudadanos y hacerlo de manera personalizada. Pero para llegar a ser competitiva la universidad debe disponer de un catálogo de contenidos formativos atractivos y de alta calidad y ofrecerlos mediante el uso generalizado de metodologías activas. 3. Ciencia abierta y redes que impulsan la investigación, puesto que las tecnologías emergentes facilitan la creación y desarrollo de redes de investigación especializadas y globales capaces de atender la necesidad de acelerar la investigación, compartirla y obtener resultados de mayor impacto. Apostar en este momento por la ciencia abierta significa adelantarse a un futuro bastante probable que va a redefinir la manera de investigar y que va a favorecer a las universidades que lideren este nuevo paradigma. 4. Universidad global con impacto local, pues su presencia global online permitirá de una manera natural aumentar el volumen de estudiantes y profesores internacionales. No obstante, esta proyección internacional no es excluyente del el reto de incrementar el impacto económico- social en su entorno y seguir actuando como un agente imprescindible.. 5. Liderazgo y buen gobierno, teniendo como referencia los retos anteriores, la Universidad Digital debería disponer de un fuerte liderazgo estratégico que gobierne y guíe con determinación y agilidad el proceso de transformación digital de la universidad. Si se identifican las estructuras, la cultura, los mecanismos de coordinación y control y los procedimientos adecuados, el sistema de gobierno será sostenible y sobrevivirá tanto al cambio de sus líderes como a grandes contratiempos (por ejemplo, una pandemia). Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 17 Modelo de Universidad Digital (mUd) Marco de referencia (framework) Para alcanzar cada reto estratégico el framework Digital. Por tanto, cada universidad debería elegir cuales propone un conjunto de objetivos estratégicos (hasta de esas características va a implementar, dependiendo un total de 25) y diferentes iniciativas estratégicas de su realidad concreta y de su propia estrategia, asociadas a cada uno de ellos (se ofrecen 105 para alcanzar la madurez de una Universidad Digital. iniciativas), que la universidad debería considerar poner Lo que diferenciará en el futuro a una universidad de en marcha para satisfacerlos. En las próximas secciones otra no será sólo el hecho de haber seleccionado unas se describen con detalle cada uno de los objetivos e características diferentes del modelo mUd, sino también iniciativas estratégicas del framework. su madurez digital de partida, el orden en el que se van creando los nuevos procesos universitarios y la Las universidades deberían considerar al framework velocidad de su implementación, que dependerá en gran mUd como una referencia a la hora de diseñar la medida del apoyo de la dirección y de los recursos que universidad a la que aspiran convertirse. Este marco se dediquen para llevar a cabo con éxito las iniciativas de de referencia define todas las características del que transformación digital. consideramos el modelo completo de Universidad RETOS Retos ESTRATÉGICOS estratégicos 5 Objetivos OBJETIVOS estratégicos ESTRATÉGICOS 25 105 Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS Iniciativas INICIA estratégicas ESTRA 18 Modelo de Universidad Digital (mUd) Ofrecer una experiencia integral y personalizada Ampliar el perfil del estudiante 1 Automatización e integración de la plataforma digital 3 4 5 Objetivos estratégicos (25) Seleccione un reto u objetivo para ir directamente a su contenido Disponer de recursos y capacidades para la transformación digital 1 4 2 Liderar con determinación los cambios necesarios Impulsar nuevas estrategias para la inserción laboral del talento 5 2 Liderazgo y buen gobierno Innovación en formación y oferta de calidad 3 4 4 3 Universidad global con impacto local Ciencia abierta y redes impulsan investigación 1 2 4 3 Potenciar la formación a lo largo de la vida de los profesionales 3 2 1 Alinear la formación con las necesidades de los nuevos perfiles profesionales Ofrecer aprendizaje personalizado 2 RETOS Aumentar las competencias digitales emergentes Volver al índice PRINCIPAL 1 5 1 Apoyar el emprendimiento para impulsar el crecimiento Aprender en el campus, desde cualquier sitio y en otros lugares 5 El estudiante es el protagonista 3 Disponer de una estrategia para convertirse en universidad digital Impulsar el éxito de cada estudiante 6 Adquirir conocimiento para la adecuada toma de decisión Agilizar los procesos de cambio Crecer gracias a su satisfacción 2 Impulsar las metodologías activas Generalizar la formación en competencias blandas Crear nuevos espacios para el aprendizaje Apostar por la ciencia abierta Acelerar la investigación mediante redes específicas y globales Incrementar el impacto en innovación 4 5 Optimizar el uso compartido de infraestructuras Agilizar la gestión de la investigación y su difusión digital Volver al índice OBJETIVOS 19 MODELO DE UNIVERSIDAD DIGITAL 20 RETO 1 El estudiante es el protagonista La Universidad Digital (mUd) se caracteriza por redefinir el concepto “estudiante”. Al perfil típico del estudiante universitario actual (persona joven, de 18 a 25 años, que cursa un grado universitario, de manera presencial) se suman otras edades (estudiantes a lo largo de toda su vida) y aumenta el número de profesionales con interés en actualizarse e incrementar todo tipo de competencias. También crece el interés por la formación online, a cualquier hora y desde cualquier lugar del mundo (estudiantes internacionales). Las universidades, además de ocuparse de la atracción de nuevos estudiantes con diferentes perfiles, deben trabajar para satisfacer y fidelizar a sus estudiantes, teniendo en cuenta que su aspiración es mantenerlos a lo largo de toda su vida. Por ello, la Universidad Digital debería transformar digitalmente sus procesos con este objetivo, y partir de la base que el estudiante tiene un papel protagonista. En otras palabras, los procesos deben estar guiados por el fin último de empoderar al estudiante y procurar satisfacer sus expectativas. Objetivos estratégicos propuestos por mUd Reto 1 Volver al índice PRINCIPAL • Ampliar el perfil del estudiante • Ofrecer una experiencia integral y personalizada • Crecer gracias a su satisfacción • Impulsar el éxito de cada estudiante • Aprender en el campus, desde cualquier sitio y en otros lugares Volver al índice OBJETIVOS 20 1.1.1 Ofrecer la misma experiencia a todos los tipos de estudiantes 1.1.2 Promover un visión 360º de cada estudiante Ampliar el perfil del estudiante 1.1 1.3 El estudiante es el protagonista 1.2.2 Reducir la fragmentación de servicios a través de un portal único 1.2.3 Disponer de una comunicación personalizada e integrada 1.2.4 Visión única para la comunicación con grandes volúmenes de estudiantes 1.2.5 Difusión personalizada de actividades, admisión y satisfacción 1.3.1 Alcanzar una gran satisfacción de los estudiantes 1.3.2 Aumentar el reclutamiento de estudiantes 1.3.3 Mantener una intensa y precisa relación con los grupos de interés 1.3.4 Conocer las necesidades de los estudiantes 1.3.5 Difundir las fortalezas de la universidad Crecer gracias a su satisfacción Impulsar el éxito de cada estudiante 1.5.1 Adaptar oferta formativa a modalidad híbrida 1.5 1.1.5 Atraer a estudiantes internacionales 1.2.1 Personalizar y optimizar la experiencia del estudiante 1.4.1 Evaluar el éxito de los estudiantes y aplicar mejoras 1.4 1.1.4 Potenciar el crecimiento de alumni Ofrecer una experiencia integral y personalizada 1.2 1 1.1.3 Aumentar el número de profesionales que reciben formación a lo largo de su vida Aprender en el campus, desde cualquier sitio y en otros lugares Volver al índice PRINCIPAL 1.4.2 Conseguir un alto índice de retorno de estudiantes satisfechos 1.5.2 Ofrecer una satisfactoria experiencia presencial en el campus 1.4.3 Proyectar el éxito de la formación al desempeño profesional 1.4.4 Disponer de tutores personales 1.5.3 Adaptar la oferta formativa a las necesidades de los estudiantes internacionales Volver al índice OBJETIVOS 21 1.1 Ampliar el perfil del estudiante El compromiso de los estudiantes con la universidad a la comunidad alumni antes de abandonar su campus. debe comenzar antes de que sean universitarios. La El crecimiento de la comunidad alumni es fundamental universidad tendría que convencer a los estudiantes para mantener en contacto a lo largo de toda su vida a de niveles formativos previos de que se interesen por los egresados, que se convertirán en profesionales con nuestra universidad y no por otra. Después, y durante necesidades formativas. A los que debemos convencer su formación de grado o postgrado, debería registrar para que se mantengan leales a su universidad. todas sus interacciones de modo que sea capaz de conocer lo mejor posible a cada estudiante y ofrecerles complementos formativos de su interés. Por último, la universidad ha de procurar que los egresados se sumen Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 22 1.1 Ampliar el perfil del estudiante Confeccionar una oferta formativa que satisfaga las demandas de los profesionales, 1.1.1 determinar cuales son las necesidades de actualización profesional y de competencias que necesitan cubrir los profesionales y ofrecerle un catálogo amplio (en contenidos y tipos de cursos: microcursos, MOOC, etc.) que las satisfagan. Ofrecer la misma experiencia a todos los tipos de estudiantes procurando que los alumni, 1.1.2 estudiantes internacionales y estudiantes de formación continua dispongan de todos los servicios mediante una plataforma digital similar a la de estudiantes de grado y máster. Disponer de una visión 360º de cada estudiante desde su primer contacto y durante toda su 1.1.3 vida, actualizando su perfil con todas sus interacciones lo que facilitará una relación personalizada y la oferta de productos formativos y servicios de su interés. Captar la atención de futuros estudiantes, desde etapas educativas anteriores, entre 1.1.4 asociaciones y colegios profesionales, en redes y colectivos internacionales, reclutándolos como “interesados”. Potenciar el crecimiento de alumni para crear una gran comunidad integrada por estudiantes 1.1.5 T egresados, profesionales en formación, y otros tipos de estudiantes formados en la universidad. Esta comunidad será fundamental para impulsar iniciativas de reclutamiento de posibles “interesados”. · Portal único con servicios integrados · Marketing digital: web, redes sociales, email marketing, etc. Volver al índice PRINCIPAL · CRM: estudiantes · IA: perfil profesional · MOOC y micro-cursos online Volver al índice OBJETIVOS 23 1.2 Ofrecer una experiencia integral y personalizada La preocupación de la universidad debería ser ofrecer del día a día. Y conseguir que al usuario les resulten más una experiencia de usuario única, personalizada y rápidas y sencillas, de manera que les ahorre tiempo que satisfactoria para todos los miembros de la comunidad puedan dedicar a asuntos más importantes. universitaria (estudiantes, académicos, investigadores, personal administrativo, etc.). Sin embargo, en este Las universidades deberían preocuparse por ofrecer apartado vamos a referirnos a la experiencia propia del una experiencia digital fluida y unificada que facilite colectivo estudiantes pues deberían ser ellos el foco de las interacciones personales y sociales a través las iniciativas de transformación digital. de un ecosistema digital interconectado, creado dinámicamente y con servicios personalizados para La experiencia digital es lo que cualquier persona cada estudiante, y que esta experiencia online esté siente cuando interactúa con sistemas informáticos. alineada y conectada con su experiencia física en el Se alcanza una buena experiencia digital cuando la campus. tecnología no estorba, y logra ofrecer al usuario de manera discreta los servicios que esperaba, o incluso Aquellas universidades que han conseguido optimizar la consigue satisfacerlo más allá de lo previsto. experiencia de sus estudiantes la han convertido en un atractivo clave para futuros estudiantes, así como para Actualmente las universidades aspiran a que la egresados y alumni. tecnología sea invisible y fácil de utilizar, y las líderes la están aprovechando para automatizar las actividades Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 24 1.2 Ofrecer una experiencia integral y personalizada Personalizar y optimizar la experiencia del estudiante. Ofrecer servicios personalizados 1.2.1 para cada estudiante, de manera eficiente (aplicando procesos de mejora continua) y con la mejor experiencia de usuario. Reducir la fragmentación de servicios a través de un portal único. Este portal mejora la 1.2.2 experiencia de los estudiantes pues permite una navegación ágil por los servicios y el acceso rápido y