La telefonía en Venezuela, bajo una tipología sistemica, 2000-2004

Notas La telefonía en Venezuela, bajo una tipología sistemica, 2000-2004* Resumen sertas en el mismo se encuentran adaptándose cons- Las empresas de telecomunicaciones se encuen- tantemente al entorno en el que se desenvuelven me- tran constantemente transformando la forma de llevar diante el uso de estrategias a través de las cuales a cabo el trabajo para la adaptación a los cambios cons- definen sus líneas de acción en función del logro de tantes del mercado, así como, el mantenimiento y me- sus objetivos, generalmente orientados a la satisfacción joramiento de la posición competitiva en el mismo. De de necesidades de los clientes, para el logro del posi- allí que, el objetivo central de la investigación consistió cionamiento en el mercado y el aumento de la renta- en identificar la tipología bajo la perspectiva sistémica bilidad de la empresa. en la cual se insertan las estrategias implementadas en De esta forma, las empresas operadoras de telefo- las empresas de telefonía fija, en el período 2000-2004; nía fija, dentro del sector de telecomunicaciones se para lo cual se realizó una descomposición de las es- han estado enfrentando desde el año 2000, en el cual trategias encontradas por subsistemas, a saber, objeti- se lleva a cabo la apertura del sector en el país con la vos y valores, técnico, psicosocial, estructural y entrada de la competencia en el rubro de telefonía fija administrativo. El método utilizado fue deductivo, es- la cual se desempeñaba, mediante monopolio desde tudiándose a la población en su totalidad. Las técnicas sus inicios con la empresa C.A. Nacional de Teléfonos de recolección de datos, la observación directa y la en- de Venezuela (CANTV), una serie de cambios que han trevista semiestructurada. Se concluyó que, las estrate- obligado a las empresas a establecer estrategias en cada gias encontradas se insertan en clasificaciones uno de los subsistemas organizativos en función de sistémicas; sin embargo, se detectaron una serie de va- mantenerse y posicionarse en el mercado. Entre las es- cíos que se encuentran en su implementación con res- trategias implementadas se encontraron: combinación pecto a las interacciones de las mismas, reflejando que de servicios, actualización en tecnología según el avan- el paradigma sistémico no fue adoptado por las empre- ce del sector, detección de necesidades de adiestra- sas de manera integral. miento automatizadas, planificación bidireccional, entre otras, que de una u otra forma representan el desem- Palabras clave: estrategias, subsistemas, estrategias defensivas, estrategias ofensivas. peño organizacional a partir de la apertura, lo cual los ubica dentro de una concepción específica. En función de esto, se consideró importante iden- Introducción tificar la tipología bajo la perspectiva sistémica en la cual El sector de telecomunicaciones en Venezuela, se se insertan las estrategias implementadas en las em- ha caracterizado por desenvolverse de forma dinámi- presas de telefonía fija, en el período 2000-2004, en fun- ca, de manera que las empresas que se encuentran in- ción de conocer sí la orientación del desempeño organizacional esta direccionada a este paradigma de * Resultado preliminar del proyecto de Investigación titulado: la ciencia administrativa, a partir de la apertura de las Estrategias de Modernización en la Organización del Trabajo en Empresas de Telecomunicaciones en el Estado Zulia, Financiado telecomunicaciones en el país. Se realizó la identifica- por el Consejo de Desarrollo Científico y Humanístico de La ción de las mismas en base a tipologías sistémicas, de- Universidad del Zulia No. CH- 1114-2004. Maracaibo, Venezuela. bido a que los constantes cambios en el entorno del TEMAS DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA vol.10 número 29 mayo TEMAS - agosto | mayo 2006- agosto pp 552006 - 64 55 sector de telecomunicaciones imprime la necesidad de Existen distintas tipologías de estrategias, y cada pa- un manejo sistémico de las operaciones, en referencia radigma teórico tiene una concepción de estrategias al macrosistema de las telecomunicaciones, así como, en función de sus principios. En este trabajo de inves- el manejo de una constante dinámica interna, para el tigación se clasifica en base al paradigma sistémico de logro de la posición competitiva en el mercado. la administración, para lo cual, se parte desde las clasi- El tipo de investigación llevado a cabo fue deducti- ficaciones generales de estrategias con orientación sis- va, así como, su método el cual consistió en el análisis témica de Porter (2000) y Garrido (2003); pasando por del paradigma sistémico y las estrategias y su tipología las clasificaciones con orientación puramente sistémi- en el mismo, para luego descomponer la variable ob- ca, Kast y Rosenzweig (1994), hasta las orientaciones jeto de estudio y buscar información en la empiria para actuales con respecto a la clasificación de estrategias corroborar su orientación en el período estudiado. Por en base a la teoría de sistemas en la administración otro lado, las técnicas de recolección de información (Daft, 2000). fueron la observación directa y las entrevistas semies- Para dar inicio a las tipologías antes referidas, es ne- tructuradas. La población fue estudiada en su totalidad, cesario señalar que, Porter (2000:19) establece que “la a saber, C.A. Nacional de Teléfonos de Venezuela (CAN- formulación de la estrategia competitiva consiste esen- TV) y Telcel Bellsouth, que son las empresas operado- cialmente en relacionar la empresa con su ambiente”, ras autorizadas por los organismos gubernamentales lo cual automáticamente incluye la necesidad de descri- competentes en el país, para prestar servicios de tele- bir la tipología de estrategias desarrollada por dicho au- fonía fija en el ámbito nacional. tor, dentro del paradigma sistémico de la administración. En la primera parte del trabajo se presenta la fun- No se puede hacer referencia a Porter, sin reseñar damentación