LOS PILARES DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL
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Principios claves para una cultura organizacional de excelencia, 2019
El éxito de las empresas en un entorno netamente globalizado, depende de adaptarse a las exigencias de los mercados cada vez más cambiantes, brindando más productos y servicios que sean competitivos en los mercados locales e internacionales; generando una mayor utilidad total al consumidor a través del precio y la calidad, compitiendo con los existentes en otras partes del mundo, ya que, de lo contrario, es muy probable que su supervivencia sea amenazada. Es en este sentido, que el factor clave para la competitividad, es la cultura organizacional de excelencia, centrando al capital humano-intelectual como agentes de cambio, con identidad, motivados, creativos, innovadores y felices; desarrollando sus capacidades basados en el ser, pensar y hacer. Ante ello, los estudios de Daft (2010) atribuyen a la cultura, como un rol importante en la creación de un entorno organizacional que permite el aprendizaje y una respuesta innovadora a los retos, las amenazas competitivas o las nuevas oportunidades. Una cultura sólida que fomenta la aceptación y el cambio, mejorando el desempeño organizacional, al dar energía a los empleados y motivarlos, unificando a las personas en torno a metas compartidas y modelando y guiando el comportamiento, de manera que las acciones de todos estén alineadas con las prioridades estratégicas de la organización.
LAS ORGANIZACIONES
La organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sociológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho incluso que es conveniente mantener cierto grado de impresión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho más efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, valido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasionan la impresión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN Las organizaciones son sistemas sociales, ya que en ellas las personas interactúan entre si y dependen unas de otras, para conseguir los objetivos individuales y generales. También actúan con el medio ambiente externo de la organización y al mismo tiempo son influenciadas por él. Podemos entender a las organizaciones, como establecimientos, por ejemplo:
CAPÍTULO 1
LOS PILARES DE
LA EXCELENCIA
ORGANIZACIONAL
LOS PILARES DE
LA EXCELENCIA
ORGANIZACIONAL
“El principio es la parte más importante del trabajo”
Platón
EXCELENCIA ORGANIZACIONAL PARA ENFRENTAR LOS RETOS DEL MUNDO DE
HOY
El mundo actual demanda que las organizaciones enfrenten cotidianamente nuevos retos antes inimaginables, causados por un ambiente de negocios
diferente y una continua ruptura en el equilibrio de los escenarios competitivos
y del mercado. Este nuevo escenario se caracteriza por rápidos cambios tecnológicos; intensa competencia por los mercados; continua innovación; creación
de una nueva fuerza de trabajo basada en el talento; necesidades cambiantes de
los clientes; firma de tratados de libre comercio; creciente inseguridad mundial
debido a una situación política y económica inestable; presiones por una reducción del crecimiento salarial; necesidad por alcanzar niveles mayores de desempeño; búsqueda de optimización de recursos escasos, y una serie de otros
eventos que hacen peligrar la estabilidad y la forma en que la gerencia administra las organizaciones.
Estos cambios en el mundo de los negocios han traído como consecuencia
dos nuevos desafíos para la gerencia. En primer lugar, la necesidad de buscar
diferenciación competitiva a través de innovaciones y cambios constantes en su
modelo de negocios, que le garanticen una propuesta de valor única para sus
clientes, y, en segundo lugar, enfocar todo su potencial hacia la búsqueda de
impacto y efectividad en el uso de sus recursos.
En este contexto podemos anticipar que el alineamiento estratégico se
convertirá en pieza central de la gestión empresarial, así como también será la
base fundamental para la subsistencia y el logro de los resultados esperados por
la organización.
CAPÍTULO 1
Para poder enfrentar este reto, dos factores son importantes: clarificar la
dirección que la organización tomará para que cada persona se encamine hacia
ella, y asegurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para lograr dicha dirección.
Este concepto de alineamiento estratégico es fundamental, ya que le proporcionará a los gerentes, jefes y supervisores de cualquier nivel de la organización la capacidad de:
•
•
•
•
•
Sincronizarlosesfuerzosdelasdiferentesunidadesdenegocio,procesos
y departamentos funcionales, con la visión y estrategia de la organización.
Eslabonareltrabajodiariodetodoslosempleadosallogrodelosresultados claves de la organización.
Orientarsecompletamentehacialasnecesidadesdelosclientes,accionistas y empleados, y en los casos necesarios a las de los proveedores y de la
comunidad.
IntegrarlosprocesosdeláreadeRecursosHumanoshacialaestrategiade
la organización para desarrollar personas de alto desempeño.
Mejorarcontinuamenteeldesempeñodeunidades,departamentos,procesos y personas.
La idea de alinear o integrar diversos componentes aislados en un sistema
mayorfueplanteadaoriginalmenteporPeterSenge1. Desde su perspectiva, la
relación entre las partes o un sistema integrado es más importante que el desempeño de las partes individuales. Para lograr esta relación es necesario alinear
–sincronizar y desplegar– el desempeño de cada uno de los componentes de
dicho sistema. Es por esto que para lograr la visión, estrategia y los resultados
que la organización busca alcanzar es necesario sincronizar efectivamente los
esfuerzos de unidades de negocio, departamentos y procesos independientes.
El foco diferenciador y su posterior alineamiento organizacional no deben
ser vistos como una meta, sino como un proceso continuo que requiere de un
constante y rápido reenfoque y realineamiento, lo que garantizará la excelencia
organizacional.
1
14
Peter Senge. La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, Granica,
S.A., 1998.
LOS PIL ARES DE L A E XCELENCIA ORGANIZ ACIONAL
UNA DISCIPLINA DE IMPLEMENTACIÓN PARA LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL
El plan estratégico ha sido un conductor crítico para el éxito de los negocios, principalmente en el cambiante ambiente que vivimos en la actualidad.
Desafortunadamente, muchas organizaciones utilizan un proceso tradicional de
planeación, en el cual invierten infinidad de horas diseñando un documento denominado “plan estratégico”, que luego es desaprovechado como instrumento
de movilización organizacional. Este proceso se centra en el diseño de un plan,
cuya característica principal es concebir el plan como un fin en sí mismo, y no
como una parte de un proceso o como un modelo para alcanzar la excelencia
organizacional.
En la elaboración del plan estratégico participan normalmente los más altos
niveles de la empresa, bajo cuya responsabilidad quedan el plan y el involucramiento hacia el logro de las metas allí descritas. A raíz de esto se desconecta el
trabajo de los mandos medios, de los supervisores y empleados de los objetivos
y metas definidas en el plan, y se separa a las personas encargadas del diseño
del plan (los altos niveles) de las encargadas de su implementación y ejecución
(toda la empresa). Este fenómeno se puede resumir como una “desconexión no
premeditada” entre los planificadores y los implementadores de la estrategia.
El proceso típico que muchas organizaciones siguen para diseñar sus planes es algo parecido al siguiente:
Un fin de semana se junta en un hotel aislado de la ciudad un grupo de
ejecutivos claves de la empresa para desarrollar un plan sobre el futuro del
negocio. La reunión se inicia con una presentación del gerente general de la
organización, quien define los principales objetivos y resultados esperados del
encuentro. Posteriormente, el facilitador de la reunión describe el programa
y la metodología a seguir durante todos los días. El proceso se inicia con
la definición de la misión y los valores centrales de la empresa. Luego, se
analizan el entorno y el ambiente competitivo y, en función de estos insumos,
se describe hacia dónde debe dirigirse el negocio, para lo cual se definen la
visión y la estrategia central de la organización. A continuación, se describe
la situación actual en la que se encuentra el negocio y, a través de diversos
métodos participativos de trabajo, se determinan y priorizan las principales
fortalezas,oportunidades,debilidadesyamenazasdelaorganización(FODA).
15
CAPÍTULO 1
Al día siguiente se definen los principales lineamientos estratégicos de la
organización, para lo cual se describen objetivos estratégicos concretos y
metas para los próximos años, especialmente para el que viene. Al finalizar se
define un presupuesto basado principalmente en las metas de ventas y en el
crecimiento de mercado.
Generalmente, todos concluyen que la sesión fue muy productiva y vuelven a
casabastanteilusionadosconloacordado.Sinembargo,deregresoalaoicina,
cada uno de los gerentes participantes en el ejercicio de planeación se enfrenta
con una serie de problemas operativos que resolver, lo que prácticamente
les consume los cinco días laborales. Al cabo de varias semanas en la misma
dinámica, el plan que había permanecido encima de la mesa del escritorio pasa
a un archivador para ser revisado y evaluado más adelante.
Como vemos en este típico ejemplo, el objetivo es el diseño del plan y no
el logro de resultados. Cambiar el desempeño del negocio o lograr excelencia
organizacional se consigue únicamente por medio de la implementación, medición, análisis y ajuste sistematizado de dichos planes y estrategias. Para que
exista un adecuado proceso de excelencia organizacional, es necesario ver la
gestión del negocio y la planeación desde otra perspectiva, no como un evento,
sino como una disciplina o un hábito que se puede definir como:
Un proceso para determinar y desplegar objetivos, metas, mediciones,
iniciativas y recursos para pasar de un estado actual de desempeño a un estado
deseado de futuro (visión), satisfaciendo las necesidades y expectativas claves
de clientes, empleados y accionistas, y alcanzando una ventaja competitiva
apreciable en el mercado.
El fenómeno de analizar la estrategia y la gestión del negocio como elementos separados, de que las personas que diseñan los planes estén desconectadas de las personas que administran la organización, y de no integrar a
los pensadores y visionarios con los administradores y ejecutores, está siendo
sustituido por un enfoque integrador. Éste ve el proceso de gestión de la organi16
LOS PIL ARES DE L A E XCELENCIA ORGANIZ ACIONAL
zación como un sistema compuesto de varias partes interdependientes, que se
inicia con el diseño de la estrategia y planes, pero que luego sigue con su implementación, medición, análisis de resultados y, finalmente, con el refinamiento
de dichas estrategias y planes, que es donde radica el 90% del éxito.
Cuando vemos la planeación como un proceso –que nunca termina–, la
estrategia pasa al centro de la administración del negocio, y las organizaciones,
al anticipar los cambios, pasan a ser “proactivas” en vez de “reactivas”, vale
decir, que reaccionan luego de que alguien más (un competidor) ha realizado
dichos cambios.
Los problemas en el logro de los resultados y en el sostenimiento de una
ventaja competitiva, ocasionados por una mala ejecución de la estrategia, han
sido ampliamente investigados. En 1999, por ejemplo, Fortune Magazine describió
que “el 70% de los gerentes generales falla en lograr los resultados esperados, no
por un mal diseño de planes, sino por una ejecución muy pobre de la estrategia” 2.
Másrecientemente,losprofesoresdelaEscueladeNegociosdeHarvard
RobertKaplanyDavidNortonairmaronque“únicamenteel10%delasorganizaciones logra resultados satisfactorios con su estrategia, derivado de una
pobre ejecución de sus planes”3.KaplanyNortonhanidentiicadocuatrobloqueadores fundamentales (denominados “barreras”) por los cuales existe esta
brecha de más del 90% entre el diseño de la estrategia, su ejecución y el logro
de resultados. Dichas barreras son: falta de visión estratégica, falta de alineamiento de las personas, falta de recursos (al no presupuestar la inversión en la
estrategia), y falta de control y seguimiento de la estrategia4.
LAS ETAPAS DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL
Como describimos anteriormente, la clave de la ventaja competitiva, la
creación de valor para clientes, empleados y accionistas y el logro de resultados críticos de la organización, en un ambiente de continuo cambio de condiciones macro y micro ambientales, radican en concebir la estrategia no como
un evento, sino como un proceso disciplinado que garantice la excelencia
organizacional. Las etapas necesarias para implementar lo anterior las hemos
estructurado en una metodología denominada “Diamante de la excelencia
organizacional”, tal como se describe en la Figura 1.1:
2
3
4
Ram Charan y Geoffrey Colvin. “Why CEOs Fail”, Fortune Magazine, 6 de junio, 1999.
Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestión 2000, 1997.
Ibid.
17
CAPÍTULO 1
2. Diseño de
3Ms
5. Agilidad
organizacional
1. Foco
estratégico
3. Alineamiento
estratégico
4. Cultura de
ejecución
6. Refinamiento
Figura 1.1: El diamante de la excelencia organizacional
FOCO ESTRATÉGICO
El foco tiene relación con escoger deliberadamente los aspectos fundamentales que se van a desarrollar como estrategia de valor para los clientes,
y también, en muchos casos, escoger qué es lo que no se va a realizar. Una
vez determinado dicho foco estratégico, la organización debe concentrar sus
esfuerzos en crear un modelo de negocios o un conjunto de actividades interrelacionadas que logre consistentemente entregar esa propuesta de valor a sus
clientes y mantener una posición de ventaja competitiva en sus mentes, para
que finalmente esto se traduzca en resultados, crecimiento y rentabilidad.
18
LOS PIL ARES DE L A E XCELENCIA ORGANIZ ACIONAL
Para ilustrar lo que constituye un adecuado foco estratégico, basta pensar en
unos binoculares. Al usar anteojos de larga vista uno logra apreciar cerca y claro lo que
está en la lejanía (futuro). Por supuesto, si se ve borroso, basta con girar el focalizador
del lente hasta lograr la nitidez deseada. Cuando se enfoca en una organización, se
creaunefectosimilaraldelbinocular,esdecir,unaclaridadestratégica.Mientras
más grande, global, cambiante y competitivo es el mercado, mayor es la necesidad
de tener claro el enfoque que se seguirá para lograr un posicionamiento único.
La tecnología y la globalización de la economía son dos fuerzas impulsoras de la
necesidad de diferenciarse y de buscar un foco estratégico particular para competir
con ventaja.
Cuando en un mercado no hay empresas que diferencien su propuesta de
valor para los clientes, podemos observar lo que los economistas denominan
“equilibrio perfecto”. En este estado de equilibrio, la concentración de todos
los actores del mercado se dirige hacia una guerra de precios para atraer, al menos momentáneamente, la preferencia del cliente. De esta manera se causa un
ciclo empobrecedor y bajos márgenes, eliminando a los competidores débiles
y poco diferenciados, en beneficio de los fuertes y altamente enfocados en una
ventaja competitiva única.
Las principales características de empresas que no tienen un claro foco
estratégico que los diferencie de sus competidores son las siguientes:
•
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•
•
•
•
•
•
•
•
•
Pobreconocimientodelentorno,lastendenciasynecesidadesdelcliente.
Focoenguerradeprecios.
Innovaciónpobre.
Usodetecnologíasyamadurasuobsoletas.
Manejodeunapaletacasiilimitadadeproductos,muchosdeellosnorentables.
Ventadeproductosdediferentesprecios,muchoscompetitivosentresíy
sin una diferenciación estratégica evidente entre ellos.
Atenciónademasiadossegmentosdemercado.
Diversiicaciónenunidadesdenegociosmuydiferentes.
Manejodealtosnivelesdeinventarios.
Altanecesidaddeapalancamientoinancieroexterno.
Pocarentabilidadylujodeefectivo.
Contrario a este desenfoque, cuando hablamos de empresas exitosas que
19
CAPÍTULO 1
han logrado ser un diamante de la excelencia organizacional en un mercado particular estamos pensando en compañías que poseen un foco estratégico único,
además de modelos de negocio claramente diferenciados, los que responden
eficientemente en la entrega de valor a los clientes.
Por ejemplo, al analizar empresas exitosas como Wal-Mart, Fedex,
McDonald’s,Disney,SouthwestAirlinesyotras,podemosfácilmenteidentiicar
un foco estratégico particular y un modelo de negocios diseñado y alineado
perfectamente, que entrega en forma consistente la promesa básica de valor
que la organización ha buscado proporcionarle al cliente.
La innovación estratégica es un elemento crítico para la diferenciación
y búsqueda de una posición competitiva diferencial única en el mercado, y se
define como “la capacidad de imaginarse dramáticamente nuevos conceptos de
negocio o dramáticamente nuevas formas de diferenciar los modelos de negocios actuales”5.
Un ejemplo de estrategia innovadora y de un modelo de negocios diferenciadoúnicoloconstituyeSouthwestAirlines.Estacompañía,medianteunfoco
estratégico claro, ha posibilitado que aun en épocas de crisis sus resultados
sean muy superiores a los de sus competidores. La propuesta de valor para sus
clientesyelfocodenegociosdeSouthwestlopodemosresumirdelasiguiente
forma:
Southwestsirveaungrupodeviajeros,sensiblesalprecioyalaconveniencia,para
lo cual ha implementado un modelo de negocios con una serie de componentes
quehacenquesupropuestadevalorseaúnica.Southwestsóloviajarutascortas
de “punto-a-punto” entre ciudades medianas y aeropuertos secundarios, mediante
rotaciones y puesta a punto de sus aviones de tan sólo quince minutos. De esta
manera, pueden mantener los aviones volando por más horas que sus rivales y
brindarsalidasmásfrecuentesyconiablesconmenosaviones.SulotadeBoeings
737 es estandarizada, lo cual aumenta la eficiencia en el mantenimiento y la puesta
apuntoparaqueunaviónseavoladonuevamente.Notransierenequipajede
otras aerolíneas ni hacen conexión con ninguna de ellas, para aumentar así su
independencia y la frecuencia de sus salidas.
5
20
Gary, Hamel. Leading the Revolution, Harvard Business School Press, 2002.
LOS PIL ARES DE L A E XCELENCIA ORGANIZ ACIONAL
Noasignanasientos,noofrecenserviciosadicionales,nisirvencomidasensus
vuelos. La compra de boletos automatizada hace que los clientes pasen por alto a
las agencias de viajes, permitiéndoles eliminar las comisiones del intermediario,
logrando así reducir el precio y alcanzar las tarifas más bajas del mercado.
Los resultados alcanzados por Southwest en los últimos años demuestran
contundentemente el éxito de tener un claro enfoque diferenciador y un
modelo de negocios que entregue a los clientes consistentemente la propuesta
de valor deseada. Southwest lleva a su destino a más de sesenta y cuatro
millones de pasajeros por año, a cincuenta y nueve diferentes aeropuertos,
volandomásdedosmilsetecientasvecespordía.Mientrasqueotraslíneas
aéreas tardan más de cuarenta y cinco minutos en preparar un avión para un
nuevovuelo,Southwesttardamenosdequinceyconmenosempleadospor
avión (setenta versus ciento treinta y uno) 6 .
6
Como se ha planteado anteriormente, la innovación estratégica y la determinación de un enfoque diferenciador, como cualquier otro elemento del
diamante de la excelencia organizacional, deben ser vistos como un proceso, no
como una meta. Es decir, que continuamente debiéramos evaluar y monitorear
los cambios en el ambiente, las principales tendencias que afectarán el negocio,
las necesidades de los clientes y del mercado, y realizar predicciones sobre potenciales oportunidades de diferenciación, con el objetivo de identificar, generar y aprovechar nuevas ideas, y reenfocar y realinear la estrategia y el modelo
de negocios de la organización.
DISEÑO DE 3MS (MEDIDAS, METAS Y MEDIOS)
La operacionalización de la estrategia tiene como propósito llevar los objetivos estratégicos, definidos en la etapa de foco, hacia esquemas de implementación, seguimiento y ajuste. Uno de los principales elementos de este enfoque
eslaintegracióndeunsistemademediciones,metasymedios(3Ms),oscorecard, como también lo llamaremos. El efecto de integrar este tablero de gestión
es similar a cuando un piloto de avión tiene en sus manos un plan de vuelo que
necesita ser ejecutado con rapidez y calidad. Para esto requiere de un tablero
6
James L. Heskett y Roger Hallowell. Southwest Airlines--1993 (A) Case Study, Harvard Business
School Press, agosto, 1993.
21
CAPÍTULO 1
de indicadores focalizados en información crítica que le dé diferentes tipos de
alertas y que le permita ajustar la nave durante el vuelo (en ejecución) para
llegar a su destino a tiempo y sin problemas.
Una de las principales herramientas gerenciales que han contribuido en
los últimos diez años a cambiar la mentalidad gerencial sobre el proceso de planeación y medición del desempeño y sobre la importancia de administrar una
organizaciónbasadaenlaestrategia,loconstituyeelBalancedScorecard(BSC)
(traducido al español como Cuadro de Mando Integral (CMI))7. El BSC fue
creadoporlosdoctoresRobertKaplanyDavidNorton,delaUniversidadde
Harvard,luegodeunainvestigaciónrealizadacondocecompañíasconsideradas
líderesensistemasdemedicióndeldesempeño.Segúnellos,unodelosproblemas centrales de la inadecuada implementación, evaluación y refinamiento de
planes lo constituyen los sistemas de medición tradicionales, los cuales están
eminentemente enfocados hacia el logro de resultados financieros, de mercado
y ventas.
Enelaño1992,KaplanyNortonescribenporprimeravezalrespectoun
artículo en el cual abordaron la necesidad de usar nuevos sistemas de medición
del desempeño organizacional como componente clave para mejorar la ejecución, alcanzar mejores resultados y ser más competitivos8. De acuerdo a los autores, cuando se mide el desempeño regularmente los ejecutivos comprenden
claramentecómodichossistemasdemedicióninluencianelcomportamientoy
actuación de los gerentes y empleados.
Por otro lado, los sistemas tradicionales que miden básicamente los resultados financieros, tales como “retorno a la inversión”, “utilidad por acción”,
etc., pueden enviar signos equivocados o sesgados para la toma de decisiones.
DeacuerdoconKaplanyNorton,lasmedicionesinancierasfuncionaronbien
durante la revolución industrial, cuando los cambios en el ambiente sucedían
más lentamente, pero no en la actual era del conocimiento.
Para remediar este problema, algunos gerentes y académicos plantearon
la necesidad de “enfocarse únicamente en las mediciones financieras más relevantes”, mientras que otros propusieron “olvidar las mediciones financieras y
enfocarse únicamente en mediciones operativas, tales como tiempo de ciclo y
tasas de defectos”. Ambos puntos de vista daban a entender que las organiza7
8
22
Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestión 2000, 1997.
Robert Kaplan y David Norton. “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, enero - febrero, 1992.
LOS PIL ARES DE L A E XCELENCIA ORGANIZ ACIONAL
ciones no tenían otra opción: se enfocaban hacia mediciones financieras o hacia
mediciones operativas.
KaplanyNortonaportaronlasoluciónaesteproblemaconelBSC,ya
que de acuerdo con sus observaciones, ningún tipo de medición por sí sola
provee a los gerentes de toda la información necesaria para tomar decisiones
y focalizar esfuerzos en las áreas críticas del negocio. Los gerentes necesitan
un sistema balanceado tanto de mediciones operativas como financieras. Los
autoresdescribieronelBSCcomo“losrelojesqueproveeninformaciónproveniente de los diversos instrumentos de la cabina de un piloto de avión, los
cuales proporcionan datos de varios aspectos de la navegación y el vuelo, tales
como: velocidad del aire, niveles de gasolina, altitud, peso, destino, posición,
datos climatológicos, etc, los que resumen la situación actual y dan indicadores
para el futuro” 9.Olvidarunodeestosinstrumentospuedemarcarparaelpiloto
la diferencia entre morir o sobrevivir. De una forma similar, ellos visualizaron
que un gerente que administra una organización con la complejidad de la época
actual necesita poseer información del desempeño desde múltiples perspectivas
simultáneamente.
SegúnKaplanyNorton,elBSCdeberíapermitiralosgerentesvereldesempeño integral del negocio de una forma rápida y comprensiva, para lo cual
tomaron como base cuatro áreas claves del desempeño: la financiera, la del
cliente, la de los procesos internos y la del aprendizaje y desarrollo, ya que de
acuerdo con ellos, estas perspectivas dan respuestas a las cuatro preguntas que
todo gerente debe responder para tener éxito en el cambiante mundo actual:
•
•
•
•
9
¿Quéresultadosesperamosparanuestrosaccionistas?(perspectivainanciera).
Para obtener dichos resultados, ¿cómo crearemos valor para nuestros
clientes?(perspectivadelcliente).
Para proveer ese valor a nuestros clientes, ¿qué procesos debemos desempeñarenformaexcelente?(perspectivadeprocesosinternos).
Para desempeñarnos en forma excelente, ¿cómo debemos continuar
aprendiendo,innovandoycreandodichovalor?(perspectivadeaprendizaje y crecimiento).
Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestión 2000, 1997.
23
CAPÍTULO 1
Desde esa primera publicación en 1992, muchas compañías han adoptado
elBSC,yaqueéstehademostradoserunametodologíaqueapoyaalosgerentes en varias de sus necesidades claves para dirigir un negocio en forma eficiente.Enprimerlugar,elBSCproveeinformación,datosyhechosclaves,enun
único e integrado sistema de medición del estado de los objetivos, las iniciativas
estratégicas y la posición competitiva del negocio. Provee datos de acciones
tales como: convertirnos en una organización orientada hacia el cliente, reducir
el tiempo de respuesta, mejorar la calidad, trabajar en equipo, reducir el tiempo
de lanzamiento de nuevos productos, optimizar los costos, etc., permitiendo de
esta forma trasladar la visión y estrategias hacia un sistema de medición, monitoreo y mejora continua del desempeño.
Ensegundolugar,elBSCeliminaelsesgoylasuboptimización,alforzar
a los gerentes a revisar toda la información financiera y operativa de forma
integral, permitiendo ver que si hay mejoras en una de las áreas es gracias o a
expensas de otra. Por ejemplo, las ventas pueden lograrse si se mejora la calidad del producto; sin embargo, esta mejora se puede conseguir si se cambia
la manufactura hacia productos más estándares, fáciles de producir, pero con
menos margen de rentabilidad. Un gerente podría ver el impacto de todos estos
efectossiposeeelBSC.Porotrolado,conunsistemademedicióninanciera
tradicional quizá únicamente vería el crecimiento en las ventas y luego la reducción en las utilidades, sin comprender qué lo causó o, más importante, cómo y
qué lo soluciona.
A medida que las empresas empezaron a utilizar el cuadro de mando integral como sistema de medición del rendimiento, captaron que éste no sólo servía para medir el rendimiento de un hecho pasado, sino también para impulsar
el rendimiento en el futuro. A partir de ese momento, las empresas empezaron
a utilizarlo como un sistema de gestión estratégica para fijar objetivos o para
comunicar la estrategia a los empleados, de modo que pudieran implementar
nuevas ideas.
ElusodelostablerosdeindicadoresdelBSChaproliferadodebidoala
necesidad de contar con mejor información gerencial para tomar decisiones y
mejorar el desempeño integral del negocio. Diversas herramientas gerenciales
y de calidad utilizan el enfoque de “performance scorecards” para controlar el
impacto integral de las acciones. Cada una de ellas utiliza su enfoque particular,
el que le provee al tablero de indicadores una identidad especial respecto a sus
necesidades. Por ejemplo, el scorecard de MBNQA se enfoca mucho hacia el
24
LOS PIL ARES DE L A E XCELENCIA ORGANIZ ACIONAL
valoralcliente,elSixSigmaalacalidaddeprocesosyproductos,elLeanSix
Sigma hacia la velocidad y calidad del proceso, etc. Dichos tableros se desarrollan a partir del diseño de mapas estratégicos, es decir, de la definición de
perspectivas, impulsores, objetivos estratégicos y rutas de ejecución, además
delaintegracióndelas3Ms.
La gran importancia de utilizar el sistema de mediciones para el diamante
de la excelencia organizacional radica en dos puntos claves:
1.
2.
Permite operar el foco que la empresa busca implementar, a través de
trasladar el modelo de negocios planteado a un conjunto de objetivos,
medidas, metas, iniciativas y presupuestos.
Facilita el alineamiento de las diferentes componentes de una organización
con el foco estratégico buscado. Para poder alinear, tanto horizontal como
verticalmente, es necesario el uso de indicadores claves de gestión o un
sistema de medición del desempeño.
Porestasdosrazonesfundamentalesesquelas3Msseconviertenenbase
primordial para el diamante de la excelencia organizacional, para un adecuado
proceso de control y refinamiento de objetivos y metas, y para la validación de
hipótesis planteadas en la definición de la estrategia o modelo de negocios que
pretende seguir la organización.
Eltrasladodelaestrategiahacialas3Mssigniicaoperacionalizarelfoco
estratégico seleccionado, la propuesta de valor y el modelo de negocios a seguir, a través de acciones concretas. Los elementos críticos necesarios para
determinaradecuadamentelas3Mssonlossiguientes:
•
•
•
•
Deinicióndeobjetivosestratégicosclavesporperspectiva,enfunciónde
la propuesta de valor, los retos estratégicos y el modelo de negocios planteado.
Deinición del mapa estratégico o modelo causa-efecto de creación de
valor organizacional.
Determinacióndeindicadoresclavesdeldesempeñoqueaseguraránproporcionar información que garantice que los objetivos y prioridades están
cumpliéndose a cabalidad.