amigable a la información que cada estudiante necesita en la forma en que desea consumirla. Disponer de una comunicación personalizada e integrada. Utilizar diferentes canales 1.2.3 integrados (telefónico, chat online, app y smart assistant) para ofrecer una experiencia personalizada en la comunicación, sobre todo en la inscripción en cursos y soporte al usuario. Visión única para la comunicación con grandes volúmenes de estudiantes. Diseño de 1.2.4 segmentaciones precisas y visión única para grandes volúmenes de estudiantes (email marketing), para reducir el número de correos enviados, aumentar la tasa de apertura y reducir las bajas de suscripción. Difusión personalizada de actividades, admisión y satisfacción. Ofrecer actividades 1.2.5 T formativas adaptadas al interés personal de cada estudiante, fomentar su inscripción, gestionar la admisión (en aquellas con plazas limitadas y perfil de acceso), y anotar en la plataforma digital única su asistencia y satisfacción con la actividad. · Portal único con servicios integrados · Plataforma digital integrada · CRM: estudiantes · Chatbot Volver al índice PRINCIPAL · Asistente personal inteligente · App: contenidos personalizados · Marketing digital: web, redes sociales, email marketing, etc. Volver al índice OBJETIVOS 25 1.3 Crecer gracias a su satisfacción Al utilizar el verbo crecer nos referimos no sólo a hacerlo La capacidad de una universidad para aprovechar en número de estudiantes (que es un objetivo habitual) su reputación, su posición en rankings y su red de sino también a crecer en cuanto al prestigio de la relaciones son claves para atraer y retener estudiantes, institución, a través de la satisfacción que muestran sus investigadores y empresas socias, para determinar estudiantes y que difunden con complicidad y orgullo cómo interactúa y cómo es percibida por su comunidad por “su universidad”. local, nacional y global, y, en última instancia, para su capacidad de lograr sus objetivos estratégicos. En este momento la habilidad de una universidad para relacionarse de manera efectiva, tanto internamente como, de forma más crucial, con el mundo exterior, son esenciales para conseguir su crecimiento sostenible. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 26 1.3 Crecer gracias a su satisfacción Alcanzar una gran satisfacción de los estudiantes. Diseñar procesos de análisis de satisfacción 1.3.1 ligados a todos los servicios ofrecidos a los estudiantes (ya sean administrativos o de formación) que faciliten su mejora continua e incrementen el prestigio de la universidad en comparación con sus competidoras. Aumentar el reclutamiento de estudiantes, captando el interés de futuros estudiantes (en 1.3.2 etapas educativas anteriores, entre asociaciones y colegios profesionales, en redes y colectivos internacionales, etc.) mediante la segmentación de perfiles para la difusión de la oferta, a poder ser personalizada, la captación de su interés y finalmente la inscripción en actividades formativas y eventos. Mantener una intensa y precisa relación con los grupos de interés. Gestionar, mediante 1.3.3 un sistema de relaciones con los usuarios avanzado y mediante herramientas de marketing, la productividad y el valor de la relación con usuarios internos (docentes, investigadores, estudiantes, etc.) y grupos de interés externos (empleadores, mecenas, etc). Conocer las necesidades de los estudiantes, establecer mecanismos de escucha proactiva 1.3.4 de las opiniones y demandas de los estudiantes (análisis avanzado de redes sociales, buzones de sugerencias, grupos de usuarios, etc.) Difundir las fortalezas de la universidad, determinar las fortalezas de la universidad (sobre todo 1.3.5 T desde la visión de los estudiantes) y difundirlas (principalmente con marketing digital en la web y redes sociales) para dar a conocer el prestigio que atraiga estudiantes y otros grupos de interés. · Marketing digital: web, redes sociales, email marketing, etc. · Analítica avanzada: detectar interesados y determinar necesidades Volver al índice PRINCIPAL · Asistente personal inteligente · CRM: estudiantes, empresas y formadores Volver al índice OBJETIVOS 27 1.4 Impulsar el éxito de cada estudiante El objetivo último de un estudiante es aprender, pero Una vez superados las materias, un buen indicador de la también superar con éxito todas las materias en las satisfacción del estudiante con la formación recibida es que se inscribe en la universidad. Por ello, es importante que vuelva a elegir a la universidad para recibir nueva medir sus logros a nivel individual, para determinar su formación y su éxito no será completo si la universidad nivel de éxito o su riesgo de abandono, y en grupo, como no le ayuda a proyectar su talento para conseguir un evidencias de la calidad y eficiencia de los servicios y buen empleo donde se sienta realizado alcanzando un productos formativos ofrecidos. Este análisis del éxito satisfactorio desempeño profesional. es de interés tanto para el estudiante como para la institución que aspira a comprender la satisfacción de cada estudiante en particular y también de diferentes agrupaciones de interés. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 28 1.4 Impulsar el éxito de cada estudiante Evaluar el éxito de cada estudiante y aplicar mejoras. Análisis avanzados para determinar 1.4.1 los logros o el riesgo de abandono de cada estudiante con el objeto de incrementar su rendimiento en la adquisición de competencias, y de un grupo de ellos para promover mejoras en los servicios y productos recibidos. Conseguir un alto índice de retorno de estudiantes satisfechos. El éxito del estudiante y la 1.4.2 satisfacción con la formación recibida queda demostrado si retornan a la universidad para recibir nueva formación, para ello se debería ofrecer un trato exclusivo a los estudiantes que vuelvan a inscribirse. Proyectar el éxito de la formación al desempeño profesional. El éxito por la formación 1.4.3 recibida sólo será completo si la universidad proyecta el talento de cada estudiante, ofreciéndole un alto índice de empleabilidad, en empresas de referencia, con un nivel profesional acorde con su talento y es capaz de alcanzar un desempeño satisfactorio de su profesión. Disponer de tutores personales, que acompañen a cada estudiante a lo largo de todo su 1.4.4 T proceso de aprendizaje en una materia concreta, supervise su evolución, le ayude con incidencias personales que afecten el ritmo de aprendizaje y le oriente sobre su itinerario y productos formativos complementarios, contribuyendo así a culminar con éxito su formación con una experiencia muy satisfactoria · Marketing digital: web, redes sociales, email marketing, etc. · Analítica avanzada: medir éxito Volver al índice PRINCIPAL · Learning analytics: índice de retorno · CRM estudiantes: apoyar tutor Volver al índice OBJETIVOS 29 1.5 Aprender en el campus, desde cualquier sitio y en otros lugares Un estudiante, cuyo perfil se ha ampliado para incluir trabajo o su domicilio local, o bien desde otros países a profesionales demandantes de formación continua, donde, salvado el inconveniente de la distancia, desea estudiantes internacionales, alumni, etc., va a requerir a experimentar de manera satisfactoria su proceso la universidad una formación híbrida (blended), donde la formativo (por ejemplo, recibiendo la formación en su formación presencial y online se repartan en diferentes idioma); por último, en otros lugares, especialmente porcentajes para conformar diferentes productos en universidades de otros países donde pueden formativos adaptados a los diversos modos y lugares desplazarse para disfrutar de manera presencial de de aprender que necesita cada perfil de estudiante: de la experiencia universitaria o bien recibiendo una manera presencial en un campus inteligente (donde las formación totalmente a distancia o una mezcla de tecnologías se utilizan para facilitar la vida diaria, tanto ambas. como los procesos formativos) y donde su experiencia en interacción con otros estudiantes y con la cultura La universidad debería preocuparse por ofrecer a sus y costumbres de la sociedad local le resulta un valor estudiantes todas estas modalidades de aprendizaje irrenunciable; formación completamente online desde gestionando tanto la presencialidad como la modalidad cualquier otro lugar, bien sea desde su puesto de online de estos procesos. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 30 1.5 Aprender en el campus, desde cualquier sitio y en otros lugares 1.5.1 Adaptar la oferta formativa a modalidad híbrida. Será necesario un análisis de cómo adaptar la oferta formativa a diferentes escenarios de presencialidad, bien por motivos sobrevenidos (por ejemplo, una pandemia), bien por ofrecer productos formativos del máximo interés para los distintos tipos de estudiantes. Ofrecer una experiencia presencial satisfactoria en un campus inteligente. Introducir 1.5.2 tecnologías inteligentes en el campus para incrementar la eficiencia operativa de los servicios habituales y ofrecer una experiencia mejorada en áreas clave de la vida universitaria: aprendizaje, vida cotidiana, movilidad, seguridad y protección. Adaptar la oferta formativa a las necesidades de los estudiantes internacionales. 1.5.3 T Ofrecer un catálogo de contenidos de alta calidad y especializados que sean específicos de nuestra universidad, al mismo tiempo que atractivos para estudiantes internacionales, procurando que sean accesibles en diferentes horarios e idiomas. · Entorno digital de aprendizaje (EDA) · Analítica avanzada: detectar interesados · Smart campus: IoT y otras TI Volver al índice PRINCIPAL · MOOC y micro-cursos online internacionalizados · Marketing digital internacional: web, redes sociales, email marketing, etc. Volver al índice OBJETIVOS 31 MODELO DE UNIVERSIDAD DIGITAL 32 RETO 2 Innovación en la formación y oferta de calidad Reflexionar sobre la formación universitaria en la era digital demanda hacernos dos preguntas fundamentales, ¿qué estamos enseñando en nuestras aulas? y ¿cómo lo estamos haciendo? Como respuesta al qué, necesitamos una formación robot-proof, utilizando la expresión de Aoun (2017) que comenta que “en la era de la inteligencia artificial necesitamos una educación universitaria a prueba de robots”. Para seguir siendo relevante en la era digital, el aprendizaje permanente a lo largo de la vida será un imperativo para los profesionales y los ciudadanos. Y aunque la formación de los estudiantes de grado y de posgrado y la creación de nuevos conocimientos con la investigación centran los esfuerzos actuales de la universidad, el aprendizaje permanente se convertirá en un punto central de su actividad. Y llegamos al cómo, en el que los enfoques docentes tradicionales no incluyen la formación en competencias transversales, cada vez más demandadas por los empleadores, y no funcionarán para los estudiantes adultos que vuelven a la educación superior para mantenerse a la vanguardia del cambio tecnológico. Para formar a los nuevos perfiles de estudiantes universitarios necesitamos ampliar nuestra caja de herramientas pedagógicas y cambiar sustancialmente los métodos de evaluación de sus aprendizajes. Estas mejoras repercutirán en todos los perfiles universitarios, tanto en los nuevos como en los tradicionales. La apuesta de las universidades por el aprendizaje permanente puede transformar su relación con los graduados, convirtiéndolos en miembros de una red extensa y activa comprometida tanto con el presente como con el futuro de la universidad (alumni). Las nuevas tecnologías son la mejor respuesta a los grandes retos a los que se enfrenta la formación en la educación superior. Cuestiones como el rediseño y flexibilización de los planes de estudio, la reinvención de las credenciales, la explotación del conocimiento, los espacios inteligentes, el aprendizaje a lo largo de la vida, la formación online o híbrida, son algunas de las principales tendencias que marcarán la educación superior en los próximos años. Objetivos estratégicos propuestos por mUd Reto 2 Volver al índice PRINCIPAL • Ofrecer aprendizaje personalizado • Impulsar las metodologías activas • Generalizar la formación en competencias • Crear nuevos espacios de aprendizaje Volver al índice OBJETIVOS 32 2.1.1 Flexibilizar la estructura y el calendario de los programas formativos 2.1 2.1.2 Ofrecer itinerarios curriculares flexibles y personalizables 2.2 Impulsar las metodologías activas 2 2.3 2.4 2.1.4 Impulsar el aprendizaje autónomo y el autoaprendizaje 2.1.5 Conocer la evolución del aprendizaje de cada estudiante Ofrecer aprendizaje personalizado 2.2.1 Determinar en qué medida se ofrece el aprendizaje híbrido (blended) Innovación en formación y oferta de calidad 2.1.3 Favorecer el aprendizaje adaptado a las capacidades de cada estudiante Generalizar la formación en