teórica a través de la cual se desarrolla la las cinco fuerzas competitivas que constituyen su plan- investigación, en relación a la teoría de estrategia en teamiento fundamental para el desenvolvimiento or- cuanto al paradigma sistémico en la administración, ganizacional, las cuales son: Riesgo de nuevas empresas, para continuar con la clasificación de las estrategias en riesgo de productos o servicios sustitutos, poder de ne- base a la información recolectada, ubicando cada es- gociación de los proveedores, poder de negociación trategia en la orientación sistémica específica, sin dejar de los compradores y rivalidad entre los competidores de lado los vacíos o debilidades en cuanto a la imple- actuales (Porter, 2000). Dicho autor, establece tres ti- mentación de las mismas con referencia al paradigma pos de estrategias genéricas que pueden ser utilizadas sistémico de la administración. de forma individual o combinada, que son las siguientes: Liderazgo Global en Costos; Diferenciación y Enfo- 1.- Estrategias sistémicas. 56 que o Concentración. Desde el punto de vista sistémico, se conciben las La primera tipología, hace referencia a la estrategia estrategias como las vías de acción que las organizacio- de Liderazgo en Costes, que se establece mediante un nes establecen para el logro de los objetivos organiza- conjunto de políticas orientadas hacia la reducción de cionales y que están directamente relacionadas con la los costos, de manera que, se incurre en costos bajos búsqueda de ventajas competitivas derivadas de la re- traducidos en precios bajos con respecto a la compe- lación de dicha organización con los elementos del en- tencia. Esta estrategia requiere la “(…) construcción torno y de la efectiva interacción e interrelación de los agresiva de instalaciones de escala suficiente, la bús- subsistemas organizativos. Siguiendo con la definición queda vigorosa de reducción de costos a partir de la de estrategias, Porter (2000:51) las concibe como “ac- experiencia, un control riguroso de gastos variables y ciones defensivas u ofensivas para establecer una po- fijos (…)” (Porter, 2000: 52), entre otras cosas, para con- sición defendible en una industria (…)”, con lo cual, trolarlos, sin dejar de lado la calidad del servicio. directamente se refleja que las estrategias están direc- En la mayoría de los casos, la estrategia posiciona a tamente relacionadas con el logro de una posición com- la empresa ventajosamente frente a la competencia, petitiva en el mercado, lo cual origina una relación en función, del manejo de economías de escala que directa con el entorno en que se desenvuelven las em- se establecen como barrera firme de entrada. No es fá- presas y en el cual se encuentran los competidores y cil, colocar a la organización frente a esta orientación, los clientes, tanto actuales como potenciales. es necesario tener una participación considerable en TEMAS | mayo - agosto 2006 Notas el mercado, así como, la capacidad de realizar fuertes telefonía fija, dentro de la tipología que más se acer- inversiones iniciales de capital, las cuales luego de par- que a sus características de implementación. ticipar y lograr el liderazgo, dan como resultado eleva- En este sentido, y continuando con la concepción dos niveles de utilidad, que servirán para reinvertir y de sistemas abiertos, Garrido (2003) señala que exis- mantener el liderazgo (Porter, 2000). ten dos tipos de acciones estratégicas en las empresas, En cuanto a la segunda tipologia de estrategias, se las de tipo adaptativas y las de tipo preactivas, con lo tiene la diferenciación, que hace referencia a la orien- cual las empresas van a lograr de una u otra forma adap- tación de la organización para el ofrecimiento de pro- tarse o configurarse en función del entorno y de los be- ductos únicos o diferenciados del resto de los que se neficios que se esperaban en el mismo. Este autor, hace encuentran en el mercado. Dicha estrategia, como se- un recorrido por las clasificaciones de estrategias, las ñala Porter (2000: 54) “(…) se convierte en una estra- cuales se desarrollan a continuación. tegia útil para conseguir rendimientos superiores al Existen según Garrido (2003), tres tipos fundamen- promedio”, pero se debe tener cuidado, puesto que en tales o generales en el campo estratégico. La primera algunas ocasiones impide conseguir una gran participa- de ellas, hace referencia a la clasificación de Ansoff ción en el mercado, en referencia a la exclusividad que (1965, citado por Garrido, 2003) el cual agrupó las es- denota la aplicación de la misma. En la mayoría de los trategias en cuatro grupos: 1) Penetración del merca- casos, el uso de las estrategias de diferenciación, signi- do; 2) Desarrollo del producto; 3) Desarrollo del fica un debilitamiento de los costos, en referencia a los Mercado; 4) Expansión geográfica o diversificación. costos elevados de investigación y desarrollo, así como Como puede observarse, esta clasificación esta direc- de mercadeo para llegar al segmento objetivo, por se- tamente relacionada al producto que se esta comer- ñalar algunos costos. cializando, más en concreto, al ciclo de vida del mismo El último tipo de estrategias de Porter (2000: 55), y su alcance geográfico y las cuales se consideran muy hace referencia al enfoque o concentración, que utili- genéricas para tomarlas en cuenta para las estrategias za las ventajas del liderazgo en costes y la diferencia- a verificar en las empresas operadoras. ción, enfocadas en un nicho de mercado específico, en Luego, Garrido (2003) continúa con la tipología de el cual puede lograr diferenciarse u ofrecer costos ba- Porter (2000) que ya fueron desarrolladas con anterio- jos, ambos inclusive, señalando que sirve para “(…) se- ridad en este apartado, la cual descansa sobre la base leccionar los mercados menos vulnerables a sustitutos de ventaja competitiva y enfoque competitivo de la o aquellos donde la competencia es débil” en benefi- empresa. Para agregar que Mintzberg (citado por Garri- cio propio, de manera que, la empresa sólo se acen- do, 