Ideas latinoamericanas sobre el enfoque de cadenas globales de mercancías

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO Dr. José Narro Robles Rector Dr. Eduardo Bárzana García Secretario General FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES ACATLÁN Dr. José Alejandro Salcedo Aquino Director Dr. Darío Rivera Vargas Secretario General Lic. Jesús Manuel Hernández Vázquez Secretario de Estudios Profesionales Mtro. Jorge Luis Suárez Madariaga Coordinador de Servicios Académicos Dr. Enrique García y Moisés Coordinador del Programa de Estudios de Posgrado D.G. Víctor Hugo Huerta González Jefe de la Unidad de Servicios Editoriales Ideas latinoamericanas sobre el enfoque de cadenas globales de mercancías Rafael Díaz, Wim Pelupessy y Pablo Pérez Akaki, Coordinadores Portada: D.G. Norma Guadalupe Rojas Borja Corrección: Claudia Eliuth Colomer Hernández Formación: Ernesto V. Lara Arriola Primera edición: 2015 D.R. © UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO Ciudad Universitaria, Delegación Coyoacán, C.P. 04510, México, D.F. FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES ACATLÁN Av. Alcanfores y San Juan Totoltepec, s/n C.P. 53150, Naucalpan de Juárez, Estado de México Unidad de Servicios Editoriales Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio sin la autorización escrita del titular de los derechos patrimoniales. ISBN: 978-607-02-6613-3 Impreso y hecho en México Printed and made in Mexico ÍNDICE Introducción ..........................................................................................7 Rafael Díaz, Wim Pelupessy y Pablo Pérez Akaki Parte 1 Aplicaciones empíricas ......................................................................21 El mando en las cadenas de valor del café de sistemas predominantes y alternativos en México .............................................23 Pablo Pérez Akaki y Marisol Velázquez Salazar El escalamiento en la industria electrónica en el norte de México ..........................................................................59 Angélica Basulto Castillo El control y la coordinación transnacional y la política en el turismo de la Amazonia colombiana ..........................................87 Germán Ignacio Ochoa Parte 2 Aportes teórico – metodológicos ....................................................117 El impacto del control global al desarrollo local...............................119 Rafael Díaz y Wim Pelupessy Estrategias de mejorar el ambiente en cadenas agroalimentarias .....143 Gerardo Jiménez Porras y Wim Pelupessy La agroecología en la cadena de las azucenas en sureste de México .........................................................................177 Carlos Guadarrama-Zugasti Las cadenas de valor en tanto redes de traducción; un estudio de caso en Argentina ........................................................197 Jorge Walter y Zulema Bez INTRODUCCIÓN A la memoria de Wim, por su trabajo intenso todos estos años en nuestra geografía latinoamericana, pero sobre todo por su amistad A casi 20 años de la aparición del trabajo seminal de Gereffi y Korzeniewicz (1994), vastos estudios teóricos y empíricos han sido generados sobre Cadenas Globales de Mercancías (CGM) o Global Commodity Chains (GCC). El mencionado trabajo puede ser considerado como la primera conceptualización y sistematización del enfoque, cuya publicación había abierto el camino a muchas implementaciones prácticas y planteamientos políticos. Desde el análisis de los problemas del sector de manufactura, la metodología se ha extendido a los productos agrícolas que recorren el mundo hasta llegar a los mercados de consumo, así como al estudio de la manera en la que organizan diversos servicios. Por ello, este libro presenta una muestra de la aplicación teórica y práctica de esta herramienta de análisis, llevándola hacia los temas de frontera de investigación en América Latina, región que no ha quedado ajena a esta dinámica. La evolución internacional a vuelo de pájaro El planteamiento de Gereffi y Korzeniewicz (1994) involucraba cuatro dimensiones básicas de análisis (la estructura insumo-producto, fuerza motriz, localización y el contexto sociopolítico), que correspondían a dos tipos de cadenas: las guiadas por los productores y las guiadas por los compradores. Una revisión de las condiciones observadas en los diferentes indicadores revelaba la categoría a la cual pertenecían las cadenas en cuestión. Bajo esta 7 perspectiva, primeramente, abundaron los estudios sobre la industria textil, pero progresivamente los sectores agroalimentario y otros sectores fueron incorporados al análisis. Una segunda corriente del enfoque de cadenas fue la de Gereffi, Humphrey y Sturgeon (2005), quienes propusieron una caracterización de las cadenas a partir de tres elementos de