competencias blandas Crear nuevos espacios para el aprendizaje Volver al índice PRINCIPAL 2.3.1 Potenciar la adquisición de competencias blandas y metacognitivas 2.4.1 Ofrecer una experiencia presencial satisfactoria en un campus inteligente 2.2.2 Extender la utilización de metodologías activas (ABP, clase inversa, gamificación, etc.) 2.3.2 Formar mediante la inmersión en un entorno profesional real 2.4.2 Disponer de aulas y espacios de aprendizaje digitalizados 2.2.3 Formar en metodologías y tecnologías para utilizar en entornos digitales 2.3.3 Lanzar formación con el modelo de aprendizaje basado en competencias 2.4.3 Impulsar el emprendimiento y la cocreación 2.2.4 Favorecer procesos de evaluación innovadores (innovative assessment) 2.3.4 Diseñar una oferta formativa innovadora y de contenidos competitivos 2.4.4 Desarrollar laboratorios virtuales y compartir laboratorios remotos Volver al índice OBJETIVOS 33 2.1 Ofrecer aprendizaje personalizado La tecnología puede hacer realidad el aprendizaje Cada vez hay un mayor interés en las llamadas personalizado, que tiene por objeto proporcionar una analíticas de aprendizaje (learning analytics), es decir, vía de aprendizaje óptima para el éxito académico aplicar analítica de datos avanzada a los procesos de las de enseñanza y aprendizaje para conocer mejor los los resultados del proceso y comprender cómo mejorar antecedentes y las aspiraciones de cada uno de ellos y la experiencia de los estudiantes, realizar y apoyar el luego proporcionándoles experiencias individuales de seguimiento de los profesores, y proporcionar feedback aprendizaje personalizadas. al propio estudiante y a la institución. El aprendizaje cada estudiante, necesidades de primero aprendizaje, determinando los intereses, flexible debería ser otro objetivo primordial, dotando En estos momentos, tecnologías innovadoras, como a los estudiantes de herramientas digitales que le el big data y la inteligencia artificial, están permitiendo permitan revisar y gestionar su progresión al ritmo y evolucionar los Learning Management Systems (LMS) nivel que deseen. hacia ecosistemas digitales de aprendizaje (EDA) que facilitan mucho la personalización del proceso de aprendizaje. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 34 2.1 Ofrecer aprendizaje personalizado Flexibilizar la estructura y el calendario de los programas formativos, rediseñándolos 2.1.1 de manera modular (con micro certificaciones y acreditaciones parciales) y ofertándolos de manera no síncrona, de manera síncrona en diferentes momentos del día, o con diferentes calendarios repartidos por todo el año, para facilitar que los estudiantes elijan diferentes contenidos adaptados a sus expectativas y que puedan agendarlos según sus necesidades Ofrecer itinerarios curriculares flexibles y personalizables, recomendando como 2.1.2 referencia itinerarios flexibles diseñados por los docentes, pero posibilitando que cada estudiante diseñe su itinerario de manera personalizada Favorecer el aprendizaje adaptado a las capacidades de cada estudiante, ofreciendo 2.1.3 procesos formativos flexibles que permitan que cada estudiante aprenda a su ritmo y según sus capacidades (sustentados por plataformas de aprendizaje adaptativo) Impulsar el aprendizaje autónomo y el autoaprendizaje, utilizar metodologías y 2.1.4 herramientas que permitan el aprendizaje no síncrono (aunque sea asistido) y el autoaprendizaje, como competencias imprescindibles para superar, de manera individual, el reto de la actualización continua de conocimientos y competencias Conocer la evolución del aprendizaje de cada estudiante, tanto los profesores, como los 2.1.5 T estudiantes, como la propia universidad, deberían disponer de información precisa de la evolución del aprendizaje de cada estudiante para comprender si tiene éxito o por el contrario se aproxima su abandono (learning analytics), permitiendo tomar medidas que puedan reconducir el proceso · Blockchain: acreditaciones · IA: elección de contenidos, personalización itinerario, asistir autoaprendizaje Volver al índice PRINCIPAL · Learning analytics: evolución aprendizaje personalizado · EDA: aprendizaje adaptativo Volver al índice OBJETIVOS 35 2.2 Impulsar las metodologías activas Necesitamos un nuevo modelo de enseñanza Conocer la pedagogía ayudará a diseñar mejores y aprendizaje, que sirva al mismo tiempo a: los experiencias de aprendizaje para los estudiantes, estudiantes en su primer paso por la universidad; y por tanto esta debe ser el hilo conductor de las a los recién graduados con poca experiencia, pero acciones formativas, necesitando para ello disponer mucho tiempo para dedicar a su formación; y a los de profesorado preparado, tanto pedagógica como profesionales con mucha experiencia, pero poco tiempo tecnológicamente. Pero no habrá un cambio real en disponible, que requieren actualización. el modelo formativo si no viene acompañado de una evaluación adecuada del aprendizaje alcanzado por Los profesores deben mudar su rol actual para los estudiantes. Las metodologías activas deben convertirse en el facilitador o mentor y los estudiantes estar acompañadas de un adecuado equilibrio entre deben implicarse más en su proceso de aprendizaje. evaluaciones formativas y sumativas asistidas por Para ello, las universidades tienen que extender el uso la tecnología, lo que permitirá el apoyo personalizado de metodologías activas que impulse la autonomía, la a los estudiantes, tanto a los que se encuentren en competencia y la relación como bases de la motivación riesgo de abandono, como a los que demanden un intrínseca, y por tanto claves para una experiencia de aprendizaje más exigente, ayudando a todos ellos a dar aprendizaje perdurable. lo mejor de sí mismos. Su objetivo es hacer la evaluación más escalable y permitir a los docentes poder aplicar corrección automática y ofrecer feedback continuo apoyado en sistemas de inteligencia artificial. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 36 2.2 Impulsar las metodologías activas Determinar en qué medida se ofrece el aprendizaje híbrido (blended), la universidad 2.2.1 debería rediseñar su oferta formativa y decidir cómo combinar, lo analógico con lo digital, lo presencial con lo no presencial, lo síncrono con lo no síncrono, para optimizar la experiencia de aprendizaje y disponer de una oferta competitiva. El porcentaje de formación online y presencial de la oferta dependerá en gran medida de los objetivos estratégicos de la institución. Extender la utilización de metodologías activas (ABP, clase inversa, gamificación, etc.), 2.2.2 la universidad debería diseñar un plan con el objetivo de extender estas metodologías tanto en el aprendizaje presencial cómo online. Este plan incluiría adaptar los espacios al trabajo en grupo, formar en metodologías y herramientas digitales a los docentes y a los estudiantes, promover el aprendizaje por inmersión en situaciones reales, reconocer las iniciativas innovadoras, entre otras acciones que promuevan el aprendizaje activo y la implicación de los estudiantes. 2.2.3 Formar en metodologías y tecnologías para utilizar en entornos digitales, se necesita formar a profesores y estudiantes en el uso de metodologías activas en un proceso de aprendizaje presencial, pero sobre todo en competencias digitales y en las herramientas necesarias para utilizar con éxito estas metodologías en entornos digitales (en procesos síncronos o no). 2.2.4 Favorecer procesos de evaluación innovadores (innovative assessment), alinear la manera de evaluar con los procesos de aprendizaje basados en metodologías activas, donde el estudiante es protagonistas de su aprendizaje y de su evaluación, que están enfocados a preparar a los estudiantes en competencias y a convertirlos en actores activos en su entorno profesional. T · EDA: soporte aprendizaje hibrido · Tecnologías de trabajo en equipo · MOOC y micro-cursos: metodologías activas Volver al índice PRINCIPAL · Learning analytics: evolución aprendizaje con metodologías activas · Machine learning: evaluacion innovadora Volver al índice OBJETIVOS 37 2.3 Generalizar la formación en competencias blandas La educación en la era digital debe formar en tecnología Las universidades se enfrentan al reto de extender, y en la comprensión de lo que ésta puede hacer, pero y procurar generalizar, la adquisición de estas también en lo que no puede hacer por ahora, y quizás competencias en todos sus estudiantes. Para ello, nunca, es decir, nuestras capacidades diferenciales debería plantearse incluirlas como parte fundamental como seres humanos: creatividad, flexibilidad mental, de sus planes de estudio, ofrecer formación específica, pensamiento divergente, impulsar metodologías activas de aprendizaje y pensamiento sistémico, espíritu empresarial y agilidad formación por inmersión que las potencien. También, cultural (competencias interculturales). Todas ellas son los sistemas de gestión del aprendizaje (LMS) deben metahabilidades cognitivas necesarias para analizar, evolucionar y dar soporte a una formación basada en aplicar ideas y dirigir sistemas complejos en un mundo competencias (CBE - Competency-Based Education). crítico, pensamiento incierto, ambiguo y volátil (entornos VUCA - volatility, uncertainty, complexity y ambiguity). Además, el Finalmente, no podemos olvidar la dimensión ética, más aprendizaje en grupo, a través de la indagación, la importante si cabe en un mundo altamente digitalizado resolución de problemas del mundo real, favorecerán y en el que las inteligencias artificiales tomarán muchas el necesitan decisiones por nosotros. Las universidades que aspiren nuestros estudiantes para satisfacer las demandas a ser útiles en un mundo profundamente tecnológico de los empleadores y tener éxito en su desempeño no pueden ignorar este tipo de reflexiones ni dejar de profesional. revisar sus planteamientos educativos en concordancia. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS desarrollo de las habilidades que 38 2.3 Generalizar la formación en competencias blandas Potenciar la adquisición de competencias blandas y metacognitivas, las universidades 2.3.1 deberían generalizar la adquisición de estas competencias (creatividad, pensamiento crítico, liderazgo, trabajo en equipo, etc.) a través de una estrategia que, entre otras iniciativas, apueste por: incluirlas en sus planes de estudio, ofrecer formación específica, impulsar metodologías activas y la formación por inmersión. Formar mediante inmersión en un entorno profesional real, utilizar metodologías que 2.3.2 promuevan el aprendizaje en escenarios de la vida real, tecnologías y juegos de rol que reproduzcan situaciones reales, completar la formación en el aula con la formación en las empresas mediante la realización de todo tipo de prácticas (especialmente en modalidad dual) para que los estudiantes puedan aprender haciendo y potenciar la adquisición de competencias blandas. Lanzar formación con el modelo de aprendizaje basado en competencias, poner en marcha 2.3.3 algunos proyectos piloto de titulaciones y enseñanzas propias que utilice el modelo de aprendizaje basado en competencias con el objetivo de alcanzar el máximo rendimiento de los estudiantes (mastery learning) Diseñar una oferta formativa innovadora y de contenidos competitivos, ofrecer algunos 2.3.4 T productos formativos con los contenidos más prestigiosos de la universidad. Será un programa muy específico, pero de alta calidad y muy competitivo a nivel internacional en un área concreta. Concentrar la innovación metodológica y tecnológica, y también los mejores servicios a sus estudiantes para conseguir una experiencia muy satisfactoria. · EDA: soporte aprendizaje hibrido · Tecnologías de trabajo en equipo · Realidad virtual y aumentada (RV/RA) Volver al índice PRINCIPAL · MOOC y micro-cursos: competencias blandas y formación de prestigio Volver al índice OBJETIVOS 39 2.4 Crear nuevos espacios para el aprendizaje La formación tiende a ser híbrida (parte presencial Si algo posibilitan las TIC al mundo de la educación, es la y parte online), y se llevará a cabo tanto a través de expansión de los espacios de aprendizaje. Al diseñar las lugares físicos como virtuales, ofreciendo una mayor experiencias de aprendizaje de nuestros estudiantes, flexibilidad para los estudiantes y el profesorado, que no debemos limitarnos a la dicotomía presencial pueden estar ubicados en cualquier lugar del mundo, frente a virtual, ya que en la nueva formación cobra aumentando así su compromiso y satisfaciendo sus gran relevancia la asincronía frente a la sincronía. La preferencias personales. Por tanto, la Universidad Universidad Digital aumenta notablemente la capacidad Digital debe disponer de un smart campus con espacios de interacción: profesores con estudiantes, estudiantes inteligentes habilitados para el aprendizaje, tanto físicos entre ellos y estudiantes con los recursos digitales. como virtuales, que ayuden a mejorar la experiencia Portales institucionales, bibliotecas universitarias y aulas durante el tiempo que los estudiantes pasan en nuestros virtuales deben ofrecer a los estudiantes nuevas formas campus, así como la de los investigadores y docentes. de acercarse al conocimiento. Deben diseñarse las herramientas docentes para que aprovechen al máximo Personalizar la experiencia en nuestros campus, ofrecer los beneficios de la interacción y para que tengan en servicios de valor añadido, mejorar la habitabilidad, cuenta la experiencia del usuario final (diseño centrado sostenibilidad y eficiencia de estos, será algo cada vez en el usuario). más importante y sin duda, la tecnología jugará un papel clave. La universidad híbrida debe permitir seguir teniendo una vida universitaria plena, en este caso enriquecida con las plataformas y servicios digitales. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 40 2.4 Crear nuevos espacios para el aprendizaje Ofrecer una experiencia presencial satisfactoria en un campus inteligente, implantando 2.4.1 tecnologías inteligentes en el campus universitario (smart university) facilitamos el acceso de los estudiantes a todos los recursos y servicios del campus de manera eficiente, enriqueciendo así su experiencia presencial. Disponer de aulas y espacios de aprendizaje digitalizados, se necesitan aulas con la 2.4.2 tecnología necesaria para apoyar las clases presenciales y también para su emisión en streaming, laboratorios para la experimentación profesional y espacios para el aprendizaje mediante metodologías innovadoras que dispongan de los recursos digitales adecuados (por ejemplo, equipos de realidad virtual y aumentada para el aprendizaje por inmersión especializado). Impulsar el emprendimiento y la cocreación, las universidades deberían apoyar el 2.4.3 emprendimiento (especialmente el tecnológico) a través de laboratorios de ideas, espacios de coworking, laboratorios de fabricación digital (fab lab), etc. Desarrollar laboratorios virtuales y compartir laboratorios remotos, utilizar laboratorios 2.4.4 T remotos (para realizar experimentos a través de internet de la misma manera que si estuviera en el laboratorio presencial) contribuye a un uso eficiente de los recursos del laboratorio y permite a los estudiantes utilizarlos a distancia. También es interesante desarrollar laboratorios virtuales (como simulador para realizar experimentos) en lugar de adquirir dispositivos físicos que obligan a una utilización presencial. · Sistemas de acceso a edificios, ahorro energético, geolocalización en el campus, etc. · Streaming enriquecido en las aulas · Realidad virtual y aumentada (RV/RA) Volver al índice PRINCIPAL · Herramientas digitales: cocreación y trabajo colaborativo · Laboratorios: remotos y virtuales Volver al índice OBJETIVOS 41 MODELO DE UNIVERSIDAD DIGITAL 42 RETO 3 La ciencia abierta y las redes impulsan la investigación El cambio climático, los cambios en la actividad productiva motivados por la transformación digital, la emergencia de importantes problemas sanitarios, económicos, sociales y políticos interrelacionados, son factores que cuestionan el falso debate entre rigor y relevancia de la investigación universitaria, conduciendo a la necesidad de realizar una investigación que incremente el impacto de la institución universitaria en su entorno. La realización de una investigación relevante a nivel socioeconómico se ha convertido en una demanda de los gobiernos regionales, nacionales y supranacionales, y en un requisito para incrementar los fondos de financiación y para mejorar la competitividad y la reputación de las universidades. Las nuevas demandas sobre la investigación universitaria se relacionan con aspectos como: los resultados de la investigación y su relevancia para solventar problemas y retos importantes del entorno; las necesidades de los investigadores; la naturaleza de la colaboración de los grupos de investigación con los sectores productivos y la industria; o la disponibilidad de fondos. Asimismo, otras cuestiones a considerar tienen que ver con la naturaleza apropiada del conocimiento y el uso de la tecnología digital; el papel que tiene la colaboración entre investigadores en el desarrollo de la investigación; y la forma en que esta se produce, se comparte, se publica y se utiliza. La transformación digital de la universidad es una oportunidad para satisfacer las nuevas demandas y cambiar los modelos operativos asociados a la investigación. Objetivos estratégicos propuestos por mUd Reto 3 Volver al índice PRINCIPAL • Apostar por la ciencia abierta • Acelerar la investigación mediante redes específicas y globales • Incrementar el impacto en innovación • Agilizar la gestión de la investigación y su difusión digital • Optimizar el uso compartido de infraestructuras Volver al índice OBJETIVOS 42 Apostar por la ciencia abierta 3.1 3.1.1 Disponer de un repositorio global y abierto de publicaciones con acceso ágil 3.1.2 Promover la transparencia en la evaluación de la investigación 3.2.1 Integrar los sistemas propios con plataformas de uso científico 3.2 3.2.2 Facilitar la participación en eventos de naturaleza interdisciplinar y/o especializada Acelerar la investigación mediante redes específicas y globales 3.3.1 Gestionar la relación de investigadores con empresas y entidades 3 3.3 Incrementar el impacto en innovación Ciencia abierta y redes impulsan investigación 3.4 3.5 Agilizar la gestión de la investigación y su difusión digital Optimizar el uso compartido de infraestructuras Volver al índice PRINCIPAL 3.4.1 Facilitar el seguimiento preciso y agilizar la gestión de los proyectos 3.5.1 Invertir en las infraestructuras de comunicación necesarias 3.1.3 Facilitar la colaboración para la generación de bases de datos de acceso público 3.5.2 Proporcionar una capacidad de computación suficiente 3.2.3 Incrementar la colaboración entre diferentes universidades 3.3.2 Facilitar que los agentes sociales y económicos utilicen las plataformas de colaboración 3.4.2 Ofrecer máxima transparencia en la explotación de los datos 3.1.4 Difundir la producción científica en plataformas de uso generalizado 3.2.4 Crear ecosistemas de investigación radial multidisciplinares 3.3.3 Promover la divulgación científica utilizando medios digitales abiertos 3.4.3 Disponer de una estrategia de difusión digital de los resultados de la investigación 3.5.3 Implementar las infraestructuras para las líneas de investigación Volver al índice OBJETIVOS 43 3.1 Apostar por la ciencia abierta Hacer accesible los resultados de la investigación, las intereses de muchos organismos de financiación pública publicaciones, los datos o el software constituye un y privada de la investigación, indica que open access, modelo de ciencia abierta que permite la participación de “tal y como se define en la Declaración de Berlín, mejora múltiples agentes, una mayor flexibilidad, y una mayor el ritmo, la eficiencia y la eficacia de la investigación, e agilidad para responder a retos de alcance local y global. incrementa la visibilidad de los investigadores y con ello el impacto potencial de su trabajo. Al eliminar las En Septiembre de 2018, varios organismos europeos barreras estructurales y geográficas que dificultan de financiación de la investigación, con el apoyo de la la libre circulación del conocimiento, contribuye a un Comisión Europea y ERC (European Research Council) incremento de la colaboración y al refuerzo de la calidad anunciaron el lanzamiento de la iniciativa cOalition S que y capacidad científicas”. Este modelo de ciencia abierta tenía por objeto hacer que todas las publicaciones de puede facilitarse en gran medida con la transformación investigación se realizaran en open access a partir de digital. 2021. Science Europe, la asociación que representa los Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 44 3.1 Apostar por la ciencia abierta 3.1.1 Disponer de un repositorio global y abierto de publicaciones con acceso ágil. No sólo debería publicarse en abierto, sino que los resultados de investigación deben estar disponibles de manera abierta y con un acceso ágil. Todo ello siguiendo políticas públicas de financiación de la investigación, sin transferir los derechos (copyrights) a las empresas editoriales privadas Promover la transparencia en la evaluación de la investigación. Los procesos de evaluación 3.1.2 3.1.3 de investigadores y de sus resultados deben ser conocidos y ágiles e invitar al público para que participe en el proceso de investigación para conseguir que los resultados sean aún de mayor calidad. Facilitar la colaboración para la generación de bases de datos de acceso público, con diferentes niveles de sensibilidad, durante el desarrollo de los proyectos de investigación. Difundir la producción científica en plataformas de uso generalizado (Google Scholar, 3.1.4 T ORCID, Publons, ResearchGate, etc.). Una integración, de forma automatizada, con este tipo de plataformas puede facilitar tanto la evaluación interna de recursos, como la preparación de ofertas de investigación personalizadas y la creación de redes especializadas y globales. · Portal web para repositorio en abierto · Integración de plataformas: resultados de investigación Volver al índice PRINCIPAL · IA: búsqueda ágil en repositorio · Herramientas digitales: trabajo colaborativo Volver al índice OBJETIVOS 45 3.2 Acelerar la investigación mediante redes específicas y globales La calidad e impacto de la investigación se incrementa El objetivo principal de acelerar la investigación a través cuando los investigadores participan en redes nacionales de las redes de investigación digitales que faciliten una e internacionales en las que tienen la oportunidad de colaboración global, puede comenzar utilizando técnicas interactuar con colegas de todo el mundo especializados de analítica avanzada para localizar a investigadores con en un campo específico, compartir conocimiento los que colaborar en un área concreta de investigación. y experiencias, y generar nuevos proyectos de Mientras que la utilización de plataformas tecnológicas investigación. de uso compartido facilitará la colaboración entre investigadores, sus colegas, otras universidades, la industria y los sectores de actividad y el público en general. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 46 3.2 Acelerar la investigación mediante redes específicas y globales Integrar los sistemas propios con plataformas de uso científico. Incluyendo herramientas 3.2.1 de compartición de recursos de investigación, repositorios de conjuntos de datos, publicaciones, protocolos experimentales, etc. Facilitar la participación en eventos de naturaleza interdisciplinar y/o especializada, 3.2.2 seminarios, jornadas, congresos que se celebren en modalidad online y con tecnologías que fomenten la interacción social. Incrementar la colaboración entre diferentes universidades, para constituir redes de 3.2.3 colaboración disciplinares e interdisciplinares sobre temas de investigación específicos. Los consorcios, preferentemente internacionales, deben crearse sobre la base de una visión común compartida y sistemas de gobernanza que faciliten la colaboración continua. Crear ecosistemas de investigación radial multidisciplinares, en los que participen 3.2.4 T universidades, empresas y centros de investigación, que trabajen diferentes módulos tendentes a abordar grandes desafíos sociales, como el medio ambiente, escasez de recursos, pandemias o cambio climático. · Seminarios y encuentros online · Integración de plataformas propias con otras científicas Volver al índice PRINCIPAL · Herramientas digitales: trabajo colaborativo Volver al índice OBJETIVOS 47 3.3 Incrementar el impacto en innovación El impacto se define como un “efecto, cambio o La universidad tiene que convertirse en el punto de beneficio para la economía, la sociedad, la cultura, las encuentro de los investigadores con los sectores políticas o servicios públicos, la salud, el medio ambiente productivos para la identificación de oportunidades o la calidad de vida, más allá del ámbito académico”. de investigación, y la transferencia y comercialización Conseguir impacto de una investigación implica que el de conocimientos que faciliten la innovación y la descubrimiento pueda marcar la diferencia en la vida competitividad. Al mismo tiempo, el público en general de las personas y hará al departamento universitario debe poder participar en foros especializados para la más atractivo para otros investigadores, estudiantes y divulgación científica. financiadores (Alexander, 2018). Además, requiere de un cambio cultural de lo investigadores, que deberían: descubrir a quién, en el mundo, le resulta útil lo que está investigando; saber quien decide sobre qué resultados de investigación son interesantes, ignorados o suprimidos en su campo de investigación; desarrollar la capacidad de influir y las competencias en comunicación para hacer más visibles sus resultados de investigación. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 48 3.3 Incrementar el impacto en innovación 3.3.1 Gestionar la relación de investigadores con empresas y entidades, mediante un sistema basado en un modelo de comercialización de la investigación que integre la oferta de la universidad, y de las diferentes redes globales en las que participa, con las demandas tecnológicas y de conocimiento del tejido productivo y social. Facilitar que los agentes sociales y económicos utilicen las plataformas de colaboración. 3.3.2 3.3.3 T En la medida de lo posible, habría que integrar a los diferentes agentes económicos en las plataformas de colaboración de la entidad para plantear y gestionar proyectos conjuntos. Promover la divulgación científica utilizando medios digitales abiertos al público en general. Asimismo, debe fomentarse la presencia de los investigadores en medios y foros digitales. · CRM: investigadores y empresas · Marketing digital: web, redes sociales, email marketing, etc. Volver al índice PRINCIPAL · Herramientas trabajo colaborativo · Portal web: difusión resultados investiga. · MOOC y microcursos: divulgación Volver al índice OBJETIVOS 49 3.4 Agilizar la gestión de la investigación y su difusión digital La universidad debe garantizar el uso más eficiente La transformación digital de los modelos operativos de posible del tiempo de los investigadores, proporcionando gestión de la investigación puede simplificar las tareas, el máximo apoyo en las tareas de investigación facilitar automáticamente la información que se requiera y administración a lo largo de todo el proceso de en cada fase del proceso, y la reutilización de dicha investigación. información entre los distintos servicios. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 50 3.4 Agilizar la gestión de la investigación y su difusión digital Facilitar el seguimiento preciso y agilizar la gestión de los proyectos de investigación, 3.4.1 automatizando la gestión económica y documental de las diferentes fases de los proyectos, consiguiendo una gestión más eficiente que libere tiempo para los investigadores. Ofrecer máxima transparencia en la explotación de los datos que se gestionan y que se 3.4.2 publican. Los sistemas de gestión de proyectos deben garantizar los estándares más exigentes de profesionalidad, integridad y cumplimiento de la regulación. Disponer de una estrategia de difusión digital de los resultados de la investigación. 3.4.3 T Sería deseable disponer de un repositorio abierto de resultados que alimente a un portal amigable, lanzar campañas de marketing digital para atraer visitas al portal y ofrecer búsquedas inteligentes a los grupos de interés (empresas potencialmente colaboradoras, otros colegas de áreas de investigación afín, etc.) · Portal web: difusión resultados investiga. · Datos de investigación en abierto · Planificador de proyectos Volver al índice PRINCIPAL · Marketing digital: web, redes sociales, email marketing, etc. Volver al índice OBJETIVOS 51 3.5 Optimizar el uso compartido de infraestructuras La universidad debe procurar dotar de infraestructuras propias a sus investigadores para el desarrollo de sus proyectos. Estas infraestructuras deben diseñarse de manera que tengan una potencia suficiente y que puedan ser compartidas en las redes en las que participa la Universidad. Soluciones como los laboratorios de investigación virtuales o el uso de laboratorios en remoto van a contribuir al uso eficiente de estas infraestructuras y ofrecer soluciones valiosas para investigadores distantes. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 52 3.5 Optimizar el uso compartido de infraestructuras Invertir en las infraestructuras de comunicación necesarias, para proporcionar conexiones 3.5.1 3.5.2 3.5.3 T de alta velocidad, no solamente en el campus, sino en las redes regionales, nacionales e internacionales en las que participa la Universidad. Proporcionar una capacidad de computación suficiente para la investigación que se desarrolla en la Universidad y las redes en las que se participa. Implementar las infraestructuras para las líneas de investigación estratégicas, prioritarias para la institución. · Red científica de alta velocidad Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 53 MODELO DE UNIVERSIDAD DIGITAL 54 RETO 4 Universidad global con impacto local Uno de los retos más importantes de las universidades en la era digital es la globalización, todo está interconectado, y la economía, el comercio y la educación superan fronteras. Por tanto, las universidades, además de influir en su entorno más próximo y de convertirse en referentes a nivel nacional, se enfrentan al reto de competir a nivel global por formar a estudiantes internacionales y por atraer talento extranjero (ya sea estudiante, profesor o investigador) y conjugar la experiencia presencial de las personas de su entorno con la de otras que viven exclusivamente online. Al mismo tiempo, las universidades asumen el desafío de ser cada vez más importantes a nivel local como impulsores socioeconómicos de su entorno. Para Byrne y Clarke (2020) deberían “promover la colaboración interdisciplinaria que incluiría que la universidad, las administraciones locales y las empresas se asocien para desarrollar nuevos productos, promover programas de i+d+i y de capacitación que sitúen a esas economías locales a la vanguardia”. Por otro lado, un mercado muy cambiante obliga a las instituciones de educación superior a estar muy atentas a las demandas de los empleadores y a ofrecer a sus estudiantes, de manera muy ágil, la formación actualizada que necesitan para un buen desempeño profesional en la economía digital. Objetivos estratégicos propuestos por mUd Reto 4 Volver al índice PRINCIPAL • Alinear la formación con las necesidades de los nuevos perfiles profesionales • Potenciar la formación a lo largo de la vida de los profesionales • Aumentar las competencias digitales emergentes • Impulsar nuevas estrategias para la inserción laboral del talento • Fomentar el emprendimiento para impulsar el crecimiento Volver al índice OBJETIVOS 54 4.1.1 Rediseñar la oferta educativa de manera ágil 4.1 Alinear la formación con las necesidades de los nuevos perfiles profesionales Potenciar la formación a lo largo de la vida de los profesionales 4.2 4 4.3 Universidad global con impacto local 4.4 4.5 4.1.2 Descubrir las tendencias de empleo y las competencias más demandadas 4.2.1 Ofrecer formación continua a profesionales y para las nuevas profesiones Aumentar las competencias digitales emergentes Impulsar nuevas estrategias para la inserción laboral del talento Apoyar el emprendimiento para impulsar el crecimiento Volver al índice PRINCIPAL 4.2.2 Convertir a los alumni en estudiantes “retornados” 4.3.1 Recurrir a alianzas estratégicas con empresas de tecnología 4.4.1 Potenciar los portales de empleo con tecnologías emergentes 4.5.1 Impulsar el emprendimiento multidisciplinar y transversal 4.1.3 Promover nuevas metodologías docentes para la adquisición de las competencias demandadas 4.2.3 Reclutar a estudiantes profesionales 4.2.4 Diseñar formación a medida de las empresas 4.3.2 Incluir competencias digitales en los planes de estudio 4.4.2 Promover procesos de selección innovadores e inteligentes 4.5.2 Transferir innovación proveniente de iniciativas emprendedoras 4.1.4 Traer la experiencia profesional al aula 4.1.5 Potenciar el aprendizaje fuera del aula 4.2.5 Acreditar el aprendizaje formal y no formal de los profesionales 4.3.3 Planificar la formación y acreditación en competencias digitales de cada estudiante 4.2.6 Promover la formación no formal mediante plataformas 4.3.4 Planificar la formación y acreditación en competencias digitales del personal 4.4.3 Crear eventos y ferias de empleo virtuales 4.5.3 Acreditar la capacidad de los emprendedores Volver al índice OBJETIVOS 4.5.4 Diseñar estrategias conjuntas de aceleración de iniciativas 55 4.1 Alinear la formación con las necesidades de los nuevos perfiles profesionales Las empresas demandan a los egresados universitarios Según el informe “The future of Jobs Report, 2020” del competencias que, en muchas ocasiones, no han tenido World Economic Forum (WEF, 2020), de aquí al 2025, la oportunidad de adquirir o desarrollar. El avance de la un tercio de las competencias (skills) consideradas transformación digital a nivel socioeconómico puede importantes hoy en día cambiarán. Por tanto, exacerbar aun más este déficit en la medida en que el debemos estar preparados para seguir aprendiendo sistema universitario no sea lo suficientemente ágil y continuamente nuevas habilidades. En esta línea, en flexible como para adaptarse a las nuevas demandas. el año 2020 las habilidades más demandas por las empresas según Linkedin (2020) fueron: creatividad, persuasión, colaboración, capacidad de adaptación e inteligencia emocional. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 56 4.1 Alinear la formación con las necesidades de los nuevos perfiles 4.1.1 profesionales Rediseñar la oferta educativa de manera ágil, es necesario revisar los planes de estudio de los grados y posgrado, y la formación propia, para alinearlos con los nuevos perfiles profesionales que emergen continuamente. Por ello, se requiere de un procedimiento ágil que permita su puesta en marcha inmediata. Estos nuevos planes deberían permitir interrelacionar las distintas materias con propuestas interdisciplinares, el aprendizaje por inmersión, e incluir la formación en competencias blandas. Descubrir las tendencias de empleo y las competencias más demandadas, quizás mediante un 4.1.2 4.1.3 observatorio para la identificación temprana de los requerimientos relacionados con los nuevo empleos (new jobs) y las habilidades que demandan las empresas y adecuarlos a los intereses y opciones educativas de los estudiantes. Promover nuevas metodologías docentes para la adquisición de las competencias demandadas, formar a los docentes en nuevas metodologías e impulsar su uso generalizado, complementando esta iniciativa con un Programa de Formación en Competencias Transversales (soft skills) alineado con las necesidades del mercado, que ofrezca certificaciones e itinerarios personalizados para cada estudiante. Traer la experiencia profesional al aula, promoviendo una mayor interacción universidad-empresa en 4.1.4 4.1.5 T en el aula: incluyendo muchos casos de éxito, incrementando el uso de simuladores, atrayendo profesionales en activo para impartir las materias o a través de la resolución de retos multidisciplinares. Potenciar el aprendizaje fuera del aula, activando formación dual y prácticas en empresas (presenciales y virtuales) que permitan la inmersión de los estudiantes en el ámbito laboral. · Analítica avanzada: descubrir nuevos empleos y competencias demandadas · CRM: estudiantes · IA: unir estudiante-empresa, diseñar perfil MOOC y micro-cursos online Volver al índice PRINCIPAL · RV/RA: simuladores virtuales, juegos rol · Software de gestión del talento · Blockchain: acreditaciones Volver al índice OBJETIVOS 57 4.2 Potenciar la formación a lo largo de la vida de los profesionales El informe citado informe anteriormente (WEF 2020) necesitará 1,6 millones de perfiles técnicos y cualificados indica que debido a los cambios disruptivos a los que se en la próxima década. Por tanto, los trabajadores enfrenta el mercado de trabajo se perderán millones deberán adaptarse significativamente para tener éxito de empleos, muchos de ellos relacionados con trabajos en el nuevo entorno de trabajo habilitado digitalmente. rutinarios de oficina y administrativos o de producción y manufacturas. Y precisa que actualmente el 29% de En este cambiante mercado laboral, a las universidades las tareas laborales son realizadas por una máquina y se les abre la oportunidad de ofrecer planes formativos en 2025 esta cifra significaría la pérdida de 75 millones a los profesionales para su actualización y adecuación de empleos. No obstante, el desarrollo de tecnologías a las nuevas demandas. Para ellos deben desarrollar como Inteligencia Artificial o Blockchain generarán más formación específica y diseñar estrategias de captación de 133 millones de nuevos roles de trabajo, y generará y retención orientadas a cada perfil. 