2003) realiza una tipología más exhaustiva en refe- tuará en el nicho que le convenga en función de ciertas rencia a localización del negocio; Identificación y oportunidades, para el logro de sus resultados a corto, reconocimiento del negocio; desarrollo del negocio; mediano y largo plazo. ampliación del negocio; y reconducción del negocio. Como señala Porter (2000), esta tipología muchas ve- Dicha clasificación se convirtió en la que detallaba cada ces no es utilizada por las empresas, lo cual las ubica en una de las estacionalidades por las que podía pasar la un punto intermedio en el cual se establece una posi- empresa, así como, sus posibles soluciones, incluyen- ción competitiva extremadamente deficiente, puesto do dentro de la misma los tipos descritos por Ansoff y que en estos casos, las empresas no se ubican en ningu- Porter (citados por Garrido, 2003). na orientación estratégica, y por tanto, sus acciones en De esta forma, al realizar un recorrido por las tipolo- algún momento no van a concatenarse para el logro de gías estratégicas, Garrido (2003), señala que se pueden resultados beneficiosos a su posición en el mercado. resumir en estrategias de tipo adaptativas, que son aque- Luego de describir la tipología general de estrate- llas que utilizan las empresas para adaptarse a los cam- gias sistémicas de Porter, se hace necesario seguir des- bios generados en el entorno que influye dentro de la cribiendo el resto de las clasificaciones, en función de misma y las estrategias preactivas, que son aquellas que contar con un basamento teórico en cuanto a teoría la empresa desarrolla en función de su propia dinámica, de estrategias sistémicas que permita ubicar las estra- que constantemente debe buscar el mejoramiento de tegias implementadas por las empresas operadoras de su posición en el mercado en que se desenvuelve. La telefonía en Venezuela... TEMAS | mayo - agosto 2006 57 Continuando con los distintos tipos de estrategias Las alianzas estratégicas formales se refieren al es- en cuanto al paradigma sistémico en la administración, tablecimiento de contratos o negocios conjuntos que es preciso hacer referencia a la metodología que esta- benefician a ambas partes y que no será necesario la blecen Johnson y Schooles (1997, citado por Garrido, propiedad para el logro de los fines comunes, pues am- 2003), en la cual se establecen tres aspectos para la for- bas partes resultarán beneficiadas, mediante el funcio- mulación de la estrategia, los cuales son: 1) La base so- namiento de la alianza. Generalmente este tipo de bre la cual realizar la elección estratégica; 2) Dirección estrategia es llevada a cabo cuando existe un alto gra- y 3) actuación. El primer aspecto hace referencia a las do de complementariedad en el negocio, posición geo- tres estrategias genéricas de Porter; el segundo tiene gráfica o habilidades de las empresas. que ver con la dirección de la organización con respec- La cooptación o directorios entrelazados, ocurre to a: mantener la posición competitiva, consolidación, cuando los líderes de sistemas importantes, es decir, desarrollo del producto, entre otras. ejecutivos de gran renombre en el ambiente o sector, El tercer aspecto se refiere a la actuación, la cual son parte de una organización, de esta manera se in- estará regida mediante el desarrollo interno, adquisicio- cluyen a personalidades importantes para el negocio nes y alianzas. De esta forma, se puede observar como aún cuando pertenezcan a compañías diferentes (Daft, se integran las distintas estrategias desarrolladas por los 2000). Esto refleja el nivel de influencia que estas per- diversos autores en función de establecer las vías de sonas tienen en las áreas donde se desenvuelven, para acción más adecuadas para cada tipo de empresa y lo lo cual se planean formalmente reuniones o juntas, a que quiera lograr en el corto, mediano y largo plazo. través de las cuales se otorga participación en las deci- Es importante señalar, que cuando se hace mención siones de la organización. de empresas del mismo sector, se debe tomar en cuen- El reclutamiento de ejecutivos refleja la transferen- ta, al evaluar su desempeño en cuanto a la aplicación cia que se hace entre empresas de ejecutivos para es- de estrategias, lo que Porter (2000) define como gru- tablecer enlaces favorables entre ellas mismas, esta pos estratégicos, ya que llevan a cabo estrategias parti- estrategia se lleva a cabo en función de establecer cons- cularmente similares y sólo se diferencian en algunos tante comunicación, intercambio e interacción entre las aspectos de las mismas, es decir, generalmente llevan empresas que forman las corporaciones internaciona- a cabo estrategias parecidas e inclusive exactamente les. Por último, la publicidad y relaciones públicas se- iguales (en su concepción) y sólo existirá un pequeño gún Daft (2000) se encuentra presente en todas las grupo de estrategias que mostrarán diferencias particu- organizaciones, debido a que continuamente se en- lares en cada sector. cuentran en la búsqueda de darse a conocer en el en- Por otro lado, Daft (2000) establece una clasificación torno o mercado en el cual se desenvuelven, se gastan de estrategias para controlar el ambiente externo en el grandes cantidades de dinero para influir en los clien- cual se desarrollan las organizaciones, las cuales se se- tes sobre todo en los casos de sectores en los cuales la ñalan a continuación: Estrategias de propiedad, alian- demanda varía constantemente. zas estratégicas formales, cooptación o directorios Para finalizar en cuanto al aspecto teórico, se pro- entrelazados, reclutamiento de ejecutivos y publicidad cede a desarrollar el conjunto de estrategias, a través y relaciones públicas. de las cuales se establece la perspectiva puramente sis- Cuando se refiere a propiedad Daft (2000:100) esta- témica para permanecer en el mercado en el cual se blece que “las compañías usan la propiedad para esta- desenvuelven y más que una clasificación ofrece orien- blecer vínculos cuando compran una parte o adquieren