ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Herramientas de análisis para el desarrollo de una empresa competitiva: Análisis Externo a) Análisis PEST Este instrumento tiene como objetivo identificar los factores más relevantes del entorno de la industria a la que la empresa pertenece, que la afectarán de manera directa o indirecta. Los factores se clasifican en cuatro aspectos: • Políticos: Se estudian los aspectos ecológicos y ambientales, la legislación actual, proyecciones e internacional (por ejemplo tratados comerciales) en el mercado local, se identifican los procesos y entidades regulatorias, las políticas gubernamentales, el periodo gubernamental, políticas de comercio exterior, los grupos de presión nacionales e internacionales, etc. • Económicos: Se realiza un estudio de la situación económica actual, y las tendencias en la misma, identificando, también, las tendencias en las economías de otros países. Se estudian los asuntos generales de impuestos, los impuestos específicos que afectan a los productos, los ciclos del mercado, factores específicos de la industria, entre otros. • Sociales: Se estudian las tendencias de los estilos de vida, los cambios de leyes que puedan afectar factores sociales, los accesos y tendencias de compra, etc. • Tecnológicos: Se estudian los desarrollos tecnológicos competidores, el financiamiento para la investigación, tecnologías asociadas y dependientes, la madurez de ésta, los asuntos de propiedad intelectual, etc. b) Análisis Cinco Fuerzas de Michael Porter Cualquiera sea la decisión de en qué negocio incursionar y cualquiera que sea el sector en donde se encuentre la empresa, un análisis fundamental es definir cuáles son las fuerzas competitivas que determinarán la capacidad de la empresa para ocupar un lugar de privilegio. Este análisis que puede parecer trivial, representa el primer paso para definir la estrategia competitiva de una empresa. El éxito o fracaso de una empresa en un determinado sector industrial está establecido, según Michael Porter, por cinco fuerzas competitivas que actuando en forma colectiva determinan la rentabilidad de la empresa en el sector. Este modelo es, probablemente, una de las herramientas de uso frecuente de la estrategia de negocio y constituye la pieza fundamental en la interiorización del pensamiento estratégico. Gráfico de las Fuerzas Competitivas que determinan la utilidad del sector. } De esta manera, desde un punto de vista horizontal, se tendrá un análisis respecto del poder de negociación que tienen los integrantes de la cadena de valor (es decir, proveedores y clientes) del sector industrial donde se encuentra la empresa determinando qué tan rentable es el sector. Sin embargo, si se observa verticalmente, se podrá explorar el grado de competencia que tiene el sector, determinando qué tan rentable es entrar en el sector industrial sujeto de estudio. Por ejemplo, los proveedores (los que surten de materiales necesarios para fabricar el producto) que tienen un cierto grado de comportamiento monopólico debido a la naturaleza de la materia prima que distribuyen o porque su producto es un insumo intermedio, etc., pueden fijar cuotas o precios, generando una situación donde el control de su negocio estará dado por el grado de negociación que usted tenga con el proveedor. • Un mercado es atractivo si los proveedores tienen poco poder, es decir si: - Los proveedores son muchos. - El costo de cambiarse de proveedor es bajo. - La probabilidad que los proveedores realicen mi negocio es baja. - La importancia del sector para los proveedores es grande. - El costo de los suministros en relación al precio de venta del producto es bajo. Otro es el caso de los compradores/clientes, su capacidad de compra les permite en muchas ocasiones “estrujar los precios”, haciendo entrar a su empresa en un juego que puede resultar peligroso de no contar con un adecuado control de costos. Un mercado es atractivo si los compradores/clientes tienen poco poder, es decir si: - Existen muchos clientes. - La probabilidad que los clientes realicen mi negocio es baja. - La rentabilidad de los clientes es alta. - El costo de cambio de proveedor de los clientes es alta. - La sensibilidad del comprador al precio es baja. Los competidores potenciales son otra fuerza que define el grado de intensidad con el cual se compite en determinado sector industrial. Todos aquellos que en algún momento pueden ingresar a su mercado incorporando cambios a su actual estructura, son una variable que permanentemente debiera evaluar. • Cuando analizamos las Amenazas de Nuevos Competidores, encontramos que un mercado es atractivo cuando más difícil sea para nuevos competidores entrar en él, es decir cuándo: - Existen economías de escala. - El acceso a los canales de distribución es difícil. - Las necesidades de capital son altas. - Existe difícil acceso a las nuevas tecnologías. - Las leyes son restrictivas. - Los trámites son burocráticos. - La reacción esperada de los actuales competidores es enérgica. Los sustitutos o nuevas alternativas que suelen introducirse al mercado en el cual se está compitiendo, requieren de algunas consideraciones y el de olfato necesario para detectar en qué forma pueden afectar su negocio. Las innovaciones