Deiniciónoperativadeindicadores,metas,iniciativas,presupuestos,planes de acción y responsables.
25
CAPÍTULO 1
El punto crítico de las 3Ms es la operacionalización de la propuesta de
valor para los clientes y el planteamiento del modelo de negocios como un
conjunto coherente y vinculado de estrategias, objetivos, metas, proyectos y
recursos concretos.
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
Una vez que el foco estratégico haya clarificado la propuesta de valor para
los clientes, entonces es fundamental que el modelo de negocios buscado sea
implementado consistentemente por todas las diferentes unidades de negocio,
áreas funcionales, departamentos, procesos, equipos y personas. A este proceso de sincronizar y desplegar los diferentes componentes de la organización hacia el foco, lo denominamos “Alineamiento estratégico”. Para ejemplificar esta
etapa podemos usar un imán. El efecto que produce este dispositivo es atraer
todos los elementos metálicos –alfileres o clavos por ejemplo– a un punto determinado. Del mismo modo, el alineamiento organizacional consiste en hacer
que todos se sientan atraídos por la estrategia y, en consecuencia, la sigan.
Podríamos definir el concepto de alineamiento como la acción y efecto de
vincular las unidades de negocio, departamentos, procesos y personas con el
foco estratégico de la organización, para garantizar la optimización de esfuerzos
y recursos, y lograr así los resultados esperados. La clave radica en que este
proceso de vinculación llegue hasta el nivel de los empleados, de manera de
asegurar que su trabajo y comportamiento diario esté directamente ligado al
modelo de negocios que la organización busca impulsar para lograr una ventaja
competitiva única en el mercado.
Por lo anterior, es necesario que todos los empleados se involucren en
la definición de los planes y estrategias que a ellos les atañen, además de ser
facultados para la implementación y ejecución de los mismos, es decir, una verdadera planeación de arriba hacia abajo y viceversa.
En esta vinculación continua de todas las personas hacia la estrategia se
necesitan procesos de comunicación en doble vía, diálogo abierto, negociación,
acuerdos, documentación, trabajo en equipo, coordinación operativa, involucramiento, compromiso personal, facultación y autocontrol, entre gerentes,
jefes, supervisores y empleados. A este proceso, muchos especialistas en planeación lo han denominado “catchball”10.
10
26
Charles Tennant y Paul Roberts. “Hoshin Kanri: Implementing the Catchball Process”, Long Range
Planning, junio, 2001. Vol. 34, Iss. 3.
LOS PIL ARES DE L A E XCELENCIA ORGANIZ ACIONAL
Como todo proceso, el alineamiento es susceptible de ser mejorado consistentemente. El plan estratégico y las mediciones del desempeño –herramientas gerenciales integradas en el scorecard– hacen posible conocer cuando una
acción no está alineada adecuadamente y necesita reajustarse, en función de
buscarunamejorvinculacióndeéstaconlaestrategia.Variossonloscomponentes de la organización que debemos alinear a la estrategia: objetivos, metas,
mediciones, incentivos, proyectos, recursos y presupuestos, estructura, procesos, cultura, manejo de recursos humanos y sistemas de información.
En la búsqueda de este ansiado alineamiento estratégico se identifican cuatro etapas que una organización sufre consecutivamente, antes de poder vincular eficientemente todos los componentes críticos de la empresa a la estrategia:
1. Pensamiento funcional
En esta primera etapa, tal como se aprecia en la Figura 1.2, cada una de las
áreas y procesos de la organización trabaja aisladamente para lograr sus propios
objetivos y metas, muchos de los cuales apuntan hacia direcciones completamente opuestas a las requeridas para apoyar el logro de una visión y misión comúndelaorganización.Sinunefectivoalineamiento,eltrabajoylasaccionesde
cada área son aleatorias y suboptimizan el desempeño. Aunque hay buenas intenciones de los empleados de cada una de las áreas por lograr aquellas metas que
ellos creen importantes, el trabajo carece de una clara dirección. Esto crea islas
y, en muchos casos, problemas operativos, dando como resultado que el desempeño de un área perjudique al de otra. A este tipo de gestión de los negocios, el
doctorWilliamEdwardsDeminglodenominabaadministración“apagafuegos”11.
Figura 1.2: Pensamiento funcional
11
William Edwards Deming. Out of the Crisis, MIT Press, 2000.
27
CAPÍTULO 1
Este pensamiento funcional es causado principalmente por la ausencia de
una clara estrategia, por la falta de una visión y misión comunes para todos.
Pero, sobre todo, por la estructura, el pensamiento y el enfoque funcional,
jerárquico y departamentalizado, tan ampliamente utilizado por las organizaciones de hoy.
2. Pensamiento multifuncional
Posteriormente, cuando la organización ya ha logrado definir una estrategia clara y una misión común, las diferentes áreas y personas inician sus acciones
vinculándose a dicha estrategia. En esta etapa, como se percibe en la Figura 1.3,
ya se venció el pensamiento funcional y la organización empieza a trabajar como
un equipo. Cada una de las unidades de negocio trabaja para lograr las metas del
sistema, aquellas que todos y cada uno creen que son importantes. Cada quien
“empuja” duro, pero en la dirección correcta, de manera de iniciar un proceso
de optimización de recursos que contribuye a elevar el desempeño.
Este pensamiento multifuncional se logra cuando se inicia el proceso de
sincronización de metas, el trabajo en equipo y la cooperación multifuncional
para realizar el trabajo, donde los objetivos del sistema están por encima de los
objetivos individuales de las áreas o departamentos funcionales.
Por otro lado, también es fácil identificar aquellos esfuerzos que no están
alineados con la dirección buscada y realinearlos paulatinamente para garantizar
la optimización de los resultados del negocio, ya que las acciones no alineadas
dan un falso sentido de logro o un sentido de éxito de corto plazo, perjudican el
desempeño de la organización, consumen esfuerzos y conducen a desperdicios
de tiempo y recursos de todo tipo.
Figura 1.3: Pensamiento multifuncional
28
LOS PIL ARES DE L A E XCELENCIA ORGANIZ ACIONAL
3. Alineamiento
Luego de alinear y realinear continuamente los diferentes componentes de
la organización, se logra que todos empujen con fuerza exactamente en la misma dirección (ver Figura 1.4). Esto permite que la organización se dirija cada vez
más rápido al logro de su visión y misión. El alineamiento reduce la brecha entre
la voz del cliente, la estrategia y la dirección, y los objetivos y resultados de la
organización. Además, garantiza que cualquier inversión, acción o trabajo de
las personas tenga un impacto directo en el desempeño (relación causa-efecto)
y en el logro de la estrategia diferenciadora buscada. Ésta es la fase o nivel de
alineamiento mínimo que necesitamos para lograr el diamante de la excelencia
organizacional.
Figura 1.4: Pensamiento alineado
4. Integración
Finalmente, como se ilustra en la Figura 1.5, en muchas de las industrias se
necesita dar un paso más allá del alineamiento interno, es decir, llevar a cabo un
alineamiento externo. Esto sucede cuando se vincula a la estrategia de la organización a los proveedores, distribuidores, intermediarios y actores claves de la
cadena de suministro. Es en este punto cuando se maximiza el desempeño de la
organización, se logra la preferencia del cliente y resultados nunca imaginados.
29
CAPÍTULO 1
Figura 1.5: Pensamiento integrado
Como se puede apreciar en este proceso de búsqueda de alineamiento
interno y externo la organización pasa de un pensamiento de “apaga fuegos”
hacia un completo alineamiento e integración. Para que este cambio se logre,
es necesario alinear a la organización tanto horizontal como verticalmente.
El alineamiento horizontal es fundamental porque implica la sincronización de
esfuerzos a lo largo de los procesos claves de la organización para crear valor
para clientes, accionistas y empleados.
El alineamiento vertical también es importante porque significa la conexión entre la estrategia de creación de valor de la organización y el trabajo
diario de los empleados, quienes, desde de sus puestos de trabajo, día a día se
esfuerzan para lograr los resultados buscados por la estrategia. La pieza clave
del alineamiento, tanto horizontal como vertical, para lograr los resultados que
la organización busca alcanzar, es la definición de indicadores claves del desempeño llamados “key performance indicators(KPI´s)”,ylaadecuadaintegraciónde
metas, planes y programas.
CULTURA DE EJECUCIÓN
La cultura de ejecución representa la interrelación de dos procesos claves:
la ejecución y la creación de una cultura de excelencia. Ambos procesos deben
ser vistos como las dos vías del ferrocarril por donde transita el tren de la estrategia, con rumbo y dirección hacia el foco de negocio buscado. Dependiendo
de qué tan sistemática y consistentemente se lleven a cabo ambos procesos, se
conseguirán más rápido los resultados esperados en el diamante de la excelencia
organizacional. Algo similar es lo que ocurre con una buena orquesta. En este
caso, el director o conductor lidera un equipo que ejecuta sincronizadamente
unaobramusical.Sinfocooclaridaddeloquesequieretocar,sinpartituraso
30
LOS PIL ARES DE L A E XCELENCIA ORGANIZ ACIONAL
carta musical, sin mediciones de sonidos, longitudes y ritmos, sin alineamiento
del equipo y, finalmente, sin una cultura de efectividad y excelencia no se logra
tener éxito y completar el concierto con aplausos. En una organización sucede
lo mismo: sin todos estos elementos la ejecución no es exitosa.
El primero de los procesos, la ejecución, consiste en la medición, seguimiento, análisis y refinamiento periódico, tanto de la dirección del negocio
como del alineamiento estratégico, para reenfocar y realinear la estrategia de la
organización. La base de la ejecución es la medición y el análisis del desempeño,
a nivel operativo y de procesos, a nivel de la estrategia y, principalmente, a nivel
de las personas.
El concepto de cultura tiene relación con cambiar el comportamiento de
los líderes hacia un conjunto de nuevos comportamientos deseados (competencias organizacionales genéricas) y fomentar habilidades y conocimientos
específicos (competencias técnicas). Estos cambios se consiguen a través del
alineamiento de diversos procesos de recursos humanos, e impactan tanto en el
estilo de liderazgo como en el ambiente y clima organizacional, lo cual permite
el aceleramiento del logro de los resultados.
La conjunción de ambos procesos en la cultura de ejecución representa la
interconexión entre estrategia y recursos humanos, y garantiza la creación del
hábito de la excelencia organizacional. Los elementos críticos necesarios para
determinar adecuadamente la cultura de ejecución dentro de una organización
son los siguientes:
•
•
•
•
Deinición de competencias organizacionales genéricas y competencias
técnicas específicas para apoyar el logro de la estrategia y los objetivos,
tanto organizacionales como individuales.
Alinear los procesos de recursos humanos (selección; evaluación y
coaching; compensación y reconocimiento; desarrollo y capacitación; planes de sucesión y carrera, y gestión del clima laboral) hacia la estrategia.
Implementarunsistemadeaprendizajeomejoramientocontinuodeldesempeño (medición, control y refinamiento) en tres diferentes niveles de
la organización: operativo/procesos (aprendizaje de ciclo uno), estratégico
(aprendizaje de ciclo dos) e individual (aprendizaje de ciclo tres).
Mediryevaluarcontinuamenteeldesempeñodelaorganizaciónyelavance hacia la dirección estratégica definida, para reenfocar, realinear y modificar la cultura de la organización.
31
CAPÍTULO 1
AGILIDAD ORGANIZACIONAL
Nuestraexperiencianoshaseñaladoqueéstaesunaetapafundamental
paraalcanzareldiamantedelaexcelenciaorganizacional.Muchasorganizaciones avanzan favorablemente hasta la etapa 4 y luego no logran ejecutar la estrategia porque están llenas de barreras que bloquean o inhiben su accionar. La
agilidad organizacional tiene que ver con tres aspectos interrelacionados:
•
•
•
Laestructuraorganizacional.
Losprocesos.
Lastecnologíasdelainformación.
Entendemos por estructura organizacional el conjunto de relaciones de
trabajo que están presentes en una organización y que apoyan la estrategia
definida. Por relaciones de trabajo nos referimos a la manera en que la empresa
se ha organizado formalmente (organigrama), a la forma en que operan los centros de poder internos y externos (llamada estructura informal o política) y a
la cultura que la organización ha ido gestando con el tiempo. Diremos que una
empresa tiene una buena estructura organizacional en la medida en que su estructura formal, informal y cultural está alineada con la estrategia. Por ejemplo,
supongamos que una empresa ha llegado a la conclusión de que uno de los factores críticos del éxito de su estrategia radica en su capacidad para orientarse
alcliente.Siobservamosqueestaempresatieneunaestructuraorganizacional
por tipo de producto, más que por segmentos de clientes, estaremos frente
a una compañía con un bajo nivel de alineamiento organizacional. A su vez, si
otra empresa está obsesionada con la innovación y constatamos que la cultura
que se respira en esa compañía es la de estar constantemente buscando nuevas
ideas, diremos que esta organización tiene (al menos en este aspecto) un gran
capital organizacional porque su cultura está alineada con la estrategia.
El concepto de agilidad organizacional está muy relacionado también con
los procesos. Y, al igual que en el caso de las personas, la “grasa” de los procesos se elimina con ajustes o readecuaciones, o bien con cirugía mayor (lo que se
ha llamado reingeniería). Por lo tanto, lo que enseña esta etapa del modelo es
que para gestionar la estrategia y asegurar su ejecución se debe evitar que los
procesos se transformen en cuellos de botella a la hora de la implementación.
Para ilustrar esto, relatamos la siguiente situación:
32
LOS PIL ARES DE L A E XCELENCIA ORGANIZ ACIONAL
Hace algún tiempo, apareció en un aviso publicitario de un periódico una
muy buena oferta por un teléfono especíico con prepago. Sin embargo, al
llamar a la compañía en cuestión para preguntar si esa oferta era trasladable
a un teléfono con plan, la telefonista no conocía la oferta y, por lo tanto, no
podía dar respuesta a la pregunta. Ella decidió transferir la comunicación a su
supervisora, quien, como tampoco supo contestar, traspasó la llamada a un
técnico (pensando que quizás por lo “complicada” de la pregunta, éste sí iba a
poder responderla). El técnico obviamente sin tener nada que ver en el asunto,
redireccionó la llamada de vuelta al área comercial. La nueva vendedora que
contestó el teléfono, que tampoco tenía una respuesta clara, terminó diciendo,
posiblemente por cansancio, que sí se podía, pero con la condición de que
cambiara de número, es decir, comprara otro plan.
Éste es un claro ejemplo de cuando la estrategia no está alineada con los
procesos.Sepuedeverunaestrategiacomercialmuyclaraydeinida,perocon
procesos comerciales y técnicos burocráticos poco claros y ágiles.
Un tercer componente de la agilidad organizacional se refiere a las tecnologías de la información. Entendemos por esto la información y el conocimiento
que poseen los individuos de una organización, que se capitaliza al ser adecuadamente capturado, empaquetado y utilizado. Por lo general, esta información
y conocimiento intangible se encapsula en aplicaciones informáticas, bases de
datos,redesdeequipos,etc.,denominadas“tecnologíasdelainformación”(TI).
Pero,¿cuántasorganizacionesestánencondicionesdepoderdecirrealmente que cuentan con un capital de información y no simplemente con un
montóndesistemasyequipos?¿Cuántosgerentesgeneralespodríandecirque
sienten que sus inversiones en tecnologías de la información están agregando
valor a su empresa? ¿Cuántos ejecutivos podrían decir que están satisfechos
conlainformáticadesuscompañías?Lomásprobableesquetengamosqueresponder “muy pocos” a todas las preguntas. Esto se debe a que las tecnologías
de la información están desalineadas de la estrategia de la empresa, es decir, que
mientraslaempresaestáempujandoelcarrohaciaelnorte,lasTIestántirando
la carreta hacia otro lado. Esto se produce porque las empresas no tienen un
proceso formal y explícito de alineamiento entre la estrategia de la empresa y
laestrategiadelasTI.Porlogeneral,sedejaacriteriodelgerentedeinformá33
CAPÍTULO 1
tica o simplemente no se hace. La única manera de contar con un verdadero
capital de información, que el gasto en esta área sea realmente considerado una
inversión que retorna y que los ejecutivos sientan que cuentan con tecnologías
de la información que potencian el negocio, es desprendiendo el portafolio de
inversionesdeTIapartirdelaestrategiadelaempresa.
REFINAMIENTO
La etapa del refinamiento señala la importancia del ajuste de cada uno
de los procesos y prácticas de las cinco etapas anteriores, para alcanzar altos
estándares de desempeño, que es lo que llamamos excelencia organizacional.
Sibienéstanoesunaetapapropiamentetal,síesunpasofundamental,puesto
que asegura la sostenibilidad del modelo.
Las auditorías de refinamiento pueden determinar el grado o nivel de madurez con que la organización está gestionando el diamante de la excelencia
organizacional. Para ello, se entrega un instrumento de evaluación que mide
cuán cerca está la organización de lo que hemos considerado como las mejores
prácticas.
SINERGIA EXISTENTE ENTRE LOS ELEMENTOS DEL DIAMANTE DE LA
EXCELENCIA ORGANIZACIONAL
Tanto el foco estratégico y su traslado hacia el sistema de mediciones,
como el alineamiento, el despliegue y la cultura de ejecución, deben ser vistos
como eslabones de una misma cadena, la cadena de la excelencia organizacional.
Éstos se potencian al ser vinculados adecuadamente entre sí. Si uno de esos
eslabones falla, toda la cadena fallará, dejando en evidencia la sinergia existente
entre estos cuatro elementos claves.
Laslechasconectoras,horizontales,verticalesyparalelas,entrelosdistintos elementos del diamante de la excelencia organizacional que ilustra la Figura 1.6, indican la sinergia y las vinculaciones dinámicas existentes entre dichos
elementos.
34
LOS PIL ARES DE L A E XCELENCIA ORGANIZ ACIONAL
Op
r
er
iza
ac
io
on
cr
na
n
Si
liz
ar
2. Diseño de
3Ms
5. Agilidad
organizacional
1. Foco
estratégico
3. Alineamiento
estratégico
Im
pl
em
en
er
nd
pr
e
ta
A
r
4. Cultura de
ejecución
6. Refinamiento
Figura 1.6: Las interconexiones entre las etapas del diamante de la excelencia
organizacional
Laprimeralechaconectoraindicalarelacióndinámicaexistenteentreel
focoestratégicoylas3Ms.Señalaquesinosetieneclaralapropuestadevalor
queleentregaremosalosclientesyelmodelodenegocios,las3Msfracasarán
en entregar dicho valor para clientes, empleados y accionistas. Por otro lado,
aunque el foco del negocio, la propuesta de valor y la definición del modelo de
negocios que se seguirá sea claro y correcto, si no existe un adecuado proceso
detrasladodeestoselementoshacialas3Ms,laestrategiafracasaráenentregar
dicho valor para clientes, empleados y accionistas.
Lasegundalechaconectoraindicaqueauncuandosetengaclaroelfoco
estratégico de la organización y dicho foco sea trasladado adecuadamente a las
3Ms, si se carece de un adecuado proceso de sincronización y despliegue, la
estrategia de valor para clientes fracasará, ya que los procesos de la compañía
35
CAPÍTULO 1
y la cadena de suministro no estarán adecuadamente coordinados. Además, la
estrategia no estará bien alineada con el trabajo diario de las personas por la
ausencia de un proceso de despliegue y cascadeo causa-efecto. De esta forma,
cada uno de los gerentes, mandos medios, supervisores y empleados tendrá
objetivos y metas particulares, los que se dirigirán irremediablemente hacia
diferentes direcciones.
Laterceralechaseñalaque,apesardequesetengaclaroelfocoestratégico de la organización, éste sea trasladado adecuadamente a las 3Ms y la
organización sincronice y despliegue la estrategia, la creación de valor fracasará
si no se implementan adecuadamente los procesos de cultura de ejecución que
fomenten y contribuyan al logro de los resultados esperados.
Lacuartalechacapturaelhechodequeelprocesoescíclicoyquenose
lograplenamentealaprimeravueltadelmodelo.Muyporelcontrario,cada
ciclo es un nuevo proceso en el que el aprendizaje incorporado genera un refinamiento cada vez mayor del modelo.
Finalmente, en el centro se ubica la agilidad organizacional. Las cuatro
esquinas mencionadas anteriormente se interrelacionan con la agilidad también
en forma sinérgica. Por cierto, a medida que se avanza en la metodología, es
posible que se tengan que ir ajustando los distintos componentes de la agilidad
(estructura organizacional, procesos y tecnologías de la información).
A modo de síntesis, para alinear la organización, la mayoría de las organizaciones sigue un conjunto simple de pasos:
•
•
•
•
•
•
•
36
Determinarcuálesdebenserlosprincipalesretosestratégicosdefuturo
que la organización debe satisfacer (foco estratégico).
Articular la misión, visión y estrategia que la organización seguirá para
lograr satisfacer dichos retos.
Describirla cultura y el estilo de liderazgo que la organización necesita
para alcanzar dicha visión y estrategia clave, por medio de la definición de
valores y competencias claves de la organización.
Deinirlosobjetivosestratégicosclaves.
Determinarunconjuntodeindicadoresymetasquenospermitanobtener
información sobre el logro de dichos objetivos estratégicos claves.
Sincronizarlosobjetivos,indicadoresymetasdelasunidadesdenegocio,
departamentos, procesos y personas con los definidos en la estrategia.
Eslabonarlosprocesosdeevaluacióndeldesempeñoyrecompensacon
LOS PIL ARES DE L A E XCELENCIA ORGANIZ ACIONAL
•
•
dichos objetivos y metas, y con la cultura y competencias claves descritas.
Evaluar el desempeño en forma sistemática, proveer retroalimentación,
y fomentar la capacitación, desarrollo y compensación, para garantizar el
logro de los objetivos y metas de la organización.
Asegurarlaagilidadorganizacionalalineandoarmónicamentelatrilogíade
la estructura, procesos y tecnologías de la información.
37
CAPÍTULO 2
¿CÓMO LOGRAR EL
FOCO ESTRATÉGICO?
¿CÓMO LOGRAR EL
FOCO ESTRATÉGICO?
“La habilidad de focalizarse en las cosas importantes es una característica de la inteligencia”
Robert J. Shiller, economista, Universidad de Yale
Op
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2. Diseño de
3Ms
5. Agilidad
organizacional
3. Alineamiento
estratégico
1. Foco
estratégico
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4. Cultura de
ejecución
6. Refinamiento
Figura 2.1: Etapa 1: foco estratégico
CAPÍTULO 2
La matriz de entradas y salidas de esta primera etapa explica la interrelación
entre las componentes del modelo del diamante de la excelencia organizacional.
ENTRADAS
- Entendimiento general
del modelo
- Diagnóstico interno y
competitivo
- Estrategias de valor
agregado
SALIDAS
ETAPA 1
Foco estratégico
-Mapaestratégico
-Rutasdeejecución
- Foco estratégico
La etapa del foco estratégico pretende lograr el mismo efecto que se obtiene cuando en la vida cotidiana usamos los binoculares para poder apreciar mejor
un objeto a la distancia. Por ejemplo, cuando hemos salido de paseo al campo y
queremos apreciar lo que vagamente visualizamos a la distancia en la cima de un
cerro, con el fin de definir mejor el camino que seguiremos para alcanzar la meta,
usamos los lentes de larga vista. Ahora, si éstos están desenfocados procedemos
a girar la perilla de focalización para ver más nítido. Algo similar es lo que queremos lograr con esta primera etapa en el mundo empresarial.
El equivalente a los binoculares en la empresa es el mapa estratégico. El
mapa estratégico impulsa el foco, ya que obliga a seleccionar aquellos objetivos
que son críticos para alcanzar la visión. Por definición, un buen mapa estratégico no debiera contener más de dieciséis objetivos, ya que de otra forma pierde
foco y su capacidad para transmitir en forma clara la ruta o camino que se ha
adoptado en este período estratégico para lograr la visión de la organización.
INSUMOS Y MARCO ESTRATÉGICO REQUERIDO PARA DESARROLLAR EL FOCO
Para armar un mapa estratégico se requieren ciertas definiciones previas,
tal como se aprecia en la Figura 2.2. En primer lugar, se necesita conocer la
misión, visión y valores de la empresa, entendiendo como misión la descripción
del negocio en el que estamos. Para alcanzar este conocimiento, nuestra experiencia nos señala que lo mejor es contestar las siguientes preguntas:
• ¿Qué ofrecemos o cuál es el ámbito de los productos/servicios que
ofrecemos?
42
¿ C Ó M O L O G R A R E L F O C O E S T R AT É G I C O ?
•
•
¿A quién ofrecemos los productos/servicios o cuál es el ámbito de los
segmentosdemercadosalosquellegamosconéstos?
¿Dóndelosofrecemosocuáleselámbitogeográicoenelquevendemos
nuestrosproductos/servicios?
Peter Senge1 indica que la palabra misión proviene del latín mittere que
significa “lanzar”; la misión es también considerada “el propósito” de la organización. Es decir, este concepto debe responder las siguientes interrogantes:
¿Cuáleslarazóndeserdelaorganización?¿Porquéexiste?¿Quéseperdería
sinoexistiera?
El propósito debe ser amplio, fundamental y duradero; debe permanecer
estable durante muchos años, sin importar quiénes administran la organización,
y hasta que las condiciones competitivas obliguen a ajustar la razón de ser. La
función del propósito es guiar e inspirar, no necesariamente obtener ventaja o
diferenciar.
Generación de
estrategias de valor
Implementación efectiva
de la estrategia
Valores
Insumos
estratégicos
Misión
Visión
Desafíos estratégicos innovadores
Metodología del diamante
de la excelencia organizacional
2. Diseño de
3Ms
5. Agilidad
organizacional
1. Foco
estratégico
3. Alineamiento
estratégico
4. Cultura de
ejecución
6. Refinamiento
Figura 2.2: El marco de referencia
1
Peter Senge. La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, Granica,
S.A., 1998.
43
CAPÍTULO 2
En Lima, por ejemplo, se abrió un centro de Taekwondo para ofrecer
clasesdedefensapersonalalvecindario.¿Quéeraloquebuscabanlasmadres
delvecindario?¿Entrenamientoenautodefensaparasushijos,unserviciode
guarderíadespuésdelaescuelaoreforzarlaautoestimadelosestudiantes?
LasmadresnoestabancomprandoclasesdeTaekwondo,sinodisciplina.De
tal forma que el propósito de este centro debería ser ofrecer clases de autodefensaquefortalecenelcarácteryladisciplinadelosestudiantes.Sielpropietario del centro desconoce que éste debe ser su propósito quizá arriesgue
su supervivencia.
Buscarlarelaciónentreloquequiereofrecer(producto/servicio)yaquello que los clientes están buscando, debe ser su propósito. Una vez concluido
este análisis se puede proceder a estructurar una o dos frases con la composición de las respuestas a las preguntas formuladas arriba2 . Por ejemplo, una
empresacementeradeiniósumisióncomo:“Somosunaempresadedicadaa
producir y proveer cemento y otros materiales relacionados a clientes finales
eintermediariosentodoelpaís.Nuestrocompromisoesofrecerlasmejores
soluciones del mercado, basadas en una combinación de servicios y productos de calidad consistente, orientadas a lograr una preferencia permanente de
nuestros clientes”.
Por otra parte, la visión es una declaración del futuro o sueño de la empresa. A diferencia de la misión, la visión debe ser muy breve, simple y fácilmente
entendible por todos, con el fin de poder usarla como mensaje comunicacional
para motivar a los empleados de una compañía y transmitir al mercado lo que
se quiere ser3.
PeterSenge,enLa quinta disciplina, indica que la palabra visión proviene del
latín videre que significa “ver” o “prever con anticipación”. Es una pintura del
futuro que queremos crear, descrita en el presente, como si esto pasara hoy.
Implicaresponderinterrogantescomo¿cuáleslaempresaquequeremosconstruir?,¿haciadóndequeremosir?y¿enquénosqueremosconvertir?
La visión tiene que ser concisa, enfocada en el valor o diferenciación que se
quiere obtener; debe ser medible y verificable, específica y compartida.
Los tres elementos claves que identifican la adecuada definición y enfoque
de una visión, para ser considerada como verdadera dirección estratégica para
laorganización,son:¿cuándo?,¿qué?y¿cómo?
2
3
44
Arnoldo Hax y Nicolás Majluf. Gestión de empresa con una visión estratégica, Dolmen, 1993.
Jim Collins y Jerry I. Porras. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, HarperCollins, 1994.
¿ C Ó M O L O G R A R E L F O C O E S T R AT É G I C O ?