tación para el establecimiento de las estrategias, pues el control de otra”. Sin dejar de lado que particularmente sólo las organizaciones establecen las vías de acción y de interés para la presente investigación, la industria más convenientes para el logro de sus objetivos, me- de las comunicaciones se ha transformado en una in- tas y planes al corto, mediano y largo plazo. dustria compleja, mediante la adopción de esta estra- Según Kast y Rosenzweig (1994) la formulación de tegia en el ámbito internacional, lo cual ha resultado estrategias se hace de manera proactiva y sugiere más en la formación equipos o bloques corporativos de te- de innovación que de simple acción de reacción o adap- lecomunicaciones en el mundo. tación. Mediante la formulación de las mismas se establecen los medios a través de los cuales la organización 58 TEMAS | mayo - agosto 2006 Notas influye y es influida por su medio de manera que pue- trategias son generalmente aplicadas de forma instan- da responder y dar respuesta al mismo según sus inte- tánea, como respuesta a cualquier acción que se origi- reses específicos. La estrategia determina el ne en el medio ambiente y la eficiencia de la misma desempeño de la organización y se establecen median- está determinada por la experiencia de la organización te un proceso continuo en el cual se toman en cuenta en el evento al cual se está enfrentando. Para esto se las experiencias pasadas, condiciones actuales y esti- necesitan administradores hábiles y comprometidos maciones del futuro. Por último, también sirve como con el desarrollo de la misma. punto de control de las metas y aspiraciones que la organización pretende lograr. Como se ha podido observar, se realizó un breve recorrido por cada una de las clasificaciones de estra- Kast y Rosenzweig (1994: 153) señalan los siguien- tegias en función a la teoría de sistemas en la adminis- tes enfoques de la estrategia como respuesta al medio tración, lo cual permite contar con una base conceptual ambiente: en primera instancia, mencionan estrategias en función de la inserción de las estrategias encontra- defensoras y las definen como los “(…) ajustes impor- das en la empiria en alguna de las tipologías presenta- tantes en su tecnología, estructura o métodos de ope- das, lo cual se detalla en el siguiente apartado. ración”. Estas estrategias son llevadas a cabo para reducir el impacto del desarrollo de nuevas tecnologías o métodos de operación aplicados por la competencia 2.- Estrategias implementadas en las empresas de telefonía fija. y que afectarán directamente en los niveles de deman- Se considera básico señalar que en base a la teoría da de las organizaciones, por lo que deben actuar rápi- de sistemas se presentaran las estrategias por subsiste- damente en la búsqueda de la actualización para evitar mas, a saber, en cuanto al subsistema de objetivos y ser superados o rebasados por la competencia. valores: combinación de servicios, objetivos interdepar- Para continuar con la clasificación de Kast y Rosen- tamentales y evaluación automatizada de valores. En zweig (1994), con respecto a las estrategias explorado- cuanto al subsistema técnico: actualización tecnológi- ras, en las cuales las organizaciones establecen acciones ca según avance del sector, equipos de trabajo de eva- a través de ciertas vías no transitadas anteriormente, luación de procesos críticos, toma de decisiones usando en las cuales observan oportunidades de mercado con información extraída de los sistemas informáticos, ne- respuestas inesperadas. Este es el caso de la expansión gocios conjuntos y conocimiento socializado. Por su par- de actividades en zonas que no habían sido cubiertas y te, en el subsistema psicosocial: multifuncionalidad del que pudieran no ser provechosas, pero que darán una trabajador y detección de necesidades de adiestramien- experiencia para quien las explora, pudiendo traer be- to automatizada. En referencia al subsistema estructu- neficios o pérdidas. Generalmente las empresas que es- ral: estructuras aplanadas. Por último, en el subsistema tán constantemente explorando pierden la eficiencia administrativo: reacción y prevención ante cambios del de las operaciones por estar experimentando en áreas mercado, establecimiento de escenarios y planificación no conocidas, lo que significa en la mayoría de los ca- de ventas bidireccional. sos retraso en sus procesos por el proceso inicial de adaptación y análisis del entorno. Luego de presentar cada una de las estrategias encontradas en los subsistemas e implementadas por las Las estrategias del medio ambiente analizadoras, empresas según la información recolectada, se proce- son aquellas tomadas del análisis que se hace del de a identificar la tipología en la cual se insertan cada entorno y que por observar mediante un estudio ex- una de ellas. haustivo el desempeño del mismo, se obtienen nue- Se detectó, que las estrategias responden en su ge- vas ideas que pueden ser adoptadas rápidamente, neralidad a la clasificación desarrollada por Kast y Ro- de manera que la competencia no pueda tener un senzweig (1994), las cuales se organizarán y se efecto tan pronunciado sobre el mercado en el cual describirán en cuatro grandes grupos. se desenvuelve la organización. El primer grupo de estrategias señala orientación Las de tipo respondientes son aquellas que según defensiva o estrategias defensoras, las cuales se en- Kast y Rosenzweig (1994: 153) se establecen para “(…) cuentran representadas en las empresas operadoras de realizar ajustes de cualquier clase hasta que las presio- telefonía fija en el estado Zulia, por las siguientes: nes del ambiente la fuerzan a hacerlo”. Este tipo de esLa telefonía en Venezuela... TEMAS | mayo - agosto 2006 59 En el subsistema de objetivos y valores, la primera cursos de los que se disponían en la organización por estrategia identificada se refiere a la combinación de compartir el uso de los mismos, y se lograron benefi- servicios, en la cual se realizaron ajustes tecnológicos cios para ambas regiones, unidades y/o departamentos, y