tecnológicas que desarrollan las empresas suenen ser situaciones de “doble filo”; por un lado pueden acercarla o alejarla del radio de competitividad en el que se está participando. • Un mercado es atractivo si no existen sustitutos reales o potenciales del producto, es decir: - La disponibilidad de productos sustitutos es pequeña. - La agresividad de los oferentes de productos sustitutos es baja. Por último, se encuentra la competencia “tradicional”, en donde los competidores participan directamente en el sector industrial o área de negocio donde está incorporada la empresa. Quizás el aspecto más importante a considerar en este punto es la capacidad de información que se maneja con respecto al sector donde se encuentra incursionando. • Respecto a la Rivalidad de Competidores de la Industria; podemos decir que un mercado es atractivo si: - El crecimiento del mercado es rápido. - Contiene pocos competidores. - Los activos no son caros ni especializados. - No existe exceso de producción. - La rentabilidad media del sector es alta. - La diferenciación del producto es alta. - Las barreras de salida son bajas. Si no se dan estas condiciones existen frecuentes guerras de precio, batallas publicitarias e introducciones de nuevos productos que hacen que competir sea muy costoso. Un conveniente y constante “servicio de monitoreo” de los competidores permite conocer sus intenciones, o al menos prever escenarios futuros donde tendrán lugar las acciones competitivas. I. Análisis Interno c) Análisis de la Cadena de Valor La Cadena de Valor es un modelo teórico, introducido por Michael Porter, el cual permite describir el desarrollo de actividades dentro de una empresa, abarcando toda la logística, desde el cliente hasta el proveedor, identificando cuáles crean valor y cuáles no; cuáles constituyen debilidades o fortalezas ante nuestros clientes, proveedores y competencia. Estas actividades estratégicas de la empresa - que denominamos procesos de negocio - es donde podemos diferenciarnos de la competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar. Lógicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos procesos de soporte y mapas de actividades que serán sobre los que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor. Se categorizan en dos tipos, las primarias, las cuales se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio post venta. Las de apoyo, las cuales, son actividades que apoyan a las actividades primarias. d) Análisis FODA El análisis FODA es una síntesis del análisis estratégico, donde son identificadas las amenazas y oportunidades, detectadas del análisis externo, y las fortalezas y debilidades del análisis interno y cadena de valor. Para realizarlo debemos enfocarlo en dos ámbitos, por una parte en nuestro negocio en sí (análisis interno), y por otra, en su entorno (análisis externo). El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra la empresa, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. El nombre lo adquiere de sus iniciales FODA y en inglés SWOT: F: fortalezas. Strengths: fortalezas. O: oportunidades. Weaknesses: debilidades. D: debilidades. Oportunities: oportunidades. A: amenazas. Threats: amenazas. ANÁLISIS EXTERNO: Oportunidades y Amenazas Corresponde a todos aquellos factores que puedan afectar las ganancias de nuestra empresa y el de nuestra competencia frente a la industria. Por lo general, son factores que la empresa no puede controlar. Si estos factores nos afectan positivamente entonces hay una oportunidad, de lo contrario el factor se convierte en amenaza. Los factores que pueden constituir oportunidades y amenazas son: - Factores Económicos y Demográficos: crecimiento de la población, distribución del ingreso, independencia de la mujer, etc. - Factores Tecnológicos: crecimiento acelerado del cambio tecnológico, oportunidades de innovación, etc. - Factores Político-Legales: leyes que regulan a los negocios, crecimiento de grupos de interés público, etc. - Factores Socio-Culturales: sub-culturas, cambio de los valores culturales, etc. • ANÁLISIS INTERNO: Fortalezas y Debilidades Corresponde a todos aquellos factores de nuestro propio negocio que puedan afectar nuestras ganancias Por lo general, son factores que nuestra empresa sí puede controlar. Si estos factores nos afectan positivamente entonces hay una fortaleza de lo contrario el factor se convierte en debilidad. Los factores que pueden constituir Fortalezas y Debilidades son: - Marketing: reputación de la empresa, calidad del producto, calidad de servicio, innovación, cobertura geográfica, etc. - Finanzas: disponibilidad de capital, estabilidad financiera, etc. - Fabricación: instalaciones, capacidad, fuerza de trabajo capaz, aptitud técnica en fabricación, etc. - Organización: empleados dedicados, orientación emprendedora, liderazgo, etc. El análisis FODA permite determinar el atractivo del negocio. Un negocio atractivo tiene muchas fortalezas y oportunidades importantes y pocas debilidades y amenazas importantes. e) Factores Críticos de Éxito Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por características particulares del mercado, determinarán que el negocio funcione. Los factores críticos de éxito son aquellas actividades en las cuales la empresa debe tener