análisis: la complejidad de las transacciones, la habilidad para codificarlas y las capacidades de los proveedores. Esta caracterización derivó en tres tipos de cadenas, que van en la parte intermedia del rango desde la coordinación de mercado (por precios exclusivamente) e integrada totalmente: modular, relacional y cautiva. Más recientemente, el análisis de las cadenas fue propuesta a partir de la teoría de convenciones y los mundos ideales descritos en la literatura sobre el tema (Ponte y Gibbon, 2005). En esta aproximación la caracterización de las cadenas se realiza por medio de la definición de calidad del producto por los precios, la confianza entre las partes, el conjunto de parámetros medidos por terceros, el compromiso colectivo y la reputación del evaluador. Estas categorías no son excluyentes, sino que podrían más bien ser complementarias. En trabajos recientes, existe un esfuerzo por la unificación de los diferentes enfoques de CGM, aunque se encuentran aún en construcción. Un ejemplo es el trabajo de Ponte y Sturgeon (2014) quienes intentan una integración del enfoque de Gereffi et al. (2005) con el de las convenciones. En el ámbito de los productos agrícolas, los estudios que usan el marco analítico de las CGM cobraron importancia al aplicarse a productos tradicionales de exportación como el café, algodón y el cacao (Muradian y Pelupessy, 2005), pero recientemente los trabajos dedicados al análisis de productos agroalimentarios frescos, flores, leche, carnes y vinos se han incrementado, correspondiendo a la relevancia que dichos productos han tenido en el comercio internacional (Bain, 2010). Dentro de este grupo, una gran cantidad de esfuerzos se han dedicado al estudio de las cadenas de hortalizas y frutas frescas de África y América hacia Europa (Dolan y Humphrey, 2004). La diversidad de temas en estos estudios es tan amplia, que abarca desde aspectos de gobernanza, convenciones, aspectos laborales, estándares, así como de estrategias para el escalamiento de los productores. Por el lado de los productos de manufactura, la literatura es igualmente amplia abarcando numerosos sectores económicos, desde la aviación, la industria del vestido y calzado, electrónicos, automóviles, muebles, extracción de metales y petróleo, juguetes, entre los más destacados. Entre estos temas, quizá la pregunta de mayor interés en los estudios es cómo pueden abrirse 8 espacios para la participación y el escalamiento de los productores en los países en desarrollo (Wad, 2008; Gereffi y Lee, 2012). Fue en este contexto en el que se desarrolló la segunda vertiente de análisis de las cadenas globales de mercancías, la cual proporciona mayor detalle a las relaciones en el sector industrial. Tras la expansión de los diversos estudios empíricos emergió dicha vertiente que involucraba sus tres elementos de caracterizar las cadenas y su importancia para el desarrollo de empresas individuales (Sun y Zhang, 2009). En el sector servicios, los temas de análisis bajo el enfoque de las CGM incluyen las tecnologías de información y aplicaciones de cómputo, finanzas, la comercialización minorista, el transporte y turismo, entre otros. Muchos de estos son servicios esenciales para productores y concentrados en grandes ciudades, las cuales albergan sedes principales de corporaciones transnacionales que con frecuencia gobiernan las CGM. Nuevo es el intento de integrar los enfoques CGM y Redes de Ciudades Mundiales usando los casos de México y Santiago de Chile (Brown et al., 2010; Parnreiter, 2010). Como se puede ver de las temáticas descritas en los breves párrafos anteriores, las CGM o cadenas de valor (CGV), se han vuelto un recurso valioso para examinar la forma en la que las relaciones internacionales y globales se organizan, se reestructuran, se gobiernan y evolucionan con el tiempo, por medio del análisis de los procesos y actores que participan de ellas en el camino hacia el consumidor final e incluso más allá. Las ventajas que ofrece este recurso frente al análisis tradicional económico, como lo destacan Díaz y Pelupessy en el capítulo correspondiente de este libro basándose en Busch (2007), es que no confía en la mano invisible, sino que visibiliza las fuerzas que operan en los mercados. No se considera como exógeno el cambio tecnológico, sino como una estrategia de los actores para rebalancear las fuerzas. Considera también que el sector público afecta positiva o negativamente a los participantes del mercado, en lugar de verlo solamente como agente que establece las condiciones para la operación del mercado o para generarle fallas. Los agentes tienen un arraigo social y buscan alcanzar múltiples objetivos, en lugar de plantear la unicidad de objetivos en donde las externalidades son anomalías; en donde las perspectivas son múltiples (incluyendo