de métodos operativos entre las empresas de las cor- lo cual se vio reflejado en la reducción del impacto de poraciones CANTV y Telcel Bellsouth, para poder ofre- los bajos costos que pudiera establecer la competen- cer a sus clientes servicios conjuntos que permitieron cia (Díaz, 2004 y Cabrera, 2004). el mantenimiento de los clientes existentes y la capta- En este caso, se reflejan las constantes interaccio- ción de nuevos clientes, en función de las ventajas que nes entre los elementos internos del sistema, en espe- se ofrecían. cífico entre las áreas o departamentos, los cuales Esto se llevó a cabo estableciendo una colabora- necesitan un constante intercambio de información ción interna entre las empresas en la búsqueda del para lograr la colaboración y cooperación al logro de los beneficio para los rubros que se integren, reestructu- objetivos. La falla que podría presentarse está referida rándose internamente y eliminando las barreras de co- a la frecuencia con la cual se lleva a cabo esta acción, y municación entre las diversas empresas; como fue el en este caso, en una de las empresas operadoras se caso de telefonía fija con Internet, por medio de acce- llevan a cabo las interacciones entre departamentos de so telefónico, telefonía fija con telefonía móvil, con pla- forma continua y en otra de las empresas se maneja nes de bajo costo de interconexión, entre otros; en los de forma muy ocasional (Ríos, 2004 y Gutiérrez, 2004). cuales ambos rubros obtuvieron sus beneficios de po- Por lo cual, se puede decir que no se puede catalogar sicionamiento en el mercado (Gutiérrez, 2004 y Chávez, como una estrategia que determine la orientación sis- 2004). Mediante esta estrategia las empresas buscaban témica dentro del rubro de telefonía fija, debido a la la reducción del impacto del desarrollo de nuevos mé- variación en su aplicación entre las empresas. todos de operación de la competencia, los cuales, pu- Con respecto al subsistema técnico, la estrategia de- dieron haber afectado la demanda de los servicios nominada actualización de tecnología según avance ofrecidos. del sector, demandó un ajuste en la tecnología según Cabe destacar que, en la combinación de servi- los avances que se observaban en el mercado de tele- cios, se observa el interés de las empresas operadoras comunicaciones en el ámbito mundial, lo cual originó la de telefonía fija por satisfacer las necesidades de sus prestación de nuevos servicios de avanzada siguiendo los clientes, de forma que se aprovechan todos los recur- lineamientos del mercado (Gutiérrez y Chávez, 2004), re- sos internos en función de ofertar servicios que sean duciendo el impacto de desarrollo de la competencia; beneficiosos a la vista de los clientes. De esta manera, debido a que se implementaron los cambios tecnológi- se establece una relación de interacción interna en fun- cos necesarios para no prestar servicios atrasados en cuan- ción de combinar eficientemente los recursos y lograr to a tecnología, y al mismo tiempo, se evitó la reducción los mejores resultados. En este caso, se observa un des- de los niveles de demanda que se originarían si el com- empeño sistémico en las empresas operadoras de te- petidor se adelantase o tomase ventaja sobre esto. Sin lefonía fija, logrando la interacción y cooperación entre dejar de lado que, las empresas se encontraba en cons- áreas organizativas en función de la prestación de ser- tante actualización tecnológica, según el entorno en el vicios interconectados, los cuales relacionaban los dis- cual se desenvolvían. tintos rubros de las corporaciones, a saber, telefonía fija, móvil e Internet. 60 En esta estrategia, se observa el carácter sistémico en función de la relación e interacción constante con Por otra parte, se tiene el establecimiento de obje- el entorno, que en este caso es el sector de telecomu- tivos interdepartamentales, el cual requirió de la re- nicaciones y los sectores relacionados en cuanto al de- estructuración interna de los patrones de vinculación sarrollo de tecnologías de software y equipos al establecer una comunicación horizontal efectiva en- relacionados, lo cual refleja la condición de las empre- tre departamentos para la formulación de objetivos con- sas como sistemas abiertos, debido a que son afecta- juntos, estableciendo nuevos patrones de vinculación das por el entorno que rodea el sector y se adaptan a y nuevas formas de colaboración entre unidades (nue- los cambios originados en el mismo para mantener la vos métodos de operación), fomentando la eficiencia posición competitiva y/o mejorarla. Sin dejar de lado, de las operaciones. Se utilizaron eficientemente los re- que éstos eran constantes en las empresas y no deja- TEMAS | mayo - agosto 2006 Notas ban que los empleados terminaran de adaptarse a ellos, específicos para el desempeño individual, a menos que ya que estaban predispuestos a que pronto existirían este sea en función del trabajo dentro de un equipo o nuevos cambios. grupo de trabajo, por lo cual esta estrategia se conside- Dentro de las estrategias defensoras se tiene tam- ra un agregado a la misma en función de la rotación bién en el subsistema técnico, la estrategia de toma del personal como parte de las interacciones internas de decisiones, usando información extraída de los entre el personal y el sistema organizativo como tal. La sistemas informáticos, la que modificó los patrones falla que se puede presentar en este caso, es la falta de llevar a cabo la toma de decisiones en las empresas de interés por el grupo de trabajo que es el responsa- operadoras, aprovechando a su vez la tecnología pre- ble principal de las interacciones, y por tanto, el enfo- viamente implementada. Contando con información de que en el comportamiento individual. toda la organización condensada y objetivamente alma- Si se hace referencia al segundo grupo de la clasifi- cenada para fines diversos. De esta manera, se reduje- cación, referido al tipo de estrategias exploradoras, no ron las fallas que se podían originar por usar datos se encontraron