El “cuándo” es fundamental, ya que significa un sentido de responsabilidad,
compromiso y logro de la principal meta de la organización, su visión. El “qué”
identifica la esencia de la estrategia, los factores más importantes a lograr o
alcanzar en el futuro. El “cómo” representa aquellos elementos fundamentales
para lograr esta visión. En ocasiones no se incorpora el “cómo” en las definiciones escritas de la visión, para que ésta sea precisa y enfocada.
Por ejemplo, una empresa de distribución de productos definió su visión
de la siguiente manera:
En enero 2010, tendremos una organización líder en Centro América, excediendo
las expectativas del cliente en cuanto al tiempo de respuesta esperado y una
innovación continua de nuestros productos.
En este ejemplo podemos distinguir los tres elementos claves de la visión:
el “cuándo” (enero del 2010), el “qué” (líder a nivel regional en entrega rápida
de productos) y el “cómo” (a través de un servicio de excelencia y una innovación continua de nuestros productos).
Idealmente, las visiones deben expresar el “qué” en términos medibles.
Por ejemplo, una buena definición de visión es la generada por una universidad
quedeclaró:“Seral2013laquintauniversidaddelpaís”.Enestecaso,seaprecia
claramente el indicador bajo el cual la organización medirá su logro el año 2013.
Finalmente,losvaloressonlasexpresionesquerelejanlosprincipiosbásicos de comportamiento ético personal y corporativo, que deben estar siempre
presentes en una organización4. Por ejemplo:
Obramoscontransparenciaéticayrectitudentodosnuestrosactos;proporcionamos igualdad de oportunidades para el desarrollo integral de nuestros empleados e intermediarios; estimulamos el liderazgo, la creatividad, la innovación
y la toma de decisiones; respetamos las leyes y cumplimos nuestras obligaciones; somos leales en las relaciones con la competencia, etc.
4
Ken Blanchard, Michael O’Connor y Jim Ballard. Managing by Values, Berret-Koehler, 1997.
45
CAPÍTULO 2
Antes de construir el mapa se requiere definir los principales desafíos
estratégicos de la empresa y los impulsores críticos o conductores organizacionales claves para los próximos tres a cinco años. Por ejemplo, una cadena
de restaurantes de comida rápida concluyó, tal como se aprecia en la Figura
2.3, que existían trece factores fundamentales para conseguir su visión estratégica.
Creación de valor para
accionistas
Crecimiento de utilidades
P roduc tividad financ iera
FINANZAS
Mantenimiento y mejora de
atributos básicos
Diferenciación para crear valor al
cliente
Valor agregado al
cliente
CLIENTES
Nuevos negocios
E xcelencia
Inteligencia de mercado
R elaciones con s ocios
PROCESOS
Desarrollo capital humano para
mejorar la productividad
Capital de información para toma
de decisiones
Cultura
organizacional
CAPITAL INTANGIBLE
Figura 2.3: Ejemplo de desafíos estratégicos o impulsores críticos de una cadena de
restaurantes de comida rápida
46
¿ C Ó M O L O G R A R E L F O C O E S T R AT É G I C O ?
Tal como se puede observar en la Figura 2.4, las posibles fuentes de información para derivar estas directrices estratégicas son:
1.
2.
Con respecto al scanner de las ventajas competitivas se requiere contestar
las siguientes preguntas:
a. Resultadosdelnegocio
• ¿Cuálessonlastendenciasyproyeccionesdelnegocio?
• ¿Cuáleselgradodeagotamientodelasestrategiasseguidasporla
empresa?
• ¿Dequéformapodemoscambiardramáticamentelosmárgenesdel
negocio?
b. Competencia
• ¿Cuálessonloscompetidoresmásrelevantes?
• ¿Quépodemoshacernosotrosquenohaganellos?(¿cómonossalimos
delrebaño?)
• ¿Cuálesdelasventajascompetitivasquehoytenemos(recursos
estratégicos tangibles o intangibles) podemos explotar o capitalizar
másaún?
c. Industria
• ¿Cuáleselniveldecommoditization de la industria en la que participa
laempresa?
• ¿Cómonossalimosdelcommodity?
• ¿Cuálessonlosdogmasocreenciasdelaindustria?
• ¿Quéoportunidadessepresentanaldesaiaresosdogmas?
En cuanto a la búsqueda de relaciones de valor con los clientes se necesita
responder las siguientes preguntas:
a. Factores valorados por los clientes
• ¿Cuáleslanecesidadcentraldelclientequeestamossatisfaciendo?
• ¿Quéatributosvaloraelcliente?¿Enquéordenycuálesmásimportante?
• ¿Cuáleselniveldesatisfacciónqueelclientetieneconlosfactores
valorados?
• ¿Cómopodemosmejorarsustancialmenteelvalorqueleagregamosal
cliente?
b. Estrategia de precio
• ¿Cuáleslaestructuradevalordesusclientes(elvalorqueelclientele
asignaalosbeneiciosquerecibe)?
47
CAPÍTULO 2
3.
4.
48
• ¿Cómoalinearelprecioconelvalordelproducto/servicio?
c. Canales
• ¿Cómopodríamosusarloscanalesactualesdemaneradediferenciarnos
claramente de la competencia y generar un valor significativo para el
cliente?
d. Experiencias con el cliente
• ¿Cómohacerquelarelaciónconlosclientesnosóloseatransaccional
sinoqueademásemocional?
• ¿Cómoofrecerlealclientesolucionesmásintegradasy/odiferentes?
• ¿Podemosampliarelalcancedenuestrosproductos?
e. Posicionamiento de marca
• ¿Cómopodemosmejorarelposicionamientoquetienennuestrasmarcas?
• ¿Podemosexplotarlamarcamásalládeloquehacemoshoy?
f. Fidelización de clientes
• ¿Podríamosinnovarenlarelaciónconelclientedemodoquetengaun
fuertesentidodeailiaciónyidelidadconnosotros?
g. Segmentación
• ¿Podemosampliarlossegmentosalosqueestamosllegando?
En relación a la estructuración de redes de valor es recomendable contestar las siguientes preguntas:
• ¿Cuálessonlosprincipalesproveedores?
• ¿Esposibleestableceralianzasojoint ventures con ellos para establecer
redesdevalor?
• ¿Es posible desarrollar combinaciones distintas de recursos (algunos
nuestros, otros provenientes de terceros) para penetrar nuevos
mercadososervicios?
• ¿Qué recursos, competencias y activos de nuestros socios o aliados
podrían servir para alcanzar una mayor lexibilidad, una ventaja
competitiva u ofrecer una solución más completa a nuestros clientes o
incursionarennuevosmercadososervicios?
• ¿Cómo podemos mejorar drasticamente la cadena de valor y de
suministro?
Para la detección de las discontinuidades del entorno se requiere contestar las siguientes preguntas:
• ¿Cuálessonlosnichosdemercadooespaciosnocubiertos?
• ¿Cómovaríalatasadecambio?
¿ C Ó M O L O G R A R E L F O C O E S T R AT É G I C O ?
• ¿Quéefectosdesegundoordenpuedentenerloscambiosqueseestán
produciendo?
• ¿Dóndenoseestánproduciendocambios?
• ¿Cuáles son los temas trascendentes de la sociedad (políticos,
económicos, sociales y tecnológicos) que pueden tener relación con
estaindustria?
• ¿Quécambiosestánocurriendoconlosconsumidores?
• ¿Cómopodemosaprovecharestasoportunidades?
Búsqueda de una estrategia
diferenciadora y/o nuevos
modelos de negocios
2. Búsqueda de relaciones de valor con
los clientes
1. Scanner de ventajas competitivas
3. Estructuración de redes de valor
4. Detección de las discontinuidades
del entorno
Figura 2.4: El modelo de innovación estratégica
49
CAPÍTULO 2
¿QUÉ ES UN MAPA ESTRATÉGICO Y CÓMO SE DISEÑA?
El mapa estratégico es una representación gráfica de cómo la empresa
piensa desarrollar su estrategia5 y un modelo de cómo pretende agregar valor
en los próximos tres a cinco años. Para ilustrarlo se utiliza un gráfico en vez de
un texto, por ser la mejor forma de describir y transmitir un concepto, especialmente cuando éste (que es la estrategia) suele ser abstracto y complejo. Con
esto además se apunta a la raíz de uno de los problemas más recurrentes que
actualmente existen en las organizaciones, y que se refiere a la falta de capacidad para transmitir la estrategia en términos claros y accionables. La mayoría
de las empresas que hoy cuentan con una estrategia explícita simplemente no la
comunican a sus empleados o no logran hacerlo de manera que ésta se convierta en acción. Cuando una determinada organización quiere comunicar su estrategia, por lo general utiliza mecanismos tradicionales como colgar en todas las
dependencias de la empresa un cuadro con su misión, visión y valores, ponerlo
enlaintranetoenviarpormaillasprincipalesdirectricesestratégicas.Sibien
lo anterior no es incorrecto, sí es insuficiente. Para hacer de la estrategia algo
operacionalizable hay que traducirla en elementos más concretos y fácilmente
recordables. El mapa estratégico logra, en buena parte, este objetivo; el resto
se alcanzará con las otras etapas de la metodología.
El mapa estratégico funciona como los planos de arquitectura de un ediicio.¿Seimaginanustedesqueunaempresaconstructorapuedaediicaruna
obrasincontarconlosplanosdearquitectura?Difícil,pornodecirimposible.
El riesgo que correría sería demasiado grande y si lograra construir el edificio,
sería sólo gracias a mucho esfuerzo, suerte o casualidad. Cualquier empresa
constructora profesional encargaría los planos a una oficina de arquitectura a
pesar del tiempo y del costo implicados.
De la misma forma, las empresas necesitan planos, no de arquitectura sino
que de gestión. Lamentablemente, hoy encargamos proyectos a las distintas
áreasdeunaempresasinentregaresosplanos.Muchasvecesnisiquieraentregamos el plano general o una descripción de la estrategia que queremos. El
desafío entonces es estructurar un mapa estratégico que sea:
•
•
Claro.
Accionable,esdecir,quesepuedatransmitirfácilmenteyqueseñalecómo
5
Robert Kaplan y David Norton. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes,
Harvard Business School Press, 2004.
50
¿ C Ó M O L O G R A R E L F O C O E S T R AT É G I C O ?
•
•
•
hay que ejecutar la estrategia.
Focalizadoenlaspocascosasquedebenasegurarsedeestarpresentes.
Integral,demodoquecontengatodosloselementosfundamentalesque
se requieran para comunicar los distintos frentes que se deben abordar en
forma balanceada.
Estructurableenunapágina.Losmejoresmensajessonaquellosqueson
posibles de transmitir en un espacio limitado, ya que de lo contrario son
imposibles de retener.
Asimismo, un mapa estratégico debe explicitar las perspectivas o dimensiones claves que son necesarias para garantizar la creación de valor a los diferentes stakeholders6 de la organización; es decir, las categorías en las cuales la
organización tendrá que balancear su desempeño. Diversas herramientas gerenciales y de calidad utilizan distintas perspectivas para controlar el impacto
integral de las acciones. Entre éstas podremos nombrar las siguientes:
•
•
•
•
MalcolmBaldrigeNationalQualityAward(MBNQA)
SixSigma
LeanSixSigma
BalancedScorecard
Cada una de estas herramientas utiliza un enfoque particular que provee
al mapa de una personalidad especial respecto de sus necesidades particulares.
Porejemplo,elmapadelMalcomBaldrigeNacionalQualityAwardincluyeseis
diferentes perspectivas de enfoque y balanceo del desempeño7, las cuales se
puedenapreciarenlaFigura2.5.Enella,notamosqueelmapadelMBNQA,
a diferencia de otros, le da una gran importancia estratégica al liderazgo, a la
responsabilidad social (categoría 7.6) y a la efectividad organizacional (categoría
7.5).
6
7
Entenderemos por stakeholder a cualquier persona o entidad que se ve afectada por las actividades de
una organización; por ejemplo, los trabajadores de esa organización, sus accionistas, las asociaciones
de vecinos, sindicatos, organizaciones civiles y gubernamentales, etc.
Baldrige National Quality Program. Criteria for Performance Excellence, 2008. http://www.quality.nist.
gov/Business_Criteria.htm
51
CAPÍTULO 2
Categoría 7. Resultados del negocio
7.3 Finanzas y
mercados
7.2 Enfoque al
cliente
7.1 Productos y
servicios
7.4 Recursos
humanos
7.5 Efectividad
organizacional
7.6 Liderazgo y
responsabilidad
Figura2.5:ElmapadelMalcolmBaldrigeQualityAward
Otroejemplolorepresentaelmapautilizadoenlametodologíademejora
deprocesosllamadaSixSigma,queesunenfoquedeprocesosquebuscamejorar la calidad, reducir errores y desperdicios, y eliminar variación en el proceso.
SixSigmaesunniveldecalidadreferidoaseisdesviacionesestándar,esdecir,
con este nivel de desempeño se toleran únicamente tres defectos por cada
millóndeproducidos.PorelloesqueaunodelosKPIstípicosdeestametodologíaseleconocecomoPPMs(partesproducidasconerrorofueradeespeciicaciones por cada millón de partes producidas). El mapa utilizado generalmente
porSixSigmaposeeochoperspectivasdebalanceyenfoquedeldesempeño8,
las cuales se pueden apreciar en la Figura 2.6. Aquí podemos notar que el mapa
8
52
Thomas Pyzdek. The Six Sigma Handbook , McGraw Hill, 2003.
¿ C Ó M O L O G R A R E L F O C O E S T R AT É G I C O ?
delSixSigma,adiferenciadeotros,ledaimportanciaestratégicaalaadministración y mejora sistematizada del desempeño (categoría 6), a los procesos de
compras y suministro (categoría 5), a la satisfacción, involucramiento e ideas de
los empleados (categoría 7) y al liderazgo organizacional (categoría 8).
1.Rentabilidad
2. Ventas y
crecimiento
3. Servicio y
satisfacción
4. Excelencia
operacional
5. Compras y
suministros
6. Admon y
mejora
7. Empleado
e innovación
8. Liderazgo
Figura2.6:ElmapadeSixSigma
Este enfoque particular se debe al hecho de que para lograr altas tasas
de calidad y reducción de errores, la mejora del desempeño, los procesos de
compras y suministros, y la participación del empleado y el liderazgo de la alta
gerencia son factores claves.
53
CAPÍTULO 2
Otroejemplolorepresentaelutilizadoenlametodologíademejorade
procesosllamadaLeanSixSigma.Ésteesunenfoquedeprocesosquebusca
mejorar la calidad, reducir errores y desperdicios, y eliminar variación, al mismo
tiempoqueincrementarlavelocidad,lexibilidadyeicienciadelosprocesos.
ElmapautilizadogeneralmenteporLeanSixSigmaposeeseisperspectivasde
balance y enfoque del desempeño9, las cuales se pueden apreciar en la Figura
2.7.AquínotamosqueelmapadelLeanSixSigma,adiferenciadeotros,leda
una gran importancia a los procesos de producción, ya que para incrementar la
velocidad, un factor crítico es mejorar la producción (categoría 5).
1.Financieras
2. Crecimiento
3. Clientes
4. Producto
5. Producción
6. Recurso
Humano
Figura2.7:ElmapadeLeanSixSigma
9
54
George Shinkle y Mike Smith, Transforming Strategy into Success: How to Implement a Lean Management
System, Productive Publications, 2004.
¿ C Ó M O L O G R A R E L F O C O E S T R AT É G I C O ?
ElúltimoejemploquedaremoseselmapadelBalancedScorecard(BSC)
deKaplanyNorton10. Desde la publicación de su primer artículo en 1992, el
conceptodeBSCpaulatinamentesehaconvertidoenunfenómenodegestión
yhalanzadoaKaplanyNortoncomolasprincipalesigurasyrectoresdelconocimiento en este tema.
En el artículo mencionado se aborda la necesidad de usar modernos sistemas de medición del desempeño como componentes claves para mejorar
los resultados organizacionales y ser más competitivos. El mapa utilizado por
elBalancedScorecard,poseecuatroperspectivasquesepuedenapreciarenla
Figura2.8.EnéstapodemosnotarqueelmapadelBSC,adiferenciadeotros,
pone énfasis en el capital intangible (activos intangibles) representado por la
cultura organizacional, el capital humano y el capital tecnológico. De acuerdo
alBSC,estosactivosintangiblessonelbasamentoparaunaadecuadaejecución
de la estrategia de la organización, principalmente en una era en la cual éstos,
en gran medida, son quienes aportan el valor.
1.Finanzas
4. Capital
intangible
2. Clientes
3. Procesos
Figura2.8:ElmapadeKaplanyNorton
10
Robert Kaplan y David Norton. “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It”, Harvard Business
Review, 1 de septiembre, 2000.
55
CAPÍTULO 2
Nuestraopiniónesquelasperspectivasdebenserpersonalizadasalasituacióndecadaempresa.Noolvidemosqueunodelosobjetivosfundamentales de tener un mapa estratégico son los efectos comunicacionales, y por ello
lo ideal es estructurar las perspectivas de acuerdo a lo que queremos enfatizar.
Por ejemplo, en una institución gubernamental del área de la salud se decidió
utilizar seis perspectivas: impacto social, financiera, clientes, prevención de salud, procesos y capital intangible (ver Figura 2.9). Como se aprecia en el diagrama, para esta institución era muy importante que quedara clara la importancia
del impacto social que se quiere que tenga y la relevancia de la prevención.
Impacto social
Impacto en salud nacional
Clientes
Finanzas
Calidad de
atención
Ampliar cobertura
Productividad
institucional
CALIDAD DE SERVICIOS DE SALUD
Crecimiento
de ingresos
Salud preventiva
para asociados
Presas de atención
PREVENCIÓN DE SALUD
Optimización
de recursos
OPTIMIZACIÓN FINANCIERA
Procesos
Eficiencia
de procesos
Velocidad de
procesos
Aseguramiento
de la calidad
EFECTIVIDAD OPERATIVA
Capital Intangible
Capacitación y
desarrollo del
liderazgo
Productividad
del personal
Ambiente y cultura
organizacional
Proveer
información
estratégica
EXCELENCIA EN CAPITAL HUMANO
Figura 2.9: Las seis perspectivas del mapa estratégico de una institución de salud
56
¿ C Ó M O L O G R A R E L F O C O E S T R AT É G I C O ?
Los componentes de un mapa corresponden a:
•
Losprincipalesobjetivosestratégicosquedebemoslograrpara
cumplir con la estrategia, los cuales describen las aspiraciones
oelimpactoinalquequeremoslograr. Típicamente, los objetivos
se dibujan como óvalos o rectángulos y se configuran con una frase compuesta idealmente por un verbo en infinitivo (que denota la acción) con un
sustantivo (que denota el objeto) y un adjetivo (que perfila la característica
diferenciadora). Por ejemplo, el objetivo estratégico “despachar el producto oportunamente” impulsa la acción de buscar una entrega a tiempo
de un producto. A modo de ejemplo, la Figura 2.10 plantea los desafíos
(rectángulos) y objetivos estratégicos (óvalos) de la empresa Agrícola Porvenir.
Finanzas y mercados
Mejoramiento de la
rentabilidad
Crecimiento en el mercado
(2) Crecer en el
mercado local con
productos actuales
(4) Crecer a través
de nuevos productos
Control de los costos
(6) Reducir capital
de trabajo y mejorar
inventarios
(1) Maximizar la
rentabilidad
(5) Reducir costos
de operación
(3) Crecer en el mercado
internacional
Enfoque en el cliente
Garantía de calidad
y precios
(7) Cumplir los requerimientos de
calidad del cliente, manteniendo
precios competitivos
Cumplimiento de entrega
(8) Cumplir con los tiempos y
plazos de entrega
Proveer productos innovadores
(9) Ofrecer productos
innovadores con alto valor
nutritivo y cuidado de la salud
(10) desarrollar y
fortalecer marca propia
Figura 2.10: Ejemplo de desafíos y objetivos estratégicos de una empresa agrícola
57
CAPÍTULO 2
Efectividad operativa
Mejoramiento de
productividad
11) Incrementar la
productividad por
hectárea
Aseguramiento
de calidad
Velocidad de
innovación
(13) Mejorar la calidad de los
productos, reduciendo
desperdicios y mermas
(14) Contar con información
sobre inteligencia de mercado
(12) Reducir tiempos de
ciclo de procesos
Proyección
comunitaria
16) Mejorar
nuestra proyección social
(15) Implementar procesos
de innovación de productos
Desarrollo del recurso humano
Desarrollo del personal
(17) Incrementar la
capacitación del personal
(18) Mejorar la
productividad del personal
Salud y seguridad
Bienestar y satisfacción
(19) Asegurar la
salud y seguridad del
personal
(20) Crear un ambiente de
trabajo que reduzca la
rotación
Figura 2.10: Ejemplo de desafíos y objetivos estratégicos de una empresa agrícola
•
58
Lasrelacionescausa-efectoquedescribenloquedebemoshacer
paragenerarelinúltimodelaorganización,yasealarentabilidad, en el caso de empresas con ines de lucro, o el impacto
social,enelcasodelascompañíassininesdelucro. El mapa estratégico revela la cadena de hipótesis que estamos asumiendo que es
necesaria para agregar valor. La secuencia completa parte de los conocimientos, información o know-how organizacional; ésta es la base para
poder generar el valor o impacto social deseado. Este capital intangible
impacta positiva o negativamente sobre los procesos internos en la medida
en que éstos se encuentren o no alineados. Por ejemplo, no sacamos nada
con tener personas competentes en chino mandarín si la empresa no tiene
pensado entrar en el mercado asiático en el mediano plazo. El capital intangible mencionado sólo agrega valor en la medida en que contribuya con
la estrategia. Por otra parte, para poder entregarle al cliente la propuesta
de valor definida, se requiere que la empresa desarrolle correctamente
ciertos procesos. En este caso, lo correcto tiene que ver con el grado de
¿ C Ó M O L O G R A R E L F O C O E S T R AT É G I C O ?
Perspectiva
AyC
Perspectiva
interna
Perspectiva
clientes
Perspectiva
financiera
alineamiento de los procesos con la estrategia. Finalmente, la oferta que le
hagamos a nuestros clientes se traducirá en buenos resultados financieros
en la medida en que sea una propuesta diferenciadora de la competencia.
En la Figura 2.11 se plantea la cadena de causa-efecto para que una empresa pueda generar ingresos por nuevos productos. De hecho, si ése es el
objetivo financiero, entonces necesariamente la propuesta de valor tiene
que estar conformada por una oferta variada de productos antiguos y
nuevos. Para lograr lo anterior, se requiere que al menos dos procesos, el
desarrollo de nuevos productos y el análisis anticipado de las necesidades
de los clientes, funcionen en forma efectiva. Finalmente, estos procesos
no van a poder operar adecuadamente a menos que tengamos una cultura
innovadora y contemos con información oportuna del cliente y de la competencia. Evidentemente, no existe total certeza de que estas relaciones
de causalidad sean ciertas. Es sólo una presunción que tendrá que comprobarse con el tiempo.
Generar ingresos
por nuevos productos
Propuesta de valor:
Ofrecer una excelente
variedad o funcionalidad
Desarrollar nuevos
productos
Desarrollar una
cultura innovadora
Anticipar necesidades
de los clientes
Contar con información
oportuna del cliente
y de la competencia
Figura2.11:Relacionescausa-efectoparageneraringresospornuevosproductos
59
CAPÍTULO 2
Perspectiva
financiera
Perspectiva
clientes
Convertirnos en los más
rápidos en entrega de
productos
Optimizar los días de
inventario de los
productos críticos
Perspectiva
aprendizaje y
crecimiento
Aumentar la productividad
financiera
Perspectiva
de procesos
En la Figura 2.12, por su parte, se presenta otro ejemplo de relaciones
causa-efecto. En este caso estamos suponiendo que si contamos con personal competente en control de bodegas, lograremos optimizar el inventario y nos convertiremos en los más rápidos en entregar productos y si
conseguimosesto,generaremosunamayorproductividadinanciera.Nuevamente, ésta es una hipótesis que hacemos en base a la información que
disponemos en ese momento. El ejercicio de la realidad nos dirá si esta
hipótesis se cumple tal cual o con ciertas variantes.
Desarrollar las habilidades
delpersonal en control
de bodega
Figura2.12:Relacionescausa-efectoparaaumentarlaproductividadinanciera
•
60
Lostemasestratégicosyrutasdeagregacióndevalorreferidasa
segmentosverticalesdelmapaqueapuntanaunaspectoespecíicodelaestrategia.Haytresrazonesporlascualessehaceaconsejable
estructurar un mapa con temas estratégicos. La primera tiene que ver
con la comunicación. Transmitir los objetivos estratégicos de un mapa no
es fácil, especialmente cuando queremos que éstos se retengan. Por ello,
definir sólo dos o tres temas o líneas estratégicas es lo más recomendable.
¿ C Ó M O L O G R A R E L F O C O E S T R AT É G I C O ?
IMPACTOS
En segundo lugar, no debemos olvidar que la razón principal por la que
estamos haciendo el mapa es para alcanzar foco (no olvidar que estamos
en esa etapa del modelo). El tener en mente que la cantidad de objetivos
estratégicos debe ser limitada (idealmente no más de cuatro por perspectiva o dieciséis en total) ayuda a darle foco a la estrategia. Finalmente, la
tercera razón por la que es recomendable estructurar temas estratégicos
es porque a partir de esta estructura es posible asignar equipos de trabajo
que velen por alcanzar un óptimo desempeño en esa línea. El grupo debe
ser multidisciplinario ya que debe capturar tanto los aspectos financieros
como los comerciales, operacionales, informáticos y de capital humano. El
equipo debiera asegurarse que todas las áreas funcionales que contribuyen
con alguno de los objetivos de su línea estratégica empujen la carreta en el
sentido y forma correcta.
Los temas estratégicos pueden dar origen a rutas de generación de valor.
Éstas son secuencias de causa-efecto-impacto alrededor de las cuales debe
tener lugar la creación de valor, la ejecución de la estrategia y la validación
(o invalidación) de ésta, tal como se aprecia en la Figura 2.13.
CAUSAS
EFECTOS
¿PARA
QUÉ?
¿QUÉ?
¿CÓMO?
Figura2.13:Secuenciadecausa-efecto-impacto
61
CAPÍTULO 2
A modo de ejemplo, supongamos una empresa que se ha planteado dos estrategias fundamentales: mejorar el servicio y la entrega al cliente y ser los
primeros en entrar al mercado con los nuevos productos que desarrollan.
Tal como se visualiza en la Figura 2.14, cada una de las estrategias mencionadas puede constituir un tema estratégico y alrededor de éste configurar rutas de causa-efecto-impacto. Es así como, si se logra capacitar al
personal, se podría conseguir un menor tiempo de ciclo de los procesos
de despacho, los que a su vez tendrían un efecto en el servicio al cliente,
el que impactará finalmente en mayores ventas, menores inventarios y,
finalmente, una mejor rentabilidad.
Por su parte, si observamos la ruta que se describe en el costado derecho
de la Figura 2.14, se aprecia que si capacitamos al personal y desarrollamos
los sistemas de incentivos adecuados, podríamos tener un buen proceso de
desarrollo de nuevos productos y con eso salir, primero al mercado. Esto, a
su vez, haría crecer la venta de nuevos productos y con ello, la rentabilidad.
¿PARA
QUÉ?
¿QUÉ?
¿CÓMO ?
Causas
Efectos
Impactos
Mejorar
la rentabilidad
Crecer en
ventas
Mejorar
la rentabilidad
Reducir el
inventario
Ser los primeros en
entrar al mercado
Mejorar el servicio
y entrega al cliente
Reducir el
tiempo de los
procesos
Capacitar al
personal
Crecer en
ventas de nuevos
productos
Desarrollar
productos nuevos
Capacitar al
personal
Figura 2.14: Ejemplo de rutas de ejecución
62
Recompensar al
personal
¿ C Ó M O L O G R A R E L F O C O E S T R AT É G I C O ?
ObservemosnuevamentelaFigura2.10,dondeseilustraelmapaestratégico
de una empresa agrícola. Los veinte objetivos ahí expuestos se pueden reordenar en cuatro temas estratégicos, con sus respectivas rutas de valor.
De esta forma, se coloca énfasis en los cuatro aspectos más centrales de su
estrategia: innovación continua, productividad en las operaciones, excelencia en el servicio y posicionamiento de marca (ver Figuras 2.15 a 2.18).