58 millones de nuevos empleos. En el caso nacional, las previsiones de Manpower (2018) apuntan a que España Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 58 4.2 Potenciar la formación a lo largo de la vida de los profesionales Ofrecer formación continua a profesionales y para las nuevas profesiones, diseñando un 4.2.1 programa de formación con todos los contenidos en competencias (hard y soft) que requieren en este momento y las que van a necesitar para ocupar los new jobs. Procurar que la formación se ofrezca 24x7, online, a medida de grupos profesionales específicos, personalizado a las necesidades de los diferentes colectivos de interés. Convertir a los alumni en estudiantes “retornados”, procurar fidelizar a los alumni y ofrecerles 4.2.2 4.2.3 formación de su interés (cursos gratuitos de reciclaje o tarifa plana para alumni) para conseguir que vuelvan a consumir productos formativos de “su universidad” y que lo sigan haciendo a lo largo de su vida. Reclutar a estudiantes profesionales, promover campañas de reclutamiento específicas para profesionales utilizando estrategias de marketing digital enfocadas a cada segmento. 4.2.4 Diseñar formación a medida de las empresas, ofrecer a las empresas la posibilidad de que encarguen a las universidades la formación de sus empleados, realizando dicha formación de manera híbrida, 24/7 y en la propia empresa (in company). 4.2.5 Acreditar el aprendizaje formal y no formal de los profesionales, desarrollar nuevos estándares para acreditar las habilidades adquiridas a través del aprendizaje permanente formal y no formal (micro-credenciales). 4.2.6 T Promover la formación no formal mediante plataformas colaborativas, en la que participen profesores de otras universidades, empresas e incluso estudiantes de otros centros. · Analítica avanzada: descubrir nuevos empleos y competencias demandadas · CRM: estudiantes y empresas · IA: unir formación-empresa Volver al índice PRINCIPAL · MOOC y micro-cursos online · Blockchain: acreditaciones · Marketing digital: web, redes sociales, email marketing, etc. Volver al índice OBJETIVOS 59 4.3 Aumentar las competencias digitales emergentes Las empresas necesitan que los egresados universitarios Por su parte, la Unión Europea es consciente de que “la dominen competencias avanzadas en tecnologías. El brecha en habilidades digitales ralentiza el crecimiento informe “The Skills Companies Need Most in 2020 – And europeo, obstaculiza la competitividad y capacidad de How to Learn Them” de LinkedIn (2020) ha identificado innovación y aumenta el riesgo de una brecha digital en 50.000 habilidades específicas (hard skills) consideradas la sociedad. Startups, pequeñas, medianas y grandes por las compañías encuestadas como “aquellas que empresas no innovan tan rápido como desearían por reflejan el impacto del creciente mundo digital”, de falta de talento e insuficiente desarrollo de competencias las cuales las más requeridas por las empresas son: digitales”, y a través de DIGITALEUROPE (2018), está blockchain, cloud computing, pensamiento analítico, diseñando diferentes programas con el objetivo de inteligencia artificial, diseño de experiencia de usuario, ayudar a los europeos a adquirir habilidades digitales analítica de negocio, marketing de afiliación, liderazgo de (DigComp) y eliminar obstáculos para el periodo 2021- ventas, scientific computing y producción de audio. 2027. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 60 4.3 Aumentar las competencias digitales emergentes Recurrir a alianzas estratégicas con empresas de tecnología, para que expertos externos 4.3.1 y profesionales de la industria nos ayuden a determinar cuales son las tecnologías emergentes y a planear e impartir la formación en las competencias digitales asociadas a estas. Incluir competencias digitales en los planes de estudio a nivel instrumental, atendiendo al 4.3.2 grado de integración de las competencias digitales en los siguientes aspectos: resultados del curso, objetivos del curso, metodologías educativas y evaluación. Planificar la formación y acreditación en competencias digitales de cada estudiante, 4.3.3 ofrecer un catálogo amplio de cursos en competencias digitales, promover la autoevaluación de cada estudiante para conocer su nivel inicial y ayudarles a diseñar su itinerario formativo hasta que alcance el nivel adecuado. Planificar la formación y acreditación en competencias digitales del personal, para la 4.3.4 T adquisición de competencias digitales del personal propio (académico, investigador y administrativo), mediante la organización de programas formativos institucionales, adaptados a su puesto de trabajo específico, y su posterior acreditación. · Analítica avanzada: descubrir alianzas con empresas · CRM: estudiantes Volver al índice PRINCIPAL · MOOC y micro-cursos online · Blockchain: micro-certificaciones Volver al índice OBJETIVOS 61 4.4 Impulsar nuevas estrategias para la inserción laboral del talento Tras el reto de formar a sus estudiantes en todas las Las nuevas tecnologías posibilitan que las prácticas se competencias propias de su profesión, incluidas digitales pueden realizar tanto de forma presencial como virtual y y transversales, la universidad debe disponer de los que la experiencia se pueda conseguir tanto con periodos procedimientos adecuados para facilitar su inserción presenciales en la empresa como también utilizando laboral. Las prácticas en empresas y los programas simuladores virtuales. Las universidades deben utilizar de formación dual son excelentes mecanismos para el potencial de la tecnología para promover programas que los estudiantes completen su formación con una de prácticas en empresas, mejorar la comunicación con experiencia en un entorno laboral real y para que las los tutores empresariales y establecer sistemas de empresas conozcan el potencial de cada estudiante. seguimiento. Además, las prácticas en empresas dan la oportunidad a los estudiantes de explorar las diferentes industrias más allá del conocimiento teórico, descubrir diferentes roles imposibles de imaginar en el aula e incluso conocer qué entorno de trabajo se adapta mejor a cada uno. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 62 4.4 Impulsar nuevas estrategias para la inserción laboral del talento Potenciar los portales de empleo con tecnologías emergentes, que permitan utilizar 4.4.1 potentes filtros específicos que faciliten a las empresas la selección de los perfiles más adecuados en la gran bolsas de demandantes. Sincronizar el portal de empleo con el CRM, lo que posibilitará caracterizar a los estudiantes y por tanto seleccionarlos de manera muy personalizada. También podría recomendar necesidades formativas y orientar profesionalmente a los estudiantes en virtud de perfiles profesionales predeterminados con IA. Promover procesos de selección innovadores e inteligentes, la innovación debe llegar 4.4.2 tanto al tipo de proceso (entrevistas rápidas, juegos de rol, herramientas comportamiento etc.) como a las tecnologías de apoyo para relacionar de manera inteligente a empleador con demandante. Crear eventos y ferias de empleo virtuales, completar los eventos presenciales con la puesta 4.4.3 T en marcha de ferias y eventos virtuales en los que participen ofertantes y demandantes de empleo tanto nacionales como internacionales. · Web y app: portal de empleo (smart talent) · IA: gestión del talento y unir demandanteofertante Volver al índice PRINCIPAL · CRM: estudiantes y empresas · Plataforma para ferias virtuales · Simulador virtual: selección innovadora Volver al índice OBJETIVOS 63 4.5 Fomentar el emprendimiento para impulsar el crecimiento Gutiérrez-Solana (2020) defiende que para que La Unión Europea con el fin de armonizar un marco la sociedad sea innovadora, la universidad debe común ha desarrollado The European Entrepreneurship ser emprendedora y señala que “la universidad Competence Framework (EntreComp, 2020), que promotora de crecimiento social debe ser una define la competencia emprendedora como un conjunto universidad emprendedora, gestora del conocimiento de capacidades aplicables tanto en el desarrollo para dar apoyo a crear de forma sostenible una personal (formación, empleabilidad, autoempleo) como sociedad innovadora en la que formar profesionales en el de participación social, a través del mercado laboral e investigadores emprendedores, apoyar la creación o la colaboración. (spin-offs y startups) y el crecimiento de empresas productivas e impulsar la capacitación para este apoyo Las universidades deben aprovechar la transformación de las administraciones”. digital y sus capacidades emprendedoras para facilitar el crecimiento social de su entorno, al mismo tiempo que se convierten en agentes clave para la identificación y expansión de polos de innovación local. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 64 4.5 Fomentar el emprendimiento para impulsar el crecimiento Impulsar el emprendimiento multidisciplinar y transversal, diseñar un Programa de 4.5.1 Impulso del Emprendimiento para potenciar las capacidades emprendedoras personales, y también promover iniciativas multidisciplinares y transversales (estudiantes, investigadores, profesionales, empresarios, etc.). Transferir innovación proveniente de iniciativas emprendedoras, las personas 4.5.2 emprendedoras deben convertirse en agentes de innovación proyectando los resultados de sus iniciativas como soluciones para el sector productivo local. Acreditar la capacidad de los emprendedores, desarrollar nuevos estándares (por ejemplo, 4.5.3 Entrecomp) para acreditar las habilidades adquiridas a través del aprendizaje formal y el desarrollo de iniciativas emprendedoras (micro-credenciales). Diseñar estrategias conjuntas de aceleración de iniciativas emprendedoras, 4.5.4 T coordinarse con el resto de los agentes sociales, administraciones públicas, asociaciones y colectivos empresariales, para planificar y ejecutar estrategias de aceleración de nuevas iniciativas emprendedoras que contribuyan al crecimiento de la estructura empresarial existente. · · · · CRM: estudiantes y empresas Web y app: portal del emprendedor IA: itinerario del emprendedor personalizado Herramientas trabajo colaborativo Volver al índice PRINCIPAL · MOOC y micro-cursos online · Blockchain: micro-certificaciones · Marketing digital: web, redes sociales, email marketing, etc. Volver al índice OBJETIVOS 65 MODELO DE UNIVERSIDAD DIGITAL 66 RETO 5 Liderazgo y buen gobierno NMC Horizon (2016) afirma que la adopción de tecnologías emergentes en la educación superior se reduce a la interacción de tres factores: 1. Política, porque se necesita de las administraciones públicas un mayor apoyo a las universidades en sus procesos de cambio. En este modelo se excluyen las iniciativas relacionadas con la política pues quedan fuera del alcance del gobierno universitario, aunque reconocemos la necesidad de aumentar el apoyo de los organismos públicos a las universidades para facilitar su transformación digital. 2. Liderazgo, porque el nuevo modelo de universidad requerirá cambios profundos en la cultura organizativa y en la cultura del profesorado, que pasará de tener un rol pasivo a adoptar un rol activo de mentores. Los lideres deberían crear un sistema de gobierno que incluya una nueva estructura organizativa y las nuevas responsabilidades que impulsen la Universidad Digital. El objetivo es que este sistema sea sólido y sostenible para que resista tanto a los cambios en el entorno como al cambio de los propios líderes. 