grupos estratégicos aplicables. provenientes de proyecciones muchas veces fuera de El tercer grupo de la clasificación de las estrategias contexto, y que afectaban el desempeño de las em- hace referencia al tipo de estrategias analizadoras, en presas ante la competencia (Ríos, 2004 y Montiel, 2004). la cual se encuentra la de entorno competitivo, que Se puede señalar en este caso, el uso de los recur- incluyó el análisis del entorno, ya que la información sos organizacionales en función de la mejora del de- que se obtuvo del entorno que rodea la organización sempeño, la falla que puede presentarse es en es el insumo principal para realizar el estudio del mer- referencia a que las decisiones que pueden tomar cada cado. La información que se obtuvo de dicho entorno uno de los niveles de la región tienen que ver con de- se utilizó como base para la formulación de acciones, cisiones cotidianas, lo cual hace que exista información en este caso objetivos, planes y programas de la orga- que es importante para la toma de decisiones de la nización (Díaz, 2004 y Cabrera, 2004). Por otro lado, la empresa en su totalidad que no se está tomando en estrategia disminuyó el efecto de la competencia y los cuenta, debido a que no se tiene la suficiente autori- cambios que se suscitan en el mercado en el cual se dad para llevar a cabo dicho proceso, por la centraliza- desenvuelve, ya que el uso de los estudios de merca- ción y la delegación del mismo solo en la alta gerencia do funcionó como elemento de interacción entre el ubicada en la zona central, funcionando las regiones macroambiente y la organización para obtener un po- como de ejecución y control de lo establecido por ellos. sicionamiento en el mercado y adaptarse a los cambios Por otro lado, en cuanto al subsistema psicosocial, del mismo. se implementó la estrategia de Multifuncionalidad del En cuanto a esta estrategia, la teoría de sistemas en Trabajador, que fomentó la reestructuración interna, la administración esta reflejada en función del manejo al establecer movimientos internos del personal entre del entorno y el uso para la mejora de la posición com- áreas críticas como las que involucran la atención al petitiva de la organización, la debilidad que presenta cliente, de manera que el personal que se desenvolvía esta estrategia es que los estudios de mercado que se en estas áreas posea el conocimiento de todos los pro- llevan a cabo son realizados en la zona central en don- cesos que se llevan a cabo en la misma. De esta forma, de se encuentra la alta gerencia (la capital del país), en vista de la flexibilidad laboral que se impone en el por lo cual los resultados no pueden ser tomados como mercado reduce el impacto de la competencia que en normas generales para cada una de las regiones por las la búsqueda de la reducción de costos pone diversas diferencias implícitas que tienen cada una de ellas. estrategias para aprovechar al máximo la fuerza laboral (Montiel, 2004 y Ríos, 2004). Por otro lado, la centralización de las decisiones que existe en las empresas no permite el uso de toda la En cuanto a la multifuncionalidad del trabajador, información obtenida, sino que dicha información es se puede decir, que la teoría de sistemas, establece la depurada en función de lo establecido por la alta ge- importancia de la interacción entre los elementos, y rencia y sólo se presenta a los coordinadores o geren- aunque refleja la importancia del conocimiento en la tes de regiones los objetivos que deben cumplir en organización y del logro de la eficiencia de la misma función de lo decidido por la alta gerencia. mediante las interacciones, no establece parámetros La telefonía en Venezuela... TEMAS | mayo - agosto 2006 61 Por último, en referencia al cuarto grupo de la clasi- de acciones ante situaciones diversas del entorno y la ficación, referida a las estrategias respondientes, den- competencia (Cabrera, 2004 y Díaz, 2004). Por otro lado, tro del subsistema estructural, se tiene la se realizó la experimentación a través del establecimien- implementación de la estrategia de estructuras apla- to de escenarios no transitados con anterioridad, bus- nadas, la cual fomentó la reestructuración interna, al cando oportunidades en el mercado y brindando reducir los niveles organizativos, de manera que se es- nuevas orientaciones a las actividades, explorando ha- tablecieron nuevas formas de comunicación y de inte- cia nuevas zonas para mantenerse en el mercado com- rrelación entre unidades, agilizando los procesos petitivo en el cual se desenvolvían las empresas. Se internos, como respuesta inmediata a los cambios que llevó a cabo, en función de prever ciertas situaciones se estuvieron llevando a cabo en las empresas (Chávez, en el sector, debido a los constantes cambios a los que 2004 y Montiel, 2004). Por otro lado, se realizaron ajus- se enfrentan las empresas en el entorno dinámico de tes a las estructuras de las empresas operadoras en fun- las telecomunicaciones, lo cual la ubica dentro de la ción de las presiones del entorno, demandando de esta orientación sistémica por de la preocupación por pre- forma la necesidad de gerentes hábiles y comprometi- ver las actuaciones de la competencia dentro del en- dos con el logro de la eficiencia organizativa. torno en el que se desenvuelve. Es común que la estructura del sector sea adopta- Cabe destacar que una de las estrategias, responde da por la mayoría de las empresas que la constituyen, a la clasificación de Daft (2000), dado que corresponde por lo cual forma parte de lo que denomina Porter al tipo de estrategias denominadas alianzas estrategias, (2000) un Grupo estratégico. Esta estrategia presenta la cual es la de negocios conjuntos, ya que establecie- un vacío que está vinculado a la correcta implementa- ron contratos entre empresas para realizar negocios con- ción de la estructura en la práctica organizativa, debido juntos que beneficien ambas partes (Gutiérrez, 2004; a que es establecida pero sigue existiendo una centra- Montiel, 2004; Chávez, 2004; Cabrera, 2004; Ríos, 