Finanzas y mercado
(2) Crecer en el
mercado local con
productos actuales
(4) Crecer a través
de nuevos productos
(1) Maximizar la
rentabilidad
(6) Reducir capital
de trabajo y mejorar
inventarios
(5) Reducir costos
de operación
(3) Crecer en el mercado
internacional
Enfoque en el cliente
(7) Cumplir los requerimientos de
calidad del cliente, manteniendo
precios competitivos
(8) Cumplir con los tiempos y
plazos de entrega
(9) Ofrecer productos
innovadores con alto valor
nutritivo
(10) Desarrollar y
fortalecer marca propia
Efectividad organizacional
(11) Incrementar la
productividad por
hectárea
(13) Mejorar la calidad de los
productos, reduciendo
desperdicios y mermas
(12) Reducir tiempos de
ciclo de procesos
(14) Contar con información
sobre inteligencia de mercado
(16) Mejorar
nuestra proyección social
(15) Implementar procesos
de innovación de
productos
Desarrollo del recurso humano
(17) Incrementar la
capacitación del personal
(18) Mejorar la
productividad del personal
(19) Asegurar la
salud y seguridad del
personal
(20) Crear un ambiente de
trabajo que reduzca la
rotación
Figura 2.15: Tema estratégico 1: innovación continua
63
CAPÍTULO 2
Finanzas y mercado
(1) Maximizar la
rentabilidad
(2) Crecer en el
mercado local con
productos actuales
(6) Reducir capital
de trabajo y mejorar
inventarios
(4) Crecer a través
de nuevos productos
(5) Reducir costos
de operación
(3) Crecer en el mercado
internacional
Enfoque en el cliente
(7) Cumplir los requerimientos de
calidad del cliente, manteniendo
precios competitivos
(8) Cumplir con los tiempos y
plazos de entrega
(9) Ofrecer productos
innovadores con alto valor
nutritivo
(10) Desarrollar y
fortalecer marca propia
Efectividad organizacional
(11) Incrementar la
productividad por
hectárea
(13) Mejorar la calidad de los
productos, reduciendo
desperdicios y mermas
(12) Reducir tiempos de
ciclo de procesos
(16) Mejorar
nuestra proyección social
(14) Contar con información
sobre inteligencia de mercado
(15) Implementar procesos
de innovación de
productos
Desarrollo del recurso humano
(17) Incrementar la
capacitación del personal
(18) Mejorar la
productividad del personal
(19) Asegurar la
salud y seguridad del
personal
(20) Crear un ambiente de
trabajo que reduzca la
rotación
Figura 2.16:
Tema estratégico 2: productividad en las operaciones
64
¿ C Ó M O L O G R A R E L F O C O E S T R AT É G I C O ?
Finanzas y mercado
(1) Maximizar la
rentabilidad
(2) Crecer en el
mercado local con
productos actuales
(6) Reducir capital
de trabajo y mejorar
inventarios
(4) Crecer a través
de nuevos productos
(5) Reducir costos
de operación
(3) Crecer en el mercado
internacional
Enfoque en el cliente
(7) Cumplir los requerimientos de
calidad del cliente, manteniendo
precios competitivos
(9) Ofrecer productos
innovadores con alto valor
nutritivo
(8) Cumplir con los tiempos y
plazos de entrega
(10) Desarrollar y
fortalecer marca propia
Efectividad organizacional
(11) Incrementar la
productividad por
hectárea
(13) Mejorar la calidad de los
productos, reduciendo
desperdicios y mermas
(12) Reducir tiempos de
ciclo de procesos
(14) Contar con información
sobre inteligencia de mercado
(16) Mejorar
nuestra proyección social
(15) Implementar procesos
de innovación de
productos
Desarrollo del recurso humano
(17) Incrementar la
capacitación del personal
(18) Mejorar la
productividad del personal
(19) Asegurar la
salud y seguridad del
personal
(20) Crear un ambiente de
trabajo que reduzca la
rotación
Figura 2.17:
Tema estratégico 3: excelencia en el servicio
65
CAPÍTULO 2
Finanzas y mercado
(1) Maximizar la
rentabilidad
(2) Crecer en el
mercado local con
productos actuales
(6) Reducir capital
de trabajo y mejorar
inventarios
(4) Crecer a través
de nuevos productos
(5) Reducir costos
de operación
(3) Crecer en el mercado
internacional
Enfoque en el cliente
(7) Cumplir los requerimientos de
calidad del cliente, manteniendo
precios competitivos
(8) Cumplir con los tiempos y
plazos de entrega
(9) Ofrecer productos
innovadores con alto valor
nutritivo
(10) Desarrollar y
fortalecer marca propia
Efectividad organizacional
(11) Incrementar la
productividad por
hectárea
(13) Mejorar la calidad de los
productos, reduciendo
desperdicios y mermas
(16) Mejorar
(14) Contar con información
sobre inteligencia de mercado nuestra proyección social
(12) Reducir tiempos de
ciclo de procesos
(15) Implementar procesos
de innovación de
productos
Desarrollo del recurso humano
(17) Incrementar la
capacitación del personal
(18) Mejorar la
productividad del personal
(19) Asegurar la
salud y seguridad del
personal
Figura 2.18:
Tema estratégico 4: posicionamiento de marca
66
(20) Crear un ambiente de
trabajo que reduzca la
rotación
¿ C Ó M O L O G R A R E L F O C O E S T R AT É G I C O ?
¿POR QUÉ ES NECESARIO UN MAPA ESTRATÉGICO?
Las empresas actuales requieren de un mapa estratégico para:
• Comunicarlaestrategia:Unadelasgrandesfalenciasdelasempresasde
esta era radica en la ejecución de la estrategia, y una de sus causas principaleseslafaltadecomunicacióndeéstaalosempleados.Silostrabajadores de una empresa no conocen la estrategia es muy difícil conseguir
su compromiso y actuación en torno a ella. En muchos casos, el problema
de la incomunicación se origina porque las empresas ni siquiera tienen una
estrategia explícita; en otros, porque si bien la estrategia está explicitada,
ésta no es comunicada de manera que sea entendible. Lo que habitualmente se comunica es la misión, visión y valores, los que se enmarcan y colocan
en la mayoría de las reparticiones de una organización. Esto no está mal,
pero es insuficiente para generar un cambio real en torno a ello. Por esto,
el mapa estratégico es un diagrama de gran efectividad no sólo para comunicar la estrategia sino que también para poder entender realmente qué se
quiere y cómo se va a lograr.
• Alinearesfuerzos:Elgenerarunclaroentendimientosobrehaciadónde
vamos provoca como resultado un alineamiento del trabajo. Teniendo claro el rumbo que llevaremos es más fácil “remar” para el mismo lado.
• Probarhipótesis:Elmapaestratégiconosóloesunarepresentacióndela
estrategia, sino que también es un modelo de las relaciones causa-efecto.
Sinembargo,laformulacióndeestasrelacionesnoesmásqueunconjunto
de hipótesis que en su momento resultan de toda lógica, pero que deberán
ser probadas o refutadas.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE CREACIÓN DE VALOR EN UN MAPA ESTRATÉGICO
En términos generales, un mapa puede tener las siguientes estrategias de
creación de valor:
a) Estrategia de rentabilidad
Las empresas con fines de lucro tienen como fin último la generación de
utilidades, por lo tanto, el objetivo principal de todos los mapas estratégicos de
este tipo de organizaciones será la búsqueda de rentabilidad o valor para sus
accionistas o dueños. Existen tres maneras de obtener utilidades: aumentandolasventas,reduciendoloscostosoambos.Sinembargo,deéstas,laúnica
posibilidad armónica o sana es la última, es decir, que al mismo tiempo que se
67
CAPÍTULO 2
incrementan las ventas se vayan generando mayores niveles de productividad.
b) Estrategia de impacto social
Las organizaciones sin fines de lucro, por su parte, no tienen como fin
último la generación de utilidades; por el contrario, su misión principal está en
generar valor o impacto social en el medio. Éste es el caso de los organismos y
universidades del Estado, las municipalidades, las organizaciones de beneficencia, etc. En la Figura 2.19 se aprecia el caso de una institución social que lucha
contra la pobreza. Como se puede ver, el fin último de esta empresa es generar
impacto en la educación, salud, salubridad e ingresos familiares. Para ello, requiere, por un lado, agregar valor a los actores sociales claves, y, paralelamente,
atraer más recursos y optimizar su uso, ser muy efectivo en los programas de
apoyo social, desarrollar nuevos programas o proyectos, y satisfacer a sus empleados desarrollando sus capacidades y aumentando su productividad.
c) Estrategia de crecimiento
Tanto las organizaciones con y sin fines de lucro pueden querer desarrollar
como parte de su estrategia y, por ende, de su mapa estratégico, una forma
de hacer crecer las fuentes de ingreso. Por ejemplo, una empresa del sector
financiero podría querer incrementar sus ingresos aumentando el cross-selling,
es decir, tratando de vender a los mismos cuenta correntistas actuales otros
productos como, por ejemplo, créditos hipotecarios, tarjetas de crédito, líneas
de sobregiro, etc. Por su parte, una organización sin fines de lucro, como una
universidad estatal, podría querer generar ingresos no sólo por la vía de los
aportes del Fisco, sino que también por la obtención de donaciones de sus
propios ex alumnos.
d) Estrategia de productividad financiera
En la otra cara de la moneda, todas las organizaciones debieran buscar un
adecuado equilibrio entre los ingresos que generan y los costos en que incurren. Las empresas podrían querer mejorar sus costos, por ejemplo, por la vía
de una mejor utilización de sus activos (físicos o monetarios) o a través de la
reducción de sus gastos. Por lo tanto, desde la perspectiva financiera se pueden
plantear diferentes estrategias de costos (ver lado izquierdo de la Figura 2.20).
La alternativa a elegir dependerá exclusivamente de la estrategia que persiga la
organización.
68
¿ C Ó M O L O G R A R E L F O C O E S T R AT É G I C O ?
Influenciadores críticos de la organización
(contribuciones) hacia las metas de milenio
Salud y
salubridad
Educación
Ingresos
familiares
Finanzas
Clientes
Valor agregado para actores sociales claves
Entregar productos
de valor
Colaborar con
socios y aliados
Optimización y atracción de recursos
Elaborar
propuestas ganadoras
Manejar eficientemente
los recursos financieros
Captar
fondos
Movilizar socialmente
a la gente
Procesos internos
Efectividad de programas y áreas de apoyo
Desarrollar productos
eficientes
Contar con
procesos ágiles
Innovación y gestión del conocimiento
Innovar en
proyectos y procesos
Liderar iniciativas
regionales
Aprendizaje y crecimiento
Desarrollo, desempeño y satisfaccción del cliente interno
Alinear
competencias
Desarrollar
capacidades
Satisfacer al
cliente interno
Contar con personal
productivo
Figura2.19:Mapaestratégicodeunaorganización
sin fines de lucro
69
CAPÍTULO 2
Aumentar utilidades
Aumentar ingresos
por ventas
Aumentar productividad
Cambiar la estructura
de los activos
existentes
Activos
existentes
Reducir
costos
Mejorar
la
utilización
de activos
Aumentar
los precios/
reducir los
descuentos
Mejorar la
combinación
de productos
y ventas
Penetración de
mercados actuales
Desarrollo de
mercados
Aumentar
Ganarse
Convertir
el uso
los
a los
Nuevos
Mercados
de
clientes
no
segmentos
existentes
nuestros
de los
clientes
productos competidores
Foco en la caja
y en los márgenes
Foco en el crecimiento
Inversión
- Innovación
- Diversificación
Desinversión
- Redireccionamiento
de recursos
de capital
Foco en la utilización
del capital
Figura 2.20: Posibles estrategias financieras
70
Desarrollo de
productos
Nuevos
mercados
¿ C Ó M O L O G R A R E L F O C O E S T R AT É G I C O ?
e) Estrategia de valor para los clientes
En la perspectiva de los clientes, se define la propuesta de valor que se les
quiere hacer, la cual se entiende como una promesa implícita que la empresa
hace, entregando una combinación particular de “características”. Está compuesta típicamente por tres aspectos:
•
•
Atributosdelproductooservicio
Se reiere a aquellos factores propios del producto o servicio que son
valorados por el cliente y diferenciadores de la competencia. Por ejemplo,
un supermercado debiera definir en la propuesta de valor cuáles son los
aspectos que el cliente valora y que, por tanto, piensa incluir en su estrategia. Un cliente de un supermercado habitualmente valora que los productos que compra tengan buen precio (que sean competitivos), que sean
de buena calidad y estén disponibles cuando él los requiera. Lo lógico es
que no tratemos de adivinar lo que el cliente valora, sino que lo investiguemos. Para ello, tendremos que hacer estudios de mercado que nos señalen
claramente la voz del cliente. Por otra parte, el supermercadista tendrá
que definir cuáles de los atributos valorados por los clientes son aquellos
que quiere trabajar estratégicamente, es decir, decidir por aquellos que lo
harán diferenciarse de la competencia. En efecto, un supermercado puede
optar por no ser el más barato pero sí ofrecer la mejor relación preciocalidad.Otrosupermercadopuededecidirquesuestrategiadiferenciadora es ser una especie de boutique, donde van a estar los productos más
carostipodelicatessen.Sonalternativasuopcionesquelaempresadebe
decidir a la hora de concretar su propuesta de valor.
Elementosdelarelaciónconelcliente
También forman parte de la propuesta de valor los aspectos ligados al
servicio o con la manera en que nos relacionamos con el cliente. Para un
consumidor puede ser fundamental no sólo tener un producto o servicio
con determinadas características, sino que además, que la atención sea
agradable y que se sienta cómodo y valorado al momento de comprar.
Volviendoalejemplodelsupermercado,amuchosclienteslesgustacuando van pasando por los pasillos poder preguntarle a alguien acerca de un
producto, que las cajas de pago sean expeditas o que siempre haya alguien
que los ayude con los paquetes al salir de la caja. Por lo tanto, algunos
supermercados van a querer trabajar de esta forma su estrategia diferen71
CAPÍTULO 2
•
ciadora, mientras que otros preferirán no encarecer el producto con este
tipo de servicios con tal de focalizarse en tener los precios más bajos.
Elementosdeimagen
Un tercer componente de la propuesta de valor es el valor que el cliente le
asignaalamarca.Hayclientesquepreierencomprarunacamisademarca
Polo que una de marca desconocida. A pesar de que es muy posible que
pague más dinero por una camisa Polo, el cliente está dispuesto a hacerlo
porque considera que la marca tiene un valor adicional. Por lo tanto, en
ciertas ocasiones, las empresas tendrán que colocar el atributo que sus
clientes reconocen de la marca. Al igual que en los dos casos anteriores,
el sustento de lo que se coloque en esta parte de la propuesta de valor
debe radicar en estudios y no en presunciones. Para casos como éste, las
investigaciones de imagen y posicionamiento sirven para estructurar la
propuesta de valor.
Para definir los objetivos estratégicos a incluir en esta parte del mapa estratégico, sugerimos seguir los siguientes pasos:
1. Definir los segmentos de clientes
La primera etapa es definir los diferentes segmentos del mercado a los
cuales la empresa apunta. Por ejemplo, un banco puede tener dos segmentos
distintos de clientes: las personas y las empresas. Es importante entonces que
identifiquemos claramente cuáles son esos segmentos y sus características. En
la Figura 2.21, se puede ver el mapa estratégico de una empresa de servicios
financieros. En particular, la empresa otorga créditos hipotecarios a través de
contratos de leasingomutuos.Sussegmentosdeclientessonlosconsumidores
finales que compran una propiedad, pero también las empresas inmobiliarias
que ofrecen las casas y departamentos a los consumidores.
2. Definir, para cada segmento, los atributos valorados por los clientes
Volviendoalejemplodelbanco,esimportanteaclararqueparaelsegmento de las personas habrá ciertos productos y un determinado estilo de servicio,
y para el segmento de los clientes-empresas habrá otros productos y protocolos de atención. Es vital conocer muy bien si existe diferencia entre lo que
valoraunsegmentodeclienteyotro.Sólosiexisteesadistincióntendremos
queconigurarmásdeunapropuestadevalor.Siguiendoconnuestroejemplo
72
Perspectiva
financiera
¿ C Ó M O L O G R A R E L F O C O E S T R AT É G I C O ?
F2
Aumentar volumen
escriturado de
leasing y mutuos
F3
Aumentar los
ingresos no
operacionales
F1
Aumentar la
utilidad neta
F4
Aumentar
la eficiencia
F5
Disminuir nivel
de riesgo
administrado
Perspectiva
clientes
C1 Aumentar la satisfacción de los clientes con la propuesta de valor
PROPUESTA VALOR CLIENTE FINAL
Velocidad en la
aprobación
crediticia
Perspectiva
procesos internos
Perspectiva aprendizaje
y desarrollo
P3
Lograr procesos con
altos niveles de
confiabilidad y
calidad
P2
Analizar solicitudes
de crédito en forma
ágil
A1
Contar con capital
humano motivado y
competente
Información
oportuna
Rapidez en
el pago
Velocidad para la
firma
PROCESOS OPERACIONALES
P1
Disminuir plazo de
originación y pago
de contratos leasing
y mutuos
PROPUESTA VALOR CLIENTE INMOBILIARIO
PROCESOS
DE INNOVACIÓN
PROCESOS CLIENTES
P4
Seleccionar y captar
nuevos clientes
finales
P6
Desarrollar e
implementar nuevos
productos y
modelos de
distribución
P5
Fidelizar clientes
Inmobiliarios
A2
Desarrollar una
cultura centrada en:
la excelencia “hacer
los cosas bien y a la
primera”
A3
Contar con TI que
apoye los procesos
críticos del negocio
Figura 2.21: Propuestas de valor para diferentes
segmentos de clientes
73
CAPÍTULO 2
de la empresa de créditos hipotecarios, estamos en presencia de clientes muy
distintos que, por lo mismo, valoran cosas diversas. Mientras el consumidor
valora especialmente que el crédito no sea muy oneroso, que se lo aprueben
muy rápido y que una vez que se lo aprueben lo llamen luego a firmar la escritura, el cliente inmobiliario valora que lo atiendan bien, que le paguen rápido la
propiedad y que lo mantengan informado acerca del estado en que se encuentra
el proceso de asignación del crédito; el cliente compañía de seguro, por otra
parte, valora que lo atiendan amablemente, que le administren eficientemente
sus activos y que los pueda recuperar oportunamente.
3. Definir la propuesta de valor para cada segmento
Una vez que tengamos claro los segmentos y los atributos que valora cada
cual, corresponde definir la propuesta de valor. Los requisitos fundamentales,
tal como se mencionó anteriormente, son que sea valorada por el cliente y diferenciadoradelacompetencia.VolviendoalaFigura2.21,estaempresatiene
dos opciones: coloca todos los factores valorados o sólo aquellos que son fundamentales y en los que piensa puede diferenciarse de la competencia. Como se
aprecia, la empresa opta por aquel subconjunto de factores valorados que van
a hacer la diferencia y se focaliza en ellos.
4. Definir los objetivos que se quieren alcanzar con los clientes
Para concluir, debemos estructurar los objetivos que vamos a incluir en el
mapa. Por ejemplo, lograr aumentar la satisfacción del cliente con la propuesta
de valor o retener clientes serían objetivos bastante comunes en esta perspectiva. En la Figura 2.21 se definió un solo objetivo en la perspectiva de clientes:
“aumentar la satisfacción del cliente con la propuesta de valor”.
f) Estrategia operacional
La estrategia operacional consiste en definir los objetivos estratégicos,
bajo la perspectiva de los procesos internos que van a ser necesarios para
poder cumplir con la propuesta que se le está haciendo a los clientes y a los
accionistas o a la sociedad (si es una empresa sin fines de lucro). Los pasos a
seguir en este caso son los siguientes:
1. Definir las categorías de procesos a utilizar.
Existen cuatro categorías genéricas de procesos:
74
¿ C Ó M O L O G R A R E L F O C O E S T R AT É G I C O ?
a. Procesos operacionales: en esta categoría se clasifican todos los procesos que tienen que ver con la producción de bienes o servicios. Entre
ellos consideramos:
• Administrar larelaciónconlosproveedores. Elgranobjetivoeneste
caso es reducir el “costo de hacerse” de materias primas, insumos o
servicios necesarios. El “costo de hacerse” no sólo comprende el costo de compra sino que también el costo del diseño o de la ingeniería
nece-saria para determinar la especificación de los materiales, y el de
ordenar, recibir, inspeccionar, devolver, mover, almacenar, etc.
• Operaroproducirservicios.Ésteeselcorazóndelacategoríaoperacional. En general, los objetivos apuntan a lograr procesos productivos
u operacionales eficientes, ágiles y de calidad.
• Distribuirproductosyservicios.Aquílosobjetivossuelenapuntaralcosto, calidad y tiempo.
• Gestionar el riesgo. Este objetivo es particularmente importante en
empresas de servicios financieros. Estas empresas asumen riesgos al
otorgarcréditos,manejartasasdeinterésyluctuacionesdecambio.
b. Procesos de relación con clientes: en esta categoría se clasifican todos
los procesos que tienen que ver con el desarrollo de la relación. Entreellos se cuentan:
• Seleccionar clientes. Este proceso parte con segmentar el mercado,
para lo que es necesario seleccionar los segmentos objetivos donde la
empresa puede desarrollar una propuesta de valor única y sostenible.
• Retenerclientes.Muchasempresashancaptadoqueesmásbaratoretener clientes que adquirirlos. La retención de clientes se basa en estar
constantemente entregando y mejorando la propuesta de valor, por ello
las empresas deben desarrollar servicios de calidad y oportunidad, ya
que de esta forma logran aumentar la lealtad de sus clientes.
• Aumentarelvalorquetienennuestrosclientes.Esteprocesotieneque
ver con aumentar el valor que generan los clientes que ya se tienen.Por
ejemplo, una empresa que pueda vender en forma cruzada y aliarse con
el cliente puede aumentar el “share of wallet” (porcentaje del dinero que
tiene el cliente en su billetera y que gasta en mi empresa). Por otra parte,
si genero barreras de salida aumento el valor que tienen mis clientes.
c. Procesos de innovación. En esta categoría se clasifican todos los procesos
quetienenqueverconeldesarrollodeproductos.Soncaracterísticos:
75
CAPÍTULO 2
• Identiicaroportunidades paranuevosproductos yservicios.Lasidea
para nuevos productos pueden aparecer de distintas fuentes: departamento interno de investigación y desarrollo, laboratorios de investigación externos, universidades, proveedores y clientes.
• Gestionarelportafoliodeinvestigaciónydesarrollo.Unavezquelas
ideas han sido generadas, se debe decidir qué proyectos financiar y
cómo.Incluso,luegodehaberconseguidoelinanciamientoparaesos
nuevos proyectos, se debe seguir monitoreando y analizando por si
otras oportunidades aparecen en el mercado.
• Diseñarydesarrollarnuevosproductosyservicios.Ésteeselcorazón
de esta categoría; un diseño exitoso culmina con un producto que tiene
las funcionalidades requeridas, es atractivo para el mercado objetivo, y
puede ser producido con calidad y márgenes.
• Lanzarlosnuevosproductosalmercado.Alinaldelciclodedesarrollo,
las empresas entregan sus proyectos al área comercial para su lanza
miento al mercado. Típicamente, el equipo del proyecto debe iniciar una
producción piloto para ir afinando las especificaciones.
d. Procesos de relación con el entorno. En esta categoría se clasifican todos los procesos que tienen que ver con la responsabilidad social de la
empresa, tales como:
• Protegerelmedioambiente.Engenerallasempresastienenquecontrolar aspectos como el consumo de energía y las emisiones de líquidos,
gases y desechos.
• Generarunambientelaboralseguroysaludable.Estetipodeprocesos
estáinluenciadoporlosrequerimientoslegalesyporlasnormasinternacionales que se hayan adoptado.
• Establecerbuenasprácticasderelacioneslaborales.Esteprocesotienque ver con la no discriminación o diversidad y las relaciones laborales
(sindicales).
• Establecerbuenasrelacionesconlacomunidad.Esteprocesosereiere
a las actividades que la empresa realiza con la comunidad, ya sea invirtiendo en fundaciones, programas educacionales, deportivos, de generación de empleo, etc.
76
¿ C Ó M O L O G R A R E L F O C O E S T R AT É G I C O ?
De todas estas categorías la empresa deberá seleccionar aquellas que le
son más relevantes. Para ello, los desafíos estratégicos son elementos determinantes.
2. Definir los objetivos estratégicos dentro de cada categoría de procesos a
utilizar.
El criterio a utilizar para definir estos objetivos es acotarlos a aquellos que
son estrictamente necesarios para cumplir con los objetivos colocados en las
perspectivas que estén por encima de la de procesos. Esto es lo que los hace
críticos; si volvemos al ejemplo de la Figura 2.21, distinguiremos tres categorías
de procesos: operacionales, de clientes y de innovación. La última categoría
genérica, vale decir la de procesos de relación con el entorno, no aparece en
el mapa de la Figura 2.21 por no ser un desafío estratégico de esta empresa.
Ahora bien, cada una de las categorías de proceso que aparecen en el mapa
tiene distintos objetivos y cada uno de ellos representa algún aspecto que es
absolutamente fundamental para alcanzar la perspectiva financiera o la de clientes. Por ejemplo, el objetivo estratégico P1: “Disminuir plazo de originación y
pago de contratos leasing y mutuos” es fundamental para poder cumplir con la
propuesta de valor del consumidor final. El objetivo estratégico P3: “Alcanzar
procesos de excelencia en recaudación, cobranza, remesas y recuperación de
activos”, es decisivo para aumentar la eficiencia (F5), y así sucesivamente.
g) Estrategia de activos organizacionales
La estrategia de activos organizacionales consiste en definir cuáles son
los recursos que se requieren para poder cumplir adecuadamente con los
objetivos que se han estructurado en la estrategia operacional o perspectiva
de procesos. Kaplan y Norton la llaman “perspectiva de aprendizaje y desarrollo”. Tiene mucho sentido que la llamen así puesto que es el know-how
organizacional el que permite que los procesos se ejecuten apropiadamente.
Estos autores incluyen dentro de esta perspectiva al capital humano, de información y organizacional. El primero rescata lo que tiene que ver con las
competencias de las personas; el segundo, lo relacionado con los datos de una
empresa y las tecnologías de la información necesarias para procesarlos; y el
tercero,laculturayelclimaorganizacional.Aestostreselementos,Kaplany
Nortonlosllaman“capitalintangible”.Evidentemente,unaorganizacióntiene
otros intangibles sin embargo, éstos son los que de acuerdo a su experiencia;
77
CAPÍTULO 2
han demostrado ser los más relevantes.
En nuestro caso, hemos ampliado el término para referirnos a activos
organizacionales, puesto que en algunos casos hemos visto que no sólo se requiere de intangibles para poder sostener el nivel requerido en la perspectiva
de procesos, sino que también de ciertos activos tangibles como pueden ser
los centros de distribución, tecnología productiva, puntos de venta, etc.
78
CAPÍTULO 3
OPERACIONALIZACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
A TRAVÉS DE
MATRICES 3MS
OPERACIONALIZACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
A TRAVÉS DE
MATRICES 3MS
“A menudo digo que cuando puedes medir lo que estás diciendo y expresarlo en números,
sabes algo al respecto; pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números,
tu conocimiento es de tipo pobre e insatisfactorio”
Lord Kelvin, matemático irlandés
¿QUÉ ES OPERACIONALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA?
En el capítulo anterior revisamos la etapa 1 del modelo –la definición del
foco estratégico de la organización–, que culmina con la definición y priorización de los principales objetivos estratégicos de la organización, los cuales se
expresan en un mapa estratégico, y la descripción tanto de las rutas para su
ejecución como de los principales bloques o temas estratégicos. Con esa información ya definida, se inicia la segunda etapa del modelo que corresponde al
diseñodelasmatricesde3Msquepermitelaoperacionalizacióndelaestrategia
(ver Figura 3.1).
La matriz de entradas y salidas de esta etapa explica la interrelación entre
las componentes del modelo del diamante de la excelencia organizacional.
ENTRADAS
-Mapaestratégico
-Rutasdeejecucióno
temas estratégicos
- Foco estratégico
SALIDAS
ETAPA 2
Diseño de
3Ms
-DeterminacióndeKPIs(medidas)
-DeiniciónoperativadeKPIs
- Determinación de metas
- Definición de límites de actuación
- Determinación del portafolio
estratégico de proyectos (medios)
-Integracióndelperformance scorecard
CAPÍTULO 3
Op
r
iza
er
ac
io
n
ro
na
nc
liz
Si
ar
2. Diseño de
3Ms
5. Agilidad
organizacional
1. Foco
estratégico
3. Alineamiento
estratégico
Im
pl
em
en
er
nd
pr
e
ta
A
r
4. Cultura de
ejecución
6. Refinamiento
Figura3.1:Etapa2:diseñode3Ms
Eldiseñodelas3Mstienecomopropósitollevarlosobjetivosestratégicos, definidos en la etapa de enfoque, hacia modelos de implementación, seguimiento y ajuste (ejecución), a través del uso de tableros de control, cuadro de
mando, performance scorecardsomatrizde3Ms.
