Estrategia y competitividad
empresarial: Un estudio en las
MiPyMEs de Tabasco
La cultura empresarial en la gestión
de las empresas familiares: una
aproximación teórica
El apoyo a la innovacción
de la PyME en México. Un estudio
exploratorio
Los Sistemas de Contabilidad
de Costos en la PyME mexicana
Desempeño regional de la Micro, Pequeña y
Mediana Empresa del sector manufacturero
La influencia de las TICs en el
rendimiento de la PyME de
Aguascalientes
Construcción del cuestionario para
determinar el nivel de Cultura de Calidad
en MiPyMEs
La influencia de la Administración
de Operaciones en el rendimiento
de la PyME
El cambio de los Sistemas
de Control de Gestión: Estudio
de caso múltiple en PyMEs
PyMEs:
Número monográfico
Análisis, desarrollo
y estrategias
DIRECTORIO
M. en C. RAFAEL URZÚA MACÍAS
DR. ARMANDO SANTACRUZ TORRES
Rector
Decano del Centro de Ciencias Biomédicas
LIC. ERNESTINA LEÓN RODRÍGUEZ
M. en A. MARIO ANDRADE CERVANTES
Secretario General
Decano del Centro de Ciencias del Diseño
y de la Construcción
DR. FRANCISCO JAVIER AVELAR GONZÁLEZ
DRA. MA. DEL CARMEN MARTÍNEZ SERNA
Director General de Investigación y Posgrado
Decana del Centro de Ciencias Económicas
y Administrativas
M. en C. MARIO ALEJANDRO LÓPEZ GUTIÉRREZ
Decano del Centro de Ciencias Agropecuarias
DR. DANIEL GUTIÉRREZ CASTORENA
Decano del Centro de Ciencias Sociales
y Humanidades
DR. FRANCISCO JAVIER ÁLVAREZ RODRÍGUEZ
Decano del Centro de Ciencias Básicas
CONSEJO EDITOR DE LA REVISTA
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Dr. Luis Miguel García Segura
InstItuto Cajal
Consejo superIor de InvestIgaCIones CIentífICas (CsIC), MadrId, españa
Dr. Frank Marcano Requena
unIversIdad Central de venezuela
faCultad de arquIteCtura y urbanIsMo
Dr. Javier de Felipe Oroquieta
InstItuto Cajal
Consejo superIor de InvestIgaCIones CIentífICas (CsIC), MadrId, españa
Dr. Francisco Cervantes Pérez
unIversIdad naCIonal autónoMa de MéxICo
Centro de CIenCIas aplICadas y desarrollo teCnológICo y CoordInaCIón
de unIversIdad abIerta y eduCaCIón a dIstanCIa
Dr. José Luis Reyes Sánchez
InstItuto polItéCnICo naCIonal (Ipn)
Centro de InvestIgaCIón y de estudIos avanzados
depto. de fIsIología, bIofísICa y neuroCIenCIas
Dr. Alfredo Feria Velasco
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Dr. Philippe Poujeol
unIversIdad de nIza-sophIa, antIpolIs franCesa
laboratorIo de fIsIología Celular y MoleCular
COMITÉ EDITORIAL EN ESTE NÚMERO
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Dra. María Antonieta Andrade Vallejo
InstItuto polItéCnICo naCIonal (Ipn)
seCCIón de posgrado e InvestIgaCIón
Dr. Miguel Atienza Ubeda
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departaMento de eConoMía
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faCultad de CIenCIas soCIales
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departaMento de eConoMía fInanCIera y ContabIlIdad
Dr. Antonio Calvo Flores Segura
unIversIdad de MurCIa (uM)
faCultad de eConoMía y eMpresa
Dr. César Camisón Zornoza
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departaMento de adMInIstraCIón de negoCIos
Dr. José Ángel Coronado Quintana
unIversIdad de sonora (unIson)
departaMento de adMInIstraCIón
Dr. Jesús Gerardo Cruz Álvarez
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faCultad de Contaduría públICa y adMInIstraCIón
Dr. José María Gómez Gras
unIversIdad MIguel hernández (uMh)
estudIos eConóMICos y fInanCIeros
Dra. Rocío Gómez Tagle Rangel
InstItuto teCnológICo y de estudIos superIores de Monterrey (ItesM)
esCuela de graduados en adMInIstraCIón y dIreCCIón de eMpresas
Dr. Martín Aubert Hernández Calzada
unIversIdad autónoMa del estado de hIdalgo (uaeh)
InstItuto de CIenCIas eConóMICo-adMInIstratIvas
Dr. Felipe de J.S. Leal Medina
unIversIdad autónoMa de aguasCalIentes (uaa)
departaMento de fInanzas
Dr. Pedro Martínez Solano
unIversIdad de MurCIa (uM)
organIzaCIón de eMpresas y fInanzas
Dra. Jessica Mendoza Moheno
unIversIdad autónoMa del estado de hIdalgo (uaeh)
InstItuto de CIenCIas eConóMICo-adMInIstratIvas
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Dr. Salvador T. Porras Duarte
unIversIdad autónoMa MetropolItana-Iztapalapa (uaMI)
departaMento de eConoMía
Dra. Gianni Román Chocce
unIversIdad CatólICa del norte (uCn)
Centro de eMprendIMIento y pyMe
Dr. José Sánchez Gutiérrez
unIversIdad de guadalajara (udg)
Centro unIversItarIo de CIenCIas eConóMICo-adMInIstratIvas
Dr. Víctor Gabriel Sánchez Trejo
unIversIdad autónoMa del estado de hIdalgo (uaeh)
InstItuto de CIenCIas eConóMICo-adMInIstratIvas
Dr. Tirso Suárez Núñez
unIversIdad autónoMa de yuCatán (uady)
faCultad de Contaduría y adMInIstraCIón
Dr. José Guadalupe Vargas Hernández
unIversIdad de guadalajara (udg)
Centro unIversItarIo de CIenCIas eConóMICo-adMInIstratIvas
EDITOR
MTRA. ROSA DEL CARMEN ZAPATA
ASISTENTE
LIC. SANDRA MARGARITA RUIZ GUERRA
AÑO 18 • PERIODO: ABRIL 2010, No. MONOGRÁFICO (3)
INVESTIGACIÓN Y CIENCIA DE LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE AGUASCALIENTES. Publicación periódica, cuatrimestral, multidisciplinaria, editada y distribuida por la Dirección General de Investigación y Posgrado de
la Universidad Autónoma de Aguascalientes. Órgano de Comunicación
y Difusión Cientíica. ISSN 1665-4412. Certiicado de Reserva de Derechos
al uso exclusivo, Núm. 04 2002 042412342500-102. Certiicado de Licitud
de Título Núm. 12284 y de Licitud de Contenido Núm. 8497 otorgados
por la Comisión Caliicadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la
Secretaría de Gobernación.
Tanto el diseño como la impresión son realizados en los talleres gráicos del Departamento de Procesos Gráicos de la Dirección General de
Servicios de la UAA, abril 2010.
Colaboración e informes:
Dirección General de Investigación y Posgrado
Departamento de Apoyo a la Investigación
Ediicio 1B segundo piso
Av. Universidad núm. 940, C.P. 20131
Tel. y Fax 01(449) 910-74-42
Aguascalientes, Ags.
http://www.uaa.mx/investigacion/revista
revistaiyc@correo.uaa.mx
Tiraje: 500 ejemplares
Los artículos irmados son responsabilidad de su autor y no relejan
necesariamente el criterio de la Institución, a menos que se especiique
lo contrario.
Esta revista está citada en:
•
DOAJ (Directory of Open Access Journals) http://www.doaj.org
•
HELA (Catálogo de Hemeroteca Latinoamericana)
http://www.dgb.unam.mx/hela.html
•
Índice Internacional “Actualidad Iberoamericana” ISSN 07173636. Centro de Información Tecnológica-CII, La Serrana, Chile. http://www.citchile.cl
•
LATINDEX (Sistema Regional de Información en línea para Revistas Cientíicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal) http://www.latindex.org
•
PERIÓDICA (Índice de Revistas Latinoamericanas en Ciencias)
http://www.dgb.unam.mx/periodica.html
•
REDALYC (Red de Revistas Cientíicas de América Latina y el
Caribe, España y Portugal) http://www.redalyc.org
• La inluencia de la Administración de Operaciones en el rendimiento de la PyME • Estrategia
y competitividad empresarial: Un estudio en las MiPyMEs de Tabasco• Construcción del cuestionario para determinar
el nivel de Cultura de Calidad en MiPyMEs
FOTOGRAFÍAS DE PORTADA:
1
Número 47, Abril 2010
CO N T EN I D O
EDITORIAL
Págs.
•
Estrategia y competitividad empresarial: Un estudio en las MiPyMEs
de Tabasco
Antonio Aragón Sánchez
Alicia Rubio Bañón
Ana Ma. Serna Jiménez
Juan José Chablé Sangeado
•
La cultura empresarial en la gestión de las empresas familiares:
Una aproximación teórica
José Luis Esparza Aguilar
Domingo García Pérez de Lema
Antonio Duréndez Gómez Guillamón
•
El apoyo a la innovacción de la PyME en México. Un estudio
exploratorio
Gabriel Góngora Biachi
Antonia Madrid Guijarro
21-30
•
Desempeño regional de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa
del sector manufacturero
Roberto González Acolt
Manuel Díaz Flores
31-38
•
Construcción del cuestionario para determinar el nivel de Cultura
de Calidad en MiPyMEs
Jorge Horacio González Ortiz
Milka Elena Escalera Chávez
Óscar Pérez Veyna
•
Los Sistemas de Contabilidad de Costos en la PyME mexicana
María Rosa López Mejía
Salvador Marín Hernández
•
La inluencia de las TICs en el rendimiento de la PyME
de Aguascalientes
Gonzalo Maldonado Guzmán
Domingo García Pérez de Lema
María del Carmen Martínez Serna
Luis Aguilera Enríquez
Martha González Adame
•
La inluencia de la Administración de Operaciones en el rendimiento
de la PyME
66-74
Salomón Montejano García
Octavio Hernández Castorena
Gonzalo Maldonado Guzmán
Gabriel Leija Escamilla
Salvador Vivanco Florido
•
El cambio de los Sistemas de Control de Gestión: Estudio
de caso múltiple en PyMEs
Lucio Jesús Uc Heredia
4-12
13-20
39-48
49-56
57-65
75-82
2
Número 47, Abril 2010
Número 47, Abril 2010
L
as Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) contribuyen a la generación de riqueza y al desarrollo
equilibrado de las actividades económicas de un país. Como expresa Kurt Unger en la reseña del libro
Claroscuros. Integración exitosa de las Pequeñas y Medianas Empresas en México, coordinado por E. Dussell: “Las
PyMEs, en su connotación nostálgica de un pasado idealizado al evocar logros empresariales de individuos,
son conquistadoras naturales ante la ambición voraz que nos va mostrando la creciente globalización bajo el
liderazgo de grandes conglomerados despersonalizados”. Por tanto, es necesario superar el desconocimiento
sobre el mercado y deinir las formas de gestión para alcanzar la solidez y la capacidad de responder a las
demandas locales, además de competir con los mercados internacionales.
A través de este monográico la Revista Investigación y Ciencia de la Universidad Autónoma de Aguascalientes
presenta un conjunto de artículos que reportan resultados de investigaciones, revisiones teóricas y estudios
de caso cuyo objeto de estudio son las PyMEs. Los datos que se presentan conirman a la innovación como
clave para el éxito y ventaja competitiva, cuyos indicadores principales son: La necesidad de adaptación
a los requerimientos de los clientes y la mayor atención a la calidad, la gestión de los recursos humanos,
y la capacidad directiva para facilitar la adaptación a nuevas soluciones, manejar la información y orientar
hacia la innovación. Sin embargo, un estudio exploratorio demuestra que instancias de los gobiernos de
estados de México que las apoyan, a pesar de que reconocen a la innovación como importante, no la valoran
como un problema principal de la empresa; su enfoque se centra en la debilidad inanciera, la problemática
administrativa y de mercado.
Por otra parte, se analizan los diferentes factores que inluyen en el éxito competitivo de las empresas
del género, como son: La cultura de las empresas familiares que deine a la gestión por valores, creencias,
actitudes, comportamientos y normas transmitidos por el propietario. La Cultura de Calidad, para la cual se
propone un instrumento de medición. Los Sistemas de Contabilidad de Costos para obtener información
sobre la rentabilidad del producto y obtener reducción de costos. Además de las Tecnologías de Información
y Comunicación (TICs) como herramientas fundamentales para la integración de procesos, organización,
toma de decisiones y el comercio electrónico. La Administración de Operaciones, cuya variable principal es
el nivel de competencia del empresario en el rendimiento de la PyME. También los Sistemas de Control de
Gestión, cuyo proceso de cambio en cuatro empresas manufactureras ha sido parcial y lento.
Asimismo, por medio de índices de especialización, diversidad y competencia, se analiza el
comportamiento de las MiPyMEs del sector manufacturero en cinco regiones del país, determinando que la
participación de estas empresas en la generación de empleo en las entidades federativas no es homogéneo;
contrasta Aguascalientes con una aportación relevante en la Gran Empresa con Michoacán y Colima, en
donde las MiPyMEs generan gran parte del empleo manufacturero.
Investigación y Ciencia de la Universidad Autónoma de Aguascalientes agradece a la Red Internacional
GAEDPYME el participar con sus contribuciones para integrar el presente monográico y al PIFI (FOMES 2008)
P/PIFI-2008-01MSU02150-06 del Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, por el inanciamiento
para la publicación del número 47 PyMEs: Análisis, desarrollo y estrategias.
3
4
Número 47, (4-12) Abril 2010
Estrategia y competitividad
empresarial: Un estudio en las MiPyMEs
de Tabasco
Antonio Aragón Sánchez 1, Alicia Rubio Bañón 1,
Ana Ma. Serna Jiménez 1, Juan José Chablé Sangeado 2
RESUMEN
La literatura utilizada en esta investigación permite airmar que el éxito competitivo en las MiPyMEs
(Micro, Pequeñas y Medianas Empresas) está
inluenciado positivamente por la innovación,
tecnología, calidad del producto o servicio, adecuada dirección gestión de los recursos humanos, la capacidad directiva y estrategias competitivas. Lo anterior permite examinar la manera en
que estos recursos y capacidades considerados
estratégicos así como las distintas estrategias
seguidas por las empresas contribuyen al éxito
competitivo de las MiPyMEs utilizando para ello
una muestra de 629 empresas mexicanas.
ABSTRACT
Literature review allows to state that the competitive success of MSMEs (Micro, Small and Medium
Enterprises) is positively inluenced by innovation,
technological resources, product or service quality, an adequate human resource management,
manager capability and by competitive strategies. This has lead us to examine in this study how
Palabras clave: Estrategia, competitividad, recursos y capacidades, MiPyMEs.
Key words: Strategy, competitiveness, resources and capabilities, MSMEs.
Recibido: 11 de diciembre de 2009, aceptado: 6 de marzo de 2010
1
2
Facultad de Economía y Empresa, Departamento de Organización y Finanzas, Universidad de Murcia, aaragon@um.es,
arubio@um.es, anamaria.serna@um.es.
División Ciencias Económico Administrativas, Universidad Juárez Autónoma de Tabasco, jjchable48@hotmail.com.
the resources and capacities considered strategic, and the strategic type followed by the irm,
contribute to the competitive success of SMEs
using a sample of 629 Mexican irms.
INTRODUCCIÓN
Las empresas tienen diferentes objetivos estratégicos como son la búsqueda del máximo beneicio, el incremento de cuota de mercado, la mejora de la productividad o el aumento del éxito
competitivo. La literatura aporta dos alternativas
para explicar su consecución; una de ellas sostiene que las condiciones externas determinan la
competitividad empresarial y la otra indica que
la fuente de la ventaja competitiva, se encuentra en la existencia, frente a sus competidores, de
recursos críticos y capacidades distintivas. Estos
planteamientos originan desde el ámbito académico el desarrollo de las teorías de la Nueva
Economía Industrial (Porter, 1980) y de los recursos
y capacidades (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984).
Con el objetivo de conirmar la importancia de
ambos enfoques, en los años 80´s numerosas investigaciones mostraron la mayor inluencia de
las variables internas y la existencia de una relación entre los recursos y capacidades, así como
con la ventaja competitiva (Dierickx y Cool,
1989).
Actualmente es notable el interés por conocer
las estrategias que mejoran la competitividad,
permitiendo con ello alcanzar mejores resultados.
Otra línea de investigación abierta es la que trata de relacionar la estrategia competitiva con los
recursos y capacidades (Wang y Ang, 2004; Aragón y Sánchez, 2005). Evidentemente, el objetivo
del trabajo es doble: por un lado se busca ver
Número 47, (4-12) Abril 2010
la inluencia que la estrategia de
la empresa tiene en el éxito competitivo de las MiPyMEs y, por otro,
analizar el efecto en los resultados
empresariales de los recursos y capacidades, la interacción entre la
estrategia empresarial y los recursos así como de las capacidades
en los resultados organizacionales.
En esta investigación se propone un modelo explicativo del éxito
competitivo o competitividad (Figura 1) que integra los dos enfoques
teóricos indicados: la inluencia en
el éxito competitivo de la estrategia
empresarial y conirmar la inluencia
en el éxito competitivo de los recursos y capacidades y de su interacción con la estrategia empresarial
(Chandler y Hanks, 1994).
Las investigaciones evidencian los factores
internos que explican el éxito competitivo, siendo los más importantes los recursos tecnológicos
(Camisón, 1997; Aragón y Rubio, 2005), la innovación (Lloyd-Reason et al., 2002), la calidad del
producto o servicio (Aragón y Rubio, 2005), la dirección de los recursos humanos (Warren y Hutchinson, 2000) y la capacidad del directivo para
gestionar la empresa (Camisón, 1997; Rogoff et
al., 2004).
Por otra parte, la formulación de la estrategia
competitiva implica un análisis interno de los puntos fuertes y débiles que determine su posición en
relación a sus competidores y un análisis externo
del entorno (Porter, 1980). Hasta la fecha, las investigaciones se han centrado en el examen de
dos tipologías estratégicas: una realizada por Porter (1980) y la propuesta por Miles y Snow (1978).
En este trabajo se adopta esta última por ser una
de las más aceptadas debido a su visión organizativa y por considerar la relación entre recursos externos e internos (O´Regan y Ghobadian,
2005).
Miles y Snow se basan en tres premisas: las empresas de éxito desarrollan un enfoque sistemático de adaptación a su entorno; son identiicables cuatro orientaciones estratégicas en cada
sector: defensivas, exploradoras, analizadoras y
reactivas; y cualquier orientación –defensiva, exploradora o analizadora– puede conducir a un
buen resultado empresarial. La reactiva, dada su
falta de consistencia, tendrá menores resultados
que las otras tres.
La orientación estratégica defensiva corresponde a empresas que se centran en un ámbito
limitado del producto-mercado, tratan de proteger su cuota de mercado, enfatizan la reducción de costos y optimizan la eiciencia.
El patrón estratégico de los exploradores es el
opuesto ya que buscan oportunidades de mercado mediante procesos de innovación, actúan
rápidamente ante las tendencias emergentes,
suelen propiciar cambios en el sector y disponen
de tecnologías lexibles.
Las organizaciones analizadoras son una simbiosis de las dos anteriores al actuar de modo defensivo o explorador, dependiendo del equilibrio
eiciencia-innovación que requieran.
Las organizaciones reactivas se caracterizan
por la inestabilidad debido a su incapacidad
para responder a los cambios. Existen escasos
argumentos –teóricos (Slater y Narver, 1993) y
empíricos (Wright et al., 1991) – que apoyen la
necesidad de considerarlas, razón por la cual se
excluyen en este estudio.
Mientras unos trabajos señalan que las empresas con estrategias defensivas, exploradoras
y analizadoras son igualmente exitosas y siempre
tendrán resultados superiores a las reactivas (Miles y Snow, 1978; Wright et al., 1991), otros mues-
5
6
Número 47, (4-12) Abril 2010
tran que los rendimientos obtenidos varían dependiendo de la estrategia (Spanos et al., 2004;
Aragón y Sánchez, 2005). Estos argumentos conducen a la formulación de la siguiente hipótesis:
H1: Las empresas con una orientación estratégica exploradora son más competitivas y obtienen mejores resultados que las que siguen
una defensiva o analizadora.
Los resultados de las investigaciones muestran
que la orientación estratégica determina la forma en que se gestiona cada recurso (Aragón y
Sánchez, 2005). En este sentido, a continuación
se detalla el tratamiento que la literatura otorga
a aquellas empresas con una estrategia exploradora y su tendencia a desarrollar un conjunto de
recursos y capacidades.
• Tecnología y estrategia exploradora: Si entendemos por tecnología a los conocimientos,
formas, métodos, instrumentos y procedimientos que permiten combinar los recursos y capacidades en los procesos para lograr que
sean eicientes (Morcillo, 1997), cabe airmar
que las empresas con una estrategia exploradora se caracterizan por tener una posición
tecnológica fuerte, desarrollándola internamente o haciendo un uso de ella que las sitúe por delante de la competencia (Camisón,
1997; Aragón y Sánchez, 2005). Por ello, se
plantea la siguiente hipótesis de investigación:
H2: Las empresas con estrategias exploradoras
que pongan énfasis en la tecnología son más
competitivas y obtienen mejores resultados que
las que siguen una defensiva o analizadora.
• Innovación y estrategia exploradora: La innovación posibilita responder a los cambios del
mercado y mantener su posición competitiva (Ribeiro, 2003). Aquellas empresas que siguen una estrategia exploradora tienen una
orientación fuerte a la innovación, al adecuar
tecnologías, desarrollar productos, servicios
o procesos, y asignar recursos a los departamentos de I+D (Camisón, 1997; O´Regan
y Ghobadian, 2005). De acuerdo con estas
consideraciones, cabe plantear la siguiente
hipótesis:
H3: Las empresas con estrategias exploradoras
que pongan énfasis en la innovación son más
competitivas y obtienen mejores resultados que
las que siguen una defensiva o analizadora.
• Calidad y estrategia exploradora: Para lograr
el aumento de la satisfacción del cliente es
importante establecer un sistema de gestión
que incorpore los principios de mejora de la
calidad. Las empresas con estrategia exploradora se deinen por este establecimiento de
mecanismos (O´Regan y Ghobadian, 2005).
Por ello se deriva la siguiente hipótesis:
H4: Las empresas con estrategias exploradoras que pongan énfasis en la calidad son más
competitivas y obtienen mejores resultados
que las que siguen una defensiva o analizadora.
• Recursos humanos y estrategia exploradora:
La gestión de los recursos humanos son los
mecanismos que permiten atraer candidatos
cualiicados, retener y motivar a los actuales
empleados y establecer fórmulas para su desarrollo (Gómez-Mejía et al. 2001), se observa
que las empresas con una estrategia exploradora se caracterizan por aplicar estos procesos (Camisón, 1997, Aragón y Sánchez, 2005).
Por estos argumentos teóricos cabe plantear
la siguiente hipótesis:
H5: Las empresas con estrategias exploradoras
que pongan énfasis en la gestión de los recursos humanos son más competitivas y obtienen
mejores resultados que las que siguen una defensiva o analizadora.
• Capacidad directiva y estrategia exploradora: El directivo adopta decisiones, planiica objetivos, selecciona estrategias y diseña
medios para implantarlas, aunque delegue
en niveles inferiores (Rubio y Aragón, 2004). La
empresa que implanta una estrategia exploradora suele estar dirigida por directivos con
experiencia, conocimiento del negocio y que
buscan nuevas ideas (O´Regan y Ghobadian,
2005). Con todo ello, se plantea la siguiente
hipótesis:
H6: Las empresas con estrategias exploradoras
y con directivos con un mayor nivel de formación son más competitivas y obtienen mejores
resultados que las que siguen una defensiva o
analizadora.
MATERIALES Y MÉTODOS
La muestra ha sido diseñada considerando los
objetivos generales que se pretenden alcanzar.
Se ha obtenido una muestra representativa de
la estructura empresarial del estado de Tabasco,
México; para el conjunto de giros y tamaños de
la empresa que han sido seleccionados como
consecuencia de tales objetivos.
7
Número 47, (4-12) Abril 2010
Tabla 1. Distribución de la muestra de empresas
Micro
de 4 a 10
Pequeña
de 11 a 50
Mediana
de 51 a 250
TOTAL
Servicios a empresas, personales, técnicos y profesionales
27
15
18
2
154
77
5
92
17
11
7
16
66
24
10
46
5
2
0
14
5
4
4
8
49
28
25
32
225
105
19
146
TOTAL
390
197
42
629
MUESTRA
Agroindustria
Industria de transformación
Industrial textil y de la confección
Construcción
Comercio
Hostelería
Transporte y comunicaciones
Los sectores que conforman la población
de empresas, en el ámbito privado y paraestatal, así como su correspondencia con el
Sistema de Clasiicación Industrial de América
del Norte (SCIAN – 2002) han sido los siguientes:
Agroindustria: subsectores 311 y 312; Industrias de
transformación: sectores 31 a 33, excepto 311 a
315; Industria textil y de la confección: subsectores
313, 314 y 315; Industria de la construcción: sector
23; Comercio: sectores 43 y 46; Hostelería: sector
72; Transporte y comunicaciones: sectores 48 y 49;
Servicios a empresas-personales, técnicos y profesionales: sectores 51, 53, 54, 55, 56, 61, 62, 71 y 81.
El tamaño de la empresa se ha deinido en
función del número de empleados generándose
tres grupos: Microempresas (conformada de 4 a
10 trabajadores), Pequeñas Empresas (de 11 a
50 trabajadores) y Medianas Empresas (de 51 a
250 trabajadores), siguiendo la clasiicación más
aceptada a nivel internacional.
En la Tabla 1 se observa la distribución de la
muestra de las empresas seleccionadas. El número de empresas de la población, para los sectores
y tamaños especiicados, se ha obtenido de la
estadística “Unidades económicas que operaron en 2003 del sector privado y paraestatal” del
censo económico 2004 elaborado por el INEGI
en Tabasco. El número total de empresas de la
población se eleva a 7,394 de las cuales 73% son
Microempresas.
En la Tabla 2 se indican los errores de estimación en función del posible valor real de la proporción p de respuesta a una pregunta dicotómica.
Para el contraste de las hipótesis se utiliza el
análisis de regresión múltiple jerárquico, lo que
permite examinar la contribución de cada variable predictora al modelo. Para ello, es preciso
contar con datos relativos al indicador de la variable dependiente, de control e independientes.
• Variables dependientes: Se utiliza un indicador de eiciencia organizacional global, construido a partir de los cuatro modelos propuestos por Quinn y Rohrbaugh (1983), pidiendo a
los directivos que indiquen la posición de su
empresa respecto a sus competidores para
cada una de las 12 variables que lo integran,
utilizando una escala Likert entre 1=mucho
peor y 5 =mucho mejor.
Los modelos y variables que constituyen el indicador son: modelo de proceso interno: (1) me-
Tabla 2. Errores de estimación para la proporción de respuesta a una
pregunta dicotómica
P=0.5
P=0.6
P=0.7
P=0.8
P=0.9
Microempresas*
0.04
0.04
0.04
0.03
0.02
Pequeñas*
0.05
0.05
0.05
0.04
0.03
Medianas*
0.12
0.12
0.11
0.09
0.07
TOTAL**
0.04
0.04
0.03
0.03
0.02
* nivel de conianza 90% ; ** nivel de conianza 95%.
8
Número 47, (4-12) Abril 2010
•
jora de la coordinación de procesos internos, (2)
mejor organización de las tareas del personal, (3)
mejora de la calidad del producto; modelo de
sistema abierto: (4) aumento de la satisfacción
de los clientes, (5) incremento de la habilidad de
adaptación a las necesidades cambiantes de los
mercados, (6) mejora de la imagen de la empresa y de sus productos; modelo de sistema racional: (7) incremento de la cuota de mercado, (8)
incremento de la rentabilidad, (9) incremento de
la productividad, y modelo de relaciones humanas: (10) aumento de la motivación de los trabajadores, (11) reducción del abandono voluntario
de los trabajadores y (12) reducción del absentismo. El indicador global de resultado o desempeño se obtiene mediante el valor medio de la
suma de cada una de las puntuaciones obtenidas en las 12 variables.