especial preocupación para satisfacer las necesidades de los clientes. Al incluirlos en el Plan de Negocios, se le está diciendo al inversor: si esto se cumple, el éxito está garantizado. Éstos están dictaminados a partir de la industria y el entorno y del análisis de esos aspectos se deben identificar las variables (factores críticos) que la empresa necesariamente debe realizar de manera sobresaliente, a riesgo de fracasar ante la competencia. Según el tipo de negocios, algunos de los factores críticos de éxito son: • Desarrollar competencias centrales de manera de aumentar los costos de una nueva entrante en el tiempo, diferenciando el producto y reduciendo costos de manera que el cliente vea que la empresa es la que le entrega el mejor producto. • Construir relaciones cercanas con los proveedores, de manera de reducir los riesgos asociados a éstos, desarrollando dependencia también por parte de ellos. • Desarrollar un buen Plan de Marketing, de manera de mantener informados a clientes y potenciales clientes, acerca de la tecnología ofrecida por la empresa, sus beneficios y ventajas. • Reestructurar las actividades que representan “cuellos de botella” de manera de poder cumplir con el objetivo de crecimiento de la empresa. • Imagen Una forma de minimizar los factores de riesgos de fracaso y cuantificar el impacto de los de éxitos, es conveniente incluir un listado con una descripción y justificación de no más de 10 factores críticos, y un indicador que permita la medición de cada uno de ellos. Anexo 1: Ejemplo de matriz para el análisis de Cinco Fuerzas de Porter Variable Impacto de la variable en la rentabilidad Potencial de rentabilidad PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES 1.- Costo de cambiar de proveedor Alto (4) Bajo (2) 2.- Existencia de suministros sustitutos Alto (4) Bajo (2) 3.- Concentración de proveedores Medio (3) Bajo (2) 4.- Amenaza de integración hacia adelante Bajo (2) Medio (3) - Resumen Poder de los Proveedores MEDIO (3) BAJO (2) PODER DE LOS COMPRADORES 1. Sensibilidad del comprador al precio Alto (4) Bajo (2) 2. Disponibilidad de productos sustitutos existentes Alto (4) Bajo (2) 3. Costo de cambio de proveedor de los clientes Medio (3) Medio (3) - Resumen Poder de los Compradores ALTO BAJO AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES 1. Acceso a los canales de distribución Medio (3) Bajo (2) 2. Necesidades de capital Medio (3) Bajo (2) 3. Acceso a las nuevas tecnologías Alto (4) Medio (3) - Resumen Amenaza de Nuevos Entrantes MEDIO BAJO AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS 1. Disponibilidad de productos sustitutos Bajo (2) Alto (4) 2. Agresividad de los oferentes de productos sustitutos Bajo (2) Alto (4) 3. Respaldo Tecnológico Bajo (2) Alto (4) - Resumen de Productos Sustitutos BAJO ALTO AMENAZA DE COMPETENCIA ENTRE RIVALES 1. Número de Competidores Alto (4) Bajo 2.Capacidad de competencia Medio (3) Medio 3. Velocidad de crecimiento de la Industria Medio (3) Medio 4. Barreras de Salida Alto (4) Bajo - Resumen de Productos Sustitutos MEDIO - ALTO MEDIO - BAJO Ponderación según la Escala de Likert: 5 Muy alto – 1 Muy bajo RESUMEN DE FUERZAS DE PORTER Potencial de rentabilidad . PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES BAJO (2) . PODER DE LOS COMPRADORES BAJO (2) . AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES BAJO (2) . AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ALTO (4) . AMENAZA DE COMPETENCIA ENTRE RIVALES MEDIO - BAJO RESUMEN POTENCIAL DE RENTABILIDAD Ponderación según la Escala de Likert: 5 Muy alto – 1 Muy bajo Matriz para el análisis de Cinco Fuerzas de Porter de su idea de negocio Variable Impacto de la variable en la rentabilidad Potencial de rentabilidad PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES 1.- Costo de cambiar de proveedor 2.- Existencia de suministros sustitutos 3.- Concentración de proveedores 4.- Amenaza de integración hacia adelante - Resumen Poder de los Proveedores PODER DE LOS COMPRADORES 1. Sensibilidad del comprador al precio 2. Disponibilidad de productos sustitutos existentes 3. Costo de cambio de proveedor de los clientes - Resumen Poder de los Compradores AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES 1. Acceso a los canales de distribución 2. Necesidades de capital 3. Acceso a las nuevas tecnologías - Resumen Amenaza de Nuevos Entrantes AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS 1. Disponibilidad de productos sustitutos 2. Agresividad de los oferentes de productos sustitutos 3. Respaldo Tecnológico - Resumen de Productos Sustitutos AMENAZA DE COMPETENCIA ENTRE RIVALES 1. Número de Competidores 2.Capacidad de competencia 3. Velocidad de crecimiento de la Industria 4. Barreras de Salida - Resumen de Productos Sustitutos Ponderación según la Escala de Likert: 5 Muy alto – 1 Muy bajo RESUMEN DE FUERZAS DE PORTER Potencial de rentabilidad . PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES . PODER DE LOS COMPRADORES . AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES . AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS . AMENAZA DE COMPETENCIA ENTRE RIVALES RESUMEN POTENCIAL DE RENTABILIDAD Ponderación según la Escala de Likert: 5 Muy alto – 1 Muy bajo Análisis de la cadena de valor 8