Para graficar el efecto de integrar este tablero de control (también denominado “tablero navegador de la estrategia”) volvemos a recurrir a la analogía
82
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
de Kaplan y Norton: el efecto mencionado es similar a cuando un piloto de
avión tiene en sus manos un plan de vuelo que necesita ejecutar con rapidez y
calidad; para esto requiere de un “tablero de indicadores” que señale diferentes
tipos de alertas, las cuales permitan ajustar la nave en vuelo (en ejecución) para
llegar a su destino.
El piloto de la nave cuenta con un plan de vuelo (el foco) y, para ejecutarlo, necesita una dirección clara que le indique hacia dónde llegará (meta)
y una serie de recursos, tales como: personal, gasolina, aceite, llantas, avión
en buen estado, etc., (medios) que lo conducirán hacia ese destino. Además,
para ir monitoreando el plan de vuelo y verificar los cambios requeridos en su
ejecución, que pueden deberse a problemas en la nave (factores internos) o a
cambios en las condiciones externas (factores externos), tales como presión
y velocidad del aire, turbulencia, sobrepeso, etc., necesita de una serie de
indicadores de monitoreo (medidas). Estos indicadores proveen al piloto de
alertas tempranas, antes de que se ocasionen problemas serios, para ajustar el
vuelo de la nave ante cualquier imprevisto o, de lo contrario, seguir el vuelo de
acuerdo al plan (ajuste).
Algo similar es lo que buscamos con esta etapa en el ámbito de la empresa. Es decir, determinar para cada uno de los objetivos planteados en el mapa
estratégico la dirección a la que se quiere llegar a corto, mediano y largo plazo
(metas); los recursos requeridos para llegar allí (medios, proyectos y presupuestos), y el sistema de indicadores y alertas tempranas para ajustar el plan
ante cambios y desviaciones posibles (medidas). Por ello es que al tablero de
control también se le conoce como “tablero de administración del piloto” o en
inglés “management cockpit”. De esta forma, la correcta operacionalización de
cada uno de los objetivos es cuestión de una clara definición de lo que denominamos3Ms(mediciones,metasymedios).
¿POR QUÉ OPERACIONALIZAR LA ESTRATEGIA?
Dados los enormes y rápidos cambios en el contexto competitivo del
mundo actual, es fundamental poder pasar rápidamente de la definición del plan
haciasuejecucióny,paraello,laclaveesoperacionalizarloadecuadamente.Muchos de los principales expertos a nivel mundial han apuntado a las diferencias
significativas existentes entre diseño y ejecución de la estrategia:
•
DeacuerdoaKaplanyNorton,másdel90%delasestrategiasfracasa,
83
CAPÍTULO 3
•
•
•
ya que a pesar de que son efectivamente diseñadas, son ineficientemente
implementadas1.
Larevista Fortune publicó en el año 1999 que “menos del 10% de las estrategias formuladas se ejecuta eficazmente” 2 .
LarryBossidyyRamCharanensulibroEl arte de la ejecución en los negocios indican que “la ejecución es el eslabón perdido entre las aspiraciones
y los resultados”3.
Jack Welch en su libro Hablando claro indica que “la estrategia es 10%
inspiración y 90 % transpiración”4.
Todas estas publicaciones señalan el hecho de que la clave en el mundo
de hoy es contar con un modelo de ejecución de la estrategia que convierta las
aspiraciones de la alta gerencia en resultados.
Este proceso de ejecución se inicia con una adecuada operacionalización
de la estrategia donde radica su objetivo clave: el traducir la estrategia a elementos más concretos que se puedan “implementar, monitorear y ajustar”
deacuerdoalascondicionesexistentes(ejecución).Enadiciónaello,Michael
Mankins y Richard Steele5 indican que la mayor competencia de la gerencia
que impulsa los resultados y el desempeño organizacional es la ejecución de la
estrategia y que paradójicamente es también la mayor brecha de competencia
de los gerentes de hoy.
Trasladémonos nuevamente al caso del piloto de vuelo y utilicemos los
datos antes mencionados. Para comprender el tremendo efecto que la ausencia
de capacidades gerenciales para ejecutar la estrategia tiene en los resultados
de la organización, imaginémonos que los pilotos no tuvieran las capacidades
requeridas para ejecutar adecuadamente su plan de vuelo. Esto significaría que
únicamente un 8% de los vuelos llegaría a su destino y el restante 92% caería a
tierra o al mar.
Lapreguntaqueentoncessurgees:¿compraríaustedboletosparaviajar
enavión?Algosimilaraestecaóticohechoesloquesucedeenlaactualidaden
1
2
3
4
5
84
Robert Kaplan y David Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard
Business School Press, 1996.
Ram Charan y Geoffrey Colvin. “Why CEOs Fail”, Fortune Magazine, 6 de junio, 1999.
Larry Bossidy y Ram Charan. Execution: The Discipline of Getting Things Done, Crown Business,
2002.
John A. Byrne y Jack Welch. Hablando claro, Ediciones B, 2002.
Michael C. Mankins y Richard Steele. “Turning Great Strategy into Great Performance”, Harvard
Business Review, julio, 2005.
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
el mundo de los negocios. El desempeño de las organizaciones (tanto privadas
como públicas) es suboptimizado o, peor aún, las organizaciones desaparecen
debido a la ausencia de capacidades de la alta gerencia para ejecutar la estrategia con calidad y velocidad. Esto se debe en gran medida a que no pueden
operacionalizar sus planes en forma adecuada.
¿CÓMO OPERACIONALIZAR LA ESTRATEGIA?
El primer paso para operacionalizar la estrategia es entender claramente
el impacto y enfoque de cada uno de los objetivos del mapa estratégico. Como
Objetivo
Impacto y
dirección deseada
¿Qué queremos?
Mediciones
Control del nivel de
logros y brechas
¿Cómo sabemos
si vamos bien?
Meta
Resultado esperado
¿Cuánto lograremos?
Planes y/o proyectos
para lograr objetivo
¿Cómo lo lograremos?
Implementación, avance
de medios y aprendizaje
¿Acciones, productos
tiempos, responsables
y recursos?
Medios
Planes de
acción
Figura3.2:Loscomponentesdelamatriz3Ms
85
CAPÍTULO 3
observamos en la Figura 3.2, los objetivos estratégicos representan el impacto
y dirección deseados por la estrategia, es decir, responden claramente a la pregunta:¿quéqueremoslograr?
Posteriormente,senecesitadeterminarquémedidas(KPIs:KeyPerformanceIndicators)mepermitiránsabersialinaldeunplazoestipuladohelogrado mis objetivos; es decir, cuáles son los indicadores del logro del objetivo.
Estas medidas deben responder lassiguientes preguntas fundamentales: ¿qué
niveldedesempeñotienelaorganizaciónenlaactualidadencadamedida?,¿vamosporbuencaminoparalograrlasmetas?,¿dóndedebohacercorrecciones?
Una vez que estén definidas las medidas y se posea su información base,
será posible determinar las metas o los estándares de efectividad que se buscan lograr para los objetivos, en una fecha estipulada. Para realmente poder
gestionar de manera adecuada la estrategia y direccionar la organización hacia
la consecución de mejores tasas de desempeño, se necesitan metas de corto
plazo (menos de tres meses), de mediano plazo (un año) y de largo plazo (tres
o cinco años). Las metas nos indican el resultado esperado y responden las siguientesinterrogantes:¿cuántodeseoonecesitolograr?,¿enquéfecha?,¿quién
eselresponsabledesugestiónylogro?Partefundamentaldeladeiniciónde
las metas radica en una respuesta clara a esta última pregunta.
Luego de que se sepa con claridad qué metas buscamos alcanzar, entonces
estaremos listos para comenzar a definir cómo las vamos a conseguir, es decir,
cuáles serán los medios que, luego de un proceso de priorización estratégica
(índice de impacto estratégico) y de priorización económica (retorno a la inversión,ROI),integraránlosdenominadosportafoliosestratégicosdeproyectos.
Esta definición de medios y portafolios de proyectos responde a las siguientes
preguntas:¿quétengoquehacerparalograrmismetas?,¿quérecursosnecesitoparaejecutarmiestrategia?,¿cuántotengoqueinvertirparaalcanzarmis
metas?,¿quéretornoobtendrédelaejecucióndemiestrategia?
Finalmente, cuando se cuenta ya con un portafolio de proyectos priorizado, seleccionado y balanceado, se necesita describir planes de implementación
de los proyectos, los cuales deben responder a cosas aún más específicas de la
ejecucióndelosmedios,talescomo:¿quéacciones(medios)deberíayotomar
paralograrmisobjetivos?,¿cómoserealizarándichasacciones(actividades)?,
¿quién será el responsable de ejecutarlas?, ¿cuándo deberían realizarse estas
acciones(cronogramas)?,¿quésucedesiconcretoonodichasacciones(controlesyentregables)?,¿cuántosrecursos(personas,dineroytiempo)necesito
86
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
paraejecutarelproyecto(presupuestosyrecursos)?
Como se aprecia en la Figura 3.3, la operacionalización de la estrategia
requiere de un proceso paso-a-paso que se inicie con la definición de la misión,
visión y objetivos estratégicos y que finalice en los presupuestos y recursos
requeridos para ejecutar la estrategia y así lograr los objetivos.
Misión
y visión
Objetivos
estratégicos
Medidas
(KPIs)
Niveles (datos e información)
Metas (corto, mediano y largo plazo)
Medios (iniciativas potenciales)
Portafolio estratégico de proyectos (priorización y selección)
Planes de acción (planeación de la ejecución del proyecto)
Presupuestos y recursos
Figura 3.3: Pirámide de despliegue de los objetivos
87
CAPÍTULO 3
Un ejemplo de este proceso de despliegue de los objetivos, representa
la definición de las vacaciones familiares de fin de año. Cuando el padre sienta
alrededor de la mesa a su esposa e hijos y les indica: “A fin de año iremos de
vacaciones para descansar y disfrutar en familia”, él está definiendo un objetivo
estratégico para la familia. Para garantizar que ese objetivo se cumpla deberá
realizar un despliegue del mismo.
El padre comenta a la familia que ese año asistirán al parque acuático de
diversiones, lo cual describe de una manera más precisa su objetivo, y que
saldrán el día sábado a la una de la tarde. Uno de sus hijos se acuerda de que
para llegar a ese parque la última que vez que fueron tardaron tres horas en el
viaje, definiendo así los niveles base de información con que cuentan. El padre
afirma que su hijo tiene razón y que llegarán al parque alrededor de las cuatro
de la tarde del día sábado. Además, la familia recuerda que desde su casa hasta
el parque hay ciento ochenta kilómetros, así que tendrán que recorrer sesenta
kilómetros por hora para llegar al parque en tres horas.
Finalmente, la madre plantea a la familia que son necesarias esas vacaciones
porque todos han trabajado mucho ese año y se encuentran agotados, así es
queelviajelesdarálaposibilidaddedescansarydisfrutaralmáximo.Vemosacá
cómo la familia identificó las medidas, los niveles de información que poseen y
las metas.
Pero con lo anterior no se completa la operacionalización de la estrategia,
ya que el padre anuncia que para completar exitosamente el viaje debe llevar el
día viernes el vehículo a mantenimiento. “Claro”, dice el hijo mayor, y además
exclama: “¡Yo conseguiré en internet los mapas de la ruta de viaje y de las atraccionesdelparqueacuático!”.“Perfecto”,asientelamadre,ydice:“¡Nosotros
con tu hermana menor iremos a comprar la comida y bebidas que llevaremos al
parque!”. Todos estos planes representan las iniciativas o medios que tendrán
que concretar para completar sus metas y lograr su objetivo, las cuales demandan de la familia tiempo y recursos económicos.
En la Figura 3.4 observamos la adecuada operacionalización del objetivorealizadaatravésdelusodelas3Ms(medidas,metasymedios).Desde
elpuntodevistadelaejecución,unacorrectadeinicióndelas3Msesmás
importante que la adecuada definición de los objetivos estratégicos o de la
estrategia misma.
88
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
KPI´s
(MEDIDA)
OBJETIVO
- Ir de vacaciones
al finalizar el año
para descansar y
disfrutar en familia
¿Qué es lo que
quiero lograr?
PROYECTO
(MEDIO)
METAS
1. Llegada a
tiempo
2. Km recorridos
por hora
3. Satisfacción
familiar
1. Llegar antes
de las 16:00 hrs
2. Recorrer 180
Km en 3 hrs
3. Plena
satisfacción de
la familia
1. Mapa de la
ruta
2. Mapa del
parque
3. Mantenimiento
al vehículo
4. Compra de
comida y
bebidas
¿Cómo me
aseguro de
lograrlo?
¿Hasta cuánto
voy a lograr
en un plazo?
¿Qué debo
hacer para
lograrlo?
Figura3.4:Sistemademedicionesdelviajedelafamilia
PeteBabich,ensulibro HoshinHandbook6, indica que la mayoría de las
organizaciones realiza un buen trabajo determinando sus planes estratégicos,
peroqueelpuntonoesdecidirquéhacer,sino¡hacerlo!Las3Msnoledirán
qué hacer, ya que esto lo indican los objetivos estratégicos, pero sí le ayudarán
a lograr aquello que ha decidido hacer. Una empresa con un plan mediocre que
se ejecuta excelentemente, siempre superará a una empresa con un grandioso
plan que no se ejecuta.
Entonces,ahoraqueyaseentiendelaimportanciadelas3Msparalaejecución de la estrategia, veamos un ejemplo a nivel empresarial para comprender
cómo se operacionalizan o despliegan los objetivos hasta el nivel de acciones y
recursos específicos para lograr las metas:
6
Pete Babich. Hoshin Handbook , Total Quality Engineering Inc., 2006.
89
CAPÍTULO 3
Un banco define como uno de sus principales objetivos estratégicos la eficiencia de sus procesos, ya que de esta forma garantiza no sólo
velocidad y bajo costo, sino satisfacción de sus clientes. El encargado de
eseobjetivo,ellicenciadoJuanGonzález,quehaestadoendiversascapacitacionesyhaleídosobreelenfoquedemejoradeprocesosLeanSix
Sigma(LSS),deinequelamejorformademedirellogrodelobjetivoes
atravésdeunKPI(key performance indicator o medida) denominado EficienciadeCiclo.ElSr.Gonzálezdeinelaeicienciadeciclo(EFc)como:
EFc = Tiempo total del proceso utilizado para actividades de valor
Tiempo total que se necesita para completar el proceso
Es decir, la eficiencia de ciclo es aquel porcentaje del tiempo del
proceso dedicado a actividades de generación de valor para el cliente; o,
en otras palabras, el porcentaje de tiempo gastado en la generación de
actividades que no producen valor para el cliente.
DeacuerdoaMichaelGeorge,ensulibrotituladoLean Six Sigma for Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions7, la eficiencia típica o promedio en servicios es de un 5%. Es decir, que
un 95% del tiempo de operaciones en el servicio se dedica a la producción de
actividades que no generan valor al proceso, ya sea desperdicios, inventario en
tránsito o demoras, y que, regularmente, el 80% de estos problemas es causado
por el 20% de las actividades del proceso. Adicionalmente, George indica que
en el sector servicios, aquellos procesos considerados como de categoría mundial mantienen eficiencias de ciclo del 50%.
7
90
Michael L. George. Lean Six Sigma for Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve
Services and Transactions, McGraw-Hill, 2003.
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
González indica que la importancia de mejorar este indicador es
fundamental para el banco, ya que si se logran eliminar actividades de no
valor en el proceso (exceso de papeles o demoras) entonces la velocidad
de éste mejorará sustancialmente y su costo se reducirá en forma considerable, impactando en la percepción del cliente.
Posteriormente, González y su equipo formulan operativamente el
indicador, es decir, definen en forma más precisa la medida, en cuanto
a descripción (fórmula y alcance) y determinan que la frecuencia con la
que revisarán el indicador y tomarán decisiones será semanal. El equipo,
liderado por González, define que el promedio de mediciones en el mes
de enero da como resultado un nivel base del 10% de eficiencia del ciclo
del proceso, es decir, que el 90% del tiempo actual del proceso se está
utilizando para actividades de no valor.
En este momento, González y el equipo están listos para seguir adelante con la operacionalización del objetivo y la integración de la matriz de
3Ms.Porello,luegodeanalizarelnivelbaseylatendenciadelosresultados
de la eficiencia de ciclo, definen que dada la importancia que ésta tiene
para la satisfacción del cliente y el ahorro de costos, se trazarán la meta de
alcanzar un 30% en la eficiencia de ciclo para finales de ese año, es decir,
que se seguirá tolerando el 70% del tiempo de no valor. Además, González
determina que los límites tolerables de desempeño o semáforos en los
cuales se espera o tolera que se comporte el resultado son: (a) desempeño
pobre, menor del 10% de eficiencia de ciclo (rojo); (b) desempeño esperado, mayor al 10%, pero menor al 30% (amarillo), ya que el 30% es la meta,
y (c) superior al 30% (verde), es decir superior a la meta.
En este punto, González y el equipo están listos para seguir adelante
conlaintegracióndelamatrizde3Ms.Paraello,identiicanlosmedios
o proyectos que deben ejecutar para lograr las metas. Éstos deben ser
priorizados en base a dos variables críticas: (a) su impacto en la estrategiadelproyecto(IEP,criterioestratégico),y(b)suretornoalainversión
(ROI,criterioinanciero).Tomandoencuentaestasdosvariablessedeinen los proyectos que deben ser incorporados al “portafolio estratégico
de proyectos”. Este portafolio es el grupo o conjunto de ejecución de la
estrategia y logran las metas planteadas.
91
CAPÍTULO 3
El equipo define que para lograr las metas deben implementar el
proyectodeLeanSixSigma.Paraelloidentiicanlasaccionesquedeben
realizarse, al responsable de llevarlas a cabo, el tiempo en que deberán
ejecutarlas (cronogramas), los productos o entregables que se esperan
de estas actividades y los recursos (económicos, humanos y de tiempo)
que se necesitan para concretarlas. Es decir, definen el proyecto, el plan
de acción, los recursos requeridos para su ejecución y, obviamente, el
ROIdelproyecto.Conlaincorporacióndelportafoliodeproyectosterminalaoperacionalizacióndelaestrategiaylaintegracióndelas3Ms,lo
cual se se puede apreciar en la Figura 3.5.
DIRECCIÓN
OBJETIVO
Mejorar
la calidad
de nuestro
producto
¿Cuál es mi
objetivo?
MEDIDA
KPI´s
EFcP
Eficiencia
de ciclo
procesos
META
Diccionario
del KPI
METAS
-Responsable - Mayor
al 30 %
-Definición
-Frecuencia
para Dic :
-Fuente
-Largo
plazo
-Nivel=10%
-Mediano
plazo
-Corto plazo
¿Cómo me aseguro
de lograrlo?
MEDIO
TOMA DE
DECISIÓN
< 10
PROYECTO
Lean Six
Sigma (LSS)
10 – 30
> 30
¿Cuál es el impacto
esperado?
Figura3.5:Integraciónde3Ms
92
PLAN DE
ACCIÓN
- Qué
- Cómo
- Quién
- Cuándo
- Para qué
¿Cómo logro
ese impacto?
(impulsor)
RECURSOS
- Dinero
- Personas
- Tiempo
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
Finalmente, es clave comprender que, como se observa en la Figura 3.5,
el propósito de la fase de operacionalización es traducir los objetivos estratégicos planeados en medidas, datos, metas y medios, proyectos y presupuestos.
Es decir, operacionalizar los objetivos significa llegar hasta el nivel de planes de
acción específicos (actividades, responsables, fechas, recursos, etc.), los cuales
al ser adecuadamente ejecutados permiten alcanzar los resultados esperados
por la estrategia.
Enresumen,comosepuedeobservarenlaFigura3.6,las3Msresponden
a dos preguntas claves: el “qué” y el “cómo” de la estrategia. Además, va de lo
general a lo particular, garantizando por un lado foco e impacto y, por otro, la
ejecución.Porello,loquesedeseaconlas3Msescontarcon:
1.
2.
3.
4.
El “qué” general de la estrategia, representado por los objetivos estratégicos.
El “qué” específico o las metas que se desean alcanzar.
Los “cómo” generales de la estrategia, que corresponden a los proyectos
o portafolios de proyectos.
Los “cómo” específicos de la estrategia, representados por los planes de
acción y recursos requeridos para ejecutarla.
Finalmente,elusode3Mspermitealasorganizacionesoperacionalizarla
GENERAL
ESPECÍFICO
QUÉ
Objetivos
estratégicos
Metas y
KPIs
CÓMO
Medios y
portafolios
de proyectos
Planes de acción
y recursos
ENFOQUE
IMPACTO
EJECUCIÓN
Figura 3.6: Los “qué” y “cómo” generales y específicos
93
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
ACCIÓN
Identificar nuevos puntos de venta
Diseñar nuevas rutas de distribución
Diseñar promoción interna
Capacitar a vendedores
Asignar rutas por vendedor
Supervisar visitas a clientes
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
ACCIÓN
Identificar nuevos puntos de venta
Diseñar nuevas rutas de distribución
Diseñar promoción interna
Capacitar a vendedores
Asignar rutas por vendedor
Supervisar visitas a clientes
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
ACCIÓN
Identificar nuevos puntos de venta
Diseñar nuevas rutas de distribución
Diseñar promoción interna
Capacitar a vendedores
Asignar rutas por vendedor
Supervisar visitas a clientes
1
2
3
4
5
1
Valor al
cliente
2
3
4
5
Visión, misión y
estrategia
1
Desempeño
de procesos
2
3
4
5
CAPÍTULO 3
1
Innovación
y aprendizaje
2
3
4
5
Enero
Febrero
Marzo
Abril
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Enero
Febrero
Marzo
Abril
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Enero
Febrero
Marzo
Abril
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Enero
Febrero
Marzo
Abril
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
RESPONSABLE
Supervisor de Ventas
Jefe de Ventas
Jefe de Ventas
Jefe de Ventas y RRHH
Jefe de Ventas
Supervisor de Ventas
RESPONSABLE
Supervisor de Ventas
Jefe de Ventas
Jefe de Ventas
Jefe de Ventas y RRHH
Jefe de Ventas
Supervisor de Ventas
RESPONSABLE
Supervisor de Ventas
Jefe de Ventas
Jefe de Ventas
Jefe de Ventas y RRHH
Jefe de Ventas
Supervisor de Ventas
RESPONSABLE
Supervisor de Ventas
Jefe de Ventas
Jefe de Ventas
Jefe de Ventas y RRHH
Jefe de Ventas
Supervisor de Ventas
94
ACCIÓN
Identificar nuevos puntos de venta
Diseñar nuevas rutas de distribución
Diseñar promoción interna
Capacitar a vendedores
Asignar rutas por vendedor
Supervisar visitas a clientes
Figura3.7:Losdoslujoscausa-efecto
Impacto
financiero
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
estrategia, es decir, desplegar la estrategia hasta el nivel de planes operativos
de ejecución de la misma. Como apreciamos en la Figura 3.7, el despliegue de
la estrategia significa:
• Partirdelogeneralhacialoparticular.
• Llevarlosplaneshaciaaccionesconcretas.
• Trasladarladirecciónestratégicaaacciones,responsables,fechasyrecursos concretos.
• Llevarlavisiónymisiónhaciaunaaccióndiariadelaspersonas(trabajo
diario), es decir, conectar el futuro con el trabajo diario de las personas.
Estedesplieguedelaestrategiatienedoslujoscausa-efectofundamentales que hay que comprender para manejar las dinámicas de diseño-ejecución:
1.
2.
El lujo de diseño que representa cómo vamos decodiicando la visión,
misión, estrategias y objetivos, en indicadores, metas, proyectos, acciones,
responsables, recursos, etc.
El lujo de ejecución que nos indica cómo al ejecutar estas acciones y
recursos vamos a impactar en las mediciones y metas, alcanzando los objetivos, implementando la estrategia y, finalmente, alcanzando la visión y
misión institucional.
SINERGIA Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DE 3MS
Comovimosrecientemente,las3Mssonelfundamentodelaoperacionalización de la estrategia, pero su alcance va más allá, puesto que representa
la garantía de sinergia organizacional y el modelo de aprendizaje institucional.
La sinergia se obtiene al integrar todos aquellos elementos que en forma general se encuentran dispersos en la organización, lo que hace que no se
maximice su impacto. Es una especie de rompecabezas de desempeño al que se
ven enfrentadas las organizaciones de hoy. En nuestros trabajos de consultoría
hemos podido constatar las enormes pérdidas de recursos económicos, de
horas trabajo de las personas y de resultados, por no entender la necesidad de
un enfoque integral de ejecución de la estrategia.
Muchasorganizaciones,apesardequecuentanconobjetivos,metas,indicadores, estrategias, proyectos, actividades y calendarios, presupuestos, controles, sistemas de seguimiento, etc., ven cada uno de estos elementos en forma
aislada o desalineada. Cuentan con, por ejemplo:
95
CAPÍTULO 3
•
•
•
•
Presupuestosquenoestánconectadosalosproyectosnialosindicadores.
Proyectosquenotienenindicadorestangiblesdeimpacto(noúnicamenteindicadores de proyectos) ni metas de efectividad (cuánto lograrán de beneficios).
Indicadoresquenoestánvinculadosalosobjetivosyestrategias.
Controles y sistemas de seguimiento que no están eslabonados con los
objetivos, indicadores y metas.
Este desalineamiento de elementos causa tres problemas serios en la organización:
•
•
•
Consumoinnecesariodegrancantidadderecursos,tiempoyesfuerzo.
Pobreimpactoyefectividadenlaejecucióndelaestrategia.
Suboptimizaciónderesultados,esdecir,menosimpactodelquesepodría
haber logrado.
Encambio,lasorganizacionesqueutilizanelconceptode3Ms,logranvincular
entre sí todos estos elementos claves de la ejecución, tal como podemos observar en la Figura 3.8:
PRE
SUP
UES
TOS
S
DE
DA
IVI
CT
A
ES
ADOR
INDIC
S
META
SINERGIA
S
FECHA
ESTRA
TEGIA
OBJ
S
ETIV
CON
OS
TRO
LES
Figura3.8:ElefectosinérgicodeloselementosdelAs3Ms
96
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
En estas organizaciones ya no se habla de objetivos, metas, indicadores,
proyectos,presupuestos,etc.,sinoquemásbiende3Ms.Esdecir,elusodela
igurade3Mspermitevincularentresítodosaquelloselementosquesonrequeridos para operacionalizar y ejecutar la estrategia de forma tal de garantizar
sinergia.Enconclusión,cuandoutilizamoslas3Mspodemos:
1.
2.
3.
Optimizarrecursos,tiempoyesfuerzo.
Garantizar impacto y efectividad en la ejecución de la estrategia.
Maximizarlosresultados.
Adicionalmentealasinergiaqueselograalcontarcon3Ms,esteenfoque
de gestión nos permite crear un modelo de aprendizaje organizacional estratégico,entendiendoporesto:planear-implementar-revisar-ajustar(“cicloPIRA”).
Lasdinámicas,elementosyprocesosdeestecicloPIRAseexplicanconmayor
profundidad en el capítulo 5; sin embargo, en este punto es fundamental entendercómolaoperacionalizacióndelaestrategiaen3Msnospermitecrearuna
cultura de aprendizaje organizacional.
Paracomprenderestaculturadeaprendizajeysuvinculaciónconlas3Ms,
utilizaremosunejemplosencillo.Imagineunacatapultaquelanzapiedrasauna
distanciadexmetros,comolopodemosapreciarenlaFigura3.9.Siustedquisieralanzaresapiedraaunadistanciaymetros,¿quéharía?
Obviamente, los medios para hacerlo son varios, pero implementemos
en primer lugar “cambiar el ángulo de la catapulta en noventa grados”. Entonces lanzamos la piedra para ver qué sucede (qué aprendemos), es decir, para
aprobar/descartarlahipótesis.Inicialmente,comoseobservaenlaFigura3.9,
este primer intento logra lanzar la piedra a una distancia x1 pero no hemos
alcanzado aún la meta. Ahora implementamos un segundo medio (hipótesis),
quees“cambiamoselángulodelacatapultahastacientoochentagrados”.Nuevamente lanzamos la piedra para ver qué aprendemos y ahora observamos que
la piedra al ser lanzada cae a una distancia x2, lo cual es mucho mejor que la
distancia x1, pero sin aún lograr la meta de lanzar la piedra a una distancia y.
Nuevamentemodiicamoselmedio.Ahoravamosa“mantenerelángulo
de la catapulta en ciento ochenta grados, pero vamos a incrementar la fuerza
deldisparo”.Vemosahoracómohemoslanzadolapiedraaunadistanciax3,
sobrepasando la meta con un excelente desempeño.
97
CAPÍTULO 3
Medio
Nivel
Medida
M
Meta
X1
X2
Ym
X3
Figura 3.9: El ejemplo de la catapulta
En el primer intento vemos las tres dinámicas en acción. Para comenzar, ya
teníamos una información sobre la línea base, la cual era que la catapulta lanzaba
piedras a una distancia de x metros, es decir, ya la medición había entrado en
funcionamiento.Luegodeinimosunameta:alcanzarunadistanciaymetros.Se
plantea un medio para mejorar el desempeño y se implementa. En el primer
intento no se logró la meta, pero aprendimos que hay que hacer más ajustes
a los medios si queremos lograr la meta, y la medición fue la que me permitió
aprender este fenómeno. Posteriormente, repetimos el ciclo dos veces más,
hastaqueeneltercerintentologramoslameta.Vemosentoncesclaramenteel
roldelas3Msenelaprendizajedelaorganización:
•
•
•
•
Sinotengomedidas,nosédóndeestoy;
Sinotengometas,noséquéimpactobusco;
Sinotengomedios,notengocómolograrlasmetas,y
Sinomido,notengoaprendizajenivalidación/in-validacióndelosmedios.
Estaeslavinculaciónentrelas3MsyelcicloPIRAdeaprendizajeorganizacional:las3Msylosmétodosdeaprendizajepermitencrear“movilidadorganizacional” alrededor de la estrategia para alcanzar la misión y la visión.
98
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
¿QUÉ SON LOS KPIS?
Los“KeyPerformanceIndicators”(KPIs)sonindicadoresalineadoscompletamente a los objetivos estratégicos de la organización; éstos deben ser
claves, fundamentales y estratégicos, para que nos permitan enfocar los esfuerzos y recursos de la organización hacia garantizar impacto y maximizar su
desempeño.UtilizamoslassiglasKPIeninglésynoenespañol(IndicadorClave
del Desempeño) porque las organizaciones en Latinoamérica que ya utilizan
los tableros de gestión, cuadros de mando, balanced scorecards o performance
scorecards los denominan de esta forma. Además queremos separar KPIs de
indicadores, porque, como veremos en esta sección, no todos los indicadores
sonunKPI.
La deinición de KPIs se compone de dos partes: “Key Performance”,
que implica que deben ser clave, permitir enfocar en las variables críticas del
negocio, ser estratégicos (alineados a los objetivos), asegurar impacto y ser
balanceados. Es decir, deben incluir diferentes perspectivas que nos aseguren
un control del desempeño integral. “Indicator”, por otra parte, signiica que
deben incluir todos los atributos de un indicador típico, vale decir, definiciones
operacionales, responsables, frecuencias, fuente de captura, niveles base, metas
ylímitesdeactuación(semáforos).EstosKPIsdebencumplirconunaseriede
elementos para ser considerados como verdadera información estratégica para
actuar, tales como:
•
•
•
•
•
•
•
•
Tenerconexiónconobjetivosestratégicos.
Teneraunresponsable.
Contarconfórmula,alcance,dimensiónounidaddemedida,etc.
Contarconfrecuenciasderevisiónyactuación.
Disponerdelasfuentesdecapturadeinformación.
Determinarnivelesbase.
Deinirmetascuantiicables.
Determinarlímitesdeactuación.
DEBEN TENER CONEXIÓN CON OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Para ser considerados como fundamentales, claves, estratégicos, que permitanenfocarrecursosesfuerzos,yquegaranticenimpacto,losKPIsdeben,en
primer lugar, estar conectados directamente a los objetivos estratégicos, en una
secuencia causa-efecto, tal como se aprecia en la Figura 3.10.
99
CAPÍTULO 3
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
KPI
ALINEADO
Ganar cobertura en el mercado
(finanzas)
Participación del mercado
Mejorarlalealtaddelcliente
(clientes)
Recompradelcliente
Incrementarlacalidaddelosproductos (procesos)
Defectos por millón
Desarrollar las capacidades del personal (intangibles)
Nivelesdecompetencia
Figura 3.10: Las etapas de evolución de los sistemas de medición del desempeño
Estos KPIs deben garantizar los signos vitales requeridos para asegurar
que estamos consiguiendo nuestros objetivos estratégicos planteados. Adicionalmente, éstos deben estar adecuadamente balanceados en las diferentes perspectivas, grupos o áreas estratégicas de balanceo (finanzas, clientes, procesos,
intangibles,etc.).Sinoestánconectadosalosobjetivosestratégicos,nonos
permitirán tomar decisiones correctas, enfocar los esfuerzos y recursos, y en
mucho menor medida garantizar la ejecución de la estrategia. De ser así, pasaríanasersimplesindicadoresqueproveendatosynopodríamosllamarlosKPIs.
Podemos tener KPIs a diferentes niveles de la organización, siempre y
cuando éstos estén adecuadamente sincronizados entre sí, en una secuencia
causa-efecto.EntonceshablamosdeKPIsdeprimer,segundootercernivel,y
así sucesivamente. Estos niveles son los propios de la estructura organizacional,
aloscualestenemosquedesplegarysincronizarlosKPIs.LosKPIsdenivelinferior están totalmente eslabonados con los de nivel superior gracias a cadenas
desincronizacióncausa-efecto.Estos“árbolesdeKPIs”queseexpandenalo
largo y ancho de la organización serán tratados en profundidad en el capítulo 4
de este libro.
CuandounindicadornosealineaaunKPIdenivelsuperior,nosepuede
considerarKPIsinembargo,estosindicadoresenmuchoscasossesiguenutilizandoporque:(i)apoyanlarecopilacióndeKPIs(díascartera,díasinventarios
100
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
y días cuentas por pagar pueden, por ejemplo, ser indicadores que alimenten
elKPIdenominado“tiempodeciclodegeneracióndelujodeefectivo”);(ii)
proveen registros que son requeridos por normativas nacionales, estándares
internacionales o casa matriz; (iii) históricamente se han manejado o utilizado.Obviamentedebemosintentarquelaorganizacióncuenteúnicamentecon
KPIs,yaqueelmanejoyregistrodeindicadoresqueagreganvaloresundistractor que desenfoca recursos y esfuerzos.
DEBEN SER ASIGNADOS A UN RESPONSABLE
Para una adecuada gestión y para garantizar compromiso, involucramiento
ytomadedecisiones,losKPIsdebenserasignadosaunresponsableenparticular.CuandolosKPIssonasignadosaungrupooequipoylascosasandanmalse
diluye la responsabilidad, ya que al estar asignado a todos, nadie se hace cargo.
PorellodebeexistirunúnicoresponsabledelagestióndeeseKPI.Porejemplo,
enlaFigura3.11seaprecialaasignaciónderesponsabilidadesdecuatroKPIs:
KPI
ALINEADO
RESPONSABLE
DESUGESTIÓN
Participación del mercado
MarioLópez,gerentedeMercadeo
Recompradelcliente
PedroJuárez,gerentedeVentas
Defectos por millón
MiguelContreras,gerente
de Calidad
Nivelesdecompetencia
LuisaMartínez,gerentedeRecursos
Humanos
Figura3.11:ResponsablesdeKPI
Pueden existir otros responsables, pero no por los resultados y la gestión
delKPI;porejemplo:responsabledelacapturadelosdatos(cuandoestacaptura es manual) o responsable por la validación (que regularmente es el jefe del
responsable).Decualquierforma,elresponsableporlagestióndelKPIypor
los resultados obtenidos debe ser una única persona, para asegurar responsabilidad individual sincronizada.
101
CAPÍTULO 3
SE DEBE DEFINIR OPERATIVAMENTE: FÓRMULA, ALCANCE, DIMENSIÓN
LadeiniciónoperativadelKPIesfundamental,yaquerepresentaladescripción detallada de lo que éste significa en esencia. Esta descripción regularmente implica fórmula, dimensión y alcance. La fórmula implica cómo se va a
medir el indicador, la dimensión señala la forma en cómo se expresará (moneda,
número, porcentaje, etc.) y el alcance, hasta dónde se medirá el indicador, por
ejemplo, en cuatro países, en dos mercados, una muestra de procesos, etc. En
la Figura 3.12 se desarrolla un ejemplo:
KPI
ALINEADO
RESPONSABLE
DESUGESTIÓN
DEFINICIÓNOPERATIVA
(fórmula, alcance y dimensión)
Participación del
mercado
Mario
López
El porcentaje de nuestras ventas,
sobre todas las ventas del sector, en
los cuatro países donde operamos.
Pedro
Juárez
La cantidad de unidades que los
clientes recurrentes compran al
mes, expresada en dinero, para
únicamente el 20% de los clientes
claves.
Miguel
Contreras
La cantidad de productos defectuosos, por cada millón de unidades
producidas, de acuerdo a las especificaciones definidas para cada uno
de ellos, para la totalidad de líneas
que producimos.
Luisa
Martínez
El porcentaje de empleados que
dominan las competencias definidas para su cargo, únicamente en
aquellos puestos definidos como
estratégicos.
Recompradel
cliente
Defectos por
millón
Nivelesde
competencia
Figura3.12:DeiniciónoperativadeKPIs
102
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
También es posible incluir en la definición operativa otros aspectos tales como glosarios de términos y observaciones requeridas para entender la
medida de mejor forma; métodos de comunicación de la información; formas
de representación de la información de los resultados de la medida (gráficos
de tendencias, barras, colores, símbolos, tablas de salida, etc.); días y horas
estándar de recolección, y procedimientos para analizar la información y tomar
decisiones con la información entregada por la medida.
Sinembargo,estosúltimospuntossoncomplejosdeimplementarydependen de la madurez y el tiempo de uso de los sistemas de medición y del
avance que la organización tenga en el proyecto de ejecución de estrategia.
SE DEBEN DEFINIR LAS FRECUENCIAS DE REVISIÓN Y ACTUACIÓN
LasfrecuenciasderevisiónsonclavesenladeinicióndelosKPIs,yaque
son los períodos en los cuales se revisará la información, se analizará el desempeño, se determinarán posibles causas de desviación a los resultados y se
tomarán decisiones de ajustes a los cursos de acción planteados. Es decir, las
frecuencias de medición son los gatilladores de la toma de decisiones y del
aprendizaje organizacional, tema clave que se trata en la fase de la cultura de
ejecución.
La correcta definición de las frecuencias de medición se basa en dos variablescríticas:quétantopodemosinluirenlamejoradeeseindicador(beneicio) y cuál es el costo de capturar la información; es decir, que la definición de
la frecuencia de medición sea función del costo-beneicio. Por ejemplo: ¿qué
frecuenciademediciónseríalacorrectaparaelKPIdenominado“mejoradelas
competenciasdelpersonal”?Lafrecuenciadependerádecuántocuestemedir
los niveles de certificación de competencias. Ahora bien, este costo no es sólo
económico, sino que también está dado por el personal requerido para capturar los datos y por el tiempo que se necesita para contar con la información;
ademásesimportantecuestionarsequétantopodemoscambiaroinluenciar
en la mejora de las competencias de los empleados (conocimiento-aprendizajeimplementación de lo aprendido) y con qué presupuesto contamos para ello.
Tomando en cuenta estas variables, podríamos concluir que semestralmente
se deberá medir y capturar la información. En la Figura 3.13, por ejemplo, se
pueden apreciar algunas frecuencias:
103
CAPÍTULO 3
KPI
ALINEADO
DEFINICIÓNOPERATIVA
(fórmula, alcance y dimensión)
FRECUENCIA
(medición-actuación)
Participación del
mercado
El porcentaje de nuestras
ventas, sobre todas las ventas
del sector, en los cuatro países
donde operamos.
Anual
Recompradel
cliente
La cantidad de unidades que los
clientes recurrentes compran al
mes, expresada en dinero, para
únicamente el 20% de los clientes claves.
Mensual
Defectos por
millón
La cantidad de productos defectuosos, por cada millón de unidades producidas, de acuerdo
a las especificaciones definidas
para cada uno de ellos, para la
totalidad de líneas que producimos.
Semanal
Nivelesde
competencia
El porcentaje de empleados que
dominan las competencias definidas para su cargo, únicamente
en aquellos puestos definidos
como estratégicos.
Semestral
Figura3.13:FrecuenciadeKPIs
Otro aspecto clave en la deinición de la frecuencia es que ésta no sea
solamente de captura y reporte de la información, sino que de análisis y toma
dedecisiones.Porejemplo,sicapturamosunKPIyreportamoslainformación
semanalmente, pero ésta realmente se revisa, analiza y sobre ella se toman decisiones cada mes, entonces la frecuencia debe ser mensual.
104
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
SE DEBEN DEFINIR LAS FUENTES DE CAPTURA DE LA INFORMACIÓN
Las fuentes de captura son otro aspecto fundamental de la definición de
losKPIs,yaquerepresentanelverdaderoindicador,porqueapartirdeellasse
recopila la información que será utilizada en el proceso de toma de decisiones
gerenciales. En la medida de lo posible, las fuentes de captura deberían ser automatizadas para eliminar la subjetividad y variabilidad inducida por la captura
manual de los datos.
Veamosunejemploparacomprenderelimpactodelacorrectadeinición
delasfuentesdecaptura.Sinuestroobjetivoesmejorarlasrelacionesconel
clienteyelKPI“lealtaddeclientes”,entonces¿cuáldeestasfuentesdecaptura
seríalamejor?
a)
b)
c)
d)
e)
cambios y devoluciones del producto
quejas de clientes
no conformidades
encuestas de satisfacción
número de unidades compradas al mes por cliente
Sitomáramoslasprimerastresfuentesdecaptura(a,byc)estaríamosteniendo registros de información sobre indicadores de insatisfacción del cliente.
Sitomamosd,entoncestendríamosdatosdesatisfacción.Perositomamose,
los registros y datos nos señalan lealtad o recompra del cliente. En este caso, si
escogiéramos cualquier fuente de información diferente al “número de unidades
compradas al mes por cliente” (e), la información recopilada por los registros
sería errónea y, por lo tanto, las decisiones que se tomarían en función de la
información recopilada, incorrectas. Algunos ejemplos de fuentes de captura se
ilustran en la Figura 3.14:
KPI
ALINEADO
Paraticipación
del mercado
DEFINICIÓNOPERATIVA
FUENTESDECAPTURA
(fórmula, alcance y dimensión)
El porcentaje de nuestras
ventas, sobre todas las ventas del sector, en los cuatro
países donde operamos.
Informedeventasdel
mercado y registros internos de crecimientos
de ventas.
105
CAPÍTULO 3
Recompradel
cliente
La cantidad de unidades que
los clientes recurrentes compran al mes, expresada en
dinero, para únicamente el
20% de los clientes claves.
Registrosdeventapor
cliente de los clientes
claves (el 20%).
Defectos por
millón
La cantidad de productos
defectuosos, por cada millón
de unidades producidas, de
acuerdo a las especificaciones definidas para cada uno
de ellos, para la totalidad de
líneas que producimos.
Registrosdeproducción e informes de
control de calidad.
El porcentaje de empleados
que dominan las competencias definidas para su cargo, únicamente en aquellos
puestos definidos como estratégicos.
Medicionesdecompetencias realizadas por
una empresa externa.
Nivelesde
competencia
Figura3.14:FuentesdecapturadeKPIs
Otroaspectoimportantedecomprenderesquecadavezquecambiamos
lasfuentesdecapturadelosdatosestamoscreandounnuevoKPI.Porejemplo,
siidentiicamoscomofuentedecapturadeunKPIlasencuestasdemediciónde
percepción del cliente, tendríamos cuatro diferentes formas de capturar esta
fuente de información: (i) contratar una empresa de investigación de mercados
que hará una encuesta con nuestros clientes; (ii) implementar una área de telemarketing en la empresa; (iii) contratar varios grupos foco de clientes, y (iv)
asegurarsedequeelgerentedeVentasinviertaundíaalmesenhablarconlos
clientes.
Al ser cualquier fuente de captura que tomemos un diferente KPI, una
vez identificada la fuente de captura óptima para la organización tenemos que
dejarla fija durante un tiempo para dar seguimiento o trazabilidad (seguimiento
de tendencias) a la información, y que ésta no se vea alterada por diferentes
tiposdeKPIs.Aesteprocesolodenominamos“anclarlasfuentesdecaptura”.
106
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
En el ejemplo planteado, si decidimos seguir la fuente de captura (i) (contratar
una empresa de investigación de mercados que hará una encuesta con nuestros
clientes), tenemos que anclar esta fuente durante un buen tiempo para poder
tomardecisionesadecuadas.Sienalgúnmomentocambiamoslafuentehacia
la (ii), ya no se podría comparar la información proveniente de la fuente (i) con
lainformacióndelafuente(ii),porserdosdiferentesKPIs.Losbenchmarks o
comparaciones nos ayudan mucho a encontrar mejores fuentes de captura de
información.
SE DEBEN DETERMINAR NIVELES BASE
La captura de los niveles base de la información es fundamental, ya que
a partir de ella podemos definir metas y variabilidades para tomar decisiones.
Por niveles base nos referimos al nivel de referencia de donde partimos para
mejorar el desempeño y fijar metas. Algunos ejemplos de niveles base son los
que aparecen en la Figura 3.15:
KPI
ALINEADO
NIVELES
BASE
Participación del mercado
25%
Recompradelcliente
US$2.500enpromedioalmes
Defectos por millón
350 por cada millón
Nivelesdecompetencia
60%
Figura3.15:NivelesbasedeKPIs
Sinnivelesbase,ladeinicióndemetasesinadecuadaysubjetiva;además,
la definición de proyectos y presupuestos carece de impacto y efectividad.
SE DEBEN DEFINIR METAS CUANTIFICABLES
Como vimos anteriormente, para definir metas necesitamos previamente
de niveles base. Las metas son los estándares de efectividad esperados, los
nivelesdedesempeñoprevistosoelimpactoqueesperamoscrear.Sinmetas
107
CAPÍTULO 3
no podemos determinar los medios, proyectos o recursos requeridos para su
logro.
Como veremos más adelante en este capítulo, para definir metas se necesitan datos, niveles, tendencias, etc., ya que éstas deben estar basadas en
información; de lo contrario, su definición es subjetiva. Algunos ejemplos de
definición de metas se captan en la Figura 3.16:
KPIALINEADO
NIVELESBASE
METASESPERADAS
(para diciembre)
Participación del
mercado
25%
40%
Recompradelcliente
US$2.500enpromedio al mes
US$3.200
Defectos por millón
350 por cada millón
200 por cada millón
Nivelesdecompetencia
60%
80%
Figura3.16:MetasesperadasdeKPIs
Las metas son definiciones que tienen un plazo de tiempo estipulado, por
lo que regularmente hablamos de metas de corto plazo (un mes), de mediano
plazo (un año) y de largo plazo (tres años). Estas metas, de corto, mediano y
largo plazo, deben estar eslabonadas a modo causa-efecto y se pueden ajustar,
si es requerido, por cambios en el entorno interno y externo.
SE DEBEN DETERMINAR LÍMITES DE ACTUACIÓN
Los límites de actuación representan aquellas políticas definidas para actuar. Llamamos a este proceso “definición de políticas de facultación”, para
delegar la toma de decisiones a todo nivel de la organización. Estas políticas
dependen de varios factores, como la exigencia del desempeño y la necesidad
de alterar rápidamente o no los resultados. Existen diversas formas de definir
dichas políticas sin embargo, ninguna es una receta a imitar, son simplemente
límites a la actuación de las personas definidos por la organización. Algunos
ejemplos de políticas pueden ser:
108
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Política
Rojo
Amarillo
Verde
Poco exigente
60% de la meta
80% de la
meta
La meta
Exigente
Menosqueel
nivel base
La meta
Superiorala
meta
Saltocuántico
La meta
20% superior
a la meta
50% superior a la
meta
Estas políticas son definidas en base a las necesidades de la organización,
y cada una debe buscar las propias; lo importante es no perder de vista que lo
que buscamos es movilizar la acción y mejorar el desempeño.
Algunas organizaciones buscan definir límites de variación estadísticos (3
sigmao6sigma),peronoesrealmentenecesario(aunquealgunosKPIs,principalmente de procesos, sí necesitan de este nivel de detalle en la definición de
límites de variación estadísticos). Lo que buscamos con esta política y estos
límites no es la perfección de diseño, sino la movilidad para que la gente actúe
y mejore el desempeño, es decir, la perfección de ejecución. Lo importante
es que la organización defina una política establecida para partir de ahí en el
proceso de toma de decisiones organizacionales, y que pueda sostenerla para
aprender de ella.
En la medida en que las personas con menor nivel de responsabilidad organizacional tomen decisiones y actúen para corregir desviaciones en el desempeño, los problemas no lograrán subir de nivel o afectar el desempeño
a nivel superior. De ahí la importancia de definir estas políticas de actuación.
Regularmente,estosnivelesdeactuaciónserepresentanporloscoloresdelsemáforo, ya que todos estamos familiarizados con este concepto (rojo: no pasar,
amarillo: precaución, y verde: adelante). Además, este símbolo es congruente
tanto con los modernos enfoques de gestión visual, que indican que la mejor
forma de gestionar el desempeño es a través del manejo de los datos en forma
visual, como con el manejo de información accionable, es decir, información
que empuje o dispare la acción. En la época actual, donde necesitamos tomar
decisiones rápidas para ajustarnos a cambios en el entorno, requerimos de un
tipo de información mayoritariamente visual y accionable; es decir, ya no hay
109
CAPÍTULO 3
tiempo para analizar un informe de doscientas páginas para tomar una decisión,
sino que necesitamos una forma sencilla y rápida de indicarle a las personas
cuándo y dónde actuar.
En la Figura 3.17 utilizamos un criterio de definición de límites de toma
de decisiones aceptado, donde el límite inferior (rojo) es el nivel base y el nivel excelente (verde) es la meta. Este criterio es sólo un ejemplo, ya que cada
organización debe fijar los suyos de acuerdo a la exigencia de crecimiento de
desempeño que se plantee para el futuro.
KPI
ALINEADO
NIVELES
BASE
METAS
ESPERADAS
(para
diciembre)
LÍMITESDE
ACTUACIÓN
ROJO
AMARILLO
VERDE
Participación
del mercado
25%
40%
25%
30%
40%
Recompra
del cliente
US$
2.500 en
promedio
al mes
US$3.200
2.500
2.800
3.200
Defectos
por millón
350 por
cada
millón
200 por
cada millón
350
250
200
Nivelesde
competencia
60%
80%
60%
70%
80%
Figura3.17:LímitesdeactuacióndeKPIs
En ausencia de límites de actuación es difícil crear movilidad organizacional,
entendiendo por ello una cultura en la cual todas las personas tratan diariamente
de mejorar su desempeño en función de sus KPIs; en otras palabras, intentan
110
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
contribuir a la ejecución de la estrategia a todo nivel. La definición de límites de
actuación debe ser hecha en cada una de las frecuencias de medición o “calendario de revisiones” (el cual se analizará en el capítulo 5 “Cultura de ejecución”).
INTEGRACIÓN DEL DICCIONARIO DE KPIS
Es posible resumir toda la información que debe cubrirse, para tener una
adecuadadescripcióndelosKPIs,enunahojaderegistrodeladeinición;ésta
integraeldenominadodiccionariodeKPIs.LaFigura3.18ilustraloselementos
que se deben incluir en esta hoja de registro:
Objetivo:Incrementarnuestraparticipacióndemercado
ELEMENTO
DEFINICIÓN
NombredelKPI
Nivelesdeparticipacióndemercado
Responsable
MarioLópez,gerentedeMarketing
Descripción (formula y alcance)
El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas del sector, en los
cuatro países donde operamos
Frecuencia de toma de decisiones
Anual
Fuente de captura de datos
Informedeventasdelmercadoy
registros internos de crecimiento de
ventas
Definición de fechas y hora de captura
NonecesariaparaesteKPI
Nivelbase
25% de participación del mercado
actual
Definición de términos y observaciones: El informe de ventas del mercado
deberá ser adquirido a una empresa especializada en este tipo de información
Figura3.18:EjemplodeundiccionariodeKPIparaunindicadorespecíico
111
CAPÍTULO 3
EldiccionariodeKPIsfacilitaelmanejoygestióndelossistemasdemedición del desempeño. Adicionalmente, permite la estandarización de medidas y
facilita el proceso de sincronización y despliegue.
TIPOS DE KPIS
Existen muchas formas de clasiicar los KPIs, por ejemplo atendiendo a
su perspectiva de balance (financieros, clientes, procesos, innovación, capital
humano, etc.) o definiendo si éstos son cuantitativos o cualitativos, si son financieros o no financieros, si son medidas internas o externas a la organización,
yotrosinfíndeclasiicaciones.Sinembargo,paraunaadecuadagestióndela
ejecución de la estrategia nos interesa comprender los indicadores desde dos
perspectivas:
•
•
KPIsimpulsoresopredictoresderesultado(decausa)
KPIsderesultado(deefecto)odenominadostambiénKPRs(KeyPerformanceResults)
David Parmenter8 afirma que muchas organizaciones han trabajado en medicioneserróneasquesuelenserincorrectamentedenominadasKPIs.Larazón
es que muy pocas de estas empresas, líderes de negocio, escritores de negocio
o consultores, saben exactamente los tipos de indicadores que existen. Parmenter identifica tres tipos de indicadores:
1.
2.
3.
LosindicadoresderesultadoKPRsqueleindicanlosresultadosdecada
perspectiva.EnestelibrolosllamaremosKPIsderesultadooefecto.
Los indicadores que indican cómo incrementar dichos resultados. A éstos
losllamaremosKPIscausales.
Los indicadores de proyectos que indican qué está haciendo para incrementar los resultados.
Los KPIs de causa o impulsores sirven para gestionar el negocio y nos
indican las formas para incrementar los resultados. Además son utilizados para
predecir potenciales problemas en los resultados fundamentales de la organización. Por ejemplo, “el porcentaje de productos entregados a tiempo” es un gran
8
112
David Parmenter. Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, Wiley,
2007.
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
predictor de “los niveles de satisfacción de los clientes” que, a su vez, es un gran
predictor de “la rentabilidad”.
Porotrolado,losKPIsderesultadooKPRsnosproveenlainformación
para evaluar el éxito de la gestión de la organización, además de darnos los
datos finales para medir los resultados. Es decir, si los resultados son buenos
existe una gran probabilidad de que éstos provengan de una adecuada gestión
de la organización y, por el contrario, si son malos, que existan problemas en
esta gestión.
UnejemplocotidianodeestosdostiposdeKPIslorepresentaelhechode
que una persona quiera controlar y mejorar su presión arterial, como se ilustra
en la Figura 3.19:
Causa
(impulsor)
Efecto
(resultado)
Controlar mi peso
Reducir la grasa
Hacer ejercicios
Mejorar
mi presión
Reducir calorías
Caminar treinta
minuntos al día
Figura:3.19Indicadoresdecausayefectoparaunejemplomédico
Tal como observamos en la figura anterior, la presión arterial es el efecto
o resultado de una serie de variables de causa. Para mejorar la presión debemos
controlar el peso, y para esto necesitamos reducir la grasa. Para reducir la grasa
debemos controlar las calorías ingeridas, y para esto tenemos que hacer ejer113
CAPÍTULO 3
cicios. Para garantizar el hecho de hacer los ejercicios necesarios, se requiere
caminar al menos treinta minutos al día.
Lapreguntafundamentalenesteejemploes:paracontrolarlapresión¿es
correctomedirlacadasemana?Larespuestaesnegativa,yaqueparamejorar
la presión sería más aconsejable medir cuántos minutos se camina al día y cuántas calorías se consumen por semana. Es obvio concluir que la peor forma de
mejorar el efecto o resultado es medir y controlar el primero, y la mejor forma
es medir sus causas. En el caso del ejemplo médico, la peor forma de mejorar
la presión arterial es medirla; en vez, deberían medirse otros elementos para
poderinluir(gestionar)lapresiónarterial.
¿QuésucedecuandounKPIderesultadoounKPRestáen“rojo”yno
poseoKPIsdecausaopredictores?Enestassituaciones,lasdecisionessuelen
ser caóticas y basarse en el instinto gerencial. Por ejemplo, si la presión arterial
seencuentramalynosemidenotrosKPIsdecausa,entonceslapersonaquizás
entre en una crisis nerviosa que impactará negativamente en su salud. Por ello,
ambostiposdeKPIssonrequeridosparagestionarenformaadecuadaeldesempeño.EstosdostiposdeKPIs,estánconectadosenunaformacausa-efecto.
AlgunasdelasprincipalescaracterísticasdelosKPIsderesultadoson:
Relejanloquepasó.
Mejoradeldesempeñolenta.
Sonindicadorestípicamenteinancieros.
Sonindicadoresdeefectooimpacto.
Sonindicadores“despuésdelhecho”.
Midenelimpactodenuestrasacciones.
Frecuencias de medición más largas (mes, trimestre, año).
Algunos ejemplos son: ventas, rentabilidad, valor económico agregado
(EVA),etc.
AlgunasdelasprincipalescaracterísticasdelosKPIsimpulsoresson:
114
Relejanloquepuedepasar.
Mejoradeldesempeñorápida.
Sonindicadoresno-inancieros.
Sonindicadoresdecausaogestión.
Permiten gestionar el desempeño.
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
Sonindicadores“antesdelhecho”.
Permiten predecir impactos.
Frecuencias de medición más cortas (hora, día, semana).
Algunos ejemplos son: entrega de producto a tiempo, productos defectuosos por cada millón, preparación de pedidos en menos de dos horas,
niveles de aprendizaje del personal, etc.
ParacadaunodelosKPIsderesultadodebenexistirentoncesKPIsimpulsoresquenosproveanlossignosvitalesparapoderinluirymejorardichos
resultados.Porejemplo,parainluirenlos“nivelesdeventas”debemosmedir
“el porcentaje de visitas de los vendedores en las cuales obtienen pedidos”;
parainluirenla“lealtaddelcliente”debemosmedir“elporcentajedeórdenesentregadassinerror”;parainluirenel“tiempodeciclodelosprocesos”
debemos medir “porcentaje de pedidos cargados y enviados en menos de dos
horas”.Finalmente,parainluiren“losnivelesdecertiicacióndecompetencias
del personal” debemos medir “evaluaciones pre y postaprendizaje”.
LaFigura3.20nosmuestraqueparadiferentesKPIsderesultadooKPRs,
se deben deinir KPIs impulsores o de causa los que nos permitan inluir en
dichos resultados:
KPIs
Resultado
(KPRs)
KPIs
causa
Finanzas
Clientes
Proceso
Intangible
Niveles de
ventas
Lealtad
del cliente
Tiempo de
ciclo
Certificación de
competencias
% de visitas
con pedido
(efectividad)
% de ordenes
entregadas sin
error
% de pedidos
cargados y
enviados en menos
de dos horas
Mediciones
pre y post
aprendizaje
Figura3.20:EjemplosdeKPIsderesultado(KPRs)versusKPIsdecausa
115
CAPÍTULO 3
Engeneral,comopodemosverentodoslosejemplosanteriores,losKPIs
deresultado(KPRs)midenlosimpactosdenuestrasaccionesylosKPIsimpulsoresodecausapermiteninluirendichosresultados.Adicionalmente,los
KPIsderesultado(KPRs)sondefrecuenciademediciónmáslarga(mensual,
trimestral, anual), de responsabilidad de la alta gerencia y se miden a primer
nivel(N1),mientrasquelosKPIsimpulsoresodecausasondefrecuenciamás
corta (hora, día, semana), de responsabilidad a nivel de jefaturas, mandos medios,supervisiónyanivelpersonalysemidenapartirdelsegundonivel(N2,
N3,N4,etc.).Porúltimo,ambosestánalineadosenunarelacióncausa-efecto.
Veamosahoraunejemploempresarialdelarelacióncausa-efectoentreindicadores. Como podemos observar en la Figura 3.21, para mejorar las ventas
sedebencontrolarunaseriedeKPIsderesultado(KPRs)deprimernivel(N1)
ysuscorrespondientesKPIsimpulsoresodecausa(predictores)desegundo
nivel(N2).EsdifícilqueungerentedeVentascomprendaquelapeorformade
incrementar las ventas es justamente medir y controlar las ventas, y que para
mejorarelefectooresultadodebecontrolarlascausasdemaneradeinluiren
los resultados.
Causa
Efecto
(impulsor)
(resultado)
Lealtad de clientes
Cantidad de producto
producido sin error (PPMs)
% de ordenes
entregadas sin error
Clientes satisfechos
% de pedidos cargados
y enviados en < de 2hrs
Tiempo de ciclo
% de
Certificación
competencias
Mediciones pre
y post aprendizaje
Ventas
% de visitas
Entrega en tiempo
con pedido
(efectividad)
% de producto despachado
de acuerdo a programa
% de empleados que cubren
plan de trabajo diario
Gente productiva
Figura3.21:Relacióncausa-efectodeunindicadordeventas
116
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
ImaginenporunmomentoaunmodernogerentedeVentasdeunaempresa orientada hacia la excelencia organizacional hablándoles a los vendedores
que están a su cargo para que mejoren sus niveles de ventas. El gerente les
indica que tienen que preocuparse por mejorar sus competencias, que deben
salir bien evaluados en las pruebas luego de los cursos y que, además, deben
garantizar una entrega de productos a tiempo, por lo que hay que asegurar que
los productos sean despachados de acuerdo al programa. Adicionalmente dice:
“Debemos asegurar la lealtad de los clientes a los que atienden, asegurando la
entrega de órdenes sin error, ya que de lo contrario, será muy difícil que mejoren sus ventas”.
NohaymuchosgerentesdeVentadeestetipo;éstossongerentesdealto
desempeño que no sólo se preocupan por los resultados, sino más importante
aún, por cómo éstos se consiguen. Ellos tienen claro que si logran controlar las
causastendránunagranprobabilidaddeimpactarenelefectoodeinluiren
los resultados.
Ahora explicaremos la capacidad de los KPIs de causa de predecir impactosoinluenciarenlosresultados.ComopodemosobservarenlaFigura
3.22,unodelosKPIsdecausa,“elporcentajedepedidoscargadosyenviados
enmenosdedoshoras”,estáendesempeñorojo.Estoestáinluenciandonegativamente en el tiempo de ciclo y en la entrega a tiempo, cuyos desempeños
están en amarillo. Sin embargo, el KPI de resultado “los niveles de ventas”
seencuentraenverde¿Quépodemospredecir(conmesesdeanticipación)?
¿Dóndepuedenradicarlascausasdelosproblemas?
Podemos predecir que los problemas con el tiempo de ciclo, ocasionados
por el porcentaje de pedidos cargados y enviados en menos de dos horas, aún
no han impactado en la percepción y lealtad de los clientes, y que por eso las
ventascontinúanconbuenniveldedesempeño.Sinosecorrigeelproblema,
en poco tiempo impactará y causará otros problemas en los niveles de ventas.
Además, podemos concluir que las principales causas de nuestra capacidad de
cargar y enviar pedidos en menos de dos horas es mejorar la productividad del
personal a través de aumentar sus competencias personales. Esta capacidad de
predecir efectos con mucho tiempo de anticipación y de determinar las causas
raíceseslaesenciadelusodeambostiposdeKPIsydelagestióndelaejecución de la estrategia.
Finalmente,ambostiposdeKPIssonfundamentales,yaqueporunlado,
mientras unos nos permiten gestionar y mejorar los resultados (impulsores117
CAPÍTULO 3
Causa
(impulsor)
Efecto
(resultado)
Lealtad de clientes
Clientes satisfechos
% de pedidos cargados
y enviados en < de 2hrs
Venta
Tiempo de ciclo
Entrega en tiempo
% de
Certificación
competencias
Gente productiva
Figura3.22Medirycontrolarcausasespredecir(anticipar)efectos
causas), los otros nos indican si la gestión que se está llevando a cabo ha tenido
los impactos esperados o no (resultado-efecto); cada uno tiene un rol que jugar
en la gestión del desempeño organizacional.
OPERACIONALIZACIÓN DE OBJETIVOS A TRAVÉS DE KPIS
Los objetivos son las áreas críticas de resultado de la organización, los que
proveen dirección y permiten enfocar esfuerzos y recursos a los principales
“factorescríticosdeéxito”.LadeinicióndeKPIsparacadaunodelosobjetivos
es clave, ya que permite que éstos:
•
•
118
Seanmedibles
Marquentendencias
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
•
•
•
Seanalcanzables
Seandesaiantesyexigentes
Involucrenyresponsabilicenalpersonalporsulogro
Cada uno de los objetivos debe ser medido en su logro con al menos un
KPI.EstosKPIsdebenindicarelgradodecumplimientoydesempeñodelos
objetivos asignados, y mostrar la evolución de los “factores críticos de éxito”
(FCEs) de la organización. Es aconsejable que el proceso de definición de los
KPIsseinicieconladescripciónyentendimientodelosFCEsdelaorganización,
que luego se describan los objetivos estratégicos para dichos FCEs, y así finalmentedeterminarlosKPIsclavesparamedirellogrodedichosobjetivosestratégicos y mostrar la evaluación hacia la consecución de los FCEs de la empresa.
BobFrost,ensulibroMeasuring Performance: Using the New Metrics to Deploy Strategy and Improve Performance9, indica que para operacionalizar un tópico
de desempeño (perspectiva) se necesita un procedimiento de únicamente tres
pasos: (i) definir los tópicos de desempeño (perspectivas), (ii) determinar los
FCEs de acuerdo con la estrategia de la organización, y (iii) determinar objetivosestratégicosymedicionesespecíicas(KPIs)queevalúeneléxitoenellogro
de los objetivos estratégicos planteados.
David Parmenter, en su libro Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs10, indica que los FCEs identifican aquellos factores que determinan la salud y vitalidad de la empresa, e indican aquellas pocas
áreas donde se necesita desempeñar bien.
Porotrolado,MarkGrahamBrown11 plantea que una organización debe
identificar los FCEs que representan aquellos factores fundamentales del negocio y que los diferenciarán de la competencia, al mismo tiempo que les permitirán alcanzar su misión y visión. De dichos FCEs se desprenden los objetivos,
las mediciones de desempeño, las metas y las estrategias (medios) para lograr
las metas.
Los FCEs también se pueden definir como las áreas que impulsan el desempeño de la organización, ya que describen las pocas áreas vitales necesarias
9
10
11
Bob Frost. Measuring Performance: Using the New Metrics to Deploy Strategy and Improve Performance,
Measurement Intl., 2000.
David Parmenter. Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, Wiley,
2007.
Mark Graham Brown. Keeping Score: Using the Right Metrics to Drive World-Class Performance, AMACOM, 1996.
119
CAPÍTULO 3
para lograr los resultados y enfocar a toda la organización hacia el éxito. Los
FCEsproveendirecciónyenfoquealosobjetivosestratégicosyalosKPIs.
Los FCEs, de acuerdo a la literatura y al enfoque de la planeación estratégica, reciben diversos nombres: fuerzas conductoras, conductores organizacionales claves, conductores de desempeño claves, áreas clave de resultados y
prioridades estratégicas.
Regularmente, con una deinición de uno a tres FCEs por perspectiva
tenemos suficiente control e impacto en el monitoreo de nuestra estrategia
organizacional. Para determinar los FCEs es necesario conocer la misión y visión de la organización, los requerimientos de sus stakeholders, las fortalezas y
debilidades de la empresa, las principales tendencias del entorno y la estrategia
competitivadelaorganización.Porejemplo,deacuerdoaKaplanyNorton,12
los trece FCEs para integrar un balanced scorecard(BSC),paracadaunadesus
cuatro perspectivas, son:
FINANCIERA
1.Valorparaaccionistas
2. Crecimiento de ingresos
3. Productividad financiera
PROCESOS
7. Procesos operativos
8. Procesos de relacionamiento
con clientes
9. Procesos de innovación
10. Procesos regulatorios
CLIENTES
4.Satisfactoresbásicos
5. Diferenciadores
6.Imagendemarca
APRENDIZAJEY
CRECIMIENTO
11. Capital humano
12. Capital organizacional (cultura)
13. Capital informático
Sinembargo,parasudeinición,tantolasperspectivascomolosFCEsdependen de la estrategia y el enfoque particular de cada organización, de manera
12
120
Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestión 2000, 1997.
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
de integrar sus propios performance scorecards. El utilizar las cuatro perspectivas
ylostreceFCEsdelBSCfacilitasudiseñoperodiicultaladiferenciaciónyenfoque en una estrategia específica de valor para cada organización.
Es importante que el lector comprenda que la adecuada operacionalizacióndelaestrategiaenKPIsdependedeladeterminacióndeunacadenade
despliegue de los FCEs, la cual se inicia con la definición de perspectivas de balance, sus correspondientes FCEs, los objetivos estratégicos específicos para dichos FCEs y los indicadores de monitoreo y aseguramiento del logro de dichos
objetivosestratégicos,esdecir,unacadena:Perspectivas–FCEs–Objetivos
–KPIs.Enelsiguientecuadrosepresentandiferentesejemplosdedeinición
de dicha cadena.
Objetivos
estratégicos
KPIsde
seguimiento y
logro del objetivo
Perspectiva
Identiicaciónde
FCEs
PROCESOS
-Velocidadde
procesos
-Mejorar
la velocidad
de nuestros
procesos
- Tiempo de ciclo
de procesos
- % de entrega a
tiempo
CLIENTES
- Calidad de
servicio
- Garantizar
un servicio de
excelencia al
cliente
-Nivelesde
satisfacción del
cliente para con el
servicio
PROCESOS
- Calidad de
productos
-Incrementar
la calidad
de nuestros
productos
- % de productos
que cumplen
especificaciones
- Costos de no
calidad
CLIENTES
- Lealtad del
cliente
-Mejorarla
recompra del
cliente
-Nivelesde
recompra de
cliente
121
CAPÍTULO 3
INNOVACIÓN
RECURSOS
HUMANOS
-Velocidadde
innovación
-Mejorarla
velocidad de
innovación
de nuevos
productos
- Tiempo de ciclo
de diseño de
nuevos productos
-Númerode
productos
introducidos
“primero” al
mercado
- Desarrollo del
personal
- Asegurar
que el
personal
tenga las
capacidades
para lograr las
metas
- Porcentaje
de empleados
certificados en
sus competencias
Como podemos observar, la correcta operacionalización y definición de
KPIsdependedelacomprensióndelasecuenciaeneldiseñoydelasinterrelaciones existentes entre los distintos elementos de la cadena Perspectivas-FCEsObjetivos-KPIs.
Porotrolado,nohayunnúmeroestipuladodeKPIsparacadaunodelos
objetivos estratégicos; más bien, éstos dependen del número de FCEs y de los
objetivosquesedeseanlograr,yaquelosKPIsdebengarantizarqueestosFCEs
y objetivos estratégicos estén adecuadamente medidos y controlados. Lo que sí
se puede concluir, según muchos autores y desde varios enfoques, es que en un
primernivel(N1)nodebentenersemásdeveinticincoKPIs.
KPIS TÍPICOS POR PERSPECTIVA
Cada una de las perspectivas estratégicas cuenta con una serie de KPIs
típicos que representan referencias de qué tipo de métricas se pueden utilizar
para controlar el desempeño de los objetivos en dicha perspectiva. De acuerdo
conKaplanyNorton,existencuatroperspectivasbásicas:lainanciera,ladelos
clientes, la de procesos y la de aprendizaje y crecimiento.
Luego de muchos años y tras varias implementaciones de proyectos de
ejecución de estrategia y scorecards en Latinoamérica, hemos identificado un
122
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
conjuntotípicodeKPIsquesepuedenutilizarparaoperacionalizarlaestrategia
a primer nivel. Estos KPIs son sólo una referencia, ya que cada organización
debe definir los propios, tomando en cuenta los objetivos que se han planteado
y las formas de operar de la industria donde compite.
Perspectiva financiera
-Indicadoresquemidenresultadosdeaccionestomadasenunejercicio
anterior.
- Por lo general tienen que ver con el crecimiento de ingresos o con la
reducción de costos o mejoras en la productividad financiera.
- Los indicadores se refieren, entre otros, a: ingresos, costos, utilidades,
plan versus ejecución y evolución presupuestaria, etc.
KPIs típicos de esta perspectiva
Valorparaaccionistas
-Rentabilidad
-Rentabilidadporcliente
-Retornosobreventas
-Razonesinancieras:ROI,ROA,ROCE,etc.
-EVA
Crecimiento de ingresos
- Crecimiento en ventas
-Ventaspormercado,segmentoycanal,porproducto,porcliente,etc.
-Ventascruzadas
-Ingresosgeneradospornuevosclientes
- Participación de mercado
Productividad financiera
-Rotacióndeinventarios
- Flujo efectivo / tiempo de ciclo de generación de efectivo (días inventario,
días de cuentas por pagar y días de cuentas por cobrar)
- Precisión al presupuesto
- Desviación al presupuesto
- Costos y gastos totales
123
CAPÍTULO 3
Perspectiva del cliente
-Indicadoresqueafectanfuturosresultadosinancieros.
-Midensiseestásatisfaciendolapropuestadevalorylasexpectativasde
los clientes, brindando productos y servicios diferenciados, en relación al
tiempo, la calidad, la eficiencia y los costos.
- Indicadores genéricos incluyen: satisfacción de clientes, retención de
clientes, número de reclamos, número de devoluciones, etc.
KPIs típicos de esta perspectiva
Insatisfacción
-Quejasdeclientes
- Cambios, garantías y devoluciones
-Noconformidades
Satisfacción
-Valoryvalorrelativo(percepcióndevalordelcliente)
- Porcentaje de satisfacción del cliente
- Percepción del cliente acerca de la calidad de atención y servicio
- Percepción del cliente acerca de la calidad de los productos
- Percepción del cliente acerca de la competitividad de precios
Lealtad
- Tasa de recompra del cliente
-Ventasporcliente
- Disposición a recomprar
- Tasas de referidos
Imagendemarca
-ReconocimientodemarcaoTopofMind(TOM)
Perspectiva de procesos
-Indicadoresquemidenlacalidaddelosprocesoscríticosdela“cadenade
valor” y de la “cadena de suministro” e identifican los atributos básicos:
eficiencia, calidad, productividad, tiempos del ciclo de los procesos, costos
de los procesos, desempeño de los proveedores, etc.
124
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
KPIS típicos de esta perspectiva
Eficiencia
- Tasas de producción
-Insumosorecursosconsumidos
- Producción/ insumos
- Toneladas por empleado, por hectárea, libras o kilos transportadas por
galón, etc.
-OEE(“overall equipment effectiveness” o disponibilidad por desempeño por
calidad)
Calidad
- Errores por millón
- Productos dentro de especificaciones
- Desperdicios
-Retrabajos
- Costos de no calidad
-Cumplimientodenormativas(normasISO)
Productividad
- Eficiencia por calidad
- Costos de procesos
- Tiempo
- Tiempo de ciclo (unidades producidas por hora-hombre o por hora)
- Eficiencia de ciclo (tiempo de actividades de valor sobre el tiempo total)
- Porcentaje de tiempo de paradas no planificadas
- Porcentaje de entrega a tiempo
Proveedores
Costos:
- Porcentaje de inventario en consignación
- Días de crédito
- Costo competitivo
Eficiencia:
-Rendimientodelproducto
Calidad:
- Porcentaje de productos dentro de especificaciones
Entrega:
- Tiempo de ciclo de una orden
- Porcentaje de entrega a tiempo
125
CAPÍTULO 3
- Cantidad correcta de una orden
- Porcentaje de productos dentro de especificaciones
Servicio:
- Calidad de servicio y cortesía
-Respuestaafallas
Desempeño total:
-Nivelesdecertiicacióndelproveedor
- Porcentaje de proveedores certificados
Innovación
- Cantidad de nuevos productos y servicios
-Inversióneninvestigaciónydesarrollo(I&D)
- Tiempo ciclo de generación de nuevos productos
- Cumplimiento en costo y tiempo de lanzamientos
- Cantidad de patentes
-Ideasdeinnovacióndeempleados
- Lanzamientos sin problemas
-Ventasprovenientesdenuevosproductos(tasadeinnovación)
- Logros de benchmarks
-Introducciónprimeradeproductosenelmercado
-ROIdeinnovaciones
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento o capital intangible
-Identiicaelcapitalintangiblequesedebeconstruirparaapoyarlos
procesoscríticos.Sereierealasinversionesquedebehacerparapoder
lograr los resultados deseados.
- Provienen de tres fuentes básicas: competencias (capacitación,
satisfacción, retención), tecnologías de la información (disponibilidad y
oportunidad de información) y cultura (clima organizacional, estructura,
alineamiento con incentivos, etc.).
KPIs típicos de esta perspectiva
Capital humano
Bienestarysatisfacción:
-Rotación
- Clima laboral
126
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
- Benchmark´s de salarios (comparación de salarios contra el mercado)
Saludyseguridad:
- Días sin lesiones
- Cantidad de accidentes
-Suspensiones
-Nivelesderiesgosdeaccidentes
Capacitación y desarrollo:
- Certificación en competencias
- Evaluación de liderazgo (evaluación 360 grados)
-Nivelesdedominiodeconocimientosyhabilidades
-Horasoinversiónencapacitación
- Curvas de aprendizaje (evaluación pre y post capacitación)
- Productividad del personal:
- Producción por hora hombre
-Ventassobreinversiónenpersonal
- Utilidad sobre número de personas
- Porcentaje de cumplimiento de metas (porcentaje de empleados que
logran sus scorecards individuales)
Cultura organizacional
-Nivelesobrechasdecultura
-Internalizacióndelamisiónyvisión
Capital de información
- Acceso a información estratégica
-Obsolescenciadeequiposinformáticos
-Desempeñodehardware,softwareeinfraestructura
- Porcentaje de avance del cronograma de implementación de una
tecnología “x”
-Involucramientodeloslíderesenelapoyocomunitario
DEFINICIÓN DE KPIS DE MISIÓN Y VISIÓN
Las organizaciones de alto desempeño han comprendido que para garantizar el logro de su misión y visión deben mantener un sistema que responda las
siguientesinterrogantes:¿Estamoscumpliendolamisióndelaorganización?¿Yase
alcanzóvisiónorganizacional?¿Enquépartedelcaminoestamosparaalcanzarla?
¿Endóndedeberíamosponermásesfuerzoparalograrla?
Para poder operacionalizar o trasladar las descripciones de la misión y visión
a KPIs medibles se utiliza el concepto “ADN de la misión y visión”, que implica
127
CAPÍTULO 3
definir aquellos elementos claves. Por ejemplo, una aseguradora definió su misiónopropósitocomo:“Brindartranquilidadanuestrosclientesindividuales
y empresariales, garantizándoles inmediatamente recursos para reponerse de
una pérdida económica ocasionada por un hecho imprevisto”. Entonces su operacionalización debería ser:
Descripción de la
visión / misión
ADNdelavisión/
misión (FCEs)
KPIsdeseguimientoy
logro de la misión
“Convertirnos en líderes
de crecimiento en el
mercado”
- Crecimiento en
ventas
- % de crecimiento
de ventas
- Participación del
mercado
-Ventasennuevos
clientes y mercados
“Brindartranquilidad
a nuestros clientes
individuales y
empresariales,
garantizándoles
inmediatamente
recursos para
reponerse de una
pérdida económica,
ocasionada por un hecho
imprevisto”
-Brindar
tranquilidad a
nuestros clientes
individuales y
empresariales
- Índices de
satisfacción de los
clientes
-Recompradel
cliente
- Garantizándole
inmediatamente
recursos para
reponerse de
una pérdida
económica,
ocasionada por un
hecho imprevisto
- % de clientes a los
que se les reponen
recursos en tiempo
estándar
- Tiempo de ciclo de
respuesta por tipo
de póliza
Como podemos ver, si la organización no se asegura de alcanzar la visión
ylamisiónatravésdelmonitoreo,controlyajustedeunaseriedeKPIs,será
difícil garantizar la construcción de su propósito y de su visión de futuro.
LosKPIsdemisiónyvisiónsoneliniciodelaconformacióndeltablero
128
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
central de indicadores organizacionales (scorecards), además de ser la garantía
de logro de la dirección estratégica definida, de tal forma que el ideal es que
estén incluidos en el scorecard de primer nivel.
USO DE DIFERENTES TIPOS DE TABLEROS DE INDICADORES ( SCORECARDS)
En el mundo actual de los negocios, los gerentes tienen acceso a una cantidad inmensa de datos, informes, correos electrónicos, reuniones, etc.; obviamente, entre más información, menos tiempo tienen para procesarla, analizarla,
transformarla en conocimiento y actuar para mejorar los resultados, principalmente si no se tienen claras las prioridades y los factores claves del desempeño
de la empresa.
RichardChangyMarkMorganplanteanquelasoluciónquehanencontrado las organizaciones de alto desempeño a esta crisis de información es utilizar
los “tableros de indicadores claves del desempeño organizacional”, llamados en
inglés “performance scorecards”.13
Los tableros de indicadores o performance scorecards se enfocan en los pocos indicadores claves del desempeño, para garantizar enfoque en los aspectos
críticos (FCEs) y en la mejora de los resultados de la organización, además de
satisfacer los requerimientos de los clientes, empleados y otros interesados
del negocio (stakeholders) por medio del adecuado balance de las perspectivas
estratégicas de la organización.
Estos performance scorecards apoyan el alineamiento entre el desempeño
de los procesos, el desempeño de las personas y la estrategia de la organización,
al mismo tiempo que permiten manejar información accionable para la toma de
decisiones rápida y focalizada en los factores de desempeño clave.
Podemos definir los tableros de indicadores como un conjunto de mediciones balanceadas que nos indican de forma rápida la salud de la organización
en los factores que afectan su desempeño (FCEs y objetivos estratégicos). El
uso de estos tableros proliferó debido a la necesidad de contar con mejor información gerencial para tomar decisiones y mejorar el desempeño integral del
negocio. Diversas herramientas gerenciales y de calidad utilizan el enfoque de
performance scorecards para controlar el impacto integral de las acciones. Entre
éstassecuentan:MalcolmBaldrigeNationalQualityAward(MBNQA),SixSigma,LeanSixSigmaybalanced scorecard, entre otras.
13
Richard Chang y Mark Morgan. Performance Scorecards: Measuring the Right Things in the Real World,
Jossey-Bass, 2000.
129
CAPÍTULO 3
Ejemplos de medidas que se podrían manejar en el performance scorecard
delMBNQA,son:
7.3 Finanzas y
mercados
7.1 Productos y
servicios
7.2 Enfoque al
cliente
1. PPMs
2. Tasas de rechazo
3. % de entrega en tiempo
1. Niveles de satisfacción
2. No-conformidades
3. Recompra de clientes
7.4 Recursos
Humanos
7.5 Efectividad
organizacional
7.6 Liderazgo y
responsabilidad
1. Niveles de competencia
2. Días sin lesiones
3. Niveles de satisfacción
1. Tasas de productividad
2. Tiempos de ciclo
3. Desempeño proveedores
1. Niveles comportamiento
2. Cumplimiento a normas
3. Apoyo comunitario
1. EVA
2. Participación de mercado
3. Flujo de efectivo
Ejemplos de medidas que se podrían manejar en el performance scorecard
deSixSigmason:
1. Rentabilidad
2.1 Ventas de nuevos
productos
2.2 Participación demercados
2.3 Unidades vendidas
4.1 PPMs
4.2 Costo de no Calidad
4.3 Niveles de Desperdicio
6.1 Tasas de mejora
6.2 Horas de equipo de mejora
6.3 Patentes por empleado
8.1 Niveles de comunicación
8.2 Niveles de liderazgo (3600)
8.3 Apoyo comunitario
2. Ventas y
crecimiento
3. Servicio y
satisfacción
4. Excelencia
operacional
5. Compras y
suministros
6. Admon y
mejora
7. Empleado y
satisfacción
8. Liderazgo
130
1.1 Rentabilidad
1.2 Retorno a la inversión
1.3 Utilización de activos
3.1 Satisfacción de clientes
3.2 Retención de clientes
3.3 Orden-correcta
5.1 % de componentes
validados
5.2 PPMs de proveedores
5.3 % de proveedores
certificados
7.1 Empleados certificados
7.2 Niveles de satisfacción
7.3 Días sin lesiones
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
Ejemplos de indicadores que se podrían manejar en el performance scorecarddeLeanSixSigmason:
1.1 Retorno sobre activos
(ROA)
1.2 Valor Agregado (EVA)
1.3 % de variación al
presupuesto
1.4 Reducción de costos
3.1 Satisfacción de clientes
3.2 Ordenes correctas
3.3 Quejas de clientes
3.4 Recompra de clientes
5.1 PPMs
5.2 % paradas no planificadas
5.3 Tiempo de ciclo
5.4 Niveles de desperdicio
1. Financieras
2. Crecimiento
3. Clientes
4. Producto
2.1 Ventas en US$
2.2 Número de nuevos
clientes
2.3 Participación de mercado
2.4 Ingresos de nuevos
productos
4.1 # de nuevos productos
4.2 Tiempo de ciclo de diseño
4.3 Tasas de reclazo
4.4 Confiabilidad
5. Producción
6. Recursos
humanos
6.1 Satisfacción de empleados
6.2 Ventas por empleado
6.3 # de accidentes
6.4 % de certificación
Ejemplos de indicadores que se podrían manejar en el performance scorecarddelBSC,son:
1. Financieras
2. Cliente
1. Rentabilidad
2. Participación de mercado
3. Inventarios
1. Niveles de satisfacción
2. No-conformidades
3. Recompra de clientes
3. Procesos
1. Tazas de productividad
2. Tiempos de ciclo
3. Desempeño de proveedores
4. Activos intangibles
1. Niveles de cultura de ejecución
2. Niveles de competencias estratégicas
3. Información accionable
131
CAPÍTULO 3
En resumen, los performance scorecards permiten manejar información clave y enfocada para tomar mejores decisiones. Existe un infinito número de
scorecards, ya que cada una de las organizaciones que esté dispuesta a utilizar
este concepto y crear una cultura de efectividad y ejecución debería diseñar su
propio scorecard, de acuerdo a sus propios factores de éxito (impulsores claves)
y a las necesidades de desempeño y resultados, definidas en su estrategia. El
balanced scorecard, en particular, si bien es el más conocido y difundido, es sólo
uno de los performance scorecard utilizados en la actualidad.
Sepuedeconcluirquelasdiferenciasentrelasviejasmedicionesylosmodernos scorecards son realmente grandes y profundas en los sistemas de control
y mejora del desempeño; éstas se pueden resumir básicamente en:
Las viejas mediciones
SCORECARD
Financieras
Multiperspectivas
Después del hecho
Antes del hecho
Control y reporte
Enfocar y alinear
Seguimiento
Toma de decisiones
Reportes financieros
Implementación de la estratégia
Dentro de una área funcional
Cruzan las áreas funcionales
Optimización de recursos
Creación de valor
DEFINICIÓN DE METAS
¿Puedeimaginarsecómoseríajugargolfenuncamposinhoyos?Sinduda,
sería algo tonto golpear una pequeña pelota sin jamás saber si se ha logrado
algo.Y,¿noseríaigualdeineicientetrabajartodounañosinlograrnada?Claramente como organización, área e individuo, se necesitan establecer metas muy
precisas del desempeño esperado en un plazo de tiempo estipulado, y éstas
constituyen los estándares de efectividad o desempeño esperados.
Como podemos apreciar en la Figura 3.23, existen cinco diferentes formas de definir metas; éstas son: niveles, tendencias, brechas, comparaciones y
132
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
Mayor
Correlaciones
Comparaciones
Impacto
GAPs
Compañías de
clase mundial
Tendencias
Niveles
Menor
No hay
metas
Complejidad
Mayor
Figura 3.23: La precisión en la definición de metas estÁ en relación a su impacto y
complejidad
correlaciones (causa-efecto). La gráfica nos muestra cómo cada una de estas
diferentes formas de definir metas es más compleja que la otra; por ejemplo,
definir metas en base a comparaciones es más complejo que a través de niveles.
Ahora bien, cada vez que definimos metas de forma compleja tenemos la
posibilidad de lograr más impacto en los resultados; es decir, la definición de
metas está en función de su complejidad y del impacto buscado. Por ejemplo, las
organizaciones de categoría mundial definen metas a través de brechas, comparaciones y correlaciones (causa-efecto). La definición de metas debe ser:
•
•
Especíica:nosedebendeinirmetasambiguas,sinoqueéstasdebenser
concretas y asignarse a una persona en particular para su ejecución.
Medible:debenserseguidasperiódicamenteatravésdelusodeKPIs,los
133
CAPÍTULO 3
•
•
•
cuales indican el nivel de desempeño alcanzado, contra lo esperado.
Orientadaalaacción:debenserexigentesperoalcanzables,demanera
que promuevan acción y motiven a las personas a dar su máximo potencial.
Relevante:sedebendedicarrecursos(tiempo,dineroypersonas)únicamente a aquellas metas vitales que garanticen el logro de la estrategia.
Temporal:sedebenexpresarenunhorizontedetiempoespecíico(año,
semestre, mes, etc.) para responsabilizar a las personas por su logro.
A continuación, revisaremos algunas de las formas posibles para definir
metas.
Ventas
Niveles
Por niveles entendemos menos de tres datos de información respecto
delasituacióndeunKPI.Paradeinirmetasesnecesarioalmenoscontarcon
informaciónsobrelosnivelesactuales(líneabase)dedesempeño.Sinocontamos con información base, las metas son artificialmente definidas y su logro es
cuestióndesuerte,casualidadoazar.Porejemplo:¿Esmuyaltaomuybajala
metadelograrmásdel90%delealtaddelosclientes?¿Quépasaríasielnivel
actualresultaser85%?¿Quépasaríasielnivelactualresultaser20%?
Obviamente, si la meta es 90% y el nivel actual es 85%, hay muy poca
exigencia y reto por lograr mejores desempeños; pero si el nivel es 20%, quizá
se necesiten muchos años, esfuerzos y recursos para alcanzar un nivel de 90%.
Por esto, contar al menos con uno, dos o tres datos es clave para definir metas
de forma más precisa.
Períodos
134
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
Ventas
Tendencias
Por tendencias de desempeño entendemos más de tres datos históricos de
informaciónrespectodelasituacióndeunKPI.Ladeinicióndemetasatravés
del conocimiento de un “patrón de tendencia” de desempeño es mucho más
robusta y precisa que conocer únicamente datos y niveles puntuales. Las tendencias nos pueden mostrar “picos y estacionalidades” en el desempeño y el comportamiento histórico, y pueden también predeterminar el desempeño futuro.
Podemos, a través de métodos estadísticos y a partir de información sobre
latendenciadeldesempeñodeunKPI,extrapolarsusresultados delpasado
para determinar potenciales desempeños de futuro.
Períodos
Brechas
La definición de metas a través del conocimiento de brechas, GAPs o
variaciones entre lo esperado y lo real, o entre la expectativa de desempeño y
la realidad, es un proceso de entendimiento profundo del desempeño organizacional y sus limitaciones.
Podemos tener brechas contra:
•
•
•
•
Especiicacionesdeclientes
Proyeccionesdedesempeño
Variabilidades
Metasestimadas
El contar con información de brechas, principalmente contra especificaciones del cliente, es un método más certero, preciso y motivador para saber
135
CAPÍTULO 3
hacia donde debemos apuntar nuestras metas y hasta dónde debemos llegar.
Las especificaciones del cliente casi siempre son las más exigentes y complejas
metas de lograr.
3. BRECHAS
Especs
Proyeccciones
Semáforos
Ventas
Metas
Desempeño
Períodos
Comparaciones o benchmarks
Por benchmarks entendemos la comparación del nivel de referencia de
nuestro desempeño, respecto de los mejores de la industria o de otras industrias en un determinado proceso. El contar con estas comparaciones, principalmente con los mejores, permite determinar nuestro real desempeño y definir
con gran precisión hacia dónde debemos apuntar nuestras metas.
A pesar de que es un proceso complejo, difícil y costoso, definir metas en
base a comparaciones y benchmarks permite lograr avances significativos y, en
algunos casos, cuánticos en nuestro desempeño.
4. COMPARACIONES
Ventas
Empresa “A”
Empresa “B”
Períodos
136
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
Ventas
Correlaciones
Por correlaciones entendemos la relación causa-efecto entre dos o más
variables. Para ello utilizamos métodos estadísticos para definir la fuerza de
la relación entre las variables (coeficiente de correlación). Este coeficiente se
encuentra entre “–1 < 0 < 1”. Al contar con altos coeficientes de correlación
y con ecuaciones de regresión podemos definir metas de manera causa-efecto.
Porejemplo,para“incrementarlasventas(y)”¿quénivelesde“satisfacciónde
clientes(x)”necesito?
Existe correlación tanto positiva como negativa y ambas son importantes
para el proceso de definición de metas. Éstas se pueden interpretar como:
Períodos
X
Positiva
Sipuedoincrementar“x”,tengounagranprobabilidad de incrementar “y”. La correlación es
directamente proporcional entre las variables.
Por ejemplo, si incremento la lealtad del cliente,
entonces,¿encuántoincrementaréenrentabilidad?
X
Negativa
Siincremento“x”,tengounagranprobabilidad
de reducir “y”. La correlaciones inversamente
proporcional entre las variables. Por ejemplo, si
incremento la capacitación del personal, entonces,¿encuántoreduciréeltiempodeciclode
losprocesos?
Y
Y
137
CAPÍTULO 3
La validación e invalidación de la estrategia y la toma de decisiones gerenciales a través de scorecards se basa en un proceso denominado “doble ciclo de
aprendizaje”, y para ello la relación entre variables es la clave, además del uso
de métodos estadísticos de correlación y predicción.
En conclusión, las organizaciones deberían ir subiendo su listón de definición de metas desde metas definidas artificialmente –careciendo de datos e
información– hasta metas basadas en niveles, tendencias, brechas, comparaciones y causa-efecto, para así exigirse metas o estándares de desempeño o
efectividad exigentes, pero alcanzables, y que permitan tener una “movilidad
organizacional”.
DEFINICIÓN Y PRIORIZACIÓN DEL PORTAFOLIO ESTRATÉGICO DE PROYECTOS
Hasta este punto hemos descrito la operacionalización de la estrategia
enfuncióndeperspectivas,factorescríticosdeéxito(FCEs),objetivos,KPIsy
metas, pero a estos componentes necesitamos agregar los medios para conseguirlosyasípoderintegrarlas3Ms.Deestaforma,esnecesariocomprender
lo relacionado con la definición, priorización y selección de un portafolio de
proyectos que impulse la ejecución de la estrategia y maximice el retorno a la
inversión de los escasos recursos.
Muchas organizaciones manejan el logro de objetivos y metas como si
fuese un juego de azar, como echar a rodar unos dados, donde a veces salen los
números deseados y otras no. Por el contrario, una buena planeación estratégica debe dejar de apostar al éxito y poner el logro de las metas y los resultados
en el campo de lo predecible, a través de la ejecución de una mezcla óptima de
medios iniciativas estratégicas o proyectos. Podemos concluir que la magia de
la ejecución está en el cómo se lograrán las metas y no tanto en el qué lograr.
La determinación de esta mezcla óptima de proyectos es una de las variablesfundamentalesenlaintegracióndelas3Ms;dadoquelosrecursoseconómicos, el personal, el tiempo, etc. son escasos, debemos asegurar que esta
mezcla optimice el uso de éstos, al mismo tiempo que asegure el logro de los
objetivos y metas.
Muchosejecutivoscomprendenlaimportanciadelaejecuciónparaellogro de los objetivos y metas de la organización, pero fallan al no contar con un
proceso sistematizado para identificar, alinear, seleccionar e implementar un
conjunto de acciones o proyectos que entreguen dichos resultados.
Un punto fundamental es reconocer que la única manera de ejecutar la
138
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
visión y la estrategia y de alcanzar los objetivos y metas de la organización es
cambiar la forma en que se están haciendo las cosas en la actualidad, lo cual únicamente se conseguirá si se implementa un portafolio de iniciativas o proyectos
estratégicos bien alineado y seleccionado.
Para comprender la administración de los portafolios de proyectos es fundamental entender la definición que proponemos acerca de lo que significa un
proyecto: “Es un esfuerzo temporal, de ejecución de tareas no rutinarias que
buscan construir valor; dichas tareas deben estar directamente alineadas con el
logro de los objetivos y metas para garantizar así la transformación y los resultados que la organización busca”.
Es clave comprender que los proyectos tienen una vida finita, que se inician y terminan en un período de tiempo estipulado. Algunos proyectos son de
corto plazo (menos de tres meses), otros de mediano plazo (un año) y otros
por su magnitud e importancia, de largo plazo (alrededor de tres años). Una
vez completado los proyectos, éstos pasan a ser parte de la operación rutinaria
de la organización, la que se encuentra sujeta a una mejora continua de sus
resultados.
Por otra parte, los proyectos son tareas no rutinarias que buscan crear un
nuevo valor, es decir, sirven fundamentalmente para implementar actividades
o tareas que en la actualidad no son parte de las operaciones típicas del día a
día de la organización. Este nuevo valor se puede construir por dos diferentes
vías: a través de la implementación de iniciativas tales como el desarrollo de
nuevos productos, servicios, mercados, alianzas, canales de distribución, modelos de negocio, etc., y mejorando el valor actual, a través de la implementación
de iniciativas tales como el desarrollo de habilidades del personal, mejora de
procesos, incremento de la calidad de los productos, reducción de costos, automatización de operaciones, etc.
Finalmente, para asegurar el impacto y efectividad en el uso de los recursos, las iniciativas deben estar directamente alineadas con el logro de los objetivos y metas para lograr la transformación y los resultados que la organización
busca.
Por otro lado, los programas se entienden como agrupaciones de proyectos relacionados y gestionados en forma integrada para obtener beneficios y
control, lo que no se puede obtener al gestionar los proyectos aisladamente. El
ProjectManagementInstitute(PMI)enellibrotituladoThe Standard for Porta-
139
CAPÍTULO 3
folio Management14, plantea que mientras la “administración de proyectos” y la
“administración de los programas” se han enfocado tradicionalmente en “hacer
el trabajo de ejecución de los proyectos bien” (hacer el trabajo bien), la “administración del portafolio” se enfoca en “implementar los proyectos correctos”
(hacer el trabajo correcto).
Durante muchos años, los seguidores de la gestión de proyectos se han
enfocado hacia la eficiencia en la gestión de éstos; en “hacer el trabajo de ejecución de los proyectos bien” a través de actividades como asegurar que el cronograma se lleve a cabo en el tiempo planificado, que el presupuesto se ejecute
como se planificó y que se proporcionen los entregables o productos esperados. Pero se ha dejado de lado su efectividad y alineamiento con la estrategia
de la organización, es decir, asegurar que los proyectos sean estratégicamente
correctos. Este problema, en buena medida, ha sido subsanado por la gestión
de alinear el portafolio con la estrategia y asegurar el impacto de los portafolios
estratégicos vía sus resultados en las principales metas de la organización.
DeacuerdoconJackJ.PhillipsyTimothyBothell,losproyectosfallidosy
mal manejados cuestan a las compañías y agencias del gobierno de Estados Unidos,unestimadodeUS$145billonesalaño15. Esto representa más del doble
quelosgastosencapacitación,queenesemismoañofuerondemásdeUS$
65 billones. Las fallas no se debieron a aspectos de mala gestión de proyectos,
sino a problemas con su alineamiento a la estrategia y la garantía de impacto
de los mismos en los resultados de la organización (priorización, información,
seguimiento y ajuste estratégico).
Este desalineamiento entre la gestión de los proyectos y recursos y la
estrategia de la organización ha traído inmensos problemas en la optimización
de los recursos escasos y en la consecución de los objetivos y metas. El problema de fondo radica en no tener claro el enfoque estratégico en el que deben
alinearselosproyectosypornodeinir:¿quéobjetivosimpactaráelproyecto?,
¿quémetasmoverádichapalancaestratégica(elproyecto)?,¿quéKPIsvana
monitorear el impacto de dicho proyecto? En otras palabras, cuando no se
tiene claro el enfoque estratégico al cual se alinean los proyectos, éstos se convierten en el objetivo (el fin) en sí mismo.
14
15
140
Project Management Institute (PMI). The Standard for Portafolio Management, Editorial Project Management Institute, Inc., 2006.
Jack J. Phillips, Timothy W. Bothell y G. Lynne Snead. The Project Management Scorecard: Measuring
the Success of Project Management Solutions, Butterworth-Heinemann, 2002.
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
Por ejemplo, cuando le preguntamos a clientes que se encuentran en un
proceso de implementación, ¿qué objetivo impactará ISO?, ¿qué metas de la
organizaciónmoveráISO?o¿quéKPIsvanamonitorearelimpactodedicho
proyecto?,lamayoríadelasrespuestasvanenelsentidodequeelobjetivoes
obtener la certificación y que el proyecto lo monitorean a través de indicadores tales como el cronograma y el presupuesto asignado. Es decir, el medio se
convirtió en el fin.
Como podemos apreciar en la Figura 3.24, cuando en la definición de las
3Mselmedioseubicaantesdelosobjetivosestratégicos,lasmedidasylasmetas, éste pasará a ser un fin en sí mismo. El objetivo pasa a ser la implementación
del proyecto (el medio) y por ende las medidas y metas que se derivan de él son
de eficiencia en la gestión de dicho proyecto (control de tiempos, presupuesto
y entregables) y nunca indicadores que impactarán en una meta en particular y
que midan la efectividad del proyecto. Por esto, no podemos alterar la secuenciadelaoperacionalizacióndelaestrategia;las3Mssonunmecanismoperfectamente diseñado y comprobado durante mucho tiempo para dicho proceso.
Primero se define el objetivo, luego la medida y la meta, y finalmente el medio
o proyecto y los recursos para lograrlo.
Dirección
Medio
OBJETIVO
PROYECTO
Obtener la
certificación
ISO 9000
PLAN DE
ACCIÓN
- Qué
- Cómo
- Quién
- Cuándo
- Para qué
Medida
RECURSOS
Cuánto
KPI´s
- Tiempo
- Costo
- Etc.
ADN del
KPI
-Responsable
-Definición
-Frecuencia
-Fuente
-Nivel
Meta
METAS
- Mediano
plazo
- Corto plazo
- Tiempo
- Costo
- Etc.
TOMA DE
DECISIÓN
- Tiempo
- Costo
- Etc.
Figura 3.24: Eficiencia pero no efectividad del proyecto
141
CAPÍTULO 3
EnelcasodelaimplementacióndeISO,larespuestadeunaorganización
que enlaza o alinea sus proyectos con la estrategia, sería:
•
•
•
•
NuestroobjetivoconlaimplementacióndelasnormasISOes“mejorarla
calidad de nuestros procesos y productos para asegurar valor a nuestros
clientes”.
ISOdebeimpactarennuestrasmetasde“reducirlosdefectospormillón”
y de “incrementar la velocidad de respuesta de nuestros procesos”.
ElimpactodeISOlomedimoscadamesatravésdenuestrosKPIsde“productos defectuosos por millón” y con el “tiempo de ciclo del proceso”
Adicionalmente,monitoreamosycontrolamoselavancedelproyectode
ISOcadasemanaatravésdesusindicadoresdecumplimientodecronogramas (tiempo), cumplimiento de presupuestos (recursos) y entregables
por actividad (productos).
Entonces, un aspecto fundamental para asegurar la optimización y efectividad en el uso de los recursos es la adecuada alineación entre la dirección
de la estrategia, su operacionalización y la ejecución de la misma a través de
proyectos.
Como podemos apreciar en la Figura 3.25, debe existir un adecuado proceso de alineamiento entre la misión, visión y objetivos estratégicos (dirección),
medidas y metas (operacionalización) que la organización busca, con el portafolio estratégico de proyectos (ejecución) que se debe implementar.
MarkMorgan,RaymondE.LevittyWillianMalek16, indican que para hacer
las cosas correctamente (iniciativas estratégicas) se requiere alineamiento entre
la estrategia y el portafolio de proyectos. A este proceso de alineamiento lo denominan “enganchar o alinear el portafolio con la estrategia”. Este alineamiento
debe asegurar una transición crítica y dinámica entre la estrategia y la acción,
integrando las acciones con las intenciones estratégicas de la organización.
El alineamiento de los objetivos con el portafolio estratégico de proyectos,
atravésdelusodelas3Ms,comomencionamosconanterioridad,asegurael
proceso de enganchar el portafolio con la estrategia, además de crear efectividad en la ejecución de los escasos recursos de la organización. Para ello, la
gerencia, en primer lugar, debe preguntarse: ¿qué iniciativas estratégicas son
16
142
Mark Morgan, Raymond E. Levitt y William Malek. Executing your Strategy-How to Break It Down and
Get It Done, Harvard Business School Press, 2007.
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Misión
y visión
Dirección y
operacionalización
Objetivos
estratégicos
Medidas
(KPIs)
Niveles (datos e información)
Metas (corto, mediano y largo plazo)
Alinear
Medios (iniciativas potenciales)
Ejecución
Portafolio estratégico de proyectos (priorización y selección)
Planes de acción (planeación de la ejecución del proyecto)
Presupuestos y recursos
Figura 3.25: Alineando la dirección y operacionalización con la ejecución
aquellas que conseguirán alcanzar los objetivos y metas planteadas? De este
modo se generará un listado preliminar de medios que, a través de un proceso
de priorización y selección, conformarán el portafolio estratégico de proyectos.
Por otro lado, el portafolio, además de estar enganchado con los objetivos
y metas de la organización, debe asegurar su alineamiento con el entorno competitivo externo y sincronizarse con las principales tendencias de ese entorno
(políticas, económicas, sociales, tecnológicas, etc.), con los requerimientos de
los stakeholders (principalmente de los clientes) y con sus principales fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.
143
CAPÍTULO 3
Como hemos podido observar, un proceso típico de administración de
proyectos(ProjectManagement)ponealosproyectospordelantedelosobjetivos estratégicos, las metas y las medidas, alterando el proceso de definición de
las3Msy,porende,delaoperacionalizacióndelaestrategia.Además,cuandoel
proceso de implementación del proyecto termina y el proyecto se implementa
con éxito, le provee a la gerencia “un falso sentido de logro”, ya que éste nunca
se alineó a ningún objetivo o meta de efectividad organizacional. Por ejemplo,
enelcasodeISO,alculminarsuimplementaciónyobtenerelcertiicado,quizá la empresa se encuentre igual o peor en las principales variables que debió
impactar. De igual forma, cualquier tipo de proyecto que se implemente, como
porejemplo:ERP,CRM,InvestigaciónyDesarrollo(I&D)denuevosproductos,
desarrollo de competencias del personal, etc., si no se encuentra adecuadamente alineado con los objetivos y metas, no asegurará la optimización e impacto de
los escasos recursos de la organización.
Por ello es que sobre el típico proceso de eficiencia en la gestión de los
proyectos y programas –tan fuertemente impulsado en la actualidad– debe haber una capa de efectividad estratégica, por medio de la gestión del portafolio
estratégico de proyectos.
Yamal Chamoun17 identifica cinco procesos en el desarrollo típico de la
administración de los proyectos: identificación y descripción, planeación, ejecución, control y ajuste, y cierre. Como podemos apreciar en la Figura 3.26,
el desarrollo de los proyectos a través de estos cinco procesos típicos es un
lujocontinuoqueserefuerzacondistintasevaluacionessobrelacontinuidado
ajuste del avance del proyecto.
Como podemos ver en la Figura 3.27, sobre los cinco procesos típicos de
la gestión de los proyectos se antepone el scorecard. Al hacer esto, estamos
asegurando que la gestión de los proyectos esté adecuadamente alineada con
los objetivos y metas de la organización, al mismo tiempo que apoya la priorización y selección de una mezcla óptima de proyectos que asegure el logro de los
objetivos y maximice el retorno a la inversión de los recursos. Por otro lado, al
anteponerle el scorecard como salida del ciclo típico de proyectos aseguramos
la medición del impacto, los resultados y el retorno a la inversión de los proyectos,víametasyusodelosKPIs.
17
144
Yamal Chamoun. Guía para la administración profesional de los proyectos-Una guía práctica para programar el éxito de sus proyectos, McGraw-Hill Interamericana, 2002.
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
E valuac ión
¿Continúa?
No
Fase 1
Identificación
y descripción
Fase 2
Planeación
E valuac ión
¿Continúa?
Sí
Sí
Fase 3
Ejecución
No
No
Fase 4
Control y
ajuste
Fase 5
Cierre y
disolución
E valuac ión
¿V amos de Ac uerdo Sí
al Plan?
F inalizar
(dejar para des pués)
Figura 3.26: Ciclo de administración de proyectos
Luego de comprender la importancia de la eficiencia y de la efectividad en
la gestión de los proyectos, podemos enumerar las características del portafolio estratégico de proyectos:
•
•
•
•
•
Unconjuntodeproyectosoprogramasagrupadosparafacilitarlaefectiva
administración de las actividades requeridas, con el fin de lograr los objetivos y metas de la organización.
Loscomponentesdelportafoliodeproyectospuedenser:medidos,evaluados y priorizados.
Losproyectosy/oprogramaspuedennoestarnecesariamenterelacionados de forma directa entre sí.
Elportafoliorelejalasinversionesderecursosrealizadas,lascualesestán
directamente alineadas con los objetivos y metas de la organización.
Lasdecisionesdeinversiónsonhechasenfuncióndelaprioridadestratégica del proyecto (grado de impacto en los objetivos estratégicos) y de su
nivelderetornoalainversión(ROI).
145
CAPÍTULO 3
Entrada
Scorecard:
- Objetivos
- Metas
- Priorización
- Selección
E valuac ión
¿Continúa?
No
Fase 1
Identificación
y descripción
E valuac ión
¿Continúa?
Fase 2
Planeación
Sí
Sí
Fase 3
Ejecución
No
No
F inalizar
(dejar para des pués)
Fase 4
Control y
ajuste
Fase 5
Cierre y
disolución
E valuac ión
¿V amos de ac uerdo Sí
al plan?
Impacto:
- Resultados
- Impactos
- ROI
Salida
Figura 3.27: El scorecard y el ciclo de administración de proyectos
Entonces, la determinación del portafolio estratégico de proyectos, como
podemos apreciar en la Figura 3.28, nos permite tanto definir y ejecutar una
mezcla única de proyectos que maximicen el retorno a la inversión en el uso de
los recursos: financieros, tiempo, conocimientos y habilidades, infraestructura
física, materiales, equipo, etc. (criterio económico), como asegurar el logro de
los resultados que la organización busca (criterio estratégico).
La pieza fundamental del portafolio son los procesos de evaluación, selección y priorización, ya que éstos nos aseguran que el portafolio cubre tanto el
criterio económico como el estratégico. Existe también un criterio final para la
integración del portafolio, el denominado “balance del portafolio”, que significa
que debemos tener proyectos de todas las perspectivas estratégicas seleccionadas, de manera que el portafolio nos asegure también un adecuado balance.
146
O P E R A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L A E S T R AT E G I A A T R AV É S D E M AT R I C E S 3 M S
DeacuerdoconelProjectManagementInstitute(PMI),paralaadecuada
definición y gestión del portafolio de proyectos se debe seguir una serie de
procesos, los cuales se agrupan en:
1.
2.
3.
Procesos de alineamiento del portafolio:
Identiicación,categorización,evaluación,selección,priorización,balance
del portafolio y autorización.
Procesos de monitoreo y control del portafolio:
Revisiónyreportedelportafolio,cambiosestratégicos.
Procesos de gestión de los proyectos:
Ejecución y reporte de proyectos.
Dichos estándares de administración del portafolio, de acuerdo al PMI,
describen los procesos que generalmente son reconocidos como “prácticas
de excelencia” a nivel mundial, para el alineamiento, integración, monitoreo y
Alto
Impactos estratégicos
CRITERIO ESTRATÉGICO
Portafolio de
proyectos
Bajo
Poco
Retorno a la Inversión, ROI (en US$)
CRITERIO ECONÓMICO
Alto
Figura 3.28: Priorización de iniciativas - proyectos
147
CAPÍTULO 3
control del portafolio estratégico de proyectos. Es decir, son una especie de
normasISOaseguirparalaadecuadagestióndelportafoliodeproyectos.
LaFigura3.29presentaeldiagramadelujodelosprocesosrecomendados por el estándar de administración de los portafolios, comenzando por los
procesos de planeación estratégica, seguidos por los procesos de alineación del
portafolio, y los procesos de monitoreo y control del portafolio, para finalmente identificar los procesos de ejecución y reporte de los proyectos.
La nomenclatura identificada en cada proceso atiende a la clasificación
utilizada por el estándar de administración del portafolio, dentro de sus normas
y procedimientos publicados para tal efecto. Para comprender cada uno de
los procesos, describiremos los mismos en detalle, a través de una matriz de
entrada-proceso-salida.
Planeación estratégica
organizacional
I. Procesos de
alineamiento
(3.2.1)
II. Procesos de
monitoreo y
control (3.2.2)
III. Procesos de
gestión de
los proyectos
Planeación
estratégica:
- Visión/Misión
- Estrategia
- Objetivos y mapas
- Medidas (KPIs)
- Metas
- Medios
Identificación
(3.2.1.1)
Revisión y
reporte del
portafolio
(3.2.2.1)
Ejecución y
reporte de
Proyectos
Categorización
(3.2.1.2)
Evaluación
(3.2.1.3)
Selección
(3.2.1.4)
Cambios
estratégicos
(3.2.2.2)
No
Sí
Priorización
(3.2.1.5)
Balance del
portafolio (3.2.1.6)
Autorización
(3.2.1.7)
Figura3.29:Diagramadelujodelosprocesosdeportafoliomanagement
148
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