2004 y lización acentuada, que reduce las interacciones entre Díaz, 2004). No existió, en las empresas operadoras de los niveles organizativos establecidos, es decir, se esta- telefonía fija, la necesidad de llevar a cabo la compra blece como patrón sin una correcta implementación o de la otra organización para poder establecer negocios puesta en práctica. conjuntos que dieran como resultado el aumento de En cuanto al subsistema administrativo, se tiene la 62 la competitividad de ambas organizaciones. implementación de la estrategia de reacción y preven- No se puede dejar de lado que, esta estrategia tam- ción ante cambios del mercado, la cual llevó a cabo bién puede ubicarse dentro de las estrategias defenso- ajustes en la organización por presiones ambientales ras de Kast y Rosenzweig (1994), debido a que las que se suscitaban en las empresas por el efecto del en- alianzas se llevaron a cabo en función de reducir el im- torno en el cual se desenvolvían. Sin dejar de lado que, pacto de nuevos métodos de operación implementa- las empresas realizaron acciones de forma instantánea dos en el sector, mediante el trabajo aliado de diversas y sin ninguna posibilidad de equivocación, para lo cual corporaciones de software, equipos y servicios de te- se hizo necesario contar con personal altamente com- lecomunicaciones; agregando también que dicha estra- prometido con la organización y con habilidades en tegia significó un intercambio efectivo de información manejo de crisis y presión (Chávez, 2004 y Gutiérrez, con la cadena de valor y el fomento de la cooperación 2004). Esta estrategia, es común en todos los sectores dentro de dicha cadena, para el aumento de la eficien- en función de evitar los golpes de la competencia y tie- cia organizativa. ne su componente sistémico en relación a que se toma En este caso, se puede decir que el fin principal esta en cuenta el entorno para la adaptación constante de alejado de lograr efectivas interacciones con los provee- las empresas al mismo. dores, debido a que se realizan en función del logro de Luego se detectó la combinación del enfoque res- ciertos nichos de mercado que no habían sido explora- pondiente y explorador mediante implementación de dos y que pueden hacerlo efectivamente mediante di- la estrategia de establecimiento de escenarios, en la chas alianzas, lo cual refleja que las empresas no actuaron cual se realizaron ajustes por las presiones del entorno, en este caso en base al logro de un desempeño sistémi- que obligaron al establecimiento de diversos escena- co, sino de una mejora de sus beneficios en cuanto a rios de actuación, preparándose así para la realización posicionamiento en el mercado y rentabilidad. TEMAS | mayo - agosto 2006 Notas Como pudo observarse, las estrategias implemen- 2000. Luego de lograr el equilibro, posiblemente se co- tadas por las empresas operadoras de telefonía fija, es- menzó a buscar la diversificación relacionada de los pro- tuvieron en su mayoría relacionadas con el enfoque ductos en función de seguir expandiéndose en el sistémico de Kast y Rosenzweig (1994), lo cual refleja mercado. Para finalizar, en cuanto a la forma de actuar, que las empresas han orientado la búsqueda de la efi- en su mayoría se realiza la acción estratégica mediante ciencia en el desenvolvimiento de sus actividades me- el desarrollo interno, por lo que, la reestructuración y diante la formulación y puesta en práctica de adaptación de los elementos internos de las empresas estrategias con orientación sistémica, lo cual se reali- se constituyeron como principal preocupación de las za en función del logro de una interacción constante empresas operadoras, y fue por medio de dicho desa- de sus elementos internos y que se encontrara en rrollo que se logró la implementación del conjunto de constante intercambio con el entorno para la adapta- estrategias antes descritas y clasificadas. ción, pero aún existen ciertas fallas de implementa- Las estrategias clasificadas han sido analizadas en ción que no permiten que estas ventajas sean cuanto a su implementación, en función de la verifica- observadas en su totalidad en las operaciones. ción de la orientación sistémica de las empresas, de Luego de clasificar las estrategias en referencia a igual forma, fueron descritas sus debilidades, de las cua- Kast y Rosenzweig (1994) y Daft (2000), es preciso se- les se deduce que las empresas no tienen una clasifi- ñalar la orientación de las mismas tomando en cuenta cación establecida siguiendo un paradigma de la metodología de Johnson y Schooles (1997, citado por desempeño específico, sino una serie de orientaciones Garrido, 2003), la cual resume las tipologías de estrate- que determinan las acciones en función del logro de la gias establecidas en el primer apartado del trabajo de competitividad, tomando como base el paradigma sis- investigación, pudiendo destacar que: témico en función del desarrollo de un conjunto de in- En cuanto a la base sobre la cual se realizó la ac- teracciones tanto internas como externas. ción estratégica, se puede decir en referencia a las es- Luego de observar las características que acercan o trategias genéricas de Porter (2000) que, las empresas alejan a las estrategias del paradigma sistémico, se pue- han estado buscando el liderazgo en costes, implantan- de decir que, aunque se encontraron estrategias que do un conjunto de estrategias, tales como: objetivos in- reflejaron claramente la presencia del paradigma sisté- terdepartamentales, combinación de servicios, equipos mico en base al logro de las interacciones con elemen- de trabajo de evaluación de procesos críticos, conoci- tos externos e internos al sistema, existieron vacíos en miento socializado, estructuras aplanadas, multifuncio- la implementación de las mismas que reflejan que no nalidad del trabajador, las cuales han estado orientadas existe un paradigma único de aplicación dentro de las a la búsqueda de la disminución de costes en función empresas operadoras de telefonía fija, sino que tienen de ofrecer un precio más bajo en el