3. Implementación con éxito de las iniciativas de transformación digital que contribuyan a alcanzar las características de la Universidad Digital que se han descrito anteriormente. • Liderar con determinación los cambios necesarios Objetivos estratégicos propuestos por mUd Reto 5 • Disponer de una estrategia para convertirse en Universidad Digital • Disponer de recursos y capacidades para la transformación digital • Agilizar los procesos de cambio • Adquirir conocimiento para la adecuada toma de decisión • Integración de la plataforma digital Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 66 Liderar con determinación los cambios necesarios 5.1 5.2 5.3 Disponer de una estrategia para convertirse en Universidad Digital Disponer de recursos y capacidades para la transformación digital 5 Liderazgo y buen gobierno 5.4 5.5 5.6 Agilizar los procesos de cambio Adquirir conocimiento para la adecuada toma de decisión Automatización e integración de la plataforma digital Volver al índice PRINCIPAL 5.1.1 Comprender las claves para el éxito de la transformación digital 5.1.2 Liderar con determinación la transformación digital 5.2.1 Diseñar una estrategia alineada con la Universidad Digital 5.3.1 Dotar de financiación suficiente para implementar la estrategia digital 5.4.1 Inculcar una cultura del cambio y disminuir la resistencia 5.6.1 Adoptar una estrategia de migración a la nube 5.2.2 Priorizar las iniciativas a implementar para satisfacer la estrategia 5.3.2 Invertir en los proyectos de TI más importantes estratégicamente 5.4.2 Utilizar metodologías ágiles y equipos multidisciplinares 5.5.1 Designar responsables de extraer conocimientos de los datos 5.1.3 Involucrar al resto para una transformación integral 5.6.2 Integrar la plataforma digital actual 5.2.3 Determinar el impacto de las iniciativas de transformación digital en la estrategia 5.3.3 Medir el retorno de las inversiones en transformación digital 5.4.3 Agilizar el diseño y la implementación de los cambios mediante nuevas estructuras 5.5.2 Crear una red de información y conocimiento interna 5.1.4 Conseguir que las estructuras de toma de decisión sean sostenibles 5.3.4 Atraer talento y desarrollar el talento propio 5.4.4 Rediseñar y automatizar procesos para agilizar su explotación 5.5.3 Disponer de accesos seguro a la información institucional 5.2.4 Utilizar métodos ágiles para revisar la estrategia anualmente 5.3.5 Determinar cuánto talento interno y externo participa en la transformación digital 5.4.5 Experimentar con proyectos piloto y escalarlos después 5.5.4 Mantener la confidencialidad de la información 5.4.6 Promover el teletrabajo 5.5.5 Detectar cambios en indicadores clave 5.6.3 Consolidar la plataforma digital con las tecnologías de la transformación Volver al índice OBJETIVOS 67 5.1 Liderar con determinación los cambios necesarios El liderazgo es clave para implementar con éxito la puesto que se trata de construir un esquema complejo transformación digital y por eso se propone que sea un donde surgirán nuevas formas de interacción y se liderazgo firme y con determinación para superar los implementarán nuevos modelos de negocio y nuevas muchos obstáculos que va a encontrar en el camino herramientas. hacia la Universidad Digital. Los líderes universitarios normalmente trabajan en El rector y los máximos responsables de la universidad un entorno que, en comparación con las empresas deberían entender qué supone la transformación digital privadas, es más transparente, democrático y menos y hacia dónde quieren ir, y desarrollar una hoja de ruta jerárquico. La transformación de una universidad para lograrlo. Deberían actuar como guías para el resto depende de la capacidad de los líderes para conseguir de las personas que intervengan en el proceso Su una gran base de apoyo, sin que esto implique la compromiso es fundamental para garantizar el éxito, búsqueda permanente de consenso. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 68 5.1 Liderar con determinación los cambios necesarios Comprender las claves para el éxito de la transformación digital, el equipo directivo debe 5.1.1 educarse en los retos y factores de éxito de la transformación digital, estudiando casos de éxito de universidades de referencia, para disponer de los argumentos necesarios para ejercer su liderazgo. Liderar con determinación la transformación digital, los directivos deben disponer de un 5.1.2 5.1.3 plan de transformación, liderar su ejecución con determinación, convertiendose en guias para el resto de las personas que intervengan en el proceso, y su compromiso será fundamental para garantizar el éxito. Involucrar al resto para una transformación integral, para ello se deberían alinear las actividades de las diferentes unidades (departamentos, facultades o grupos de investigación) con los objetivos y la estrategia global de transformación digital. Los líderes universitarios deben desarrollar una visión sistémica de la universidad y su entorno, e involucrar al resto para desarrollar soluciones integrales. Conseguir que las estructuras de toma de decisión sean sostenibles, diseñar estructuras 5.1.4 T y procedimientos que cuenten con un gran apoyo de la comunidad para que sean lo suficientemente sólidos para sobrevivir al cambio de sus líderes. · MOOC y micro-cursos online: transf. digital · Herramientas trabajo colaborativo Volver al índice PRINCIPAL · Comunicación digital interna: web, redes sociales, email marketing, etc. Volver al índice OBJETIVOS 69 5.2 Disponer de una estrategia para convertirse en Universidad Digital La primera estrategia que toda universidad debe Conviene que la universidad disponga de una estrategia considerar es “saber a donde quiere ir”, fijando institucional formal alineada con el nuevo paradigma de su objetivo en un horizonte más bien próximo Universidad Digital y cuya visión defina claramente ese (pues ponerlo más lejos parece arriesgado, ya que lugar al que desea llegar la universidad. Si su estrategia los continuos cambios en el entorno inundan de va encaminada a convertirse en una Universidad Digital incertidumbre cualquier predicción a largo plazo). entonces la llamamos “estrategia digital”, lo que no Mike Page (Head of Enterprise CRM, London School significa que esta estrategia se refiera únicamente a of Economics and Political Science) indica que “no es planificar los cambios tecnológicos. necesario conocer el camino exacto a seguir para llegar allí, pero sí saber donde quiere estar”. La estrategia de la universidad debe convertirse en el principal referente a la hora de poner en marcha las iniciativas de digitalización o transformación digital que mejor satisfagan las prioridades estratégicas. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 70 5.2 Disponer de una estrategia para convertirse en Universidad Digital 5.2.1 Diseñar una estrategia alineada con la Universidad Digital, la estrategia de la organización debe contemplar como objetivo fundamental convertirse en una universidad digital. Priorizar las iniciativas a implementar para satisfacer la estrategia, sería conveniente 5.2.2 redactar un plan que incluya las iniciativas de gobierno de las TI, digitalización y de transformación digital ordenadas según su importancia estratégica (podría utilizarse una Cartera Estratégica de Proyectos TI). Determinar el impacto de las iniciativas de transformación digital en la estrategia, los 5.2.3 directivos deberían disponer de un mecanismo (quizá un cuadro de mando) para medir el impacto de las iniciativas de transformación digital en la estrategia de la universidad y saber si alcanza el éxito esperado. Utilizar métodos ágiles para revisar la estrategia anualmente, el ritmo de cambios 5.2.4 T en el entorno y las demandas emergentes de los estudiantes obligan a una revisión continua de la estrategia y para ello se recomienda utilizar metodologías de diseño muy ágiles. El sistema de seguimiento de la implantación debe facilitar el cuestionamiento de manera periódica, de las metas establecidas, y de los propios supuestos acerca de las oportunidades (y amenazas) conforme éstas aparezcan y desaparezcan. · Cartera Estratégica de Proyectos de TI · Cuadro de mando estratégico madurez digital Volver al índice PRINCIPAL · Método EA!: diseño ágil de estrategia Volver al índice OBJETIVOS 71 5.3 Disponer de recursos y capacidades para la transformación digital A los recursos a los que nos referimos son los todo ello supone de manera inevitable un importante siguientes: recursos financieros para implementar las desembolso para la institución. Por tanto, el primer reto iniciativas de transformación digital que deseamos, tiene que ver con conseguir la financiación y el segundo recursos humanos suficientes y con las competencias con realizar un plan de inversiones acertado para digitales necesarias, e infraestructuras organizativas alcanzar la máxima eficiencia de dicha inversión. y tecnológicas que proporcionen el mejor soporte para desplegar dichas iniciativas. La transformación digital necesita de un alto nivel de competencias, y no sólo digitales, de los empleados La principal preocupación de la universidad debe ser involucrados en los nuevos procesos. Josh Teichman disponer de la financiación suficiente para satisfacer sus (Group Manager, Transformación Digital, Monash objetivos estratégicos durante el periodo para el que se University) recomienda incrementar las capacidades ha definido dicha estrategia. Dado que una estrategia internas: “capacita a tus equipos para que se enfrenten transformadora va a suponer un amplio conjunto de a los problemas, ofrécele la oportunidad de aprender y cambios y de implementación de nuevas tecnologías crecer con la nueva tecnología”. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 72 5.3 Disponer de recursos y capacidades para la transformación digital 5.3.1 Dotar de financiación suficiente para implementar la estrategia digital, es recomendable diseñar y dotar un programa de inversión plurianual con este objetivo. Invertir en los proyectos TI más importantes estratégicamente, la inversión de TI anual, 5.3.2 5.3.3 siempre escasa, debería priorizarse de manera acertada y el mejor criterio a utilizar debería ser el impacto de cada inversión en la estrategia. Medir el retorno de las inversiones en transformación digital, la mejor manera de determinar la productividad de una inversión es determinar qué valor estratégico retorna cada iniciativa financiada. Atraer talento y desarrollar el talento propio, la universidad debería ser capaz de realizar el 5.3.4 seguimiento del talento de sus empleados y gestionarlo de manera proactiva, atraer talento y evitar la huida de recursos con talento. Se recomienda planificar la formación en nuevas competencias de todos los empleados, según su implicación en los procesos de maduración digital. Determinar cuanto talento interno y externo participa en la transformación digital, el 5.3.5 T personal propio puede ayudar a implementar gran parte de las iniciativas para incrementar la madurez digital, pero habitualmente no son recursos suficientes o no tienen las competencias o la experiencia necesaria para impulsar con éxito las iniciativas de transformación digital y hay que decidir en qué medida se recurre a talento externo o se apuesta por incrementar las capacidades del propio. · Cartera Estratégica de Proyectos de TI · Analítica avanzada: medir retorno inversión Volver al índice PRINCIPAL · Marketing digital (web, redes sociales, email marketing, etc.): atraer talento Volver al índice OBJETIVOS 73 5.4 Agilizar los procesos de cambio Un desafío fundamental de la Universidad Digital es de manera independiente y escuelas y departamentos la necesidad de cambiar la cultura y los procesos que tienen autonomía. La tecnología y las estructuras heredados, que están integrados en la estructura empresariales asiladas suelen suponer una resistencia a institucional. La gestión del cambio es importante en las iniciativas de transformación digital”. lo que concierne al rediseño y la adopción de nuevas estructuras y de nuevos procesos. Las universidades En la misma publicación, Donna Kidwell (CTO de van a necesitar habilidades de diseño organizacional EdPlus, Arizona State University), es muy partidaria y de comunicación para ayudar a toda la institución a del diseño de equipos para impulsar los procesos de aprender y a adaptarse al nuevo modelo de universidad, transformación digital: “los equipos se crean para que así como a comprender sus capacidades. integren expertos en las herramientas y en los datos, junto con el personal funcional y empresarial, y romper Pero todo cambio se va a enfrentar a la inercia de así los silos. Los equipos colaboran sin una estructura los procesos y a la resistencia al cambio de sus vertical pesada, similar al modo en que trabajan los responsables. Para IDC (2020) “el mundo académico equipos ágiles de desarrollo de software”. está notablemente aislado, con profesores que operan Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 74 5.4 Agilizar los procesos de cambio Inculcar una cultura del cambio y disminuir la resistencia, la transformación digital necesita 5.4.1 de un proceso de conciencia, formación y aprendizaje. La comunicación juega un papel clave, y un primer paso es “abrir las mentes” de todos los involucrados. Para ello, se recomienda hacer participes a los interesados en las decisiones de cambio, organizar talleres sobre la gestión del cambio, explicar los cambios y sus beneficios, premiar las contribuciones al cambio para disminuir la resistencia. Utilizar metodologías ágiles y equipos multidisplinares en los procesos de cambio, 5.4.2 equipos que incluyan a los responsables funcionales, a los técnicos y a los ingenieros de datos propios, pero también a expertos externos, start-ups e incluso proveedores, para obtener, mediante métodos ágiles, una solución inmediata e integral. Agilizar el diseño y la implementación de los cambios mediante nuevas estructuras, 5.4.3 por ejemplo, aquellas dedicadas al diseño de nuevos procesos, a la priorización de proyectos, al análisis del potencial disruptivo de las tecnologías emergentes, etc. Rediseñar y automatizar procesos para agilizar su explotación, la actualización de los 5.4.4 procesos para alcanzar una mayor eficiencia puede completarse con su digitalización y automatización para conseguir una explotación más ágil y una mayor satisfacción de sus usuarios. Experimentar con proyectos piloto y escalarlos después, el desarrollo ágil de una solución, 5.4.5 la experimentación en un entorno seguro (piloto), su evaluación y mejora y, sólo entonces, escalarla al resto de la organización promueve la agilidad del desarrollo y la explotación eficiente de la solución. Promover el teletrabajo, para aprovechar todas sus ventajas: mayor conciliación familiar5.4.6 T laboral, reducción de costes para la universidad, e incluso, aumento de la productividad dependiendo del tipo de puesto. Por eso es conveniente diseñar un plan de teletrabajo que aproveche estas ventajas al mismo tiempo que prepara a la organización para eventualidades tales como un confinamiento obligatorio. · Soft. Diseño de procesos · RPA: automatización procesos · Herramientas colaborativas Volver al índice PRINCIPAL · Marketing digital (web, redes sociales, email marketing, etc.): cultura interna Volver al índice OBJETIVOS 75 5.5 Adquirir conocimiento para la adecuada toma de decisión Los directivos de la Universidad Digital deberían disponer de información correcta y conocimiento destacado, en el momento adecuado, para tomar sus decisiones basadas en la evidencia y no en la experiencia o la intuición, esto incrementará su capacidad de alcanzar sus objetivos estratégicos La universidad necesita disponer de una “vista única” de todos los grupos de interés (estudiantes, empresas, investigadores, docentes, etc.) lo que va a permitir llevar a cabo, por ejemplo, campañas de marketing personalizado, una mejor gestión de los procesos de enseñanza y aprendizaje y su evaluación, las iniciativas de retención del talento, o informes sobre rendimiento de la investigación, entre otras. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 76 5.5 Adquirir conocimiento para la adecuada toma de decisión Designar responsables de extraer conocimiento de los datos, con capacidad de analizar 5.5.1 grandes cantidades de datos dispares y realizar análisis predictivo que complemente el análisis histórico para proporcionar proyecciones prospectivas, utilizando aprendizajes y tendencias del pasado, y facilitar la intervención temprana y la mitigación de riesgos. Crear una red de información y conocimiento interna, de manera que la información 5.5.2 relevante captada del exterior o de otras fuentes circule en la comunidad universitaria para que esté disponible y pueda ser evaluada en el lugar adecuado. Disponer de accesos seguros a la información institucional, integrando todos los datos de 5.5.3 nuestros sistemas, eliminando duplicidades, mejorando la calidad de la información y automatizando procesos manuales. Mantener la confidencialidad de la información, es cada vez más crítico y se necesita equilibrar 5.5.4 5.5.5 T adecuadamente el acceso y el flujo de la información para que respeten siempre la privacidad de los datos y la libertad de información, reglas aplicables a la información personal del estudiante, a la información que manejan los investigadores de las empresas, o a los grandes volúmenes de datos capturado a través del Internet de las cosas Detectar cambios en indicadores clave, sería posible si dispone de un cuadro de mando de carácter estratégico que proporcione a los directivos conocimiento fiable para la toma de decisión estratégica. · Datawarehouse, analítica avanzada, big data, IA: extraer conocimiento · Cuadro de mando estratégico Volver al índice PRINCIPAL · Tecnologías de ciberseguridad · Herramientas colaborativas: red conocimiento Volver al índice OBJETIVOS 77 5.6 Integración de la plataforma digital La transformación digital tiene por objetivo incrementar La nueva plataforma digital debería comenzar a la madurez digital de la universidad, mejorando la construirse a partir de un núcleo inteligente que eficiencia operativa y la experiencia de los estudiantes, contiene la información y las aplicaciones capaces y para ello necesita de la consolidación de su plataforma de gestionar los datos y analizarlos mediante IA y digital, el desmantelamiento de silos de datos y la aprendizaje automático. Y, aunque los datos son el integración de las nuevas tecnologías en una única núcleo, la gestión de los datos, de las TI, la arquitectura, plataforma que sea robusta, escalable, segura y la integración y los servicios de desarrollo son los resilente, y que produzca el valor y las capacidades que habilitan la plataforma. Todo ello va a contribuir a necesarias para satisfacer las necesidades actuales y ofrecer a los usuarios una experiencia unificada muy futuras de la universidad. satisfactoria. La creación u optimización de los procesos de negocio Hay muchos enfoques que una institución puede depende en gran medida de la tecnología subyacente. adoptar, pero evolucionar hacia un modelo digital Es necesario disponer de una plataforma digital que integrado es clave para el éxito de la transformación pueda conectar aplicaciones dispares, permitir la digital. creación de nuevas aplicaciones, integrar fuentes de datos para su análisis y apoyo en la toma de decisiones, y ofrecer nuevas capacidades a través de los socios del ecosistema. Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 78 5.6 Integración de la plataforma digital Adoptar una estrategia de migración a la nube, esto va a proporcionar a la organización 5.6.1 una gran capacidad de escalar sus necesidades tecnológicas además de mantener un alto nivel de seguridad. El proceso de integración de la plataforma tecnológica debería comenzar por un plan de migración de la plataforma actual a la nube. Integrar la plataforma digital actual, una importante debilidad de las plataformas digitales en 5.6.2 explotación es la falta de integración de su arquitectura y servicios. Se debería diseñar un proceso de integración de plataforma que contemple las tecnologías en explotación pero teniendo en cuenta aumentar su capacidad de integración futura. Consolidar la plataforma digital con las tecnologías de la transformación digital, 5.6.3 T procurar alinear la arquitectura y servicios de la plataforma digital actual a las nuevas tecnologías necesarias para la transformación digital al mismo tiempo que se desarrollan los nuevos servicios sobre tecnologías fácilmente integrables · Cloud computing · Plataforma digital integrada: smart core · API basadas en la nube Volver al índice PRINCIPAL · Arquitectura PaaS: microservicios y depósitos Volver al índice OBJETIVOS 79 Reflexiones finales El modelo mUd no pretende ser la panacea o comunes a las instituciones de educación superior. la respuesta universal a todos los retos de las A su vez, se han planteado un conjunto de objetivos universidades, sino servir de punto de partida para estratégicos asociados a cada uno de estos desafíos, las universidades que quieran acometer los cambios así como diferentes iniciativas o buenas prácticas en su estrategia necesarios para convertirse en una que pueden facilitar el alcance de estos. Ninguno Universidad Digital. de los elementos del modelo constituye un listado exhaustivo, aunque subyacen las cuatro dimensiones Estos cambios tienen en su base las cuatro dimensiones que se han mencionado como conformadoras de la que suelen identificarse en casi cualquier estrategia de estrategia de transformación digital. Es posible que transformación digital: el uso de las tecnologías digitales; muchas universidades afronten retos que no están la modificación radical de las propuestas de creación contemplados e incluso que su grado de implicación de valor en las diferentes funciones; los cambios en en alguno de los cinco que se describen sea marginal. la estructura, los procedimientos y los modelos de Los objetivos identificados a partir del análisis de gestión particulares de las instituciones; y los aspectos experiencias y trabajos previos en universidades relacionados con la sostenibilidad financiera necesarias recogen los aspectos comunes, pero no contemplan para acometer todo lo anterior. por supuesto todas las posibilidades. En la misma línea, las iniciativas propuestas son mejores prácticas que un Son cuatro las cuestiones que queremos destacar como estudio exhaustivo y de síntesis ha permitido identificar, reflexión final de este informe. pero no recopilar todas las estrategias particulares que cualquier institución de educación superior puede En primer lugar, se presenta un documento único implantar en su camino hacia la universidad digital. que trata de recoger los principales elementos de un De hecho, este informe tiene que ser visto como una plan de transformación hacia la universidad digital. primera propuesta que será sometida a la validación Así, el modelo mUd identifica cinco retos claves de expertos académicos y profesionales, además Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 80 Reflexiones finales de a la mejor evidencia disponible en las diferentes caso dentro de un proceso de aprendizaje y adaptación experiencias de implantación de una estrategia de continua. universidad digital. Finalmente, es necesario destacar la importancia de En segundo lugar, aunque se hace referencia explícita una adecuada implantación de la estrategia digital, o implícitamente a ello en diferentes apartados del en un entorno de gran incertidumbre. Además del trabajo, el informe no especifica los pasos o la secuencia liderazgo y el personal imprescindible para definir e de adopción de los distintos objetivos, estrategias e iniciar el proceso de cambio organizativo que requiere iniciativas. Es cada institución la que debe determinar la puesta en marcha de la estrategia, las universidades su situación actual, la dimensión temporal y los hitos a lo deben ser conscientes de que el despliegue de largo de la misma que pretender alcanzar. objetivos e iniciativas necesita un esfuerzo continuo de seguimiento, control y adaptación. Los procesos de En tercer lugar, y relacionado directamente con implantación que se definan deben ser consistentes los dos puntos anteriores, el modelo mUd no debe con una visión compartida a largo plazo, pero al mismo contemplarse como un modelo general, con directrices tiempo deben ser lo suficientemente ágiles como que deben seguir todas las instituciones que quieran para permitir cambios y adaptaciones constantes, no convertirse en una universidad digital. Cada universidad, solamente en las iniciativas, los objetivos e incluso los en función de sus recursos y capacidades y de las desafíos identificados inicialmente, sino también en especificidades de su entorno, tiene que realizar un los supuestos básicos y las hipótesis sobre las que se ejercicio de definición y formulación de su propio sustenta el modelo específico de universidad digital. modelo. Esta formulación puede expresarse en la forma de un plan de transformación o puede ser un modelo emergente no formalizado, pero construido en cualquier Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 81 Referencias Alexander (2018) IDC (2020), Three steps to increase research impact, El futuro de la educación superior: la transformación digital es fundamental para el éxito del alumno y de la institución, Wonkhe https://wonkhe.com/blogs/three-steps-to-increase-researchimpact/ Libro Blanco de IDC patrocinado por Salesforce Kane, G.C., Palmer D., Phillips, A. N., Kiron, D. y Buckley, N. (2015), Aoun, J.E. (2017) Robot-proof. Higher education in the age of artificial intelligence, Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation. Becoming a Digitally Mature Enterprise. The MIT Press (2017) mitpress.mit.edu Linkedin (2020), Byrne, E. y Clarke, C. (2000), The Skills Companies Need Most in 2020 – And How to Learn Them, The University Challenge: Changing Universities in a changing world, Linkedin. https://learning.linkedin.com/blog/top-skills/the-skillscompanies-need-most-in-2019—and-howto-learn-them Pearson Manpower (2018), DIGITALEUROPE (2018), Índice Manpower Group nº50. El Futuro del Empleo (parte I y II) DIGITALEUROPE´s Position on EU funding for digital skills in the next EU budget 2021-2027, NMC Horizon (2016), https://www.digitaleurope.org/wp/wp-content/uploads/2018/10/ DIGITALEUROPEs-Position-on-EU-funding-for-digital-skills_fin.pdf NMC Horizon: 2016 Higher Education Edition, Entrecomp (2020), Rubio, T. (2020), The European Entrepreneurship Competence Framework (EntreComp), Situación y retos de las universidades españolas ante la transformación digital, https://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=1317&langId=en Colección Estudios e Informes Conferencia de Consejos Sociales de las Universidades Españolas The New Media Consortium (NMC) & EDUCAUSE Learning Initiative Gutiérrez-Solana, F. (2020), Universidad emprendedora para impulsar la innovación permanente [Mensaje en un blog] UniverSídad, WEF (2020), The Future of Jobs Report 2020, https://www.universidadsi.es/universidad-emprendedora-paraimpulsar-la-innovacion-permanente/ World Economic Forum Volver al índice PRINCIPAL Volver al índice OBJETIVOS 82 PROMUEVE: EDITA: PATROCINAN: