DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTION TECNOLÓGICA
APLICABLE A EMPRESAS DEL SECTOR ELÉCTRICO
COLOMBIANO.
MARCO FIDEL NAVAS ARBELAEZ
UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER
FACULTAD DE INGENIERÍAS FÍSICO - MECÁNICAS
ESCUELA DE INGENIERÍAS ELÉCTRICA, ELECTRÓNICA Y
TELECOMUNICACIONES
MAESTRÍA EN POTENCIA ELÉCTRICA
BUCARAMANGA
2004
DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTION TECNOLÓGICA
APLICABLE A EMPRESAS DEL SECTOR ELÉCTRICO
COLOMBIANO.
MARCO FIDEL NAVAS ARBELAEZ
Trabajo de investigación para optar al título de
Maestría en Potencia Eléctrica.
Director
GABRIEL ORDÓÑEZ PLATA.
PhD en Ingeniería Eléctrica
UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER
FACULTAD DE INGENIERÍAS FÍSICO - MECÁNICAS
ESCUELA DE INGENIERÍAS ELÉCTRICA, ELECTRÓNICA Y
TELECOMUNICACIONES
MAESTRÍA EN POTENCIA ELÉCTRICA
BUCARAMANGA
2004
DEDICATORIA
A mis hijos Marco Antonio, José Ignacio y a mi esposa Socorro que me
permitieron de su tiempo realizar este proyecto de vida. A mis padres y
hermanos que me apoyaron durante el estudio en la Universidad
MARCO FIDEL
AGRADECIMIENTOS
El autor expresa sus agradecimientos al codirector Mauricio Canal Perdomo,
a Jose Luis Cañadulce, Wilson Duarte Castillo, Juan Carlos Olaya y demás
personal de ISA, y a los profesores Gabriel Ordóñez Plata, Jaime Barrero
Pérez, Gerardo Latorre Bayona, Gilberto Carrillo Caicedo, Ricardo Llamosa
Villalba, Hermann Vargas Torres, Julio Cesar Chacon Valencia, Roberto
Martínez Angel, de la Universidad Industrial de Santander por la oportunidad
y el apoyo total que me brindaron para la culminación de mis estudios de
Maestría.
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...................................................................................... 1
ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN....................... 2
OBJETIVO GENERAL.............................................................................................................. 4
OBJETIVOS ESPECÍFICOS..................................................................................................... 4
LOGROS DE LA INVESTIGACIÓN.......................................................................................... 5
CONTENIDO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN............................................................. 6
1.
EVOLUCIÓN Y NECESIDADES DEL SECTOR ELÉCTRICO COLOMBIANO ........ 9
1.1
DINÁMICA DE LA ACTIVIDAD DE GENERACIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA... 10
1.2
DINÁMICA DE LA ACTIVIDAD DE TRANSMISIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA.. 15
1.3
DINÁMICA DE LA ACTIVIDAD DE DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA . 17
1.4
DINÁMICA DE LA ACTIVIDAD DE COMERCIALIZACIÓN DE ENERGÍA
ELÉCTRICA ............................................................................................................................ 19
1.5
2.
NECESIDADES FUTURAS DEL SECTOR ELÉCTRICO...................................... 21
IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA EN LAS EMPRESAS DEL
SECTOR ELÉCTRICO............................................................................................................ 24
2.1
DEFINICIÓN DE TECNOLOGÍA .............................................................................. 25
2.2
CIENCIA Y TECNOLOGÍA...................................................................................... 27
2.3
CLASIFICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS ........................................................... 28
2.4
TIPOS DE TECNOLOGÍAS..................................................................................... 29
2.5
CICLO DE VIDA DE LAS TECNOLOGÍAS............................................................. 30
2.6
ASIMILACIÓN DE LA TECNOLOGÍA .................................................................... 33
2.7
DEFINICIÓN DE GESTIÓN DE TECNOLOGÍA....................................................... 34
2.8
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO ........................................................................ 35
2.9
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA ELEMENTO DE COMPETITIVIDAD DE LA
EMPRESA............................................................................................................................... 37
2.10
UTILIZAR LA TECNOLOGÍA EN LA EMPRESA .................................................... 38
2.11
NECESIDAD DE GESTIONAR LA TECNOLOGÍA EN LA EMPRESA................... 39
2.12
IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y DE LA INNOVACIÓN40
2.13
NECESIDAD DE INNOVAR ..................................................................................... 41
3.
MODELO DE GESTION DE TECNOLOGÍA................................................................ 43
3.1
PROCESOS DE GESTIÓN DE TECNOLOGÍA ....................................................... 48
3.2
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA .................................................... 49
3.3
PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO TECNOLÓGICO ..................................... 103
3.4
ADQUISICIÓN DE TECNOLOGÍA ......................................................................... 111
3.5
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA .................................................................. 130
3.6
GESTIÓN DE LOS DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL ..................... 146
4.
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO............................................................ 159
4.1
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA .................................................. 159
4.2
PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO TECNOLÓGICO ..................................... 178
4.3
ADQUISICIÓN DE TECNOLOGÍA ......................................................................... 193
4.4
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA .................................................................. 204
4.5
GESTION DE LOS DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL ..................... 207
4.6
EJECUCIÓN DEL PROYECTO SIN APLICACIÓN DEL MODELO...................... 207
4.7
CONCLUSIONES DEL PROYECTO SAS – MIEL I ............................................. 209
5.
PROPUESTA DE ASIGNATURAS DE ESTUDIO..................................................... 211
6.
CONCLUSIONES....................................................................................................... 216
7.
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 219
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA.......................................................................................... 220
BIBLIOGRÁFÍA..................................................................................................................... 221
ANEXO A : GENERALIDADES DEL SECTOR ELÉCTRICO COLOMBIANO ................... 224
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Empresas de generación de energía eléctrica ............................... 11
Tabla 2. Empresas de transmisión de energía eléctrica .............................. 15
Tabla 3. Empresas de distribución de energía eléctrica............................... 17
Tabla 4. Empresas de comercialización de energía eléctrica ...................... 19
Tabla 5. Ejemplo de inventario tecnológico.................................................. 51
Tabla 6. Ejemplo de ficha técnica para el inventario de la tecnología
incorporada en personas. ................................................................... 160
Tabla 7. Ejemplo de ficha técnica para el inventario de la tecnología
incorporada en equipos o desincorporada.......................................... 161
Tabla 8. Ejemplo de la información recolectada y analizada de varios
Fabricantes ......................................................................................... 163
Tabla 9. Ejemplo de la información recolectada y analizada de empresas
internacionales.................................................................................... 165
Tabla 10. Ejemplo de información recolectada y analizada de la CHEC. ... 166
Tabla 11. Ejemplo de información recolectada y analizada de experiencias
de ISA. ................................................................................................ 167
Tabla 12. Resultados de entrevistas ........................................................... 169
Tabla 13. Arquitectura de automatización de subestaciones ...................... 180
Tabla 14. Equipos requeridos en el proyecto de SAS................................. 182
Tabla 15. Experiencias del grupo ejecutor del proyecto............................. 186
Tabla 16. Lista de equipos de laboratorio ................................................... 190
Tabla 17. Costos de SAS en ISA ............................................................... 192
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Entorno tecnológico ....................................................................... 27
Figura 2. Clasificación de tecnologías.......................................................... 29
Figura 3. Ciclo de vida de la tecnología ........................................................ 31
Figura 4. La innovación en la empresa para competir en el sector ............... 38
Figura 5 Modelo de gestión tecnológica – fundación COTEC...................... 44
Figura 6 Modelo de gestión de tecnológica – Antonio Hidalgo Nuchera ....... 46
Figura 7. Modelo de gestión de tecnología ................................................... 48
Figura 8. Proceso organizativo para la vigilancia tecnológica ....................... 63
Figura 9. Proceso organizativo para la prospectiva tecnológica ................... 79
Figura 10. Matriz producto - proceso ............................................................ 96
Figura 11. Matriz posición tecnológica – atractivo tecnológico..................... 97
Figura 12. Pasos para formular la estrategia tecnológica ............................ 99
Figura 13. Modelo en espiral para incorporar tecnologías en crecimiento. . 138
Figura 14. Proceso organizativo de la actividad de vigilancia tecnológica .. 162
Figura 15. Configuración del sistema automatización de la subestación la
MIEL 1 ................................................................................................ 179
Figura 16. Esquema unifilar de la subestación Miel I .................................. 196
Figura 17. Aquitectura de control del sistema de automatización de la
subestación MIEL 1 a 230 kV. ............................................................ 197
Figura 18 . Configuración de los gabinetes en el proyecto ....................... 202
Figura 19. Entidades del sector eléctrico colombiano ................................. 225
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO A : GENERALIDADES DEL SECTOR ELÉCTRICO COLOMBIANO ....... 224
RESUMEN
TÍTULO
DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN TECNOLÓGICA APLICABLE A
EMPRESAS DEL SECTOR ELÉCTRICO COLOMBIANO*
AUTOR
Marco Fidel Navas Arbeláez**
PALABRAS CLAVES
Tecnología, gestión tecnológica, sector eléctrico colombiano.
DESCRIPCIÓN
La globalización internacional de mercados , la apertura económica en nuestro país en la
década de los 90 y la política eléctrica adoptada por el Gobierno Nacional en las leyes 142 y
143 de 1994, han creado grandes cambios estructurales en el sector eléctrico colombiano,
que obligan a la empresas de generación, transmisión, distribución y comercialización, a ser
mas eficientes, competitivos y rentables para permanecer en el mercado de la energía
eléctrica.
En este nuevo escenario las empresas del sector eléctrico tienen que establecer las fuentes
reales de sus ventajas competitivas en una eficaz gestión de la tecnología, la cual es una
práctica que le ayuda a las empresas a fortalecer sus recursos, sus conocimientos, sus
capacidades, prepararse para el futuro y reducir los riesgos comerciales y la incertidumbre,
aumentando su flexibilidad y capacidad de respuesta, para ser competitiva , rentable y
productiva en el negocio al que pertenece.
El presente trabajo de investigación describe el desarrollo de un modelo de gestión
tecnológica aplicado a las empresas del sector eléctrico, en donde se especifican los
procesos y actividades básicas tales como: el diseño de la estrategia tecnológica, la
planificación del desarrollo tecnológico, la adquisición de tecnología, la transferencia de
tecnología y la gestión de los derechos de propiedad industrial, con el fin de que las
empresas puedan gerenciar adecuadamente las tecnologías claves y requeridas en su
negocios, para su competitividad en el sector eléctrico colombiano. Adicionalmente, se
presenta la aplicación del modelo propuesto en esta investigación, mediante un ejemplo de
apropiación de la tecnología de automatización de subestaciones realizado por personal
interno de la empresa Interconexión Eléctrica S.A. E.S.P., en la subestación la Miel 1, como
estrategia tecnológica de mantenimiento.
* Proyecto de grado.
** Facultad de ciencias Físico-Mecánicas, Posgrado en Potencia Eléctrica.
Director: PhD. Gabriel Ordoñez Plata. Profesor Titular UIS.
Codirector: Msc. Mauricio Canal Perdomo. Coordinador Gestión Tecnológica de ISA
ABSTRACT
TITLE
DEVELOPMENT OF A TECHNOLOGY MANAGEMENT MODEL APPLICABLE TO THE
COLOMBIAN ELECTRICAL INDUSTRY*
AUTHOR
Marco Fidel Navas Arbeláez**
KEYWORDS
Technology, Technology Management, Colombian Power Sector.
DESCRIPTION
The international market globalization trend, the economic opening of our country during the
90´s, and the Colombian electrical policy (Acts 142/1994 and 143/1994) have induced large
structural changes in the Colombian power sector and the power market agents (generators,
transmission companies and power marketers) now face many challenges in order to
increase efficiency, to be more competitive and to remain as profitable companies in the
power market.
Considering this new scenario, the power market agents have to found the sources of their
competitive advantage on an effective technology management scheme. Such a scheme
helps companies in strengthening their resources, knowledge and capabilities, safeguarding
their future, decreasing financial risk and uncertainty, increasing flexibility and the ability to
change to suit new conditions or situations quickly and at reasonable cost. All this features
allows companies to be more competitive, profitable and productive in their business.
This research work describes the development of a technology management model applied
to power sector companies. The model specifies the basic processes and activities such as
the design of technological strategy, technological development planning, technology
acquisition and transfer, copyright management. The model allows companies to manage
adequately key technologies which are required to be more competitive considering the
demanding conditions of the new power markets structures. Besides, a real world case,
which was used by “Interconexión Eléctrica S.A. E.S.P.” (ISA) in the appropriation process of
technologies for substation automatization, illustrates how the proposed model can be
applied to determine the maintenance technological strategy.
* Master's degree thesis.
** School of Physical & Mechanical Sciences. Graduate Degree in Electrical Power.
Advisor: PhD. Gabriel Ordoñez Plata. Professor (UIS).
Coadvisor: Msc. Mauricio Canal Perdomo. Coordinator of Technological Management (ISA).
INTRODUCCIÓN
La política eléctrica adoptada por el Gobierno Nacional en las leyes 142 y
143 de 1994 y la creación de la bolsa de energía eléctrica puesta en marcha
el 20 de julio de 1995, obligó al sector eléctrico colombiano a abrir sus
puertas a la competencia en los negocios de generación, transmisión,
distribución y
comercialización, siendo esta competencia el elemento de
enlace entre todos éstos y los consumidores de energía.
Todos estos cambios estructurales del sector energético, la presencia de
nuevos actores, las nuevas condiciones de financiación, las mayores
restricciones ambientales, entre otros factores, obligan a un desempeño
mucho más eficaz y eficiente a las empresas de energía, las cuales deben
estar fundamentadas en una estrategia tecnológica que les permita
ser
competitivos con productos de calidad y con mayor valor agregado.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Con la globalización internacional de mercados y la apertura económica en
nuestro país en la década de los 90, el sector eléctrico se ve modificado en
su estructura vertical de negocio tradicional centrado en la generación, la
transmisión y la distribución de energía , dando paso a un nuevo esquema
de mercado en donde se incorporó el negocio de la comercialización como
un elemento de enlace entre estos y el consumidor final.
1
En este nuevo escenario, en donde los nuevos agentes de negocio ( con
capital privado) entran a formar parte de la competencia del sector eléctrico,
se requiere que las empresas del servicio eléctrico pongan en practica
mecanismos de adaptación a esta
nueva estructura
adquieran una adecuada capacidad de gestión
de forma tal que
para mantenerse en el
negocio tanto a mediano como a largo plazo. Por lo anterior, las empresas
del sector eléctrico tienen que establecer las fuentes reales de sus ventajas
competitivas en una eficaz gestión de la tecnología, lo que a su vez le va a
permitir generar
unas capacidades tecnológicas para desenvolverse con
éxito en este escenario cambiante.
Debido a la situación planteada, el presente estudio describe el desarrollo de
un modelo de gestión tecnológica aplicado a las empresas del sector
eléctrico, en donde se especifican los procesos y funciones básicas de la
tecnología tales como: las estrategias, los planes de desarrollo, las
investigaciones, las negociaciones, las adquisiciones, las transferencias y las
asimilaciones de tecnologías claves y requeridas por la empresa, con el fin
de gerenciarlas para su competitividad en el sector eléctrico colombiano.
ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO DE
INVESTIGACIÓN
El nuevo entorno económico se caracteriza por la frecuencia e intensidad de
cambios que afectan a las organizaciones actuales. Con las leyes 142 y 143
de 1994 aprobadas por el Gobierno Nacional para el sector eléctrico
colombiano, se crea un nuevo escenario de mercado, en donde las empresas
de generación, transmisión, distribución y comercialización deben desarrollar
2
prácticas de gestión empresarial que les permitan ser competitivos en el
mercado de electricidad.
La búsqueda deliberada y sistemática de innovaciones y el uso intensivo del
conocimiento como factores dominantes y responsables del éxito de las
empresas, requieren de la gestión tecnológica, como la función motora e
integradora de las estrategias de desarrollo empresarial. La renovación
tecnológica permite la mejora en los procesos y el desarrollo de nuevos
productos y servicios. Por ello, es imprescindible que las empresas
dispongan de una estrategia que oriente las decisiones y las acciones sobre
tecnología.
Con el objetivo de acercar la realidad de la gestión de la tecnología en las
empresas, se propone como trabajo de investigación, el desarrollo de un
modelo de gestión tecnológica aplicado a las empresas del sector eléctrico
de tal manera que contribuya a dar respuestas a los retos de innovación y
cambio tecnológico de sus organizaciones. Este modelo describe las
actividades que conforman el proceso de gestión tecnológica en la empresa
como son: el diseño de la estrategia tecnológica, la planificación del
desarrollo tecnológico,
la adquisición de tecnología, la transferencia de
tecnología y la gestión de los derechos de propiedad intelectual e industrial.
Otro aspecto importante a resaltar con la implementación de este modelo de
tecnología en las empresas del sector eléctrico colombiano es el de generar
en nuestro país desarrollos mancomunados con los centros de investigación
de las universidades para intentar eliminar o disminuir la dependencia de las
tecnologías importadas, lo cual contribuye a la creación de nuevos puestos
3
de trabajo, generar el conocimiento
en nuestros profesionales y dar
soluciones propias a costos más reducidos.
Adicionalmente a lo anterior, se pretende con este documento, dejar un texto
de consulta para estudiantes de las universidades y fundamentalmente como
apoyo a la investigación futura en el desarrollo de nuevas tecnologías y la
gestión del conocimiento.
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un modelo de gestión tecnológica aplicable en las empresas del
sector eléctrico colombiano.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
•
Describir los conceptos y teoría sobre el proceso de
gestión de la
tecnología .
•
Definir las actividades que conforman el proceso de gestión tecnológica
como son: la estrategia tecnológica, el plan tecnológico, la investigación
y el desarrollo tecnológico, la negociación, asimilación, transferencia e
innovación tecnológica y la propiedad intelectual
4
•
Definir un modelo de gestión tecnológica aplicable a las empresas del
sector eléctrico colombiano.
•
Identificar y generar potenciales líneas de investigación en la Universidad
Industrial de Santander (UIS).
•
Proponer tres asignaturas electivas que le permitan a los estudiantes de
pregrado y postgrado profundizar en los temas relacionados con la
gestión de la tecnología.
LOGROS DE LA INVESTIGACIÓN
Como resultado de esta investigación se obtienen los siguientes grandes
logros.
•
Se dispone de un modelo de gestión tecnológica aplicable a las empresas
de generación, transmisión, distribución y comercialización del sector
eléctrico colombiano con el fin de que adquieran una adecuada capacidad
de gestión para ser eficientes y competitivos en la prestación del servicio
de energía eléctrica y mantenerse en el negocio tanto a mediano como a
largo plazo.
•
Se contribuye en la formación del nuevo profesional de Ingeniería
Eléctrica y Electrónica mediante la propuesta de tres asignaturas de
estudio en el tema de tecnología con el propósito de que el estudiante
adquiera las competencias necesarias, para que sean aplicadas tanto en
5
trabajos investigativos, en la innovación tecnológica de cualquier empresa
o en la creación de nuevas empresas de base tecnológica.
•
Se incentiva a las empresas a la creación de convenios de cooperación
con las universidades, con el propósito de desarrollar proyectos de
investigación y desarrollo en tecnología no disponibles en el mercado o
de costos mas competitivos que contribuyan a depender menos de
proveedores extranjeros.
•
Se motivar a las empresas del sector eléctrico para que conozcan y
desarrollen métodos para la gestión de propiedad intelectual con el fin de
proteger su patrimonio tecnológico.
•
Se muestra en forma practica la aplicación del modelo propuesto en esta
investigación, mediante el ejemplo de apropiación de la tecnología de
automatización de subestaciones realizado por personal interno de la
empresa Interconexión Eléctrica S. A., en la subestación la Miel 1, como
estrategia tecnológica de mantenimiento.
CONTENIDO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
El contenido del
trabajo de investigación del desarrollo del modelo de
gestión tecnológica aplicable a empresas del sector eléctrico se encuentra
descrito en seis capítulos, los cuales se presentan a continuación.
6
El primer capítulo describe la evolución del sector eléctrico y su dinámica en
cada una de las actividades de la cadena de producción de energía eléctrica,
desde la década de los noventa con la llegada de los inversionistas privados
hasta nuestros días. Adicionalmente se mencionan los problemas que han
venido presentando en cada una de estas actividades desde la entrada en
vigencia de la ley 142 de 1994 y las necesidades futuras del sector eléctrico,
los retos que debe afrontar tanto el estado como cada uno de los agentes del
sector con el fin de mejorar la calidad, confiabilidad y seguridad del servicio
de energía eléctrica a la población colombiana.
En el segundo capítulo de describe la importancia de la gestión tecnológica
en la empresa, el cual incluye los conceptos básicos de la gestión de
tecnología, la definición de tecnología y gestión tecnológica, la clasificación y
el ciclo de vida de las tecnologías, la investigación y desarrollo, la innovación
tecnológica como elemento de competitividad, el uso de la tecnología, la
necesidad de gestionar la tecnología y la necesidad de innovación en la
empresa.
En el tercer capítulo se describe el modelo de gestión tecnológica aplicable a
empresas del sector eléctrico colombiano, el cual comprende los procesos de
diseño de la estrategia tecnológica, la planificación del desarrollo tecnológico,
la adquisición, la transferencia de tecnología y la gestión de los derechos de
propiedad intelectual.
El cuarto capítulo se presenta el ejemplo de aplicación del modelo en la
apropiación de la tecnología de automatización de subestaciones en ISA,
mediante el diseño e implementación del SAS en la subestación la Miel 1.
7
En el capítulo quinto se presenta una propuesta de tres asignaturas de
estudio que aplican a un programa de formación de profesionales en el tema
de gestión de tecnología.
En el capítulo sexto se presentan las conclusiones generales del trabajo de
investigación.
Adicionalmente a lo anterior se incluyen como anexo las generalidades del
sector eléctrico colombiano en donde se describen las organizaciones
gubernamentales tales como la dirección, la planeación, la regulación, la
operación, el control y vigilancia y los agentes del sector eléctrico con sus
principales funciones y responsabilidades.
8
1. EVOLUCIÓN Y NECESIDADES DEL SECTOR ELÉCTRICO
COLOMBIANO
En este capítulo se resume como ha ido evolucionando el sector eléctrico del
país a partir de la reestructuración del mismo con las leyes 142 y 143.
Adicionalmente
se
presentan
las
necesidades
para
evolucionar
adecuadamente y garantizar el servicio de energía eléctrica a todos los
colombianos, objeto principal de la reestructuración.
En la década de los noventa, la llegada de los inversionistas privados
significó un cambio importante en la forma de hacer negocios en el sector
eléctrico. La electricidad adquirió una connotación clara de bien económico,
se materializó el riesgo de quiebra de las empresas prestadoras de energía,
que habían permanecido en el modelo antiguo estatal, y se consolidó el
esquema privado para los actos y contratos de las empresas de servicios
públicos, sin importar su naturaleza jurídica.
Con la entrada en vigencia de la ley 142 de 1994, se establecieron los
siguientes mecanismos para lograr la prestación eficiente de los servicios
públicos en el país:
§
Promoción de la competencia en los servicios públicos donde ésta fuera
posible.
§
Regulación estatal de aquellas actividades que por sus características,
constituyeron monopolios naturales, con el objeto de evitar abusos y
proteger a los usuarios.
9
§
Vigilancia y control estatal sobre las empresas prestadoras para
garantizar el respeto a las normas, asegurar la buena gestión y sancionar
las prácticas restrictivas a la libre competencia.
§
Apertura a la inversión y a la gestión del sector privado para fortalecer la
competencia y estimular la incorporación de nuevas fuentes de capital.
§
Modificaciones del régimen jurídico de las empresas oficiales prestadoras,
con el fin de dotarlas de condiciones adecuadas para que puedan operar
en un ambiente de competencia.
§
Separación del papel regulador del estado de su rol empresarial.
§
Racionalización del régimen de tarifas y administración transparente de
los subsidios.
1.1
DINÁMICA DE LA ACTIVIDAD DE GENERACIÓN DE ENERGÍA
ELÉCTRICA
En la actividad de generación se ha dado con fuerza la vinculación de capital
privado, tanto en la compra de activos de generación existentes como en la
construcción de nuevos proyectos que, en algunos casos estuvieron
amparados por garantías de la nación y otros fueron desarrollados en
condiciones de riesgo. Los costos propios de la actividad son cubiertos por
los generadores, los cuales derivan sus ingresos, principalmente por la venta
de energía mediante contratos de largo plazo y en la bolsa de energía.
10
En la tabla 1 se muestra un listado de las empresas generadoras mas
importantes.
Tabla 1. Empresas de generación de energía eléctrica
EMPRESA
NATURALEZA
CAPACIDAD INSTALADA - MW
ACTIVIDADES QUE
REALIZA
BETANIA
Privada
540
G-C
Mixta
271
G-D-C
CHIDRAL
Privada
103
G-C
CHIVOR
Privada
1000
G-C
CORELCA
Pública
302
G-C
Mixta
316
G-D-C
Pública
2013
G-T-D-C
Mixta
2495
G-C
EPSA
Privada
982
G-T-D-C
ESSA
Mixta
169
G-T-D-C
ISAGEN
Mixta
1449
G-C
MERIELÉCTRICA
Privada
154
G-C
PROELÉCTRICA
Privada
90
G-C
T/CARTAGENA
Privada
179
G-C
TASAJERO
Privada
153
G-C
TEBSA
Privada
877
G
TERMOEMCALI
Privada
233
G
TERMOFLORES
Privada
399
G-C
_
119
G-C
CHEC
EBSA
EEPPM
EMGESA
OTROS
G = Generación, T = Transmisión, D = Distribución, C = Comercialización.
Fuente: ISA, El Sector Eléctrico Colombiano Orígenes Evolución y Retos,
2002, Medellín, Colombia.
11
Para
esta
actividad
los
inversionistas
nacionales
e
internacionales
emprendieron la construcción de nuevos proyectos de generación por su
cuenta y riesgo, pero en los últimos años se ha observado un deterioro
financiero que podría poner en peligro la expansión futura del sistema
eléctrico nacional, en buena parte por las
causas que se presentan a
continuación.
§
La recesión económica, la cual ha afectado el comportamiento de la
demanda de electricidad
En este aspecto Colombia tenia previsto un crecimiento de la demanda de
energía eléctrica del 5% al año y la posibilidad de lograr aumentos
importantes en la eficiencia de las empresas, sin embargo, la situación del
país cambio drásticamente trayendo consigo las siguientes consecuencias:
Decrecimiento del producto interno bruto en un 4,5 % en 1999, produciendo
una caída en la demanda de electricidad del 4,9% en ese año, crisis de
confianza de los inversionistas internacionales en los mercados emergentes,
aumento de los costos financieros externos de los créditos en más de 5
puntos como resultado del deterioro de la economía.
§
El aumento de la oferta de energía eléctrica que, con la caída de
demanda, ha producido un detrimento en los precios de la energía
eléctrica en el mercado mayorista.
Durante el periodo 1995-1999 la oferta de energía eléctrica se incrementó de
tal forma que la disponibilidad de generación superaba ampliamente la
demanda, lo que repercutió en forma negativa en la rentabilidad del negocio
de generación. Durante las estaciones de invierno fue posible atender la
demanda nacional de energía con la generación producida en plantas
hidroeléctricas, lo que obligó a disminuir la generación de las centrales
12
térmicas, con excepción de aquellas que tienen que generar en forma
forzada para mantener la calidad del servicio y para atender las restricciones
de transporte de la red, las cuales representan en promedio un 20% de la
demanda nacional.
En el esquema de competencia que actualmente presenta el sector eléctrico
colombiano la sobreoferta se refleja en precios bajos de la bolsa, que a su
vez, inciden en los precios de los contratos de largo plazo.
En épocas de sequía, los precios de la bolsa se incrementan debido a que se
hace necesaria la utilización de las plantas térmicas cuyos costos de
producción son mayores. Todas estas condiciones están siendo estudiadas
por la CREG, con el fin de proponer soluciones óptimas en la generación
hidráulica y térmica para la demanda del país.
§
Problemas de orden regulatorio relacionados con la remuneración y
la existencia de costos fijos de los contratos de suministro y
transporte de gas.
En el aspecto regulatorio, la ley eléctrica
estableció, como una de las
funciones generales de la CREG, la de crear las condiciones para asegurar
una oferta energética eficiente, capaz de abastecer la demanda bajo criterios
sociales, económicos, ambientales y de viabilidad financiera, y determinó que
dicha oferta tuviera en cuenta la capacidad de generación de respaldo.
En cumplimiento de este mandato la CREG estableció la metodología para
calcular el cargo de respaldo, con base en el costo de una turbina de gas de
ciclo abierto , estimado en US$5,73 /kW-mes, y definido en la resolución
CREG 053 de 1994, para un periodo de tres años, contados a partir de la
13
estación de verano 1994-1995. Las plantas que dieran este respaldo no se
podían comprometer en contratos de largo plazo en el mercado mayorista.
En 1996 la CREG estableció nueva metodología de cálculo, integró los dos
cargos descritos anteriormente en uno
solo denominado cargo por
capacidad, mediante la resolución CREG 022 de 1996, y por un periodo de
cinco años. Posteriormente fue modificada la anterior resolución por las 098 y
116 de 1996, la cual determinó una vigencia de diez años, contados a partir
del 1 de enero de 1997.
Todas estos cambios regulatorios se han venido revisando ya que no ofrecen
estabilidad en la remuneración del cargo por capacidad, debido a la
dependencia de factores como la hidrología, la demanda y la modelación de
los contratos de combustible, ya que su distribución actual no refleja la
firmeza que aportan las distintas plantas a la confiabilidad del sistema,
especialmente para atender eventos hidrológicos críticos.
Otro problema que detectaron los generadores, es debido a la sobreoferta
futura, que no era fácilmente de proyectar, lo cual ocasionaría en las plantas
térmicas un uso bajo, convirtiendo a estos contratos de gas en costos fijos.
Esta condición obligaría a los generadores térmicos a ofrecer precios bajos
en la bolsa de energía como única alternativa para que sus plantas sean
despachadas y recuperar así parte de sus costos.
Lo anterior significa
quemar en forma antieconómica, un recurso escaso y no renovable.
Debido a todos estos problemas de la actividad de generación descritos
anteriormente, el gobierno nacional a través de la CREG, estudia medidas
de solución tecnológica para garantizar el negocio de esta actividad en el
futuro.
14
1.2
DINÁMICA DE LA ACTIVIDAD DE TRANSMISIÓN DE ENERGÍA
ELÉCTRICA
La actividad de la transmisión de energía es desarrollada por doce agentes,
de los cuales ISA es el principal transmisor con el 76% del sistema.
En la tabla 2 se muestran las principales empresas de transmisión.
Tabla 2. Empresas de transmisión de energía eléctrica
EMPRESA
NATURALEZA
PARTICIPACIÓN EN EL INGRESO
ACTIVIDADES QUE
REGULADO
REALIZA
ISA
Mixta
76,11
T
TRANSELCA
Mixta
7,55
T
EEB
Mixta
5,49
T
EEPPM
Pública
5,47
G-T-D-C
EPSA
Privada
2,11
G-T-D-C
ESSA
Mixta
1,84
G-T-D-C
G = Generación, T = Transmisión, D = Distribución, C = Comercialización.
Fuente: ISA, El Sector Eléctrico Colombiano Orígenes Evolución y Retos,
2002, Medellín, Colombia.
Antes de la reforma sectorial de 1994, el servicio de la transmisión de
energía eléctrica se remuneraba a través de las tarifas de venta en bloque de
energía y potencia. Con la separación de la actividad de generación, la
remuneración de los transmisores es determinada por la CREG y la pagan
los agentes que participan en el Mercado de Energía Mayorista, mediante
una estructura de tarifas que contempla cargos por USO de la red y cargos
por CONEXIÓN al STN.
15
Las redes de transmisión anteriores a la resolución de la CREG 051 de 1998
fueron realizadas por ISA y por los agentes regionales en sus zonas de
influencia, a partir de esta resolución,
las nuevas redes del STN son
realizadas por los que resulten favorecidos en los procesos de licitación que
realice la Unidad de Planeación Minero Energético – UPME.
A partir del 2000 el nuevo esquema de ingresos para la actividad de la
transmisión fue modificado para la red existente y para las nuevas redes. El
ingreso para las redes existentes se calcula a partir de los costos unitarios
definidos por la CREG para cada una de las unidades constructivas del STN,
utilizando una tasa de descuento anual del 9% y una vida útil de 25 años.
Adicional a lo anterior se tienen en cuenta otros factores como la
componente de terrenos, los costos de administración, operación y
mantenimiento, y si está dentro de zona de influencia de alta salinidad.
Para las redes nuevas
el ingreso
es el propuesto por los agentes que
resulten beneficiados del proyecto, durante los primeros veinticinco años de
operación de la red. Para los siguientes años se aplica la metodología
establecida para el cálculo de los ingresos por red existente.
ISA, aunque ha alcanzado un alto grado de consolidación en el transporte de
energía eléctrica, es conciente de fomentar procesos competitivos para
asegurar una mejor calidad en la prestación de este servicio. Para alcanzar lo
anterior se hace necesario que las empresas de transporte de energía
desarrollen estrategias tecnológicas que les permitan ser competitivos en el
mercado futuro de la energía.
16
1.3
DINÁMICA DE LA ACTIVIDAD DE DISTRIBUCIÓN DE ENERGÍA
ELÉCTRICA
La distribución de energía la realizan agentes que por lo general, desarrollan
dicha actividad conjuntamente con la de comercialización. Algunas de estas
empresas se encargan de la generación y la transmisión porque estaban
integradas verticalmente cuando entró en vigencia la ley eléctrica.
Las empresas de distribución de energía eléctrica del país se listan en la
tabla 3.
Tabla 3. Empresas de distribución de energía eléctrica
EMPRESA
NATURALEZA
PARTICIPACIÓN
ACTIVIDADES QUE
REALIZA
CODENSA
Mixta
22,36
D-C
EEPPM
Pública
10,63
G-T-D-C
ELECTRICARIBE
Privada
8,62
D-C
ELECTROCOSTA
Privada
7,04
D-C
EMCALI
Pública
5,73
D-C
EADE
Pública
5,7
D-C
ESSA
Mixta
5,19
G-T-D-C
EPSA
Privada
4,11
G-T-D-C
CHEC
Mixta
3,97
G-T-D-C
EBSA
Mixta
3,75
G-D-C
CENS
Mixta
3,0
D-C
TOLIMA
Mixta
3,33
G-D-C
CEDENAR
Mixta
2,61
G-D-C
HUILA
Mixta
2,4
G-D-C
17
EMPRESA
NATURALEZA
PARTICIPACIÓN
ACTIVIDADES QUE
REALIZA
EEC
Mixta
2,16
D-C
CEDELCA
Mixta
2,0
D-C
META
Mixta
1,53
D-C
QUINDÍO
Mixta
1,36
D-C
PEREIRA
Pública
1,34
D-C
CAQUETÁ
Mixta
1,0
D-C
CETSA
Mixta
0,5
D-C
CHOCO
Pública
0,41
D-C
EMCARTAGO
Pública
0,39
D-C
_
0,86
D
OTROS
G = Generación, T = Transmisión, D = Distribución, C = Comercialización.
Fuente: ISA, El Sector Eléctrico Colombiano Orígenes Evolución y Retos,
2002, Medellín, Colombia.
La remuneración del distribuidor es similar a la del transportador, ya que la
CREG definió el pago por uso y por conexión a la red, sin embargo, por la
crisis del sector vivida en la década pasada, las empresas electrificadoras no
han podido superar los déficit financieros que hoy en día afrontan, y que
continúan siendo un factor de preocupación para su estabilidad futura.
Con la llegada de inversionistas privados a ELECTROCOSTA, EPSA,
ELECTROCARIBE y CODENSA, se empezaron a mejorar sustancialmente
las condiciones de prestación del servicio a los usuarios y se dieron
aumentos importantes en sus indicadores de gestión como la recuperación
de pérdidas, ampliación de la cobertura de medición e incremento de las
inversiones en redes.
18
Con el reglamento de distribución de electricidad definido en la resolución
CREG 070 de 1998, los indicadores asignados con responsabilidad a las
empresas para mejorar la prestación del servicio a los usuarios finales son :
la duración anual de las interrupciones del servicio –DES , y de la frecuencia
o número anual de interrupciones – FES . Esta condición ha obligado a las
empresas
electrificadoras
a
desarrollar
esfuerzos
de
inversión
e
implementación de nuevas tecnologías de mantenimiento y operación de las
redes con el fin de cumplir los estándares establecidos por la regulación.
1.4
DINÁMICA DE LA ACTIVIDAD DE COMERCIALIZACIÓN DE ENERGÍA
ELÉCTRICA
Esta actividad es realizada por tres tipos de empresas: los generadores –
comercializadores,
los
distribuidores
–
comercializadores
y
los
comercializadores dedicados únicamente a esta actividad. Los primeros se
han concentrado en el Mercado de Energía Mayorista, sus clientes son otros
comercializadores y los usuarios no regulados. Los segundos y terceros
están enfocados principalmente en atender usuarios finales, tanto regulados
como no regulados.
En la tabla 4 se muestra el listado de los principales comercializadores del
sector eléctrico.
Tabla 4. Empresas de comercialización de energía eléctrica
EMPRESA
NATURALEZA
Comercializadora Eléctrica del Sinú
Privada
Comercializadora de Energía de la costa Atlántica
Privada
19
EMPRESA
NATURALEZA
Diceler
Privada
Comercializadora y Distribuidora de Energía S.A.
Privada
Empresa Colombiana de Energía S.A.
Privada
Empresa Eléctrica del Oriente S.A.
Privada
Energética S.A.
Privada
Energía Competitiva S.A.
Privada
Energía Confiable S.A.
Privada
Energizar
Privada
Generadora Unión S.A.
Privada
Eneris de Colombia S.A.
Privada
Fuente: ISA, El Sector Eléctrico Colombiano Orígenes Evolución y Retos,
2002, Medellín, Colombia.
En esta actividad, la competencia es fuerte y dinámica. Para aumentar la
rentabilidad del negocio, sus agentes se han visto obligados a realizar
acciones tales como: optimizar los portafolios de compra de energía en el
mercado de energía mayorista, ampliar la cobertura de medición, cualificar
los procesos de facturación, emprender acciones para recuperar la cartera
vencida y fundamentalmente mejorar la atención a sus clientes, sin embargo,
existen varios problemas que están afectando el desarrollo de la actividad los
cuales son:
§
Dificultades para ajustar las tarifas y subsidios a los límites establecidos
en la ley de servicios domiciliarios.
20
§
La insuficiente asignación de recursos del estado para financiar los
subsidios otorgados a los usuarios de menores ingresos y la demora
para la realización de los desembolsos correspondientes.
§
La existencia de mercados débiles que hacen difícil la recuperación de la
cartera de los usuarios de los estratos bajos.
§
La cultura del no pago que existe en algunas regiones, agravada en los
últimos años por la difícil situación económica y el alto índice de
desempleo.
§
El aumento en el fraude de energía ocasionado por el desplazamiento
forzado de los campesinos hacia las ciudades debido al conflicto interno
que vive el país.
Todos estos problemas están siendo analizados por el gobierno nacional y la
CREG con el fin de dar solución tecnológica oportuna a los agentes que
participan en la actividad de comercialización de energía eléctrica.
1.5
NECESIDADES FUTURAS DEL SECTOR ELÉCTRICO
Los retos que afronta el sector eléctrico
están fundamentados en las
acciones que emprenda el gobierno nacional con las empresas prestadoras
del servicio con el fin de garantizar un servicio con altos niveles de calidad
confiabilidad y seguridad para el país.
Por lo anterior el estado debe dirigir sus acciones en los siguientes aspectos:
21
§
Perfeccionar la regulación sectorial.
§
Fijar garantías para que el mercado mayorista funcione sin traumatismos.
§
Complementar la actividad de comercialización, con el fin de que los
beneficios de la competencia lleguen a la totalidad de los usuarios en
términos de calidad y precios del servicio.
§
Crear condiciones que hagan viable financieramente las distintas
actividades bajo condiciones de riesgo.
§
Desarrollar los instrumentos necesarios que permitan llevar a cabo, en
forma eficaz la vigilancia del mercado.
§
Terminar en forma exitosa, los procesos de participación privada
en
curso.
§
Diseñar y poner en ejecución políticas eficaces que aseguren la
prestación del servicio a los usuarios de bajos ingresos.
§
Garantizar el cumplimiento de las normas de calidad establecidas en el
articulo 136 de la ley 142.
Para las empresas del sector eléctrico son compromiso los siguientes
aspectos:
§
Contribuir a la consolidación del mercado de energía mayorista.
§
Ser proactivos en la presentación de propuestas de expansión para el
sistema eléctrico nacional.
22
§
Garantizar el cumplimiento de la prestación del servicios de energía a los
usuarios con altos estándares de calidad.
§
Cumplir las reglas de juego establecidas en las leyes 142 y 143,
asegurando la normatividad ambiental con el desarrollo sectorial.
Por lo anterior, el estado ha venido realizando acciones a través del
Ministerio de Minas y Energía para contribuir en el desarrollo futuro del sector
eléctrico colombiano, siendo una de estas acciones, la elaboración durante el
año 1999 de un plan estratégico del programa nacional de investigaciones en
energía y minería 2000 – 2009 cuyo objetivo principal es el de promover en el
sector energético y minero la investigación, la innovación y las transferencias
de tecnología en los procesos, productos y servicios, de tal manera que: se
incremente su contribución al desarrollo económico y social del país se
generen mecanismos dinámicos de cooperación conjunta entre el Estado y
los agentes privados y se produzcan consensos efectivos en la asignación de
recursos.
Por su parte, las empresas del sector eléctrico deben desarrollar
mecanismos de adaptación a este nuevo sistema, de forma tal, que cuanto
mayor sea la capacidad de gestionarlo más sólidas serán las posibilidades
de mantenerse en el negocio tanto a mediano como a largo plazo. Por lo
anterior las empresas deben desarrollar un plan de acción buscando ser
más eficientes y competitivas, garantizando la confiabilidad y la calidad en el
suministro del servicio de energía eléctrica a todos los usuarios, para lo cual
tienen que buscar las fuentes reales de sus ventajas competitivas en una
eficaz gestión de la tecnología, lo que a su vez le va a permitir generar unas
competencias profesionales
que las capacitarán para desenvolverse con
éxito en este escenario cambiante.
23
2. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA EN LAS
EMPRESAS DEL SECTOR ELÉCTRICO
Una buena gestión de la tecnología le permite a cualquier empresa del sector
eléctrico innovar y posicionarse por delante de su competencia. Le ayuda a
trabajar con patrones de gestión de calidad y a cumplir con los requisitos del
entorno. Asimismo, permite en último término que las empresas de
generación, transmisión, distribución o comercialización rindan bien en
términos financieros y satisfagan a sus clientes con productos, procesos y
servicios de energía eléctrica bien diseñados.
La innovación tiene unas dimensiones tecnológicas y organizativas y
necesita estar soportada por cada función o agente de negocio. La
innovación mejora la eficiencia y también puede cambiar, de forma
significativa, el diseño de los procesos y servicios, por lo que coloca a
cualquier empresa del sector eléctrico en un mayor nivel de competitividad, o
le permite entrar en nuevas áreas de negocio como fuentes de energía
alternativas, etc. Este nivel de innovación puede ser necesario para
responder a las acciones que desarrollen en innovación los competidores y a
otras amenazas y oportunidades estratégicas, o puede ser necesario para
satisfacer las crecientes expectativas y demandas de los clientes.
Para diseñar, construir y entregar mejores productos, servicios y procesos,
una empresa necesita información, conocimiento y experiencia así como
equipos y otros recursos. Esa capacidad tecnológica y de diseño debe ser
gestionada estratégicamente de tal manera que no se disminuya, para lo cual
se debe vigilar el entorno en busca de información sobre cambios relevantes
24
de la tecnología para las actividades de la empresa y formar, contratar y
mantener a buenos empleados. Adicionalmente a lo anterior es necesario
especializarse y trabajar conjuntamente con otras empresas. En este sentido,
el resto de las empresas sólo querrá trabajar en red y colaborar con socios
estratégicos que tengan una experiencia útil que ofrecer a cambio.
Por lo tanto, la gestión de la tecnología no trata solamente de innovar con
éxito una o dos veces, en situaciones aisladas, trata de permanecer en
constante disposición hacia la innovación, y mejoras frecuentes. Esta
característica necesaria y deseable es la capacidad de innovar. De la noche
a la mañana, una empresa no puede ser innovadora. Para lograrlo, no se
requiere solamente ingenio y capacidad de inventiva, sino que toda la
organización de la empresa sea eficiente. La logística y los sistemas de
información que están por detrás de esa operativa forman todos parte de la
gestión de la tecnología. Toda la organización debe buscar siempre un nivel
de rendimiento superior.
En este capítulo se presentan definiciones y conceptos básicos sobre
tecnología así como la importancia de la gestión tecnológica en las empresas
del sector eléctrico.
2.1
DEFINICIÓN DE TECNOLOGÍA
La palabra tecnología, etimológicamente procede del griego τεχυολογια, de
τεχυο−λογοξ; la cual esta compuesta por las palabras griegas τεχυη que
significa arte y de la palabra λογοξ que significa tratado. Según la Real
Academia Española, en el Diccionario de la Lengua Española presenta ,
cuatro acepciones del término:
25
a.
Conjunto de los conocimientos propios de un oficio mecánico o arte
industrial.
b.
Tratado de los términos técnicos.
c.
Lenguaje propio de una ciencia o un arte.
d.
Conjunto de los instrumentos y procedimientos industriales de un
determinado sector o producto.
Otras definiciones de diferentes autores [1] sobre el término tecnología,
describen el concepto bajo los siguientes elementos esenciales:
a.
Un conjunto de conocimientos o saber.
b.
Una aplicabilidad de ese conocimiento a las actividades humanas o
saber hacer.
a.
Una finalidad utilitaria, conducente a obtener resultados o saber hacer
cosas útiles.
Por todo lo anterior se puede definir a la tecnología como el conocimiento,
las habilidades y los equipos que dispone una organización para generar los
bienes y servicios que le entrega a la sociedad y la capacidad para aplicarlos
a la solución de problemas humano técnicos, garantizando su supervivencia,
su desarrollo y los del entorno en general.
En la figura 1 se describe a la tecnología con una definición mas amplia que
la anterior en donde se muestra la interrelación de cada uno de los factores
del entorno tecnológico.
26
Figura 1. Entorno tecnológico
EMPRESA
Materias
Accionistas
Insumos
Capital
Tierra /Edificios
Energía
Trabajo
Información
Bienes y
Utilidades
Bienes de Capital
Mano de Obra
Nuevo
Conocimiento
Métodos
Organización
Contaminación
PAIS : Leyes, cultura, medio ambiente, mercado y economía
MUNDO : Leyes, cultura, medio ambiente, mercado y economía
Fuente: UPB-ISA. Curso de Formación Avanzada en Gestión de Tecnología.
Medellín, Colombia, Octubre de 2000 – Julio de 2001.
2.2
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
Se entiende por actividad científica, la búsqueda organizada y sistemática del
conocimiento, que termina generalmente en la divulgación documentada
mediante una publicación, en la que es evaluada la calidad de lo investigado
según las reglas establecidas para tal fin.
La actividad tecnológica, busca la manera de aplicar los conocimientos
existentes para llegar a un producto, proceso o servicio con el fin de
solucionar un problema o satisfacer una necesidad. Existen múltiples
soluciones posibles para un determinado problema dado, en donde se
27
E
X
P
O
R
T
A
C
I
O
N
encuentra la solución más adecuada, la que a su vez evoluciona con el
tiempo, dependiendo de los recursos involucrados, y el entorno social que la
demanda.
La innovación tecnológica se basa en el método de identificación de una
necesidad, el análisis de todos los factores que afectan el sistema del
problema por resolver, la síntesis de soluciones posibles
a partir de los
conocimientos disponibles, la evaluación económica y social de la solución
más conveniente para el entorno.
2.3
CLASIFICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS
Las tecnologías pueden ser clasificadas de la siguiente manera:
•
Tecnologías INCORPORADAS en los bienes de capital en forma de
maquinaria y equipos o en recursos humanos a través del
conocimiento en el personal calificado ya sea por la experiencia
técnica o por la formación académica.
•
Tecnologías DESINCORPORADAS en forma explicita a través de
documentos, libros, planos, fórmulas, diagramas, revistas, programas
de computador .
La
figura 2 ilustra la clasificación de la tecnología según su forma de
incorporación.
28
Figura 2. Clasificación de tecnologías
CLASIFICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS
Incorporada en
personas
Postgraduados
Profesionales
Técnicos
Obreros calificados
Incorporada en
productos físicos
Maquinas
Equipos
Herramientas
Insumos Intermedios
Desincorporada
Libros
Manuales
Planos, Software
Patentes, Revistas
Fuente: UPB-ISA. Curso de Formación Avanzada en Gestión de Tecnología.
Medellín, Colombia, Octubre de 2000 – Julio de 2001.
2.4
TIPOS DE TECNOLOGÍAS
Desde el punto de vista de la ventaja competitiva, las tecnologías pueden
clasificarse como: CLAVES, BÁSICAS y EMERGENTES y desde el punto
de vista de su utilización en un determinado proyecto de la organización las
tecnologías se pueden clasificar en: IMPRESCINDIBLES, CONVENIENTES
y AUXILIARES.
Las tecnologías CLAVES son aquellas que tiene una elevada importancia en
la estrategia competitiva de la empresa y que constituye un elemento
diferenciador respecto a otras empresas del sector, ya sea porque éstas no
la poseen o porque la empresa tiene un liderazgo en su aplicación, grado de
conocimiento o asimilación o un desarrollo superior al de la competencia. Se
conocen también como “tecnologías de diferenciación”.
29
Las tecnologías BÁSICAS son aquellas que se requieren para el desarrollo
de los productos de la organización pero no suponen ninguna ventaja
competitiva ya que están disponibles entre la mayoría de los competidores de
un sector. Esta es la tecnología necesaria para “ESTAR” en el negocio.
Las tecnologías EMERGENTES son aquellas tecnologías inmaduras, las
cuales pueden estar en fase de desarrollo, en las que la empresa considera
que está apostando como base para constituir tecnologías claves si sus
desarrollos satisfacen las expectativas puestas en ellas. Para este tipo de
tecnologías la empresa asume un riesgo alto por la incertidumbre de acertar
o no en la aplicación de la nueva tecnología.
Las tecnologías IMPRESCINDIBLES
puede
realizar
un
proyecto.
Si
son aquellas sin las cuales no se
esas
tecnologías
no
se
conocen
suficientemente o se desconocen totalmente , la organización deberá adoptar
las medidas adecuadas para incorporarlas a la organización.
Las tecnologías CONVENIENTES son aquellas necesarias para que un
proyecto se realice mejor cuando se dispone de ellas.
Las tecnologías AUXILIARES son aquellas que tienen un papel secundario y
sin las cuales se puede realizar un proyecto. Estas pueden ahorrar tiempo y
costo en algunas actividades pero afectan poco el desarrollo total del
proyecto.
2.5
CICLO DE VIDA DE LAS TECNOLOGÍAS
Las tecnologías responden a un proceso dinámico, ya que disponen de un
potencial de rendimiento definido y poseen una duración de vida limitada. En
la figura 3 se muestran las cinco fases del ciclo de vida de las tecnologías.
30
Figura 3. Ciclo de vida de la tecnología
Fuente: UPB-ISA. Curso de Formación Avanzada en Gestión de Tecnología.
Medellín, Colombia, Octubre de 2000 – Julio de 2001.
Fase de emergencia.
En esta etapa tiene lugar la aparición de una
tecnología, que surge de la invención reciente, cualquiera que sea su
procedencia. Esta fase corresponde a las tecnologías “emergentes”, de
impacto potencial desconocido pero prometedora y las tecnologías
“incipientes”, que aunque se encuentran todavía en una etapa inicial de su
desarrollo, han mostrado ya su potencial de aplicación para el mejoramiento
de los procesos o productos. También se agrupan aquí aquellas tecnologías
que están en el primer estado de su aplicación en la industria y muestran un
potencial de desarrollo muy importante, aun cuando son tecnologías con un
elevado grado de incertidumbre sobre sus posibilidades reales.
31
Fase de crecimiento. A lo largo de este período se da una intensa mejora
de la nueva tecnología, que la hace lo suficientemente fiable como para
poder materializarse en algunas aplicaciones importantes, de cuyas
potencialidades se pueden obtener enseñanzas e información. Durante esta
fase se da, desde el punto de vista técnico, una mejora considerable en el
rendimiento de la tecnología y desde la perspectiva técnico-económica, la
tecnología encuentra campos de aplicación en los que progresa rápidamente.
Corresponden a esta fase las tecnologías denominadas claves , que
permiten a sus poseedores diferenciarse de los demás, de ahí que se lleguen
a denominar tecnologías de diferenciación.
Fase de madurez. En esta etapa la experiencia adquirida por la tecnología
en aquellos campos en los que se ha implantado y desarrollado permite
resolver los principales problemas que se planteaban en su utilización,
estabilizándose sus procedimientos operativos. También se estabiliza el
crecimiento de sus rendimientos, que aunque siguen siendo positivos van
disminuyendo. En resumen, durante esta fase tiene lugar un desarrollo
considerable en los campos de aplicación de la tecnología, ya que ésta se
torna bien conocida, se estabiliza su rendimiento y se puede dar un
desarrollo extensivo y una explotación en todas sus posibilidades, entre ellas
la sustitución de tecnologías antiguas. Las tecnologías situadas en esta fase
son definidas como tecnologías básicas ya que son bien conocidas y
aplicadas por los competidores del sector donde se utilizan.
Fase de saturación. En esta etapa la tecnología presenta una incapacidad
para responder a las crecientes exigencias que se le hacen, a las que no
puede responder con una adecuada relación costo/beneficio.
32
Fase de obsolescencia. Es la última de las etapas consideradas, en la cual
la tecnología alcanza su límite, que puede ser un límite técnico – económico,
que se manifiesta por una caída de su productividad y un crecimiento de los
costos de utilización. Después de la fase de saturación, la tecnología se hace
obsoleta por que el rendimiento comparativo con otra posible tecnología
competidora la convierte en perdedora.
2.6
ASIMILACIÓN DE LA TECNOLOGÍA
La asimilación es la incorporación y adecuada aplicación que la tecnología
permite, además de su utilización en las actividades productivas, la entrega a
otros, perfeccionamiento e innovaciones. La asimilación de la tecnología en
la empresa se puede clasificar de la siguiente manera:
Asimilación alta.
Es aquella tecnología incorporada en la organización en
donde la empresa está en condiciones de aplicarla plena y óptimamente,
perfeccionarla y a partir de ella generar innovaciones incrementales y así
mismo, entregarla a otros.
Asimilación media.
Es aquella tecnología incorporada en la organización
en donde la empresa está en capacidad de aplicarla, más no con la
suficiencia requerida en todo el grupo objetivo o de la forma intensiva que se
espera. Una asimilación media indica que se deben establecer planes de
capacitación o de acción, que permitan un despliegue y exploración más
profunda de la tecnología, para llegar a su aplicación óptima y en un futuro
generar a partir de ella innovaciones incrementales y así mismo entregarla a
33
otros.
Asimilación baja. Es aquella tecnología en donde la empresa no posee el
conocimiento para aplicarla sin el apoyo del proveedor de tecnología. Igual
que en el caso anterior, da lugar a planes de capacitación y de acción,
aunque más intensivos para lograr su máximo aprovechamiento y aplicación
óptima.
2.7
DEFINICIÓN DE GESTIÓN DE TECNOLOGÍA
Antes de definir el término gestión de tecnología, puede ser muy útil tratar por
separado los dos conceptos tanto el de gestión como el de tecnología.
El término gestión se refiere al proceso de planear, organizar , dirigir, evaluar
y controlar. El término tecnología se define
como la aplicación del
conocimiento para producir un bien o un servicio.
De acuerdo a lo anterior, se define como gestión de tecnología a la disciplina
en la que se mezclan conocimientos de ingeniería, ciencias y administración
generados tanto de forma externa como interna a la organización, con el fin
de realizar
la planeación, el desarrollo y la implantación de soluciones
tecnológicas que contribuyen a los logros de los objetivos estratégicos y
técnicos de una empresa, obteniéndose de esta manera ventajas
competitivas frente al entorno del sector.
Para lograr una buena gestión de tecnología en cualquier negocio se debe
tener en cuenta los siguientes aspectos :
34
§
Identificar los recursos tecnológicos más importantes para el negocio, es
decir aquellos que le pueden proporcionar mayores beneficios.
§
Potenciar aquellos recursos tecnológicos identificados como importantes
y que requieren mayor grado de desarrollo o innovación.
§
Adquirir las destrezas tecnológicas necesarias para la gestión apropiada
de sus recursos.
§
Utilizar estos recursos tecnológicos efectivamente, integrándolos con los
otros factores de éxito de los negocios.
2.8
2.8.1
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
Investigación básica.
La investigación básica , o investigación
fundamental, es emprendida para obtener un nuevo conocimiento científico
sin que éste tenga como fin conducir a una meta u objetivo práctico. Este
tipo de investigación está interesado en la elaboración de teorías o
formulación de conceptos.
2.8.2
Investigación aplicada.
La investigación aplicada es emprendida
para obtener un nuevo conocimiento científico o técnico con una meta u
objetivo práctico. Este tipo de investigación se realiza para determinar
posibles usos para los hallazgos de la investigación básica o para determinar
nuevos métodos de conseguir objetivos específicos.
35
En este caso el investigador aplicado guarda celosamente los resultados de
su investigación, ya que puede constituir una ventaja potencial para él o para
la empresa en la que investiga.
2.8.3
Desarrollo experimental.
El desarrollo experimental es la actividad
que utiliza resultados obtenidos de la investigación básica, en la investigación
aplicada y conocimientos empíricos y trata de producir nuevos materiales,
procesos productivos o equipos para mejorar los existentes a escala
industrial.
El ejercicio de estas actividades contribuye a formar una capacidad de
ingeniería, de supervisión y de investigación que es sumamente importante
para adaptar un producto o una tecnología extranjera a las condiciones
nacionales.
2.8.4
Innovación.
El concepto de innovación se refiere al proceso
sistemático y deliberado mediante el cual se pretende alterar determinados
factores de la empresa. A través de este proceso se conciben nuevas ideas
que, una vez desarrolladas, permiten la introducción en el mercado o en la
empresa de nuevos productos o procesos, la adopción por parte de la
empresa de nuevas estructuras organizativas, el empleo de nuevas técnicas
comerciales, de gestión, etc.
Las innovaciones se pueden clasificar de la siguiente forma.
•
Por su naturaleza : De producto, de proceso, de métodos o técnicas de
comercialización o de gestión y organizativas.
36
•
Por su grado de novedad : Radicales, Incrementales, adaptativas.
•
Por su impacto económico : Básicas y de mejora.
2.9
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA ELEMENTO DE COMPETITIVIDAD DE
LA EMPRESA
Para poder sobrevivir en un mundo globalizado y competitivo, las empresas
del sector eléctrico colombiano, deben mejorar contínuamente los productos
y servicios que ofrecen, adaptando y cambiando las formas en las que los
producen y entregan al mercado. Estos dos conceptos son conocidos
respectivamente como «innovación de producto» e «innovación de proceso».
Existen muchas formas en las que las empresas del sector eléctrico pueden
mejorar la capacidad de cambiar. Por ejemplo,
ser más rápidos en la
respuesta de recuperación del servicio ante eventos del sistema de
transmisión nacional, mayor calidad en la tensión , forma de onda y
frecuencia, más económica por la optimización de costos de operación y
mantenimiento y con mayor valor agregado en la entrega de servicios
conexos para los clientes, etc. En cada uno de los casos, el desarrollo de
esta habilidad requerirá un cambio dentro de la organización. Los cambios no
siempre significan avances espectaculares ni tienen por qué incluir nuevas
ideas radicales. La mayoría de las veces, el cambio es un avance gradual
producido a través de una secuencia de pequeñas mejoras acumulativas.
En la figura 4 se muestra un esquema de cómo integrar la innovación para
ser competitivos en el sector.
37
Figura 4. La innovación en la empresa para competir en el sector
Productos y
Servicios Nuevos o
Mejorados
Mantener o
Incrementar la
Competitividad
ORGANIZACIÓN
Procesos
Nuevos o
Mejorados
Fuente: COTE, Fundación. Documentos de Pautas Metodológicas
en Gestión de la Tecnología y de la innovación para empresas,
Madrid , España, 1999.
2.10 UTILIZAR LA TECNOLOGÍA EN LA EMPRESA
El uso de la tecnología es la clave para la adaptación y supervivencia de los
negocios del sector eléctrico colombiano. El cambio tecnológico ofrece
formas poderosas para luchar en la batalla competitiva y contribuye a ello de
diversas formas. Por ejemplo, los nuevos servicios asociados a la
comercialización de la energía eléctrica ayudan a captar y retener cuotas de
mercado y mejoran la rentabilidad en esos mercados. Respecto a los
servicios maduros y bien establecidos, el crecimiento competitivo en las
ventas de energía en el mercado surge no solamente de ser capaces de
ofrecer bajos precios, sino alta disponibilidad , continuidad y calidad de la
energía entregada a los clientes .
38
Mientras los nuevos productos o servicios a menudo son considerados como
el vértice de la innovación en el mercado, la innovación en los procesos
ejerce una labor igualmente importante y estratégica. Ser capaz de hacer
algo que nadie más puede hacer, o hacerlo de una forma mejor que el resto,
es una fuente poderosa de ventajas.
2.11 NECESIDAD DE GESTIONAR LA TECNOLOGÍA EN LA EMPRESA
El entorno actual es abundante en oportunidades para el cambio tecnológico.
De hecho, muchas personas consideran que se está produciendo una
revolución tecnológica, en la que el ritmo del cambio y la expansión de
oportunidades son similares a las condiciones que hicieron posible la primera
revolución industrial en Europa.
Hay que tener en cuenta que el éxito mediante el cambio tecnológico no es
siempre automático. A menudo, los índices de fracaso son altos y el camino
hacia el progreso tecnológico se ve ensombrecido con las desilusiones de
una empresa que intentó mejorar y falló. Está claro que la simple existencia
de una tecnología disponible y un cheque lo suficientemente grande para
pagarla no es una garantía de éxito. De hecho, el éxito o fracaso depende en
gran medida de como las empresas gestionen el proceso total de cambio
tecnológico; como sean capaces de reconocer las señales importantes sobre
las amenazas y oportunidades de su posición en el mercado, como las
interpreten y como creen una estrategia viable; como adquieran los recursos
tecnológicos que necesitan, como implanten las tecnologías elegidas y hasta
qué punto sean capaces de aprender de la experiencia.
39
2.12 IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y DE LA
INNOVACIÓN
La gestión de la tecnología es una práctica esencial de cualquier negocio.
Ayuda a las empresas a gestionar sus operaciones existentes de forma más
eficaz y, además, les ayuda a desarrollarse estratégicamente para fortalecer
sus recursos, su conocimiento “know-how” y sus capacidades. La gestión de
la tecnología ayuda a una organización a prepararse para el futuro y reducir
los riesgos comerciales y la incertidumbre, aumentando su flexibilidad y
capacidad de respuesta. También posibilita una gestión de buena calidad y
una gestión medioambiental y hace posible la fácil introducción de productos
y servicios nuevos o mejorados. La innovación es un factor esencial en todas
estas actividades. Tecnología e Innovación están íntimamente ligados .
La tecnología consiste en conocimiento y experiencia además de equipos
e instalaciones; en “software y hardware” además de servicios y sistemas,
productos y procesos. La tecnología utiliza ideas, creatividad, ingenio,
intuición, inteligencia y visión. La tecnología puede ser utilizada en el ámbito
interno y puede ser vendida y comprada de formas diversas. Puede ser
compartida de forma gratuita o puede ser explotada con fines comerciales.
Puede ser utilizada por empresas independientes y en consorcios o en
acuerdos de colaboración y redes. A menudo, la tecnología se basa en los
resultados de la ciencia, pero siempre está limitada y configurada por los
requisitos de los clientes y las fuerzas del mercado y por preocupaciones
económicas y medioambientales e inversiones financieras. Los clientes, sus
expectativas y las presiones empresariales son modificadas por la tecnología
tanto como éstos, a su vez, influyen en el uso y evolución de la tecnología.
Pero la gestión de la tecnología no sólo trata sobre tecnología, trata también
de la gestión de los negocios. Esto requiere que los recursos internos y
externos sean gestionados adecuadamente. Los recursos humanos,
40
financieros,
y
tecnológicos
deben
ser
planificados,
organizados
y
desarrollados de forma estratégica e integrada, para apoyar los objetivos
empresariales; ésta es la primera preocupación de la gestión de la
tecnología.
2.13 NECESIDAD DE INNOVAR
Las empresas tienen que aceptar este desafío de la innovación: deben
anticiparse al futuro probable, a los efectos de sus experimentos, a las
consecuencias de sus innovaciones, a las reacciones de los clientes, de los
competidores y del entorno del negocio. Mientras la innovación es por su
naturaleza un proceso aleatorio, en el mundo de los negocios ésta debe ser
fruto de un proceso deliberado, guiado por la intuición humana, la inteligencia
y la previsión.
Los negocios del sector eléctrico colombiano están continuamente bajo
presión para mantener y aumentar su competitividad. Esto resulta cada vez
más complicado a medida que los negocios se hacen más internacionales y
globales. La tecnología ayuda a aumentar la competitividad pero es,
asimismo, la causa de una mayor competencia y de la aparición de nuevos
tipos de competidores.
La única solución es la innovación. Las empresas tienen que aceptar el
desafío de la innovación y ser más innovadoras:
•
Deben innovar con frecuencia, eficacia y confianza.
•
La innovación debe ser la norma en lugar de la excepción.
41
Sin embargo el éxito de la innovación no puede garantizarse nunca al 100%
y no está sólo determinado por la tecnología, sino también por factores
comerciales, sociales y del conjunto del entorno. Existen riesgos en todos
estos factores y la gestión de la tecnología trata sobre cómo gestionar esos
riesgos, cómo superar los obstáculos y cómo generar soluciones.
Las organizaciones, independientemente de su tipo o tamaño tienen que
adaptarse para sobrevivir. La experiencia muestra que las empresas que no
aprenden ni son capaces de cambiar, no tienen muchas posibilidades de
éxito e incluso las empresas más grandes y mejor dotadas no son inmunes a
esta situación.
El cambio es algo imperativo para el siglo XXI, con presiones para cambiar
desde todas las direcciones. Una competencia en aumento, una base
cambiante en la competitividad, cambios en los modelos de legislación y
regulación, barreras comerciales tambaleantes, políticas de globalización en
las grandes empresas, y la fragmentación de los mercados son algunos de
las amenazas que inducen al cambio dentro de una lista en continuo
crecimiento.
Por supuesto, no todo son malas noticias: al tiempo que han crecido las
amenazas, también lo han hecho las oportunidades del entorno. Se abren
nuevos mercados, las nuevas tecnologías están cambiando los modelos
según los cuales se presentan las oportunidades reduciendo las barreras de
entrada y haciendo posible una extensión de las innovaciones. Las empresas
más ágiles, conscientes de las oportunidades y con una capacidad de
reacción lo suficientemente rápida, pueden utilizar el mundo exterior en
permanente cambio como un trampolín para crecer.
42
3. MODELO DE GESTION DE TECNOLOGÍA
La evolución de los modelos de gestión que han venido aplicando las
empresa en décadas pasadas hasta nuestros días se puede resumir de
acuerdo con el siguiente esquema:
•
Período anterior a 1955: los incrementos de productividad se basaban en
una eficiente gestión de la producción.
•
Período 1955-1965: la atención se centró en la gestión de los recursos
financieros y en la capacidad de la empresa para captarlos.
•
Período 1965-1975: el enfoque al mercado adquiere relevancia
estratégica y con ello la gestión de los recursos comerciales y de
mercadeo.
•
Período 1975-1985: la evolución del entorno favorece el desarrollo de la
gestión de los recursos humanos como elemento que debe orientar las
actividades de la empresa.
•
Período 1985 hasta nuestros días: la gestión tecnológica pasa a
constituir un elemento estratégico que permite que la empresa mejore su
posición competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia
para generar innovaciones en productos y procesos que la puede sacar
rápidamente del mercado.
43
De la revisión realizada en esta investigación sobre modelos de gestión
tecnológica aplicables a empresas del sector eléctrico se analizan dos de
ellos, los cuales fueron tomados como referencia para establecer el modelo
de gestión tecnológica propuesto en este trabajo de investigación para las
empresas del sector eléctrico colombiano.
La figura 5 muestra la estructura del modelo de gestión de la tecnología y
procesos de innovación empresarial obtenidos de los documentos de la
fundación COTEC para la innovación tecnológica el cual fue analizado desde
el punto de vista de ventajas y desventajas de los procesos descritos en el.
Figura 5 Modelo de gestión tecnológica – fundación COTEC
Recursos
Humanos
Organización
Estrategia
Tecnológica
Desarrollo de
Nuevos Productos
Innovación de
Procesos
Adquisición de
Tecnología
Liderazgo
Fuente:
Recursos
Financieros
COTE, Fundación. Documentos de Pautas Metodológicas
en Gestión de la Tecnología y de la innovación para empresas,
Madrid , España, 1999.
44
En el modelo de la figura 5 se observan cuatro procesos empresariales que
indican como una organización puede mejorar su rendimiento para lograr
competitividad en el negocio.
Las ventajas de este modelo son las siguientes:
•
Describe como primer proceso del modelo la estrategia tecnológica.
•
Propone los procesos de desarrollo de nuevos productos e innovación de
procesos.
•
Define el proceso de adquisición de tecnología ( bien por compra o
generada internamente).
•
Describe la infraestructura de apoyo tal como gestión de personal, los
sistemas de control financiero, la gestión de calidad , medio ambiental,
conducidos por una visión de liderazgo y organizacional.
Entre las desventajas del modelo se tiene las siguientes:
•
No define las actividades asociadas a cada proceso.
•
No incluye el proceso de gestión de los derechos de propiedad intelectual.
•
No incluye la planificación del desarrollo de tecnologías.
La figura 6 muestra el modelo de gestión de la tecnología desarrollado por
Antonio Hidalgo Nuchera, de la Escuela técnico superior de ingenieros
industriales de la Universidad Politécnica de Madrid, el cual también fue
45
analizado desde el punto de vista de ventajas y desventajas de los procesos
descritos en el.
El modelo describe los siguientes procesos para lograr una eficiente gestión
de la tecnología y los clasifica en procesos activos y procesos de apoyo.
Los procesos activos corresponden a la evaluación de la competitividad y del
potencial tecnológico propio, el diseño de la estrategia tecnológica, el
incremento del patrimonio tecnológico e implantación de las fases de
desarrollo.
Figura 6 Modelo de gestión de tecnológica – Antonio Hidalgo Nuchera
Vigilancia Tecnológica
Evaluación de la
competitividad
Diseño de la
Estrategia
Tecnológica
Incremento del
Patrimonio
Tecnológico
Implementación de
las Fases de
Desarrollo
Protección de las Innovaciones
Fuente: HIDALGO Nuchera, Antonio. La Gestión de la Tecnología como
Factor Estratégico de la Competitividad Industrial. Escuela
Técnica Superior de Ingenieros Industriales. Universidad Politécnica
de Madrid, España 1999.
Los procesos de apoyo están conformados por la vigilancia tecnológica y la
protección de las innovaciones.
46
Entre las ventajas de este modelo se tiene:
•
Define el proceso de la evaluación de la competitividad como la etapa de
elaboración del inventario y el diagnostico interno y externo.
•
Describe el proceso de diseño de la estrategia tecnológica y sus
herramientas de apoyo tales como el análisis DOFA, matriz proceso –
producto, etc.
•
Define el proceso de incremento del patrimonio tecnológico como la
adquisición de tecnología y las alianzas tecnológicas.
•
Presenta la implementación de las fases de desarrollo así como la gestión
de proyectos
•
Describe la protección de las innovaciones tecnológicas como un proceso
de apoyo tipo transversal que impacta en todos los procesos activos
Algunas de las desventajas de este modelo son:
•
No define claramente la transferencia de tecnología.
•
No describe la planificación del desarrollo tecnológico.
•
No describe las actividades de cada proceso.
Con base en los modelos anteriormente descritos y seleccionando los
elementos mas importantes de cada uno de ellos, se definió el modelo mas
apropiado para las empresas del sector eléctrico colombiano. En la figura 7,
se muestra la estructura del modelo tecnológico propuesto, como un ciclo
47
secuencial de procesos, los cuales están soportados por una serie de
actividades requeridas para el desarrollo de cada una de las fases de este.
Figura 7. Modelo de gestión de tecnología
Diseño de la
Estrategia
Tecnológica
Transferencia
de Tecnología
Gestión de los
Derechos de
Propiedad
Industrial
Planificación del
Desarrollo
Tecnológico
Adquisición
de Tecnología
3.1
PROCESOS DE GESTIÓN DE TECNOLOGÍA
Los procesos de la gestión de la tecnología a desarrollar en cualquier
empresa del sector eléctrico ya sea que pertenezca a la actividad de
generación, transmisión, distribución o comercialización, necesita considerar
todos aquellos aspectos relacionados con la capacidad de reconocer las
señales del entorno sobre las oportunidades y amenazas de su posición
tecnológica y su interpretación; la capacidad de adquirir y desarrollar los
recursos tecnológicos que necesita; la capacidad de asimilar las tecnologías
que se incorporen a los procesos y de aprender de la experiencia que se
adquiera.
48
Los siguientes procesos son necesarios para una adecuada gestión de la
tecnología en una empresa del sector eléctrico, siendo incorporados en la
cadena de valor de la compañía con el fin de desarrollar sus ventajas
competitivas en el servicio de energía eléctrica:
•
Diseño de la estrategia tecnológica.
•
Planificación del desarrollo tecnológico.
•
Adquisición de tecnología.
•
Transferencia de tecnología.
•
Gestión de los derechos de propiedad Intelectual
A continuación se describen los procesos del modelo de tecnología para la
aplicación en las empresas del sector eléctrico.
3.2
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA
Este proceso constituye el primer paso que la empresa debe desarrollar con
el fin de analizar su capacidad para movilizar sus recursos tecnológicos hacia
las necesidades del mercado teniendo en cuenta a sus principales
competidores. Entre las actividades requeridas para la definición de la
estrategia tecnológica se encuentra el inventario de su patrimonio
tecnológico, el cual describe todos los tipos de tecnología de que dispone la
empresa, el sistema de vigilancia que le permite estar informada de forma
permanente sobre el estado del arte de las tecnologías claves del negocio, la
49
prospectiva tecnológica que le permite comprender y explicar la evolución de
una tecnología en el futuro próximo, lo cual le ayuda a la empresa así a
anticiparse a los efectos negativos que sobre su actividad puede tener y
aprovechar las oportunidades que la misma ofrece . Con base en toda la
información anterior se define la estrategia tecnológica de la empresa que
debe ser coherente con la estrategia corporativa de la compañía.
3.2.1
Es el registro de insumos, procesos y
Inventario tecnológico.
productos asociados al conocimiento, a las técnicas y a las tecnologías; que
permite describir, evaluar y seleccionar las tecnologías utilizadas; y soporta el
estudio prospectivo de alternativas óptimas e innovadoras de los procesos de
la empresa, brindando soporte a los procesos de toma de decisiones y al
control de gestión en la organización
El inventario tecnológico de una empresa, representa uno de los activos más
valiosos de su patrimonio del cual dispone para; su desarrollo interno, su
supervivencia y su desempeño competitivo en el entorno. Este inventario
muestra como está tecnológicamente la empresa, que tecnología posee ,
cuál es su estado de evolución, en que procesos se usan, su grado de
asimilación, que oportunidades de mejoramiento presentan, etc, con el fin de
darle el máximo aprovechamiento en sus procesos y explorar opciones de
ofrecer servicios, cuando se posean fortalezas con potencial de generar
ingresos o darle valor agregado a la compañía.
Para desarrollar el inventario de tecnologías en cualquier empresa del sector
eléctrico se deben recolectar las tecnologías existentes en la organización de
acuerdo con la clasificación de tecnologías tanto INCORPORADAS como
DESINCORPORADAS .
50
Las tareas a realizar son las siguientes:
•
Elaborar fichas técnicas
•
Recolectar la información existente en la organización.
•
Organizar y agrupar las tecnologías .
•
Almacenar en bases de datos
La tabla 5 representa parte de un inventario tecnológico en el que se ha
querido indicar algunos de los elementos básicos de cada tecnología en uso
por la empresa.
Tabla 5. Ejemplo de inventario tecnológico
Tecnología
Nivel de
Uso real
Importancia
Fecha
protección
Tecnología 1
Patentada
En un proceso especial
Clave
1996
Tecnología 2
En registro
En un nuevo proceso
Imprescindible
2000
Tecnología 3
No protegida En varios procesos
Básica
1998
genéricos
Fuente: UPB-ISA. Curso de Formación Avanzada en Gestión de Tecnología.
Medellín Colombia, Octubre de 2000 – Julio de 2001.
Tecnología: Identificación de la tecnología de acuerdo con una clasificación
patrón que se emplee en la empresa.
51
Nivel de protección: Forma en la que la propiedad de la tecnología está
asegurada.
Uso real: Empleo en los procesos de la empresa.
Importancia : Representa el tipo de tecnología para la actividad de la
empresa.
Fecha : Fecha en la que la tecnología se está utilizando.
El disponer de un inventario de tecnologías en una empresa trae los
siguientes beneficios:
•
Conocer con que tecnologías cuenta la organización, registrando y
clasificando tanto las tecnologías incorporadas en personas o productos
físicos o las desincorporadas.
•
Determinar cuáles de ellas se han adquirido de entidades externas y
cuáles han sido desarrolladas al interior de la Empresa.
•
Iniciar la cultura de valorar comercialmente las tecnologías.
•
Determinar el tipo de tecnología de acuerdo con su impacto en la
estrategia competitiva de la empresa y en el desarrollo de los procesos
(Clave, básica o emergente).
•
Determinar el estado de evolución de cada tecnología (fase de
emergencia,
de
crecimiento,
de
obsolescencia).
52
madurez,
de
saturación
o
de
•
Conocer los beneficios cualitativos o cuantitativos que la empresa ha
tenido con la utilización de la tecnología (económicos, sociales, ahorros,
mejora de procesos, etc).
3.2.2
Vigilancia tecnológica.
La vigilancia tecnológica consiste en la
aplicación de un conjunto de técnicas tendientes a organizar de manera
sistemática la captura, análisis, difusión y explotación de la información
tecnológica.
Autores expertos [2] en el tema definen a la vigilancia
tecnológica como un sistema organizado de observación y análisis del
entorno, seguido de una correcta circulación interna y utilización de la
información en la empresa para la toma de decisiones por parte de sus
directivos, apoyada con la participación del personal interno de la
organización. La vigilancia es una herramienta de gestión que permite a la
empresa minimizar el riesgo en sus decisiones, detectar oportunidades y
amenazas del entorno.
Beneficios de la vigilancia tecnológica: Toda empresa innovadora debe
vigilar la totalidad de cambios que puedan afectar su negocio, tanto a sus
competidores actuales como a los potenciales, y a los servicios o productos
sustitutos. La vigilancia debe adaptarse a los recursos disponibles en la
empresa y al sector al que pertenece.
Son muchas las razones por las cuales se debe desarrollar una vigilancia
tecnológica en una empresa, entre ellas se tiene: detectar las oportunidades
antes que la competencia, conocer el estado del arte en su dominio
empresarial, tomar posición en su sector, orientar la Investigación y
Desarrollo
(I+D),
encontrar
socios
tecnológicos,
financieros,
etc.
A
continuación se describen varias de las razones por las cuales se debe
practicar la vigilancia tecnológica en una empresa.
53
•
Anticipar para detectar los cambios en nuevas tecnologías, máquinas,
mercados y competidores, lo cual permite alertar sobre cambios o
amenazas con repercusión en el propio mercado, provenientes de
sectores distintos al de la empresa. La vigilancia permite a la empresa
extender el seguimiento sobre hechos significativos más allá de su propio
sector.
•
Reducir riesgos para detectar amenazas, lo cual permite evitar barreras
no arancelarias en mercados exteriores. La vigilancia también puede
extender sus resultados a aspectos como las barreras técnicas a la
distribución de productos y verificar si los demás los están copiando.
•
Progresar para detectar los desfases entre los servicios de la empresa
y las necesidades de los clientes; entre las capacidades propias y las de
otros
competidores.
Detecta
oportunidades
de
inversión
y
comercialización. Su interrupción puede originar pérdida de mercados.
•
Innovar para detectar ideas y nuevas soluciones, lo cual permite
economías en investigación y desarrollo (I+D) y ayuda a decidir el
programa de I+D y su estrategia. Los resultados de la vigilancia pueden
ayudar a la dirección a decidir la orientación de sus proyectos de I+D y el
enfoque técnico de los mismos.
•
Contribuir en el abandono a tiempo de un determinado proyecto de
I+D, ya que en ocasiones la vigilancia puede proporcionar como resultado
el abandono de un proyecto de innovación y la liberación de sus recursos
hacia otras inversiones más productivas.
•
Cooperar para conocer nuevos socios permite identificar socios
adecuados en proyectos conjuntos de Investigación y Desarrollo (I+D)
54
ahorrando inversiones. La idoneidad de un socio en un proyecto conjunto
no sólo reduce el esfuerzo económico, sino que también evita en
ocasiones la realización de desarrollos paralelos y facilita la incorporación
de nuevos avances tecnológicos a los propios productos y procesos.
Adicionalmente a todo lo anterior, es importante tener en cuenta el costo de
no disponer de un sistema de vigilancia, que puede dar como resultado una
pérdida de oportunidades de entrada en nuevos mercados o, peor aún, con
una merma paulatina de la competitividad. Partiendo de la base de que toda
empresa hace algún tipo de vigilancia, sólo un sistema organizado consigue
que sus resultados no dependan del azar.
El sistema de vigilancia de una empresa puede ir desde la organización de
pequeñas reuniones en las que se vierten todos los hechos detectados y con
posible significado para la empresa, hasta sistemas con fuentes de
información sofisticadas y sistemas de comunicación e intercambio de
información de estructura bien definida y a múltiples niveles.
La vigilancia debe ser un instrumento que facilite la estrategia de la empresa
y sobre todo que dinamice la cultura empresarial colectiva y de respuesta al
cambio. Según la complejidad y ambición estratégica del sistema de
vigilancia, variará el presupuesto necesario para su correcto funcionamiento.
Aspectos básicos de la vigilancia tecnológica: Las empresas suelen en
general seguir la evolución de su entorno de un modo poco formal y
organizado, ya que la gran mayoría practican con mayor o menor rigor
alguna forma no consciente de vigilancia tecnológica. Empresarios y técnicos
conocen a través de ferias, revistas técnicas, proveedores de maquinaria,
asociaciones profesionales, laboratorios y centros técnicos con los que
colabora, los propios clientes y proveedores, etc., los cambios que se
producen en su sector y en su mercado. Sin embargo, pese a ello, tales
55
cambios suelen sorprender a muchas empresas, impidiéndoles introducir los
ajustes necesarios para: bien reaccionar ante una amenaza o bien sacar el
máximo provecho de una situación favorable
Para cualquier empresa es esencial la correcta administración y optimización
de sus recursos (especialmente los humanos). Por lo anterior, es importante
que la función de vigilancia tecnológica en la empresa, se deba focalizar,
sistematizar y estructurar en forma adecuada en la organización.
§
La vigilancia debe ser focalizada, esto es, centrada sobre determinados
aspectos de la empresa y su entorno por razones de costo y tiempo de
dedicación. Ninguna empresa puede dedicarse a vigilar y/o subcontratar
todos los aspectos. Además de los recursos, la empresa debe vigilar de
acuerdo a sus objetivos estratégicos.
§
La vigilancia debe sistematizarse mediante un método que permita el
seguimiento y explotación regular, tanto de los hechos que afectan a la
empresa, como del propio funcionamiento de la función vigilancia. Todas
las empresas vigilan su entorno, pero es la aplicación de un método la
que permite obtener mayores resultados de la misma, definir y delimitar
correctamente la función de vigilancia y garantizar la calidad, regularidad
y homogeneidad de la misma.
§
La vigilancia debe estructurarse apoyándose en una organización interna
descentralizada basada en la creación y explotación de redes tanto físicas
como virtuales y con toma de decisiones en múltiples niveles. Esto último
es una de las causas de que funcionen bien los sistemas de información
internos en las empresas japonesas, así como los sistemas de calidad en
los que las sugerencias de personal entran en juego.
¿Qué se debe vigilar?: La empresa debe decidir sobre qué aspectos debe
estar bien informada y cómo manejar esa información para que le permita
56
anticiparse, reducir el riesgo en sus decisiones y conseguir los resultados
deseados. Por lo anterior se proponen diversos enfoques entre los cuales
se mencionan los siguientes:
§
Tecnológicos
•
Los avances científicos y técnicos, fruto de la investigación básica y
aplicada.
•
Los productos y servicios.
•
Los procesos de fabricación de equipos.
•
Los materiales y su cadena de transformación.
•
Las tecnologías y los sistemas de información.
La empresa que opera en un marco internacional debe conocer en qué y con
quién trabajan las personas de centros técnicos, universidades, laboratorios
relacionados con el área de su competencia. En el análisis de productos y
tecnologías substitutivos el vigilante debe conocer las funciones que
satisfacen sus productos, los procesos de transformación que sufren, su
diseño, la gama de productos relacionados y/o complementarios, etc. Las
inversiones en I+D de sus competidores y empresas de la cadena de valor, el
número de científicos e ingenieros, publicaciones científicas y técnicas, y sus
patentes.
§
Competitivos
•
Análisis y seguimiento de los competidores actuales y potenciales. El
destino de sus inversiones, sus productos, circuitos de distribución,
57
tiempos de respuesta, tipo de clientes y grado de satisfacción, su
organización, su capacidad financiera, etc.
•
La cadena de valor del sector así como la situación de la empresa y su
fuerza en dicha cadena de valor
§
§
Comerciales
•
Los mercados
•
Los clientes, la evolución de sus necesidades, su solvencia, etc.
•
Los proveedores, su estrategia de lanzamiento de nuevos productos
•
La mano de obra en el sector y en la cadena de valor
Entorno
•
La legislación y normativa, barreras no arancelarias, etc.
•
El medioambiente y la evolución de su cuidado
•
La cultura: detrás de toda decisión hay personas.
¿Cómo Vigilar?: Las herramientas empleadas en la gestión de la tecnología
orientan sobre aspectos a vigilar, en tanto que las fuentes y técnicas de
gestión de la información
indican cómo captar la información y cómo
analizarla.
58
§
Patentes:
Cada vez un mayor número de empresas hace uso de la
información de patentes para ver qué productos y sistemas están
apareciendo en nuestro sector y es que el 70 % de la literatura publicada
sobre tecnología se hace sólo a través de patentes.
§
Vigilancia de tecnologías emergentes:
La forma de vigilar tales
tecnologías que inicialmente no se percibe aplicación o amenaza para el
negocio, pero que incorporan otros atributos que a la postre terminan
siendo valorados por los actuales mercados, se recomienda vigilar los
siguientes aspectos:
§
Hacer un seguimiento de como evolucionan las necesidades de los
actuales y / o posibles mercados.
§
Preguntar al interior de la organización cual es la percepción de
posibilidades de evolución de la tecnología emergente.
§
Bibliometría : Es una técnica que consiste en la explotación estadística
de datos científicos y tecnológicos. Además de lo anterior estudia la
incidencia que determinada disciplina tecnológica tiene hacia los trabajos
de la comunidad investigadora, el número de patentes que se publican
sobre una determinada línea y que empresas están detrás de tales
trabajos.
§
“Scoutismo” tecnológico: Se trata de una forma más, aunque de valor
agregado, de adquirir y difundir información y conocimiento. Al igual que
los exploradores, el ‘scout’ tecnológico hace una cartografía de las
59
tecnologías y sus mercados e incluso de los desarrollos científicos de los
que nacen posteriormente, dichas tecnologías.
§
La ingeniería inversa: Es una técnica de análisis realizada en muchas
ocasiones a partir de los resultados de una labor previa de vigilancia que
ha identificado el producto a analizar.
Esta herramienta es útil para
aquellas empresas alejadas del liderazgo del sector en donde se fortalece
parte del producto, que sus competidores generalmente no patentan, pero
si incorporan.
Metodología para la implementación de la vigilancia tecnológica: Para la
Implementación del sistema de vigilancia tecnológica en la empresa se
deben tener en cuenta unos pasos básicos de desarrollo del sistema. Tales
acciones surgen de la experiencia de implantación y funcionamiento de la
vigilancia en diversas empresas, algunos de estos pasos son:
•
Jerarquización de temas y objetivos: Definición de los factores críticos
de vigilancia en consonancia con la estrategia de la empresa.
•
Identificación de recursos:
•
Personas, sistemas de comunicación en el seno de la organización.
•
Contactos externos de la empresa.
•
Fuentes de información a las que la empresa tiene acceso.
60
•
Recursos
en tecnología de información y telecomunicaciones: red
local, bases de datos, acceso a módem.
•
Práctica actual en la organización información y la documentación, y
en la cultura informacional y de gestión del conocimiento.
•
Presupuesto para nuevas adquisiciones: fuentes, dedicación de
personas, sistemas.
•
Definición
del
plan
y
realización
del
manual
de
vigilancia
tecnológica:
•
Orientación, contenidos, fuentes y herramientas de seguimiento
(fichero de expertos, reportes de impacto,...), frecuencia, formatos de
intercambio/ difusión de la información.
•
Constitución de la célula o núcleo de personas implicadas en el
sistema de vigilancia tecnológica y del responsable o animador,
asignación de funciones (observadores, analistas y decisores), red
interna y externa de contactos.
•
Establecimiento de un plan de formación y de un sistema de incentivos
que motiven la participación.
•
Realización de un manual de funcionamiento, sistema de medición
normalizado.
•
Formación del personal involucrado, en:
61
•
Métodos.
•
Funcionamiento
•
Medición del sistema.
El seguimiento de este esquema o similar requiere formalizar el esfuerzo de
vigilancia que debe practicar la empresa. Son muchos los responsables de la
empresa que insisten en la necesidad de formalizar la práctica de vigilancia,
las fuentes de información, las personas involucradas, el tiempo dedicado y
la utilización de sus resultados en el desarrollo de la actividad empresarial.
Dicha formalización es requisito de partida para asegurar un seguimiento
sistemático del entorno a partir de una labor colectiva desde la organización.
Ahora bien, formalización no significa burocracia, sino que primordialmente
se trata de reconocer la dedicación a una labor necesaria para la empresa.
La adecuación a las particularidades de cada empresa: tamaño, recursos y
sector se da en el equilibrio entre acciones propias o internas y acciones
realizadas por terceros: subcontratistas o colaboradores, así como en el
grado de detalle y la fiabilidad de la información disponible para la toma de
decisiones.
Organización de la vigilancia en la empresa. Las funciones básicas
inherentes a un sistema de vigilancia se describen a continuación:
•
Observar = Búsqueda , captura y difusión de la información.
•
Analizar = Tratamiento, análisis y validación de la información.
•
Utilizar
= Explotación de la información.
62
En la figura 8 se observa la estructura de la vigilancia tecnológica en tres
niveles: Observación, análisis y decisión, cada uno de ellos formada por una
red de personas que desempeñan distintos cargos en la empresa, en donde
la información es obtenida desde el exterior y transformada en información
de valor agregado y después en conocimiento, para luego ser asimilada y
utilizada para la toma de decisiones.
Figura 8. Proceso organizativo para la vigilancia tecnológica
Información:
- Formalizada
- Informal
BÚSQUEDA
OBSERVA
CAPTACIÓN
Red de Observadores
- Difusión documental
- Difusión Informática
DIFUSIÓN
DATOS CENTRADOS
PARA EL ANÁLISIS
TRATAMIENTO
ANALIZAR
Red de Expertos
ANÁLISIS
VALIDACIÓN
UTILIZAR
- Transformación de
datos en conocimiento
- Análisis de impacto
y repercusiones
EXPLOTACIÓN
INTELIGENCIA Y
CONOCIMIENTO
PARA LA DECISIÓN
Red de Decisores
- Estrategia de Empresa
- Programas de I+D
- Política de Propiedad
Industrial
- Acuerdos de
Cooperación
- Abandono de líneas ya
iniciadas por competidores
- Incorporar desarrollos a
nuevos proyectos
- Refuerzo de las Core
Competences a través del
conocimiento tecnológico
Fuente: COTE, Fundación. Documento de Vigilancia Tecnológica,
Madrid , España, 1999.
63
Redes de Observadores.
Sus principales funciones son la búsqueda,
captación y difusión de la información, dependiendo de su situación en la
empresa, manejarán
información documental poco tratada,
información
informal. Así un documentalista extraerá y hará circular información obtenida
a partir de base de datos, boletines, revistas técnicas, información disponible
en internet de los centros de investigación, institutos, universidades, etc. Es
deseable que tales datos se formalicen mediante la ayuda de sistemas
informáticos, insistiendo en la filosofía de descentralizar la vigilancia y hacer
participar a todo el personal de la empresa entre los que puedan desempeñar
el rol de observadores como los comerciales, los compradores, los
diseñadores,
los
de
construcción,
operación
y
mantenimiento,
los
documentalistas, los investigadores, etc. En definitiva todo aquel que tenga
contacto con el entorno de la empresa.
Es importante que el servicio externo contribuya a la definición de factores a
vigilar en la empresa, así como los procedimientos y métodos para
circulación interna de la información suministrada. También es importante
que los observadores sean capaces
de detectar y hacer difusión de la
información hacia los grupos de expertos y analistas.
Redes de Expertos.
Su principal función es el tratamiento, análisis y
validación de la información captada por la red de observadores. Esto incluye
la síntesis y valoración de la información según el impacto que pueda tener
en la empresa, el empleo de técnicas de análisis y el enriquecimiento con
informaciones informales. La característica de esta función es la ‘traducción’
de la información captada a la medida para ser entregada a los decisores
para la toma de decisiones en la empresa en general.
64
Para el desempeño de esta actividad se considera experto a toda persona de
la organización que posee experiencia tanto teórica como práctica, con un
profundo conocimiento en uno o varios temas específicos y cuyos consejos y
aportes son de valor agregado para la empresa. El patrimonio de expertos de
una empresa es un activo que hay que cultivar, y para ello existe toda una
serie de técnicas de gestión de expertos (mantenimiento, entrevistas,
interrogación, administración de sus informaciones) que la empresa debe
practicar. Los expertos y especialistas facilitan el acceso al conocimiento, al
saber hacer específico de uno o varios temas de los procesos del negocio.
Los expertos deben estar localizables por la organización, no solo por un
individuo de la misma, sino identificados totalmente. No se puede limitar a
confiar en una gestión individualizada por cada miembro del colectivo según
su actitud y estilo de organización sino contrastar las opiniones de todos los
expertos en el tema, investigar la funcionalidad de la novedad y conservar en
todo momento su capacidad de análisis propio e independiente hasta llegar a
una conclusión y proponer una decisión.
Red de decisores.
Es la menos estructurada de las ‘redes’. Si bien los
cuadros directivos requieren en su área de una información estructurada,
integrada y validada (avanzada), en el caso de la dirección general sigue
habiendo una componente importante de información de carácter verbal.
Animador. El rol de trabajo de esta persona es la de favorecer un enfoque
colectivo de captación de la información y promover la circulación de la
información sensibilizando a los directivos de la organización sobre las
ventajas y las posibilidades de agilidad ante los cambios, que permite un
sistema de vigilancia tecnológica. Otro papel importante del animador es
poner en contacto a captadores y usuarios o decisores con el fin de que los
65
segundos expliquen a los primeros cómo utilizan la información para su
trabajo.
Como características del animador se pueden citar entre otras:
•
Organizador: hacer pasar de doctrina a proyecto y funcionamiento.
•
Especialista conocedor del sector de la empresa. No debe ser ni
comercial puro ni técnico puro y más bien generalista, responsable del
proyecto o responsable de la calidad.
•
Con mayor o menor responsabilidad en la toma de decisiones.
•
Con disponibilidad, curioso, buen receptor y buen comunicador de la
información.
•
Orientador de las relaciones públicas y los contactos humanos.
Puesto que la vigilancia requiere del colectivo de la empresa y exige de cada
uno que adopte una actitud curiosa y a la vez analítica de lo que le rodea, es
esencial la presencia de un animador de la vigilancia que funcione de forma
transversal en la organización, motivando y haciendo un seguimiento del
funcionamiento y de sus resultados. El animador debe tener un contacto
fluido con los decisores, de modo que el sistema de vigilancia se ajuste al
comportamiento decisor de los responsables. La célula de vigilancia o grupo
encargado de llevar adelante y mantener una función estructurada de
vigilancia tecnológica, incluye un rol de animación y de coordinación.
3.2.3
La definición de prospectiva es descrita
Prospectiva tecnológica.
por muchos autores expertos en tema como el frances Gaston Berger [3] el
cual fue el primero en describir la palabra prospectiva como el arte y ciencia
66
de estudiar y prever el futuro. Otro como
Michael Godet [3] define a la
prospectiva como una reflexión para aclarar la acción del presente a la luz de
futuros posibles. Francisco Mojica [3] plantea que la prospectiva es la
identificación de un futuro probable y de un futuro deseable. Por todo lo
anterior se adopta como definición de prospectiva el conjunto de teorías,
metodologías y técnicas para analizar, prever, explicar y construir
anticipadamente futuros posibles y deseables de la acción humana.
La prospectiva tecnológica es definida por autores como el conjunto de
análisis y estudios realizados con el fin de explorar o predecir el futuro
mediante el empleo de determinados métodos y herramientas que permitan
la consecución de unos ciertos objetivos industriales o comerciales.
Objetivos de la prospectiva tecnológica. Las investigaciones de futuro
persiguen los siguientes objetivos fundamentales:
•
Orientar la acción presente a la luz de futuros deseables.
•
Definir y analizar alternativas futuras: respuesta a ¿Cómo podría ser?,
¿Cómo se desearía que fuese?, ¿Qué puede hacerse hoy para lograr el
porvenir deseado?.
•
Anunciar la ocurrencia de un evento futuro, sea para propiciarla o
impedirla.
•
Conocer posibles repercusiones o impactos de los cambios que se
adopten.
•
Complementar la planeación tradicional con una visión más amplia.
67
•
Prepararse para los cambios con actitud abierta.
•
Brindar información relevante en una perspectiva a largo plazo, con el fin
de tomar medidas preventivas.
La prospectiva tecnológica se centra en la investigación de nuevas
tendencias, tecnologías radicalmente nuevas, que pudieran surgir de la
combinación de factores tales como las nuevas preocupaciones sociales, las
políticas nacionales, y los descubrimientos científicos. Muchos de esos
factores se encuentran más allá de todo control, influencia y conocimiento de
las empresas individuales.
El futuro es por definición desconocido pero en las actividades de prospectiva
se utilizan juicios u opiniones de expertos para obtener una visión del mismo.
No todos los escenarios de futuros son deseables, para el caso de uno que si
lo sea, éste puede ser construido, utilizando la información disponible en la
toma de decisiones e identificando las diferentes alternativas para alcanzar
dicho futuro .
Se puede recurrir a expertos individuales o a grupos, y se pueden aplicar
distintas técnicas para obtener una visión con consenso, una gama de
opiniones, o visiones poco convencionales.
Beneficios de la prospectiva tecnológica. Son muchas las razones por las
cuales se debe desarrollar una prospectiva tecnológica en una empresa.
Prever es intentar situarse en una posición adecuada ante posibles hechos
que puedan acaecer próximamente para establecer como puede evolucionar
una tecnología o como va a repercutir en el negocio futuro de la compañía;
esto es algo consustancial con cualquier política que se pretenda hacer en la
68
organización. A continuación se describen varias de las razones por las
cuales se debe practicar la prospectiva tecnológica en una empresa:
•
Para maximizar las ganancias a partir de factores externos.
•
Para maximizar las ganancias a partir de las decisiones tomadas de
antemano.
•
Para
maximizar
las
pérdidas
asociadas
con
sucesos
externos
incontrolados.
•
Para reducir los efectos de los competidores externos.
•
Para predecir demandas con fines productivos.
•
Para predecir demandas para el desarrollo interno.
•
Para desarrollar planes de organización.
Métodos utilizados en prospectiva. Para realizar un estudio prospectivo
en una empresa del sector eléctrico se requiere tener claro el fenómeno a
estudiar de cada sector al que pertenece, ya sea de generación, transmisión,
distribución o comercialización de energía eléctrica; la documentación
adecuada del tema, la selección de los expertos y actores según la calidad
en conocimientos y poder de decisión de éstos, los recursos necesarios para
llevar a cabo el estudio y la selección adecuada del método prospectivo.
Existen varios métodos para realizar estudios que se agrupan en los
siguientes tipos:
69
•
Métodos basados en la opinión de expertos
•
Métodos de escenarios
•
Métodos de futuros alternativos
•
Árboles de relevancia
•
Método de análisis estructural
•
Otros métodos
Métodos basados en la opinión de expertos. Este método se basa en la
opinión de expertos definida por los siguientes parámetros: El objeto sobre el
cual se darán las opiniones, el ejecutor del trabajo y los usuarios finales del
estudio. La precisión y confiabilidad de un estudio basado en la opinión de
expertos aumentan en la medida en que el tema se enfoca con precisión, la
complejidad típica disminuye y los principios y teorías al respecto, bien
entendidos , son consultados e involucrados.
Existen los siguientes tipos de métodos basados en la opinión de expertos:
•
Dictamen de expertos o panel de opinión. Este método consiste en
seleccionar y organizar personas que tienen en común un alto grado de
conocimiento o de opinión acerca de algunos temas particulares. Los
paneles pueden ser informales o reunidos en grupos una sola vez para
buscar un consenso.
70
•
Visualización de intenciones y actitudes.
Este método es una
aplicación particular de un panel de opinión, el cual se realiza para
clarificar las opiniones dentro de una población específica, con respecto a
sus prioridades o proyección de comportamiento futuro. Las personas
involucradas en el estudio se consideran como expertos en cuanto a sus
actitudes y proyecciones.
•
Panel Delphi.
Este método consiste en consultar expertos que no se
conocen entre sí, con el fin de disminuir la influencia de los expertos de
renombre y los demás expertos encuestados: Este método tiene la
ventaja del anonimato, los panelistas pueden tener oportunidades durante
el estudio de comparar y revisar sus estimativos, además, mediante el
uso de correos electrónicos las encuestas pueden ser fácilmente
diligenciadas por los expertos en diferentes lugares geográficos.
•
Dictamen de un grupo de expertos. Consiste en obtener la opinión de
un grupo de expertos con conocimientos en un tema a estudiar y buena
imaginación, ante la falta de datos utilizables. Puede producirse
diversidad de opiniones y algunos individuos pueden influir sobre el
grupo.
Métodos de escenarios. Este método es muy utilizado para mostrar la
importancia presente y futura de tópicos sociales, económicos, políticos y del
estado y el comportamiento de las ciencias sociales. Los escenarios se
clasifican en exploratorios , que parten de las tendencias pasadas y
presentes y muestran el futuro verosímil, y los normativos o de anticipación
que se construyen a partir de diferentes imágenes deseables o no del futuro.
71
La construcción de escenarios debe respetar cuatro condiciones así: La
pertinencia la cual consiste en plantear preguntas oportunas y formular las
hipótesis claves; la coherencia que indica el grado de unión y armonía, la
verosimilitud que tiene en cuenta las probabilidades de ocurrencia y la
transparencia que enuncia con claridad y confianza las preguntas elaboradas
correctamente.
Las fases para la construcción de escenarios son: Elección del sistema,
identificación de los cuestionarios principales, determinación de los factores o
variables
claves,
descomposición
del
sistema
en
subsistemas
independientes, análisis de la evolución independiente de cada subsistema
en función de las grandes tendencias, recomposición del sistema global
integrando los conflictos detectados y las nuevas tendencias y la síntesis que
describe los escenarios considerados.
Este método se basa en mostrar la
Método de futuros alternativos.
plausibilidad de que un evento ocurra, más que en su predicción.
Generalmente se presenta como un grupo de posibles futuros, que pueden
ayudar a implantar políticas de largo plazo, estrategias y planes de
contingencia. Se fundamenta en la ocurrencia o no de un evento; el cual
puede suceder una o varias veces y puede tener varios impactos potenciales.
Cada combinación individual de dichas variables se constituye en un
escenario alternativo. El método se adapta mejor a la planeación de largo
plazo.
Como desventajas se tienen la posible confusión entre las
posibilidades razonables
y las simples expectativas,
la dificultad para
identificar la subjetividad de los pronósticos, pues nunca quedan expuestas si
la experiencia, el entrenamiento, las actitudes y los valores de los
participantes, se asumen criterios particulares como válidos y creíbles sin
análisis previo de los participantes
72
Árboles de relevancia. Esta técnica permite establecer si un objetivo es
alcanzable y cuando será posible. Es un sistema de planificación que se
puede usar para definir las subunidades críticas de los principales objetivos,
y así planificar el camino más apropiado para alcanzar un objetivo. Consiste
de un listado de ramas estructuradas en un organigrama en el que cada una
de las ramas representan una alternativa tecnológica para llegar al objetivo.
Una vez dibujado el árbol pueden asignarse valores cuantitativos a cada
nudo, según la contribución al objetivo inmediato superior. Además puede
complementarse con asignación de costos y plazos, lo cual es de gran ayuda
para la toma de decisiones a largo plazo en el campo de la Investigación y
desarrollo.
Análisis estructural. El análisis estructural es una herramienta que permite
la estructuración de una reflexión colectiva mediante una matriz que
relaciona todos sus elementos constitutivos y permite fácilmente detectar las
principales variables influyentes y dependientes y por ello las variables
esenciales a la evolución del sistema.
•
El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por
facilitadores y expertos con experiencia demostrada, tanto internos como
externos . Las diferentes fases del método son las siguientes: el listado de
las variables, la descripción de relaciones entre variables y la
identificación de variables claves.
•
La primera fase consiste en enumerar el conjunto de variables que
caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables
internas como las externas) en el curso de esta fase conviene ser lo más
exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de investigación.
73
•
En la segunda fase se realiza una descripción de las relaciones entre las
variables, que consiste en relacionar las variables en un tablero de doble
entrada o matriz de relaciones directas. El llenado es cualitativo. Por cada
pareja de variables, se plantean las preguntas siguientes: ¿existe una
relación de influencia directa entre la variable i y la variable j? si es que
no, se anota 0, en el caso contrario, se pregunta si esta relación de
influencia directa es, débil 1, mediana 2, fuerte 3 o potencial 4.
•
En la tercera fase se identifican las variables claves. Esta fase consiste en
la identificación de variables claves, es decir, esenciales a la evolución del
sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de realización
fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada MICMAC*
para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una
Clasificación). Esta clasificación indirecta se obtiene después de la
elevación en potencia de la matriz.
Otros métodos prospectivos. Existen otros métodos utilizados en estudios
prospectivos, o de previsión o de proyección del futuro y que son descritos en
obras de autores expertos en el tema como Godet, Gabiña, Milklos, Tello,
Escorsa y Vall entre otros [3], los cuales se enuncian a continuación :
Prospectiva estratégica, Talleres de Prospectiva, Diagnóstico Estratégico,
útiles de análisis estratégico, Análisis estructural, Abanico de Regnier,
Impactos Cruzados Probabilizados, Método Mactor, Método Multipol.
Adicionalmente a los anteriores se mencionan algunos métodos de
proyección como Ajuste de Curvas, Correlación, Analogía, Dinámica de
Sistemas, Modelos de sustitución.
74
Utilización de los diferentes métodos.
A continuación se presenta un
resumen sobre criterios para la selección de los diferentes métodos
prospectivos de acuerdo con los autores Miklos, Tello, Godet y Gabiña [3].
•
Para la visualización e inicio del proceso prospectivo: Se recomienda
utilizar talleres de prospectiva tecnológica y método de escenarios.
•
Para establecer un diagnóstico de la organización frente a su entorno, se
recomienda estructura: Arboles de relevancia, útiles de análisis
estratégico, diagnóstico estratégico.
•
Para Plantear Preguntas e identificar variables claves : se recomienda
hacer el análisis estructural
•
Para analizar las estrategias de los actores, se recomienda utilizar el
método Mactor
•
Para explorar el campo de los escenarios posibles y reducir la
incertidumbre, se recomienda utilizar: Análisis morfológico, método
Delphi, abaco de Regnier, impactos cruzados probabilizados.
•
Para evaluar las elecciones y las opciones estratégicas, se recomienda
utilizar aproximación integrada a la prospectiva estratégica, Múltiplo.
Metodología para la implementación de la prospectiva tecnológica
Para el desarrollo de la prospectiva del sector eléctrico liderado por el CIDET
se seleccionó el Método Delphi el cual es una herramienta tecnológica que
permite extraer y maximizar las ventajas que presentan los otros métodos
basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Este método
75
aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones
sociales indeseables que existen dentro de todo grupo, obteniéndose un
consenso lo más fiable posible del grupo de expertos, y permitiéndoles ser
consultados de manera iterativa con posibilidad de modificar sus respuestas.
Por todo lo anterior se recomienda su aplicación para estudios de prospectiva
en las empresas del Sector eléctrico colombiano , para lo cual se describen
las ventajas, las desventajas del método y su forma de implementación.
Características del método Delphi.
Las características que distinguen al
método Delphi se pueden resumir en tres ítems:
•
Anonimato.
•
Retroalimentación controlada.
•
Respuesta estadística de grupo.
El principal aspecto del método Delphi es el anonimato, ya que ningún
experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate.
Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son:
•
Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la
reputación de otro de los miembros o por el peso que supone oponerse a
la mayoría. La única influencia posible es la de la congruencia de los
argumentos.
•
El carácter de anonimato entre los expertos, permite obtener información
de personas antagónicas entre sí y evita la dominación individual de parte
de algún experto.
76
•
Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso
suponga una pérdida de imagen.
•
El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da
saber que en caso de que sean erróneos, su equivocación no va a ser
conocida por los otros expertos.
Otras ventajas del método Delphi:
•
La actitud del entrevistado es de búsqueda de respuestas y no de
resistencia como podría suceder en caso de reunirse en grupo los
entrevistados.
•
Dar un juicio por escrito obliga al experto a pensar seriamente en el
problema, a ser coherente y conciso.
•
Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al
presentar varias veces el mismo cuestionario. Como, además, se van
presentando los resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, se
consigue que los expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista
y puedan ir modificando su opinión si los argumentos presentados les
parecen más apropiados que los suyos.
•
Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se
presenta a los expertos no es sólo el punto de vista de la mayoría, sino
que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que
se ha obtenido.
En cuanto a las desventajas más significativas se tienen:
•
Puede ser prolongado el tiempo de su aplicación.
77
•
Por el procedimiento de la técnica, se pueden dirigir en un alto grado los
resultados. Se requiere una completa imparcialidad de quien hace la
evaluación del estudio.
•
La nula interacción cara a cara entre los expertos produce una sensación
de “lucha a ciegas”, así como de duda, por la manera en que se
interpretarán las respuestas.
•
El proceso sólo identifica las prioridades de los participantes, pues ellos
no resuelven problema alguno.
Metodología de implementación del método Delphi. En el procedimiento
Delphi intervienen tres grupos diferentes tal como se muestra en la figura 9.
Las actividades a realizar por cada grupo son las siguientes:
•
Grupo monitor: Es el encargado de tomar decisiones, quienes en última
instancia actúan con los resultados del estudio.
•
Grupo de expertos. Es el grupo de personas que mediante entrevista
anónima emiten su juicio respondiendo los cuestionarios.
•
Grupo de facilitadores : Son aquellas personas que interactúan con los
decisores y los entrevistados.
78
Figura 9. Proceso organizativo para la prospectiva tecnológica
Funciones G. Monitor:
-Definir objetivos
Grupo Monitor
-Tomar decisiones
-Evaluar el programa
-Recomendar ajustes
-Monitorear el estudio
Funciones G. Facilitador:
-Elaborar el programa
-Diseñar cuestionarios
-Distribuir y recolectar
cuestionarios
Realizar tratamiento de
respuestas
-Definir criterios de selección
de expertos
-Elaborar Informes
Grupo Facilitador
Funciones G. Expertos:
-Responder cuestionarios.
-Recomendar ajustes.
-Participar en el estudio.
-Recibir informes
Grupo Expertos
Fuente: COTE, Fundación. Documento de Vigilancia Tecnológica,
Madrid , España, 1999.
El ejercicio consiste en un proceso iterativo, donde el grupo de facilitadores
envía encuestas e información a los encuestados. Una vez éstos responden,
se hace una medida estadística de sus repuestas. Las preguntas de la
encuesta no tienen respuestas incorrectas, todas las respuestas son válidas,
pero de los resultados de la encuesta se calculan datos estadísticos
(mediana, moda, etc.), se analizan estos datos y se redacta nuevamente el
79
cuestionario, el cual se envía a los expertos para otra ronda. Este proceso se
repite hasta que se llegue a un consenso (normalmente en tres o cuatro
rondas). Por último se realiza un informe final con los resultados del estudio.
Las etapas que se siguen en el método Delphi son:
Etapa
exploratoria o preliminar.
En esta etapa es necesario definir
claramente los objetivos, la necesidad e interés del estudio, los alcances y
limitaciones de la técnica y los resultados esperados con la realización de un
determinado proyecto Delphi, ésto lo hacen los grupos facilitador y Monitor.
En esta etapa deben quedar explícitos las necesidades de recursos humanos
y materiales, financieros y de tiempo para la aplicación de la técnica. Autores
expertos en el tema Delphi estiman que el tiempo necesario para aplicar la
técnica es de 45 días, otros autores en la práctica estiman un tiempo
conservador de 60 días. Se debe realizar un programa lo más detallado
posible de las horas - hombre que serán utilizados a través de todo el
ejercicio, incluyendo la programación tanto del total de horas como de los
períodos en que se distribuirán dichas horas, de los participantes de los
grupos: monitor, facilitador y de expertos.
Para el desarrollo del estudio de "Delphi de proyecciones" es necesario
precisar, lo que se quiere proyectar y los objetivos de dicha proyección. A
partir de estas definiciones se precisan la magnitud y el alcance del estudio.
También como parte de un análisis previo se debe acotar la investigación
hasta el punto de dejar claramente especificadas las variables de mayor
interés para grupo el investigador. Luego se procede a seleccionar el panel
de expertos y a conseguir su compromiso de colaboración. Para ello se debe
dar explicación a los expertos sobre cual es el método a desarrollar, los
objetivos del estudio y sus compromisos como participante.
80
Primera etapa de encuesta. En el primer cuestionario se presentan a los
expertos los eventos y tendencias más importantes que se cree van a
suceder en el futuro referente al área en estudio. Se puede solicitar a los
expertos que postulen según sus opinión otros eventos o tendencias, y su
fecha posible de ocurrencia, de tal forma que cuando los cuestionarios sean
devueltos, por medio de un análisis estadístico se decida o nó su inclusión en
la siguiente circulación.
Los cuestionarios son devueltos al grupo facilitador, que realiza un análisis
estadístico de las previsiones de cada evento.
El grupo facilitador confecciona el
Segunda etapa de encuesta.
cuestionario de la segunda circulación que comprende la lista de eventos y
los datos estadísticos calculados para cada evento. Con base en lo anterior
los expertos reciben el segundo cuestionario y se les solicita que realicen
nuevas previsiones para observar si se reafirman o no en su previsión
anterior, así como una explicación del motivo por el que creen que su
respuesta es correcta. Cuando el grupo facilitador recibe las respuestas,
realiza de nuevo el análisis estadístico y organiza los argumentos
expresados por los expertos.
Etapa de informe final.
En esta última fase del proyecto se elabora el
informe final en el que se indicarían las fechas calculadas a partir del análisis
de las respuestas de los expertos. Sin embargo, si no se hubiese llegado a
un consenso, existiendo posturas muy distantes, el moderador debería
confrontar los distintos argumentos para averiguar si se ha cometido algún
error en el proceso.
81
Otro aspecto a tener en cuenta en la metodología Delphi son los criterios de
selección de los tres grupos.
Criterios para la selección del grupo monitor. La primera característica es
que los componentes de este grupo conozcan la metodología Delphi para
que puedan dirigir en forma sistémica todo el estudio de prospectiva
tecnológica de tal manera que sea coherente con la estrategia corporativa de
la empresa. Las personas que integran el equipo Monitor deben poseer una
gran imaginación y creatividad. El estudio de temas acerca del futuro exige
desvincularse de antiguos patrones que impiden ver lo nuevo. También se
debe nombrar un coordinador general de todo el ejercicio.
El grupo monitor tiene como funciones:
•
Fijar los objetivos que se persiguen con el ejercicio Delphi.
•
Tomar las decisiones sobre el estudio.
•
Evaluar el programa entregado por el grupo facilitador.
•
Recomendar ajustes al estudio.
•
Monitorizar y dirigir todo el estudio de prospectiva.
Criterios para la selección del grupo Facilitador.
conocer
en
forma
detallada
la
metodología
este grupo debe
Delphi,
ya
que
su
desconocimiento en cualesquiera de sus aspectos puede conducir a errores,
tanto en el diseño como en la evaluación de los resultados.
82
Para cada estudio Delphi en particular, es posible encontrar un número
óptimo de facilitadores condicionado por los siguientes factores:
•
Complejidad de la información a obtener para la realización del estudio,
en la etapa exploratoria.
•
Las funciones a realizar están condicionadas al método utilizado para el
procesamiento de la información.
•
Cuando se trata de temas multidisciplinarios es preciso incluir en el grupo
especialistas de cada una de las disciplinas que abarca el tema. El grupo
facilitador debe estar formado por personas con capacidad de estudiar e
investigar el tema en cuestión.
•
Es deseable que se establezcan especializaciones en las funciones a
realizar por cada uno de los miembros del grupo, esto incluye un jefe del
estudio.
•
La etapa de tabulación requiere de conocimientos matemáticos,
estadísticos y de computación.
El grupo facilitador tiene como funciones:
•
Elaborar un programa lo más detallado posible del tiempo que se
requerirá para la realización del ejercicio, estimando la duración de cada
una de las etapas.
83
•
Diseñar los cuestionarios, un estudio detallado de la forma de presentar la
información, longitud del cuestionario, longitud de las preguntas, tipo de
preguntas, etc.
•
Distribuir y recolectar los cuestionarios a los expertos.
•
Realizar tratamiento a las respuestas, el cual se realiza mediante el
diseño de métodos de tabulación y evaluación de la información obtenida
a través de los cuestionarios. Esto incluye la definición de los criterios con
que se evaluará el grado de experticidad de los expertos, cómo se medirá
el consenso y si lo amerita cómo se corregirán los sesgos que presenten
las respuestas de los expertos.
•
Fijar los criterios de selección de los expertos; determinar su número y
composición.
•
Realizar el estudio del tema de acuerdo con el objetivo del tema.
Criterios para la selección del grupo de Expertos.
Este grupo
proporciona la información que requiere el grupo monitor para su estudio, la
que es obtenida a partir de un sistema de comunicación estructurado con
base en cuestionarios, los cuales se elaboran en sucesivas etapas e incluyen
un sistema de retroalimentación. Este grupo está conformado por personal
con alto conocimiento específico y experiencia de las actividades y procesos
de la empresa, así como la información adicional obtenida de sus contactos y
redes, y de su apreciación del entorno empresarial general.
Los expertos deben ser, aparte de personas con experiencia en el tema que
se esté discutiendo, participantes cuyos intereses serán afectados por la
toma de decisiones que resulte de dicha consulta. En general se debe
84
recurrir a un equipo de personas de diferentes disciplinas o que a través de la
práctica
conocen muy bien el problema desde diferentes enfoques.
El
universo de los potenciales participantes debe incluir a expertos o estudiosos
del tema en cuestión, que puedan proporcionar información al nivel requerido
por el estudio.
Los siguientes criterios ayudan a la definición de quienes pueden ser
clasificados como experto :
•
Experiencia: Tiempo que el experto ha dedicado al tema ya sea como
investigador, como docente, o en funciones públicas o privadas que
tengan relación con el tema.
•
Exactitud en otras proyecciones.
•
Publicaciones: Trabajos publicados, incluyendo el número e importancia.
•
Participación en seminarios y encuentros a nivel nacional e internacional
que tengan relación con el sujeto del estudio Delphi.
•
Juicio de otros expertos: Consiste en la evaluación que hace cada experto
de cada uno de los demás integrantes del panel.
•
Autoevaluación:
Los propios expertos son los que evalúan su
experticidad en un tema, se puede utilizar una escala ordinal de 1 a 5 en
la cual los números más bajos indican menos grado de experticidad, y los
más altos un mayor nivel de experticidad y conocimiento.
Finalmente es posible obtener una medida de la experticidad del grupo
mediante el cálculo de la mediana. Si se utilizan expertos externos a la
85
organización, el ejercicio puede durar un lapso de tiempo considerable, y
quizás requiera reducir el número de rondas de envío de cuestionarios.
Aunque buscar el consenso pueda resultar importante, se debe prestar una
atención adecuada a los puntos de vista que difieran radicalmente del
conjunto, ya que quizás existan importantes razones subyacentes para
justificar tales opiniones disidentes.
El número de entrevistados para lograr un grupo homogéneo es de 10 a 15
participantes, sin embargo, si participan diversos grupos de referencia,
podrían integrarse muchos más. Ahora bien, cuanto más personas participen,
mayor es el esfuerzo que se necesita para realizar el análisis.
Siempre se ha planteado la sensibilidad de los resultados de un Delphi a la
composición del panel de expertos, existen una serie de reglas a observar
para mitigar este inconveniente:
•
Evitar sesgos en su composición, los más comunes son recargar la
participación de individuos claramente pesimistas u optimistas, forzando
el consenso en un sentido u otro.
•
Incluir en el panel individuos
representantes
de
una
ideología
determinada cuando ello sea una variable no controlada en la
experiencia, descuidando el equilibrio ideológico al no incluir individuos
representantes de las ideologías opuestas.
Otra etapa en el ejercicio Delphi es el diseño, elaboración y envío de los
cuestionarios que contienen las preguntas y la información, en relación con el
tema de investigación.
La confección de las preguntas y formas de
seleccionar y representar la información son aspectos determinantes, entre
86
otros, de los resultados del ejercicio, razón por la cual requieren de un
estudio y discusión más detallados.
Las reglas generales para la elaboración de los cuestionarios del estudio de
prospectiva tecnológica son los siguientes :
•
Asegurarse que ni la comunicación ni el cuestionario contengan errores
técnicos.
•
Apoyarse de especialistas para diseñar la presentación de los
documentos.
•
Enviar el cuestionario y la comunicación lo más pronto posible a partir de
que el participante acepta ser entrevistado, la demora puede ocasionar
que los entrevistados pierdan el entusiasmo.
•
Realizar preguntas cerradas y en lo posible cuantificables. Preguntas
vagas, muy largas, separadas, con exceso o falta de información,
inducirán a interpretaciones erróneas de parte de los expertos, por lo
tanto, la desviación de las respuestas con respecto a la media será mayor
que en aquellas preguntas correctamente formuladas. Aunque pueden
incluirse unas dos preguntas abiertas.
•
Las escalas de calificación deben ser claras y forzar a los participantes a
contestar específicamente lo que se les pregunta. Las escalas pueden ser
cuantitativas o cualitativas.
•
Reducir al máximo el número de hojas, de tal modo, que el experto no se
desanime al ver un cuestionario voluminoso.
87
•
La información que se incluye en cada pregunta debe ser la justa y
necesaria. Dicha información se puede presentar en series, histogramas u
otras expresiones gráficas.
•
Para precisar el uso de términos, es recomendable hacer un listado de
definiciones y enviarlo anexo al cuestionario.
•
Establecer un límite de tiempo para recibir las respuestas, por lo general
de una a dos semanas.
Existen distintos tipos de preguntas que pueden ser formuladas a los
expertos, con el objeto de extraer la información útil a los objetivos
planteados por el estudio. El tipo de preguntas son:
Preguntas abiertas.
Son aquellas que permiten a los miembros del panel
aportar ideas nuevas , las cuales pueden ser de la siguiente forma:
•
Señalar razones que justifiquen una determinada estimación.
•
Mencionar factores que puedan influir en el comportamiento de una
determinada variable.
•
Mencionar eventos con sus respectivas probabilidades de ocurrencia, que
podrían alterar los valores de ciertas variables.
Este tipo de preguntas tiene la ventaja de que evita la repetición de
información, pues muchas veces existen variables eventos o factores que
son obvios, o por lo menos fácilmente identificadas y que surgen cuando se
hace un estudio detallado del tema.
88
Preguntas de “ranking”.
Consisten en entregar una serie de
características en forma desordenada, factores y/o eventos relacionados con
el tema en estudio, solicitando a los expertos ordenarlos de acuerdo con un
determinado criterio.
Preguntas de votación.
Se presentan dos o más alternativas a
consideración de los expertos, los cuales deben votar por una de ellas. Esta
votación se realiza de acuerdo con algún criterio, el cual es señalado en el
cuestionario y que puede ser factibilidad, deseabilidad, probabilidad de
ocurrencia, etc.
Preguntas de control.
Estas preguntas se incluyen para efectuar un
chequeo a la coherencia de las respuestas de los expertos. Consiste en
hacer dos veces la misma pregunta planteada de forma distinta o en forma
indirecta. No se debe permitir que los entrevistados se dejen llevar por la idea
de que el cuestionario tiene preguntas “trampa” para atraparlos en
inconsistencias.
Preguntas de fechas. Son aquellas que sirven para investigar las fechas de
ocurrencia más probables de un evento. Se puede plantear de dos formas,
una es entregar las fechas de ocurrencia del evento y preguntar la
probabilidad de que tal evento ocurra en cada una de las fechas indicadas.
La otra es pedir con un cierto nivel de confianza, que el experto señale las
fechas más probables de ocurrencia de uno a más eventos.
89
Preguntas de probabilidades.
Consiste en solicitar a los expertos una
estimación de la probabilidad de ocurrencia de un evento con algún nivel de
certeza.
En las preguntas de construcción de un rango se solicita dicha construcción
con un 50% de confianza. Este porcentaje de certeza se debe a que, dado
que existe una relación entre la amplitud del rango en que se ubica el valor
de una variable y el grado o nivel de certeza con que se estima este valor, lo
que interesa es compatibilizar ambos aspectos.
Dado que un experto no siempre domina todos los aspectos de un tema, las
preguntas que se formulen en un ejercicio Delphi, deben incluir el grado de
certeza de la respuesta. En general, para las preguntas de votación,
“ranking”, gráficas y de probabilidades se le pide al experto que indique el
grado de certeza de su estimación, para lo cual se utiliza una escala ordinal,
por ejemplo: 0 a 10 en que 10 es el nivel de máxima certeza.
Criterios para el análisis estadístico de los cuestionarios. Es Importante
la identificación de consensos, por lo que es preciso definir claramente que
se entiende por consenso para cada uno de los tipos de preguntas. No
existe una única forma de medir consenso. Las mencionadas a continuación
son corrientemente adoptadas para los estudios Delphi.
•
Se entenderá por aceptada la alternativa, cuando en las preguntas con
dos alternativas, una de ellas acumula al menos el 70% de los votos
ponderados por nivel de confianza y grado de experticidad.
•
Para las preguntas con más de dos alternativas se entenderá por
aceptada la alternativa, cuando una de ellas acumula al menos el 50% del
90
total de las alternativas ponderadas por nivel de confianza y grado de
experticidad.
•
Para las preguntas sobre fechas de posible ocurrencia, el análisis se
centra en el cálculo de la mediana (año en que hay un 50% de expertos
que piensan que va a suceder en ese año o antes).
•
Cuando se trata de preguntas de construcción de rangos con una
confianza dada por el grupo facilitador (50% de confianza) se entenderá
que se ha logrado aceptación para cada cota que se puede estimar,
cuando los valores ponderados por el grado de experticidad arrojan un
valor medio, cuyo coeficiente de variabilidad no exceda el 25%.
•
Para las preguntas de "ranking", se define aceptado, cuando al menos el
50% del total de votos ponderados por grado de experticidad y nivel de
confianza coinciden en asignarle un determinado lugar a las variables
planteadas.
•
Para las preguntas de gráficos se entenderá por aceptado cuando el
coeficiente de variabilidad de la curva envolvente media ponderada por
nivel de confianza y grado de experticidad no exceda el 25%.
En aquellas respuestas que no se ha logrado consenso se deberán investigar
las razones de las discrepancias en el cuestionario. Cuando se concluye que
no se ha logrado consenso respecto de la variable, no por esto, el resultando
deja de tener interés para el Delphi. Es particularmente útil en un ejercicio
Delphi tomar en cuenta aquellas distribuciones que reflejan discrepancias.
Para un Delphi de varias rondas una medida interesante es la estabilidad de
la curva de distribución de los votos de los expertos a través de sucesivas
91
vueltas debido a que el interés se centra en la opinión del grupo más que en
la opinión de los individuos. Para comparar la distribución de opiniones entre
vueltas, se restan los histogramas columna por columna entre una ronda y
otra, luego se obtienen los valores absolutos. Estos valores se suman para
formar las unidades totales de cambio. Sin embargo, debido a que los
cambios de opinión se reflejan en los histogramas por dos unidades de
cambio, cada respuesta debe ser tratada dividiendo el total de cambios por
dos unidades de cambio. Finalmente el porcentaje de cambios netos se
obtiene dividiendo el total de cambios por el número de participantes.
Uno de los problemas de este método es definir lo que se considera como
cambio. Se necesita una medida de confianza que distinga entre los cambios
normales y aquellos que representan cambio de opinión. Para obtener una
medida de confianza se mide la propensión de los individuos a alterar las
opiniones como función de la lejanía de sus respuestas con respecto a la
moda de la distribución. Se define entonces un porcentaje base de
movimientos oscilatorios que siempre es posible esperar, típicamente un
15%. Cualquier cambio marginal menor que este 15% se considera como
estabilidad. Cualquier pregunta cuya respuesta presente cambios superior al
15% debe ser considerada como inestable.
Los resultados de la evaluación del cuestionado número uno constituyen
realimentación para el cuestionado número dos. Dichos resultados deben
presentarse en cuadros estadísticos, en la formas de medias, frecuencias,
medianas, histogramas de distribución, etc.
Para la segunda circulación los expertos reciben el segundo cuestionario y se
les solicita que realicen nuevas previsiones. Si se reafirman en su previsión
anterior y ésta queda fuera del margen de consenso de la primera ronda
92
deben dar una explicación del motivo por el que creen que su previsión es
correcta y la del resto del panel no.
Cuando el grupo facilitador recibe las respuestas del segundo cuestionario,
realiza de nuevo el análisis estadístico y, además, organiza los argumentos
dados por los expertos cuyas previsiones se salen de los márgenes de
consenso.
El paso siguiente consiste en el análisis estadístico y el resumen de los
argumentos de la respuestas de la segunda y ultima ronda de expertos.
El informe final contiene las opciones estrategicas tecnológicas futuras que
se deben afrontar por la compañía para alcanzar el objetivo deseado.
3.2.4
Definición de la estrategia tecnológica.
La especificación de la
estrategia tecnológica debe hacer explícitas las opciones tecnológicas de la
empresa y su éxito o fracaso estará basado en la identificación de
oportunidades y en la concentración de recursos en aquellas áreas
tecnológicas en las que posea mejores capacidades internas y que les
permitan alcanzar con rapidez la fase de comercialización. Por ello, la
estrategia tecnológica debe exponer con claridad las siguientes decisiones:
•
El grado de riesgo implícito, que varia desde la aplicación o mejora de
tecnologías existentes hasta el desarrollo de otras completamente
nuevas.
•
La intensidad en el esfuerzo tecnológico, que puede variar desde una
investigación exploratoria hasta la completa aplicación industrial.
93
•
La distribución del presupuesto destinado a la tecnología entre las
diversas opciones tecnológicas elegidas.
•
La elección de la posición competitiva: para cada tecnología (líder,
seguidor, búsqueda de nichos de mercado, etc).
El diseño de la estrategia tecnológica debe basarse en un período de
reflexión a partir de las respuestas a un conjunto de preguntas que se
pueden englobar en dos grupos. Por un lado, las propiamente relacionadas
con la tecnología, como ¿en qué estado se encuentran las tecnologías que
se dominan?, ¿qué alternativas tecnológicas se perciben? o ¿qué
tecnologías están desarrollando nuestros competidores?. Por otro lado, el
conjunto de preguntas que están más vinculadas a la operatividad de la
empresa, como ¿cuáles son nuestras fortalezas y debilidades? o ¿en qué
negocios debemos competir en el futuro? .
En cualquier caso, sea cual fuere al final la elección estratégica de la
empresa, ésta debe estar planteada sobre un buen equilibrio entre lo que
aquella intenta hacer y la base de recursos de que disponga para apoyarlos,
así como la garantía de que exista una buena conexión entre lo que
actualmente conoce la empresa y los cambios propuestos que quiere
acometer.
Herramientas para el diseño de la estrategia tecnológica
Para realizar el análisis tecnológico de la empresa es necesario ayudarse de
un conjunto de herramientas entre las que se destacan: el análisis DOFA
(Debilidades, Oportunidades Fortalezas y Amenazas), el modelo de las cinco
fuerzas, la matriz Producto - Proceso y la matriz Posición Tecnológica Atractivo Tecnológico.
94
Análisis DOFA. Consiste en un método sencillo y estructurado de explorar
los principales retos tecnológicos a los que se enfrenta la empresa,
identificando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Se
recomienda plantear, en primer lugar, la pregunta sobre cuáles son las
amenazas y las oportunidades tecnológicas clave en el entorno actual. A
continuación se deben plantear un conjunto de preguntas relativas a los
puntos fuertes y débiles percibidos en la empresa, como su capacidad
tecnológica, su disponibilidad de capital humano cualificado, etcétera. Por
último, hay que analizar la información obtenida en los binomios amenazadebilidad y oportunidad- fortaleza, siendo en este último donde residen
principalmente las posibilidades de diferenciación y crecimiento.
Modelo de las cinco fuerzas.
Consiste en un mapa que representa el
impacto de un conjunto de variables externas a la empresa y que
complementa la información del análisis DOFA. Las variables que se
analizan son: el poder de negociación de los proveedores y de los clientes, la
amenaza de nuevos productos sustitutivos y nuevos competidores, y la
rivalidad competitiva entre las empresas.
Matriz Producto-Proceso. Es una herramienta que ayuda a identificar si la
opción estratégica de la empresa se encuentra dentro o fuera de su área de
experiencia. De acuerdo con la figura 10 , el sector 1 define el área en el que
opera la empresa en términos de competencia tecnológica. Si la propuesta
encaja en este sector implica que el nuevo desarrollo requerirá nuevas
combinaciones del conocimiento existente y se plantea un reto de
aprendizaje interno. Por el contrario, si la propuesta encaja en alguno de los
restantes sectores es necesario plantear cómo se van a adquirir las nuevas
competencias, lo que implica un riesgo medio (el cambio afecta al producto o
al proceso) o alto (el cambio afecta al producto y al proceso).
95
Figura 10. Matriz producto - proceso
Productos
Nuevos
Sector 2
Nuevos productos que
usan los
procesos
existentes
Sector 4
Nuevos procesos y
Nuevos
productos
que requieren nuevas
competencias
Riesgo Alto
Riesgo Medio
Actuales
Sector 1
Opciones de productos
y procesos para los
que
existen
competencias
Sector 3
Nuevos procesos para
los
productos
existentes
Riesgo Medio
Actuales
Nuevos
Procesos
Fuente: HIDALGO Nuchera, Antonio. La Gestión de la Tecnología como
Factor Estratégico de la Competitividad Industrial. Escuela Técnica
Superior de Ingenieros Industriales. Universidad Politécnica de
de Madrid, España, 1999.
Matriz posición tecnológica- atractivo tecnológico. Es una herramienta
que ayuda a identificar y priorizar opciones estratégicas a través del análisis
de dos variables cualitativas que dependen, a su vez, de múltiples variables
que deben ser analizadas y ponderadas. La posición tecnológica expresa el
dominio conseguido por la empresa sobre cada tecnología crítica y, entre las
variables que influyen en ella, se encuentran los gastos realizados en I+D, la
competencia del equipo humano, el número de patentes y la red de
relaciones externas. El atractivo tecnológico incluye diferentes variables
representativas de la tecnología sobre las que la empresa no puede ejercer
un control efectivo: el potencial para la generación de nuevos productos, la
reducción del costo, la mejora de la calidad y el crecimiento del mercado; el
potencial para cambiar las posiciones competitivas y los riesgos que ello
96
implica; y el número de competidores que probablemente utilizarán esta
tecnología. En función de cómo se caractericen estas dos variables, las
opciones estratégicas de la empresa serán diferentes, según se muestra en
la figura siguiente.
Figura 11. Matriz posición tecnológica – atractivo tecnológico
Atractivo
Tecnológico
Fuerte
Débil
Alianzas
adquisiciones
invertir para fortalecer
la posición
Proteger
invertir para mantener
la posición
buscar nuevas
aplicaciones
Abandonar
sustituir
Conceder licencias de
patentes
Débil
Fuerte
Posición
Tecnológica
Fuente: HIDALGO Nuchera, Antonio. La Gestión de la Tecnología como
Factor Estratégico de la Competitividad Industrial. Escuela Técnica
Superior de Ingenieros Industriales. Universidad Politécnica de
de Madrid, España, 1999.
Tipos de estrategias tecnológicas. Las estrategia se pueden clasificar de
la siguiente manera según autores [4] expertos en el tema :
•
Ofensiva:
Para llegar a ser el líder frente a los competidores en la
introducción de nuevos productos o servicios.
97
•
Defensiva: No se desea asumir riesgo en ser el primero en innovar pero
tampoco quedarse atrás.
•
Imitativa : Se contenta con ir detrás de los líderes. Suele adquirir licencia
y “Know-How” .
•
Dependiente: Acepta el papel de subordinado y acepta que los nuevos
productos o servicios vengan de iniciativas y especificaciones externas.
•
Tradicional: Considera que el mercado no pide cambios en el producto o
servicio en forma muy continuada por lo que se limita a innovaciones de
proceso generadas desde afuera.
•
Oportunista: Identifica la nueva oportunidad o un diseño complejo que le
permite insertarse en un nicho.
Los tipos de estrategias tecnológicas que pueden definir las empresas del
sector eléctrico colombiano son una de las siguientes:
•
Estrategia de ofensiva : Es aquella estrategia que requiere mantener en
guardia a la empresa a través de innovaciones sucesivas
en las
tecnologías claves y emergentes del sector, para lo cual se invierte
masivamente en recurso humano y laboratorios de investigación
especializados.
•
Estrategia de defensiva: Consiste en seguir de cerca al líder en todas las
tecnologías del sector y escogiendo selectivamente alguna de las
posibilidades que ofrecen las tecnologías emergentes para dedicarse a su
desarrollo, sin tener que asumir todo el riesgo de la investigación.
98
•
Estrategia imitativa: busca la innovación mediante la identificación de las
tecnologías necesarias y compatibles con su capacidad de producción y
adquiere o licencia las disponibles en el mercado.
Como parte importante de su plan estratégico, la empresa deberá definir cuál
de las estrategias le brinda mayor competitividad, en cada una de las
tecnologías fundamentales de su cadena de valor.
Determinación de la estrategia tecnológica.
Para el desarrollo de la
estrategia tecnológica de cualquier empresa del sector eléctrico colombiano
es necesario tener en cuenta los siguientes pasos.
Determinar el potencial tecnológico propio. Con base en el inventario
tecnológico de la empresa se identifican las tecnologías claves , básicas y
emergentes en todas las actividades de la empresa , incluyendo información
sobre el comportamiento que han tenido y el estado actual de desarrollo y
dominio dentro de la organización.
Figura 12. Pasos para formular la estrategia tecnológica
Determinar el potencial tecnológico propio
Realizar diagnóstico Interno y Externo
Determinar el punto del ciclo de vida de la tecnología
Seleccionar tecnologías claves para la competitividad de la empresa
99
Definir las capacidades tecnológicas de la empresa
Seleccionar la estrategia tecnológica de la empresa
Fuente: ISA, SISTEMA DE CALIDAD.
Documentación del Proceso
Gestionar el Desarrollo Tecnológico. Medellín, Colombia, Agosto
de 2001.
Realizar diagnóstico interno y externo.
Una vez identificadas las
tecnologías de la empresa el siguiente paso es el realizar los diagnósticos
tanto interno como externo mediante el uso de las herramienta de análisis
para la estrategia tecnológica tales como DOFA, etc. El diagnostico interno
consiste en agrupar las tecnológicas de acuerdo a su grado de afinidad y
evaluar las fortalezas y debilidades de cada una de estas asociadas con los
procesos productivos de la cadena de valor. Esta actividad se apoya en el
inventario tecnológico con el fin de identificar las tecnologías que deben
adquirirse o desarrollarse para cada proceso de la organización, con el fin de
tener la posición competitiva deseada en el futuro.
Adicionalmente a lo anterior se debe realizar el diagnóstico externo el cual
consiste en analizar el ambiente tecnológico en el entorno buscando
responder a todas las inquietudes respecto a las oportunidades y amenazas
tecnológicas. El diagnóstico externo se logra hacer con base en la
información obtenida de las actividades de vigilancia tecnológica el cual
entrega información sobre las condiciones tecnológicas existentes en los
proveedores y competidores y la actividad de prospectiva tecnológica que da
información sobre las condiciones tecnológicas futuras en el sector eléctrico.
100
Determinar el punto del ciclo de vida de la tecnología.
Esta actividad
consiste en identificar el estado en que se encuentra cada tecnología clave
de la organización dentro de su ciclo de vida. Esta identificación debe
hacerse por parte de expertos al interior de la organización y apoyados en la
actividad de vigilancia tecnológica. El resultado de esta actividad dará la
dirección probable del cambio tecnológico en las actividades de valor.
Seleccionar tecnologías claves para la competitividad de la empresa.
Deben identificarse las tecnología y los cambios importantes de éstas con el
fin de obtener una marcada ventaja competitiva de la empresa.
Las
tecnologías críticas o claves, son aquellas de apoyan las competencias
esenciales del negocio, por lo tanto se debe comprender la forma como
afectan éstas el costo, la diferenciación y la estructura en el sector eléctrico
colombiano.
Definir las capacidades tecnologías de la empresa. Deben determinarse
los recursos que posee y los requeridos para el desarrollo e implementación
de la tecnología en la organización.
Seleccionar la estrategia tecnológica de la empresa.
La estrategia
tecnológica debe reforzar la ventaja competitiva que la empresa está
buscando lograr y mantener. Como resultado deben definirse las acciones
estratégicas en los siguientes aspectos:
•
Estrategia de transferencia de tecnología.
Está orientada a
optimizar los procesos de incorporación intensiva de conocimiento en
los proyectos tecnológicos mediante la transferencia externa de
101
tecnología y en los servicios que presta la organización mediante la
transferencia interna de la tecnología, los cuales son requeridos por el
ambiente competitivo.
•
Estrategia de innovación. Se refiere a la implementación de nuevas
tecnologías que garanticen el mejoramiento continuo de los procesos
productivos y gerenciales propios de la empresa.
•
Aprendizaje organizacional.
Se refiere a la capacitación y
aplicación de conocimiento con el fin de fortalecer las capacidades
tecnológicas mediante diferentes tipos de colaboración y de relaciones
interinstitucionales.
•
Tecnologías de información.
Se refiere a la incorporación de
tecnologías de información y del conocimiento requeridas para lograr
la interconexión en red con los clientes y proveedores.
•
Tecnologías gerenciales.
Se refiere a la aplicación de tecnologías
para el referenciamiento competitivo institucional “benchmarking”,
incluyendo los temas y empresas sobre los cuales se debe realizar.
•
Gerencia de la propiedad industrial. Se refiere a la identificación,
medición y valoración del conocimiento y la protección de la nuevas
tecnologías mediante la obtención de patentes del desarrollo
industrial.
Determinada la estrategia tecnológica el siguiente paso es realizar la
planificación del desarrollo tecnológico.
102
3.3
PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO TECNOLÓGICO
Este proceso constituye la segunda fase del modelo, en la cual , con base en
la estrategia tecnológica se elabora un plan tecnológico, que debe emprender
la organización, para alcanzar los objetivos estratégicos del negocio. Las
actividades para la selección de proyectos que van a ser incorporados en la
empresa deben contener evaluaciones de carácter económico, social,
científico – tecnológico y ambiental.
El plan estratégico tecnológico es definido por la estrategia tecnológica el
cual incluye los distintos programas de acción (programas internos de I&D,
compra de tecnologías externas, “joint ventures”, etc). Este plan debe estar
integrado en el plan global de la empresa (Escorsa y Valls, 1997) [4]. El plan
debe especificar
determinadas
de
las opciones tecnológicas de la empresa (elección de
alternativas).
Las
empresas
deben
identificar
las
oportunidades, concentrar sus recursos en determinadas áreas y alcanzar
con rapidez la fase de comercialización.
En el plan se debe incluir: presupuesto requerido para el desarrollo
tecnológico entre los diversos programas, clasificados por líneas de servicios
o de negocios, especificando las tecnologías a emplear; modalidades de
acceso a la tecnología (I&D interna, compra de tecnología externa, “knowhow”, consultoría, etc.), con sus correspondientes presupuestos, la elección
de la posición competitiva en las diversas tecnologías (líder, seguidor, etc.),
el grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico, que puede variar desde
una investigación exploratoria hasta la plena aplicación industrial y el grado
de dificultad y de riesgo, que varía desde la aplicación o mejora de
tecnologías existentes, hasta el desarrollo de otras completamente nuevas.
103
Para la elaboración del plan tecnológico se deben cumplir como mínimo los
siguientes pasos:
•
Análisis tecnológico. Con relación a las pautas para evaluar el impacto
tecnológico de un proyecto, se debe reconocer el nivel de la tecnología y
su efecto sobre el uso de los recursos productivos, los mecanismos de
transferencia tecnológica y los usuarios de los desarrollos tecnológicos
producidos por el proyecto y su relación con otras tecnologías de la
organización.
La evaluación tecnológica es el punto de partida de una
serie de evaluaciones que deben realizarse a cualquier tecnología para
definir si es viable o no su incorporación en la organización. Esta
evaluación busca establecer la factibilidad de la aplicación de una
tecnología a un proceso en particular y los beneficios a obtener en la
incorporación a la empresa . Adicionalmente a lo anterior con esta
evaluación se busca identificar la problemática hombre-tecnología al
interior de una organización para poder predecir y anticiparse a los
problemas que se pueden presentar en los procesos de transferencia y
asimilación de la tecnología.
•
Análisis social.
La evaluación para medir el impacto social de un
proyecto deberá considerar efecto sobre las necesidades básicas como
educación y salud. El proyecto también, puede producir efectos en el
mejoramiento en la oferta de bienes , generación de empleo, niveles
salariales y organización laboral. Además puede llegar a impactar
la
cultura en cuanto al conocimiento de nuevos modelos de desarrollo para
la modernización y nuevas capacidades empresariales.
•
Análisis ambiental. La evaluación de impacto ambiental de un proyecto
de desarrollo tecnológico
debe ser medido en cuanto al grado de
104
explotación y agotamiento de los recursos naturales y sus eventuales
efectos contaminantes.
•
Análisis económico. Esta evaluación busca determinar los impactos
financieros del proyecto en cuanto a costos de operación e inversión,
utilidades y tiempos de recuperación de la inversión. También , el
proyecto puede llegar a impactar aspectos como la sustitución de
importaciones, y además efectos sobre las exportaciones y efectos sobre
el sector industrial.
En este análisis la empresa puede utilizar las
herramientas tradicionales de economía tales como son el valor presente
neto , la tasa de retorno interno, etc. Es importante además, tener en
cuenta el tipo de riesgo que se debe asumir en las tecnología disponibles
en el mercado comparadas con las no existentes, ya que en las primeras
su probabilidad es mas baja por ser una tecnología ya aplicada, mientras
que las segundas están en función de la probabilidad de éxito en el
procesos de investigación y desarrollo.
Los siguientes criterios de evaluación se aplican para proyectos de
innovación y desarrollo tecnológico [5].
Relativos a la calidad del proyecto.
•
Los aspectos a tener en cuenta son:
Coherencia interna y tratamiento particular de antecedentes, objetivos,
metodología, actividades, presupuesto, cronograma y duración.
•
Capacidad de investigación, innovación, desarrollo tecnológico y gestión
del equipo de personas a cuyo cargo estará la ejecución del proyecto.
105
•
Conocimiento del estado del arte de la investigación, innovación y/o
desarrollo tecnológico que se propone desarrollar.
Relativos a la pertinencia del proyecto.
Los aspectos a tener en cuenta
son:
•
Grado de pertinencia del proyecto con los temas considerados de interés
en el contexto de la Política Nacional de Ciencia y Tecnología y sus
Programas Nacionales.
•
Contribución al fortalecimiento de la competitividad de las empresas o del
sector productivo.
•
Contribución al fortalecimiento de la investigación, desarrollo tecnológico
e innovación del país.
•
Fortalecimiento de las relaciones entre el sector productivo, el sector
académico y los centros de desarrollo tecnológico.
Relativos a los resultados del proyecto.
Los aspectos a tener en cuenta
son:
•
Definición clara de los resultados esperados.
•
Carácter original o innovativo de la propuesta, en relación con el aporte al
desarrollo de innovaciones de sistemas, productos, procesos y servicios,
así como al mejoramiento significativo de los mismos. Este punto debe
ser claramente sustentado en la formulación del proyecto.
106
•
Aporte al fortalecimiento de la capacidad nacional de investigación,
innovación y desarrollo tecnológico.
•
Aporte al fortalecimiento de los servicios científicos y tecnológicos del
Centro de Desarrollo Tecnológico, Grupo o Centro de Investigación
(información, diseño, normalización, certificación, gestión de calidad,
metrología industrial, análisis, ensayos, pruebas y otros).
•
Grado de competitividad a nivel nacional e internacional de los productos,
procesos o servicios obtenidos como resultados directos o indirectos del
proyecto.
•
Aporte a la consolidación de una área estratégica, una cadena productiva
o un nuevo conocimiento científico y tecnológico.
•
Incorporación de procesos o tecnologías de producción limpia.
•
Estrategia de divulgación de los desarrollos previstos en el proyecto, con
el fin de que los usuarios se apropien de los mismos y que la sociedad
reconozca el aporte como organizaciones innovadoras; para promover la
competitividad del país.
•
Relativos a los impactos (Señalar y describir en forma breve aquellos
literales que solo apliquen al proyecto presentado).
Impactos científicos y tecnológicos del proyecto en la empresa, centro o
grupo de investigación.
•
Formación de recursos humanos en nuevas tecnologías y en gestión
tecnológica.
107
•
Registro y homologación de patentes.
•
Registro y documentación técnica del “Know –How”.
•
Desarrollo de capacidades de diseño en la entidad o grupo.
•
Consolidación de capacidades para realizar actividades de I&D en la
entidad.
• Creación o fortalecimiento de Grupos de I&D
• Dotación de laboratorios de I&D o de calidad y plantas piloto
• Redes de información y colaboración científico tecnológica
•
Mejoramiento en la oferta de servicios tecnológicos
Impactos sobre la productividad y competitividad de la empresa o sector
productivo
•
Acceso a nuevos mercados nacionales ó internacionales.
•
Empleo generado.
•
Establecimiento de alianzas estratégicas (“Joint-Ventures”, franquicias,
otros).
•
Mejoramiento de la productividad y la calidad.
108
•
Mejoramiento del clima organizacional.
•
Regiones y comunidades beneficiadas por el proyecto.
•
Desarrollo tecnológico de proveedores.
Impactos sobre el medio ambiente y la sociedad.
•
Reducción en el consumo de energía y agua.
•
Reducción en el consumo de recursos naturales.
•
Reducción en la generación de emisiones, vertimientos y residuos
sólidos.
•
Mejoramiento de la calidad del medio ambiente.
•
Eliminación o reducción de riesgos para la salud humana.
•
Aprovechamiento sostenible de nuevos recursos naturales.
•
Efectos sobre preservación de la biodiversidad.
•
Mejoramiento de la calidad de vida.
•
Beneficios de los grupos de interés relacionados con el proyecto
(proveedores, clientes, accionistas, comunidad, estado, empleados, etc).
Impactos en la economía nacional y/o regional
109
•
En el crecimiento acelerado de ciertos sectores económicos.
•
Creación de nuevos sectores económicos en la estructura nacional y/o
regional.
•
Sustitución de importaciones.
•
Generación de exportaciones.
Relativos a los aspectos económicos y financieros
•
Evaluación del mercado para la innovación propuesta. Demanda o
mercado
del
producto
o
servicio,
canales
de
comercialización,
competidores.
•
Perspectivas económicas y financieras del proyecto en relación con la
implantación de resultados a la etapa comercial.
•
Efectos económicos en relación con: incremento en ventas, ahorros por
aumento de productividad, utilidades que puede generar, exportaciones,
sustitución de materiales y materias primas.
•
Capacidad financiera de la entidad beneficiaria para desarrollar el
proyecto.
Relativos a la experiencia de la empresa
•
Importancia de la actividad tecnológica y económica de la empresa.
110
•
Experiencia en producción y comercialización de bienes o servicios.
•
Nivel de capacidad tecnológica de la empresa para afrontar actividades
de desarrollo.
•
Organización para la ejecución de actividades de investigación y
desarrollo.
Con base en la información anterior se elabora los proyectos tecnológicos
que han pasado las evaluaciones tecnológicas, de impacto social, ambiental
y económica para las tecnología que existen en el mercado. Para los
proyectos que no existen en el mercado se debe cumplir los criterios de
evaluación de la metodología para investigación y desarrollo.
3.4
ADQUISICIÓN DE TECNOLOGÍA
Este proceso constituye la tercera fase del modelo. La adquisición o compra
de tecnologías disponibles constituyen la forma rápida y segura de
enriquecer el patrimonio tecnológico, aunque de todos modos deben ser
adaptadas al contexto y a los objetivos de la empresa. En este ámbito se
enmarcan las licencias de patentes y la compra de tecnología puesta a punto
por otros, y ambas persiguen concentrar los esfuerzos tecnológicos y
financieros de la empresa en la etapa de desarrollo. Para los casos en que
la tecnología no existe en el mercado la adquisición se realiza a través de
proyectos de investigación y desarrollo con el apoyo de entidades externas o
desarrollo propio con recursos internos de la empresa.
111
3.4.1 Formas de adquisición de tecnología. Cuando una empresa decide
adquirir tecnología para innovar sus productos o procesos, puede seguir
diferentes caminos, y cualquiera de ellos es válido para permitirle acceder a
esa tecnología que lo hará más competitivo. A continuación se describen los
medios para que una empresa generación, transmisión, distribución o
comercialización de energía eléctrica pueda adquirir tecnología.
Desarrollo de tecnología únicamente con medios propios.
El que una
empresa decida abordar un desarrollo tecnológico únicamente con medios
propios, dependerá en gran medida del perfil profesional del personal que
integre su organización y, en particular, de que cuente con un departamento
de I+D apropiado. Para alcanzar este propósito toda empresa debe
previamente haber adquirido y acumulado capacidades tecnológicas a través
del conocimiento del recurso humano basado en el aprendizaje y experiencia
adquirida en el manejo de la tecnología incorporada en los procesos que
ejecuta permanentemente sus labores productivas.
Para el desarrollo de cualquier proyecto de tecnología con recursos propios
la empresa debe tener en cuenta los siguientes aspectos
•
Compromisos financieros para la ejecución del proyecto.
•
Recurso humano con alta experiencia en la ejecución de proyectos.
•
Disponibilidad de tiempo para el personal ejecutor del proyecto.
•
Equipos y herramientas necesarios empleados en el proyecto.
112
•
Instalaciones y laboratorios adecuados que permitan el desarrollo del
proyecto.
•
Materias primas e insumos requeridos en el proyecto.
•
Cursos de capacitación en las tecnologías del proyecto.
Sin embargo, la innovación con medios propios no está exenta de problemas.
Algunos de ellos serían los siguientes: elevado costo que supone mantener
un departamento de I+D competitivo en términos humanos y de equipos,
eventuales conflictos sobre los derechos de propiedad industrial y derechos
de autor o dificultad para mantener el carácter confidencial de los desarrollos
tecnológicos cuando el personal propio pasa a trabajar a una empresa de la
competencia.
Compra de equipos o materias primas que incorporen tecnología. Otra
vía de acceso a la adquisición tecnológica es la de la compra de equipos o
materias primas que ya llevan incorporada dicha tecnología. una de las vías
más utilizadas hoy en día por las empresas que innovan lo hacen como
consecuencia de las mejoras tecnológicas que sus proveedores introducen
en los equipos o materias primas que les suministran. Los problemas mas
frecuentes en este aspecto es la dependencia tecnológica entre el comprador
y proveedor debido a una inadecuada transferencia de tecnología durante el
proceso de negociación y contratación por parte de las empresas.
Contratación de un tercero frecuentemente un centro de investigación o
una universidad para que desarrolle tecnología a medida. Otra opción
para que una empresa adquiera tecnología consiste en encargar a un tercero
que le desarrolle a la medida la tecnología necesaria. Este podría ser el caso
113
de empresas interesadas en llevar a cabo una mejora en productos o
procesos, pero carece de recursos suficientes de investigación y desarrollo
humanos y materiales para abordarla por su cuenta, y la tecnología en
cuestión no está disponible en el mercado, o es demasiado costosa. Ante
esa situación, el empresario decide contratar los servicios de una universidad
o de un centro de investigación para que desarrolle la tecnología, sin
embargo son pocas la empresas que regularmente solicitan el apoyo de las
universidades o centros de investigación, quizás por el tradicional alejamiento
existente entre el mundo universitario y el empresarial. En muchos casos,
además, las empresas todavía desconocen la capacidad de universidades y
centros de investigación para ayudarles a solucionar sus problemas
tecnológicos, pese al importante esfuerzo de acercamiento llevado a cabo en
los últimos años por estas entidades generadoras de conocimiento .
Desarrollo de tecnología junto con otras entidades en el marco de la
cooperación tecnológica. La cooperación tecnológica es otra de las vías a
través de las que una empresa puede innovar sus productos y procesos.
Conlleva la existencia de un consorcio que, con base contractual o societaria,
decide abordar conjuntamente un proyecto de I+D y, eventualmente, acuerda
a quién va a pertenecer y cómo va a explotarse la tecnología generada. Las
motivaciones de las estrategias de cooperación se basan en algunos de los
siguientes aspectos:
•
Producción : Conseguir capacidad, economías de escala, diferenciar el
producto o conseguir uno nuevo.
•
Investigación y desarrollo : Acelerar el desarrollo de una tecnología
emergente,
repartirse
los
costos,
compartir riesgos.
114
complementariedad
tecnológica,
•
Cambios de tecnología e informaciones: Poder de disponer de una nueva
tecnología determinada, ganar tiempo, incentivar nuevos desarrollos.
•
Comercialización : Controlar o buscar nuevos mercados
El desarrollo de vínculos entre empresas de distintos tipos, entre
organizaciones de investigación y empresas,
entre universidades y
empresas ha llevado a la creación de agrupaciones denominadas “cluster”,
las cuales contribuyen a fortalecer en una determinada actividad la
tecnología requerida para el sector industrial.
Otra forma de cooperación es a través de los “Joint Ventures”, los cuales
facilitan la adquisición de tecnología entre empresas de distintos países lo
que permite a esta apropiarse de recursos
para desarrollar y fabricar
productos o servicios con repartición de sectores tecnológicos o de zonas
geográficas de comercialización.
Adquisición de tecnología a un tercero, quien la ha desarrollado
previamente por su cuenta.
El acceso a la tecnología a través de la
transferencia de tecnología es otra de las posibilidades existentes. Cuando
un empresario se enfrenta a una necesidad tecnológica que ya ha sido
adecuadamente resuelta por un tercero, dicho empresario puede pedir al
titular de la tecnología que se la transfiriera a través de una cesión o una
licencia (de patente o de “know-how”). Ello le permitirá fabricar o
comercializar el producto o servicio, utilizando el procedimiento nuevo o
mejorado, sin incurrir en repeticiones innecesarias de esfuerzos tecnológicos.
El titular de la tecnología recibe a cambio una contraprestación económica,
que en muchos casos utilizará para continuar con sus actividades
investigadoras.
115
3.4.2 Negociación de tecnología.
La negociación es un acuerdo que
resulta en una relación de largo plazo satisfactoria entre dos o mas partes.
Es aquel acuerdo en donde las partes reconocen que se proveen beneficios
para cada uno como eficiencia en tiempo, recursos y energía para llegar a un
convenio.
Para llevar a cabo la negociación de tecnología se deben tener en cuenta los
siguientes aspectos :
El primer paso que se debe abordar en el proceso de negociación es la
planeación, en donde se definen claramente los objetivos, el análisis de la
propuesta y la estructura preliminar para la relación entre las partes
negociadoras.
Los objetivos deben ser determinados por cada una de las partes para
conducir a un acuerdo exitoso, esto es debido a que frecuentemente se
empiezan a negociar sin ser claros acerca de la naturaleza y alcance de las
relaciones contractuales que se quisieran establecer.
El análisis de la propuesta debe ser efectuado por un grupo técnico de tal
manera que se listen todas las inquietudes y preguntas necesarias para
solicitar a los proponentes.
La estructura preliminar de la relación comprende toda la formulación y
evaluación de cumplimiento por parte del proveedor de tecnología para
alcanzar los objetivos de la negociación. En este punto se debe determinar
las alternativas de acuerdo y beneficios de largo plazo.
Una vez
definida la etapa de planeación el siguiente paso es definir el
equipo de negociación el cual debe esta conformado por personal técnico,
116
financiero, jurídico y de negociación. Las competencias generales del equipo
deben ser como mínimo en aspectos de tecnología, economía, financiera,
legal, de riesgos, comercial y de propiedad industrial.
El experto técnico debe conocer la tecnología y debe entender las ventajas y
desventajas de lo que le están ofreciendo, debe conocer de tecnologías
alternas y su costo estimado.
El experto financiero debe estar familiarizado con las fuentes de financiación
tanto nacional como internacional, debe conocer el impacto de largo plazo de
cambios en la tasa de interés, periodos de pago, transacciones, análisis
tributario y de impuestos.
El experto legal debe tener conocimiento jurídicos con experiencia en la
redacción de los contratos de propiedad industrial y de los términos y
condiciones de transferencia de tecnología.
El
experto
negociador
debe
tener
experiencia
en
negociaciones
internacionales, importaciones y exportaciones de bienes y servicios.
Una vez el equipo esta conformado , se debe empezar a preparar las
negociaciones formales con la contraparte adquiriendo información sobre
aspectos técnicos de la transacción propuesta , naturaleza del producto o
servicio tecnológico que esta siendo ofrecido, tipo de equipo requerido,
materia prima utilizada, requerimientos de asistencia técnica, aspectos
financieros como costo de capital, tasa de retorno interna del mercado, tasas
de cambio de monedas extranjeras, el aspecto legal como licencias, regalías
adecuadas, exclusividad, derechos de propiedad industrial etc.
117
Adicionalmente a lo anterior es importante conocer los estados financieros de
la compañía oferente, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
Si la
contraparte es una compañía comercializada en bolsa, pueden obtenerse
reportes trimestrales y anuales de los estados financieros con las agencias
reguladores, mientras si es privada , puede obtenerse la información de los
bancos y agencias de crédito.
Aspectos organizacionales de la negociación:
Cuando se organizan
sesiones de negociación se deben considerar entre otros, los preparativos
físicos , la duración y frecuencia de las reuniones, las diferencias de idioma y
la confidencialidad de la información.
Los preparativos físicos comprenden aspectos externos como la logística de
alojamientos, manutención y transporte , mientras los aspectos internos
corresponden al tamaño de los equipos de negociación , lugar y logística de
las sesiones.
La duración y frecuencia de las reuniones , como regla general , se
recomienda sesiones de ocho horas, con varios descansos para revisión de
los todos los puntos tratados.
Con relación a las diferencias de idioma las negociaciones internacionales a
menudo se desarrollan en ingles, aunque las actas algunas veces se
traducen a los idiomas nativos de los equipos de negociación por traductores.
En cada idioma hay expresiones que son producto de la cultura particular de
cada país y practicas de negocios que tiene variaciones y significados
especiales que solo pueden ser entendidos dentro de esos contextos. Por lo
tanto se recomienda utilizar las frases mas simples posibles al presentar
propuestas o argumentaciones.
118
En el aspecto de confidencialidad de la información las partes debe
mantenerla hasta que se haya estructurado firmemente un acuerdo y sus
términos y condiciones claves hayan sido definidas claramente.
Objetivo de las negociaciones: El objetivo de las negociaciones es alcanzar
un acuerdo con la contraparte sobre el texto y el alcance de los términos y
condiciones que deben estar contenidos en los documentos finales del
contrato.
Técnicas típicas de negociación. Son métodos positivos diseñados para
resolver asuntos justamente.
Los aspectos que se deben considerar en las técnicas de negociación se
describe a continuación:
•
Diferir problemas difíciles . La técnica mas útil para avanzar en el proceso
de alcanzar un acuerdo es diferir aquellos problemas que parecen mas
difíciles para resolver y hacer frente a aquellos que pueden ser resueltos
rápidamente.
•
Tomar las propuesta generales antes que las específicas porque su
impacto puede ser más transparente.
•
Dejar la discusión sobre el precio de la tecnología para el final de las
negociaciones, cuando se haya logrado el acuerdo completo sobre los
demás aspectos.
119
•
Usar comités para resolver problemas difíciles. Es mas efectivo conformar
un equipo especial con personal de experiencia en el tema para que
aporten diferentes soluciones sobre el problema.
•
Mantener registros de todos los acuerdos realizados en las reuniones de
negociación.
Redacción del contrato : Comúnmente se piensa que la parte que prepara el
primer borrador del contrato tiene una ventaja, ya que con el se establece la
agenda de las negociaciones y coloca en la parte opuesta la responsabilidad
de discutir y justificar cualquier cambio sustancial, sin embargo, la ventaja es
de corta vida, por que al final ambas partes deben estar satisfechos con las
cláusulas para que el acuerdo se concrete.
3.4.3 Contrato de tecnología.
Una vez cumplida la etapa de negociación
el siguiente paso es la elaboración del contrato para la compra de tecnología.
Los contratos deben ser analizados bajo las siguientes consideraciones:
•
Tipos de acuerdo
•
Estructura general de los contratos
Tipos de acuerdo.
El contrato de tecnología debe contener al menos alguno de las siguientes
modalidades de acuerdos:
120
Acuerdos para la fabricación de productos.
Este tipo de contratos
consiste en transferir los conocimientos necesarios para la fabricación de uno
o varios productos, es decir el saber como elaborar el producto mediante
procedimientos, formulas y especificaciones técnicas. Este tipo de contratos
esta atado a la licencia para el uso de las patentes o marcas registradas.
Acuerdo para el suministro de equipos. El objeto de estos contratos es la
adquisición de equipos, la transferencia de tecnología se encuentra
incorporada en ellos. Para este caso el comprador conoce suficientemente el
proceso de producción y solo esta interesado en el equipo, el fabricante
vende el equipo y el suministro de manuales, planos para su montaje y
puesta en funcionamiento. Para el caso de reparación el comprador debe
pactar con el vendedor la posibilidad de reproducir partes o componentes
solo para efectos de reposición de los equipos suministrados en el contrato.
Acuerdo para la implementación de procesos y suministro de licencia.
El objeto de este contrato consiste en el suministrar el diseño y los
conocimientos necesarios para la implementación y desarrollo de un proceso
o subprocesos complementarios de uno existente. En este tipo de contrato
se enfoca a la mejora de procesos, la facultad del licenciatario de introducir
subprocesos, acceso a los beneficios del licenciatario, la remuneración , las
garantías y la responsabilidad.
Acuerdo de licencia de patente.
Este tipo de acuerdo garantiza los
derechos únicamente sobre la patente , no incluye asistencia técnica, marcas
registradas o venta de maquinaria. En este tipo de acuerdo el elemento
121
característico lo constituye el pago de regalías, pero la obligación cesa
cuando la patente caduca por fecha de vencimiento.
Acuerdo de “saber como”.
La característica de este acuerdo es que no
esta patentado, su valor esta en mantenerlo en secreto. Cuando el
propietario del “saber como” trate de licenciarlo , se debe asegurar de que se
mantenga en confidencialidad por parte del licenciado. Los términos del
contrato se limitan a la transferencia de “saber como”,
documentación
como
manuales
de
operación,
que incluye la
diagramas
de
flujo,
especificaciones técnicas, insumos, métodos de análisis y control de calidad
de los productos o servicios.
Acuerdo de marca registrada. Este tipo de acuerdos se caracteriza por la
posibilidad de permanecer siempre con ella si es constantemente renovada.
De esta manera, cuando una marca registrada puede ser licenciada junto a
una tecnología relacionada, la combinación puede producir beneficios por
más largo tiempo que el solo acuerdo de la tecnología. En el acuerdo, el
licenciado estipula que el uso por parte del licenciado de la marca registrada
está sujeto a la supervisión y aprobación de la calidad del producto.
Acuerdo de franquicia.
La franquicia es un método de distribuir bienes y
servicios con base en una licencia de marca registrada.
Un acuerdo de
franquicia combina una licencia de marca registrada con una licencia de
“saber como” , secreto comercial, licencia de propiedad intelectual y un
acuerdo de distribución.
Las consideraciones claves de la franquicia son:
122
•
Determinar el pago de franquicia, generalmente este consiste en un pago
global anticipado mas un porcentaje sobre las ventas.
•
Determinar que viene incluido con los pagos, (capacitación, ayuda en la
selección del sitio, asistencia en publicidad y contabilidad).
•
Cantidad de costos iniciales.
•
Cantidad de capital de trabajo requerido.
•
Estabilidad de la franquicia.
•
Seguridad de que en el territorio no proliferarán licenciados adicionales
del mismo franquiciante.
Acuerdo de distribución.
Un distribuidor
es un comerciante
independiente, quien bajo los terminos y condiciones expuestos en el
acuerdo de distribución, compra productos de un fabricante u otro proveedor
y los revende, ambos bajo su propio nombre y cuenta. Cuando los productos
involucran procedimientos el distribuidor deberá apoyarse en asistencia
técnica, servicio, entrenamiento durante toda la duración del acuerdo. Este
tipo de acuerdo de distribución puede ser el primer paso para un acuerdo de
licencia o de “joint venture” inclusive.
Acuerdo de servicio y asistencia técnica.
Es aquel tipo de acuerdo que
ofrece el proveedor, el cual puede incluir planos, listas, especificaciones de
equipos, documentación sobre el producto o servicio y ayudas de ventas,
entrenamiento de personal, coordinación de suministros y montaje, control de
123
calidad etc. Este tipo de servicio de enseñanza o soporte técnico es
comúnmente conocido como contrato de consultoría.
Acuerdos con tecnología informática. Esta nueva forma de transferencia
de tecnología es en cierta manera aún mas importante, ya que está accesible
a todo tipo y tamaño de empresa , luego su impacto global es mas amplio.
En los contaros de “software” se puede licenciar bajo la modalidad de
propiedad intelectual, ley de patentes, ley de secreto comercial o ley de
marca registrada. Las formas de adquisición de este tipo de tecnología puede
ser mediante acuerdos de licencia por uso, contratos de desarrollo, contratos
de venta, acuerdos de mantenimiento y soporte, acuerdos llave en mano.
Estructura general de los contratos.
Cada parte de una licencia tiene
generalmente ciertas condiciones que van mas allá de las cláusulas
contractuales estándar y que requiere incorporar en sus licencias.
Para
facilitar el desarrollo de un contrato de tecnología se presentan a
continuación los siguientes aspectos que conforman la estructura de un
acuerdo como son las consideraciones preliminares, cláusulas centrales y
cláusulas finales.
Consideraciones preliminares.
Las consideraciones preliminares de un
contrato de tecnología esta compuesto por la identificación de las partes,
propósito, fecha de acuerdo, cláusulas de considerándos, presentación del
licenciatario y del licenciado, antecedentes del acuerdo, definición de
términos.
124
•
La identificación de las partes corresponde al párrafo de inicio del acuerdo
en donde se deben indicar los nombre oficiales y las direcciones de los
participantes en la negociación .
•
El propósito de un acuerdo debe declararse
en un párrafo corto que
indique la esencia del porque se está ejecutando el acuerdo de licencia.
•
La fecha del acuerdo corresponde a la fecha cuando entra a validez el
contrato. Este se declara en un párrafo separado.
•
Las cláusulas de considerando indican los antecedentes y motivaciones
para el acuerdo. Esta cláusulas contienen asuntos tales como la
representación del licenciado y licenciatario.
•
La cláusula de presentación del licenciatario especifica que este posee la
tecnología objeto de la licencia tales como patentes,”saber como”,
secretos industriales, marcas registradas o propiedad industrial.
•
La presentación del licenciado es la cláusula que indica por que éste
quiere tener derechos sobre la tecnología en cuestión.
•
Antecedentes del acuerdo corresponde a otras cláusulas que deberán
incluir declaraciones sobre cualquier relación previa entre las partes.
•
La definición de términos es muy importante ya que sirve para eliminar
malentendidos entre las partes.
Cláusulas centrales. Las cláusulas centrales de un contrato de tecnología
esta conformado por la concesión de la licencia, derechos de patente,
125
exclusividad, derechos conferidos, limitaciones, protección de las patentes,
infracciones, asistencia técnica, visitas a las plantas, asistencia directa,
consultoría, mejoras, derechos de sublicencia, pagos, plazos de acuerdo de
licencia, terminación del acuerdo, mejor esfuerzo, control de exportaciones,
perfeccionamiento y mejoras, confidencialidad de la tecnología, servicios
técnicos,
tiempo
del
contrato,
garantías,
remuneración
información
tecnológica y sublicencias.
•
La concesión de la licencia es la parte mas importante de la licencia, es
allí donde el contenido de sus condiciones debe redactarse sin
ambigüedad, sin dejar dudas con relación a los derechos que se están
concediendo.
•
Los derechos de patente deben dejarse claramente explícitos en el
contrato.
•
La exclusividad debe quedar claramente definida en el acuerdo.
•
Los derechos conferidos deben indicarse el alcance que tiene el
licenciado sobre la patente, ya sea fabricar, usar o vender el objeto de la
licencia.
•
Las limitaciones dependen de la cobertura de la patente y de las
restricciones que imponga el licenciatario.
•
La protección de las patentes, usualmente el licenciatario asume los
costos de clasificación, protección y mantenimiento de las patentes.
•
Los derechos del licenciatario y del licenciado con respecto a los
procesos de infracciones varían de un país a otro, debido a las diferencias
126
en las leyes aplicables. Las partes de un acuerdo de licencia deben
chequear cuidadosamente las cláusulas de infracciones contra lo que es
permitido en los países cubierto por la licencia.
•
La asistencia técnica son todas aquellas actividades necesarias para una
correcta aplicación de la tecnología a transferir. La asistencia busca
asegurar una transferencia real y efectiva del conocimiento tecnológico.
•
El licenciado obtiene derecho a entrenamiento de sus ingenieros en las
instalaciones del licenciatario sobre la tecnología adquirida para la
fabricación de productos o servicios.
•
El licenciado tiene el derecho de consultoría sobre la tecnología adquirida.
•
Si las partes deciden incluir mejoras que se hagan después de la fecha
del acuerdo, se debe dejar bien explicito en el contrato.
•
Un licenciado no tiene derecho a sublicenciar a menos que el acuerdo lo
autorice.
•
Se debe especificar la forma de remuneración de la tecnología, se debe
definir la forma, moneda y plazos de pago.
•
El plazo de acuerdo usualmente va desde la fecha de la licencia hasta la
expiración de la última de las patentes.
•
Las condiciones de terminación pueden ir hasta la expiración de la última
patente o por un periodo de tiempo definido.
127
•
Es conveniente declarar en un párrafo que el licenciado usará su mejor
esfuerzo para explotar la tecnología licenciada.
•
Se debe indicar en una cláusula que si el licenciatario otorga la licencia a
un tercero en condiciones mas favorables que al primer licenciado estas
se aplicarán también a él.
•
Toda mejora que se realice a la tecnología es de propiedad exclusiva del
que la realice sin tener que estar obligado a transferir los derechos de
propiedad.
•
Las garantías son compromisos formales y contractuales que suscribe el
vendedor a favor del comprador con el fin de disminuir el riesgo en el
proceso de compra.
Los contratos de tecnología puede contener los
siguientes tipos de garantías: el que la tecnología pertenece al
concedente, la vigencia de las patentes, rendimiento de la tecnología en
la fabrica del licenciado, las especificaciones acordadas en el producto y
las innovaciones mas recientes.
•
La información tecnológica se refiere a manuales, planos, formulaciones,
especificaciones y en general toda la documentación necesaria para
transferir la tecnología en forma completa a la organización.
Cláusulas finales.
Las cláusulas finales de un contrato de tecnología esta
conformado por arbitraje y leyes aplicables, severidad, acuerdo completo,
contingencias,
notificaciones
,
terminación
anticipada
del
contrato,
modificación de términos contractuales, comunicación entre las partes,
solución de controversias suministro de bienes de capital, intermedio materia
prima e impuestos.
128
•
El arbitraje se debe utilizar como un medio para resolver las disputas en
acuerdos de licencia por ser usualmente mas rápido, mucho menos
costoso y mas amigable que los pleitos. Es aconsejable definir el idioma a
utilizar en el arbitraje.
•
Usualmente se prevé que si una parte significativa del acuerdo es
declarada invalida o inaplicable por un procedimiento de arbitraje o de
tribunales, las partes restantes del contrato quedarán vigentes, sin
embargo el licenciatario puede querer que se cancele la licencia. Para
estos casos en vez de terminar el contrato se recomienda cambiar las
condiciones restantes para restablecer las expectativas iniciales.
•
El acuerdo completo debe contener todos los acuerdos que se definan en
el contrato tales como de licencia, confidencialidad, cartas de intención y
otros asuntos.
•
La cláusula de fuerza mayor y de contingencia prevé que ninguna de las
partes será responsable por falla o retraso en el cumplimiento de sus
obligaciones debido a circunstancias mas allá de su control razonable.
•
En las notificaciones las partes definirán las formas de comunicación de
correspondencia tales como fax, llamadas telefónica, noticias etc.
•
En la cláusula de terminación anticipada del contrato se debe estipular las
causas por la cuales el contrato puede darse por terminado antes del
vencimiento del plazo acordado.
•
En la duración y entrada en vigencia del contrato se debe precisar el
tiempo requerido para la ejecución del contrato, este debe ser lo mas
129
corto posible garantizando la asimilación total de la tecnología que se
requiere.
•
Para los casos de modificación de los términos contractuales de debe
indicar que las partes están en disposición de modificar alguno de los
términos de referencia si y solo si se efectúa por mutua conveniencia.
•
En la solución de controversias se debe definir claramente el
procedimiento para la solución de conflictos que posiblemente se
presenten durante la ejecución del contrato.
•
Cuando el contrato incluye el suministro de bienes de capital, o insumos
especializados es importante incluir en el contrato la responsabilidad del
contratista en el cumplimiento de normas de calidad, especificación
correcta de los insumos, suministro oportunos de los bienes de acuerdo al
programa de necesidades, reposición inmediata de bienes rechazados,
indemnizaciones por incumplimiento de lo pactado.
•
Se debe incluir una cláusula sobre el conocimiento y consideración de los
impuestos que acarrea los pagos de la tecnología.
3.5
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA
Este proceso constituye la cuarta fase del modelo, la cual consiste en la
incorporación de la tecnología en la organización mediante las actividades de
difusión , adaptación e innovación y venta de la tecnología. Se entiende por
difusión la actividad de divulgación de una tecnología dentro de la
organización; la asimilación es cuando la tecnología adquirida o desarrollada
130
por la empresa es dominada por esta, la adaptación e innovación es cuando
con la experiencia se han realizado mejoras o es aplicada en nuevas
situaciones y la venta se realiza cuando se tiene la disponibilidad para ser
distribuida a terceros.
Es importante tener en cuenta que durante el proceso de transferencia de
tecnología, la toma de decisión de que una determinada tecnología debe ser
sustituida por otra tecnología no disponible previamente, o la simple
incorporación de la tecnología a la organización, no resuelve el problema de
conocer cómo se hace eso, ni siquiera que se vaya a tener éxito en el
proceso. En muchos casos, la adopción de una nueva tecnología culmina en
un fracaso porque la nueva tecnología no satisface las expectativas creadas
o es rechazada por la organización. El proceso de paso de la tecnología
fuente a la tecnología objetivo es a lo que se denomina: “transferencia de
tecnología”, y ésta es asimilada cuando la nueva tecnología es usada de
forma rutinaria para realizar las actividades propias de la organización.
Problemas comunes en la transferencia de tecnología. El análisis de los
problemas encontrados en una organización para incorporar una tecnología
apuntan a los siguientes tipos de causas:
•
Barreras tecnológicas. La tecnología no es adecuada para los problemas
que se pretenden resolver.
•
Barreras organizativas. El proceso de transferencia de tecnología no ha
sido adecuadamente planificado o controlado.
•
Barreras personales. Existe un rechazo de la nueva tecnología o al
proceso de adopción seguido que se interpreta como una agresión a la
131
actividad que se viene llevando a cabo, identificada con el uso de la
tecnología anterior.
Soluciones posibles a los problemas de transferencia. Para mitigar los
fracasos en la transferencia de tecnología se describen a continuación los
factores a tener en cuenta para la adopción de una nueva tecnología en la
organización.
Factores relacionados con la tecnología a adoptar y con la que se está
utilizando:
•
Impacto de la tecnología sobre la organización medida en el número de
procesos internos que se van a ver alterados.
•
Madurez de la tecnología, es decir estado de desarrollo de la misma.
•
Adaptabilidad de los componentes tecnológicos, es decir la capacidad de
modificar algunos de los componentes de la tecnología por la
organización.
•
Distancia con respecto a la tecnología actualmente empleada.
Factores relacionados con la forma como se ha planificado el proceso de
adopción y a las personas que intervienen en la transferencia de tecnología:
•
Tipo de gestión. Considera la forma en la que se va a desarrollar el
“proyecto” de transferencia de tecnología y el grado de formalización de
ese proyecto (fases, controles, etc.)
132
•
Actitud de la organización. La actitud del usuario de la tecnología cambia
mucho en el caso de que sea una decisión impuesta desde el exterior o
surja de una discusión y análisis interno.
•
Presiones para comenzar el proceso de adopción. La urgencia con la que
se va a llevar acabo el proceso de adopción influye decisivamente en el
“proyecto de transferencia de tecnología” implícito. Las presiones pueden
ser internas o externas.
3.5.1 Difusión de la tecnología. Se conoce por “difusión” el proceso por el
que el uso de una tecnología se expande en la organización a lo largo del
tiempo. Es decir, una vez adoptada la tecnología, es necesario que se
transfiera de manera adecuada al resto de la organización. Existen muchas
formas de difusión, las cuales pretenden comprender cómo se realiza ese
proceso y explicar por qué históricamente algunas tecnologías se han
difundido tan lenta o rápidamente. Se han identificado dos enfoques de
difusión diferentes: semilla única y semilla múltiple.
Enfoque de semilla única:
•
Se identifica un pequeño grupo de usuarios.
•
La definición sigue círculos concéntricos hasta alcanzar a toda la
organización.
•
El proceso se gestiona de forma muy directa.
Enfoque de semilla múltiple:
133
•
Se activan varios grupos de usuarios simultáneamente.
•
El solapamiento ayuda a la creación de la cultura sobre la tecnología.
•
Se basa en la difusión informal (gestión débil).
Círculos de difusión.
Un esquema de difusión tecnológica se puede
representar en círculos que progresivamente van incrementando el número
de personas implicadas en el uso y soporte de una nueva tecnología. Se
plantean cuatro niveles:
•
Dirección estratégica de la organización con el objetivo que desde el
comienzo y durante todo el proceso se cuente con el apoyo de la
dirección de la organización al máximo nivel operativo. En algunas
empresas existe una “dirección estratégica encargada de varios proyectos
de incorporación de tecnología.
•
Grupo de facilitadores encargado de la realización de proyectos piloto. Es
importante destacar que para los participantes en estos proyectos se trata
de un proyecto más (usando alguna tecnología novedosa) sometido a los
mismos controles que el resto de los proyectos de la organización.
•
Otros grupos, tanto internos como externos, que paulatinamente van
accediendo a la tecnología.
El aspecto cultural sobre el que conviene reflexionar es la “libertad” que se
otorga dentro de la organización a cada una de las personas para
experimentar en el uso de nuevas tecnologías. Desde luego, el proceso de
adopción puede formalizarse pero las personas deben involucrarse en ello.
134
Algunas empresas innovadoras fomentan que el personal de su organización
pueda experimentar durante algún tiempo (o durante parte de su jornada
laboral) y compensar así las rigideces procedentes de la cultura de la
organización en la que se encuentran.
El Factor Humano.
En todo el enfoque de formalización del proceso de
transferencia de tecnología es fundamental el factor humano. La aceptación
de una tecnología concreta puede acelerarse si se acompaña con la
presencia de personas ligadas a esta tecnologías y que hayan contribuido a
su desarrollo. Con ello se logra no sólo una facilidad de comprensión y de
modificación de la misma a los intereses o necesidades concretos de una
organización sino contar dentro de la organización con un núcleo de
“convencidos” sobre las bondades de la misma.
Para que esto sea factible, es necesario que la organización sea capaz de
realizar una gestión anticipativa del recurso tecnológico de tal forma que la
captación de recursos humanos con los conocimientos adecuados forme
parte de la estrategia de la empresa.
Transferencia para tecnologías maduras. La organización de un proyecto
de transferencia de tecnología, para el caso de una tecnología madura, no
requiere realizar un esfuerzo especial sobre la tecnología, pero sí sobre el
cambio organizativo asociado. En estos casos, el éxito o fracaso no depende
tanto de la tecnología sino de la forma en la que ésta se incorpora a la
organización.
El elemento central es disponer en el interior de la organización de un “grupo
de facilitadores” creado con la misión de facilitar la adopción de la tecnología.
135
Un grupo de facilitadores está constituido por personas de diferentes perfiles
entre los que se encuentran: directivos tanto de la empresa proveedora de la
tecnología como receptora, tecnólogos, usuarios y un líder de la empresa
receptora que actúe de dinamizador del proceso de transferencia de la
tecnología.
Las fases principales a tener en cuenta para el proceso de transferencia de
una tecnología disponible en el mercado son las siguientes:
•
Fase preparatoria. El objetivo es conseguir el apoyo de la dirección de la
empresa y formar el grupo de facilitadores que constituirá el núcleo de las
actividades a realizar.
•
Fase de ejecución. Utiliza un modelo en espiral en el que se van
progresivamente adaptando los diferentes procesos de negocio de la
empresa. Tras cada uno de los ciclos se extraen las lecciones aprendidas
que sirven para revisar la estrategia y proceder a una nueva adopción (de
otros componentes de la tecnología y/o de un uso intensivo y completo de
los ya transferidos). Este proceso suele ir acompañado de la realización
de proyectos piloto o demostradores tecnológicos.
•
Fase de difusión. En este caso, concluida la actividad del grupo de
transición, se trata de institucionalizar la tecnología dentro de la
organización (crear y documentar todos los procesos) y difundirla a todos
los usuarios finales.
Transferencia para tecnologías en crecimiento.
En el caso de adopción
de una tecnología en crecimiento se deben permitir ante todo dos aspectos
fundamentales:
136
•
Dar tiempo a que la tecnología se desarrolle durante el proceso de
adopción en cooperación con los receptores de la misma.
•
Facilitar el desarrollo de proyectos piloto en los que se obtenga la
experiencia adecuada en desarrollos controlados cercanos a los que se
encuentren en la realidad.
Un elemento a tener en cuenta desde el principio es la probabilidad de que la
tecnología no sea útil. Aceptar esa posibilidad de fallo, debe formar parte de
la cultura de la empresa. Por ello, es necesario contemplar diversos puntos
de control en los que se pueda tomar la decisión de detener el proceso de
transferencia de tecnología iniciado o, por el contrario, continuar con ella
aunque se modifiquen determinados elementos de planificación.
Las características más importantes en el desarrollo son:
•
Introducción progresiva de la tecnología. Es necesario asegurar la
realimentación entre proveedores y receptores de la tecnología para
comprobar su validez.
•
Compatibilidad con la tecnología preexistente. Algunos componentes de
la tecnología actual seguirán siendo válidas en el futuro.
•
Refinamiento de algunos componentes a partir de la realimentación
recibida. Los proveedores trabajan conjuntamente con los receptores de
la tecnología.
•
Control del proceso. Control del costos acumulativos y adecuación de una
estrategia de reducción de riesgos.
137
Enfoque incremental en cascada. A continuación se presenta un ejemplo
del uso de un modelo en espiral ( ver figura 13), adaptado a la incorporación
de tecnologías en crecimiento. En cada ciclo se consideran cuatro
cuadrantes:
•
Cuadrante de planificación. Su objetivo es planificar las actividades a
realizar en el ciclo y en especial las partes de la tecnología (o de sus
componentes) que desean adoptarse, desarrollarse o evaluarse.
•
Cuadrante de aprendizaje. El objetivo es que el grupo de transición o
los usuarios finales que van a hacer uso de la tecnología dispongan de
los conocimientos requeridos para ello.
Figura 13. Modelo en espiral para incorporar tecnologías en crecimiento.
Fuente: UPB-ISA. Curso de Formación Avanzada en Gestión de Tecnología.
Medellín Colombia, Octubre de 2000 – Julio de 2001.
138
•
Cuadrante de adopción. En este cuadrante se realizan las actividades
ligadas a la incorporación de la tecnología o su desarrollo, incluidos los
proyectos piloto que sean necesarios.
•
Se trata de analizar si el progreso de la
Cuadrante de evaluación.
adopción es el adecuado y tomar la decisión de continuar o parar el
desarrollo. En algún caso puede “hibernarse” la decisión si el avance
depende del progreso de otros elementos ajenos a la empresa en
cuestión.
El número de ciclos puede ser variable, pero generalmente el primero sirve
para afianzar los conceptos básicos de la nueva tecnología, el segundo los
relativos a su uso en el desarrollo de sistemas complejos y el tercero a la
forma de emplearlos en casos industriales por los usuarios finales.
Generalmente, los primeros están en manos del grupo de transición que es
quien
puede
realizar
los
desarrollos.
El
último
puede
realizarse
fundamentalmente con los usuarios.
3.5.2 Adaptación e innovación.
El proceso de asimilación tecnológica en
innovación implica el conocimiento e interpretación de las variables
fundamentales que dan origen a los diferentes aspectos que integran los
paquetes tecnológicos. El dominio de estas variables incrementará sus
potencialidades y las posibilidades de introducción de mejoras y adaptación.
Con esos conocimientos es posible adaptar los procesos, los equipos en
operación y los productos elaborados, a las condiciones imperantes en el
entorno de la empresa. De esta forma se pueden tener procesos y equipos
que permitan incrementar la confiabilidad de la prestación del servicio y por
consiguiente su competitividad y rentabilidad.
139
La tecnología incorporada aumenta y mejora la capacidad de producción de
las empresas, por ello es de gran importancia que al adquirir la tecnología via
transferencia, la empresa sea capaz de
plenamente, mejorarla y utilizarla
asimilarla
como fuentes
para
de
adaptarla
innovaciones
incrementales y como medio le permita superar su dependencia externa en
materia tecnológica.
Con la adaptaciones se logra los siguientes aspectos
•
Mejora de las calidades y reducciones de los costos.
•
Disminuir los pagos tecnológicos por asistencia técnica.
•
Formar al personal en I+D
•
Adaptarse a las exigencias locales de clientes y suministradores.
•
Utilizar un mayor volumen de componentes nacionales , tales como
materias primas, componentes auxiliares, etc.
•
Emplear la tecnología como base para la diversificación de otros
productos o servicios .
Protección de la tecnología adaptada e innovada. La innovación en las
empresas suele ser hoy el resultado de procesos de investigación y
desarrollo. Estos procesos, que normalmente son largos y costosos, llevan
consigo una asignación de recursos muchas veces cuantiosos.
140
La amortización o recuperación de esos recursos se ve facilitada cuando los
procesos desembocan en resultados patentables. Cuando esto ocurre, a
través de las patentes se puede obtener la exclusividad para la explotación
de los productos o procedimientos resultantes, lo cual hace más fácil la
recuperación de las inversiones al impedir la competencia durante un período
determinado de tiempo. Sin el instrumento de la patente la remuneración al
esfuerzo de la investigación de la empresa sería mucho más difícil de
asegurar dada la usual capacidad que muestran las empresas para asimilar
fácilmente las innovaciones producidas por otras empresas con las que
tienen que competir.
Si no existiese la institución de la patente, es decir, si no se ofreciese a las
empresas la posibilidad de explotar en régimen de monopolio los resultados
de sus inversiones en I+D, muchas de dichas inversiones no llegarían a
materializarse, pues el riesgo de que otros copiasen los productos o
procesos resultantes sería muy alto. Para las empresas resultaría
normalmente más rentable copiar las innovaciones realizadas por otras, dado
que la competencia haría inviable trasladar a los precios la repercusión del
costo de la inversión en I+D. Con todo ello se produciría un retraimiento
general de la investigación y el desarrollo tecnológico y un amortiguamiento
del progreso técnico.
Por el contrario, con los sistemas de patentes, las empresas pueden
mantener en secreto sus progresos en la innovación tecnológica en las fases
previas a la utilización de los resultados, procediendo a solicitar la patente en
el momento oportuno para obtener así el monopolio temporal que dificultará
la competencia y facilitará la recuperación de las inversiones realizadas. Así
pues, en su función básica de protección puede decirse que las patentes
actúan además como un estímulo al cambio tecnológico.
141
3.5.3 Comercialización y venta. Se denomina comercio de la tecnología al
conjunto de transacciones
por medio de las cuales el poseedor de una
tecnología entrega el dominio de ella a un comprador a cambio de una
remuneración. Estas transacciones se ubican dentro de un mercado
imperfecto que se caracteriza por :
•
La oferta oligopólica, o sea que la tecnología la suministra un pequeño
número de empresas cuyas actividades y políticas vienen determinadas
por las reacciones esperadas de otras empresas que componen este
mercado.
•
La demanda es oligopsónica, o sea que hay muy pocos compradores
para una tecnología dada.
•
La tecnología a negociar es altamente diferenciada para la producción de
un servicio o producto especial.
•
Los compradores no saben quienes son todos los vendedores y no
conocen los precios de todas la alternativas tecnológicas.
Por todo lo anterior los países en desarrollo aún están lejos de lograr una
posición de igualdad ante los vendedores de los países desarrollados, ya que
dicha igualdad solo se logra cuando el comprador tiene aproximadamente el
mismo nivel de conocimientos que el vendedor, a cambio de una tecnología
que recibe , puede entregar otra de nivel equivalente.
Toda empresa con una orientación hacia el mercado de tecnología se ve
obligada a decidir y definir como va a presentar sus productos o servicios y
como accederá al mercado. En los mercados tecnológicos, los cedentes u
oferentes pueden actuar bajo los siguientes aspectos:
142
•
Quieren mantenerse o penetrar en un mercado para suministrar el
producto o servicio en torno al cual gira la tecnología.
•
Tratan de recuperar la mayor parte de la inversión en I+D que tuvieron
que efectuar para obtener los conocimientos a transmitir.
Con base en lo anterior el cedente de la tecnología considera los siguientes
formas de comercialización:
•
Venta del producto: Se trata de vender los productos de la empresa que
incorpora la tecnología incorporada en el producto.
•
Establecimiento de filiales con posesión del 100 % de su capital.
•
Acuerdos de coinversión con control mayoritario. Se trata de constitución
de empresas conjuntas.
•
Operaciones de llave en mano, o venta de una planta industrial que el
comprador adquiere mediante un contrato desde el diseño hasta la puesta
en servicio.
•
Mercado en mano: En este caso , el vendedor aporta el servicio y además
garantiza el acceso al mercado.
La comercialización de la tecnología requiere por parte de la empresa la
asignación de unos determinados fondos para financiar acciones destinadas
a proyectar al exterior la tecnología que esta dispuesta a ceder, entre las
cuales están las publicaciones, la participación en ferias, congresos,
seminarios, etc.
143
Con lo anterior se trata de llegar a los posibles clientes o receptores de la
tecnología, para lo cual el vendedor al detectar unos posibles compradores o
clientes potenciales debe profundizar en aquel mercado y elaborar planes de
negocio que puedan ser desarrollados con la tecnología en venta, tales como
estructura de costos, incentivos, márgenes y riesgos. La venta de tecnología
es una operación de alto nivel en la que ha de intervenir profesionales con
gran experiencia para la valoración y precio de la tecnología a ofrecer.
Valoración de la tecnología. La pregunta del precio de la tecnología tiene
que ser revisada en el contexto del mercado, el precio de la tecnología no
debe ser visto desde el punto de vista de compradores y vendedores , sino
desde la perspectiva de licenciatario y licenciado en donde los términos mas
usados son regalías, pago de franquicias, pago de servicios técnicos, etc.
Desde el punto de vista del propietario de la tecnología , su precio debe ser
fijado en el contexto del costo del desarrollo. La protección legal del dueño
se obtiene alrededor del mundo a través de patentes de productos , procesos
y el registro de marcas comerciales. La imagen corporativa de quien la
desarrolla también es vista como un aspecto determinante que debe ser
tenido en cuenta cuando se asigne el precio de la tecnología. Para los
interesados en adquirir tecnología , el licenciamiento representa un medio
mas fácil , menos riesgoso y menos costoso de adquisición de tecnología
,pero debe quedar claro que una licencia no es valiosa si el retorno de la
inversión efectuada es mayor que el costo de obtenerla.
En el aspecto de remuneración para acuerdos de servicios técnicos es
estrictamente a través de honorarios, mientras que los acuerdos de licencia
debe estar explícitamente valoradas mediante patentes, “know how”, marcas
registradas y derechos de autor.
144
Criterios de valoración de tecnología : A continuación de presentan una serie
de criterios que deben considerarse al momento de estimar cuanto podría
pagarse por una tecnología.
•
Importancia de la innovación: Es uno de los criterios mas importantes a
considerar, ya que entre mayor impacto ofrezca la tecnología en el
mercado, mayor rentabilidad se espera de ella y consecuentemente su
valoración será también alta.
•
Ciclo de vida de la tecnología : dependiendo del punto en la curva del
ciclo de vida de la tecnología en que se encuentre, la valoración estará
en función del lugar de la trayectoria.
•
Utilidad generada del producto o servicio: Con base en estudios de
mercado y sus proyecciones de demanda esperada se analiza la
rentabilidad y por ende su valoración en forma proporcional.
•
Carácter de exclusividad de licencia: Si es exclusiva la patente tendrá un
valor mayor a otra que sea posible adquirirla por terceros.
•
Duración de la licencia: El tiempo de la licencia que conjugado con la
forma de pago y los ingresos proyectados, definirá el valor de la
tecnología.
•
Inversión requerida para utilizar la nueva tecnología: Debe incluirse dentro
de los cálculos de rentabilidad esperada
y consecuentemente de la
valoración de la misma, cifras aproximadas de cuantos recursos se
requerirán para puesta en producción de la tecnología.
145
•
Acuerdos sobre la propiedad y la mejora y los derechos a licenciarlas: Por
la experiencia durante el proceso productivo se pueden presentar
mejoras, para lo cual es importante definir en la negociación sobre quien
recaen los derechos de licenciar estas mejoras, para así darle un mayor o
menor peso en la valoración de la tecnología.
•
Dependencia tecnológica: En este aspecto el valor de la tecnología es
inversamente proporcional a su dependencia por parte del proveedor.
Otros aspectos importantes en los pagos por la adquisición de tecnología son
los siguientes:
•
La forma de expresar las regalías: En el acuerdo del licenciamiento la
asignación del precio de la tecnología seguramente incluirá algunos de
los siguientes aspectos: Participación directa de las utilidades, pagos de
sumas globales, honorarios periódicos por servicios técnicos, etc.
•
Las bases de las regalías: Las bases de las regalias puede incluir
aspectos como ventas contra unidades producidas, solo ventas, solo
unidades producidas.
•
Términos y condiciones de pago: las regalias pueden calcularse con base
en el precio de venta bruto, precio de venta neto o precio del mercado.
3.6
GESTIÓN DE LOS DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL
Este proceso constituye la quinta fase del modelo, en donde el factor
protección desempeña un papel relevante en todas las actividades definidas
como básicas en este modelo. En todos los procesos se aplica para evaluar
146
la competitividad de la empresa y conocer el grado de protección del
patrimonio tecnológico propio y conocer las propias fortalezas y debilidades,
así como las de los competidores actuales o potenciales, y adoptar, en su
caso, las medidas correctoras oportunas
Dentro de las actividades están los derechos de autor y la propiedad
industrial en donde la patente constituye el elemento básico de una política
de protección de la innovación, aunque cuando la imitación es difícilmente
denunciable (lo que ocurre a menudo con las patentes de proceso) es más
eficaz practicar la política de secreto industrial.
Los derechos legales de la mayoría de los países garantizan los medios
para que los inventores, innovadores, empresarios y autores puedan proteger
sus invenciones contra la explotación hecha por otros, la cual puede ser
indefinidamente o durante un tiempo determinado. Los derechos que pueden
subsistir en estos son denominados derechos de propiedad intelectual el cual
comprende dos categorías, los derechos de autor y los derechos de
propiedad industrial.
Las patentes, marcas y cuantos derechos de propiedad intelectual e
industrial pertenecen a una empresa en sus diferentes formas de protección,
constituyen para la misma un patrimonio intangible de gran valor, explotable
por ella misma o negociable y licenciable a otras empresas o entidades. En
este sentido es importante resaltar que no sólo pueden ser objeto de patente
los resultados de las actividades de I+D en una empresa, sino las mejoras y
desarrollos técnicos en procesos y equipos productivos, sobre todo cuando
contribuyen a la competitividad de la empresa.
147
3.6.1 Derechos de autor.
En el ámbito internacional, la comisión de la
comunidad andina aprobó el régimen común sobre derechos de autor,
definido en el articulo 1 de la decisión 351 de 1993 con el propósito de
reconocer una adecuada y efectiva protección a los autores y demás titulares
de derechos sobre las obras de ingenio en el campo literario, artístico o
científico, cualquiera que sea su genero o forma de expresión.
El sistema jurídico colombiano protege básicamente al autor quien goza de
dos clases de derecho: los morales y los patrimoniales. Los primeros
corresponden exclusivamente al autor por la paternidad de la obra e
irrenunciables. Los segundos son referentes al reconocimiento económico
por la explotación o divulgación de la obra, y corresponden al autor, pero
pueden renunciarlos, cederlos o disponer de ellos.
•
Derechos morales. Son los que la ley reconoce al autor persona natural
sobre la obra de su creación original o derivada, y al artista, interprete o
ejecutante sobre su representación. Definido en el articulo 30 ley 23 de
1982 y articulo 11 de la decisión 351 de 1993. Los derechos morales
nacen desde el momento de la creación de la obra o desde su
interpretación o ejecución, sin necesidad de registro, los autores no
pueden ni ceder ni renunciar a sus derechos morales.
•
Derechos patrimoniales.
Son los que se refieren a los beneficios
económicos derivados de la explotación de la propiedad intelectual, se
encuentran en el comercio, son renunciables y transferibles. Definido en
el articulo 76 de la ley 23 de 1982 y el articulo 13 de la decisión 351 de
1993.
Los derechos patrimoniales se causan desde que una obra o
producción, susceptible de estimación económica y cualquiera que sea su
finalidad, se divulgue por cualquier forma o modo de expresión.
148
El derecho de autor es perpetuo en la medida en que sigue teniendo como
titular a su creador, aun después de su muerte. El derecho de propiedad
ordinaria se extingue para el propietario con su muerte, pasando a sus
herederos o legatarios.
3.6.2
La propiedad industrial comprende una
Propiedad industrial.
variedad
de diferentes
títulos
y
formas
de
protección
que
están
caracterizados por la concesión de un derecho de exclusividad sobre la
explotación, durante un cierto período de tiempo, de un conjunto de
conocimientos, signos o símbolos. Un determinado proceso o producto
puede ser protegido por varias formas de protección, en cuyo caso la
interrelación entre ellos es importante.
La propiedad industrial se puede clasificar mediante las nuevas creaciones y
los signos distintivos.
Las nuevas creaciones.
Como su nombre lo dice marca un avance en la
técnica. Están conformadas por las patentes de invención, los modelos de
utilidad, los secretos industriales y los diseños industriales.
•
Patentes de invención.
Se considera como objeto de patente de
invención
(sustancias,
los
productos
composiciones,
compuestos,
aparatos, dispositivos, instrumentos) y los procedimientos en todos los
campos de la tecnología, siempre que sean nuevos, tengan nivel
inventivo y sean susceptibles de aplicación industrial. (Artículo 14
Decisión 486 de la Comisión de la Comunidad Andina).
149
•
Patente de modelo de utilidad. Se considera como patente de modelo
de utilidad toda nueva forma o configuración o disposición de elementos
de algún artefacto, herramienta, mecanismo, aparato, o alguna parte de
los mismos, que permita un mejor o diferente funcionamiento, utilización o
fabricación del objeto que le incorpore o que le proporcione alguna
utilidad, ventaja o efecto técnico que antes no tenía. (Artículo 81 Decisión
486 de la Comunidad Andina).
•
Secreto industrial.
Es un conjunto de conocimientos que se utilizan
para la fabricación o comercialización de productos, la prestación de
servicios, o la organización de empresas y establecimientos y que el
empresario decide mantener en secreto.
•
Diseño industrial. Son creaciones de forma u ornato, que se constatan
visualmente y se limitan a prestar una apariencia especial y distintiva a un
producto. Los diseños industriales fueron regulados en el código de
comercio con el nombre de dibujos y modelos industriales. Una vez
conferido el registro, este tendrá una validez de ocho años.
Los signos distintivos. Son las representaciones o símbolos que sirven
para identificar al comerciante ( nombre comercial), al establecimiento ( la
seña), al producto o al servicio ( marca lema o denominaciones de origen).
Los signos distintivos están conformados por los nombres comerciales, las
marcas comerciales y los lemas comerciales.
•
Nombres comerciales. Por nombre comercial se entiende todo signo
distintivo de un comerciante, bien sea individual o moral. El derecho al
nombre comercial se adquiere con el primer uso , sin necesidad de
150
registro, siendo reconocido en Colombia por la legislación comercial y
consagrada expresamente en la decisión 344 de la comisión de la
comunidad andina
•
Marcas comerciales.
Son las señales externas usadas por un
comerciante para distinguir el producto o el servicio que pone a
disposición de sus clientes. Las marcas se pueden clasificar en las
siguientes categorías:
•
Un signo verbal o normativo, como una palabra en cualquier idioma,
frases, letras o cifras.
•
Un signo figurativo o grafico es decir figuras o líneas que se le ponen
al producto, emblemas, sellos.
•
Un signo plastico, esto es un objeto tridimensional, los envases y las
formas de los productos.
•
Un signo auditivo, una composición musical que identifique al producto
o servicio.
•
Un signo mixto, caracterizado por ser la combinación de dos o mas
elementos de los signos normativos.
•
Lemas comerciales.
Se entiende por lema comercial, la palabra,
frase o leyenda utilizada como complemento de una marca. Es un
refuerzo publicitario para la marca, va unido a la marca desde el
momento en que se solicita su registro.
151
3.6.3 Normatividad de la propiedad industrial en Colombia. El régimen
común sobre propiedad industrial es la decisión 486 de la Comisión de la
Comunidad Andina, la cual rige a partir del 1 de diciembre de 2000 en los
países miembros de la Comunidad Andina de Naciones: Bolivia, Colombia,
Ecuador, Perú y Venezuela.
En Colombia esta disposición se encuentra reglamentada por el decreto 2591
del 13 de diciembre de 2000 y la resolución reglamentaria 210 del 15 de
enero de 2001.
Patentes.
Las patentes de Invención o de Modelo de Utilidad son
certificados que otorga el gobierno Colombiano, donde se reconoce que se
ha realizado una invención y que pertenece a una persona en exclusiva: El
titular de la Patente; dándole por un tiempo limitado el derecho exclusivo de
impedir que sin su consentimiento terceras personas utilicen o exploten su
invención.
Tiempo de duración de las patentes.
La patente de Invención tiene un
plazo de duración de 20 años contados a partir de la fecha de presentación
de la solicitud en el respectivo país miembro. (Artículo 50 Decisión 486 de la
Comunidad Andina). La patente de modelo de utilidad tiene un plazo de
duración de 10 años contados a partir de la fecha de presentación de la
solicitud en el respectivo país miembro. (Artículo 84, Decisión 486 de la
Comunidad Andina). Una vez haya expirado este término la invención es de
dominio público y cualquier persona puede utilizarla libremente.
¿Quién puede solicitar una patente?: El solicitante puede ser una persona
natural o una persona jurídica.
152
Si varias personas han hecho conjuntamente una invención, a ¿quién
corresponde el derecho?: Si varias personas hicieran conjuntamente una
invención, el derecho a la patente corresponde en común a todas ellas pero
si varias personas hicieran la misma invención, independientemente unas de
otras, la patente se concederá a aquélla, o a su causahabiente que primero
presente la solicitud correspondiente, o que invoque la prioridad de fecha
más antigua.
¿Cuántas invenciones podrá contener una patente?.
La solicitud de
patente sólo podrá comprender una invención o un grupo de invenciones
relacionadas entre sí, de manera que conformen un único concepto inventivo.
Teniendo en cuenta lo anterior una patente de invención podrá referirse a un
procedimiento, a
un
aparato
necesario para
llevar a
cabo
dicho
procedimiento y al producto obtenido con él; aunque son varios asuntos
llevan a un único fin.
¿Una patente concedida en Colombia protege la invención en el
extranjero?. La patente concedida en Colombia sólo ampara la invención
dentro del territorio colombiano.
¿Qué derechos confiere una patente?. La patente confiere a su titular el
derecho de impedir a terceras personas que no tengan su consentimiento,
realizar cualquiera de los siguientes actos: (Artículo 52, Decisión 486 de la
Comunidad Andina).
•
Cuando en la patente se reivindica un producto:
153
•
Fabricar el producto u ofrecer en venta, vender o usar el producto; o
importarlo para alguno de estos fines.
•
Cuando en la patente se reivindica un procedimiento:
•
Emplear el procedimiento; o ejecutar cualquiera de los actos indicados
anteriormente respecto a un producto obtenido directamente mediante el
procedimiento.
¿A qué esta obligado el titular de la patente?. El titular de la patente está
obligado a explotar la invención patentada en cualquier país miembro,
directamente o a través de alguna persona autorizada por él. (Artículo 59,
Decisión 486 de la Comunidad Andina).
¿Qué se debe entender por explotación?.
Se debe entender por
explotación, la producción industrial del producto objeto de la patente o el uso
integral
del
procedimiento
patentado
junto
con
la
distribución
y
comercialización de los resultados obtenidos, de forma suficiente para
satisfacer la demanda del mercado. También se entenderá por explotación la
importación, junto con la distribución y comercialización del producto
patentado, cuando ésta se haga de forma suficiente para satisfacer la
demanda del mercado. Cuando la patente haga referencia a un
procedimiento que no se materialice en un producto, no serán exigibles los
requisitos de comercialización y distribución. (Artículo 60, Decisión 486 de la
Comunidad Andina).
154
Requisitos de patentabilidad. Para que una invención pueda ser objeto de
patente debe reunir los requisitos de:
Novedad.
Una invención se considerará nueva cuando no está
comprendida en el estado de la técnica. El estado de la técnica comprenderá
todo lo que haya sido accesible al público por una descripción escrita u oral,
utilización, comercialización o cualquier otro medio antes de la fecha de
presentación de la solicitud de patente o, en su caso, de la prioridad
reconocida.
Sólo para el efecto de la determinación de la novedad, también se
considerará dentro del estado de la técnica, el contenido de una solicitud de
patente en trámite ante la oficina nacional competente, cuya fecha de
presentación o de prioridad fuese anterior a la fecha de presentación o de
prioridad de la solicitud de patente que se estuviese examinando, siempre
que dicho contenido esté incluido en la solicitud de fecha anterior cuando ella
se publique o hubiese transcurrido el plazo previsto en el artículo 40 de la
Decisión 486 de la Decisión Andina. (Artículo16 de la Decisión 486 de la
Comunidad Andina).
Nivel inventivo. Se considerará que una invención tiene nivel inventivo, si
para una persona del oficio normalmente versada en la materia técnica
correspondiente, esa invención no hubiese resultado obvia ni se hubiese
derivado de manera evidente del estado de la técnica. (Artículo 18, Decisión
486 de la Comunidad Andina).
155
Aplicación industrial. Se considerará que una invención es susceptible de
aplicación industrial, cuando su objeto pueda ser producido o utilizado en
cualquier tipo de industria, entendiéndose por industria la referida a cualquier
actividad productiva, incluidos los servicios. (Artículo 19, Decisión 486 de la
Comunidad Andina)
No se consideran invenciones.
De acuerdo al Artículo 15 de la Decisión
486 de la Comunidad Andina no se considerarán invenciones:
•
Los descubrimientos, las teorías científicas y los métodos matemáticos.
•
El todo o parte de seres vivos tal como se encuentran en la naturaleza,
los procesos biológicos naturales, el material biológico existente en la
naturaleza o aquel que pueda ser aislado, inclusive genoma o
germoplasma de cualquier ser vivo natural.
•
Las obras literarias y artísticas o cualquier otra protegida por el derecho
de autor.
•
Los planes, reglas y métodos para el ejercicio de actividades
intelectuales, juegos o actividades económico – comerciales.
•
Los programas de ordenadores o el soporte lógico, como tales; y,
•
Las formas de presentar información.
156
Invenciones no patentables. De acuerdo con lo señalado en el artículo 20
de la Decisión 486 de la Comunidad Andina, se considera que no son
patentables:
•
Las invenciones cuya explotación comercial en el territorio del país
miembro respectivo deba impedirse necesariamente para proteger el
orden público o la moral. A estos efectos la explotación comercial de una
invención no se considerará contraria al orden público o a la moral sólo
debido a la existencia de una disposición legal o administrativa que
prohiba o que regule dicha explotación.
•
Las invenciones cuya explotación comercial en el país miembro
respectivo deba impedirse necesariamente para proteger la salud o la
vida de las personas o de los animales, o para preservar los vegetales o
el medio ambiente. A estos efectos la explotación comercial de una
invención no se considerará contraria a la salud o la vida de las personas,
de los animales, o para la preservación de los vegetales o del medio
ambiente sólo por razón de existir una disposición legal o administrativa
que prohiba o que regule dicha explotación;
•
Las plantas, los animales y los procedimientos esencialmente biológicos
para la producción de plantas o animales que no sean procedimientos no
biológicos o microbiológicos.
•
Los métodos terapéuticos o quirúrgicos para el tratamiento humano o
animal, así como los métodos de diagnóstico aplicados a los seres
humanos o a animales.
157
¿Qué es un derecho de prioridad?.
Es la facultad que tiene el solicitante
para invocar, con base en una primera solicitud presentada en otro país para
el mismo objeto y dentro de un período de 12 meses, una protección análoga
o similar en Colombia en cuanto a la fecha de presentación. Lo anterior
significa que cuando una persona ha presentado inicialmente su solicitud en
un país extranjero tiene doce meses para presentarla en Colombia y
reclamar el derecho de prioridad que se tiene con base en esa primera
solicitud, adquiriendo así la fecha de presentación de la solicitud presentada
inicialmente.
¿Cuándo puede una solicitud de patente ser consultada por terceros?.
Una solicitud de patente no podrá ser consultada por terceros antes de
transcurridos dieciocho meses contados desde la fecha de su presentación,
salvo que medie consentimiento escrito por parte del solicitante.
¿Para qué se publica la solicitud en la gaceta de propiedad industrial?.
Para quien tenga legítimo interés presente por una sola vez oposición
fundamentada que pueda desvirtuar la patentabilidad de la invención.
158
4. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO
APROPIACIÓN DE LA TECNOLOGÍIA DE SISTEMAS DE
AUTOMATIZACIÓN DE SUBESTACIONES
El presente ejemplo tiene como propósito describir en forma práctica la
aplicación del modelo propuesto en esta investigación sobre el desarrollo de
la gestión tecnológica para una empresa del sector eléctrico colombiano
como lo es Interconexión Eléctrica S.A. E.S.P.
El trabajo descrito en este capítulo muestra las experiencias obtenidas con
base en el modelo tecnológico y todas sus actividades asociadas a este
proceso,
el
desarrollo
e
implementación
del
primer
sistema
de
automatización de subestaciones realizado por personal interno de ISA como
estrategia tecnológica de mantenimiento. El personal de ISA mediante este
proyecto demuestra la apropiación de la tecnología adquirida de proveedores
externos, alcanzando de esta forma la experiencia y el conocimiento
necesarios para realizar ampliaciones y modificaciones sin la necesidad de
contratar entes externos, aportando ampliamente a la optimización y
reducción de costos con un alto beneficio y una potencialidad económica a
futuro.
4.1
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA
Tal como esta descrito en el modelo, el primer paso correspondió al diseño
de una estrategia tecnológica por parte de ISA para dar respuesta a las
159
nuevas exigencias regulatorias respecto a los tiempos de respuesta, ante
eventos, por parte del transportador de energía. Las actividades realizadas
se describen a continuación.
4.1.1
Para el desarrollo de esta actividad se
Inventario tecnológico.
ejecutaron las siguientes tareas:
•
Se elaboraron las fichas técnicas de las tecnología incorporadas en
personas
y
las
de
tecnologías
incorporadas
en
equipos
y
desincorporadas.
•
Se recolectó la información mediante entrevista personal con los
responsables de los procesos en la organización.
•
Se organizaron y agruparon las tecnologías por
categorías a la cual
pertenece.
•
Se almacenó la información recolectada en bases de datos.
Las tablas 6 y 7 muestran ejemplos de las fichas técnicas utilizada para el
inventario de la tecnologías incorporadas y desincorporadas.
Tabla 6. Ejemplo de ficha técnica para el inventario de la tecnología
incorporada en personas.
Dominio
Control de
Sistemas de
Potencia
Protección de
sistemas de
potencia
Subestaciones
Categoría
Nivel de
conocimiento
Experto
Nombre
Sistemas de automatización de
subestaciones, sistemas de control
digital
Sistemas de telecomunicaciones, Experto
registro de fallas
Wilson Castillo
German Cardenas
Diseño
Juan Carlos Olaya
Experto
160
José Luis
Cañadulce
Tabla 7. Ejemplo de ficha técnica para el inventario de la tecnología
incorporada en equipos o desincorporada.
Tecnología
Uso real
Nivel de protección
Importancia
Fecha
de Por el momento se Se diseñó y desarrolló el
Sistema
Automatización
tiene
como
Clave
secreto SAS de la MIEL 1 y de la
de Subestaciones Industrial
2001
subestación Jamondino .
Fuente: ISA, SISTEMA DE CALIDAD. Documentación del Proceso Gestionar
el Desarrollo Tecnológico. Medellín, Colombia, Agosto de 2001.
Una vez cumplida esta etapa el siguiente paso fue realizar la vigilancia
tecnológica.
4.1.2
Vigilancia tecnológica.
El diagrama de la figura 14 presenta el
proceso organizativo de la actividad de vigilancia tecnológica que se llevo
acabo para
la apropiación de la tecnología de automatización de
subestaciones en ISA.
Para el desarrollo de esta actividad fue necesario recopilar y analizar la
información por parte de los expertos sobre el estado actual de la tecnología
de automatización de subestaciones disponible por los fabricantes, empresas
internacionales, experiencias de ISA y de empresas nacionales. También se
consideraron los aportes de Mejía y Villegas y
KEMA Consulting como
asesores externos, los cuales contribuyeron con el conocimiento y las
experiencias
sobre
tendencias
internacionales
automatización de subestaciones.
161
de
los
sistemas
de
Figura 14. Proceso organizativo de la actividad de vigilancia tecnológica
Información de Fabricantes
ABB Power T&D Company,
SIEMENS Energy And Automation
HydroMehta Tech , Ontario
Cycle Software (Quincy, MA)
Otros.
RED OBSERVADORES
Búsqueda, capacitación y
difusión de la Información
Consultores Externos
Kema Consulting
Mejia Villegas
Información Empresas Internacionales
Southern California Edison
Oglethorpe Power corporation
Potomac Electric Power Company
Cincinnati Gas & Electric
Houston Light an Power
Alabama Power (Southern Company)
Información de empresas Nacionales
CHEC
Información experiencias de ISA
CEGELEC
GRUPOSCHNEIDER
SIEMENS AG
AEG
ABB
Personal Interno de ISA
RED EXPERTOS
Tratamiento, análisis y
validación de la Información
RED DECISORES
Explotación de la información
Expertos en Diseño,
construcción, operación y
Mantenimiento de
subestaciones
Personal Directivo de ISA
Gerente de Producción
Director de Mantenimiento
CRITERIOS DE LOS SAS
Arquitectura del sistema.
Estructura jerárquica de control.
Criterios de desempeño.,de operación,
Funcionales, para la interfaz de usuario.
Para el hardware, el software, criterios de
comunicación y los protocolos a utilizar.
Criterios para el sistema de control de respaldo
para la integración con otros subsistemas,
Normas internacionales o de factores a utilizar,
criterios para documentación., para
aseguramiento de la calidad y pruebas ,criterios
para entrenamiento y transferencia de
tecnología,criterio para mantenimiento y
soporte, criterio para manejo del proyecto.
DECISIONES
Definir recursos necesarios para la apropiación
de la tecnología de Automatización de
Subestaciones como estrategia tecnológica de
mantenimiento ,
Fuente: ISA, SISTEMA DE CALIDAD. Documentación del Proceso Gestionar
el Desarrollo Tecnológico. Medellín, Colombia, Agosto de 2001.
162
Como resultado de esta actividad se obtuvo la información mostrada en las
tablas 8, 9, 10 y 11.
Tabla 8. Ejemplo de la información recolectada y analizada de varios
Fabricantes
Fabricante
Descripción del Sistema
ABB Power T&D
Company,
Distribution
Systems Division.
Plataforma Hardware :
Estaciones de trabajo SPARC.
Plataforma Software:
Sistema operativo UNIX.Base de datos de tiempo real e
histórica propia.El sistema posee un emulador MS Windows
para soporte de programas tales como Word y Excel.
Interfaces:
Conexión estrella con 4 a 128 puertos seriales sobre la
estación de trabajo con conversor de protocolo sobre cada
puerto (no LAN). Soporta protocolo DNP 3.0, Modbus Plus,
Emulación RTU y interfaz SCADA con conexiones RS 232, RS
422 y RS 485.
Funcionalidad:
Despliegue y observación de los parámetros de la
subestación.Control remoto de interruptores.Anuncio de
alarmas.Almacenamiento de falla y eventos.Estado de los
equipos y otros puntos de la subestación.Funciones de
automatización
SIEMENS Empros Plataforma Hardware :
Power Systems
PLC series SICAM SC (Substation Controller) con procesador
Control Division,
486 o Pentium para comunicación con IED´s y SCADA.SICAM
PCC (PC Controller) PC para manejo de la información y
Energy And
unidad de interfaz.
Automation
Plataforma Software:
SICAM PCC sobre Windows NT con interfaces SQL y ODBC
Interfaces:
Conexión directas a través de los puertos del SICAM SC, o
empleando el Profibus FMS LAN.SIEMENS recomienda MMS
sobre TCP/IP o Profibus-FMS para comunicaciones a alto nivel,
y Profibus-DP para comunicaciones a bajo nivel con los IED’s.
Funcionalidad:
Posee funciones programables en el SICAM PCC, con
funciones de control y protección disponibles en el SICAM SBC
(Substation Bay Controller) en 1998
163
Fabricante
Descripción del Sistema
HydroMehta Tech
, Ontario
(Eldridge, IA)
Plataforma Hardware :
Computadores 486 clase industrial.
Plataforma Software:
Posee un programa de control de proceso, disponible
comercialmente, con capacidad de inteligencia artificial.Sistema
operativo MS-DOS.
Interfaces:
El sistema IPACS (Integrated Protection and Control System)
puede soportar hasta 96 entradas y salidas digitales y 80
entradas análogas. El programa de control esta disponible para
comunicación con IED’s o un maestro SCADA
Funcionalidad:
Funciones de protección de líneas estándar, transformadores,
barras, alimentadores, falla de interruptor y banco de
condensadores.Control local.Control remoto (Soporte de
protocolo limitado por el maestro SCADA).Indicación de
medidas.Regulación de tensión - control del tap de los
transformadores.Conmutación programada de banco de
transformadores.Generación automática de reportes.Protección
de relés adaptable
Plataforma Hardware :
Computadores de clase industrial.
Plataforma Software:
El LiveData cliente y servidor operan sobre Windows 95 o NT,
UNIX, OS/2 o VMS.El LiveData cliente soporta las aplicaciones
desarrolladas al cliente tales como Microsoft Excel, Powersoft
PowerBuilder, Microsoft Access, Microsoft Visual Basic, Visual
C y Wonderware InTouch
Interfaces:
El LiveData cliente suministra el interfaz con los IED’s y
SCADA, empleando los siguientes protocolos Modbus, Modbus
+, Allen Bradley Data Highway, Siemens, DNP 3.0, y PG&E.
Puede comunicarse redes de trabajo industriales estándar de
Microsoft .
Funcionalidad:
Funciones lógicas pueden ser configuradas en el LiveData
servidor y el LiveData Quantum para funciones de integración y
automatización.
Cycle Software
(Quincy, MA)
Fuente: ISA, SISTEMA DE CALIDAD. Documentación del Proceso Gestionar
el Desarrollo Tecnológico. Medellín, Colombia, Agosto de 2001.
164
Tabla 9. Ejemplo de la información recolectada y analizada de empresas
internacionales.
Empresa
Descripción del Sistema
Southern
California Edison
Ciudad y Fecha: Los Angeles, CA, 1996
Sistema: SCADA/CONTROL
Administrador: ABB Power T&D
Funciones:
Recierre, control remoto, control de capacitores, control de
transformador
Oglethorpe Power Ciudad y Fecha: Tucker, Ga, 1995
corporation
Sistema: SCADA
Administrador: GE Harris, Siemens Empros,
Funciones:
SCADA
Potomac Electric
Ciudad y Fecha: Washington,DC, 1996
Power Company
Sistema: EMS/SCADA
Administrador: Bailey Network Management INC
Funciones:
Control de intercambiadores para optimizar tensión, factor de
potencia y distribución de carga, Control de capacitores,
Análisis de fallas y alarmas
Cincinnati Gas &
Ciudad y Fecha: Cincinnati, OH, 1996
Electric
Sistema: SCADA/CONTROL REMOTO
Administrador: Motorola
Funciones:
Control remoto de alimentadores
Houston Light an Ciudad y Fecha: Houxton, TX, 1996
Power
Sistema: SCADA
Administrador: Hathaway RTU
Funciones:
SCADA y medida
Alabama Power
Ciudad y Fecha: Birmingham, AL , 1992
(Southern
Sistema: SCADA/CONTROL
Company)
Administrador: Cegelec ESCA
Funciones:
SCADA, operación remota de alimentadores
ComEd
Ciudad y Fecha: Chicago, IL, 1994
Sistema: SCADA/CONTROL
Administrador: Tasnet
Funciones:
Control y supervisión de posición de equipos de patio, Control
de capacitores, recierre de alimentadores, supervisión de
frecuencia y rechazo de carga
165
Empresa
Descripción del Sistema
Baltimore gas &
Electric (BG&E)
Ciudad y Fecha: Baltimore, MD, 1994
Sistema: SCADA/CONTROL
Administrador: Motorola
Funciones:
Localización y control de fallas, transferencia automática de
carga, control de capacitores.
British Columbia
Ciudad y Fecha: British Columbia, Canada, 1994
Hydro (BC Hydro) Sistema: SCADA
Administrador: Sistema casero
Funciones:
SCADA, Medida
Geogia Power
Ciudad y Fecha: Atlanta, GA, 1995
Company
Sistema: SCADA
Administrador: Valmet, Energy Line, Cell Net, L&G, ABB,
Funciones:
SCADA, control de fallas, control de tensión y reactivos, control
de carga
Unidad Power
Ciudad y Fecha: Minnesota, 1996
Association (UPA) Sistema: SCADA
Administrador: Valmet, BBN, Beckwith, Cycle software, PSI,
Rochester
Funciones: SCADA
Fuente: ISA, SISTEMA DE CALIDAD. Documentación del Proceso Gestionar
el Desarrollo Tecnológico. Medellín, Colombia, Agosto de 2001.
Tabla 10. Ejemplo de información recolectada y analizada de la CHEC.
SUBESTACIONES
AÑO
Automatización de 1997
20 subestaciones
FABRICANTE
OBSERVACIONES
ABB
El control de subestaciones es
basado en un sistema de
arquitectura distribuida integrada
mediante una red de datos a un
computador central tipo PC,
denominado estación MicroScada,
la cual cuenta con el software
SCS 100
Fuente: ISA, SISTEMA DE CALIDAD. Documentación del Proceso Gestionar
el Desarrollo Tecnológico. Medellín, Colombia, Agosto de 2001.
166
Tabla 11. Ejemplo de información recolectada y analizada de experiencias
de ISA.
SUBESTACION
San Marcos
Primavera
La Sierra
Purnio
Páez
Sabanalarga
Sochagota
Guatigüará
La Virginia
Implementación
VQ´s
AÑO
1995
1997
1997
1997
1998
1998
1999
1999
2000
1999
FABRICANTE
Schneider (Fra)
AEG (Col)
AEG (Col)
Schneider (Col)
AEG (Ale)
Schneider (Fra)
ABB (Sue)
ABB (Sue)
Alsthom (Fra)
Siemens (Ale)
OBSERVACIONES
Cambio SAS en un 70%
Fabricante inicial absorbido
Fabricante inicial absorbido
En operación
Con pendientes
Con pendientes
Con pendientes
Con pendientes
Proveedor cambio plataforma
Aún no se explota en un
100%
Fuente: ISA, SISTEMA DE CALIDAD. Documentación del Proceso Gestionar
el Desarrollo Tecnológico. Medellín, Colombia, Agosto de 2001.
4.1.3 Prospectiva tecnológica.
Para establecer las expectativas de ISA
sobre esa tecnología en el futuro, se procedió a realizar una serie de
entrevistas con las diferentes dependencias que conforman su estructura
organizacional, de forma tal que se pudiera conocer el estado del arte de la
tecnología y una visión global de la aplicación tanto actual como necesidades
futuras de la tecnología de Automatización de Subestaciones tanto en sus
aspectos técnicos como administrativos.
Estado del arte de la tecnología de automatización de subestaciones.
A través de la historia, el control de las subestaciones ha evolucionado desde
el control manual, que consiste básicamente en operación local coordinada
telefónicamente y recolección de la información en forma manual, pasando
por el control local a distancia, en el que el control local es transferido a otra
subestación permitiendo la operación desatendida con una interfaz de
167
usuario simple y se dispone de más información para la toma de decisiones
debido a que el sistema permite la captura de información con terminales
remotas y finalmente, llegando al control centralizado que permite la
operación desatendida, el uso de terminales remotas y además provee una
interfaz de usuario manejada por computador, así la toma de decisiones se
realiza con información de todas las subestaciones y de la red externa si es
necesario.
En Estados Unidos las subestaciones, en principio, son definidas como
desatendidas y se pone mayor énfasis en terminales inteligentes con
funciones locales; algunas empresas han optado por implementar sus
propios sistemas desarrollando nuevos esquemas; instituciones como la
EPRI ya han desarrollado normalizaciones de este tipo de sistemas.
En Europa existe una mezcla de experiencias. Algunos países como Holanda
y España han adquirido sistemas ya desarrollados por fabricantes
reconocidos, mientras que otros como Inglaterra ensayan con introducir
nuevos desarrollos. En general, como política de diseño se tiene que las
nuevas subestaciones deben ser equipadas con las nuevas tecnologías SAS.
La integración de los sistemas de control y de protección de subestaciones,
permite lograr ventajas en la operación y mantenimiento de la misma,
reduciendo el número de componentes de estos subsistemas y el cableado
entre
módulos.
Las
maniobras
en
las
subestaciones
incluyen
los
enclavamientos y las secuencias de maniobra de tal manera que se garantice
la seguridad en los procedimientos de operación y mantenimiento en los
equipos, y con el personal de mantenimiento.
Áreas entrevistadas y sus expectativas. Los resultados de las entrevistas
por área son mostradas en la tabla 12
168
Tabla 12. Resultados de entrevistas
Área / Tema
¿Cuales son las expectativas y necesidades futuras de ISA
para el desarrollo de la tecnología de Sistemas de
Automatización de Subestaciones?
REPRESENTANTE: Oscar Zapata, Juan camilo suarez, Juan
Área de
Ricardo Cruz, Jose ignacio suarez
Telecomunicaci
ones
OPINIÓN DE LOS ENTREVISTADOS:
La información que requiere telecomunicaciones de ISA de los
sistemas de control de subestaciones esta basada en: el tipo de
servicio y la calidad de la conexión, sin embargo tales criterios de
operación deberán ser determinados por el CND con base a los
tiempos de respuesta del protocolo y del sistema y a la
disponibilidad requerida para el enlace de comunicación.
REPRESENTANTE: Carlos Hernan Mendez, German Cardenas
Área de
Mantenimiento
Incorporación
Proyectos
OPINIÓN DE LOS ENTREVISTADOS:
El manejo para configuración y mantenimiento del software de
supervisión es muy complejo y los manuales de mantenimiento no
son muy claro y no son elaborados de forma que permitan definir
las acciones a realizar para casos en que se requiera intervención
de tal software
En cuanto a la capacitación se considera importante la participación
de ISA durante el desarrollo de las aplicaciones, partiendo de una
capacitación básica. Lo anterior se basa en que se considera que
de esta manera se logra un conocimiento más detallado del sistema
En cuanto a la gestión futura de los sistemas de control es
importante considerar la obsolescencia tecnológica.
169
Área / Tema
¿Cuales son las expectativas y necesidades futuras de ISA
para el desarrollo de la tecnología de Sistemas de
Automatización de Subestaciones?
REPRESENTANTE: Alfredo Reyes y operadores de subestación
Área de
Operación de la
OPINIÓN DE LOS ENTREVISTADOS:
red y
subestaciones
Se requiere que el fabricante suministre un manual donde se
describan todas las posibles fallas del sistema, el procedimiento y
maniobras que se deben realizar para no deteriorar el sistema,
maniobras, etc
Los tiempos de respuesta del sistema se ven afectados cuando el
sistema realiza el respaldo de información de la base de datos o
cuando almacenan los archivos de la operación diaria.
Área
REPRESENTANTE: Jorge Rodríguez , Harol Tascon
de Proyectos
OPINIÓN DE LOS ENTREVISTADOS:
Se planteó que esta tecnología permite el establecimiento de
subestaciones no atendidas. Además, se planteó que el rol del
operador debe cambiar ya que con esta tecnología sería mas
conveniente tener en las subestaciones personal técnico de
mantenimiento especializado y con capacidad para realizar las
actividades de operación.
Para los SAS, y en general para los equipos de tecnología digital en
las subestaciones (IED), se puede llegar a la conformación de un
grupo especializado en esta tecnología, y que sea responsable por
todos los aspectos de la misma.
170
Área / Tema
¿Cuales son las expectativas y necesidades futuras de ISA
para el desarrollo de la tecnología de Sistemas de
Automatización de Subestaciones?
REPRESENTANTE: Gerardo Noreña, Natalia Ardila, Jose Ignacio
Perez, Victor Gutierrez
Área de
Telemática del
CND
OPINIÓN DE LOS ENTREVISTADOS:
Es conveniente que esta área, obtenga una capacitación específica
sobre las tecnologías genéricas de sistemas SCADA, esto debido a
la responsabilidad que tienen dentro del sistema
Plantean la importancia del “Gateway”, por lo que consideran que
es necesario disponer de este equipo duplicado. Analizar la
necesidad real de este requerimiento, dentro de las diferentes
posibilidades que se tienen hoy en día y las futuras a incluir
Determinar el mejor funcionamiento de los sistemas en el nivel 1, el
cual presenta diferencias básicas hoy en día.
Proponen definir normas para la arquitectura de la red y la
posibilidad de ejecutar aplicaciones de otros sistemas, empleando
la red.
171
Área / Tema
¿Cuales son las expectativas y necesidades futuras de ISA
para el desarrollo de la tecnología de Sistemas de
Automatización de Subestaciones?
REPRESENTANTE: Cesar Ramírez, Fran Higuita, Alvaro Muñoz,
Olga Lucia Lopez, Teresa Velásquez, Huber Botello
Área
OPINIÓN DE LOS ENTREVISTADOS:
Administrativa
La Administrativa solicita participación dentro de las definiciones del
proyecto, en aspectos como; nuevo papel del operador dentro de
las subestaciones, niveles de capacitación para los operadores,
definición de los perfiles para el personal necesario para las
subestaciones, establecer un modelo de política en la implantación
de sistemas de control digital y determinación de la naturaleza del
personal a emplear ( ISA vs Contratista externo ).
Necesidad de incluir dentro de los estudios, la verificación del nivel
de riesgos de los procesos dentro de esta nueva tecnología.
Verificación de los ciclos de tecnología, para una adopción
adecuada dentro de los requerimientos.
Solicitan el estudio para la posibilidad de implantar un sistema que
de ayuda de primer grado en el momento de contingencias dentro
de las subestaciones.
172
Área / Tema
¿Cuales son las expectativas y necesidades futuras de ISA
para el desarrollo de la tecnología de Sistemas de
Automatización de Subestaciones?
REPRESENTANTE: Edgar Enrique Diaz, Marco Aurelio Cardona
OPINIÓN DE LOS ENTREVISTADOS:
Área
Operación y
Supervisión
Es necesario realizar una capacitación en los sistemas de control
de modo que todas las área involucradas puedan asumir el cambio
tecnológico que aborda los sistemas de control de subestaciones
Consideran que en los costos de un proyecto se deben considerar
los costos operativos y los asociados por multas debidas a las
restricciones en que se incurren por las fallas en la operación del
sistema.
Expresa que toda la información es muy útil si se trabaja en formato
COMTRADE, ya que les permite el análisis y simulación de fallas y
la posibilidad de inyección de señales de prueba a los relés de
protección.
Consideran necesario el control desde el nivel 1 o desde caseta, en
cualquiera de sus formas, ya que el objetivo primordial para esta
área es el mantener la red en operación y para ello el control de la
subestación no se debe inhabilitar la operación de los equipos de
patio.
173
¿Cuales son las expectativas y necesidades futuras de ISA
para el desarrollo de la tecnología de Sistemas de
Área / Tema Automatización de Subestaciones?
REPRESENTANTE:
Olga Lucía lopez, Arturo Suarez, Jorge
Montoya.
OPINIÓN DE LOS ENTREVISTADOS:
La Dirección Informática considera importante tener en cuenta que
Área
Informática
la tecnología de sistemas de automatización de subestaciones y
todos aquellos sistemas de control tales como: PCs, plataformas de
software, red de datos, etc, deben estar según los criterios definidos
en el plan de estrategia tecnológica de Informática para ISA.
Sobre la posibilidad de integrar las subestaciones a la red
corporativa usando el protocolo ICCP TASE.2 que tendrá el CND, el
área de informática manifestó actualmente no se tiene certeza de
que dicho protocolo tenga los servicios para permitir dicha
integración.
Se mencionó que para la parte física del cableado de la red de
datos de los sistemas de control, sería conveniente usar el
cableado estructurado que usualmente se realiza para la red de
datos de una subestación.
En relación con la red de área amplia y las redes locales de ISA, se
indicó que actualmente tienen las siguientes características
generales: Basadas en TCP/IP, -Comunicación entre las sedes
usando canales tipo “Clear Channel” (entre estas hay comunicación
con 12 subestaciones), Backbone ATM en la sede de Medellín,
Especificación de la disponibilidad para los equipos de las redes:
99,5% .
Fuente: ISA, SISTEMA DE CALIDAD. Documentación del Proceso Gestionar
el Desarrollo Tecnológico. Medellín, Colombia, Agosto de 2001.
174
4.1.3 Estrategia tecnológica. La construcción de la estrategia tecnológica
se baso en la información obtenida del inventario tecnológico, la vigilancia
tecnológica y la prospectiva tecnológica formulándose en los siguientes
pasos:
•
Determinar el potencial tecnológico propio:
Identificación de la Tecnología de SAS en la Cadena de valor de ISA
Servicio de
Transporte de
Energía Eléctrica
•
Control de
Sistemas de
Potencia :
Tecnología de
Operación de la Red Automatización de
Subestaciones
Realizar diagnóstico interno y externo
Diagnóstico Interno
VENTAJAS
• Rapidez en los tiempos de respuesta ante eventos
• Control y supervisión remota de subestaciones.
• Optimización de los recursos de personal.
DESVENTAJAS
• Problemas contractuales en la realización de modificaciones.
• Desconocimiento técnico en un 70% de las implementadas.
• Mala atención en el mantenimiento de los sistemas.
• Costos altos por modificaciones o mantenimientos periódicos o de urgencia
• Cantidad excesiva de plataformas diferentes
175
Diagnóstico Externo
VENTAJAS:
•
Los sistemas poseen funciones orientadas al control, supervisión,
integración y automatización del proceso. contando con una variedad de
despliegues de eventos, alarmas, entre otros.
DESVENTAJAS:
•
•
•
No hay una plataforma hardware definida, cada fabricante toma su
plataforma.
Cada fabricante presenta una gran variedad de alternativas de
plataformas software para su sistema, como Windows NT, Windows 95,
UNIX, entre otros.
Las interfaces IED’s y los sistemas SCADA manejan cada vez más una
gran variedad de protocolos.
•
Fuente: ISA, SISTEMA DE CALIDAD. Documentación del Proceso Gestionar
el Desarrollo Tecnológico. Medellín, Colombia, Agosto de 2001.
•
Determinar el punto del ciclo de vida de la tecnología
Rendimiento
Tecnología en
la Fase de
Crecimiento
Inversiones
Fuente: ISA, SISTEMA DE CALIDAD. Documentación del Proceso Gestionar
el Desarrollo Tecnológico. Medellín, Colombia, Agosto de 2001.
176
Este tipo de tecnología presenta cambios a medida que se va desarrollado
los sistemas electrónicos para el harware de los PC y de su respectivo
“software” que los soporta.
•
Seleccionar tecnologías claves para la competitividad de la empresa.
La tecnología de Automatización de subestaciones es considerada clave
para ISA por que le permite dar respuesta en un tiempo muy corto ante
eventos en la red, según las nuevas exigencias regulatorias por parte de
la CREG. Adicionalmente a lo anterior le permite efectuar de una manera
ágil y eficaz la operación de cualquier subestación desde el Centro de
Supervisión y Maniobras .
•
Seleccionar la estrategia tecnológica de la empresa. La estrategia
tecnológica debe reforzar la ventaja competitiva que la empresa está
buscando lograr y mantener. Como resultado deben definirse las acciones
estratégicas en los siguientes aspectos:
•
Crear los
Estrategia para la transferencia de tecnología.
mecanismos
para
la
apropiación
de
la
tecnología
de
automatización de subestaciones dentro de la organización, con el
fin de dar respuesta a las nuevas exigencias regulatorias de la
CREG .
•
Estrategia de innovación.
Efectuar desarrollos propios de
sistemas de automatización de subestaciones
en
nuevos
proyectos de ISA con base en las experiencias obtenidas en los
sistemas actuales .
177
•
Aprendizaje organizacional. Desarrollar en el personal interno de
ISA las competencias y el conocimiento necesario para el dominio
de la tecnología de Sistemas de automatización de subestaciones
y sistemas de control digital.
4.2
PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO TECNOLÓGICO
Una vez definida la estrategia tecnológica el segundo paso correspondió a la
elaboración de la planificación del desarrollo tecnológico por parte de ISA .
Esta actividad fue desarrollada en las siguientes etapas:
4.2.1 Necesidad tecnológica. Durante el año 2000 el equipo de Control,
Supervisión y Medida de la Dirección Gestión Mantenimiento detectó la
oportunidad de participar, con una propuesta de diseño, implementación,
montaje y puesta en servicio del Sistema de Automatización de
Subestaciones para la Subestación Miel 1 , la cual fue solicitada en oferta
publica por parte de la Dirección Ejecución Proyectos de la Gerencia de
Construcción y Materiales para la contratación del diseño, construcción,
montaje, pruebas y puesta en servicio de las subestaciones asociadas a la
línea Purnio – Miel 1 – San Felipe a 230 Kv.
El alcance de la propuesta solicitada para el sistema de automatización de
subestaciones de la subestación de la Miel 1 debería incluir la arquitectura y
suministro de equipos según el diagrama de la figura 15
178
Figura 15. Configuración del sistema automatización de la subestación la
MIEL 1
Red
Hidromiel
Impresor
Base
de
Estación de
Operación
Servidor
IEC-870-5-101
ConcRed
Controlado
r de campo
Controlador
de campo
IED
IED
IED
IED
IED
IED
IED
IED
IED
IED
IED
IED
IED
Fuente: ISA, SISTEMA DE CALIDAD. Documentación del Proceso Gestionar
el Desarrollo Tecnológico. Medellín, Colombia, Agosto de 2001.
La arquitectura lógica del SAS debe estar enmarcada dentro de la estructura
jerárquica de control de subestación, la cual se representa con sus
respectivos niveles y componentes en la tabla 13.
179
Tabla 13. Arquitectura de automatización de subestaciones
Nivel 3
Sistemas remotos de supervisión y control (CND, otras subestaciones,
usuarios corporativos)
Nivel 3 - Nivel 2, comunicaciones e
interfaces
Nivel 2
Nivel 1
Nivel 0
Sistema de Procesamiento del Nivel 2
Almacenamiento
de datos
históricos y de
tiempo real
Aplicaciones e
interfaz de
usuario - IU de
la subestación
Nivel 2 - Nivel 1, comunicaciones e
Interfaces (LAN de la subestación)
Controlador de campo, IEDs y puntos
Interfaz de usuario local (básica)
de I/O individuales
Nivel 1 - Nivel 0, comunicaciones e
interfaces
IEDs (relés de protección, transductores numéricos, contadores de energía,
equipos de monitoreo, etc.)
Equipos de alta tensión y servicios auxiliares
Fuente: ISA, SISTEMA DE CALIDAD. Documentación del Proceso Gestionar
el Desarrollo Tecnológico. Medellín, Colombia, Agosto de 2001.
En el Nivel 3 corresponde a los sistemas remotos de supervisión y control
tales como el CND, otras subestaciones y los usuarios corporativos, las
comunicaciones e interfaces entre Nivel 3 y Nivel 2: proporciona, a través de
la red WAN, la comunicación entre el SAS y los sistemas remotos de
supervisión y control.
El Nivel 2 corresponde al sistema de procesamiento del SAS, al
almacenamiento de datos y a la interfaz de usuario, localizados en la sala de
control de la subestación. El procesador de nivel 2 sirve como una estación
central de procesamiento de la información de la subestación de forma tal
que esta pueda ser utilizada por la interfaz de usuario de la subestación y
pueda ser almacenada para análisis futuros, para mantenimiento y para
180
generación de reportes, las comunicaciones e interfaces entre Nivel 2 y Nivel
1,
corresponde a la red de área local de la subestación (LAN), la cual
permite la comunicación entre los equipos de Nivel 2 y los controladores de
campo y otros IEDs de Nivel 1.
El Nivel 1 esta conformado por los controladores de campo que sirven como
maestros para la adquisición de datos, cálculos, acciones de control y
procesamiento de la información relacionada con los dispositivos en cada
diámetro ó campo y servicios auxiliares de la subestación y por la interfaz de
usuario local la cual proporciona un nivel básico de acceso al personal de
operación y mantenimiento para la supervisión y el control de los equipos de
diámetro o campo asociados al controlador respectivo. Las comunicaciones e
interfaces entre Nivel 1 y Nivel 0, corresponde a la comunicación entre los
controladores de Nivel 1 y los IEDs con las señales individuales de entrada y
salida asociadas con el equipo de potencia en el patio de la subestación.
EL Nivel 0 esta conformado por los IEDs tales como: relés de protección,
registradores de fallas, contadores de energía, equipos de monitoreo de
transformadores e interruptores, automatismos propios de equipos, etcétera;
por
los
equipos
de
alta
tensión
(interruptores,
seccionadores,
transformadores de potencia y de instrumentación, reactores, bancos de
capacitores, etcétera.) y por servicios auxiliares de la subestación (13,2 kVca,
480 Vca, 208/120 Vca, 125 Vcc, plantas de emergencia, inversores,
cargadores, UPS, equipos de comunicación, etcétera)
Los equipos requeridos para el desarrollo de este proyecto deben contener
como mínimo los elementos y componentes listados en la tabla 14.
181
Tabla 14. Equipos requeridos en el proyecto de SAS
ELEMENTO
COMPONENTES
Interfaces de usuario de Dos computadores de los cuales debe incluir al menos los
nivel 2-IHM,
siguientes componentes
•
Unidad de procesamiento central para operación, con su
monitor de video a color, teclado alfanumérico, dispositivo
apuntador y unidad de almacenamiento masivo
Equipos para el nivel 2
•
Un servidor de protocolo IEC 60870-5-101 con dos
puertos para conexión al CND y a Hidromiel.
•
Unidades de acceso a la red de área local y a la red
Ethernet.
•
Módulos de comunicación.
•
Una impresora tipo inyección de tinta.
•
Un concentrador de datos para integración de los IEDs a
la red corporativa.
•
Un gabinete Tipo interior
Dos consolas
•
Elemento mobiliario para los operadores
Fibra óptica
•
Para implementación de la red de área local, red Ethernet
y para la conexión de la señal de sincronización de la
hora proveniente del reloj sincronizado por satélite a los
equipos que los requieran
Software para el SAS.
•
Sistemas operativos parar trabajo en tiempo real.
•
Software para el desarrollo de aplicaciones.
•
Programas de aplicación.
•
Manejador de base de datos.
•
Manejador de despliegues gráficos.
•
Software de utilidades.
•
Herramientas de configuración.
•
Software para automatismos.
•
Software de comunicaciones.
•
Documentación para el mantenimiento y desarrollo del
software
Unidad de referencia de •
Reloj Satelital GPS
tiempo.
182
ELEMENTO
COMPONENTES
Equipos de control para el De acuerdo con el tipo de función a realizar
nivel 1
•
Control de servicios auxiliares.
•
Control de campo de línea.
•
Control de campo de generación.
•
Control de campo de acople
Cada uno de estos equipos de nivel 1 debe incluir al menos los siguientes componentes:
•
Gabinete tipo interior.
•
Controlador.
•
Módulos de entrada y salida, análogas y digitales con una reserva del 20% en hardware
encada tipo de señales.
•
Dos contadores de energía multifuncionales.
•
Un traductor numérico para obtener las medidas eléctricas asociadas a los servicios
auxiliares de 208 Vca de cada caseta de control.
•
Un traductor numérico para monitorear las tres corrientes de campo de acople y las dos
tensiones de barras
•
Cuatro traductores numéricos multifuncionales para alimentadores principales y grupos
electrógenos.
•
Interfaz de usuario local (IHM) conformado por mimico miniatura con los siguientes
elementos
o
Conmutadores de discordancia para mando y señalización de posición del
interruptor automático y de los seccionadores de cada campo.
o
Indicador de posición para el seccionador de puesta a tierra de la línea
o
Selector de modo de operación de tres posiciones operado con llave removible
o
Un pulsador para prueba de lámparas.
•
Dos pulsadores para selección del modo de operación de los servicios auxiliares
•
Un lote del siguiente material:
o
Interruptores miniatura con contacto auxiliar
o
Borneras sencillas y otras para desconexión para pruebas para cada circuito de
tensión y corriente y otras con cuchilla de desconexión.
Fuente: CASTILLO Bautista, Wilson "Diseño, desarrollo e implementación
de sistemas de automatización de subestaciones como estrategia de
mantenimiento", presentado en el IV Congreso internacional de
mantenimiento de ACIEM, Mayo 30-31 de 2002, Bogotá, Colombia.
183
4.2.2 Análisis tecnológico.
El análisis tecnológico busca establecer la
factibilidad de la aplicación de la tecnología
de automatización de
subestaciones en los procesos de ISA y en particular los beneficios obtenidos
directamente de la incorporación de la misma .
La implantación de los sistemas de automatización de subestaciones –SAS–
trae consigo grandes beneficios desde el punto de vista técnico en el diseño,
operación, mantenimiento y confiabilidad de las subestaciones.
Beneficios de diseño. Los beneficios en el diseño son:
•
Reducción de los costos de diseño gracias a la unificación de las
características de los SAS.
•
Normalización de la interfaz de usuario y arquitectura del sistema para
lograr uniformidad en la operación y en las futuras actualizaciones.
•
Reducción en la infraestructura de la subestación correspondiente a
cables, cárcamos, bandejas, espacio para tableros y tamaño del edificio
de control.
•
Modernizaciones y expansiones futuras en forma modular y a un precio
efectivo razonable.
•
Facilidad en las actualizaciones utilizando nuevas versiones de
“hardware” y “software”.
Beneficios para la operación. Los beneficios en la operación son:
184
•
Interfaz usuario - máquina uniforme para supervisión y control.
•
Interoperabilidad de IEDs.
•
Integración de reportes de alarmas y secuencia de eventos.
•
Capacidad de generación de reportes y despliegues de acuerdo con las
necesidades de los usuarios.
•
Reporte automático de accesos a la IHM y de las actividades operativas.
Beneficios para el mantenimiento.
Los beneficios en el mantenimiento
son:
•
La información proveniente de relés, equipos de medida y monitoreo está
disponible local y remotamente.
•
Cada IED puede ser accesible directamente (localmente o remotamente)
para búsqueda de problemas, configuración, calibración y reportes de
diagnóstico, utilizando interfaces amigables y de fácil uso.
•
Es posible realizar funciones de mantenimiento predictivo mediante un
análisis (manual o automático) de la historia operativa del equipo.
•
La supervisión y el monitoreo de la operación interna de transformadores,
interruptores, cambiadores de tomas bajo carga, etc. puede permitir
optimizar el mantenimiento justo a tiempo.
185
Por todo lo anterior se considero viable técnicamente la apropiación de la
tecnología por parte de ISA.
4.2.3 Análisis de impacto interno.
Aprobada la viabilidad tecnológica del
proyecto de automatización de subestaciones en proyectos de ISA, el
siguiente paso es el análisis del impacto interno de esta tecnología en la
organización, el cual busca identificar los problemas hombre-tecnología al
interior de una organización para poder predecir y anticiparse a los que se
pueden presentar en los procesos de transferencia y asimilación de la
tecnología.
Los aspectos importantes a tener en cuenta en este tipo de
evaluación son:
¿Posee ISA las capacidades tecnológicas para emprender este tipo de
proyectos mediante recursos internos?.
Para dar respuesta a esta
pregunta se analizó la ficha técnica del inventario de
incorporadas en personas y de allí se consultó a
tecnologías
los empleados que
conforman el Equipo de Gestión Equipos Control y Medida (GECM)
perteneciente a la Dirección Gestión Mantenimiento de la Gerencia de
Producción con el fin de obtener de cada una de ellas las experiencias y
conocimientos sobre la tecnología de automatización de subestaciones , las
cuales se resumen en la tabla 15.
Tabla 15. Experiencias del grupo ejecutor del proyecto
Sistemas SAS
Experiencias en Automatización de Subestaciones
Sistema de Control Participación del Ing Germán Cárdenas en el proceso de
Coordinado de la transferencia de tecnología, desarrollo en fabrica, pruebas en
Subestación
fabrica, en sitio y puesta en servicio. Se ha proporcionado
Primavera
mantenimiento por requisición del CTE Oriente.
186
Ubicación: Cimitarra – Santander
Proveedor: AEG
Año de ejecución: 1996 – 1997
Subestación tipo interruptor y medio para: 4 diámetros, 8
líneas a 230 kV y servicios auxiliares
Sistema de Control Participación del Ing. Germán Cárdenas en el proceso de
Coordinado de la desarrollo y pruebas en fabrica. Participación del Ing. Wilsón
Subestación Purnio Castillo en el diseño, desarrollo, pruebas en fabrica en sitio y
puesta en servicio. Se ha proporcionado mantenimiento por
requisición del CTE Noroccidente
Ubicación: La Dorada – Caldas
Proveedor: Schneider
Año de ejecución: 1997
Subestación doble barra mas seccionador de transferencia
para: 4 líneas a 230 kV, campo de acople y servicios
auxiliares.
Sistema de Control Participación del Ing. Wilson Castillo en el proceso de
Coordinado de la transferencia de tecnología, pruebas en fabrica, en sitio y
Subestación Páez
puesta en servicio. Se ha proporcionado asesoría por
requisición del CTE Suroccidente
Ubicación: Caloto – Cauca
Proveedor: ALSTHOM
Año de ejecución: 1998
Subestación doble barra más seccionador de transferencia
para: 2 líneas a 230 kV, campo de acople, campo de
generación, Servicios auxiliares
Sistema de Control Para estas subestaciones los miembros del actual grupo de
Coordinado
de
Subestaciones
las Gestión Equipos Control y Medida (Ings. Germán Cárdenas,
la Wilson Castillo, José Luis Cañadulce) han participado en
Virginia, San Marcos,
Sochagota
y
Guatiguará , la Sierra,
procesos de capacitación, pruebas en fábrica, en sitio y
puestas en servicio.
Sabanalarga
187
Sistemas SAS
Experiencias en Automatización de Subestaciones
Integración de dispositivos Proveedor: ISA
inteligentes
Año de ejecución: 1999
Integración de los equipos de registro de fallas, relés de
protección, procesador de comunicaciones SEL 2020 y de
aquí a la red corporativa de datos para el acceso remoto.
Esta realizado en las siguientes subestaciones:
-
Subestación Torca
-
Subestación San Felipe
-
Subestación Chivor
-
Subestación Jamondino
-
Subestación Esmeralda
-
Subestación Páez
-
Subestación San Bernardino
-
Subestación San Carlos 230 kV
-
Subestación San Carlos 500 kV
-
Subestación Ancón Sur
Participación del Ing. José Luis Cañadulce en el proceso de
diseño, desarrollo, pruebas en sitio y puesta en servicio. Se
ha proporcionado el mantenimiento a este sistema y se
estudia su integración con los SAS.
Fuente: CASTILLO Bautista, Wilson "Diseño, desarrollo e implementación
de sistemas de automatización de subestaciones como estrategia de
mantenimiento", presentado en el IV Congreso internacional de
mantenimiento de ACIEM, Mayo 30-31 de 2002, Bogotá, Colombia.
188
¿Cuales son las necesidades detectadas por parte del grupo ejecutor
del proyecto para el desarrollo e implementación de la tecnología de
SAS en ISA?.
Se requiere capacitación para el personal desarrollador del
SAS en la programación de las tarjetas IEC 870-5-101 ya que se ve la
necesidad de esta transferencia de tecnología por parte del fabricante para la
aplicación en el proyecto a abordar.
El grupo ejecutor del proyecto deberá realizar la transferencia interna
necesaria al personal de los Centros de Transporte de Energía para su
operación incluyendo los manuales necesarios para su desarrollo (Operación
y Mantenimiento).
¿Está preparada ISA desde el punto de vista de infraestructura,
recursos físicos y económicos para desarrollar el proyecto y asimilar y
transferir la tecnología?.
La Dirección Gestión Mantenimiento de la
Gerencia de Producción tiene a su cargo: el Laboratorio de Protecciones, el
laboratorio de Medidas y el laboratorio Físico-Químico, ubicados en la
Subestación Ancón Sur; los dos últimos laboratorios están certificados por la
Superintendencia de Industria y Comercio. El desarrollo del proyecto estará
ubicado en el área de Investigación y Desarrollo del laboratorio de Medidas,
es de anotar que estos laboratorios cuentan con los equipos y herramientas
necesarias para la correcta ejecución de los trabajos.
Ejemplo de varios de los equipos disponibles en el laboratorio de medidas
eléctricas.
189
Tabla 16. Lista de equipos de laboratorio
Item
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Equipo
Patrones de Calibración de Contadores
Fuentes DC, Puentes RLC y Generadores de
funciones
Mesa calibración de contadores
Equipo portatil Calibración de Contadores
Modems
Computadores Oficinas y Portátiles e
impresoras
Analizador de Red
Termómetros
Medidor Electromagnetismo
Medidor de Ruido
Osciloscopios
Multimetros y Pinzas Amperimetricas
Maletin de Herramientas
Fuentes AC
Adaptadores Ópticos
Marca
Zera, Avo
Fluke
Zera
Landis&Gyr
Microcom , Hayes y
Telebit
Compaq
Dranetz
Fluke
Extech
Extech
Fluke
TecniTool , Fluke
Jemsen
Zera
Fluke, ABB, PML
Fuente: CASTILLO Bautista, Wilson "Diseño, desarrollo e implementación
de sistemas de automatización de subestaciones como estrategia de
mantenimiento", presentado en el IV Congreso internacional de
mantenimiento de ACIEM, Mayo 30-31 de 2002, Bogotá, Colombia.
4.2.4 Análisis económico.
Aprobada la viabilidad de impacto interno del
proyecto de automatización de subestaciones con recurso interno de ISA, el
siguiente paso es el análisis económico la cual para este caso especifico
corresponde al análisis financiero de la oferta presentada por la Dirección
Gestión Mantenimiento para la ejecución del proyecto la Miel 1.
El valor de la propuesta incluye el suministro de los equipos necesarios para
la puesta en funcionamiento de un sistema de control apto para operar la
subestación La Miel. Esto representa el suministro de los controladores de
nivel 1 y sus tableros asociados, computadores de operación y suministro de
190
un equipo que hará las funciones de “gateway” para la comunicación con el
nivel 3. Todos estos equipos estarán debidamente programados con las
lógicas necesarias para operación de la subestación.
Con relación a los gastos de personal el grupo base para la ejecución del
proyecto estará conformado por :
•
Un Ingeniero encargado de la coordinación.
•
Un Ingeniero encargado del diseño y ensamble de gabinetes.
•
Un Ingeniero encargado del desarrollo, pruebas y puesta en servicio del
“software” de control, del “software” de supervisión local, del enlace de
comunicación con CND y la integración de todos los componentes para la
correcta operación del sistema.
Adicionalmente a lo anterior se incluyen los costos en capacitaciones y viajes
nacionales e internacionales para el personal ejecutor sobre los equipos
requeridos en el desarrollo del proyecto.
El valor total ofertado por la Dirección Gestión Mantenimiento para el
desarrollo del proyecto de Automatización de la subestación la Miel fue de $
780,568 US lo cual se analizó bajo el histórico de los demás SAS adquiridos
por ISA en los proyectos anteriores.
A continuación se
presenta una tabla con los costos de algunos SAS
comprados en ISA, y en el ultimo ítem se presenta el costo presupuestado
para el de la Miel 1
191
Tabla 17. Costos de SAS en ISA
Subestación
Configuración
año
Valor en US
San Marcos
Interruptor y medio
1995
$2,012.446
La virginia
Interruptor y medio
1997
$1,380.915
Primavera
Interruptor y medio
1996
$1,217.466
Purnio
Doble barra
1996
$ 964.806
Guatiguará
Doble barra
1997
$ 775.746
Sochagota
Doble barra
1997
$ 766.134
Miel 1 ( Propuesta)
Doble barra
2000
$ 780.568
Fuente: CASTILLO Bautista, Wilson "Diseño, desarrollo e implementación
de sistemas de automatización de subestaciones como estrategia de
mantenimiento", presentado en el IV Congreso internacional de
mantenimiento de ACIEM, Mayo 30-31 de 2002, Bogotá, Colombia.
Con base en esta información y teniendo en cuenta los siguientes aspectos
la Dirección Ejecución Proyectos aceptó la propuesta de la Dirección Gestión
Mantenimiento por las siguientes razones:
•
Eliminar la dependencia tecnológica de los proveedores extranjeros.
•
Desarrollar en el personal interno de ISA las competencias y el
conocimiento para el dominio de la tecnología de SAS.
•
Reforzar la ventaja competitiva de la tecnología de SAS en ISA con el fin
de dar respuesta a las nuevas exigencias de la CREG.
•
Disminuir costos de diseño, construcción, operación y mantenimiento de
los SAS. (teniendo en cuenta que los costos de un sistema de estas
192
características por parte de proveedores extranjeros está alrededor de
(US$900.000.oo) aproximadamente)
4.2.5 Selección del proyecto tecnológico. El proyecto de automatización
de subestaciones para la Miel 1 fue incluido en el plan de desarrollo de la
gerencia de producción por que cumplía los siguientes criterios:
•
Esta alineado con la estrategia corporativa.
•
Contribuye en las acciones del Plan de Negocios.
•
Presenta
resultados favorables de las evaluaciones técnica, impacto
interno y financiera.
Por lo anterior el proyecto propuesto por la Dirección Gestión Mantenimiento
de realizar el diseño, implementación, montaje y puesta en servicio del SAS
de la Subestación Miel I con recurso interno de ISA, es aprobado por la
Dirección Ejecución proyectos ya que cumple con todos los requisitos de las
especificaciones técnicas y económicas del proyecto Purnio-Miel 1-San
Felipe a 230 kV y da respuestas concretas a las necesidades tecnológicas
de los procesos de operación y mantenimiento de la red en el servicio de
transporte de energía.
4.3
ADQUISICIÓN DE TECNOLOGÍA
Una vez definida la Planificación del Desarrollo Tecnológico el siguiente paso
correspondió a la Adquisición de Tecnología por parte de ISA . Esta actividad
fue desarrollada en las siguientes etapas:
193
4.3.1 Negociación de tecnología.
La negociación se realizó mediante un
acuerdo de cumplimiento en la entrega del sistema de automatización de la
subestación Miel 1 dentro del programa de construcción del proyecto PurnioMiel 1-San Felipe a 230 kV, entre el Gerente del Producción y el Director de
Gestión Mantenimiento al Gerente de Construcción y Materiales y el Director
Ejecución Proyectos.
4.3.2 Contrato de tecnología. Se estableció un contrato interno de trabajo
para el diseño, implementación, montaje y puesta en servicio del SAS de la
Subestación Miel I con recurso interno de ISA entre la áreas de las Gerencias
de Construcción y Materiales y la Gerencia de Producción bajo el siguiente
esquema:
•
Gerencia de Producción como proveedor :
A cargo de la Dirección
Gestión Mantenimiento como grupo ejecutor del proyecto.
•
Gerencia de Construcción como Interventor : A cargo de la Dirección
Ejecución proyectos
y la Dirección Servicios para Construcción como
áreas encargadas de verificar el cumplimiento de las especificaciones
técnicas y económicas del proyecto.
•
Gerencia de Producción como Receptor : La Dirección Centro de
Transporte de Energía del Suroccidente, como área encargada de la
operación y mantenimiento de la subestación la Miel 1.
4.3.3 Desarrollo tecnológico del proyecto.
El desarrollo del proyecto
tecnológico correspondió a la implementación del primer Sistema de
Automatización de Subestaciones realizado por ISA, el cual se encuentra
194
funcionando en la subestación Miel I (a 230 kV.) de ISA, subestación ubicada
en el departamento de Caldas que sirve como conexión al Sistema
Interconectado Nacional ya que se conecta directamente a Hidromiel; el cual
surge como estrategia para mejorar el mantenimiento de los sistemas de
Automatización de Subestaciones.
Este trabajó incluyó el diseño, desarrollo, implementación, pruebas en
fábrica, pruebas en sitio y la puesta en funcionamiento del SAS de la Miel I,
el suministro fue completo, dejando resultados satisfactorios para ISA ya que
como propietaria del desarrollo le permite una mayor facilidad para realizar
mantenimiento y ampliaciones en el sistema sin incurrir en altos gastos
operativos.
Dentro de los trabajos realizados se incluyen el desarrollo de toda la
plataforma de control y comunicación entre todos los dispositivos que
componen el sistema e igualmente el desarrollo del dispositivo que realiza la
comunicación con el Centro Nacional de Despacho utilizando el protocolo de
comunicación, definido por el estándar internacional, IEC 870-5-101.
Realización del diseño, implementación, montaje y puesta en servicio del
SAS de la Subestación Miel I. Subestación compuesta por tres campos de
generación, cuatro campos de línea y un campo de acople como se puede
observar en la figura 16.
El desarrollo del SAS incluyo:
•
Suministro de los equipos necesarios para realizar el control de cada
campo con sus respectivos gabinetes; controladores, equipos de
adquisición de variables eléctricas, mímicos convencionales para la
operación en caso de emergencia y la respectiva configuración y
195
programación de la lógica necesaria para cumplir con todas las funciones
requeridas.
Figura 16. Esquema unifilar de la subestación Miel I
Fuente: CASTILLO Bautista, Wilson "Diseño, desarrollo e implementación
de sistemas de automatización de subestaciones como estrategia de
mantenimiento", presentado en el IV Congreso internacional de
mantenimiento de ACIEM, Mayo 30-31 de 2002, Bogotá, Colombia.
•
Suministro de las interfaces de operación con el usuario (operador) con la
respectiva programación y configuración de los despliegues dinámicos
que muestran el estado de todos los componentes del SAS y de los
equipos controlados.
•
Suministro de la interfaz de comunicación con el Centro Nacional de
Despacho - CND (ubicado en la ciudad de Medellín); la función de esta
interfaz es la de recolectar todas las variables del proceso y enviarlas a
196
través del protocolo IEC 870-5-101 y a su vez recibir los comandos
(desde el CND) y ejecutarlos localmente para la operación remota.
•
Igualmente el suministro de toda la información técnica del proyecto:
Descripción Funcional, Planos, Manuales.
Arquitectura del SAS.
La arquitectura del proyecto desarrollado se ilustra
en la Figura 17. Este se puede relacionar como cuatro niveles básicos de
operación a los cuales están asociados ciertos equipos que cumplen una
función particular dentro del sistema total.
Figura 17.
Aquitectura de control del sistema de automatización de la
subestación MIEL 1 a 230 kV.
Fuente: CASTILLO Bautista, Wilson "Diseño, desarrollo e implementación
de sistemas de automatización de subestaciones como estrategia de
mantenimiento", presentado en el IV Congreso internacional de
mantenimiento de ACIEM, Mayo 30-31 de 2002, Bogotá, Colombia.
197
Nivel 0.
A este nivel pertenecen todas las variables del proceso; entradas
digitales, entradas análogas, salidas digitales y salidas análogas.
Nivel 1. A este nivel están asociados los controladores del SAS, los cuales
tienen la función principal la adquisición de todas las variables asociados al
campo al cual pertenecen, gestionar los comandos verificando que se
cumplan las condiciones mínimas de seguridad que eviten cualquier daño o
error humano
(esta
acción
es
llamada
verificación
automática
de
enclavamientos) en la ejecución del comando y entregar información a los
niveles superiores 2 y 3.
Despliegue desarrollado en el SAS, que dinámicamente animado muestra
cualquier falla en cualquier componente del sistema.
Los controladores son de vital importancia dentro de la arquitectura del SAS
ya que son ellos quienes se encargan de realizar todas las maniobras y
secuencias automáticas. Su programación se realiza de acuerdo al estándar
internacional IEC 1131-3. Son equipos robustos diseñados para trabajar en
ambientes tipo subestación; ya que bajo estos ambientes se pueden
encontrar interferencias electromagnéticas con las que un equipo común y
corriente no podría trabajar adecuadamente.
También se asocian los medidores multifuncionales, cuya función es
recolectar las variables eléctricas como tensiones y corrientes y calcular la
frecuencia, potencia y energía necesarias para mantener informado al
sistema interconectado nacional sobre los niveles de transferencia de
energía existentes en la subestación.
198
Todas las señales adquiridas por el controlador son obtenidas con una
precisión de 1 milisegundo, con el fin de permitir análisis de fallas en caso de
la ocurrencia de algún evento imprevisto. Para lograr este objetivo se tiene
instalado un reloj satelital GPS (Sistema de Posición Global) que se encarga
de sincronizar todos los elementos de la subestación con una precisión de 1
milisegundo, este reloj se encuentra instalado en la sala de control. Para el
envío de la señal de sincronización a cada controlador se utiliza un hilo de
fibra óptica con el fin de evitar ruido por interferencia electromagnética. Ya
que la distancia entre los controladores y el GPS (Ubicado en la sala de
control) puede llegar a ser de hasta 800 metros.
Cada controlador con sus elementos asociados se aloja en su respectivo
gabinete el cual está instalado en el patio dentro de una caseta, la
comunicación entre este y el nivel Dos se hace a través de fibra óptica con el
fin de evitar ruido por interferencia electromagnética, utilizando el protocolo
TCP/IP a 100 MBPS. Cada caseta (en total cuatro) aloja dos gabinetes de
control de dos campos diferentes como se puede ver en el esquemático de la
Figura 17
En total el SAS consta de nueve controladores así: cuatro pertenecientes a
los campos de línea, tres de los campos de generación, uno que controla los
servicios auxiliares del edificio de control y un controlador para la
comunicación con el Nivel 3 (Centro Nacional de Despacho - CND).
Nivel 2. A este nivel pertenecen las estaciones de operación (IHM - Interfaz
Humano Máquina) las cuales trabajan en filosofía Principal - Respaldo ya que
en caso de ocurrencia de falla de la estación que se encuentra como
principal, automáticamente la estación que estaba como respaldo pasa a
principal sin que haya pérdida del control desde el nivel 2 dando flexibilidad al
199
sistema en caso de falla. Esto permite que haya una operación continua del
sistema incrementado la disponibilidad a niveles muy cercanos al 100%
Las estaciones de operación (dos en total) están compuestas por un
computador tipo servidor con sistema operativo Windows NT 4.0 sobre el
cual está instalada la aplicación que hace de interfaz con el usuario. Esta
aplicación tiene, entre otras, las siguientes funcionalidades:
Gestión de alarmas. Cualquier anomalía en la subestación es reportada al
operador por medio de una indicación visual con la descripción de la falla en
la consola de operación y una indicación sonora. Toda la información es
almacenada en bases de datos en tiempo real para futuros análisis.
Gestión de eventos.
Toda transición de señales es registrada y
almacenada en base de datos con el fin de poder realizar consultas por parte
de los usuarios del sistema. Estos eventos son almacenados con fecha y
hora de ocurrencia con la precisión de 1
milisegundo que exige la
regulación.
Gestión de comandos.
El usuario puede efectuar comandos locales
utilizando la consola de operación donde se muestra toda la información de
la subestación actualizada en tiempo real.
Gestión de despliegues.
Una de las grandes potencialidades del SAS es
mostrarle al usuario (operador)
toda la información de la subestación
dinámicamente en tiempo real, por ejemplo posición de interruptores,
200
seccionadores,
valor
de
las
medidas
análogas,
despliegues
de
enclavamientos, etc., con esta información el operador tiene la visión global
de la subestación desde un solo punto (la sala de control).
Esto permite reducción en los tiempos de ejecución de maniobras y
operación del sistema interconexión de la subestación de una manera eficaz.
Gestión de reportes. El sistema entrega la información al usuario en forma
visual, pero adicionalmente existe la posibilidad de realizar reportes
automáticos sobre determinadas variables del sistema y extraerlos en medio
magnético o a través de impresora.
Seguridad en la operación. Otra ventaja que le ofrece el sistema es la
seguridad que tiene por función al restringir el acceso a determinadas
funcionalidades del sistema solamente al personal autorizado.
Nivel 3. A este nivel pertenece el dispositivo que se encarga de realizar la
comunicación con el Centro Nacional de Despacho (CND), el cual es llamado
“Gateway”, como se puede ver en la Figura 17. A este equipo se conectan
todos los controladores de campo quienes le entregan toda la información
utilizando el protocolo de comunicación del sistema a través de TCP/IP.
La comunicación con el CND se realiza utilizando un enlace microondas a
través del protocolo (estándar internacional) IEC 870-5-101.
201
Desarrollo realizado.
Los trabajos involucraron el ensamble de nueve
gabinetes de control como el que se muestra en la Figura 18 en los cuales se
interconectaron todos los componentes del sistema de control.
Figura 18 . Configuración de los gabinetes en el proyecto
Fuente: CASTILLO Bautista, Wilson "Diseño, desarrollo e implementación
de sistemas de automatización de subestaciones como estrategia de
mantenimiento", presentado en el IV Congreso internacional de
mantenimiento de ACIEM, Mayo 30-31 de 2002, Bogotá, Colombia.
Adicionalmente se adquirió
e instaló los computadores de operación, el
“Gateway” para la interfaz de comunicación con el CND, los concentradores
de datos (HUB), red de fibra óptica y demás elementos necesarios para la
puesta en servicio del sistema de automatización. En cada uno de estos
equipos se realizó el desarrollo del programa y la configuración para su
intercomunicación y operación en el sistema SAS de la subestación.
202
Duración Fechas y tiempo de operación.
El tiempo invertido en el
desarrollo fue de aproximadamente 13 meses con un equipo de trabajo
compuesto por tres personas así:
•
Un Ingeniero encargado de la coordinación.
•
Un Ingeniero encargado del diseño y ensamble de gabinetes.
•
Un Ingeniero encargado del desarrollo, pruebas y puesta en servicio del
“software” de control, del “software” de supervisión local, del enlace de
comunicación con CND y de la integración de todos los componentes
para la correcta operación del sistema.
Para la realización de estas actividades el grupo ejecutor tuvo dedicación
parcial, debido a que se debía cumplir con las labores diarias del grupo de
trabajo.
El sistema se encuentra en operación al 100% desde septiembre de 2001.
Lugar de los trabajos.
El desarrollo de toda la plataforma se hizo en la
sede principal de ISA Medellín. El montaje y cableado de los equipos en los
gabinetes junto con las pruebas en fábrica se realizaron en el laboratorio de
protecciones de Ancón Sur. Los equipos fueron instalados y puestos en
servicio en la subestación Miel ubicada en Norcasia (Caldas).
Ahorro en Costos. Una de las ventajas obtenidas con este desarrollo es la
reducción del costo de implementación del Sistema de Automatización de la
Subestación Miel I. En la actualidad se tienen implementados otros sistemas
203
de automatización y como punto de referencia se ha dado que el costo de un
sistema de estas características está alrededor de (US$900.000,oo)
aproximadamente.
El costo real del proyecto de desarrollo del SAS de Miel I fue de
US$450.000,oo que comparando con los otros desarrollos, realizados por
empresas en su mayoría de origen europeo, DA UN AHORRO OBTENIDO
DE MAS DE MIL DOSCIENTOS MILLONES DE PESOS COLOMBIANOS ($
1´200.000.000) Obtenidos directamente en el hecho de realizarlo al interior
de ISA.
4.4
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA
Una vez definida la adquisición de tecnología, el siguiente paso correspondió
a la transferencia de tecnología por parte de ISA . Esta actividad fue
desarrollada en las siguientes etapas:
4.4.1
Difusión de tecnología.
La transferencia de la tecnología de
automatización de subestación en ISA , se inicio con la participación de los
ingenieros de diseño, construcción, operación y mantenimiento durante el
desarrollo en fabrica, pruebas en fabrica, en sitio y puesta en servicio en los
proyectos de las subestaciones San Marcos, Primavera, la Sierra, Purnio
Paez, Sabanalarga, Sochagota , Guatiguará , la Virginia , durante los años
1995 hasta 2000, en las fabricas de los proveedores tales como Schneider,
AEG , ABB , Alsthom y Automatización Avanzada.
204
Adicionalmente a la experiencia adquirida de la tecnología por parte de ISA ,
para el desarrollo del SAS de la Subestación la Miel 1 , los profesionales
recibieron capacitación del suministrador del “software factoy link” por parte
del representante en Colombia y el modulo de comunicaciones IEC 570-5101 en Alemania en la fabrica de Schneider.
Con todo lo anterior fue posible desarrollar por parte del personal interno de
ISA el proyecto,
cumpliendo con las especificaciones técnicas y la
funcionalidad requerida para estos sistemas y con resultados satisfactorios
Adicionalmente se realizó la
difusión en la organización mediante la
capacitación del personal de operación de las subestaciones por parte del
Equipo de Gestión Equipos Control y Medida (GECM)
de la Dirección
Gestión Mantenimiento de la Gerencia de Producción.
Después de implementado y puesto en operación el sistema se realizaron
consultas sobre la aplicación del SAS en la subestación la Miel.
Las ventajas detectadas por el personal de operación entre otras fueron las
siguientes:
•
Facilidad para el manejo de la operación de equipos.
•
Facilidad de respuesta rápida ante fallas.
•
Minimiza la oportunidad de cometer errores de maniobras.
•
Es bastante amigable.
•
Equipos mas compactos y reducidos.
205
Con todo lo descrito anteriormente el personal indico que se encontraban
satisfechos por las ventajas ofrecidas ya que los problemas los solucionaban
con el personal de la Dirección Gestión Mantenimiento mediante la red
corporativa de ISA, sin necesidad de realizar desplazamientos al sitio, ni
acudir a un proveedor externo.
4.4.2 Adaptación e innovación.
Mediante el desarrollo del proyecto de
automatización de subestaciones en la subestación la Miel 1 se facilita la
ejecución de acciones de mantenimiento sobre el sistema, ya que el
conocimiento está al interior de ISA y no se requiere de la contratación de un
especialista externo para ejecutar estas labores, automáticamente esto
implica la reducción de costos de mantenimiento asociada a la facilidad en la
intervención del sistema y la posibilidad de realizar cualquier tipo de cambio o
actualización a futuro.
Es importante resaltar que con el desarrollo de este proyecto se abrió la
puerta para el desarrollo e implementación del SAS y del primer sistema VQ
en ISA en la subestación Jamondino.
4.4.3
Comercialización y venta.
En este aspecto por ahora no se tiene
previsto la venta de la tecnología , sino mas bien la organización esta
analizando la oportunidad de generar sinergia con sus filiales tanto en
Colombia como en el exterior y adicionalmente la posibilidad de ofrecer este
tipo de desarrollo como servicio conexo para sus clientes externos
206
4.5
GESTION DE LOS DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL
Con respecto a los derechos de autor quedan bajo el personal que ejecutó el
proyecto el cual corresponde al Equipo de Gestión Equipos Control y Medida
(GECM)
de la Dirección Gestión Mantenimiento de la Gerencia de
Producción y como derechos de propiedad industrial le corresponde
legalmente a Interconexión Eléctrica S.A. como dueña del proyecto.
4.6
EJECUCIÓN DEL PROYECTO SIN APLICACIÓN DEL MODELO
Dentro de los principales inconvenientes
de interconexión eléctrica S.A.
E.S.P es que durante el proceso de incorporación de tecnologías a la
organización, tal como el caso de la tecnología de automatización de
subestaciones, no se ha aplicado un modelo de tecnología, razón por la cual
se han presentado una serie de problemas que se describen a continuación :
Problemas desde el punto de vista del diseño de la estrategia
tecnológica. Por la falta de una adecuada estrategia tecnológica en ISA, se
adquirieron desde 1995 hasta el 2000 una gran diversidad de sistemas de
automatización de subestaciones -SAS, lo cual generó sobrecostos y
dificultades para la operación y mantenimiento de estos sistemas de control,
por no analizar el estado del arte y los cambios tecnológicos que se
desarrollarían a futuro bajo plataformas y arquitecturas diferentes.
Problemas desde el punto de vista de la planificación del desarrollo
tecnológico. La dificultad en la evaluación y selección del mejor SAS, ya
207
que este proceso se realiza en forma global para todos los equipos de la
subestación, y no se analiza como una tecnología independiente a incorporar
en la organización. Lo anterior era debido a que no se disponía de un
procedimiento de evaluación para la tecnología que se adquiría, y que se
demostrara realmente las características de desempeño de los sistemas
ofrecidos.
Otro aspecto de problemas tecnológico de los SAS, fue la falta de integración
entre los diferentes subsistemas que funcionan en una subestación (control,
protecciones, registro de fallas, contadores de energía, etc.), debido a que
las especificaciones no obligaban a los fabricantes a un esfuerzo de
integración, ya que al no existir protocolos de comunicación normalizados se
dejaba a elección del suministrador su forma de integración.
Problemas desde el punto de vista de Adquisición de tecnología. Se
presentaron problemas contractuales en la realización de modificaciones en
el sistema de SAS debido a una inadecuada negociación y contratación de
tecnología. Adicionalmente a lo anterior las ampliaciones de los SAS
existentes se debían realizar obligatoriamente con el suministrador original
debido a la gran dificultad de integrar un equipo de control suministrado por
otro fabricante.
Debido a la orientación hacia proyectos y a la compra de subestaciones
completas, no se había creado al interior de ISA un grupo de negociación
para estos sistemas que permitiera una definición de que tecnología era la
más apropiada, esto quedaba a discreción de los fabricantes y a los
ofrecimientos que se evaluaban en las especificaciones técnicas de la
ofertas.
208
Altos costos en las ofertas de los proveedores de la tecnología debido a que
ISA no poseía las competencia técnicas sobre el desarrollo y apropiación de
los sistemas de automatización de subestaciones.
Desde el punto de vista de Transferencia de tecnología.
Existía un
desconocimiento técnico en un 70% de los sistemas SAS adquiridos en ISA
debido a una inadecuada difusión de la tecnología dentro de la organización
al personal de mantenimiento y operación de la red.
Altos costos en capacitación y entrenamiento específico en cada SAS
suministrado, tanto al personal de operación como de mantenimiento, así
como de un diverso “stock” de repuestos para su mantenimiento.
Mala atención por parte de los proveedores de la tecnología en el servicio de
mantenimiento de los SAS en las subestaciones implementadas y en otros
casos altos costos por modificaciones o mantenimientos periódicos o por
urgencia.
4.7
CONCLUSIONES DEL PROYECTO SAS – MIEL I
Las conclusiones más importantes de este proyecto de gestión tecnológica
son:
•
Con este proyecto se logró el objetivo planteado de desarrollar un SAS
que cumpliera con la funcionalidad requerida para estos sistemas con
resultados satisfactorios a la mitad del costo de un desarrollo externo a
ISA.
209
•
Se rompió con el tabú de concebir a un sistema de automatización de
subestación como una caja negra en la cual ISA no podía intervenir.
•
Se ganó en costos de mantenimiento que se han visto reflejados en las
facilidades de ampliación, modificación y mantenimiento del sistema con
unos costos mínimos, los cuales están relacionados con el transporte y
tiempo del personal que realiza la labor en la subestación; esto para los
casos que no se pueda realizar remotamente.
•
Con este desarrollo, aprovechando la red corporativa de ISA, es posible
desde un puesto de trabajo ubicado en Medellín realizar mantenimiento y
modificaciones al sistema sin necesidad de realizar desplazamientos al
sitio, lo que redunda aún mas en ahorro en costos.
•
Con esta misma base se realizó el SAS de la Subestación Jamondino en
un tiempo récord de cuatro meses a unos costos muy inferiores; este
sistema fue puesto en servicio en enero de 2003 y es la herramienta de
operación para la interconexión Colombia - Ecuador.
•
Con esto ISA tiene la oportunidad de ofrecer este tipo de desarrollo como
servicio conexo para clientes externos.
•
Con este desarrollo se abrió la puerta para implementar el primer sistema
VQ en ISA; el cual ya fue desarrollado y se encuentra funcionando en la
subestación Jamondino.
210
5. PROPUESTA DE ASIGNATURAS DE ESTUDIO
La dinámica de la globalización obliga a los países en vía de desarrollo, a
formar el recurso estratégico que es el capital humano y a incorporar los
avances técnicos a la producción. Como un objetivo de este estudio de
investigación se proponen tres asignaturas en el tema de gestión tecnológica
que formarán parte de las electivas del programa de estudio de Ingeniarías
Eléctrica y Electrónica de la Escuela de Ingeniería Eléctrica, Electrónica y
Telecomunicaciones de la Universidad Industrial de Santander.
El programa pretende capacitar en las metodologías y herramientas de
manejo de la tecnología y la gestión, con el propósito de que el estudiante
adquiera las competencias necesarias ,como apoyo al trabajo investigativo y
a la innovación tecnológica en cualquier empresa como estrategias
competitivas claves en los diferentes mercados y que contribuya en el
incremento de la calidad, la productividad y protección del medio ambiente.
Objetivo General
Contribuir al avance de la competitividad de las empresas del país, mediante
la formación de profesionales capaces de gestionar el desarrollo tecnológico,
a partir de la definición de políticas técnico - científicas y la formulación de
estrategias empresariales acordes con el mundo competitivo.
Presentar al estudiante conceptos fundamentales de la gestión tecnológica,
proporcionándole herramientas básicas para el diseño de la estrategia, plan
211
estrategico, adquisición y transferencia de tecnologías y brindar los
elementos básicos de la gestión de propiedad intelectual, los cuales le
permiten al estudiante obtener un conocimiento amplio sobre el tema de
protección legal de las innovaciones.
Objetivos Específicos:
•
Capacitar al estudiante en los conceptos
básicos de gestión de
tecnología con el fin de crear conocimiento sobre esta área temática para
su formación futura profesional.
•
Organizar y efectuar la planeación tecnológica en las organizaciones,
acorde con la misión y los planes estratégicos.
•
Desarrollar funciones básicas involucradas en la elaboración del plan
tecnológico y adquisición de tecnología como: evaluación, selección,
negociación, contratación y adopción de tecnología.
•
Identificar y generar espacios de reflexión acerca de normas de propiedad
intelectual, como derechos de autor y propiedad industrial.
•
Convertir la experiencia cotidiana del uso de la tecnología en un proceso
de acumulación de capacidades tecnológicas para explotar el máximo
potencial ímplicito en una tecnología.
•
Detectar y promover oportunidades de desarrollo tecnológico en la
organización.
212
•
Identificar la normatividad vigente en Colombia, relacionada con Sistema
Nacional de Ciencia y Tecnología.
Metodología:
•
Exposiciones por parte de los profesores con participación de los
estudiantes.
•
Lecturas en temáticas tecnológicas, creando espacios de análisis crítico
reflexivo y de construcción conceptual por parte de los estudiantes.
•
Análisis de casos prácticos sobre el tema de tecnología en las empresas.
TEMAS DE ASIGNATURAS
Tema: Gestión y desarrollo de la tecnología.
Intensidad / créditos : 48hrs.- 6 créditos
Contenido:
Conceptos básicos de tecnología: Clasificación y tipos de
tecnologías, el ciclo de vida de las tecnologías, investigaciones básicas,
aplicadas, desarrollo experimental e innovación. Diseño de la estrategia
tecnológica : Inventario tecnológico, vigilancia tecnológica, prospectiva
tecnológica. Planes tecnológicos: identificación de necesidades tecnológicas,
evaluaciones de impacto tecnológicos, ambiental y económico de proyectos,
selección de proyectos tecnológicos.
Tema: Adquisición y transferencia de la tecnología.
213
Intensidad / créditos : 48hrs.- 6 créditos
Contenido: Etapas en la adquisición de tecnología. Negociación de
tecnología, contrato tecnológico, tipos de contratos tecnológicos, cláusulas
esenciales de los contratos tecnológicos, evaluación de proveedores. Etapa
de transferencia de tecnología. mecanismos de transferencia de tecnología,
asimilación de tecnología, adopción de tecnología, gerencia del uso de una
tecnología,. niveles de aprendizaje tecnológico, estrategias de acumulación
de capacidades tecnológicas, formulación de proyectos de Investigación y
desarrollo de tecnología.
Tema: Protección legal de la tecnología.
Intensidad / créditos : 48hrs.- 6 créditos
Contenido:
Desarrollar los temas de propiedad intelectual: patentes,
derechos de autor,«know-how», marcas, prevención de piratería. Ejemplos y
conceptos de patentes. Historia y análisis del sistema internacional de
patentes del punto de vista de los países en desarrollo. Familiarizar a los
participantes con las tendencias actuales de la protección del conocimiento,
la normatividad colombiana sobre la propiedad intelectual. Investigación de
patentes y legislaciones de otros países y protección legal de las nuevas
tecnologías.
Perfil profesional del egresado: El egresado estará capacitado para apoyar
el desarrollo tecnológico de la empresa a partir de su conocimiento para:
214
•
Evaluar
y
orientar
los
procesos
de
reconversión
productiva
y
modernización tecnológica de las cadenas productivas en que se halla
inscrita la empresa.
•
Convertirse en asesor y consultor en tecnología, realizar auditorías y
evaluaciones del desarrollo de las capacidades tecnológicas de la
empresa, formular y evaluar proyectos de desarrollo tecnológico.
•
Agenciar las políticas de ciencia y tecnología así como el desarrollo de los
sistemas de innovación, mediante la asesoría a empresas para la
presentación de proyectos de desarrollo tecnológico y solicitud de créditos
ofrecidos al amparo de las políticas de ciencia y tecnología; el desarrollo
de labores de extensión relacionadas con el estímulo y enlace de ofertas
y demandas tecnológicas y su desempeño en instituciones tales como
centros sectoriales de desarrollo tecnológico y centros de productividad.
•
Realización de análisis de prospectiva tecnológica, diseño de estrategia
competitiva
•
Asesoría y gestión en los procesos de identificación, negociación,
adquisición y transferencia de tecnologías.
•
Gestión tecnológica y desarrollo de la capacidad de innovación, asesoría
y gestión de las alianzas estratégicas que incorporen componentes del
desarrollo tecnológico de la empresa.
215
6. CONCLUSIONES
Una vez concluido este trabajo de investigación, el autor considera que las
conclusiones más relevantes son:
•
La tecnología es un importante motor de desarrollo a nivel empresarial y
del país, y su adecuada aplicación y utilización pueden determinar la
competitividad de los negocios y empresas, y por tanto el crecimiento
económico del sector y del país.
•
La estrategia tecnológica debe estar integrada, con la estrategia global de
la empresa de tal manera que permita a ésta, desarrollar, adquirir y
asimilar tecnología, incorporarla de forma eficaz a sus nuevos productos o
servicios, y anticiparse a las necesidades de los clientes con calidad y
oportunidad.
•
El plan estratégico tecnológico
debe especificar las opciones
tecnológicas evaluadas desde el punto de vista técnico, económico, social
y ambiental que debe
desarrollar
la empresa para adquirir la
competitividad en las actividades del negocio a que pertenece en el sector
eléctrico colombiano.
•
La tecnología se puede adquirir o desarrollar. El procesos de adquisición
de la tecnología es un proceso compuesto por las actividades de
negociación, contratación, investigación y desarrollo interno o externo.
216
Cada una de estas actividades tiene sus propias particularidades y
dificultades que deben ser conocidas y afrontadas debidamente por parte
de las empresas.
•
Una vez adquirida la tecnología, se debe pasar por las actividades de
asimilación o apropiación de la tecnología, adaptación, dominio,
innovación o mejoras, y
auditoría con el fin de verificar la aplicación
efectiva en los procesos productivos de la empresa.
•
La búsqueda deliberada y sistemática de innovaciones y el uso intensivo
del conocimiento son factores dominantes y responsables del éxito de las
empresas del futuro.
•
La gestión de propiedad intelectual se aplica en una empresa para
evaluar
el grado de protección del patrimonio tecnológico propio y
conocer las propias fuerzas y las propias debilidades, así como las de los
competidores actuales o potenciales, y adoptar, en su caso, las medidas
correctoras oportunas.
•
Con una adecuada transferencia de tecnología se pretende generar en el
país, desarrollos mancomunados con los centros de investigación de las
universidades para intentar depender menos de las tecnologías
importadas, lo cual contribuye
en la creación de nuevos puestos de
trabajo, generar el conocimiento
en nuestros profesionales y dar
soluciones propias a costos mas competitivos.
217
•
Se proponen tres asignaturas en el tema de tecnología con el fin de
contribuir en la formación del nuevo profesional de Ingenierías Eléctrica y
Electrónica. Este documento, es un texto de consulta para estudiantes de
las Universidades y fundamentalmente como apoyo a la investigación
futura en el desarrollo de las tecnología del conocimiento.
•
En la gestión de tecnología de cualquier empresa el capital humano esta
reflejado en
sus
competencias tales
como:
las habilidades,
el
conocimiento, y las actitudes y destrezas, las cuales debe estar
soportadas con base en las normas de competencia laboral propias del
negocio.
218
7. RECOMENDACIONES
Una vez concluido este trabajo de investigación, el autor considera
las
siguientes recomendaciones.
•
Crear convenios de cooperación entre la universidad y las empresas del
sector eléctrico colombiano, con el fin de desarrollar proyectos de
investigación y desarrollo en tecnologías no disponibles en el mercado o
estratégicas por costo - beneficio con el fin de fortalecer los procesos
productivos de generación, transmisión, distribución y comercialización de
la energía eléctrica.
•
Diseñar planes de estudio, procesos formativos y de capacitación en
gestión de tecnología con el propósito de incentivar en el estudiante la
creación de nuevas empresas de base tecnológica.
•
Desarrollar líneas de investigación hacia la gerencia del conocimiento
aplicado a las empresas del sector eléctrico con el fin de que estas
adquieran herramientas de valoración del capital intelectual.
219
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
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Innovación. Madrid, España, Junio 2002.
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negocios tecnológicos. Universidad Mayor, Facultad de ingeniería,
Santiago de Chile, Chile, 2002.
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Colombia, 2003.
220
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sistemas
de
automatización
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presentado
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subestaciones
en
el
IV
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COTE, Fundación. Documentos de Pautas Metodológicas en Gestión de la
Tecnología y de la innovación para empresas. Madrid , España, 1999.
COTE, Fundación. Documento de Vigilancia Tecnológica. Madrid , España,
1999.
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La Gestión de la Tecnología como Factor
Estratégico de la Competitividad Industrial. Escuela Técnica Superior de
Ingenieros Industriales. Universidad Politécnica de Madrid, España, 1999.
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Desarrollo Tecnológico. Medellín, Colombia, Agosto de 2001.
ISA, El Sector Eléctrico Colombiano Orígenes Evolución y Retos. Medellín,
Colombia, 2002.
221
LATORRE Hector F, BEDOYA Francisco, Olaya Juan Carlos. Guía de
Negociación de Tecnología para Interconexión Eléctrica S.A. Universidad
Pontificia Bolivariana, Tesis de grado, Medellín, Colombia, 2002.
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Gestión Tecnológica y Desarrollo Tecnológico.
Revista Facultad de Ingeniería . Universidad de Antioquia, Medellín,
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TAPIAS Garcia, Heberto.
Gestión Tecnológica . Revista Facultad de
Ingeniería. Universidad de Antioquia, Medellín, Colombia, Junio de 2000.
TAPIAS Garcia, Heberto. Transferencia de Tecnología . Revista Facultad de
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Universidad de Antioquia, Medellín, Colombia, Noviembre de
1996.
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Manual de Negociación y Transferencia de Tecnología ,
Organización para el desarrollo Industrial de las Naciones Unidas. Viena,
1996 .
222
UPME, Plan Estratégico del Programa Nacional de Investigaciones en
Energía y Minería. Santa Fe de Bogotá, Colombia, Octubre de 2000.
223
ANEXO A : GENERALIDADES DEL SECTOR ELÉCTRICO
COLOMBIANO
El sector minero - energético es uno de los protagonistas dinámicos en el
desarrollo científico, económico y social del siglo XXI en el mundo. La
energía es uno de los grandes soportes del desarrollo de la humanidad y del
mejoramiento de la calidad de vida. En Colombia, el sector eléctrico ha
adoptado un modelo, el cual se fundamenta en los principios establecidos en
la carta constitucional (Título XII, Capitulo 5, " de la finalidad del Estado y los
servicios públicos ", Artículos 365 a 370).
El gobierno colombiano mediante las leyes 142 y 143 de 1994 reestructuró el
sector eléctrico, estableciendo cuatro actividades para el desarrollo de la
energía eléctrica en el país : la generación, la transmisión, la distribución y la
comercialización. Adicionalmente a lo anterior creo el Mercado Mayorista de
Electricidad y reorganizó el esquema institucional del sector.
Estas leyes, además de definir el papel del estado con relación a los
servicios públicos domiciliarios, separan las actividades de regulación y
control de las acciones propiamente empresariales.
Para cumplir este
compromiso el estado crea las siguientes unidades administrativas
especiales: en la parte de planeación se crea la Unidad de Planeación
Minero Energética – UPME, en la parte de regulación se crea la Comisión de
Regulación de Energía y Gas – CREG - , en la parte de operación se crean el
Consejo Nacional de Operación y el Comité Asesor de Comercialización, en
la parte de control y vigilancia se asigna la responsabilidad a la
Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios. Adicionalmente a lo
anterior, se estableció en el modelo del mercado del sector eléctrico la figura
224
de agentes para las actividades de generación, transmisión, distribución y
comercialización de la energía eléctrica.
La organización del sector eléctrico colombiano se representa en la figura
17.
Figura 19. Entidades del sector eléctrico colombiano
Fuente: ISA, El Sector Eléctrico Colombiano Orígenes Evolución y Retos.
Medellín, Colombia, 2002.
225
Las funciones definidas por el estado para cada una de las unidades
administrativas son las siguientes:
Unidad de Planeación Minero Energética – UPME . Unidad administrativa
especial, adscrita la Ministerio de Minas y Energía, creada para ejercer, entre
otras las siguientes funciones:
§
Establecer los requerimientos energéticos de la población y la manera de
satisfacerlos.
§
Elaborar y actualizar el plan energético nacional, el plan indicativo de
expansión del sector eléctrico y el plan minero nacional.
§
Aprobar los planes de gestión y resultados de las empresas de servicios
públicos de energía eléctrica y gas.
Comisión
de
Regulación
de
Energía
y Gas
–
CREG.
Unidad
administrativa especial del Ministerio de Minas y Energía, encargada de
establecer las condiciones que aseguren la disponibilidad de una oferta
energética eficiente, propiciando la competencia e impidiendo abusos de
posición dominante en el mercado.
Consejo Nacional de Operación –CON. Órgano ejecutor del Reglamento
de Operación, cuya función básica es velar por el cumplimiento de dicho
reglamento y acordar los aspectos técnicos para garantizar que la operación
226
integrada del Sistema Interconectado Nacional (SIN) sea segura, confiable y
económica.
Esta conformada por:
§
Un representante de cada una de las empresas de generación
conectadas al sistema Interconectado nacional que tenga una capacidad
instalada superior al 5% del total nacional.
§
Dos representantes de las empresas de generación del orden nacional,
departamental y municipal conectadas al sistema Interconectado
nacional, que tengan una capacidad instalada entre el 1% y el 5 % del
total nacional.
§
Un representante de las empresas propietarias de la red nacional de
interconexión con voto sólo en asuntos relacionados con la interconexión
§
Un representante de las demás empresas generadoras conectadas al
sistema interconectado nacional.
§
El Director del Centro Nacional de Despacho, quien tendrá voz pero no
voto.
§
Dos representantes de las empresas distribuidoras que no realicen
prioritariamente actividades de generación, siendo por lo menos una de
ellas la que tenga el mayor mercado de distribución
Comité Asesor De Comercialización –CAC. Es un comité creado por la
Comisión de Regulación de Energía y Gas, mediante la resolución 68 de
227
1999, para asistirla en el seguimiento y la revisión de los aspectos
comerciales del Mercado de Energía Mayorista.
El CAC esta conformado por:
§
Tres representantes de las empresas que desarrollan conjuntamente las
actividades de generación y comercialización.
§
Tres representantes de las empresas que desarrollan conjuntamente las
actividades de distribución y comercialización.
§
Tres representantes de las empresas
que desarrollan única y
exclusivamente la actividad de comercialización.
Adicionalmente un administrador del Sistema de Intercambios Comerciales SIC, con voz pero sin voto.
Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios –SSP. Organismo
creado para el control, inspección y vigilancia de las empresas que prestan
los servicios públicos domiciliarios, con facultades para sancionarlas o
intervenirlas
cuando
incumplan,
de
manera
reiterada,
las
normas
establecidas.
Agentes del sistema Interconectado Nacional.
Empresas que realizan
por lo menos una de las actividades del sector eléctrico ya sea generación,
transmisión, distribución o comercialización.
228
La descripción de cada una de las actividades del sector eléctrico colombiano
se describen a continuación:
Actividad de generación de energía eléctrica. Consiste en la producción
de energía eléctrica mediante plantas hidráulicas o térmicas conectadas al
Sistema Interconectado Nacional, bien sea que desarrolle esa actividad en
forma exclusiva o en forma combinada con otra u otras actividades del sector
eléctrico, cualquiera de ellas sea la actividad principal.
Los
agentes
generadores
conectados
al
SIN
se
clasifican
como:
Generadores, Plantas Menores, Autogeneradores y Cogeneradores.
Generadores : Los agentes a los que se les denomina genéricamente
“Generadores”, son aquellos que efectúan sus transacciones de energía en
el Mercado Mayorista de Electricidad (normalmente generadores con
capacidad instalada igual o superior a 20 MW).
Plantas Menores : Son aquellas plantas o unidades de generación con
capacidad instalada inferior a 20 MW. La reglamentación aplicable a las
transacciones comerciales que efectúan estos agentes, está contenida en la
Resolución CREG - 086 de 1996.
Autogenerador : Es aquella persona natural o jurídica que produce energía
eléctrica exclusivamente para atender sus propias necesidades. Por lo tanto,
no usa la red pública para fines distintos al de obtener respaldo del Sistema
Interconectado Nacional y puede o no, ser el propietario del sistema de
generación. La reglamentación aplicable a estos agentes, está contenida en
la Resolución CREG - 084 de 1996.
229
Cogenerador : Es aquella persona natural o jurídica que produce energía
utilizando un proceso de Cogeneración y que puede ser o no, el propietario
de este sistema. Entendiendo como Cogeneración, el proceso de producción
combinada de energía eléctrica y energía térmica, que hace parte integrante
de una actividad productiva, destinadas ambas al consumo propio o de
terceros
y
destinadas
a
procesos
industriales
o
comerciales.
La
reglamentación aplicable a las transacciones comerciales que efectúan estos
agentes, está contenida en la resolución CREG - 085 de 1996.
Actividad de transmisión de energía eléctrica. Esta actividad consistente
en el transporte de energía por líneas de transmisión, y la operación,
mantenimiento y expansión de los sistemas de transmisión, tanto nacionales
como regionales. Se entiende como Sistema de Transmisión Nacional (STN),
el sistema interconectado de transmisión de energía eléctrica compuesto por
el conjunto de líneas, con sus correspondientes módulos de conexión, que
operan a tensiones iguales o superiores a 220 kV.
Actividad de distribución de energía eléctrica. Actividad de transportar
energía eléctrica a través de un conjunto de líneas y subestaciones, con sus
equipos asociados, que operan a tensiones menores de 220 kV que no
pertenecen a un sistema de transmisión regional por estar dedicadas al
servicio de un sistema de distribución municipal, distrital o local.
La distribución de energía eléctrica esta compuesta por los Sistemas de
Transmisión Regionales (STR) y los Sistemas de Distribución Local (SDL).
Sistema de Transmisión Regional (STR). Sistema de transporte de energía
eléctrica compuesto por los activos de conexión al Sistema de Transmisión
230
Nacional y el conjunto de líneas y subestaciones, con sus equipos asociados,
que operan en el nivel de tensión nominal mayor o igual a 57,5 kV y menor a
220 kV y que están conectados eléctricamente entre sí a este nivel de
tensión, o que han sido definidos como tales por la Comisión. Un STR puede
pertenecer a uno o más Operadores de Red
Operador de Red de STR’s y/o SDL´s (OR). Son las empresas encargadas
de la planeación de la expansión y de las inversiones, operación y
mantenimiento de todo o parte de un STR o SDL; los activos pueden ser de
su propiedad o de terceros. Para todos los propósitos son las empresas que
tienen cargos por uso de los STR´s y/o SDL´s aprobados por la CREG. El
OR siempre debe ser una Empresa de Servicios Públicos.
Sistema de Distribución Local (SDL).
Sistema de transporte de energía
eléctrica compuesto por el conjunto de líneas y subestaciones, con sus
equipos asociados, que operan a niveles de tensión menores a 57,5 kV ,
dedicados a la prestación del servicio en uno o varios mercados de
comercialización.
Actividad de comercialización de energía eléctrica. Actividad consistente
en la compra de energía eléctrica en el mercado mayorista y su venta a los
usuarios finales, regulados o no regulados, bien sea que desarrolle esa
actividad en forma exclusiva o combinada con otras actividades del sector
eléctrico, cualquiera de ellas sea la actividad principal.
231