•
•
•
•
•
Variables de control: Para evitar posibles
problemas de interpretación de resultados
se ha introducido como variable de control
el tamaño, medido a través del número de
empleados de la empresa siguiendo a Wang y
Ang (2004).
Variables independientes:
Estrategia de la empresa: Para llevar a cabo
su medida se ha seleccionado el método
del párrafo, mismo que consiste en presentar
a los encuestados las descripciones de los
arquetipos estratégicos de Miles y Snow
solicitándoles que indiquen cuál releja mejor
la realidad de su empresa. Se crean tres
variables dicotómicas para las estrategias
exploradora, analizadora y defensiva, con
valor 1 si sigue la estrategia y 0 en caso
contrario.
Posición tecnológica: Se ha empleado
una variable nominal de cuatro categorías
según la posición tecnológica que tenga la
empresa: fuerte, buena, sostenible o débil.
•
Innovación: La medición se ha realizado
a través de las variables de innovación en
productos, procesos y gestión, solicitando a
los directivos que indicaran, con respecto a
cada una, las áreas donde han efectuado
innovaciones en los dos últimos años, tomando
el valor 0 si se han efectuado innovaciones y
1, en caso contrario.
Calidad: Su aseguramiento se ha medido
construyendo una variable dummy con valor
1 cuando la empresa está certiicada por la
norma ISO 9000 o equivalente, o bien, si se
encuentra en proceso de hacerlo y valor 0
cuando no lo está.
Dirección de recursos humanos: La intensidad
del uso de los procesos de recursos humanos
se ha utilizado como variable construida a
partir del manejo de las prácticas de gestión
de reclutamiento y selección, sistemas de
valoración del desempeño, capacitación
del personal, promoción y programa de
incentivos. La variable suma es la que mide la
intensidad del uso de los procesos de recursos
humanos, pudiendo tomar un valor entre 0 y 5.
Capacidades directivas: Una variable con valor 0 se ha empleado si el directivo dispone de
estudios básicos, bachillerato o técnico superior universitario, y 1 si dispone de educación
superior.
RESULTADOS
En primer lugar, se han examinado las correlaciones
con el in de apreciar si pudieran existir problemas
de multicolinealidad (Tabla 3). A pesar de que muchas correlaciones resultan signiicativas, en general, son bajas. Asimismo, en la Tabla 4, se muestran
los resultados de cada una de las siete regresiones
jerárquicas realizadas. Cada uno de estos análisis
está compuesto por dos modelos (modelo i.1 y el
modelo i.2). Para cada uno de ellos se presentan
los coeicientes estandarizados (betas) de cada
Tabla 3. Correlaciones
1. Tamaño
2. Estrategia exploradora (EE)
3. Estrategia defensiva (ED)
4. Posición tecnológica (PT)
5. Innovación de producto (IP)
6. Innovación de Proceso (IPR)
7. Innovación de gestión (IG)
8. Calidad (Q)
9. RRHH
10.Formación alto Directivo (FAD)
I.G.R.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0,105**
0,163**
-0,173**
-0,344**
0,275**
0,371**
0,336**
0,238**
0,308**
0,180**
0,023
-0,035
-0,107**
-0,014
0,056
0,062
0,141**
0,151**
0,108**
-0,497**
-0,277**
0,013
0,038
0,012
0,090*
0,097*
0,011
0,209**
-0,007
0,014
0,013
0,094*
-0,054
-0,063
-0,117**
-0,149**
-0,129**
-0,199**
-0,234**
-0,053
0,611**
0,611**
0,082
0,170**
0,087*
0,561**
0,130**
0,263**
0,065
0,105*
0,242**
0,093*
0,315**
0,091*
0,178**
(*): Diferencias estadísticamente signiicativas p<00,1; (**): p<00,05; (***): p<00,01; I.G.R.:
Indicador Global del Resultado.
Número 47, (4-12) Abril 2010
variable, la F global del modelo, el R2 y el incremento de R2 al pasar del modelo i.1 al i.2.
Todos los modelos de regresión efectuados
son signiicativos, hecho que hace evidente que
las variables independientes explican las variaciones en el indicador global de resultado o éxito
competitivo.
La variable tamaño explica variaciones en
el éxito competitivo de las MiPyMEs, aunque no
en todos los modelos. Los resultados de los mo-
delos de regresión indican que en los modelos
que incluyen como variables independientes la
innovación en productos y las capacidades directivas, el tamaño es signiicativo, ya que esto
explica variaciones en la competitividad de las
MiPyMEs cuando se introduce en el modelo junto con innovación o capacidades directivas, no
encontrando inluencia signiicativa del tamaño
con el resto de variables analizadas.
Tal y como se indicó al inicio del trabajo, se corrobora el poder explicativo que tienen los recur-
9
10
Número 47, (4-12) Abril 2010
Al analizar el modelo que incorpora la calidad,
se obtiene que el coeiciente de interacción de
la calidad con la estrategia defensiva (Q*ED) es
signiicativo y positivo, pero no el coeiciente de
interacción con la exploradora. Esto indica que,
con referencia a las empresas analizadoras, el
ajuste de la calidad y la estrategia defensiva
tiene un efecto positivo en los resultados.
sos y capacidades incluidos en el análisis sobre
la competitividad de las MiPyMEs. Los resultados
evidencian que los recursos tecnológicos, la innovación, la calidad, la dirección de recursos humanos y las capacidades directivas son variables
que, tanto en los modelos que no incorporan la
interacción con la estrategia (modelo i.1) como
cuando se incorpora dicha interacción (modelo
i.2), implican variaciones positivas y signiicativas
en el éxito competitivo.
En cuanto a los resultados obtenidos para la
primera de las hipótesis se observa que las MiPyMEs
con una estrategia exploradora obtienen mejores
resultados que las que siguen una defensiva
o analizadora. Este hecho se conirma para los
modelos que incluyen innovación en productos
y en gestión, calidad, procesos de recursos
humanos y capacidades directivas; no se
conirma cuando se trabaja con los modelos que
incorporan las variables de posición tecnológica
e innovación en procesos. Adicionalmente, la
estrategia defensiva es signiicativa y con signo
negativo en seis de los modelos de regresión
efectuados. Por todo ello, se acepta la hipótesis
1. Además, como consecuencia, se puede
airmar que seguir una estrategia defensiva limita,
en general, el éxito de la empresa.
En cuanto al efecto en el indicador global
de resultado de la interacción de la estrategia
con cada uno de los recursos y capacidades,
los resultados de los análisis no son concluyentes.
No se conirma la inluencia en los resultados del
ajuste entre recursos tecnológicos y estrategia
empresarial, ya que ni el incremento en el R2 ni
los coeicientes multiplicativos son signiicativos
por lo que se rechaza la hipótesis 2.
Asimismo, respecto a la innovación en gestión,
se observa que el coeiciente de interacción
de esta variable con la estrategia exploradora
(IPR*EE) es signiicativo y negativo, pero no el
coeiciente de interacción con la defensiva, por
lo que cabe airmar que, con referencia a las
empresas analizadoras, el ajuste de la innovación
en gestión y la estrategia exploradora tienen un
efecto negativo en los resultados. Esto puede
deberse a que las altas inversiones en innovación
que las empresas exploradoras necesitan para
mantener su comportamiento proactivo pueden
implicar descensos de los resultados en el corto
plazo.
Con respecto a la innovación en productos,
procesos y gestión, dirección de recursos humanos
y capacidad directiva, tampoco es posible
ratiicar el efecto en los resultados del ajuste de
estas variables con la estrategia empresarial
seguida dado que ni el incremento del R2 ni los
coeicientes multiplicativos son signiicativos, por
lo que no se pueden aceptar las hipótesis 4, 5 y 6.
DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
Una de las aseveraciones que se puede hacer
con los resultados obtenidos es que el tamaño
explica parcialmente el éxito alcanzado por las
MiPyMEs. Puede airmarse que el debate acerca
de la inluencia del tamaño sobre la competitividad se mantiene abierto. Tradicionalmente, la
competitividad se ha venido asociando positivamente a dicha variable (Camisón, 1997), justiicándose por los beneicios que representan en
las empresas de mayor tamaño las economías
de escala, el mayor poder de negociación y solidez de estructuras inancieras y la facilidad de
acceso a mercados internacionales. Queda así
constancia de que la mayor proximidad al mercado, la cultura de conianza, así como la lexibilidad no necesariamente implican la obtención
de ventajas competitivas por parte de las organizaciones pequeñas.
Número 47, (4-12) Abril 2010
Los resultados obtenidos conirman que todos
los recursos y capacidades introducidos tienen
inluencia positiva en la competitividad de la
empresa. La innovación se conirma como una
de las ventajas competitivas encontradas como
clave del éxito, resultado consistente con investigaciones previas como la de Pil y Holweg, 2003.
Asimismo, la necesidad de adaptación a los requerimientos de los clientes debe realizarse prestando especial atención a la calidad del producto o servicio. El que los productos de las MiPyMEs
certiicadas sean mejor aceptados lleva a recomendar una mayor atención a la inversión en
aseguramiento de la calidad. Además, se caracterizan por una gestión de los recursos humanos
que permite atraer candidatos cualiicados, retener y motivar a los actuales empleados y establecer fórmulas para su desarrollo (Gómez-Mejía et
al, 2001), factor que es clave para su éxito competitivo. También, la ausencia de capacidad en
el directivo es una de las principales causas de
fracaso en las MiPyMEs. La revisión realizada permite airmar que éstas deben estar dirigidas por
personas que se adapten con facilidad a nuevas
situaciones, manejen grandes volúmenes de información, sean capaces de gestionar en entornos inciertos y se orienten a la innovación.
Por último, se concluye que el modelo propuesto se corrobora parcialmente. Se comprueba que la elección de la estrategia inluye en el
éxito competitivo, además de quedar patente la
inluencia de los recursos y capacidades en este
último. Por el contrario, no se constata que la interacción de la estrategia empresarial y los recursos y capacidades tengan un claro efecto en el
indicador de resultados.
Los análisis efectuados ponen de maniiesto que
las MiPyMEs que cuentan con una orientación exploradora obtienen mejores resultados que las que
siguen una defensiva o analizadora. Este logro de
mejores resultados se debe, fundamentalmente,
a su mayor capacidad de adaptación (Veliyath y
Shortell, 1993) o ajuste (Segev, 1987), y a la aplicación de su visión proactiva (Camisón, 1997).
Si bien los resultados conirman que los recursos y capacidades son determinantes para el éxito de las MiPyMEs, en lo relativo al ajuste entre la
estrategia exploradora y dichos recursos y capacidades no se obtienen los resultados que cabría
esperar, aspecto que queda abierto al desarrollo
de nuevas investigaciones.
En síntesis, este trabajo corrobora que la MiPyME de éxito se caracteriza por gestionar de
forma eicaz sus recursos tecnológicos, la innovación, la calidad de sus productos, los recursos
humanos y las capacidades directivas. Por el
contrario, no ha sido posible corroborar que las
citadas variables tengan una inluencia positiva
y signiicativa al interactuar con la estrategia empresarial. Por otra parte, existe suiciente evidencia empírica para airmar que aquellas empresas
que siguen una orientación exploradora son más
competitivas y obtienen mejores resultados que
las que optan por una defensiva o analizadora.
A partir de las conclusiones y relexiones realizadas es pertinente abrir líneas futuras de investigación que profundicen en el estudio y contraste
de las relaciones planteadas en este trabajo que
no se han podido aceptar tras la realización de
los análisis.
11
12
Número 47, (4-12) Abril 2010
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Número 47, (13-20) Abril 2010
La cultura empresarial en la gestión
de las empresas familiares: Una
aproximación teórica
José Luis Esparza Aguilar1, Domingo García Pérez de Lema2,
Antonio Duréndez Gómez Guillamón2
RESUMEN
El objetivo de este trabajo es realizar una revisión de la literatura previa y determinar la cultura
dentro de la gestión de las empresas familiares.
La investigación es de carácter descriptivo. Se ha
llevado a cabo una búsqueda bibliográica en
diferentes fuentes de datos sobre estudios tanto
teóricos como empíricos referentes a la cultura
empresarial, así como su análisis en el ámbito de
la empresa familiar. Los resultados muestran que
su cultura es diferente de la no familiar. Esta cultura inluye de manera importante en el comportamiento gerencial de las empresas familiares.
ABSTRACT
The aim of the present study is to develop a review of the previous literature and to determine
the culture in the management of the family irms.
The research starts with a descriptive analysis. A
literature review has been carried out through different data sources, reviewing previous studies as
well theoretical and as empirical on organizational culture. The results show that the culture of the
family irm is different to the culture of the nonPalabras clave: Cultura empresarial, empresa familiar,
gestión.
Key words: Organizational culture, family irm, management.
Recibido: 2 de diciembre de 2009, aceptado: 6 de marzo de 2010
1
2
Departamento de Ciencias Económico y Administrativas, Universidad de Quintana Roo, jlesparza@uqroo.mx
Departamento de Economía Financiera y Contabilidad, Universidad Politécnica de Cartagena (España),
domingo.garcia@upct.es, antonio.durendez@upct.es
family irm. This culture has an important inluence
on the managerial behavior of the family irms.
INTRODUCCIÓN
Este trabajo de investigación analiza la cultura
de la empresa familiar desde el ámbito académico y de investigación, en virtud de que representa un factor clave para el éxito de la misma
(Davis y Tagiuri, 1982; Peters y Waterman, 1984;
Wilkins y Dyer, 1988). Las investigaciones realizadas dentro del contexto de cultura en la empresa
familiar, consideran que tiene una gran inluencia en la cultura de la empresa (García, 2008).
La cultura de la empresa familiar es el producto
de sus creencias, valores y metas integradas en
su historia y lazos sociales (Hall, Melin y Nordqvist,
2001). Algunos estudios previos muestran que los
diferentes comportamientos en este tipo de empresas se encuentran relacionados con variables
como la cultura de la empresa familiar (Adler y
Pérez, 1993; Athanassiou, et al., 2002; Belausteguigoitia, 2006), en donde los miembros de la familia
ejercen una fuerte inluencia sobre el comportamiento de la empresa (Astrachan, 1988). A raíz de
estos argumentos se han planteado las siguientes
preguntas de investigación: ¿Es la cultura de una
empresa familiar diferente de la no familiar? ¿Por
qué?
El objetivo de este trabajo es realizar una revisión de la literatura previa y determinar la cultura
dentro de la gestión de las empresas familiares.
De acuerdo a ello, el estudio se ha organizado
de la siguiente manera: Primeramente, se presenta un apartado de revisión de la literatura previa;
posteriormente, una discusión y, por último, las
conclusiones.
13
14
Número 47, (13-20) Abril 2010
La cultura en las empresas familiares
El término cultura empresarial familiar se puede
considerar como la ideología básica seguida por
la familia propietaria, que se caracteriza por los
valores, las normas y tradiciones o formas de actuar en la vida (Sabater Sánchez, Ruiz Mercader
y Carrasco Hernández, 2003). Poza (2007) deine
la cultura de la empresa familiar como la colección de valores deinidos por comportamientos
que existen en una empresa como resultado del
liderazgo que proveen los miembros de la familia, tanto en el pasado como hasta nuestros días.
La unidad familiar y la relación natural entre la
familia y los negocios también deinen a la cultura de la empresa familiar. Ésta juega un factor
crucial en la determinación del éxito del negocio
y puede manifestarse en aspectos intangibles tales como la forma de vestir, el lenguaje y los rituales; en el conjunto de ideas y acciones que un
individuo utiliza para hacer frente a una situación
problemática; en valores como la honestidad y
el servicio al cliente, entre otros; inalmente, en los
supuestos básicos del grupo que son las premisas
sobre las que los grupos basan su forma de ver la
vida (Belausteguigoitia, 2006).
La teoría de los recursos y capacidades de la
empresa establece un marco interesante dentro del estudio de la cultura empresarial, debido
a que esta cultura, como parte de los recursos
y capacidades con los que cuenta la empresa,
implica generar activos intangibles estratégicos inimitables que son considerados como las
variables explicativas del éxito competitivo empresarial (Barney, 1991). Está basado en los activos intangibles como la reputación, imagen, las
habilidades y capacidades de los empleados y
la cultura; variables que determinan la ventaja
competitiva de la empresa (Hall, 1992) y contribuyen crucialmente en la obtención de mejores
resultados (Prahalad y Hamel, 1990).
La cultura predominante en la empresa familiar es el producto de las creencias, valores,
expresiones, acuerdos arraigados, historia y relaciones sociales. La transmisión de estos patrones culturales se comparte, relativamente de
manera estable, tanto en la familia como en la
empresa (Hall et al., 2001). Así, toda la información, valores, modelos y creencias que desde las
edades más tempranas reciben los miembros de
la familia, condicionan su comportamiento y desarrollo y, por lo tanto, el de la empresa (Vallejo,
2008).
La revisión de la literatura indica que existen
estudios previos que analizan la cultura de la familia para justiicar, en gran medida, que es la
que está vinculada a la empresa (Adler y Pérez,
1993; Athanassiou et al., 2002; Belausteguigoitia,
2006). Algunas investigaciones han comparado
la cultura entre las empresas familiares y no familiares, identiicando diferencias de comportamiento signiicativas (Denison, Lief y Ward, 2004;
Zahra, Hayton y Salvato, 2004; David y Richardson,
2009; Vallejo, 2008). Sharma, Chrisman y Chua
(1997) muestran que las diferencias encontradas
en estudios de cultura empresarial en empresas
familiares se deben a la existencia de diversos
factores contingentes como el tamaño, la edad,
la sucesión generacional, y el tipo de empresa.
Diversos estudios han superado fronteras geográicas y se han extendido hacia algunos países europeos como España, en donde Sabater
Sánchez et al. (2003), analizaron si existe relación
entre la cultura compartida por los miembros de
una organización y el hecho de que la organización sea familiar o no con una muestra de 406
empresas de la región de Murcia. Los resultados
arrojaron que no existe un tipo de cultura asociada a las empresas familiares que las diferencie
de las no familiares. Las primeras también han
sido analizadas a través de la inluencia del sistema familiar sobre los tres sistemas relacionados con la empresa, la propiedad y la gestión.
En este sentido, la cultura empresarial surge y se
delimita por las interrelaciones que se dan entre
estos sistemas (Donckels y Frölich, 1991; Athanassiou et al., 2002). Sin embargo, se han realizado
estudios muy especíicos que justiican la importancia de la cultura en la gestión de la empresa
familiar, ya sea para la planificación estratégica, implementación de los sistemas de control
de gestión, profesionalización de los recursos
humanos y el rendimiento de la empresa (Sharma et al., 1997; Duréndez, García y Madrid, 2007;
Guízar, 2008; Hall y Nordqvist, 2008).
La cultura empresarial y la mejora de la gestión
de las empresas familiares
A raíz de que diversas investigaciones justiican la
importancia de la cultura empresarial y su relación con la mejora de la gestión de las empresas
familiares, tales como la planiicación estratégica, ésta ha sido estudiada por diversos autores.
Por ejemplo, Guízar (2008) determina que durante el proceso de planiicación estratégica de la
empresa familiar es muy importante que participen tanto los miembros de la familia como los
principales directivos de la misma, y que ambas
Número 47, (13-20) Abril 2010
partes se comprometan en ese proceso permanente y continuo para que permanezca a lo largo del tiempo. Mientras tanto, Jaffe (2005) menciona que una empresa familiar con varios años
de cambio generacional debería iniciar inmediatamente su proceso de planiicación, teniendo en consideración la formación de un consejo
familiar y la utilización de la junta de gobierno
como una fuerza activa. La junta de gobierno no
puede realizar su planiicación sin haber incluido
la cultura familiar. El negocio de la familia es un
sistema tan complejo que sólo un soisticado método de planiicación estratégica será capaz de
ayudarle a conseguir sus objetivos.
Por otra parte, Malone (1989), en un estudio
realizado a 56 gerentes-propietarios de empresas familiares, encontró que el nivel de planiicación estratégica, la armonía percibida por la
familia, la presencia de miembros externos en
el consejo de administración y el nivel de control interno del gerente-propietario, están positivamente relacionados con un nivel alto de
continuidad en la planiicación. Sin embargo,
los resultados mostraron que no existe relación
signiicativa entre el tamaño de la empresa y la
edad del propietario con el nivel de continuidad
de la planiicación. En España, Gallo (1998), en
un estudio sobre comportamientos y valores éticos realizado a una muestra de 253 empresas
familiares, encontró que dentro de esos comportamientos poco éticos, los que fueron percibidos
con mayor frecuencia por los propietarios o gerentes de las empresas son los relacionados con
el retraso del proceso de sucesión para continuar
permaneciendo en el poder, al evitar que la planiicación estratégica sea un reto superior a las
capacidades y deseos del propietario que la dirige, así como construir una organización basada
en la compra de lealtades. La cultura de la empresa familiar está fuertemente relacionada con
los sistemas de control de gestión. Utilizados para
transmitir y reforzar la cultura de las empresas familiares, a través de la organización y de manera estratégica para la toma de decisiones (Flamholtz, 1983). Zahra et al. (2004), en un estudio
realizado con 536 empresas familiares y no familiares de los Estados Unidos, examinaron la relación entre cuatro dimensiones de cultura empresarial y el emprendimiento de esas empresas.
Los resultados obtenidos muestran una relación
positiva entre los sistemas de control estratégico
de la empresa familiar y el emprendimiento, indicando la importancia de una cultura orientada
hacia el largo plazo. Asimismo, muestran eviden-
cia de que los sistemas de control inanciero se
focalizan, principalmente, hacia el corto plazo.
De igual manera, Fernández y Bringmann (2007),
en un estudio cualitativo con cuatro empresas familiares españolas, analizaron mediante el método del caso, la cultura organizacional y los estilos
de liderazgo como factores que explican el éxito
o fracaso de las empresas familiares. Los resultados obtenidos muestran que los fundadores de
las empresas exitosas están dedicando especial
atención a la implementación de los sistemas de
control de gestión como herramientas que contribuyen al crecimiento de las mismas así como
a los recursos humanos. Los trabajadores participan en la construcción de algunas estrategias,
posibilitando ventajas competitivas frente a
otras empresas con una cultura conservadora.
Duréndez et al. (2007), con una muestra de
empresas familiares y no familiares españolas
analizaron el tipo de cultura, los sistemas de
control de gestión y el rendimiento entre estas
empresas y conirman que las familiares tienen
altos valores jerárquicos y bajos valores de adhocracia, en comparación con las no familiares.
En cuanto a los sistemas de control de gestión,
conirman que éstos son utilizados en menor
medida por las empresas familiares. Cameron y
Quinn (1999) distinguen cuatro tipos de cultura:
Clan, adhocracia, jerárquica y mercado. En la
cultura adhocracia, los miembros ven a la empresa como un lugar dinámico para trabajar, de
espíritu emprendedor y ambiente creativo.
Tanto la cultura de las empresas familiares
como la profesionalización de los recursos huma-
15
16
Número 47, (13-20) Abril 2010
nos juegan un factor relevante dentro de la gestión de la empresa familiar. En este sentido, Hall
y Nordqvist (2008) deinen la profesionalización
como el entendimiento a fondo del propietario
de la familia dominante sobre las metas y signiicados de lo que se está haciendo en la empresa
(competencia cultural), así como la capacidad
de hacer efectivo el uso relevante de la educación y la experiencia (competencia formal) en
una empresa familiar. Estos autores, mediante un
estudio múltiple de cinco casos, investigaron la
competencia formal y cultural en las que descansa la profesionalización de la gestión familiar. Los resultados muestran que la competencia
cultural representa la capacidad para entender
y ser sensible a los procesos culturales y sociales
de la empresa familiar, mientras que la profesionalización de la gestión es de manera gradual e
indiferente para los miembros de la familia.
Respecto de los valores familiares, Koiranen
(2002), en un estudio entre empresas familiares
y no familiares de Finlandia, exploró los valores
con los que cuentan dentro de su capacidad
para mantenerse competitivamente en el mercado. Los resultados muestran que los valores
más importantes fueron la honestidad, la credibilidad, el cumplimiento de la ley, la calidad y
el trabajo intensivo, mismos que representan el
bloque de una buena conducta ética. En este
sentido, David y Richardson (2009), en un estudio con empresas familiares de Ucrania y EEUU,
compararon empíricamente los valores y creencias de los miembros de estas empresas con sus
gerentes profesionales, encontrando diferencias
signiicativas entre ambas relaciones.
En Reino Unido, Gatrell, Jenkins y Tucker (2001),
mediante un estudio múltiple de tres casos sobre
pequeñas y medianas empresas familiares de segunda y tercera generación, han propuesto un
marco teórico sobre valores para futuros estudios
de investigación empírica. Su enfoque metodológico se basó en el modelo propuesto por Cameron y Quinn (1999) a una muestra de empleados no familiares. Los casos de estudio tendieron
hacia una cultura jerárquica, más formalizada y
con apego a reglas. Los empleados mostraron
una tendencia hacia la cultura de mercado con
menos formalidad y más dinamismo.
Con base en lo anterior, a continuación se
muestra un resumen de los principales estudios relacionados con la cultura de las empresas familiares y la mejora de la gestión:
La cultura empresarial y el rendimiento de las
empresas familiares
La revisión de la literatura indica que no todas
las empresas familiares son exitosas; sin embargo,
las que sí deben gran parte de su ventaja competitiva a la cultura familiar (David y Richardson,
2009). La cultura de las empresas familiares es
un recurso estratégico que puede utilizarse para
conseguir una ventaja competitiva (Zahra et al.,
2004). Diversos estudios muestran que la cultura
de la empresa familiar tiene un fuerte efecto sobre las metas, la estrategia y el rendimiento (Sharma et al., 1997; Dyer, 1994; Whyte, 1996; Hall et al.,
2001). En este sentido, Ward (2006) deiende que
la cultura de la empresa familiar puede convertirse en una ventaja competitiva muy importante
para ayudarle en su rendimiento. No obstante,
hay diversos autores que identiican escenarios
contradictorios, principalmente por los conlictos
de intereses existentes dentro del grupo familiar
(Gallo y Cappuyns, 1998; Corbetta y Salvato,
2004). Entre los estudios que analizan la cultura y
el rendimiento de la empresa familiar, se puede
mencionar el de Denison et al. (2004), quienes
utilizando el método de encuesta, estudiaron la
relación entre la cultura y el rendimiento de las
empresas familiares, en donde encontraron que
cuanto mayor es la cultura de la empresa mayor
es su rendimiento. Asimismo, Yescas (2008) estudió la relación entre cultura organizacional y el
rendimiento de 55 pequeños negocios familiares
de artesanía de Oaxaca, México. Los resultados
muestran que la cultura clan se relaciona con la
satisfacción del rendimiento y con la lealtad del
cliente. La cultura de adhocracia se correlaciona con la utilidad del negocio, el crecimiento en
ventas y la lealtad del cliente. La de mercado se
relaciona únicamente con la lealtad del cliente.
En este mismo sentido, Fernández y Bringmann
(2007) mencionan que la cultura está dirigida hacia estrategias que aseguren el buen rendimiento de la empresa familiar.
En Australia, Dharmadasa (2009), realizó un
estudio de tipo longitudinal para explorar el vínculo estratégico entre el aprendizaje organizacional, la innovación y el rendimiento de las empresas familiares con una muestra de 222 pequeñas y medianas empresas familiares y no familiares. Los resultados muestran que el desarrollo de
gestión, la planiicación formal y la innovación
se relacionan positivamente con el rendimiento
de las empresas. Finalmente, en el siguiente cuadro se presenta un resumen de los estudios mencionados junto con sus respectivos resultados:
Número 47, (13-20) Abril 2010
17
18
Número 47, (13-20) Abril 2010
Cuadro 2. Estudios sobre la cultura empresarial y el rendimiento de las empresas familiares
Autor(es)
Metodología
Resultados principales
Denison et al.
(2004)
Utilizando el modelo de cultura de
Denison, estudiaron la relación
entre la cultura y el rendimiento de
20 empresas familiares vs. 389 no
familiares.
Encontraron que cuanto mayor es la cultura de la
empresa, mayor es su rendimiento. Asimismo, que
las empresas familiares tienen asociadas varias
ventajas culturales.
Yescas (2008)
Estudió la relación entre cultura
organizacional y el rendimiento de
55 pequeños negocios familiares de
artesanía de Oaxaca, México.
Encontró que la cultura clan se relaciona con la
satisfacción del rendimiento y con la lealtad del
cliente. La cultura de adhocracia se correlaciona
con la utilidad del negocio, crecimiento en ventas y
lealtad del cliente.
Dharmadasa
(2009)
Realizó un estudio longitudinal
con una muestra de 104 pequeñas
y medianas empresas familiares
australianas y 118 no familiares,
para explorar el vínculo estratégico
entre el aprendizaje organizacional,
la innovación y el rendimiento.
Los resultados muestran que el desarrollo de
gestión, la planiicación formal y la innovación se
relacionan positivamente con el rendimiento de las
empresas.
Fuente: Elaboración propia.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En este trabajo se ha intentado mostrar, por medio de una revisión de la literatura previa teórica
y empírica, la cultura establecida por las empresas familiares. Ésta inluye de manera importante
en la gestión de este tipo de empresas, principalmente por los valores, creencias, comportamientos, normas y actitudes transmitidos por
el propietario, cuyo interés radica en mantener
el control y la dirección de la empresa (Gallo y
Cappuyns, 1998; Corbetta y Salvato, 2004). Esto
lo corroboran diversos estudios empíricos previos
que establecen algunas diferencias importantes
en diversas economías del mundo (Denison et
al., 2004; Zahra et al., 2004; Duréndez et al., 2007;
Vallejo, 2008; David y Richardson, 2009). Sin embargo, otros autores han encontrado resultados
opuestos en cuanto a que no existe un tipo de
cultura establecida que diferencie a las empresas familiares de las no familiares (Sabater Sánchez et al., 2003).
La cultura de las empresas familiares vista
desde el enfoque de la teoría de los recursos y
capacidades de la empresa es un recurso estratégico intangible que puede utilizarse para conseguir una ventaja competitiva respecto a las no
familiares (Barney, 1991) y, por lo tanto, lograr
que la empresa familiar sea exitosa (Zahra et al.,
2004; Ward, 2006; David y Richardson, 2009). Este
hecho radica en la inluencia que la cultura de
la familia propietaria tiene dentro de la gestión
de este tipo de empresas, ya sea para su mejora a través de la planificación estratégica,
profesionalización de los recursos humanos,
implementación de los sistemas de control de
gestión (Gatrell et al., 2001; Fernández y Bringmann, 2007; Duréndez et al., 2007; Guízar, 2008;
Hall y Nordqvist, 2008) o el rendimiento (Hall et
al., 2001; Denison et al., 2004), como parte importante de su desarrollo y crecimiento.
Las aportaciones que arroja esta investigación
son primordiales ya que contribuye al enriquecimiento de la literatura relacionada con la cultura
de las empresas familiares. Asimismo, será de mucha utilidad a las empresas para que los propietarios y/o gerentes conozcan la importancia de
la cultura establecida en este tipo de organizaciones y la manera en que inluye en su comportamiento de gestión; así como a las Instituciones
de Educación Superior (IES) para que sus profesores - investigadores continúen con la generación
y aplicación innovadora del conocimiento sobre
temas relacionados con la cultura de la empresa
familiar y, además, propongan el debate de estos temas con sus alumnos.
Número 47, (13-20) Abril 2010
CONCLUSIONES
El objetivo de este trabajo fue realizar una revisión de la literatura previa, identiicando la cultura dentro de la gestión de las empresas familiares,
diversos estudios previos justiican su importancia
y lo abordan en diversos trabajos de investigación (Davis y Tagiuri, 1982; Peters y Waterman,
1984; Wilkins y Dyer, 1988; Adler y Pérez, 1993;
Athanassiou et al., 2002; Belausteguigoitia, 2006).
El análisis de la literatura realizada ha permitido
un mayor acercamiento al estudio de la cultura
de la empresa familiar, el cual ha podido concluir
que ésta:
1. Se caracteriza principalmente por sus creencias, valores, normas, comportamientos, metas y tradiciones (Hall et al., 2001; Sabater-Sánchez et al., 2003; Poza, 2007).
2. Tiende hacia una cultura donde se le va dando mayor reconocimiento y formalidad, en
donde se establecen reglas y normas hacia
su interior (Gatrell et al., 2001; Duréndez et al.,
2007).
3. Es un recurso intangible que puede generar
una ventaja competitiva (Zahra et al., 2004;
Ward, 2006).
4. Cuenta con diversos factores contingentes
como el tamaño, la edad, la sucesión generacional y el tipo de empresa, que originan una
cultura diferente (Sharma et al., 1997).
5. Junto con los valores transmitidos por el propietario son fundamentales para que se mantenga competitivamente en su respectivo
mercado (Koiranen, 2002; Richardson, 2009).
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6. Inluye de manera importante en la planiicación estratégica, la profesionalización de los
recursos humanos e implementación de los
sistemas de control de gestión como herramientas que ayudan a la empresa en su desarrollo y crecimiento. Asimismo, esta cultura
contribuye a que se obtengan mejores resultados en cuanto a su rendimiento (Gatrell et
al., 2001; Fernández y Bringmann, 2007; Duréndez et al., 2007; Guízar, 2008; Hall y Nordqvist,
2008; Hall et al., 2001; Denison et al., 2004).
En cuanto a las limitaciones de esta investigación puede mencionarse que ha sido enfocado
exclusivamente a la revisión de la literatura sobre
la cultura en las Pequeñas y Medianas Empresas
familiares. Por tal motivo, es necesario darle continuidad proponiendo futuros trabajos empíricos
de investigación relacionados con la cultura empresarial de este tipo de empresas y su relación
con diversas variables de gestión, tales como: la
innovación y tecnología, el liderazgo del propietario, los sistemas de control de gestión, la planiicación estratégica, la formación y capacitación del personal, la rentabilidad económica y
inanciera, el tamaño, el sector de actividad, la
edad del gerente-propietario, la antigüedad de
la empresa, la generación y la sucesión familiar;
a través de estudios cuantitativos, cualitativos o
mixtos, debido a que la cultura empresarial es
un aspecto intangible que muchos investigadores la consideran como un factor relevante para
el éxito y continuidad de estas empresas, principalmente, si se considera en países emergentes
como el caso de México.
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Número 47, (13-20) Abril 2010
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Número 47, (21-30) Abril 2010
El apoyo a la innovación de la PyME
en México. Un estudio exploratorio
Gabriel Góngora Biachi1
Antonia Madrid Guijarro2
RESUMEN
El objetivo de este trabajo es conocer la importancia que las agencias de Gobierno de los Estados de México conceden a la innovación al
momento de apoyar a la Pequeña y Mediana
Empresa (PyME). Se consideraron: Las prioridades
que identiican las Agencias, los programas que
ofrecen, los criterios de selección de las empresas
apoyadas, y los criterios de evaluación de dichas
ayudas. Se estudian los criterios globales utilizados
por dichos agentes gubernamentales para conceder y evaluar los programas. Para ello, se analizan a 18 Agencias estatales de México a través
de un cuestionario cuya cobertura es 56% de las
Agencias de los Estados de México. Los resultados
muestran que la innovación es apoyada, aunque
no con recursos suicientes; que los criterios que
usa el agente para otorgar las ayudas, referente
a temas de innovación, presenta diferente grado
de importancia entre las Agencias y que los temas
de innovación no son los criterios fundamentales para evaluar los resultados de dichas ayudas,
aunque tales criterios son congruentes con las reglas de operación del Fondo PyME.
ABSTRACT
The aim of this paper is to know about the importance that Government Agencies of the Mexican
Palabras clave: Ayudas públicas, PyME, innovación, evaluación, México.
Key words: Grants, SME, innovation, evaluation, Mexico.
Recibido: 2 de diciembre de 2009, aceptado: 15 de marzo de 2010
1
2
Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Autónoma de Yucatán, biachi@sureste.com, ggongora@uady.mx.
Departamento de Economía Financiera y Contabilidad, Universidad Politécnica de Cartagena, antonia.madrid@upct.es.
States give to innovation support to the Small and
Medium Enterprise (SME). Global criteria to grant
and evaluate aid programs were considered. Exploratory study was made to 18 Mexican state
agencies with a questionnaire, having covered
56% of the population. The results show that: Innovation is supported, though not with suficient
resources, innovation is not the main objective of
state agencies to grant to SMEs, agencies give different importance to each criterion, and criteria
used by agencies are congruent with operation
rules of “the PyME (SME) Fund”.
INTRODUCCIÓN
En México, las Pequeñas y Medianas Empresas
(PyMEs) constituyen 99.8% del total del universo
empresarial (INEGI, 2004). Las PyMEs enfrentan
la fuerte competencia de Asia, particularmente
de China, situaciones de desventaja tecnológica (Lewis, 2006). De acuerdo al Foro Consultivo
Cientíico y Tecnológico, México pierde competitividad ante otros países, principalmente, por
sus problemas estructurales, y por un funcionamiento ineiciente de sus mercados nacionales.
La política cientíica y tecnológica mexicana de
los años recientes, todavía no ha logrado motivar
una mejora en los niveles de competitividad nacional (Foro Consultivo Cientíico y Tecnológico,
2006). Las actividades de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I) deben reforzarse para
mejorar dicha competitividad (Juárez, 2006; Banco de México, 2007). Respecto a la innovación,
ésta puede presentar diferentes formas: a) la
creación de nuevas tecnologías y conocimientos
para mejorar los procesos y productos existentes;
b) crear nuevos bienes y servicios; y c) la adopción de tecnologías y conocimientos creados en
21
22
Número 47, (21-30) Abril 2010
otra parte para desarrollar el desempeño económico de regiones y empresas.
La competencia global es un factor que estimula la inclusión de la innovación en la estrategia empresarial de las PyMEs, aunque factores
como su tamaño y la escasez de recursos, limitan
el acceso a ella. Esta situación justiicaría la intervención del Estado para impulsar la innovación
en las PyMEs. Diversos autores han expuesto el
beneicio teórico de las ayudas que proporciona
el Estado a las empresas. Esta política releja la
intención de las administraciones públicas por impulsar aquellas actividades o sectores de la economía que no tienen suicientes incentivos para
actuar (Heijs, 2002).
Un fallo particular del mercado, en el caso
de la PyME, es el reducido inanciamiento de las
inversiones en Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I) por parte de los agentes inancieros;
ellos justiican esa conducta con la escasez de información y baja apropiabilidad de los resultados
que presentan este tipo de empresas (Georghiou
et al., 2003). Esta falta de inanciamiento es uno
de los argumentos que usa el Estado para justiicar los apoyos que les brinda. El gobierno federal
mexicano y otros actores de la economía consideran a la innovación un mecanismo impulsor de
las empresas de menor tamaño. Este trabajo es
motivado por la pregunta de investigación: ¿Es
apoyada la innovación en México? Así, el objetivo de este trabajo es conocer la importancia
que las Agencias de Gobierno de los Estados de
México conceden a la innovación al momento
de apoyar a la PyME, considerando: a) las prioridades que identiican las Agencias, b) los programas que ofrecen, c) los criterios de selección
de las empresas apoyadas, y d) los criterios de
evaluación de dichas ayudas. Debido a que
los estudios sobre la gestión de la Investigación,
Desarrollo e Innovación (I+D+I) de las PyMEs en
México son escasos, nos avocamos a conocer los
programas de apoyo a la innovación a ese tipo
de empresas y analizamos los criterios generales
usados por las Agencias para conceder y evaluar
dichos programas. Para lograr esto, realizamos un
estudio exploratorio con 18 agencias estatales en
México utilizando un cuestionario.
Este trabajo es útil porque contribuye a la literatura existente sobre la PyME para conocer la
percepción que las Agencias tienen con relación
a la problemática de estas empresas en su entidad, los programas que dichas Agencias apoyan, así como los factores que consideran en la
evaluación de los impactos de las ayudas.
En el segundo apartado se debate sobre la
importancia de las ayudas públicas a la innovación, haciendo hincapié en el caso de México y
se realiza una revisión de estudios empíricos previos acerca de sus efectos. En el tercer apartado
se explica la metodología usada, especiicando
las características de la población y la muestra,
y se deinen las variables de estudio. En el cuarto
apartado se describen los resultados y inalmente
se exponen las conclusiones.
Importancia de las ayudas públicas
a la innovación
La intervención del Estado se justiica como regulador de la vida de las organizaciones. Este
marco institucional supone que son mayores las
consecuencias de las fallas del mercado en el
desempeño de la economía, si el Estado no interviene, que si lo hiciese (López, 2008). La intervención del Estado incluye mecanismos como las
políticas de fomento y la creación de instituciones asistenciales o de apoyo, etc. (Rosell, Villant
y Viladomiu, 2006). No existe consenso sobre la
utilidad de las ayudas públicas. Lo que sí hay son
posturas encontradas: Los que están a favor argumentan que ayudan a encubrir la existencia
de fallos de mercado; los que están en contra; la
existencia de fallos de gobierno. Tampoco existe consenso sobre los efectos que este tipo de
ayudas tienen en el rendimiento de la empresa
beneiciaria. Los spillover procedentes de la innovación son difíciles de medir; los outputs resultantes de las ayudas son difíciles de anticipar; y la
información asimétrica entre las Agencias y los
beneiciarios de la ayuda, diiculta la evaluación
de la eiciencia. La efectividad de las ayudas es
puesta en duda, porque éstas se concentran en
determinados sectores, generando distorsiones
entre empresas. También se cuestiona la validez
de los criterios que se utilizan para seleccionar
los proyectos a apoyar (Calvo-Flores, et al., 2004;
Aghion y Howitt, 1998; Gilchrist y Deacon, 1990).
Las empresas que realizan investigación y desarrollo en México son escasas pero se enfrentan a la demanda de bienes de mayor calidad
e inocuidad, bajo normativas que son exigidas
por los mercados globales (Del Valle, 2006). El es-
Número 47, (21-30) Abril 2010
cenario y la gran importancia de la PyME3 en la
economía mexicana (OECD, 2002; Ayyagari et
al., 2003; Guaipatín, 2003), motivan la necesidad
de diseñar ayudas públicas dirigidas a incentivar
la inversión en innovación, como es el Fondo de
Apoyo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (Fondo PyME), que concentra los esfuerzos
del gobierno mexicano para apoyar a este tipo
de empresas. Adicionalmente al Fondo, existen
mecanismos de ayuda en otras Secretarías de Estado a los que pudieran acudir las PyMEs, como
son los apoyos a las actividades agropecuarias,
o bien los programas diseñados para acudir a
mercados internacionales. Asimismo, las entidades federativas cuentan con recursos adicionales para este tipo de empresas (Góngora Biachi,
et al., 2009).
Revisión de estudios previos
La apuesta a la innovación supone la aceptación de la necesidad de apoyo de las empresas
como política pública. La tendencia de los gobiernos es a usarla en ese sentido, pero ¿la ayuda
pública es un mecanismo que impulse la innovación? Estudios realizados por Cznarnitzki y Kraft
(2004) muestran que las empresas que pretenden
competir en nuevos mercados tienen una inversión mayor en innovación que el resto de empresas, percibiéndola como un factor importante
para esa competencia, hecho que explicaría
el comportamiento diferente entre las empresas
que acuden a las ayudas públicas. Otros estudios
muestran que los factores que están asociados
con la necesidad de subvenciones son el tamaño de las empresas (Cavusgil y Yeoh, 1994; Demick y O’Reilly, 2000 y Merino, 2001), el sector, las
aptitudes, el grado de internacionalización de la
empresa y las estrategias de sus ejecutivos (Naidu
y Rao, 1993 y Wilkinson y Brouthers, 2000). La valoración de la mejora de la productividad como
resultado de las ayudas a la empresa debe considerar los muchos y complejos factores que ex3
4
Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas contribuyen con 42%
de la inversión y el PIB nacional y generan 66% de los empleos
(INEGI, 2006).
El coeiciente kappa (k) toma valores entre -1 y +1; mientras
más cercano a +1, mayor es el grado de concordancia interobservador. Por el contrario, un valor de k = 0 releja que la concordancia observada es precisamente la que se espera a causa
exclusivamente del azar. La interpretación del coeiciente kappa
se efectúa con una escala cualitativa de seis niveles de fuerza de
concordancia (“pobre”, “leve”, “aceptable”, “moderada”, “considerable” y “casiperfecta”), simpliicando la comprensión del
mismo, como apuntan Cerda y Villarroel (2008). Se determinó
también si el valor observado fue más grande que el valor que se
esperaría al azar.
plican el crecimiento económico y la intensidad
del mismo en las regiones. Otros autores como
Klette, Møen y Griliches (2000) y Aerts, Czarnitzki y
Fier (2006), utilizan técnicas econométricas para
explicar relaciones entre las ayudas públicas y el
gasto en I+D empresarial, encontrando correlación entre los conceptos, pero no la dirección de
causalidad, tal y como apuntan Pereiras y Huergo (2006).
MATERIALES Y MÉTODOS
La investigación fue de carácter exploratorio,
descriptivo y de corte transversal. Para la recolección de datos fue utilizada la encuesta de
opinión explicativa-funcional, la cual es muy útil
para determinar la existencia de posibles relaciones entre los fenómenos y establecer posibles
causas o razones de los hechos (Díaz de Rada,
2002; Hernández, et al., 2006; Creswell, 2005). Se
utilizó un cuestionario personal, siguiendo lo que
señalan Mathers et al. (1998), mismo que fue
seleccionado como instrumento por las características estructurales que tienen las Agencias
y considerando las restricciones de información
que éstas tienen así como la motivación de los
encuestados (Martín y Aguiar, 2004). El cuestionario se envió a los Secretarios de Economía de las
32 entidades federativas (las Agencias), respondiendo 18 de ellos. El índice de respuesta fue 56%.
El resto de las entidades no reportó los motivos de
la falta de interés en el cuestionario. El trabajo de
campo se realizó entre el 1 de diciembre de 2008
y el 31 de marzo de 2009. Las características de
la muestra se señalan en la Tabla 1. Las variables
que se han utilizado para el estudio se muestran
en el Cuadro 1.
Con la inalidad de determinar las posibles relaciones entre los factores evaluados, se utilizó el
test no paramétrico para muestras relacionadas
por pares de Wilcoxon, comparando los factores
de dos en dos y ordenándolos de acuerdo a su
signiicancia. Así, se pueden conocer los factores
relacionados con cada ítem proveniente de la
variable. Adicionalmente, utilizamos el estadístico
kappa (k), el cual es la razón de la proporción de
veces que los evaluadores estuvieron de acuerdo
a la máxima que podrían concordar4, habiendo
excluido las concordancias atribuibles al azar, tal
y como proponen Siegel y Castellan (2007). Asimismo, mediante valores obtenidos en el cálculo del
estadístico kappa, se determinó la proporción de
concordancia en la evaluación de cada ítem entre las entidades federativas participantes.
23
24
Número 47, (21-30) Abril 2010
Fuente: INEGI (2006) y datos proporcionados por las Secretarías de Economía o sus equivalentes de
los gobiernos estatales.
25
Número 47, (21-30) Abril 2010
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Problemática estatal de la PyME
Las agencias estatales mencionan como problemática más importante (ver Tabla 2): a) la debilidad inanciera de la PyME (media 4.61); b) la demora en los pagos (4.56); c) la falta de inversión
(4.56); d) los problemas de administración y organización (4.44) y e) los problemas de mercado
(4.44). Aunque los problemas relacionados con
la innovación, la falta de encadenamiento productivo (4.44) y problemas de innovación (4.28)
son mencionados en sexto y octavo lugar, no se
puede airmar que la innovación sea un tema
secundario, ya que la inanciación y la inversión puede destinarse tanto a capital de trabajo
como a infraestructura productiva, incluyendo la
que requiere las actividades de innovación. La
importancia destacada por las Agencias en el
tema de la demora en los pagos, revelaría que la
necesidad de recursos por parte de las empresas,
obedece a la presión de cubrir compromisos por
la inanciación del capital de trabajo, interpretación que debe tomarse con cautela.
A pesar de la puntuación promedio alta, no
se puede establecer -desde el punto de vista
estadístico- que unas problemáticas sean signiicativamente más importantes que otras, particularmente en el rango marcado de la A a la J.
Pero sí contrariamente, de la K a la P se encontraron diferencias estadísticamente signiicativas.
El índice total de concordancia entre los Estados
es 34.6% y el coeiciente kappa (k= 0.05) muestra
un acuerdo escaso entre las agencias estatales
al momento de categorizar la importancia de las
ayudas.
Estudios como el de Araiza y Velarde (2007)
y Araiza, Díaz y De la Garza (2007) identiicaron
como problemas principales de la PyME los relativos a la situación inanciera, de innovación, mercado y profesionalización del factor humano, en
un estudio comparativo realizado en los estados
de Coahuila, Aguascalientes y Veracruz. Estos resultados fueron corroborados parcialmente, ya
que la innovación y el factor humano fueron problemáticas mencionadas como medianamente
importantes.
Tabla 2. Problemática estatal de la PyME
:
Ñ
-
.
3.50
27.5%
AaKyP
3.00
27.5%
AaO
26
Número 47, (21-30) Abril 2010
de una porción del proyecto (4.44), el riesgo inanciero inherente a la empresa (4.39) y el conocimiento de su mercado (3.89), mencionados de
acuerdo a su caliicación.
Programas de apoyo a la PyME
Las Agencias de los Estados apoyan a la innovación en casi 90% de los encuestados con tendencia presupuestal incremental. Las Agencias
(ver Tabla 3) apoyan principalmente a la capacitación
(94.4%),
incubación
(88.9%),
desarrollo tecnológico directo (88.9%) y a
través de consultoría
(83.3%), inversión productiva y eventos de
promoción de la PyME
(83.3% cada uno). Observamos que la concordancia entre las
Agencias respecto a
la importancia de los
programas es escaso
(8.1%) haciendo que el
coeiciente kappa sea
pequeño (k= 0.05) y
puede deberse a que
diiere la problemática
entre Agencias.
Criterios para otorgar
las ayudas públicas
Estudiando los criterios
que utilizan las Agencias para otorgar las
ayudas públicas, encontramos que reieren a la generación de
empleos (con media
4.78), la factibilidad
del proyecto (4.72),
el inanciamiento por
parte de la empresa
A pesar de que es reconocida su importancia, la innovación no es factor decisivo para el
otorgamiento de las ayudas. Podemos observar
en la Tabla 4 que los criterios relacionados con la
innovación tienen una importancia por encima
de la caliicación intermedia, aunque menor que
la relativa a aspectos como el empleo, la factibilidad del proyecto o la proporcionalidad de los
recursos a invertir. El índice total de concordancia
entre las Agencias es de 28.6%. El coeiciente kappa (k= 0.06), muestra poca concordancia entre
ellas. Esto se explica considerando necesidades
especíicas que tiene cada región, los objetivos
políticos del gobernante y el tipo de PyME apoyada.
Número 47, (21-30) Abril 2010
como requisito para solicitar ayudas, las Agencias
estatales consideran de importancia tales aspectos. Así, la creación de nuevos negocios y encadenamiento productivo (4.50), el incremento en
la productividad y competitividad de la empresa
(4.50), iguran entre los criterios principales para
medir los impactos de las ayudas públicas (ver
Tabla 5). En el estudio encontramos que los criterios para la evaluación de los resultados son congruentes con las reglas de operación del Fondo,
pero no con los criterios que utilizan las Agencias
de los Estados para otorgar las ayudas.
Criterios para evaluar los impactos de las ayudas
públicas
A pesar de que no privilegian a la innovación
La Tabla 5 muestra los grupos que presentan
diferencias estadísticamente signiicativas. El índice total de concordancia es 32.5%. Sin embargo, llama la atención la buena concordancia
(79.1%) en el criterio relativo al incremento en el
empleo; sin embargo, los demás criterios tienen
Tabla 4. Criterios que usa la Agencia para otorgar las ayudas públicas
-
27
28
Número 47, (21-30) Abril 2010
.
.
-
una concordancia que va de débil a escasa
(43% o menor), situación que revela en el coeiciente kappa (k= 0.02).
CONCLUSIONES
Este trabajo estudia el apoyo a la innovación de la
PyME en México por parte de las Agencias de los
Estados. Se identiicó que la innovación no es reconocida como uno de los problemas principales reconocidos por las Agencias de los Estados. Sin embargo, éstas señalan algunos como los relativos
al inanciamiento: debilidad inanciera, demora
en pagos y falta de inversión, siguiendo en orden
los relativos a la problemática administrativa y de
mercado, quedando los de la innovación como
consideraciones complementarias o secundarias.
Sin embargo, al referir como problemática la relativa a la necesidad de inanciación e inversión,
no queda del todo claro el destino o propósito de
ambos, respectivamente que pudiesen utilizarse
en actividades de innovación. Asimismo, el atraso
en los pagos pueden interpretarse como que la
necesidad de recursos se origina por requerimientos de capital de trabajo y no por inversión innovadora. Otros aspectos que se relacionan con el
comportamiento innovador como la calidad, los
problemas técnicos y el personal caliicado son
reportados por las Agencias como problemática no prioritaria. El análisis de concordancia del
Número 47, (21-30) Abril 2010
coeiciente kappa muestra que, aunque existe
acuerdo entre las Agencias acerca de la importancia de los factores, contrariamente es escaso
en el orden de prioridad que le dan a los mismos.
Las Agencias coinciden con una importancia
superior a 85%, acerca de los programas ofrecidos por éstas. En el estudio se observó que, a
pesar de haber declarado estar de acuerdo en
la importancia del encadenamiento, el apoyo al
desarrollo de franquicias, la transferencia de tecnología y la cooperación, no revela impulso en
las regiones, situación que podría deberse a la
falta de maduración de las ayudas. Destaca en
el estudio la escasa importancia que las Agencias otorgan a los temas medioambientales.
En cuanto a los criterios usados por las Agencias Estatales para evaluar las ayudas públicas,
observamos que son importantes tres temas
relacionados con la innovación: los negocios
complementarios, el encadenamiento, y el incremento de la productividad y competitividad
de la empresa. Esta importancia es reconocida
al momento de ofertar los programas de apoyo
pero no es fácilmente identiicable al revisar los
criterios para otorgar las ayudas.
En suma, la innovación no constituye un tema
central en el apoyo a las PyMEs, aunque sea reconocida como importante. Los apoyos se concentran más en la generación de empleo, el in-
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minimizar los riesgos inancieros y los problemas de
mercado, por lo que no constituyen un instrumento que impulse la innovación en las PyMEs.
Las principales limitaciones del estudio son:
Que el estudio se encuentra enfocado en un sólo
tipo de apoyo sectorial, a pesar de la convergencia de programas para darle más fortaleza
al Fondo y que existen apoyos adicionales como
los de exportación o los que se relacionan con el
campo, con condiciones que pudieran hacerlos
accesibles a las PyMEs, la escasa información disponible y la asimetría existente entre los agentes
gubernamentales estatales, la resistencia de los
gobiernos de los estados para proporcionar información, a pesar de que existe una ley de transparencia y que el estudio se reiere exclusivamente a México.
En futuros trabajos podría determinarse la existencia de sesgos en la selección y asignación de
las ayudas públicas con un enfoque comparativo a nivel entidades federativas, analizar la contribución de los programas de apoyo a la PyME al
empleo y la medición de la eiciencia y eicacia
de los mismos. Otro tema de interés pudiera ser
el sesgo informativo que ocurre al no distribuirse
de manera democrática la información de los
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Número 47, (31-38) Abril 2010
Desempeño regional de la Micro,
Pequeña y Mediana Empresa del sector
manufacturero
Roberto González Acolt1,
Manuel Díaz Flores1
RESUMEN
ABSTRACT
En este trabajo se analiza el comportamiento
que ha tenido la especialización en las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MiPyMEs) del sector manufacturero en las cinco regiones en las
que se divide el país, para los años 1999 y 2003.
Con tal propósito se hace una estimación de índices de especialización, diversidad y competencia de estas unidades de estudio. Asimismo,
se realiza una medición del efecto que estos índices tienen en la tasa de crecimiento del empleo
manufacturero de las MiPyMEs, así como el impacto en la generación de empleos de la Región
Centro-Occidente a la que pertenece el estado
de Aguascalientes. Los resultados muestran que
la aportación de estas unidades productivas al
empleo estatal del sector manufacturero no es
homogénea por entidad federativa. Por su parte,
el índice ligado a la competitividad presentó una
relación positiva con la tasa de crecimiento del
empleo manufacturero de las MiPyMEs, mientras
que el peso que pudiera tener alguna de las cinco regiones del país en la generación de empleo
manufacturero por este tipo de empresas no es
signiicativo.
The objective of this paper is to analyze the dynamics that the specialization has had in the Micro, Small and Medium Enterprises (MSMEs) in the
manufacturing sector of the ive regions in which
the country is divided, for the years 1999 and 2003.
For this purpose it is an estimate of specialization
indexes, diversity and competence of these units
of study. Also, the effect that these indexes have
on the rate of growth of manufacturing employment in the small businesses were measured, as
well as the impact on employment generation
by the Central West Region that belongs to the
state of Aguascalientes. The results show that the
contribution of these production units for employment within the State in the manufacturing sector
is not homogeneous through federation across the
country. On the other hand, the index linked to the
competitiveness showed a positive linkage with
the rate of growth of manufacturing employment
in the Small and Medium Enterprises; however the
impact of manufacturing employment that could
have generated any of the ive regions of the
country for this type of irms is not signiicant.
Palabras clave: Micro, Pequeñas y Medianas Empresas,
sector manufacturero, personal ocupado, índices de especialización, diversiicación, competitividad, Región
Centro-Occidente.
Key words: Micro, Small and Medium Enterprises, manufacturing sector, employment, index of specialization, competitiveness, diversity, Region Central-West.
Recibido: 26 de noviembre de 2009, aceptado: 6 de marzo de 2010
1
Departamento de Economía, Centro de Ciencias Económicas
y Administrativas, Universidad Autónoma de Aguascalientes,
rgonza@correo.uaa.mx., mdiaz@correo.uaa.mx.
INTRODUCCIÓN
El objetivo de esta investigación es analizar el
desempeño en el sector manufacturero de las
Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MiPyMEs)
en las cinco regiones de México entre 1999 y
2003. Además, se estudia la inluencia de estos
índices y de la Región Centro-Occidente a la que
pertenece Aguascalientes, en el crecimiento
del personal ocupado manufacturero por parte
de las MiPyMEs. Para ello, se tomaron como re-
31
32
Número 47, (31-38) Abril 2010
ferencia conceptual tres teorías 2 que desde la
perspectiva económica analizan los efectos de
las economías de aglomeración o externas en el
crecimiento y determinación del empleo:
a. El enfoque Marshall-Arrow-Romer (MAR), establece que la concentración de una industria
en una ciudad o región promueve las externalidades de difusión del conocimiento cientíico
y tecnológico entre las industrias y, por lo tanto,
el crecimiento industrial en la ciudad o región.
Asimismo, se argumenta que los monopolios
locales o regionales son mejores en la generación de estas externalidades, a diferencia de
las estructuras empresariales competitivas.
b. La teoría de Porter es similar a la propuesta
de MAR; ya que explica que las externalidades en la especialización intraindustrial en una
ciudad o región promueven el crecimiento, sin
embargo, diiere en el papel de los monopolios y de la industria competitiva local o regional, ya que para Porter, esta última, genera la
innovación y el crecimiento económico.
c. El planteamiento de Jacobs menciona que la
difusión del conocimiento cientíico y tecnológico se da entre industrias ubicadas fuera del
núcleo industrial a la que pertenecen. Por lo
tanto, es la competencia interindustrial y no la
intraindustrial, la que impulsa las externalidades así como al crecimiento económico. Esta
perspectiva, al igual que Porter, cree que la
competencia de mercado favorece una rápida difusión de la innovación tecnológica.
La comprobación empírica de estos tres
planteamientos teóricos se ha recogido en una
serie de trabajos que analizan la problemática
del empleo bajo la óptica de las economías de
2
3
4
5
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R. VARELA, y J.I. PALACIO, Empleo regional… Op. cit.
Su estimación es muy similar, con algunas variantes, a la que
utilizó J. LECHUGA, Concentración industrial en México: El
caso de Jalisco. Comercio Exterior, (57), 621-633, 2001.
aglomeración. Para el caso de México, las investigaciones3 más destacadas sobre la aplicación
de este enfoque metodológico se basan en un
conjunto de índices que son utilizados como variables proxy para medir las economías externas,
particularmente, los índices de especialización
(ligado a las externalidades MAR), de diversidad
productiva (Jacobs) y de competencia (Porter)4.
Cabe señalar que debido a la carencia de información desagregada a nivel de industria, en
este trabajo sólo se presenta un primer acercamiento del conjunto de la manufacturera con la
inalidad de contextualizar el desempeño en ese
sector de las MiPyMEs en México. Por tanto, la estimación de los índices se realiza a nivel de sector
y no de industrias manufactureras especíicas; así
que sus resultados deben tomarse aún con cierta
cautela.
MATERIALES Y MÉTODOS
El cociente de especialización (IEsE) se calcula de
la siguiente forma:
donde
LsE = Personal ocupado total en el sector manufacturero por las MiPyMEs en la entidad federativa.
LE = Empleo total manufacturero en la entidad federativa.
LsN = Personal ocupado total en el sector manufacturero a escala nacional por las MiPyMEs.
LN = Personal ocupado total en el sector manufacturero nacional.
El subíndice s denota el sector manufacturero
donde participan las MiPyMEs, E la entidad federativa y N nacional. Un IEsN > 1 signiica que la entidad tiene un elevado grado de especialización
en el sector manufacturero de acuerdo al tamaño de la empresa, mientras que un IEsN cercano a
cero implica lo contrario
Por su parte, el índice de diversidad productiva interindustrial (DPsE), se estima así5:
Número 47, (31-38) Abril 2010
En este caso, el índice mide la diversiicación de
la industria manufacturera por tamaño de establecimiento en cada entidad. Un DPsE próximo
a cero o mayor a uno implicaría que la diversiicación o concentración es menor o mayor del
personal empleado manufacturero por tamaño
de empresa. Alternativamente, el índice de diversidad puede ser calculado mediante el índice
de Herindahl-Hirschman (IH), que en el contexto
del trabajo, mide el grado de concentración o
dispersión del personal ocupado del sector manufacturero por tamaño de empresa. El IH se calcula de la siguiente manera:
∑
Por último, se tiene el índice de competitividad (ICsE)
donde
NsE = Número de establecimientos en el sector
manufacturero de las MiPyMEs en la entidad federativa.
7
8
Un ICsE > 1 implica que la proporción de establecimientos de las MiPyMEs por empleado en
la industria manufacturera estatal es mayor a la
proporción existente a nivel nacional.
Por su parte, la variable dependiente se deine como el logaritmo de la tasa de crecimiento del empleo manufacturero de las MiPyMEs de
1999 al 2003:
donde
Lsei es el personal ocupado del sector manufacturero de las empresas i (clasiicadas según tamaño) en la entidad federativa, LE es el empleo
manufacturero total en el Estado y n es el número
de empresas (en este caso del sector manufacturero) según su tamaño. El inverso del índice, (1/
IH) suele considerarse como un índice de dispersión o “no concentración”. Según Galindo et al. 6
mientras (1/IH) se aproxime más a uno aumenta
el grado de concentración del personal ocupado
manufacturero por tamaño de empresa en el empleo del sector manufacturero total del Estado.
6
NsN = Número de establecimientos totales, a nivel
nacional, del sector manufacturero donde participan las MiPyMEs.
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Microempresa ocupa hasta 15 personas y un valor de ventas
anuales al año de hasta 300 millones de pesos. Pequeña Empresa emplea hasta 100 trabajadores y con ventas netas al año
que no rebasen los 400 millones de pesos. Mediana Empresa
utiliza hasta 250 personas y ventas netas anuales que no excedan los 1000 millones de pesos.
LsE, t +1 es el empleo en el año 2003 y LsE, t el empleo
en 1999. El modelo se deine de la siguiente manera:
TCE = f (IEsE, DPsE, ICsE, RAgsc) donde
RAgsc es una variable icticia o dummy que es
igual a uno para los estados de la Región CentroOccidente y cero para el resto de los estados del
país. Se introduce esta variable dicotómica, debido a que la Región antes mencionada, ha tenido un elevado dinamismo en la actividad económica, como el caso de Aguascalientes, que
pertenece a dicha región y que tuvo una tasa
de crecimiento anual promedio del PIB de 5.7%
entre 1990 y 2006; es decir, por arriba del promedio nacional que fue de 4%. Por ello, se pretende
analizar la manera en que la tasa de crecimiento
del empleo manufacturero de las MiPyMEs estuvo
afectada por el dinamismo económico de esta
región. Además, al incluir una región en particular
en el modelo implica considerar al resto, las cuales se vuelven el grupo base o de comparación
7
. De manera concreta, el modelo econométrico
en logaritmos se expresa así:
TCE = β0 + β1 log IESe + β2 log DPsE + β3 log ICsE +β4
RAgsc + ui
Este modelo se estima considerando a las MiPyMEs de manera conjunta. Los datos fueron obtenidos de las publicaciones de INEGI: Micro, Pequeña, Mediana y Gran Empresa. Estratiicación
de los establecimientos (Censos económicos
1999 y 2004), de las cuales se tomó la información referente a la clasiicación de las MiPyMEs8
y la distribución territorial de los establecimientos
manufactureros para 1999 y 2003, en donde se
33
34
Número 47, (31-38) Abril 2010
desglosa el número de unidades económicas y
empleo manufacturero por tamaño de empresa
y región económica. Así, los tres indicadores fueron calculados con base en el número de establecimientos y personal ocupado manufacturero
por tamaño de empresa de las entidades federativas que conforman las regiones en los años
referidos. La Tabla 1 presenta una síntesis del total
de unidades económicas y personas empleadas
del sector manufacturero por tamaño en las cinco regiones. En el trabajo se considera también
esta agrupación de las regiones, basada en el
Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 9.
culos obtenidos en los tres índices. La Tabla 2
muestra los índices de especialización del sector
manufacturero por estratiicación industrial para
los 32 estados de México, agrupados en cinco
regiones. En Aguascalientes, el mayor grado de
especialización del sector manufacturero por tamaño de empresa se presenta en la grande (IEsE =
1.18), de hecho, es la entidad de la Región Centro-Occidente que alcanzó el mayor valor en este
índice, y el quinto a nivel nacional. En este caso,
la participación que tiene la Gran Empresa en el
empleo manufacturero total de Aguascalientes es
mayor a la que tiene este tipo de establecimiento
industrial en empleo total nacional.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
La Pequeña Empresa en Aguascalientes presenta el mayor IEsE (0.92) dentro de las MiPyMEs.
Para cubrir el primer objetivo, se analizan los cál-
Tabla 1. Establecimientos y personal ocupado manufacturero por
tamaño de empresa y región económica (1999 y 2003)
Fuente: Elaboración propia.
9
Región Centro-Occidente: Aguascalientes, Colima, Guanajuato, Jalisco, Michoacán de Ocampo, Nayarit, Querétaro de Arteaga, San Luis
Potosí y Zacatecas.
Región Sur-Sureste: Campeche, Chiapas, Guerrero, Oaxaca, Quintana Roo, Tabasco, Veracruz de Ignacio de la Lave y Yucatán.
Región Centro: Distrito Federal, Hidalgo, México, Morelos, Puebla y Tlaxcala. Región Noreste: Coahuila de Zaragoza, Durango, Nuevo
León y Tamaulipas. Región Noroeste: Baja California, Baja California Sur, Chihuahua, Sinaloa y Sonora.
Número 47, (31-38) Abril 2010
De hecho, la región en la
cual se asienta Aguascalientes tuvo en promedio
el más alto IEsE, vinculado
a la Pequeña Empresa y
por arriba de uno en comparación con las demás
regiones del país (Tabla
3). A escala nacional, se
observa un contraste con
la estimación de estos índices; la Región Noreste,
conformada por los estados de Coahuila, Durango, Nuevo León y Tamaulipas, registran el mayor IEsE,
en promedio de todas las
regiones, en la Gran Empresa (1.26) y el menor en
la Microempresa (0. 51). En
cambio, la Región Sur-Sureste, integrada por Campeche, Chiapas, Guerrero,
Oaxaca, Quintana Roo,
Tabasco, Veracruz y Yucatán presentan en promedio, a nivel nacional,
un bajo IEsE, en la Gran
Empresa (0.57) y alto en la
Microempresa (2.70).
Tabla 2. Índices de especialización del sector manufacturero (MiPyMEs
y Gran Empresa)
El indicador de diversiicación productiva, medido por el coeiciente DPSE y
por la inversa del IH (Tabla
4), muestra que Aguascalientes tiene una distribución más concentrada del
empleo
manufacturero
en la Gran Empresa que
en las MiPyMEs. Obsérvese que las dos maneras
contraria (Tabla 5). Si se observa con cuidado,
de medir la diversiicación, conducen a resulta- . este índice es mayor a uno en los grandes esdos similares en cuanto al grado de dispersión o tablecimientos en la mayoría de las entidades
concentración del personal manufacturero ocu- federativas de la Región Centro-Occidente. Por
pado por tamaño de empresa en las entidades tanto, una explicación posible es que, aunque
federativas.
estas empresas generan un monto total de empleo menor en comparación a las MiPyMEs, el
El índice de competitividad presenta una si- número de sus establecimientos es relativamente
tuación diferente para Aguascalientes en com- bajo, lo que genera una proporción alta de estaparación al IEsE; las MiPyMEs tienen un indicador blecimiento por empleado en el Estado.
mayor a uno, lo que implica que la participación
de este tipo de establecimientos por empleado
En la Tabla 6 se exponen los resultados de la
es mayor a la que existe a nivel nacional. Mien- estimación del modelo econométrico.
tras que la Gran Empresa exhibe una situación
35
36
Número 47, (31-38) Abril 2010
Número 47, (31-38) Abril 2010
Para examinar una posible presencia de heterocedasticidad, se llevó a cabo la
prueba de Breusch-Pagan, el
estadístico F calculado fue de
0.80, que estadísticamente no
es signiicativo, por lo que no
se rechazó la hipótesis nula de
la presencia de homocedasticidad. Por otra parte, no se
detectó la existencia de correlación serial en los residuos.
El estadístico F indica que globalmente las variables independientes tienen un efecto
en la tasa de crecimiento del
empleo. Por ello, los tres índices son signiicativos, es decir,
estadísticamente son diferentes de cero. El índice de competitividad revela una relación
positiva con la variable del
crecimiento del empleo en los
establecimientos de MiPyMEs,
por ejemplo un aumento de 1%
en el ICsE, el empleo generado
por la MiPyME se incrementará
0.29%. Por tanto, este resultado
releja que la presencia de un
mayor número de establecimientos de las MiPyMEs en el
sector manufacturero crea un
aumento del empleo.
Tabla 5. Índice de competitividad de la industria manufacturera (MiPyMEs
y Gran Empresa)
El índice de especialización
es negativo (-0.12), probablemente indique que la difusión
del conocimiento cientíico y
tecnológico en el sector manufacturero donde se localizan las MiPyMEs no provoquen
un efecto favorable en el empleo. También, el índice de di- Fuente: Elaboración propia.
versidad productiva tiene un
Tabla 6. Resultados de la regresión de la tasa de crecimiento del empleo
impacto negativo (-0.08) en el
de la MiPyME
empleo, sugiriendo que en el
Constante
log IEsE log DPsE log ICsE
RAgsc
sector manufacturero donde
Variables
-0.34
-0.12
-0.08
0.29
0.005
están las MiPyMEs, la difusión
del conocimiento cientíico y
estadístico t
(-7.64)
(-4.85)
(-5.67)
7.51
0.23
tecnológico, no se relejó en
R2 ajustado
0.71
una mayor tasa de crecimienestadístico F
20.14
to del empleo manufacturero.
La variable dummy ligada
a la Región Centro-Occidente
Durbin Watson
Observaciones
Fuente: Elaboración propia.
1.88
32
37
38
Número 47, (31-38) Abril 2010
es positiva (0.05) y no es signiicativa, sin embargo, en el grupo de comparación o base -el resto
de las demás regiones del país-, el coeiciente es
negativo (-0.34) y estadísticamente diferente de
cero. Esto implica que no hay ninguna diferencia
entre la Región Centro-Occidente con las otras
cuatro regiones en su efecto sobre el empleo
manufacturero, es decir, a nivel de todas las regiones la tasa de crecimiento del empleo manufacturero por las MiPyMEs en el periodo 1998-2002
en promedio fue negativo. Esta caída puede ser
explicada, en parte, por el comportamiento de
los índices de especialización y de diversidad
productiva (DPsE).
CONCLUSIONES
Aunque a escala nacional, más de la mitad del
empleo manufacturero se ubica en la Gran Empresa, la participación que tienen las MiPyMEs en
la generación de empleo manufacturero en las
entidades federativas y las regiones no es homogéneo. En Aguascalientes, por ejemplo, la Gran
Empresa manufacturera tiene una aportación
relevante en el empleo, lo que contrasta con Michoacán y Colima, donde las MiPyMEs generan
buena parte del empleo manufacturero.
De los tres índices que se utilizan, el de competitividad (ICsE) tiene un efecto positivo con el
crecimiento del empleo manufacturero nacional
por la MiPyME. En Aguascalientes, el índice de diversiicación ICsE tiene un peso relevante en los
establecimientos de la MiPyME, lo que pudiera
indicar que el aumento en el número de las unidades económicas manufactureras MiPyMEs en
la entidad genera un crecimiento del empleo del
sector manufacturero.
Debido a la limitación de la información, misma que se restringe a un periodo corto (1999 y
2003) y a que la distribución territorial de los establecimientos y personal empleado por tamaño
de empresa en las regiones se realiza por sector
agregado, el estudio sólo presenta un acercamiento del desenvolvimiento en el sector manufacturero por tamaño de establecimiento,
principalmente de la MiPyME, sin embargo, es necesario considerar a mayor detalle las ramas que
agrupan al sector manufacturero por entidad federativa o ciudad, con el objetivo de analizar la
inluencia de las economías de aglomeración en
el empleo de las ramas productivas vinculadas a
las MiPyMEs.
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Número 47, (39-48) Abril 2010
Construcción del cuestionario para
determinar el nivel de Cultura
de Calidad en MiPyMEs
Jorge Horacio González Ortiz 1, Milka Elena Escalera Chávez 1,
Óscar Pérez Veyna 2
RESUMEN
Este documento reporta el proceso de construcción y reinamiento de un breve instrumento para
medir la Cultura de Calidad en las MiPyMEs (Micro,
Pequeñas y Medianas Empresas) de los contextos
regionales. Los reactivos (n=45) del cuestionario
que evalúa la Cultura de Calidad de las pequeñas organizaciones, fueron determinados a partir
de entrevistas hechas a 18 personas consideradas como conocedoras del medio empresarial
local. Tomando en cuenta esa información se
construyó el cuestionario prototipo que fue contestado por 311 empleados y propietarios de 19
MiPyMES en Rioverde, S.L.P. en el año 2007. Con
esta información se realizaron las pruebas de validez y coniabilidad que resultaron satisfactorias
y demuestran la calidad métrica del instrumento.
Un análisis de factores de orden superior de las
15 subescalas iniciales, indicó que probablemente existen sólo 10 dimensiones que subyacen a la
Cultura de Calidad en las MiPyMEs, de entre las
15 subescalas determinadas desde la teoría.
Palabras clave: MiPyMEs, calidad, cultura, Cultura de Calidad, Cultura Organizacional, administración hacia la calidad.
Key words: MSMEs, quality, culture, Quality Culture, Organizational Culture, total quality management.
Recibido: 30 de noviembre de 2009, aceptado: 6 de marzo de 2010
1
2
Unidad Académica Multidisciplinaria Zona Media, Universidad
Autónoma de San Luis Potosí,
jorgonzz@uaslp.mx, milkaech@uaslp.mx.
Doctorado en Estudios del Desarrollo, Universidad Autónoma
de Zacatecas, pveyna@estudiosdeldesarrollo.net.
ABSTRACT
This paper reports the construction and reinement
process in pursuit of developing a brief instrument
to measure Quality Culture in MSMEs (Micro, Small
and Medium Enterprises). Items (n=45) of the questionnaire were determined from interviews with entrepeneurs. The prototype questionnaire was built
and they were completed by 311 employees and
owners from 19 MSMEs in Rioverde, S.L.P. México in
2007. Reliability and validity tests were done and
results were satisfactory and showed the metric
quality of the instrument. A higher – order factor
analysis of the 15 theoretical subscales indicated
that 10 higher – order attributes probably exist
among the 15 subscales and underlying the Quality Culture in MSMEs.
INTRODUCCIÓN
El objetivo de este documento es reportar el proceso de construcción y reinamiento de un instrumento para determinar el nivel existente de la
Cultura de Calidad en las pequeñas organizaciones del sector productivo.
Las investigaciones reportan que de las organizaciones sólo 33 – 50% han tenido éxito en su
intento por implementar el modelo de gestión de
calidad, debido a las asimetrías culturales (Burdett, 1994). Por ello, la Cultura de Calidad ha sido
reconocida como una condición importante de
las organizaciones para lograr una implementación efectiva del modelo de gestión de calidad
en la empresa (Cantú, 2001, Pérez, 2003). Por todo
ello, surge el interés por generar conocimiento sobre Cultura de Calidad.
39
40
Número 47, (39-48) Abril 2010
Existen diversas propuestas de
modelos de calidad: el Modelo
ISO, Malcom Baldrige Model, el
European Foundation for Quality
Management Model y el Mexican Quality Management Model,
sin embargo, la Cultura de Calidad ha sido un concepto poco
estudiado por los cientíicos del
área socio - administrativa (Bright
y Cooper, 1993) y ha sido estudiada aún menos dentro de los
contextos de las pequeñas organizaciones productivas regionales
de nuestro país. Cualquier intento
por incursionar en un modelo de
gestión de calidad primeramente debe hacer un
reconocimiento de la Cultura de Calidad de la organización (Cantú, 2001). Existen algunos estudios
previos sobre Cultura de Calidad de los que sobresalen las investigaciones del Dr. Óscar Pérez de la
Universidad Autónoma de Zacatecas, del Dr. Humberto Cantú del Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey (ITESM), así como de los
doctores Abby Ghobadian y David Gallear de la
Escuela de Negocios de la Universidad Middlesex
en Londres, Inglaterra, entre otros. Estos últimos deinieron de forma empírica el concepto Cultura de
Calidad en donde encontraron las 15 dimensiones
que lo integran y las clasiicaron por orden de importancia. Su deinición conceptual es:
Esa cultura dentro de la organización la cual
es conducida por los empleados; la solución de
los problemas; orientada a los clientes, abierta y
libre de temor, donde las prácticas de negocio
de la organización se basan en buscar la mejora continua, la delegación de la toma de decisión, el retiro de barreras funcionales, la remoción
de fuentes del error, el trabajo en equipo y en la
toma de decisión basada en hechos.
Las condiciones (dimensiones) necesarias
para la Cultura de Calidad determinadas empíricamente por los estudios de Gallear y Ghobadian
(2004), son las que a continuación se presentan:
1. Liderazgo y visión de la gerencia superior.
2. Trabajo en equipo.
3. Participación activa y evidente de la administración superior.
4. Compromiso hacia y promoción del concepto de Calidad por el director a todos los
niveles de la organización.
5. Involucramiento y acuerdo de los empleados.
6. Dedicación de los empleados a la mejora
continua.
7. Construcción de un ambiente humano que
permite que todos los miembros de la organización mejoren la calidad, basada continuamente en la conianza y en la colaboración mutua.
8. Inversión continua en el entrenamiento y
desarrollo de todas las habilidades de los
empleados.
9. Sociedades apropiadas entre la organización y sus clientes.
10. Una ilosofía interna de la relación del cliente/proveedor con los objetivos de la cual
entienden y comparten todos los empleados.
11. Apropiada colaboración entre la organización y sus proveedores.
12. Despliegue efectivo de las políticas.
13. Ambiente de trabajo de calidad.
14. Responsabilidad compartida.
15. Involucramiento con la comunidad.
La determinación de estas dimensiones se logró mediante la generación de una lista de condiciones necesarias que deben existir en una organización para que impregne un espíritu total
de la calidad. Los autores emplearon la discusión
del grupo focal para generar una lista extensa de
condiciones necesarias propuestas bajo la forma
de declaraciones cortas. Los miembros de ese
grupo fueron colegas con experiencia práctica y
académica considerable en organizaciones certiicadas en calidad. Se reinó la lista utilizando la
literatura de las investigaciones existentes y de ahí
se obtuvieron las 15 declaraciones anteriormente
presentadas. Posteriormente, se generó un instrumento con cada una de estas declaraciones y
una escala Likert de cinco opciones para conocer la importancia que los directivos le asignan (5
Número 47, (39-48) Abril 2010
= muy importante; 4 = importante; 3 = neutral; 2 =
no muy importante y 1= no importante). Obteniendo el siguiente resultado: De la dimensión 1 a la 6
son consideradas como “muy importantes”, de la
7 a la 14; “importantes” y la 15; “neutra”.
La hipótesis de la presente investigación está
contenida en la siguiente pregunta ¿Cuáles de
las 15 dimensiones que integran la Cultura de la
Calidad, de las identiicadas por Gallear y Ghobadian, se encuentran presentes en la Micro, Pequeña y Mediana Empresa de los contextos regionales de nuestro país?
MATERIALES Y MÉTODOS
El primer paso en la construcción del nuevo cuestionario para estimar nivel de presencia de Cultura de Calidad consistió en una investigación
documental sobre los trabajos existentes relacionados a ésta de los cuales fueron las aportaciones de Gallear y Ghobadian principalmente las
que nos proporcionaron la conceptualización de
Cultura de Calidad y las 15 dimensiones que integran el concepto. Adoptamos esta propuesta
pero el instrumento de Gallear y Ghobadian sólo
detectaba importancia, mas no presencia. Además, habría que validarla en torno a estas mismas
dimensiones en nuestro contexto de Pequeñas
Empresas además de tomar en cuenta la opinión de los directivos, así como de los empleados.
En la segunda etapa de esta investigación
se realizaron entrevistas a profundidad dirigidas
a personas consideradas como conocedoras
del medio empresarial del área de inluencia (18
personas; nueve directivos y nueve empleados
de cada sector y tamaño de empresa estudiado), las 15 dimensiones deinidas desde la teoría
formaron la estructura de la entrevista. Se tomó
como base la información capturada en las entrevistas para generar suicientes reactivos nuevos que, posteriormente, fueron cribados por
un grupo experto en una matriz de consistencia
para veriicar la intensidad (nula, débil o fuerte)
de la relación entre cada reactivo y cada una
de las 15 dimensiones teóricas.
Se trató de construir un instrumento sin redundancias y tan breve como fuera posible, sin menoscabo de la calidad métrica del cuestionario.
A partir de la matriz de consistencia se eligieron
los reactivos que se consideraron tenían una relación fuerte y directa con al menos una de las
dimensiones. Los aspectos de semántica y ortografía fueron revisados por un grupo de estudiantes del octavo semestre de nivel superior con el
propósito de depurar los reactivos, evitar el uso
de lenguaje elevado y construir un instrumento empático. Se le incorporó al instrumento una
sección de preguntas demográicas y se obtuvo
así el instrumento prototipo. Se realizó una corrida
piloto con este instrumento, en una pequeña empresa local (42 empleados) y después se encuestó a 311 personas de 19 empresas de la región y
con esta información se probó la calidad métrica
del instrumento. Se realizaron las siguientes pruebas: a) Fluidez del cuestionario, a través de la
medición del tiempo promedio para la respuesta del mismo, b) Prueba de coniabilidad, misma
que incluyó la prueba de consistencia interna del
concepto general por medio del alfa de Cronbach, la prueba Test - Retest para veriicar la capacidad del instrumento de repetir la medición, la
prueba T de muestras emparejadas y, por último,
el método de mitades partidas o Split - Halves. c)
Pruebas de validez: que incluyó la de la capacidad de discriminación de los reactivos, validez
41
42
Número 47, (39-48) Abril 2010
de 11.47 minutos, una mediana y una moda de
11 minutos y una desviación estándar de 1.74
minutos, ninguno de los respondientes durante
la prueba piloto manifestó alguna duda al responder el cuestionario.
de contenido, de criterio utilizando la correlación
de Pearson y la de constructo mediante un análisis factorial conirmatorio.
Debido a que el plan contempló utilizar análisis factorial conirmatorio para darle validez a los
constructos, la primera premisa que se tomó en
cuenta para decidir el tamaño de la muestra inicial fueron los requerimientos propios que impone
este tipo de análisis; un tamaño de muestra de
100 o más grande y como regla general tener mínimo un número de observaciones cinco veces
mayor que el número de variables respuesta a ser
analizadas. (Hair et al., 2004). Con 44 preguntas
se esperaría tener no menos de 220 cuestionarios
realizados y válidos.
RESULTADOS
Y DISCUSIÓN
El instrumento inal (ver Tabla 3) es
un cuestionario autoadministrado,
anónimo, de 44 preguntas cerradas
y una de control, compuesto de tres
secciones; la informativa la cual contiene el título del estudio y una breve
explicación del propósito que provoca la honesta participación, la segunda; consta de ocho preguntas demográicas y la tercera; contiene los
44 reactivos que miden el concepto
Cultura de Calidad con respuestas de
opción múltiple bajo escala Likert de
cinco opciones, considerando en ello
el nivel sociocultural de nuestros respondientes. Durante la prueba piloto
del instrumento se midió el tiempo de
respuesta obteniéndose en promedio
La calidad métrica del instrumento arrojó
los siguientes resultados: La consistencia
interna de los 44 elementos que integran el
concepto general fue medido a través del alfa
de Cronbach resultando 0.930, valor que se
considera muy bueno. La prueba Test - Retest
nos indica la coincidencia entre las respuestas
que dio un grupo, contra las respuestas que
dio el mismo grupo al
cuestionario pero
tiempo después, esta prueba nos proporcionó
un aceptable coeiciente de correlación de
0.7154. La prueba T de medias emparejadas de
ambos grupos, la cual nos muestra si la diferencia
entre ellos es signiicativa, nos arrojó una media
xˉ1=4.009 para el primer grupo y una xˉ2=3.938
para el segundo grupo y un Pv=0.375, lo que nos
indica que si bien existe una diferencia de medias,
ésta no es suiciente para rechazar la hipótesis nula
de que las medias de los grupos son iguales. En
todo caso dicha diferencia está dentro del riesgo
deinido por el nivel de signiicancia establecido
de 0.05. La prueba Spit - Halves o método de
mitades partidas nos dio una correlación entre
formas de 0.772 y un coeiciente de Guttman de
0.870 muy satisfactorio.
La primera prueba de validez consistió en revisar la modulación de cada uno de los reacti-
Número 47, (39-48) Abril 2010
vos y veriicar que muestren respuestas a lo largo de toda su escala. Para ello, se determinó la
media y la desviación estándar para cada uno
de los reactivos y se encontró que, en general,
todos muestran desviaciones estándar mayores
a 0.5 y un natural sesgo negativo propio de este
tipo de encuestas y que tiene su origen en la deseabilidad social (Hernández et al., 2006). Para
asegurar la validez de contenido, el cuestionario
fue revisado por un cuerpo de asesores de nivel
doctoral. Posteriormente, se realizó un foro de expertos académicos y del sector productivo quienes cribaron y veriicaron los reactivos y los clasiicaron dentro de las 15 categorías o dimensiones
teóricas. La validez de criterio establece la validez del instrumento de medición al compararlo
con otro criterio externo que pretende medir lo
mismo (Hernández et al., 2006). Para ello, se aplicó el cuestionario a cada una de las 18 personas
entrevistadas y se comparó el resultado obtenido
con la percepción estimada previamente a juicio
del investigador; el nivel de coincidencia se midió
utilizando la correlación de Pearson obteniendo
valores de r que van desde 0.523 hasta 0.822. La
mitad de las comparaciones estuvo por arriba
del respetable 0.7 y la otra mitad fueron mayores
a 0.5, con lo cual se probó que el instrumento detecta con relativa aproximación lo que el investigador percibe.
La validez de constructo que probablemente
es el más importante de los criterios, sobre todo
desde una perspectiva cientíica, se reiere a
qué tan exitosamente un instrumento representa y mide un concepto (Bostwick y Kyte, 2005) y
se realizó mediante el análisis factorial. Una vez
analizados los requisitos previos de
multicolinealidad
(determinante,
medida de adecuación muestral
de Kaiser-Meyer-Oklin y prueba de
Esfericidad de Bartlett), en las más
de 10,000 respuestas obtenidas, se
comprueba que hay suicientes indicadores de la pertinencia de tal
análisis. Se realizó un análisis factorial con el in de conocer la estructura de los datos bajo el método de
rotación Varimax. Se utilizó para la
prueba el software SPSS v13 obteniendo la saturación mostrada en
la Tabla 2. Los datos saturaron en
12 factores o componentes signiicativos que responden a las necesidades de la investigación y que
explican el 67% de la varianza. Todas
las cargas factoriales de los reactivos presentan
pesos mayores a 0.3, excepto el reactivo 39 (-0.39)
que tuvo que ser corregido. Dos de estos factores:
el 11 y el 12 están integrados por un solo reactivo que probablemente sea una pregunta inconsistente, que tuvo diicultades para categorizarse
por lo que estos dos factores se consideran como
marginales, por lo que se toman en cuenta solamente los 10 primeros mismos que explican el 63%
de la varianza. También se advierte que los factores 9 y 10 están representados por sólo dos preguntas, hecho, sin lugar a dudas, insuiciente. A partir
de las saturaciones de la matriz de la estructura
factorial (ver Tabla 2) se puede conocer la correspondencia entre cada reactivo con cada uno de
los 10 factores extraídos o bien, nuevas condiciones para la calidad. Se procedió a realizar un exhaustivo análisis participativo de las preguntas de
cada grupo con el propósito de asignar a cada
condición un nuevo nombre que la describa. El resultado obtenido se muestra en la Tabla 3. Como
puede observarse no se mantuvo la estructura
teórica inicial y solamente una condición de las 15
propuestas por la teoría prevaleció: El trabajo en
equipo, con lo cual damos respuesta a la hipótesis
de la investigación. Se realizó la prueba de coniabilidad (consistencia interna) de las 10 nuevas
dimensiones utilizando el alfa de Cronbach, que
nos arrojó una de 0.930 para los 44 elementos que
integran el constructo Cultura de Calidad y, inalmente, para comprobar la iabilidad de las nuevas
10 dimensiones o subescalas propuestas se obtuvo
el alfa de Cronbach de cada una obteniendo los
resultados que se muestran en la Tabla 1.
43
44
Número 47, (39-48) Abril 2010
Como podemos observar, el alpha es relativamente baja en las dimensiones nueve y diez, la
explicación de lo anterior podría ser el bajo número de reactivos que los miden (dos), por lo que
se sugiere el aumento de los mismos de estas dos
dimensiones.
En general, se puede airmar que la mayoría
del conocimiento existente sobre el tema de
la calidad se ha desarrollado en las grandes
empresas de la manufactura de los países del
primer mundo, y entonces, comprender que
nuestro reto es realizar una transferencia efectiva
de los conceptos, buscando su aplicación
efectiva en las empresas que nuestra realidad
nos presenta: las MiPyMEs. Sin embargo, antes
de adoptar algún modelo de calidad es preciso
realizar un estudio sobre la Cultura de Calidad en
las organizaciones para así favorecer el cambio
duradero. El estudio de Gallear, D., y Ghobadian,
A. (2004) tuvo como unidad de análisis a
empresas manufactureras certiicadas en
calidad del Reino Unido y no aplica de manera
directa sobre las Micro y Pequeñas Empresas
de nuestros contextos. Mientras dichos autores
determinaron 15 dimensiones para la Cultura de
Calidad, nuestro estudio saturó solamente en
10 dimensiones y sólo una de ellas (trabajo en
equipo) coincidió con el estudio del Reino Unido.
CONCLUSIONES
Tenemos un instrumento en construcción, uno
con calidad métrica que permite determinar el
nivel de Cultura de Calidad de las pequeñas organizaciones productivas del contexto regional.
La siguiente etapa será reinarlo, agregando
algunos reactivos que fortalezcan la medición de
la dimensión 9 y 10. Recolectar más datos de una
muestra aleatoria con un mayor número de empresas para derivar una estructura estable de factores
y reportar resultados sobre cada una de las 10 dimensiones que integran la Cultura de Calidad en
las organizaciones de la región estudiada y generar
así un peril cultural. Realizadas dichas actividades
podemos someter la matriz de datos a un análisis
de ecuaciones estructurales para proponer quizá
un modelo de Cultura de Calidad para las pequeñas empresas de los contextos regionales.
Número 47, (39-48) Abril 2010
Tabla 2. Saturación de variables mediante A.F
45
46
Número 47, (39-48) Abril 2010
Pregunta
1. ¿Se forman grupos por la diferente manera de
pensar acerca del trabajo?
2. ¿Veo a la empresa como un barco seguro que sabe
su resistencia y conoce su destino?
3. ¿Mis compañeros ignoran mis opiniones?
4. ¿Con frecuencia me siento aislado, sin orientación
dentro de mi trabajo?
5. ¿La empresa me respalda cuando tengo problemas
familiares?
6. ¿Tomo en cuenta las sugerencias que me hacen los
compañeros de trabajo?
7. ¿La Empresa toma en cuenta el cuidado del medio
ambiente en sus operaciones? (No desperdiciar el
agua, ahorrar la energía, no contaminar el aire, la tierra)
8. ¿Tengo temor para reportar los errores, las fallas o
los problemas en el trabajo?
9. ¿La empresa actualiza los productos o el servicio
que ofrece a sus clientes?
10. ¿El dueño de la empresa habla a los trabajadores
sobre la calidad en el producto y en el servicio?
11. ¿Me piden opinión para mejorar aspectos
relacionados con mi trabajo?
12. ¿La materia prima que me llegan del exterior me
ayudan a hacer un buen trabajo o sea cumplir con la
calidad de mi producto o servicio?
13. ¿Además de cumplir con los compromisos y
obligaciones de mi puesto, ofrezco un poco más?
14. ¿Conozco las obligaciones de mis compañeros de
equipo?
15. ¿Se toman en cuenta mis ideas de mejoramiento?
16. ¿Si fuera permitido, recomendarías trabajar en esta
empresa a alguien de tu familia?
17. ¿Recomendarías a tu familia comprar productos o
adquirir servicios en este negocio?
18. ¿El dueño (propietario) de la empresa es quien
enfrenta directamente las cosas que afectan al
negocio?
19. ¿Estoy orgulloso (a) de lo que hago dentro de la
empresa?
20. ¿Veo que al propietario (dueño) le disgusta hacer
sus actividades del negocio?
21. ¿Tengo toda la confianza en el dueño (propietario)
de la empresa?
22. ¿El trabajo que desempeño es evaluado por alguien
de la empresa?
23. ¿Tomas decisiones relacionadas con tu puesto de
trabajo?
1. Nunca
2. La
3. Algunas
4. La
mayoría de veces sí, mayoría de
5. Siempre
las veces
algunas
las veces
no
veces no
sí
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47
Número 47, (39-48) Abril 2010
Pregunta
24. ¿Tengo el apoyo de mis compañeros para cumplir
con las actividades del trabajo?
1. Nunca
2. La
3. Algunas
4. La
mayoría de veces sí, mayoría de
5. Siempre
las veces
algunas
las veces
no
veces no
sí
1
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3
4
5
25. ¿Los clientes regresan contentos al negocio?
26. ¿El dueño (propietario) es el primero que pone la
muestra en el trabajo?
27. ¿Conozco las actividades que debo realizar
diariamente en mi trabajo?
28. ¿Recibo capacitación por parte de gente
especializada y ajena a la empresa , para mejorar mi
persona o mi trabajo?
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29. ¿Te exigen más de lo que recibes a cambio?
30. ¿Veo cambios continuamente dentro de la empresa
para mejorar el producto y el servicio?
31. ¿El dueño (propietario) de la empresa nos apoya
para poder mejorar la calidad en el producto y en el
servicio?
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32. ¿Tomo en cuenta las sugerencias que me hacen los
1
clientes externos ? O bien, si no tiene contacto con el
cliente externo ¿Toma en cuenta las sugerencias de sus
2
clientes internos ?
1
C liente E xterno: Quién les compra el producto
dentro de la empres a.
2
C liente Interno: Quién recibe s u trabajo
33. Si acaso me llego a equivocar al tomar una
decisión dentro del trabajo ¿Se me apoya?
34. ¿Por las mañanas siento pocas ganas por ir al
trabajo?
35. ¿Tengo todo el material necesario para realizar mi
trabajo con calidad?
36. ¿Me siento insatisfecho con la empresa dónde
trabajo?
37. ¿Recibo entrenamiento por parte de personal de la
empresa para hacer mejor mi trabajo?
38. ¿Estamos poco comunicados con el personal de
la empresa?
39. ¿Las actividades que desempeño en mi trabajo son
planeadas con anticipación?
40. ¿La empresa procura ayudar a mejorar las
condiciones de vida de la comunidad (De Ríoverde o
41. ¿Las instalaciones de la empresa las tenemos
sucias o desordenadas?
42. ¿Los trabajadores de la empresa tratamos con
1
respeto a los clientes externos ? O bien, si no tiene
contacto con el cliente externo ¿Existe un buen trato entre
2
clientes internos ?
1
2
1 C liente E xterno: Quién les compra el producto
Cliente Externo: Quien les compra el productoC liente Interno: Quién recibe s u
trabajo
dentro
de laQuien
empresrecibe
a.
2
Cliente
Interno:
su trabajo dentro de la empresa.
43. ¿Los proveedores ofrecen al trabajador información
sobre sus productos?
44. ¿Se forman equipos para resolver los problemas del
trabajo?
45. ¿Mis compañeros de trabajo toman en cuenta mis
opiniones?
48
Número 47, (39-48) Abril 2010
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•
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•
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Fotografías: Propiedad del autor.
Número 47, (49-56) Abril 2010
Los Sistemas de Contabilidad
de Costos en la PyME mexicana
María Rosa López Mejía1
Salvador Marín Hernández 2
RESUMEN
ABSTRACT
Este trabajo tiene como objetivo analizar las barreras que se perciben como obstáculos para
que las PyMEs (Pequeñas y Medianas Empresas)
cambien sus sistemas de costos; detectar los beneicios que se advierten en la adopción de un
nuevo sistema y la relación existente entre rendimiento y grado de utilización de modelos o
sistemas de costos “no tradicionales” y técnicas
de control de gestión de costos. El estudio empírico se realizó con 128 PyMEs de Puebla, México.
Los resultados muestran que las barreras más importantes para cambiar los modelos y técnicas
de contabilidad de costos y de gestión son: La
percepción de que incrementan el trabajo del
personal de contabilidad y la falta de especialistas en costos dentro de la empresa. Dentro de
los beneicios esperados, al introducir nuevos sistemas de gestión, están conseguir exactitud en
la información sobre rentabilidad del producto y
obtener reducción de costos en la empresa.
The aim of this paper, is to analyze the barriers
and beneits that are perceived for adopting a
new cost accounting system in the Small and Medium Enterprises (SMEs), in México. Additionally,
the relationship between the proitability and use
of non traditional cost models, besides techniques
of control cost management were studied. The
empirical study was made with 128 SMEs in Puebla, México. It was found that the main barriers
to adopt those new systems are: the perception
is that they increase the work of the accounting
personnel and the lack of specialists in costs within the company. Some of the beneits considered by introducing new management systems are
to get accuracy in the information and to obtain
reduction of costs in the company.
Palabras clave: Sistemas de Contabilidad de Costos,
gestión, barreras, beneicios, PyME, rendimiento.
Key words: Cost Accounting Systems, management, barriers, beneits, SME, proitability.
Recibido: 30 de noviembre de 2009, aceptado: 15 de marzo de 2010
1
2
3
Facultad de Contaduría Pública, Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, mariarosalm@yahoo.com.mx.
Departamento de Economía Financiera y Contabilidad, Facultad de Economía y Empresa, Universidad de Murcia,
salvlau@um.es, salvamarin@yahoo.es.
En México se deine a la PyME con base en el criterio establecido en el Diario Oicial de la Federación (DOF, 2002), que las
clasiica por número de empleados de acuerdo al sector económico al que pertenecen. En el sector industrial se consideran
Microempresas a aquellas que tienen de 0 a 10, Pequeñas las
que tienen de 11 a 50 y Medianas de 51 hasta 250.
INTRODUCCIÓN
En este tiempo de globalización se observan
cambios relevantes en el ámbito económico y
inanciero. Además, se advierte una fuerte competencia empresarial, manejo de información
electrónica de vanguardia y nuevas formas de
comercialización. En este contexto, adquiere relevancia la Contabilidad de Costos como una
herramienta que aporta información útil para
el análisis y el control de la gestión que puede
repercutir en la minimización de costos, tiempos
y mayor calidad de los productos en las empresas. Reiriéndonos básicamente a las Pequeñas y
Medianas Empresas (PyMEs3), cuya importancia
económica contribuye a la generación de riqueza y creación de empleos, ya que éstas representan en la mayor parte del mundo más de 95%
del número total de empresas, generando entre
60 y 70% del empleo y contribuyen entre 50 y 60%
49
50
Número 47, (49-56) Abril 2010
del Producto Interno Bruto (PIB) (OCDE, 2002). En
el caso de México, las PyMEs también son un elemento fundamental en favor del desarrollo económico y la creación de empleos. Considerando a las Microempresas en el Censo Económico
realizado en el 2004 se observa que representan
99.8% y generan 52% del PIB (Producto Interno
Bruto) del total de empresas (INEGI, 2004).
El principal reto de las PyMEs es hacer frente
al entorno competitivo en donde, como ya se
señaló, los sistemas de costos juegan un papel
fundamental. Sin embargo, existen estudios que
ponen de maniiesto que la utilización de sistemas de costos o control de gestión, no están lo
suicientemente extendidos en las PyMEs (Merz y
Sauber, 1995; Chenhall y Langield-Smith, 1998a),
no obstante, pueden representar una ventaja
competitiva (Baines y Langield-Smith 2003).
En México, existe escasa investigación empírica sobre temas como el de costos basados en
actividades (ABC) (Prieto y Valladares, 2008); por
tal motivo, se consideró pertinente realizar este
trabajo cuyo objetivo es analizar las barreras que
se perciben por parte de los responsables de la
administración, para que las PyMEs cambien sus
sistemas de costos. Adicionalmente, los beneicios que se aprecian al adoptar un nuevo sistema, así como los efectos que tiene el uso de sistemas de costos “no tradicionales” como el ABC y
Técnicas de Control de Gestión en el rendimiento
de la empresa.
Por ello, las preguntas a responder en este estudio que contienen intrínsecamente las hipótesis
son: ¿Qué barreras y beneicios percibe la PyME
en la adopción de un nuevo sistema de costos?
y ¿En qué grado se usan los sistemas de costos
“no tradicionales” y las Técnicas de Control de
Gestión en las PyMEs, y cómo afecta su uso el rendimiento de la empresa? Con la realización de
este trabajo se ha podido corroborar lo señalado
en estudios previos que establecen el predominio
del uso de sistemas de costos tradicionales. Adicionalmente, se reconoce que dentro de los principales obstáculos para que las empresas cambien sus modelos y técnicas de Contabilidad de
Costos y de Gestión está la falta de especialistas
en costos al interior de las empresas.
4
Los denominados “tradicionales” comprenden: el costo completo (full costing), el costo variable (direct costing) y el costo estándar (standard costing) (Sáez et al., 2004).
El estudio se ha estructurado contemplando,
en primer lugar, el marco teórico en el que se
hace un análisis sobre los Sistemas de Contabilidad de Costos, las barreras y beneicios que se
perciben en la adopción de un nuevo sistema
de costos; en segundo lugar, se describen los materiales y métodos del estudio empírico, características de la muestra y justiicación de las variables utilizadas. En tercer lugar, se hace un análisis
de los resultados y, por último, se presentan la discusión y conclusiones.
Sistemas de Contabilidad de Costos. Barreras y
beneicios
Actualmente, tanto las grandes como las PyMEs,
buscan ser más competitivas y, para lograrlo,
principalmente en los mercados internacionales
se podrían adoptar sistemas de costos diferentes
a los denominados “tradicionales”4 y Técnicas de
Gestión que les permitan optimizar la reducción
de costos y tomar mejores decisiones. Se aprecia
que en países que tienen un entorno más competitivo se da una mayor implantación de sistemas y técnicas más soisticadas de Contabilidad
de Gestión (Amat et al., 2003), la cual incluye a
la Contabilidad de Costos. En este sentido, investigadores como Cinquini et al. (1999), señalan
que los denominados sistemas de costos “tradicionales” han perdido relevancia.
Por otro lado, Laitinen (2001) maniiesta que
las altas presiones competitivas han aumentado
el interés de las empresas pequeñas con alta tecnología a cambiar sus Sistemas de Contabilidad
de Costos hacia el uso de prácticas más avanzadas. Sin embargo, en el caso de México, advierten Prieto y Santidrián (2007) que es común
la utilización de los sistemas “tradicionales” de
costos motivando poco interés en evaluar la conveniencia de adoptar otros sistemas como el de
Costos Basados en Actividades ABC (Activity Based Cost). Esta opinión, avalada con el trabajo
de Ruiz y Escobedo (1996) que indican que en las
PyMEs de México industriales, de servicios y comerciales, se tiene apenas una tasa de adopción
del ABC de 6%.
Con relación al predominio del uso de sistemas de costos tradicionales, Waldrow (2005) advierte que esto puede deberse a que existen barreras que diicultan el cambio de sus sistemas de
costos, tales como los costos de tiempo y factores inancieros o de tipo legal. Además, se señala
que, frecuentemente, los requerimientos de las
autoridades hacendarias en cuestiones relativas
Número 47, (49-56) Abril 2010
a la forma de determinar los costos para el pago
de impuesto no coinciden con los objetivos de
costo de la empresa.
Por otra parte, autores como Lorca y García
(2003) atribuyen beneicios que se pueden obtener con el uso de la Contabilidad de Costos.
Tales beneicios son relativos, principalmente, al
suministro de información para la toma de decisiones, valoración de inventarios, determinación
de resultados, evaluación y control. En el caso
de las PyMEs se señala que un mejor desempeño
las lleva a adoptar prácticas de Contabilidad de
Costos soisticadas5 para obtener un mayor rendimiento (Reid y Smith, 2000).
Por otro lado, existen estudios que analizan la
relación entre el grado de utilización de los Sistemas de Contabilidad de Costos, de Gestión y
Rendimiento de la empresa (Chenhall y Langield-Smith, 1998b; Adler et al., 2000). En este sentido, Pong y Mitchell (2006) valoran el impacto y
la sensibilidad de las compañías industriales del
Reino Unido en la elección del sistema de costos,
sobre los informes de rentabilidad, lo cual indica
que la elección del método es signiicativamente
importante. Algunas empresas no han reparado
en la utilidad que puede tener la Contabilidad
de Costos y, por consecuencia, la Contabilidad
de Gestión; ya que pueden representar la base
para obtener una ventaja competitiva. El uso que
se le ha dado en muchos casos, prácticamente,
es sólo para satisfacer información inanciera, comúnmente para empleo externo y, a veces, únicamente para cumplir aspectos legales que los
organismos gubernamentales exigen. Todo esto
describe por qué la implantación de un buen
sistema de costos parece representar, en un momento inicial, un fuerte gasto y no una inversión
que puede repercutir en mayores rendimientos.
5
6
7
Al-Omiri y Drury (2007) indican que los sistemas de costos directos y tradicionales se consideran con bajo nivel de soisticación, y el sistema ABC con alto nivel de soisticación.
Se utilizó la base de datos SIEM porque en el momento de realizar el estudio en Puebla no se contaba con otras bases de datos
de PyMEs.
Se considera que el error muestral de este estudio es aceptable
en las Ciencias Sociales. No afecta la validez del estudio porque
en las ciencias empresariales es difícil conseguir grandes muestras. Así se muestra en estudios como el que sobre PyME de
México realizaron Olliver y Thompson (2008).
MATERIALES Y MÉTODOS
Para realizar el estudio empírico se obtuvo una
muestra representativa de la estructura empresarial de la PyME industrial en Puebla, México. La
población fue de 1219 PyMEs del sector manufacturero con más de 10 trabajadores. Este dato procede del directorio empresarial del sector industrial, Sistema de Información Empresarial (SIEM)6
del municipio de Puebla, México. Los sujetos de
estudio, en este caso, fueron los gerentes de las
empresas y los datos se recolectaron a través de
la técnica de encuestas personales. Finalmente,
se entrevistaron a 128 empresas manufactureras.
La selección fue aleatoria, el error muestral es de
8.27. La muestra se segmentó en función del tamaño, y se realizó un test de control en el proceso
de la encuesta.
Medición de las variables
Para la medición de las variables se tomaron en
cuenta las que se describen a continuación:
• Sector: Variable nominal distinguiendo 10 categorías: Alimentaria, textil, madera, papel,
petróleo y sus derivados, metálicas básicas,
maquinaria y equipo, computación y eléctricas, muebles y otros.
• Antigüedad: Variable continua considerando
número de años de la constitución de la empresa. A partir de esta variable, se construyó
una dicotómica, que toma valor 0 cuando
la empresa tiene menos de 10 años de antigüedad y se denomina joven; toma valor 1
cuando la empresa tiene 10 ó más años y se
denomina madura. Estas mediciones han sido
utilizadas previamente por los estudios de Holmes y Nichols (1989) y AECA (2005).
• Estructura de la propiedad: Se considera empresa familiar la que reúne las características
de propiedad y control de la empresa por la
misma familia, inluencia de ésta en la toma
de decisiones y propósito de trasmitir la empresa a la siguiente generación (Romano et
al., 2000). Asimismo, surgen dos variables dicotómicas: Control mayoritario familiar (tiene
más de 50% del capital) o no y puestos de dirección ocupados por miembros de la familia
o no.
• Tamaño: Variable continua y nominal. Dos variables, a partir de esas variables se construye
una nominal, que toma valor 0 cuando la empresa es pequeña (de 10 a 50 trabajadores) y
toma valor 1 cuando la empresa es mediana,
(de 50 trabajadores hasta 250) (DOF, 2002).
51
52
Número 47, (49-56) Abril 2010
Tabla 1. Características de las PyMEs
Antigüedad y número de empleados
Característica
Antigüedad
empresa
de
la
Número promedio de
empleados
Control
Media
Desviación
típica
23.07
16.73
Empresa
familiar
92.71
87.36
Empresa con control mayoritario no
familiar
• Modelos o Técnicas de Contabilidad de Costos: Para llevar a cabo su medición se consideraron 13 ítems a partir de variables nominales, donde 1= No; 2= No, pero lo estamos
considerando; 3= No, pero está siendo instalada; 4= Sí y 5= No la conozco.
• Barreras que se perciben en la adopción de
nuevos métodos o técnicas de Gestión de
costos: para su medición se consideraron 16
ítems y se utilizan variables de cinco categorías, donde 1 = pocos problemas y 5 = muchos
problemas.
• Beneicios esperados al adoptar nuevos métodos o sistemas de Costos de producción:
Para su medición se consideraron 13 ítems y se
utilizan variables de cinco categorías, donde
1 = pocos beneicios y 5 = muchos beneicios.
• Rendimiento: Para llevar a cabo su medición
se utilizaron las variables de rendimiento basadas en la clasiicación propuesta por Quinn y
Rohrbaugh (1983) que establecen un marco
para el análisis organizacional, del cual surgen cuatro modelos8. Para valorar los distintos
modelos se utilizan 12 ítems con una escala
Likert del 1 a 5 en donde 1 = “La empresa está
mucho peor que los competidores” y 5 = “La
empresa está mucho mejor que los competidores”. La variable del modelo organizacional
global se construye a partir de los cuatro modelos.
8
9
Modelo de relaciones humanas: Centrado en la lexibilidad desde un punto de vista interno, planteando como principal objetivo el desarrollo de los recursos humanos. Modelo de sistema
abierto: Enfocado hacia la lexibilidad desde un punto de vista
externo, planteando como principales objetivos el crecimiento,
la adquisición de recursos y el apoyo externo. Modelo racional:
Dirigido hacia el control desde un punto de vista externo, dando
especial importancia a los criterios de eiciencia y productividad.
Modelo de procesos internos: Centrado en el control desde el
punto de vista interno, dando especial importancia a la comunicación de información, y considerando como ines la estabilidad
y el control.
La iabilidad y validez del alpha de Cronbach se considera aceptable cuando el valor se acerca a 1. En este caso se considera
que existe alto grado de explicacion de las variables utilizadas
tomando en cuenta el trabajo de Hair (1999).
Característica
con
control
%
mayoritario
71.9
27.3
Para hacer válida esta variable de rendimiento global se veriica la iabilidad a través de alpha
de Cronbach (0.894)9; asimismo, se comprueba,
a través de un análisis factorial, que los indicadores anteriores se han resumido en un sólo factor
capaz de relejar adecuadamente el rendimiento global de la empresa. Los estadísticos (KMO;
signiicación del test de Bartlett; varianza total explicada) indican la bondad del análisis factorial
efectuado.
Para veriicar si la utilización de sistemas y técnicas avanzadas por parte de la PyME tiene un
impacto positivo sobre su rendimiento, se llevó a
cabo un análisis de regresión lineal a través del
siguiente modelo:
Rendimientoi = b0+ b1·TAG + εi donde:
Rendimientoi corresponde a los cuatro tipos de
rendimiento construidos a partir del modelo planteado por Quinn y Rohrbaugh (1983). A su vez
construimos una variable de rendimiento global,
adicionando los cuatro tipos de rendimiento, y
TAG corresponde al número de sistemas y técnicas avanzadas de costos y de gestión utilizadas
por la empresa. Se estimó un modelo para cada
uno de los tipos de rendimiento considerados.
RESULTADOS
Este apartado expone las características generales de las empresas que coniguran la muestra.
Así, 45.3 % del total de las empresas encuestadas
son pequeñas (tienen menos de 50 empleados)
y 54.70% son medianas (50 a 250 trabajadores).
En cuanto al sector industrial al que pertenecen,
se observa que predominan las textiles, las cuales representan 30.5%, las alimentarias 12.5% , al
igual que las de plásticos y sus derivados. La edad
promedio de las PyMEs es de 23 años. El control
de la empresa es familiar 71.9% de los casos contra 27.3% en las que no es familiar (ver Tabla 1).
53
Número 47, (49-56) Abril 2010
Tabla 2. Modelos o Técnicas de Contabilidad de Costos
Modelo o técnica de Contabilidad
de Costos
Direct costing (costo variable)
Full Costing (costo Total)
Costo estándar
Sí
No, pero
está siendo
instalada
No, pero lo
estamos
considerando
.8
1.6
1.6
3.1
4.7
2.3
41.4
28.9
39.8
No
No la
conozco
Total
%
48.4
60.1
50.8
6.3
4.7
5.5
100
100
100
Costos (ABC)
8.6
2.3
7.0
64.8
17.3
100
Costos de Calidad
21.1
3.1
8.6
53.9
13.3
100
Target-Costing (costo- objetivo)
6.2
1.6
5.5
66.4
20.3
100
JIT (Justo a tiempo)
12.5
3.1
12.5
62.5
9.4
100
18.8
3.1
9.4
60.9
7.8
100
12.5
2.3
7.8
68.0
9.4
100
15.6
2.3
6.3
67.2
8.6
100
12.5
2.3
9.4
63.3
12.5
100
11.7
1.6
7.0
59.4
20.3
100
16.4
0.0
10.9
62.5
10.2
100
TQM (Administración de calidad
total)
ABM (Administración basada en
actividades)
TBM (Administración basada en el
tiempo)
OPT (Tecnología de producción
optima)
Benchmarking (Evaluación
comparativa)
Gestión estratégica de costos
Los modelos o Sistemas
de Contabilidad de Costos más adoptados son los
tradicionales (ver Tabla 2),
destacando con 41.4% de
empresas que utilizan el
Direct Costing, siguiendo
en orden de importancia
39.8% que utiliza el costos
estándar y 28.9% del modelo de Full Costing. En cuanto a las Técnicas de Control
de Gestión más avanzadas
y utilizadas se encuentra la
de costos de calidad con
21.1% de las empresas, la
Administración de Calidad
Total (Totally Quality Management), con 18.8% y la
gestión estratégica de costos con 16.4%.
En cuanto a los principales motivos por los que
se busca un nuevo modelo o Técnica de Gestión de
Costos, los resultados obtenidos muestran que el crecimiento de las empresas
t
54
Número 47, (49-56) Abril 2010
es una causa para requerirlos (valoración de 3.88
en una escala de 1 a 5), también se observa en la
Tabla 3, que se tiene la necesidad de información
para la toma de decisiones (valoración de 3.84).
Otra apreciación que motiva el cambio en las
PyMES, es que lo han aconsejado los consultores
(valoración 2.64), y respecto a los obstáculos que
perciben las empresas para adoptar un nuevo sistema de Contabilidad de Costos (ver Tabla 3), se
puede apreciar que el principal es el incremento
del trabajo de personal de contabilidad (con una
puntuación de 2.62 sobre 5), seguido de la falta
de especialistas en costos dentro de la empresa
(2.59).
Con relación a los beneicios que esperan al
adoptar un nuevo método o sistema de costos
se observa en la Tabla 4, que el principal con una
puntuación de 4.32 (en una escala del 1 al 5),
es que se busca la exactitud de la información
sobre la rentabilidad del producto. En segundo
lugar, con una puntuación de 4.30; persigue la
exactitud en la información de costos para determinar costos y precio del producto. Adicionalmente, se encontraron diferencias signiicativas
entre Pequeñas y Medianas Empresas, en cuanto
a que las de mayor tamaño perciben un mayor
beneicio al adoptar nuevos sistemas de costos.
Por último, se estimó un modelo para cada
uno de los tipos de rendimiento considerados
(véase Tabla 5). Los resultados muestran un impacto positivo y signiicativo a 90% de las Técnicas de Gestión avanzadas sobre el rendimiento
global, por lo que conirmamos que la utilización
.
.
Tabla 5. Modelos y técnicas de Contabilidad de Costos y de Gestión avanzadas y rendimiento
Modelos de rendimiento
Procesos
Internos
Sistema
abierto
Racional
Relaciones
humanas
Global
TAG
0.171*
(1.950)
0.134
(1.515)
0.223**
(2.572)
0.054
(0.602)
0.172*
(1.965)
F
3.804 *
2.295
6.614**
0.362
3.862*
0.022
0.010
0.042
-0.05
0.022
2
R corregido
Estadístico t-student asociado (entre paréntesis) debajo de cada coeiciente estandarizado.
*
p≤0.1; ** p≤0.05; *** p≤0.01.
Número 47, (49-56) Abril 2010
cialmente en lo relativo al rendimiento racional
(eiciencia y productividad) y el rendimiento de
procesos internos.
de técnicas avanzadas de gestión resultan útiles
para mejorar la competitividad de la PyME.
DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
En resumen, se conoció que entre los modelos o
Sistemas de Contabilidad de Costos más adoptados destacan los “tradicionales” como el Direct
Costing y Standard Costing.
Por otra parte, cabe distinguir que el menos utilizado es el de Costos Basados en Actividades (ABC)
que es un método “no tradicional”. En cuanto a las
Técnicas de Control de Gestión, las más utilizadas
son costos de calidad y Administración de Calidad
Total (TQM, por sus siglas en inglés).
Como barreras importantes para cambiar los
modelos y técnicas de Contabilidad de Costos
y de Gestión, se aprecian la percepción de que
incrementa el trabajo del personal de contabilidad y la falta de especialistas en costos al interior
de la empresa. Los principales beneicios que se
perciben para cambiar un modelo o técnica de
gestión de costos, se observa que fundamentalmente se busca, obtener mayor información sobre la rentabilidad del producto, exactitud de la
información y reducción de costos.
Finalmente, los resultados han mostrado evidencia de que la utilización de técnicas y modelos de gestión avanzados impactan de forma
positiva sobre el rendimiento de la PyME, espe-
La información contenida en este trabajo empírico se considera relevante para las empresas
en México, ya que permite comprender de una
forma más aproximada su situación, valorar sus
necesidades y visualizar las barreras que han
impedido el cambio de sus sistemas de costos.
Adicionalmente, el empresario puede corroborar que la utilización de técnicas y modelos de
gestión avanzados pueden favorecer la competitividad de su empresa. Entre las limitaciones que
tuvo este estudio se encuentra que la investigación se circunscribe al municipio de Puebla, México. Por tal motivo, proporciona elementos potenciales para futuras investigaciones, en los cuales
se pueden incluir muestras de más empresas en
otras regiones del país, análisis comparativos por
sector, tamaño, edad, así como aquellos que
abarquen pruebas empíricas para determinar si
las relaciones son válidas en varios países. Los datos fueron recopilados en un punto del tiempo,
por lo que, se sugiere que para trabajos posteriores se considere la posibilidad de realizar estudios
longitudinales que provean de evidencias sobre
los cambios que se den al paso de los años. También, sería conveniente continuar investigando
respecto a la forma en que afectan al rendimiento las variables como la edad, el tamaño y el sector de actividad. Cabe señalar que los Sistemas
de Costos y de Gestión actualmente son importantes en el mundo empresarial y la investigación
sobre la forma que se practica, aún es relevante
(Jänkälä, 2007).
55
56
Número 47, (49-56) Abril 2010
•
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Fotografías: Propiedad del autor.
Número 47, (57-65) Abril 2010
La inluencia de las TICs
en el rendimiento de la PyME
de Aguascalientes
Gonzalo Maldonado Guzmán 1, María del Carmen Martínez Serna 1,
Domingo García Pérez de Lema 2, Luis Aguilera Enríquez 3,
Martha González Adame 3
RESUMEN
Actualmente, el uso de Tecnologías de Información y Comunicación (TICs) en las PyMEs (Pequeñas y Medianas Empresas), son un elemento esencial en la integración de las actividades
básicas de operación, ya que su actividad económica requiere de sistemas que les permitan
mantenerse en el mercado, ir a la vanguardia y,
desde luego, que generen rendimientos acordes
a las expectativas de las organizaciones. En este
trabajo, a partir de una muestra de 400 empresas de Aguascalientes, México, se analiza la inluencia que ejercen las TICs en el rendimiento de
las PyMEs. Los resultados obtenidos exponen una
inluencia positiva en el rendimiento de la PyME,
por lo que la utilización de las TICs en el seno de
las organizaciones puede constituir una ventaja
competitiva.
ABSTRACT
Currently, the use of Information and Communication Technologies (ICTs) in SMEs (Small and Medium Enterprises), are an essential element in the
integration of the basic activities of operation, sinPalabras clave: TICs, rendimiento, PyME.
Key words: ICTs, performance, SME.
Recibido: 26 de noviembre de 2009, aceptado: 6 de marzo de 2010
1
2
3
Departamento de Mercadotecnia, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad Autónoma de Aguascalientes, gmaldona@correo.uaa.mx, mcmartin@correo.uaa.mx.
Departamento de Economía Financiera y Contabilidad, Facultad de Ciencias de la Empresa, Universidad Politécnica de
Cartagena, domingo.garcia@upct.es.
Departamento de Administración, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad Autónoma de Aguascalientes, laguiler@correo.uaa.mx, mgonzale@correo.uaa.mx.
ce the SMEs’ economic activity requires systems
that allow them to stay in the market, to be on
the vanguard, and certainly that generate performance according to the expectations of the
organizations. In this paper, starting from a sample
of 400 companies of the State of Aguascalientes,
Mexico, the inluence that the ICT has in the SMEs’
performance is analyzed. The results obtained
show a positive inluence in the SMEs’ performance, that the use of ICT in the organizations core
can constitute a competitive advantage.
INTRODUCCIÓN
Para tener éxito en una economía cada vez más
globalizada y con un alto nivel de competitividad, las empresas necesitan desarrollar nuevas
ideas y trasladarlas a sus estrategias empresariales, para aprovechar las oportunidades de
negocio que genera el mercado. Bajo este escenario, en diversos países en vías de desarrollo
consideran que el futuro de las empresas está en
el incremento de la inversión, en la capacidad
y conocimiento de la economía, la creación de
un ambiente favorable para la rápida adopción
de las nuevas ideas y de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) como una nueva oportunidad de los negocios (Achrol y Kotler,
1999; Vilaseca, 2003; Barba-Sánchez et al., 2007).
En particular, las Micro, Pequeñas y Medianas
Empresas (MiPyMEs) son el sector que mejor puede aprovechar las oportunidades que genera
el nuevo ambiente de los negocios, ya que se
pueden beneiciar al momento de integrar a las
Tecnologías de la Información y Comunicación
en sus estrategias (Fiol, 1996; Esselaar et al., 2008),
ya que pueden tener un impacto relevante en el
rendimiento de las organizaciones (Gupta et al.,
57
58
Número 47, (57-65) Abril 2010
2008). En este sentido, para una correcta integración de las TICs en las estrategias de la PyME es
importante tomar acuerdos en toda la organización considerando cada área funcional con el in
de que exista un compromiso y una comunicación que se entienda en todos los niveles, (Esselaar et al., 2008), con el in de que se tenga una
directriz y una planeación hacia un solo sentido,
aprovechando al máximo las TICs en la organización (Piscitello y Sgobbi, 2003).
Por otro lado, el uso de las TICs permite mejorar sustancialmente toda actividad administrativa dentro de las empresas, y en especial en las
PyMEs (Tung y Rieck, 2005). Sin embargo, su uso
es muy bajo y tiene una inluencia diferente, ya
que las herramientas que son útiles a un tipo de
empresa no necesariamente puede serlo para
otra (Lockett et al., 2006). Asimismo, para que la
PyME pueda reforzar su ventaja competitiva se
requiere de una especial atención en las habilidades y recursos, tomando como herramienta
de trabajo las TICs (Dibrell et al., 2008).
Finalmente, bajo este contexto, el rendimiento
en la PyME no precisamente basa su éxito en el
simple uso de cualquier herramienta considerada
como Tecnología de la Información (Gupta et al.,
2008), también es importante que las TICs se consideren en razón de las necesidades de la propia
empresa y del uso de la administración electrónica que ésta tiene (Ke y Wei, 2004), desde luego
con apoyo del uso de herramientas de internet
(Tapscott y Agnew, 1999). En este sentido, la presente investigación muestra los resultados de un
análisis sobre la inluencia que tienen las TICs en
el rendimiento de las PyMEs de Aguascalientes,
utilizando una muestra de 400 empresas. El resto
del trabajo se ha organizado de la siguiente manera: En el apartado segundo se revisa el marco
teórico, los estudios empíricos previos y se explica
la metodología del trabajo, la muestra y las variables. En el tercero se analizan los resultados y,
inalmente, se exponen las conclusiones.
Actualmente, para eicientar el manejo de
las estrategias que están vinculadas con el rendimiento de las organizaciones (Dibrell et al., 2008),
es importante integrar el uso de las TICs (Piscitello
y Sgobbi, 2003), mismas que favorecen y generan beneicios a las PyMEs (Bangemann, 1994), lo
que se puede traducir en la obtención de mejores resultados para las empresas (Sakaguchi et
al., 2004; Ray et al., 2005). Por tanto, considerar a
las TICs en las estrategias de toda organización
que tengan como objetivo esencial mejorar su
rendimiento, facilitará sustancialmente su logro
(Esselaar et al., 2008). La vinculación entre las TICs
y el rendimiento es una realidad que se releja en
el crecimiento de las organizaciones y, en especial, en las PyMEs (Powell y Micallef, 1997). Así, el
uso y aplicación de las TICs permiten mostrar a las
organizaciones un entorno favorable a toda actividad que dentro de una planeación (Das et al.,
1991) y una adecuada estrategia les genere un
desarrollo (Hanson, 1999) apto a su actividad (Dibrell et al., 2008). En este sentido, existen diversos
estudios empíricos que muestran cómo impactan las TICs en el rendimiento de las PyMEs (Das
et al., 1991; Powell y Micallef, 1997; Hanson, 1999;
Bharadwaj et al., 1999; Sambamurthy et al., 2003;
Huang y Liu, 2005; Dibrell et al., 2008). Asimismo,
varios de estos estudios no solamente presentan
resultados que impactan en la economía de la
empresa (Huang y Liu, 2005), sino que muestran
resultados que impactan en diversos rubros como
el crecimiento y periles de las organizaciones (Dibrell et al., 2008).
Para el caso de los países en vías de desarrollo, sobretodo los africanos donde la pobreza es
evidente (Hallberg, 2000), el rol que juegan las
TICs en las empresas que las utilizan es el mejoramiento de las condiciones laborales y el entorno que las rodea para reducir sustancialmente
la población menos beneiciada (Stern, 2002),
de tal manera que a las empresas al integrar las
TICs en todas sus operaciones les permita incrementar signiicativamente su nivel de rendimiento
y competitividad (Esselaar et al., 2008). En este
sentido, una parte importante de las políticas
gubernamentales en estos países están orientadas a mejorar el rendimiento de las organizaciones mediante la integración de las TICs en
todas las actividades empresariales, apoyando
inancieramente la adquisición de tecnología y
reduciendo en gran medida los impuestos por la
asistencia tecnológica a las compañías que desarrollan las mismas Tecnologías de Información y
Comunicación (O’Shea y Stevens, 1998; Esselaar
et al., 2008). Asimismo, para que las TICs tengan
un buen funcionamiento y se puedan integrar
eicientemente a los procesos productivos de las
PyMEs, deben ser aptas al tipo de empresa que
están dirigidas, ya que generalmente los sistemas
de información no son comunes a toda empresa,
en virtud de las actividades básicas de cada organización (Lockett et al., 2006).
Número 47, (57-65) Abril 2010
sos productivos pueden verse beneiciadas con
un mejor nivel de productividad y, por tanto, se
puede presumir que su nivel de rentabilidad será
aceptable, debido a que presentan mejoras sustanciales en el manejo de la tecnología de la información, de los materiales o simplemente en los
cambios internos que se requirieron para poder
implementar eicientemente las TICs (Esselaar et
al., 2008).
Bajo este contexto, en la actualidad las TICs
son esenciales en toda organización y, en especial, en las PyMEs (Piscitello y Sgobbi, 2003), sobretodo cuando están vinculadas a las operaciones
básicas y alineadas a las estrategias empresariales, hecho que puede facilitar el desarrollo de las
organizaciones. Así, el rendimiento óptimo de las
PyMEs puede estar en función de cómo se apliquen internamente las TICs, respetando desde
luego las características individuales de las organizaciones (Buhalis y Deimezi, 2003).
Por otro lado, el rendimiento que se presenta
en las organizaciones siempre será superior cuando exista una sinergia entre los elementos adscritos al sistema de trabajo (Dibrell et al., 2008) y
los factores auxiliares que estén vinculados con
el buen funcionamiento de las Tecnologías de la
Información (Huang y Liu, 2005). Desde luego que
según la política de la empresa y los valores de
sus líderes, un factor esencial en la organización
como lo es la inversión en TICs, debe ser estimulante para mejorar la productividad y el crecimiento
(Dibrell et al., 2008). Por lo tanto, debe existir un
balance entre la inversión, el control de los recursos económicos y la adaptabilidad de la organización al uso de las nuevas TICs (Dibrell et al.,
2008), lo cual permitirá una mayor satisfacción de
los clientes quienes representan la mejor rentabilidad que puede tener una organización. Así, las
empresas que son visionarias pondrán una mejor atención a este balance (Frishammar y Hörte
2005), aún cuando tengan compromisos con el
control de los recursos inancieros (Johannessen
et al., 1999), ya que de ello dependerá, en gran
medida, el crecimiento del nivel del rendimiento
que pueda lograr la organización (Dibrell et al.,
2008). De esta manera, las organizaciones que
actualmente implementan las TICs en sus proce-
Finalmente, es importante para las organizaciones, y en especial para las PyMEs, la identiicación de los principales factores que intervengan
en la mejora del rendimiento, una vez que se han
implementado las TICs, puesto que ello, además
de ser fácil de integrar en las PyMEs (Anderson et
al., 2006), facilita la medición e interpretación de
todo aquel valor que esté relacionado con el rendimiento de la organización (Gupta et al., 2008).
En este sentido, la utilización de las TICs permitirá a las PyMEs hacer frente a la globalización de
los mercados, ya que si se desea incrementar
el nivel de rendimiento de las empresas, mucho
dependerá de la actualización tecnológica que
tengan las organizaciones y de la alineación que
tengan las TICs con las estrategias empresariales
(Piscitello y Sgobbi, 2003).
En este contexto y de acuerdo a la información presentada, se pueden plantear ahora las
hipótesis referentes a la relación entre las TICs y el
rendimiento empresarial:
H1: A mayor nivel de incorporación de las TICs, mayor será
la inluencia en el rendimiento del modelo de procesos
internos.
59
60
Número 47, (57-65) Abril 2010
H2: A mayor nivel de incorporación de las TICs, mayor será
la inluencia en el rendimiento de modelo de sistemas
abiertos.
H3: A mayor nivel de incorporación de las TICs, mayor será
la inluencia en el rendimiento del modelo racional.
H4: A mayor nivel de incorporación de las TICs, mayor será
la inluencia en el rendimiento del modelo de recursos
humanos.
H5: A mayor nivel de incorporación de las TICs, mayor será
la inluencia en el nivel de rendimiento global de las
PyMEs de Aguascalientes.
MATERIALES Y MÉTODOS
Muestra
Para validar la hipótesis propuesta en este estudio se aplicó una investigación empírica en las
MiPyMEs de Aguascalientes, utilizando para ello
el Directorio Empresarial 2008 del SIEM del Estado de Aguascalientes, con una muestra original
de 400 empresas la cual se seleccionó por medio
de un muestreo aleatorio con un error máximo de
4.8% y un nivel de coniabilidad de 95%. Asimismo, la encuesta fue aplicada a los gerentes de
las MiPyMEs por medio de una entrevista personal
obteniendo información acerca del uso de las
TICs en la empresa y el rendimiento obtenido en
los últimos dos años en la organización. La Tabla 1
resume los aspectos más relevantes de la investigación efectuada.
Características
Variables
Variable dependiente
Respecto a la medición del rendimiento, se utilizó
la clasiicación propuesta por Quinn y Rohrbaugh
(1983) compuesta por tres ejes o dimensiones. La
primera es la relacionada con el enfoque que
tiene la organización, que va de un punto de
vista interno (con una visión micro del desarrollo
del personal) a uno externo (con una visión macro del éxito de la empresa). La segunda dimensión es la que toma en cuenta la lexibilidad de
la estructura de la organización, y por último, la
relacionada con los medios y ines de la organización.
Aunado a lo anterior, Quinn y Rohrbaugh
(1983) establecieron cuatro modelos, que surgieron de la combinación de las tres dimensiones
anteriormente señaladas, siendo éstos: a) el modelo de procesos internos que establece como
prioridad la comunicación, estabilidad y control
interno de la organización; b) el modelo de sistema abierto centrado en la lexibilidad, el crecimiento, la adquisición de recursos y el apoyo
externo de la organización; c) el modelo racional
que establece como prioridad los criterios de eiciencia y productividad desde un punto de vista externo de la organización y; d) el modelo de
relaciones humanas centrado en la lexibilidad y
el desarrollo de los recursos humanos desde un
punto de vista interno de la organización. En este
sentido, Quinn y Rohrbaugh (1983) establecieron
12 ítems para medir los cuatro modelos propuestos en la escala de rendimiento (3 ítems por cada
uno de los modelos), medidos a través de una es-
Tabla 1. Ficha técnica de la investigación
Encuesta
Universo4
1,342 Micro, Pequeñas y Medianas Empresas
Ámbito de estudio
Estado de Aguascalientes
Unidad muestral
MiPyMEs de 5 a 250 trabajadores
Método de recogida de la
información
Encuesta personal
Procedimiento de muestreo
Entrevista personal a todas las empresas seleccionadas
Tamaño de la muestra
Margen de error de muestreo
Fecha del trabajo de campo
400 empresas
±4.8 % a un nivel global, para un nivel de conianza del 95%
(p=q=0.5)
Septiembre – Diciembre de 2008
Número 47, (57-65) Abril 2010
cala tipo Likert de cinco puntos que va desde 1 =
Muy desfavorable a 5 = Muy favorable. La iabilidad de los cuatro modelos propuestos por estos
autores se evaluó a partir del coeiciente alfa de
Cronbach y del Índice de Fiabilidad Compuesta
(IFC) (Bagozzi y Yi, 1988), por medio de un análisis factorial conirmatorio utilizando el método
de máxima verosimilitud con el software EQS 6.1
(Bentler, 2005; Byrne, 2006; Brown, 2006). Los resultados de la iabilidad se presentan en la Tabla 2
y sugiere que los cuatro modelos tiene un buen
ajuste de los datos, ya que todos los valores excedieron el nivel recomendado de 0.7 para el alfa
de Cronbach y el IFC, que proporcionan una evidencia de iabilidad, todas las cargas factoriales
estandarizadas de los ítems son superiores a 0.6
(Bagozzi y Yi, 1988; Nunally y Bernstein, 1994; Hair
et al., 1995) y los Índices de la Varianza Extraída
(IVE) son superiores al valor recomendado de 0.5
(Fornell y Larcker, 1981).
Por lo que respecta a la evidencia de la validez discriminante de los cuatro modelos, ésta se
realizó de dos formas: Test del intervalo de conianza (Anderson y Gerbing, 1988) y del Test de
la varianza extraída (Fornell y Larcker, 1981). Los
resultados de ambos se presentan en la Tabla 3,
en la cual se puede apreciar que, con un intervalo de 95% de coniabilidad y con respecto al
primero de los test aplicados, ninguno de los elementos individuales de los factores latentes de la
matriz de correlaciones contiene el valor de 1.0
(Anderson y Gerbing, 1988), y que, con respecto
al segundo de los test, la varianza extraída entre
61
62
Número 47, (57-65) Abril 2010
Tabla 3. Validez discriminante de la medición del modelo teórico
cada par de constructos es superior que su correspondiente IVE (Fornell y Larcker, 1981).
Para comprobar las hipótesis planteadas en
este estudio, se realizó un análisis de regresión lineal por medio del MCO, para lo cual la variable
que representa cada uno de los cuatro modelos
se construyó a partir de la media aritmética de
los tres ítems que lo componen. Asimismo, los indicadores anteriores se resumen en un solo factor
capaz de relejar adecuadamente el rendimiento considerado en una organización, al que se le
llama rendimiento global.
10. ¿Realiza marketing usando internet?
A partir de las respuestas se construyó la variable TICs a través de la suma de las preguntas airmativas, teniendo, por tanto, una variable nominal con valor de 0 a 10. Esta forma de conigurar
la variable puede verse en García (2007) y García, Martínez, Maldonado et al. (2009). Tamaño:
Esta variable se midió a través del número medio de empleados del año 2008. Edad: Medida a
través del número de años transcurridos desde la
constitución o inicio de actividad.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Variable independiente y de control
Para medir el grado de utilización de las TICs se
pidió a los gerentes de las MiPyMEs encuestadas
que indicaran si en su empresa disponían o no de
ellas (1 = Sí y 0 = No):
1. ¿Utiliza las nuevas tecnologías para la gestión
organizativa de la empresa?
2. ¿Se considera bien informado sobre las posibilidades y ventajas de las TICs en la empresa?
3. ¿Considera necesario que se incentive la formación sobre aplicación TIC en la empresa?
4. ¿Tiene su empresa conexión a internet?
5. ¿Dispone de página web?
6. ¿Dispone de correo electrónico?
7. ¿Realiza compras electrónicas usando internet?
8. ¿Realiza su empresa teletrabajo?
9. ¿Realiza venta electrónica usando internet?
Para veriicar la inluencia de las TICs en el rendimiento de las PyMEs, hipótesis de esta investigación, utilizamos una regresión lineal por MCO a
través del siguiente modelo:
Rendimiento i = b0+ b1·TICs i+ b2 Tamaño + b3 Edad + εi
Donde: Rendimiento i corresponde a los modelos de procesos internos, sistema abierto, racional
y recursos humanos, y rendimiento global. TICs,
su grado de utilización en la empresa. Tamaño,
número medio de empleados, y Edad, años de
existencia de la empresa. Estimamos un modelo
para cada tipo de medida de rendimiento utilizado (ver Tabla 4). Observamos en todos los modelos que las variables independientes tienen un
factor de la inlación de la varianza (VIF, por sus
63
Número 47, (57-65) Abril 2010
Tabla 4. TICs y rendimiento de la PyME
Modelos de rendimiento
Variables
TICs
Tamaño
Edad
F
R2 ajustado
Procesos
Internos
Sistema Abierto
Racional
0.162***
(3.215)
0.070
(1.357)
-0.069
(-1.352)
0.153***
(3.033)
0.051
(0.974)
-0.085*
(-1.676)
0.208***
(4.230)
0.133***
(2.622)
-0.151***
(-3.055)
5.200***
0.031
4.610***
0.026
12.123***
0.077
Relaciones
Humanas
0.125**
(2.469)
0.080
(1,538)
-0.033
(-0.644)
0.190***
(3.800)
0.102**
(1.995)
-0.103**
(-2.062)
3.525**
0.019
8.310***
0.052
Debajo de cada coeiciente estandarizado, entre paréntesis, valor del estadístico t-student.
*= p £ 0.1; **= p £ 0.05; ***= p £ 0.01.
VIF más alto en los modelos: 1.025.
siglas en inglés) cercano a 1, por lo que descartamos la presencia de multicolinealidad.
En términos de rendimiento global, los resultados muestran que una mayor utilización de
las TICs en el seno de las organizaciones inluye
positivamente y de forma muy signiicativa en su
rendimiento (coeiciente estandarizado = 0.190 y
p < 0.01) por lo que se conirma la hipótesis de
trabajo planteada. Si analizamos con más detalle las diferentes medidas de rendimiento según
el modelo de Quinn y Rohrbaugh (1983), podemos apreciar que en todos los modelos (procesos
internos, sistema abierto, mercado y de recursos
humanos) consigue una mejora del rendimiento
la mayor utilización de las TICs. El mayor impacto
se produce en el rendimiento racional, relacionado con criterios de eiciencia y productividad
(coeiciente estandarizado = 0.208 y p < 0.01),
mientras que el impacto menor se da en el modelo de relaciones humanas, centrado en la lexibilidad y el desarrollo de los recursos humanos
(coeiciente estandarizado = 0.125 y p < 0.05).
CONCLUSIONES
El objetivo de este trabajo ha sido analizar si el grado de implantación de las TICs en las empresas inluye en el rendimiento de las PyMEs. Para ello, hemos llevado a cabo un estudio empírico sobre 400
MiPyMEs en Aguascalientes, México, encontrando
resultados interesantes ya que las MiPyMEs con un
mayor grado de utilización de las TICs obtienen un
mayor rendimiento, particularmente, sobre el ra-
Rendimiento
global
cional, basado en medidas de eiciencia y productividad. Por lo que la hipótesis de investigación se
veriica y se puede conirmar que las TICs representan una gran oportunidad para que las empresas,
especialmente las PyMEs, mejoren su nivel de competitividad. En este sentido, las ventajas potenciales
que ofrecen las TICs a las organizaciones que las
implementan son bastantes y de gran importancia
para el crecimiento y supervivencia de las empresas, especialmente de las PyMEs, y su implementación generalmente afecta a todas las áreas funcionales de la organización, permitiendo una mayor
agilidad en la generación, acceso y distribución de
la información, así como una mayor coordinación
en la toma de decisiones, mejora en la conexión y
asistencia a clientes y proveedores.
Por otro lado, el internet y el comercio electrónico abren nuevas posibilidades en el acceso a un
mercado cada vez más globalizado y altamente
competitivo, permitiendo ofrecer productos y
servicios a un potencial de millones de personas.
Por ello, la correcta utilización de las nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación en
la organización de la empresa pueden contribuir
a mejorar e incrementar la ventaja competitiva
de las organizaciones. Estos resultados obtenidos
pueden ser de utilidad a la administración para
planiicar acciones que redunden en una mayor
utilización de las TICs, a los gerentes para motivar
su implantación en la gestión de la PyME, y para
profesores y estudiantes para conocer con datos
de la realidad las ventajas que llevan asociadas
las TICs en el rendimiento de las PyMEs.
64
Número 47, (57-65) Abril 2010
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Notas al pie
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trabajadores registradas al 30 de septiembre de 2008.
Fotografías: Propiedad del autor.
65
66
Número 47, (66-74) Abril 2010
La inluencia de la Administración
de Operaciones en el rendimiento
de la PyME
Salomón Montejano García1, Octavio Hernández Castorena2,
Gabriel Leija Escamilla2, Gonzalo Maldonado Guzmán3,
Salvador Vivanco Florido4
RESUMEN
ABSTRACT
En la actualidad, de las distintas estrategias utilizadas en la PyME (Pequeña y Mediana Empresa),
la Administración de Operaciones (ADO) es una
opción de apoyo que permite a las organizaciones crecer y desarrollarse, así como mejorar sustancialmente sus procesos. Asimismo, es una herramienta que facilita la integración de las nuevas Tecnologías de la Información (TIC´s) y los recursos humanos en la PyME. En este sentido, este
trabajo de investigación analiza los efectos que
tiene el nivel de competencia del empresario, la
orientación estratégica y el entorno organizativo de la empresa en el rendimiento de la PyME.
Los resultados obtenidos con una muestra de 258
empresas evidencian que el nivel de competencia del empresario y el entorno organizativo tienen efectos positivos en el rendimiento, mientras
que la orientación estratégica no lo tiene.
Of the various strategies used in the SME (Small
and Medium Enterprise), Management of Operations, appears now as a support option that allows
organizations to grow and develop as well as a
substantial improvement in the processes. Therefore, the Management of Operations is a tool
that facilitates the integration of new information
in technolog and human resources in the SMEs.
In this sense, this research, with a sample of 258
companies, examines the effects of the level of
competence of the entrepreneur, strategic and
organizational environment of business in the SME
performance. The results show that the level of
competence of the entrepreneur, and the organizational environment, have positive effects on
performance, whereas strategic orientation has a
positive impact on SME performance.
Palabras clave: Administración de Operaciones, rendimiento, PyME.
Key words: Operations Management, performance, SME.
Recibido: 26 de noviembre de 2009, aceptado: 6 de marzo de 2010
1
2
3
4
Departamento de Recursos Humanos, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad Autónoma de Aguascalientes, smontej@correo.uaa.mx.
Academia de Producción y Calidad, Departamento de Recursos
Humanos, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas,
Universidad Autónoma de Aguascalientes, ohernandez@correo.uaa.mx, jasonnsan@yahoo.com.mx, gleija@correo.uaa.mx
Departamento de Mercadotecnia, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad Autónoma de Aguascalientes, gmaldona@correo.uaa.mx.
Departamento de Finanzas, Centro de Ciencias Económicas y
Administrativas, Universidad Autónoma de Aguascalientes,
svivanco@correo.uaa.mx.
INTRODUCCIÓN
Actualmente, la PyME (Pequeña y Mediana Empresa) presenta una compleja evolución en un
entorno de negocios caracterizado por la globalización de los mercados, por tanto, surge la necesidad de incrementar su desempeño, (Raymond
y St-Pierre, 2005) y requerir la implementación de
estrategias que beneicien las operaciones internas y externas a la organización, especialmente
en las empresas manufactureras (Mechling et
al., 1995), con la inalidad de reducir los costos
de operación, mejorar la eiciencia de los procesos, los niveles de inventario, la calidad de los
productos e incrementar la productividad (Davis
y Whybark, 1976; Füerst, 1981; Wacker y Cromartie, 1979). En este contexto, en diversas PyMEs se
ha implementado la estrategia de Administración de Operaciones (ADO), la cual ha hecho
Número 47, (66-74) Abril 2010
uso de la tecnología para facilitar el control de
sus procesos, especíicamente, en la planeación
de los recursos materiales (MRP, por sus siglas en
inglés) y en la planeación de los recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés), (Julien, 1995;
Raymond et al., 2001). Asimismo, la necesidad de
crecimiento que el entorno exige a las empresas,
especialmente a las PyMEs, las ha llevado a invertir
en tecnología (Mechling et al., 1995) con el objetivo de mejorar los procesos de operación interna
(Shani et al., 1992). Por ello, la ADO junto con el
uso de la tecnología puede mejorar signiicativamente el MRP y el ERP en dichas organizaciones
(Raymond, 2005). Este hecho incrementa la lexibilidad, productividad y rentabilidad de sus operaciones (Garsombke y Garsombke, 1989; Forza,
1995; Swamidass y Kotha, 1998; Mansield, 1993) y
conlleva a que las PyMEs mejoren sus procesos y
disminuyan las contingencias y limitaciones internas que puedan presentar (Meredith, 1987).
En términos de manejo empresarial, control
inanciero y medición de entorno del mercado,
con la integración de la ADO y el uso de la tecnología en las PyMEs se requiere que los gerentes
tengan suiciente experiencia en la gestión empresarial, ya que ello tendrá un efecto signiicativo en el rendimiento de las empresas (Jacob et
al., 1997). Así, una aplicación adecuada de la
ADO y de la tecnología puede mejorar el rendimiento empresarial (Millen y Sohal, 1998).
Finalmente, en la literatura puede observarse
que el nivel de competencia de los gerentes, el
uso adecuado de los recursos y la aplicación de
la tecnología (Moss, 1997; Covey, 1981) sobre todo
si se hace uso de la automatización (Rishel y Burns,
1997; Efstathiades et al., 1999) afecta directamente a la generación de empleos (Brown y Lockett,
2004) y, si el efecto es negativo, la desmotivación
que tendría el personal se puede ver relejado en
el rendimiento de la organización (Morgan, 1997).
Por ello, este estudio presenta los resultados
obtenidos del impacto que ejerce el ADO en
el rendimiento de las empresas, utilizando una
muestra de 258 empresas. El resto del trabajo se
ha estructurado de la siguiente manera: En el
segundo apartado se revisa el marco teórico y
los estudios empíricos realizados sobre esta temática. Posteriormente se explica la metodología, muestra y variables utilizadas en el modelo
teórico. En el cuarto apartado se analizan los resultados obtenidos y, inalmente, se exponen la
discusión y conclusiones.
En la literatura actual pueden encontrarse
diversas deiniciones de Administración de Operaciones (ADO) pero la más aceptada por los
investigadores de esta área es la que presentan
Riggs y Bracker (1986) quienes la deinen como
una estrategia que apoya y mejora los procesos
relacionados con la planeación de los recursos
empresariales. Asimismo, la vinculación que tiene
la ADO con los procesos organizacionales para
algunos grupos académicos se considera un estudio poco relevante (Chase, 1981; Groff et al.,
1981) sobretodo porque no está enfocado con
el mismo interés a la solución de todos los problemas que se generan en los procesos de la empresa (Riggs y Bracker, 1986). Aun así, a otro grupo
de investigadores les interesa primordialmente el
estudio de la relación de la ADO y el rendimiento
de la PyME (Bracker, 1982).
Primeramente, para poder integrar con facilidad la ADO en la PyME es necesario que se tengan deinidos los controles internos de operación
(Sabherwal y Kirs, 1994) ya que con ello se facilita el
estudio de aquellos factores estrechamente ligados a la ADO como son la planeación y control de
la producción; la gestión de suministros, inventarios, y de la calidad; así como el control del equipo
(Steiner y Solef, 1988; Mechling et al., 1995; Ozsomer et al., 1997; Raymond, 1999; Rochette, 1998;
Cagliano et al., 2001; Petroni, 2002) ya que así es
más fácil medir el rendimiento en las organizaciones (Raymond, 2005; Hendry, 1998). Sin embargo,
éste también presenta algunas diicultades para
integrar con facilidad la ADO (Gerwin, 1993) ya
que algunos problemas considerados como vitales (Bracker, 1982) son atribuidos a factores como
las carencias en la uniformidad de la tecnología, la incapacidad para obtener rendimientos
signiicativos, la complejidad para interpretar los
resultados de investigaciones especiicas, la carencia para integrar en los resultados los análisis
estadísticos apropiados y, desde luego, el uso de
procedimientos adecuados para la solución de la
problemática que presentan las empresas (Riggs
y Bracker, 1986). En este sentido, la medición del
impacto de ejerce la ADO en el rendimiento empresarial es importante, por lo que las mediciones
que se realicen de sus variables de estudio deben
ser coniables (Sapienza et al., 1988; Kaplan, 1982;
1984; Steers, 1977; Choe et al., 1997), incluyendo
que en una investigación se está expuesto a críticas al considerar o no variables de estudio que
analicen exactamente el rendimiento y la integración de la ADO (Quinn y Rohrbaugh, 1983; Venkatraman y Ramanujam, 1986).
67
68
Número 47, (66-74) Abril 2010
De igual manera, la ADO busca una integración en los procesos para mejorar la planeación
y tratamiento de los recursos aprovechando la
tecnología actual, (Goldhar y Jelinek, 1985) hecho que, inalmente, debe relejarse en los indicadores inancieros que la empresa debe buscar
para poder ser competitiva (Mukhopadhyay, Kekre y Kalathur, 1995). Por lo tanto, una empresa
que maneja la información operativa y inanciera con apoyo de la ADO y la tecnología muestra
siempre una mejoría sustancial (Daft, 1978; Brandyberry et al., 1999) ya que, sin importar la forma de identiicar el rendimiento empresarial, lo
más importante es que se cubran al máximo las
expectativas de la organización (Browne et al.,
1984; Beckman, 1990; Sethi y Sethi, 1990; Hyun y
Ahn, 1992) y, con ello, un incremento del nivel de
rendimiento de la organización (Brandyberry et
al., 1999).
Bajo este contexto y de acuerdo con la información anteriormente presentada, es importante considerar que la experiencia y la formación
que adquieren los gerentes de las PyMEs, inluyen
en las operaciones de la empresa (Thong, 1999;
Riemenscheneider y Mykytyn, 2000). En este sentido, se puede plantear la siguiente hipótesis:
H1: La Administración de Operaciones se verá inluenciada por la educación y la experiencia del gerente o
propietario de la PyME.
Por otra parte, para la PyME es de vital importancia la búsqueda constante de nuevos mercados, el uso de la tecnología y la innovación de sus
productos o servicios (Covin y Slevin, 1989; Ozsomer et al., 1997)así como observar que existe un
ambiente hostil y complejo con la postura que
tenga la competencia, hecho que hace que la
orientación estratégica se vuelva más agresiva
para lograr los objetivos que se tengan planeados en la organización. En este sentido puede
plantearse la siguiente hipótesis:
H2: La Administración de Operaciones se verá inluenciada por el desarrollo de mercados y la adopción de
tecnologías por parte de la PyME.
Generalmente, el proceso de producción de
las empresas está basado en los recursos con los
que cuenta, posición competitiva y la naturaleza de los productos que fabrica, por lo que el
tipo de producción con el que cuenta la PyME
en gran medida depende de la capacidad de
producción y el procesamiento de la información
(Grover y Malhotra, 1999; Kathuria et al., 1999).
Asimismo, la PyME se desarrolla bajo un entorno
de empresas subcontratistas en razón de las exigencias que le marca la globalización del mercado (Jacobo et al., 1997) por lo que este tipo de
empresas presenta una dependencia comercial
de sus clientes más importantes (Wilson y Gorb,
1983; Holmlund y Kock, 1996). En este sentido,
puede plantearse la siguiente hipótesis:
H3: La Administración de Operaciones se verá inluenciada por el tipo de producción y el nivel de dependencia
comercial de la PyME.
Asimismo, las empresas que implementan una
ADO inalmente esperan obtener una rentabilidad aceptable (Hitt y Brynjolfsson, 1996) ya que
se busca la obtención de costos competitivos
(Chen et al., 2001) principalmente en términos de
crecimiento de ventas aprovechando la administración de operaciones integrada en la PyME,
(Ward et al., 1994; Swamidass, 1996; Boyer et al.,
1997; Swamidass y Kotha, 1988). Por ello, puede
plantearse la siguiente hipótesis:
H4: El rendimiento empresarial se verá inluenciado por
la Administración de Operaciones que implemente la
PyME.
MATERIALES Y MÉTODOS
Este estudio analiza la inluencia que tiene la
ADO en el rendimiento de la PyME del estado de
Aguascalientes. Para el desarrollo de este trabajo
se tomó como referencia la base de datos que
ofrece el Directorio Empresarial de Aguascalientes (SIEM, 2008). El trabajo es de carácter empírico y se tomaron como muestra los datos de 258
PyMEs de los sectores de servicio e industrial. Para
la medición de la ADO, la encuesta se dividió en
seis bloques identiicados de la siguiente manera:
• Medio ambiente del empresario, en el cual se
aplican las variables de experiencia y educación del gerente de la empresa.
• Entorno organizativo, está compuesta por las
variables tipo de producción y dependencia
comercial.
• Orientación estratégica, que contiene las variables de desarrollo de mercados y adopción
de nuevas tecnologías.
• ADO, que contiene las variables de asimilación e integración del sistema avanzado
de manufactura. Todos estos bloques fueron
adaptados de Miller (1993), Thong (1999) y
Raymond y St-Pierre (2005). Finalmente, el
Número 47, (66-74) Abril 2010
rendimiento empresarial se midió utilizando
el modelo propuesto por Quinn y Rohrbaugh
(1983) por medio de 12 variables de acuerdo
a la evolución que tuvieron las empresas en
los dos últimos años.
RESULTADOS
El modelo utilizado en este trabajo para la comprobación de las hipótesis planteadas, fue analizado por medio de ecuaciones estructurales haciendo uso del software SmartPLS y del método
de Partial Least Squares (PLS), ya que es el más
apropiado en los inicios de las fases del desarrollo
y veriicación de las teorías, como es el caso del
ADO (Fornell y Bookstein, 1982). Asimismo, el PLS
es un método robusto que no requiere de muestras grandes o datos multivariables que siguen
una distribución normal (Fornell y Larcker, 1981).
En este sentido, en la Figura 1 se muestran las
cargas factoriales existentes en los constructos
del modelo y se observa que existe un impacto
positivo entre los constructos medio ambiente del
empresario y entorno organizativo con el constructo de ADO, y éste a su vez tiene un impacto
positivo con el constructo de rendimiento.
Asimismo, con la aplicación del PLS simultáneamente se obtienen los resultados de las
proposiciones teóricas y de las propiedades de
medida del modelo del ADO. Para la medición
de las variables observadas y no observadas (o
latentes) se consideraron valores únicos, ya que
son unidimensionales, por lo cual se considera
que una carga factorial superior a 0.5 en este tipo
de variables, proporciona suiciente varianza con
sus constructos relacionados (Chin, 1998).
Por otro lado, la iabilidad compuesta fue analizada por medio del valor del coeiciente rho, el
cual se deine como el ratio entre el cuadrado de
la suma de las cargas factoriales y la suma de los
errores de la varianza de los constructos. Un valor
de rho superior a 0.7 (Werts et al., 1974; Fornell y
Larcker, 1981; Barclay et al., 1995; Chin, 1998) es
un buen indicador de la iabilidad del modelo,
por lo cual, todas las variables del modelo tienen
Figura 1. Medición del modelo de ADO.
69
70
Número 47, (66-74) Abril 2010
un valor de 0.7, hecho que indica que el modelo
tiene suiciente iabilidad.
Finalmente, la validez discriminante se analiza para cada par de constructos del modelo y
es diferente una de otra (Fornell y Larcker, 1981;
Chin, 1998). Así, el índice de la varianza extraída
entre cada par de constructos debe ser superior
a 0.5 (Fornell y Larcker, 1981; Chin, 1998) y debe
ser mayor que los valores de la correlación al
cuadrado entre cada par de constructos.
La evaluación del modelo estructural se realiza por medio de la R2, la cual se interpreta como
la cantidad de la varianza del constructo que
es explicada por el modelo, por lo cual la R2 no
puede ser inferior a 0.10 (Falk y Miller, 1992). En el
caso del modelo del ADO, la R2 de los tres constructos es superior al valor recomendado. La Tabla 1 muestra los resultados de las variables consideradas en el modelo del ADO.
DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
De acuerdo a los resultados obtenidos a partir de
la muestra compuesta por 258 PyMEs de Aguascalientes de los sectores industriales y de servicios, se concluye que la educación y la experiencia que tienen los propietarios o gerentes de la
empresa, inluyen en la Administración de Operaciones (ADO) en función de que, al conocer
la forma de integrar la Administración de Operaciones es porque se tiene pleno conocimiento
de los beneicios que se van a obtener. Asimismo,
las empresas cuyos propietarios o gerentes por su
forma de producir y de gestionar la venta de sus
productos y al integrar la Administración de Operaciones, todo esto inluye positivamente en los
procesos internos que tengan las organizaciones,
y permite declarar que al contar con una organización operativa, con base en las técnicas que
ofrece la ADO, es posible asegurar que los controles de un proceso darán resultados de gran
beneicio a la empresa. El factor que no inluye
positivamente en la Administración de Operaciones es la orientación estratégica compuesto
por los elementos de desarrollo de mercados y la
adopción de nuevas tecnologías. El hecho de integrar la última versión de tecnología no asegura
tener un beneicio importante en la empresa. Asimismo, el que se tengan a la vista nuevos nichos
de mercado, no asegura que la empresa tendrá
resultados que le permitan el despegue competitivo que constantemente está buscando tener.
Tabla 1. Ficha técnica de la investigación
Características
Encuesta
Universo
584 Empresas PyMEs
Ámbito de estudio
Estado de Aguascalientes
Unidad muestral
Empresas con trabajadores entre 11 y 250
Método de recogida de la
información
Entrevista personal
Procedimiento de muestreo
Visita directa a todas las empresas seleccionadas
Tamaño de la muestra
258 empresas
Margen de error de muestreo
+/- 5% a un nivel global, para un nivel de conianza del 95%
(p=q=0.5)
Fecha del trabajo de campo
Septiembre - Noviembre 2009
71
Número 47, (66-74) Abril 2010
Tabla 2. Análisis de correlación y coeiciente de iabilidad
Nivel de
Factores
Composite
R
Cronbachs
Reliability
Square
Alpha
Communality
Redundancy
Entorno
competencia
Orientación
Rendimiento
Administración
organizaivo
del
estratégica
empresarial
de Operaciones
empresario
Entorno
organizaivo
---
---
---
0.51
---
---
---
0.49
---
---
Nivel de
competencia
del empresario
Orientación
estratégica
Rendimiento
empresarial
-0.08
---
---
0.78
0.11
0.76
0.55
---
0.06
-0.35
0.55
0.90
0.13
0.88
0.43
0.01
0.02
0.06
-0.15
0.53
0.92
0.17
0.83
0.85
0.03
0.19
0.29
-0.29
0.19
Administración
de
0.85
Operaciones
Finalmente, el poder integrar de manera adecuada la Administración de Operaciones inluye
de manera positiva en el rendimiento empresarial, en particular, este trabajo en el que se estudió a la PyME de Aguascalientes, (sectores industrial y de servicios). Por lo tanto, para poder tener
rendimiento empresarial en una PyME, es relevante integrar la Administración de Operaciones cuidando que los propietarios o gerentes tengan pleno conocimiento y experiencia de la
manera en que debe integrarse un sistema
tan completo y benéico como lo es la Administración de Operaciones en los procesos
internos de la organización.
En cuanto a las implicaciones para los
gerentes, de acuerdo a los resultados obtenidos, las empresas pueden obtener un mayor rendimiento si aplican eicientemente la
ADO, lo que a su vez demanda por parte de
los gerentes, un compromiso personal para
desarrollar nuevas habilidades así como
adquirir nuevos conocimientos sobre aquellas herramientas que estén vinculadas con
los procesos internos de la empresa. Dada
la necesidad de mejorar los procesos de la
empresa, el gerente puede mejorar su nivel
de competencia al elevar sus conocimientos sobre el manejo de inventarios, optimización de los procesos a través de las técnicas
de mejora continua, mejorar el control de los
pronósticos de abastecimiento, los programas de
producción y, desde luego, considerar la reducción de costos una vez analizado, y controlados
los procesos de producción. A su vez, el gerente
debe evaluar en qué momento es conveniente
invertir en estrategias que faciliten la integración
de la ADO con el propósito de mejorar el rendimiento en la empresa.
72
Número 47, (66-74) Abril 2010
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Fotografías: Propiedad del autor.
Número 47, (75-82) Abril 2010
El cambio de los Sistemas de Control
de Gestión: Estudio de caso múltiple
en PyMEs
Lucio Jesús Uc Heredia 1
RESUMEN
El estudio de los Sistemas de Control de Gestión
(SCG) de las Pequeñas y Medianas Empresas
(PyMEs) resulta oportuno ante la imparable
transformación del ambiente empresarial. El
objetivo de este trabajo es conocer cómo
cambian los SCG de las PyMEs. Para ello se analiza
el cambio de SCG de cuatro PyMEs industriales
manufactureras utilizando la tipología para la
clasiicación de Sulaiman y Mitchell (2005) y el
modelo de interpretación de Busco, Quattrone
y Riccaboni (2007). Los estudios de casos
presentados permiten conocer cómo dichas
empresas han cambiado sus SCG. También se
señala la apremiante necesidad de diseñar una
metodología o herramienta especíica para la
gestión de la PyME.
ABSTRACT
The study of Management Control Systems (MCS)
of the Small and Medium Enterprises (SMEs) is
appropriate to the unstoppable transformation
of the business environment. The aim of this
paper is to discuss the change in MCS in four
manufacturing SMEs using the typology for the
classiication of Sulaiman and Mitchell (2005) and
the model for interpretation by Busco, Quattrone
Palabras clave: Sistemas de Control de Gestión, cambio,
PyME, estudio de caso, gestión, innovación.
Key words: Management Control Systems, change, SME,
study case, management, innovation.
Recibido: 2 de diciembre de 2009, aceptado: 6 de marzo de 2010
1
Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Autónoma de Yucatán, luciouc@uady.mx
and Riccaboni (2007). These cases studies allow
to know how these companies have changed
their MCS. Also this paper shows the urgent need
to design a speciic methodology or tool for the
management of SMEs.
INTRODUCCIÓN
El objetivo de este trabajo es conocer cómo
cambian los Sistemas de Control de Gestión
(SCG) de cuatro Pequeñas y Medianas Empresas
(PyMEs) industriales manufactureras. Para ello se
utiliza la tipiicación de los cambios de SCG de
Sulaiman y Mitchell (2005) y las dimensiones para
la interpretación del cambio de SCG de Busco,
Quattrone y Riccaboni (2007). La pregunta de
investigación que guía el trabajo es ¿cómo
cambian los SCG en las PyMEs industriales
manufactureras? Para responder a este
cuestionamiento se realiza un estudio de caso
múltiple en el subsector alimentos y bebidas de
Yucatán, México.
La pertinencia del estudio del cambio de los
SCG y su relación con el cambio organizativo y
social, ha sido puesta de maniiesto en diversos
trabajos (Burns y Scapens, 2000; Williams y
Seaman, 2002; Araújo, 2003; Escobar y Lobo, 2005;
Ford y Greer, 2005; Scapens, 2006; Chenhall y
Euske, 2007; Busco et al., 2007). En el siglo pasado
surgieron diversas innovaciones en los subsistemas
que conforman los SCG; sin embargo, el uso de
las novedosas técnicas de gestión desarrolladas
sigue siendo bajo.