mercado de tele- cierta orientación hacia la aplicación del paradigma sis- fonía fija. En cuanto a la diferenciación, es preciso de- témico, que no se ha establecido de manera uniforme jar claro que entre los servicios de telecomunicaciones para todas las acciones o ámbitos de las empresas. se puede dar un estrecho margen de diferenciación, el Con lo cual, se puede decir que, las empresas opera- cual sólo es logrado mediante la actualización y mejora doras de telefonía se desempeñan mediante un híbrido de las plataformas tecnológicas y la planificación bidi- de teorías, entre las cuales destacan la teoría clásica de reccional, para finalizar con las estrategias de concen- la administración, por la centralización de decisiones y la tración, que en ciertos aspectos es buscada mediante preocupación por la eficiencia para el logro de la com- los negocios conjuntos. petitividad en el mercado en el que se desenvuelven; Se puede decir que, aunque se observa la tenden- seguida de la teoría de sistemas, mediante el aprovecha- cia a cada una de las orientaciones estratégicas, se busca miento de las interacciones con el entorno, como de- fundamentalmente el liderazgo en costes en función terminante para el cambio constante en tecnologías; y de la muy estrecha línea de diferenciación que puede para finalizar con la teoría neoclásica, modificando cier- desarrollarse entre los servicios de telecomunicaciones. tos preceptos organizativos, como el caso de la existen- En referencia a la dirección, se puede agregar que, te- cia de una flexibilidad organizativa, el manejo de la toma nía que ver con el mantenimiento de la posición estra- de decisiones, autoridad, jerarquía, entre otros. tégica desde la entrada de la competencia en al año La telefonía en Venezuela... TEMAS | mayo - agosto 2006 63 Conclusiones ma clásico, neoclásico y sistémico de la administración, La teoría de sistemas en la administración concibe lo cual hace que la empresa posea una combinación las estrategias como las vías de acción que utiliza la de acciones y por tanto, los resultados que pueda ob- organización para determinar su orientación en función tener no sean en cierta forma predecibles por la com- del logro de la posición competitiva en el mercado, binación de paradigmas T tomando en cuenta la necesidad de un conjunto de interacciones tanto con el entorno como en cuanto al Referencias bibliográficas ambiente desarrollado internamente. Las clasificacio- DAFT, RICHARD. nes estrategicas establecidas dentro de este paradig- (2000). Teoría y Diseño Organizacional. International ma establecen las diversas opciones para el logro de dichas interacciones. Se puede decir entonces, que la implementación de estrategias en las empresas operadoras de telefonía Thomson Editores, S.A., México. 699 pags. GARRIDO, SANTIAGO. (2003). Dirección Estratégica. Mc Graw Hill, España. 327 pags. fija en el período 2000-2004 se llevó a cabo mediante KAST, FREMONT Y ROSENZWEIG, JAMES. una orientación sistémica en función de ciertas estra- (1994). Administración en las organizaciones. Enfoque tegias en las cuales se hacía necesario el establecimien- de sistemas y de contingencias (Cuarta edi- to de interacciones con el entorno en función de la ción). Editorial Mc Graw Hill Interamericana de naturaleza del negocio y de las exigencias de cambios México, S.A., México. 880 pags. constantes y adaptaciones en el mismo para permane- PORTER, MICHAEL. cer en el mercado, pero existieron otro conjunto de es- (2000). Estrategia Competitiva. Técnicas para el anali- trategias que se implementaron de forma aislada y con sis de los sectores industriales y la competen- diversas fallas en cuanto al paradigma sistémico, sobre- cia. Cecsa, México. 400 pags. todo en cuanto a aquellas estrategias afectadas por la centralización de las decisiones dentro de las empre- Entrevistas sas, que reduce considerablemente las interacciones CABRERA, VINICIO. internas de las mismas, por un lado; y por otro, redujo (2004). Entrevista en Telcel Bellsouth. la adaptación de las organizaciones a características y CHAVEZ, LEONARDO. necesidades propias de los mercados regionales en los (2004). Entrevista en C.A. Nacional de Telefonos de cuales se desenvuelven y que podrían usarse en bene- DIAZ, MARLICE. cando en este sentido que, el paradigma sistémico no (2004). Entrevista en C.A. Nacional de Telefonos de fue utilizado como orientación única para el estableci- Venezuela. miento de las vías de acción en función de las fallas GUTIERREZ, GRISAURA. encontradas en la implementación de las estrategias. (2004). Entrevista en Telcel Bellsouth. Para lo cual se puede decir, que aunque existan ciertas características que ubican las estrategias dentro de las MONTIEL, CARLOS. (2004). Entrevista en Telcel Bellsouth. clasificaciones sistémicas, no puede afirmarse que las RIOS, LISBETH. empresas operadoras de telefonía fija son sistémica en (2004). Entrevista en C.A. Nacional de Telefonos de su totalidad, debido a que no se cumplen todos los prin- Venezuela. cipios establecidos en dicha teoría, pudiendo afirmar que Artigas, Wileidys* la búsqueda constante del posicionamiento en el mer- Useche, Maria Cristina** cado y la mejora de la rentabilidad se establecen como Queipo, Beatriz*** el elemento común de cada una de las estrategias, sin * Asistente de Investigación. Centro de Estudios de preocuparse por los medios o paradigmas de desempe- la Empresa. Facultad de Ciencias Económicas y ño a través de los cuales llevan a cabo sus acciones. 64 Venezuela. ficio de la posición competitiva en el mercado. Desta- Sociales. La Universidad del Zulia. Venezuela Para finalizar, es necesario dejar claro que existe la ** Investigadora-Docente. Centro de Estudios de la implementación de un híbrido de paradigmas de de- Empresa. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. sempeño organizacional, como es el caso del paradig- *** Investigadora. Centro de Estudios de la Empre- TEMAS | mayo - agosto 2006 sa. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. La Universidad del Zulia. Venezuela