El carácter conservador de la contabilidad
causa que los cambios de SCG sean lentos y
moderados, en contraposición de frecuentes
y radicales (Sulaiman y Mitchell, 2005). En ese
75
76
Número 47, (75-82) Abril 2010
sentido, Martínez (2004) airma que la información
contable ayuda, o en su defecto, retrasa a las
organizaciones en la detección de la necesidad
del cambio y en el establecimiento del modo
de acometerlo. Además, el cambio de SCG no
se presenta como un fenómeno homogéneo
en las empresas. Por ejemplo, Simons (1990)
menciona que existen diferencias entre los SCG
de las empresas que compiten de acuerdo con
la estrategia que siguen. Por su parte, Martínez
(2004) indica que las variaciones en el entorno
y en las estructuras organizacionales implican
cambios en las necesidades de información,
viéndose alteradas la cantidad y la naturaleza de
la información así como su utilización en la toma
de decisiones y el control. Esta heterogeneidad
del cambio diiculta su análisis y discusión.
La revisión de la literatura existente permite
identiicar múltiples factores relacionados con el
cambio de SCG. Burns y Vaivio (2001) atribuyen el
cambio a fenómenos como la globalización de
los mercados, el incremento de la competencia,
los avances tecnológicos y los cambios en la
forma de producción. Según estos autores,
dichos fenómenos han causado que los procesos
para la toma de decisiones requieran de múltiple
información, en mayor cantidad y tiempo real.
Dada la importancia de identiicar la inluencia
de estos factores, Haldma y Lääts (2002) clasiican
las contingencias que aceleraban o disminuían
los cambios de sistemas contables en aspectos
ambientales, organizacionales y tecnológicos.
Así, los aspectos particulares de un SCG
dependerán de las circunstancias especíicas
de la organización (variables contingentes, tales
como el entorno de la empresa, su tecnología y
estructura organizacional).
La importancia de identiicar y analizar la
inluencia de los factores relacionados al cambio
radica en el control de sus efectos al momento de
realizarlo. Innes y Mitchell (1990) dividen los factores
asociados al cambio de SCG en tres categorías:
motivadores, catalizadores y facilitadores. Los
primeros son los que impulsan de manera general
al cambio, los segundos; a las necesidades más
especíicas asociadas con el cambio y por último,
a los factores que apoyan el cambio pero que
2
Siguiendo los lineamientos de Yin (2003) el protocolo contiene:
Semblanza del estudio, proposiciones y preguntas de investigación, procedimientos a realizar para la recolección de información (formatos de solicitud y guías de entrevistas, así como
proceso de triangulación de la evidencia).
no tienen la suiciente fuerza para provocarlo,
aunque son necesarios para que ocurra. Cobb,
Helliar e Innes (1995) añadieron a este modelo
la inluencia del líder (reconociendo el papel de
los individuos en el cambio), el momentum y las
barreras del cambio (factores que obstaculizan,
atrasan e incluso evitan el cambio). Siguiendo
este modelo, Kasurinen (2002) agrupó las barreras
del cambio en tres subcategorías a las que llama
confusores, frustadores y retrasadores. Burns y
Scapens (2000) presentan el cambio de SCG
desde una perspectiva institucional. Consideran
que es un proceso continuo en el que destacan
las relaciones entre acciones, reglas, rutinas
y suposiciones subyacentes tomadas en la
organización. La teoría sobre el cambio de SCG
se ha desarrollado principalmente en el seno de
las grandes empresas. Para empezar a construir
la teoría para la PyME es necesario ir abordando
los casos de éxito y fracaso en la adopción de
nuevas herramientas o en la modiicación de las
existentes en este tipo de empresas (Gumbus y
Lussier, 2006).
Ante la multiplicidad de enfoques encontrados
en la literatura para estudiar el cambio en SCG,
este trabajo supone la existencia de factores
institucionales y contingentes como respuesta al
cuestionamiento de ¿cómo cambian los SCG en
las PyMEs industriales manufactureras?
Para efectos de tipiicar los cambios de SCG
se propone utilizar la de Sulaiman y Mitchell
(2005). Esta clasiicación es sencilla y permite
de manera sistemática deinir el cambio en
una categoría que facilite su denominación
y comparación (ver Cuadro 1). Además de la
identiicación del tipo de cambio de SCG en la
PyME es necesaria su interpretación sistemática;
para ello, se propone el modelo de Busco et al.
(2007), que mediante el análisis sistemático de
dimensiones claves obtienen una interpretación
del cambio de SCG. El modelo que construyen
implica el análisis del agente y objeto de cambio;
las formas y relaciones del cambio; el espacio y
tiempo del cambio; y la interacción entre cambio
y estabilidad (ver Figura 1).
MATERIALES Y MÉTODOS
El trabajo ha sido diseñado con un enfoque
cualitativo. La estrategia de investigación utilizada
es el estudio de caso múltiple. Para asegurar su
objetividad, en función de la iabilidad y validez,
se diseñó un protocolo2 el cual constituyó la guía
Número 47, (75-82) Abril 2010
Cuadro 1. Tipología para la clasiicación del cambio de SCG
Tipo de cambio
Adición de nuevos
componentes.
Reemplazo de
componentes.
Modiicación de la presentación de la información. (information outputs)
Deinición
El cambio consiste en la introducción
de nuevas técnicas como extensiones
del SCG existente.
El cambio constituye la introducción de
nuevas técnicas como reemplazos de
una parte del SCG existente.
El cambio radica en la modiicación de
las salidas de información del SCG existente.
Modiicación de la operación del sistema.
El cambio ocurre por la modiicación
de la operación técnica del SCG existente.
Reducción del sistema.
El cambio es la eliminación de una técnica de control de gestión sin reemplazarla.
Ejemplo
La introducción por primera vez de un
paquete de medición del rendimiento
no inanciero o de un sistema de costo
de la calidad.
La sustitución del sistema de costos tradicional con ABC o del sistema de presupuestación ijo por el lexible.
La preparación de informes semanales
en contraposición a mensuales o la presentación de información numérica en
forma gráica.
El uso de una tasa predeterminada frente a una real en un sistema de cálculo de
costos existente o el uso de un análisis de
regresión en contraposición a una base
de inspección para la separación ija y
los costos de la variable.
El abandono de la presupuestación o de
la determinación del punto de equilibrio.
Fuente: Elaboración propia con base en la tipiicación de Sulaiman y Mitchell (2005).
Figura 1. Modelo para interpretar el cambio y estabilidad de SCG.
Fuente: Busco, Quattrone y Riccaboni (2007).
de los procedimientos que se realizaron durante
la fase de selección de los casos y obtención de
evidencias. Yin (2003) señala que el protocolo es
útil en un estudio de caso múltiple para asegurar
la homogeneización de la información obtenida.
Partiendo de las recomendaciones de este autor,
la selección de los casos se realizó por muestreo
teórico, tratando de seleccionar aquellos
que representaban la mayor oportunidad de
aprendizaje.
Tal como lo requiere la investigación con
estudios de casos, la información ha sido
recogida por medio de entrevistas personales
(grabadas en audio) con propietarios/directivos,
gerentes y contables, revisión documental
proporcionada por la empresa y observación
directa. El trabajo también se beneicia de
la experiencia de los diferentes actores que
intervienen en el fenómeno tratado ya que la
perspectiva que se obtiene de un equipo resulta
en incidentes que en ocasiones no se tienen en
cuenta al revisar los trabajos previos (Grant et al.,
2001). Esta combinación de actores, también ha
sido utilizada por Busco et al. (2000) al analizar la
cultura organizacional y los procesos de cambios.
Para la realización de este trabajo se
seleccionaron PyMEs industriales manufactureras
del subsector alimento y bebidas de Yucatán,
77
78
Número 47, (75-82) Abril 2010
Tabla 1. Información general sobre los casos
Características
generales de los
casos
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Actividad
Elaboración de
botanas
Elaboración de panes y
pasteles
Elaboración de alimentos
balanceados para
animales
Elaboración
de salsas y
condimentos
Tamaño3
Mediana
120 empleados
Mediana
90 empleados
Mediana
160 empleados
Pequeña
30 empleados
Antigüedad
Más de 30 años
Más de 30 años
Más de 10 años
Más de 10 años
Propiedad
¿La administración
está
profesionalizada?
Sociedad familiar
Sociedad familiar
Sociedad familiar
Sociedad familiar
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
¿El propietario o
principal accionista
es el director?
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
Nivel tecnológico
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Exportación
SÍ
NO
NO
SÍ
• Plan estratégico
• Plan estratégico.
• Sistema de
Herramientas
de gestión
implementadas
formal.
• Modelo de gestión.
• Sistema
administrativo
integral desarrollado
internamente.
Fuente: Elaboración propia.
información para
gestión de puntos
de venta en tiempo
real, desarrollado
internamente.
• Planeación estratégica. •
• Sistema administrativo
integral (ERP)
prediseñado.
Sistema
administrativo
integral (ERP)
prediseñado.
México. La muestra se conforma de cuatro
empresas locales que han experimentado el
fenómeno a estudiar (ver Tabla 1). La obtención
de información se realizó durante el periodo de
agosto del 2008 a febrero del 2009. Dado que
el cambio en SCG no es un fenómeno común
y no existen estadísticas sobre las empresas
que han cambiado sus sistemas, la selección se
realizó partiendo de las recomendaciones de
practicantes externos (consultores, auditores y
contadores).
El contacto con estos practicantes fue de
dos formas: Presencial con los integrantes del
Comité Consultivo de Contabilidad del Colegio
de Contadores Públicos de Yucatán y a través
de correo electrónico de un directorio obtenido
del mismo colegio de profesionales. De estas
sesiones se obtuvo un listado de empresas con
el fenómeno y se procedió a contactarlas.
3
Clasiicadas de acuerdo con el criterio señalado en el Diario Oicial de la Federación de México del 31 de diciembre de 2002, en
el cual se considera Pequeña Empresa industrial a aquella que
cuenta con un número de empleados entre 11 y 50, así como
Mediana a aquella cuyo número se ubica entre 51 y 250.
Finalmente, nueve empresas del sector alimentos
fueron identiicadas, de las cuales cuatro
aceptaron participar. Se realizaron entrevistas a
los cuatro propietarios/directivos de empresas y el
mismo número de responsables de la elaboración
de información; en algunos casos se presenciaron
reuniones relacionadas con los aspectos
estudiados y se realizaron visitas a las instalaciones
que permitieron observar el desarrollo de las
Número 47, (75-82) Abril 2010
reuniones con los equipos administrativos y la
utilización de la herramienta en estudio. En todos
los casos y siguiendo el protocolo del estudio,
se aseguró a los participantes el anonimato y
la absoluta conidencialidad de la información
proporcionada, razón por la cual no se revelan
los datos de identidad de las empresas y los
aspectos de sus sistemas que son considerados
estratégicos (por ejemplo; el proveedor del
sistema adquirido).
RESULTADOS
Tipiicación de los de cambios de SCG
La empresa A reemplazó su modelo de gestión
tradicional, enfocado al desempeño económico,
por uno nuevo4 el cual integra la dimensión social
de la empresa con el desempeño económico.
La nueva forma de gestión, impuso a la empresa
nuevos requerimientos de información en
múltiples dimensiones. Por ello, fue necesaria
la utilización de un software para sustituir los
sistemas de información manuales con los
que contaba, mismos que resultaban
ineicaces a la luz del nuevo modelo
de gestión. El software fue diseñado
para proporcionar información en
tiempo real y con diversas opciones
de salidas de información (por
ejemplo: información agregada o
detallada, numérica o gráica, opción
de impresión o consulta en pantalla,
por área o por individuo, etc.). Estos cambios
ocurrieron en un periodo de 11 años, con una
interrupción de cinco años, tiempo en el que los
proyectos no tuvieron avance.
La empresa B determinó como prioridad la
obtención de información en tiempo real de sus
puntos de ventas, para éstos; implementó un
sistema de información que provee información
en tiempo real a los encargados de la planiicación
de la producción diaria y de la determinación
de costos de producción. A futuro, este sistema
se incorporará al sistema semi-integrado de
gestión existente que, con ciertas limitaciones,
proporciona información económico-inanciera
global. Los cambios se iniciaron nueve años atrás
de la fecha de realización del presente estudio.
Siguiendo
4
la
tipología
de
clasiicación
Por motivos de conidencialidad no se revelan los nombres de
las herramientas de gestión implementadas; en todos los casos,
los propietarios/directivos las consideran una ventaja competitiva.
de Sulaiman y Mitchell (2005), la empresa A
ha reemplazado su SCG (nuevo modelo de
gestión) y también ha modiicado sus salidas
de información (outputs) al pasar de un sistema
manual a un Sistema Integrado de Gestión (SIG).
El cambio de la empresa B puede considerarse
menos radical ya que únicamente constituye
una adición a los sistemas existentes. A la fecha
ambas empresas maniiestan estar satisfechas
con los resultados obtenidos. Cabe destacar que
el cambio no ha sido tarea fácil ya que, previo a su
funcionamiento, realizaron varios intentos fallidos
que representaron una cantidad importante de
recursos invertidos.
Las empresas C y D han implantado un sistema
integrado de gestión prediseñado modiicando
sus
sistemas
manuales,
los
cambios
iniciaron cuatro y tres años atrás de la fecha del
presente estudio. En ambos casos, este cambio
no ha modiicado las prácticas habituales de
gestión y únicamente ha redundado en una
mejoría de la conianza de la información, en
mayor oportunidad o rapidez en la obtención de
información, y facilidad por el sistema amigable.
De acuerdo a la clasiicación de Sulaiman y
Mitchell (2005) el cambio de ambas empresas se
clasiica como una modiicación de sus salidas
de información. Aunque las dos maniiestan
estar satisfechas con el cambio, la empresa
D maniiesta una mayor satisfacción con los
resultados obtenidos.
79
80
Número 47, (75-82) Abril 2010
Estudio de las dimensiones del cambio
¿Qué y quién cambia?
En todos los casos se observa que el
convencimiento de los propietarios/directivos
es un factor indispensable para que ocurra el
cambio de SCG. En las Medianas Empresas (A,
B, y C) el cambio de SCG está relacionado con
la planiicación estratégica. En los procesos de
planeación se identiicaron limitaciones en los
sistemas de información existentes, hecho que
llevó a ijar como objetivo prioritario, la mejora de
los sistemas de información formales para poder
conducir las estrategias. Resulta interesante
observar que los propietarios/directivos de estas
empresas estuvieron más relacionados con los
potentes agentes de cambio (cursos, consultores,
recomendaciones de expertos, academia) y
tuvieron un mayor interés en formalizar y conducir
sus estrategias, mejorar el sistema de evaluación
de personal y establecer un mejor sistema de
recompensas.
En el caso de la Pequeña Empresa (empresa
D) es notable su énfasis al control de los resultados.
Esto sugiere que el propietario/directivo no está
interesado en cambiar de fondo su gestión, sino
más bien en reforzar los controles que ya tienen al
añadirle tecnología a sus sistemas de información
implantados. Cabe mencionar que el cambio
de SCG de esta empresa fue motivado por la
contratación de un nuevo contralor.
consideraron urgente realizar un cambio radical
en su gestión. La decisión de cómo realizarlo
ha sido producto de un continuo ejercicio de
relexión colectiva entre propietario/directivo,
gerentes, contadores y consultores en todos los
casos.
A diferencia de la empresa D, las demás
han recurrido a consultores expertos para el
diseño e implementación de la herramienta. En
las empresas A, B y C existían las condiciones
propicias para desarrollar el cambio de SCG
(gestión
profesionalizada,
disposición
del
personal, recursos para desarrollar el cambio),
pero sobretodo existía la ilosofía de mejora
continua. Para estas empresas es común la
diicultad para encontrar consultores expertos.
También destacan la inversión en la preparación
del personal de niveles más bajos para el manejo
del equipo de cómputo y la falta de experiencia
de los profesionales egresados de las principales
facultades de empresa de la región. Así, a través
de la inversión en capacitación y entrenamiento
de personal y mediante pruebas de ensayo y
error, han diseñado e implementado subsistemas
de control de gestión que les son más adecuados
para obtener la información que les exigen sus
estrategias.
En suma, puede observarse en todos los
casos que no existe ningún agente externo
para cambiar los SCG; únicamente impera
la necesidad de contar con sistemas más
eicientes para hacer frente a diversos factores.
Es observable la poca inluencia de los gerentes y
contadores en la motivación del cambio, excepto
en uno de los casos. La falta de propuestas se
da por la pobre capacitación en gestión (no
conocen alternativas efectivas) y el exceso de
tareas no integradas para ines iscales y control
de resultados. Por tanto, al presentarse este tipo
de problemática los mismos contables y gerentes
recomiendan los servicios de un consultor para
resolverla. Así, a través de la consultoría se da
inicio a una planeación formal. El papel de los
consultores externos ha sido duramente criticado
principalmente por la falta de propuestas
adecuadas a las realidades y posibilidades de
estas empresas.
¿Dónde y cuándo?
Las implicaciones del cambio pueden encontrarse
en todos los niveles de la organización. El hecho
de contar con información de calidad anima a
los directivos a invertir en sus sistemas, aunque de
manera parcial y gradual. Los sistemas antiguos
fueron gradualmente reemplazados y algunos
tales como la contabilidad inanciera, coexisten sin
cambio junto con los nuevos sistemas. Las nuevas
técnicas implantadas son adopciones parciales
de técnicas administrativas desarrolladas.
Éstas, junto con la capacitación constante y
los incentivos, permiten a la organización la
lexibilidad de ir cambiando a la par de las
necesidades y estrategias (las operaciones de
estas empresas son menos estandarizadas que las
operaciones de las grandes empresas). Debido a
la lentitud con la que ocurren las diferentes etapas
de implementación, no es posible observar un
momento del cambio y determinar su estabilidad.
Las empresas justiican esto porque se ven a sí
mismas como organizaciones que aprenden, por
tal motivo, asumen que el cambio es continuo.
¿Cómo y por qué?
Excepto el caso de la empresa A, los demás no
En todas las empresas se valora el capital
intelectual (ya que han invertido en la
Número 47, (75-82) Abril 2010
capacitación y entrenamiento de su personal),
han establecido sistemas de recompensas para
invitar a los participantes a una mejora continua
(algunos de los empleados participantes en los
cambios ya son propietarios de acciones de la
empresa).
DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
A través del estudio de cuatro PyMEs industriales
manufactureras del subsector alimentos y
bebidas de Yucatán, México, se ha logrado una
aproximación hacia la comprensión del cambio
de SCG en este tipo de empresas. El modelo de
interpretación del cambio de Busco et al. (2007)
ha resultado eicaz a la luz de la metodología
utilizada y ha permitido demostrar que el cambio
de SCG tiene importantes implicaciones en las
PyMEs que lo realizan.
En respuesta al cuestionamiento de cómo
cambian los SCG de las PyMEs industriales
manufactureras, puede concluirse que este es
un fenómeno aparejado al establecimiento de
estrategias formales para contrarrestar la fuerte
competencia y el crecimiento que causa la
complejidad del negocio (Hadma y Laats, 2002;
Martínez, 2004). Sin embargo, se presenta como un
proceso parcial y lento. Trabajos como el de Busco
et al. (2000) y de Sulaiman y Mitchell (2005) señalan
que este comportamiento está relacionado con el
conservadurismo propio de la contabilidad, pero
en este estudio se relaciona más con los recursos
limitados. Básicamente estas limitaciones se
reieren al aspecto humano y inanciero.
Aún mediante pruebas de ensayo y error,
algunas empresas locales han realizado cambios
exitosos. El cambio en SCG en las PyMEs locales,
está ocurriendo como adaptaciones parciales
(basándose en referentes teóricos) de las
herramientas que se divulgan como eicaces
en la región. Se observa un fuerte énfasis en
la integración informática de los sistemas de
información.
Las principales características observadas
en la implementación son la sensibilización, el
establecimiento de un sistema de recompensas
e incentivos y la capacitación. El directivo juega
un papel importante en la decisión de cambiar
así como en el desarrollo del mismo. Por tanto,
ha quedado demostrado que es él, quien
inalmente decide el cambio, su intensidad
y duración. Sin embargo, surge un nuevo
cuestionamiento: ¿cómo cultivar en el director
ese compromiso para el cambio? Se observa que
aquellos directores que se centran en la tarea y
se encierran en la organización no se dan cuenta
de las nuevas necesidades de la empresa,
mientras que aquellos que están en permanente
contacto con consultores y expertos, ven más
allá de los límites de su organización; por tanto, es
importante mantener informado al propietario/
director de la PyME, sobre las novedades en la
gestión de empresas.
En conclusión, se destaca la necesidad de
construir un modelo de gestión donde el concepto
de “heteromogeneidad” de Busco et al. (2007)
pueda representar la característica esencial de
las herramientas de gestión aplicables a las PyMEs.
Es decir, para disminuir las pruebas de ensayo
y error en este tipo de empresas, es necesario
desarrollar herramientas que por naturaleza sean
heterogéneas pero que su difusión y práctica sean
homogéneas; es decir, herramientas comunes pero
que permitan experimentar, mediar y adaptarse
a las necesidades de cada organización en un
contexto altamente competitivo y cambiante.
Finalmente, aspectos como el papel de los
asesores externos (independientes o agencias
gubernamentales),
la
pasividad
de
las
asociaciones empresariales y de los contables o
la escasa vinculación empresa-universidad, abren
nuevas posibilidades de investigación.
81
82
Número 47, (75-82) Abril 2010
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Número 47, Abril 2010
Pol í t i ca edi t or i al de I nves t i gaci ón y C i enci a
Investigación y Ciencia de la Universidad Autónoma de Aguascalientes es una publicación periódica, cuatrimestral, multidisciplinaria, que tiene como
objetivo principal dar a conocer artículos inéditos
de investigación y difusión cientíica que contribuyan a difundir avances de la ciencia y la tecnología
en el ámbito local, nacional e internacional.
El primer número se publicó en el año de 1990
y hasta el momento se han editado más de 40 números. Se distribuye en instituciones de educación
superior, centros de investigación, bibliotecas, bachilleratos y dependencias de gobierno. Además
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La revista considera dos secciones: 1) Editorial,
que incluye el Directorio, un Consejo Editor de prestigio, el Comité Editorial huésped y una presentación del editor en cada número. 2) Los artículos in
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Criterios
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Naturales y Exactas, Ciencias de la Salud, Ingenierías y Tecnologías, Ciencias Económicas, Sociales y Humanidades.
La revista participa en la Declaración del
Movimiento Internacional "Open Access" con el
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II.
Aspectos formales
1.
2.
3.
4.
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principal y posteriormente los demás autores, agregando a pie de página para cada
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en cuenta que no es una revista para especialistas y que sus lectores son de diversas
áreas, por lo que se sugiere utilizar palabras
sencillas, frases cortas o, en caso de incluir
términos técnicos o siglas desconocidas, deberán explicarse en el cuerpo del trabajo.
III. Especiicaciones del formato
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
esCrIto en CoMputadora: Capturado en PC o
Macintosh en Word, Power Point, Illustrator,
InDesing y Corel, en tamaño carta.
tIpografía: Arial en 12 puntos.
justIfICaCIón: Completa, no utilizar sangría al
inicio de párrafos.
Márgenes: Superior e inferior 2.5 cm.; izquierdo y derecho de 3 cm.
espaCIo: Doble.
extensIón: No deberá ser menor de cinco ni
mayor de quince cuartillas, incluyendo las
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IlustraCIones: Todo artículo se deberá
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además de las tablas o gráicas que pueda
contener el artículo. Las imágenes en color
deben enviarse en diapositivas de alta
calidad. Los dibujos o esquemas deberán
ser en original. Las ilustraciones deberán ser
guardadas o formateadas con terminación
TIFF, JPG, EPS, UPEG, PICT y PHOTOSHOP. En
caso de que el artículo contenga muchas
ilustraciones, éstas se deberán presentar en
otro archivo.
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Número 47, Abril 2010
V.
Estructura del contenido
Artículos de Investigación
Corresponde a los artículos que informan resultados
o avances que han tenido investigaciones, cuyos
temas queden comprendidos dentro de las Ciencias Agropecuarias, Ciencias Naturales y Exactas,
Ciencias de la Salud, Ingenierías y Tecnologías y las
Ciencias Económicas, Sociales y Humanidades. La
presentación deberá llevar el siguiente orden (si de
acuerdo a la temática no es posible cumplirlo se deberá justiicar):
a.
Corresponde a los artículos de temas relevantes
de ciencia y tecnología, con el objetivo de difundir
el conocimiento, pueden ser revisiones del estado
actual de un campo de investigación o estudios de
caso, expuestos de manera clara. La presentación
del contenido será la siguiente:
a.
b.
Resumen: Deberá ser un sólo párrafo que
reúna las principales aportaciones del
artículo en un máximo de 150 palabras. El
resumen deberá ser escrito en Español y en
un segundo idioma y deberá ser colocado al
principio del artículo. Después del resumen, se
deberá incluir una lista de seis palabras clave,
las cuales deberán ser escritas en Español y
en un segundo idioma.
b.
Introducción: Señalar en qué consiste el
trabajo completo, objetivo, antecedentes,
estado actual del problema e hipótesis.
c.
Materiales y Métodos: Describir en forma
precisa el procedimiento realizado para
comprobar la hipótesis y los recursos
empleados en ello.
d.
Resultados: Expresar el producto del trabajo
con claridad y en lenguaje sencillo; se
podrán presentar datos de medición o
cuantiicación.
e.
Artículos de Difusión Cientíica
c.
d.
V.
El título deberá de ser corto y atractivo.
Resumen: Deberá ser un sólo párrafo que reúna las principales aportaciones del artículo
en un máximo de 150 palabras. El resumen
deberá ser escrito en Español y en un segundo idioma, y deberá ser colocado al principio
del artículo. Después del resumen, se deberá incluir una lista de seis palabras clave, las
cuales deberán ser escritas en Español y en un
segundo idioma.
El texto deberá dividirse en secciones con
subtítulos para separarlas; considerando una
introducción al tema, el desarrollo del trabajo
bajo una discusión académica, una conclusión y un apartado de referencias o recomendaciones de lectura.
Se debe establecer una conexión entre los
apartados.
Referencias
Para ambos tipos de artículos, de investigación y
difusión cientíica, las referencias deberán contener
la siguiente información:
•
•
Discusión: Presentar la interpretación de
los resultados de acuerdo con estudios
similares, es decir, correlacionando los
resultados del estudio con otros realizados,
además de enunciar ventajas del estudio, sus
aportaciones, pero evitando adjetivos que
elogien los resultados.
•
•
f.
Conclusiones: Precisar qué resultados se
obtuvieron y si permitieron veriicar la hipótesis;
y se planteen perspectivas del estudio y la
aplicación de los resultados.
•
g.
Referencias: Enlistar en orden alfabético las
principales fuentes bibliográicas consultadas.
•
•
•
De libros:
Nombre del autor en mayúsculas, comenzando
por el apellido e iniciales del nombre (es).
Dos autores deberán conjuntarse con la letra y
minúscula, para más de tres autores se agrega
la frase et al. y por último una coma.
Título del libro en letra cursiva y punto.
Número del volumen cuando sea el caso, número de edición y coma.
País, dos puntos, editorial, coma, número de
páginas, coma y año.
De publicaciones periódicas:
Nombre del autor o autores comenzando por
el apellido y en mayúsculas, coma.
Nombre del artículo, coma y nombre de la publicación en letra cursiva, punto.
Volumen, coma, páginas consultadas, coma,
fecha de publicación.
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De páginas electrónicas en sección aparte
con el título de Dictiotopografía:
Nombre del autor o autores en mayúsculas,
comenzando por el apellido y coma.
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Dirección del sitio o página electrónica, coma
y fecha de revisión.
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•
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VI.
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2.
3.
4.
5.
6.
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