las éticas) a diferencia de los cálculos utilitarios y de su elegancia matemática. Los avances latinoamericanos El desarrollo del enfoque de cadenas globales de mercancías en América Latina no había quedado atrás, presentando varios focos geográficos y temáti- 9 cos. En este capítulo introductorio hacemos especial referencia a dinámicas relacionadas en medios académicos del Centro y Sur América y de México. Por lo tanto, dejamos mayormente fuera de esta reseña los trabajos aplicados y manuales de instancias gubernamentales y publicaciones de instituciones fuera de la región en idiomas diferentes. Es importante señalar que previamente a la salida y divulgación pionera de Gereffi, ya se hicieron estudios de cadenas globales utilizando la conceptualización de cadenas comerciales (internacionales). Estos trabajos mayormente se concentran en la distribución del valor generado por cadenas del llamado café solidario en Centroamérica (Pelupessy, 1993). La precaria participación de los pequeños caficultores en el ingreso generado fue comprobado de modo convincente, condición que no ha mejorado en tiempos recientes (Valkila et al., 2010). Las siguientes investigaciones que se presentan se originaron a partir de diversas discusiones respecto a los vínculos entre CGM, medio ambiente y competitividad (Díaz, 1998 y Pelupessy 1998). Se puede notar el interés por las modalidades de participación en el comercio internacional; así como la relación entre CGM y la Evaluación del Ciclo de Vida (ECV) ambiental de los productos, tema primeramente presentado para Costa Rica (Pelupessy, 1998) y aproximación que se extendió a Bolivia (Romero y Pelupessy, 2002). Es en el Centro Internacional de Política Económica para el Desarrollo Sostenible (CINPE) de la Universidad Nacional en Costa Rica que se estableció el programa de investigación de CGM con posterioridad. Para el año 2001, la Revista Perspectivas Rurales (Año 5, Vol. 9, 2001) editó un número especial con estudios de cadenas agroalimentarias. En ella presentaron la dinámica de la cadena global de café (Pelupessy, 2001), varios estudios desarrollados en el CINPE para el caso del café de Nicaragua (Aburto, 2001), de mini vegetales en Costa Rica (Díaz y Hernández, 2001), de la cadena de Muebles de melina de Costa Rica (Hartley, 2001) y una entrevista a Wim Pelupessy en la cual se vislumbraba la utilidad del enfoque para la formulación de políticas públicas. En esta línea se inserta la tesis de doctorado de Díaz (2003), que combinó el enfoque (CGM) con el análisis de la competitividad empresarial en el comercio internacional. La incorporación de la ECV y la consideración de la competitividad sistémica están considerados como un marco adecuado para la formulación de políticas y estrategias, con aplicaciones en Costa Rica. A este trabajo siguieron otros más, centrados igualmente en la integración de los enfoques CGM y ECV, que partieron de la base conceptual del proyecto multisectorial y multi-institucional “CAAC Mejorar Sostenibilidad de Cadenas 10 Agroalimentarias: Enfoque Tecno-gerencial” (Contrato número: ICA4-200110226), dirigido por Wim Pelupessy y Rafael Díaz en cuatro países de Centroamérica (Guatemala, El Salvador, Nicaragua y Costa Rica) y dos europeos (Suecia y Holanda). Los resultados aparecieron en artículos, tesis de maestría de universidades centroamericanas y europeas y otras publicaciones. Estos incluyeron la evaluación de ciclo de vida de la cadena de café en Guatemala (Manrique, 2003) y en Nicaragua (Gómez, 2004); la cadena de melón en Nicaragua (Alemán et al., 2005 y Osejo, 2004) y en Costa Rica (Díaz y Sandí, 2006); la cadena de chayote en Costa Rica (Franssen, 2003); la cadena de coco de El Salvador (van der Velden, 2005); la cadena de semilla de marañón en El Salvador (Martínez, 2006) y Guatemala (FUNRURAL, 2006). Una extensión del enfoque se aplicó en la tesis de doctorado de Jiménez (2011) considerando juegos estratégicos para los casos de café y arveja china, en el que –además– se introdujo la calidad ambiental en la toma de decisiones. Más recientemente se aplicó el enfoque CGM a la producción de etanol (Cancino, 2011) y muebles de madera (Cancino, 2010) en Guatemala. El libro editado por Díaz et al., (2009), da una muestra de los estudios reseñados anteriormente para la agroindustria en países en desarrollo, a partir de una discusión inicial de la economía política en las cadenas, la distribución del valor generado y la gestión ambiental. También en el marco del proyecto multisectorial y multiinstitucional presentado anteriormente (CAAC) se desarrollaron otras líneas de análisis. Se abordó la perspectiva desde la demanda agroalimentaria de consumidores (Pelupessy y Kempen, 2005; Carranza y Díaz, 2005) y desde la perspectiva del diseño de productos con enfoque de calidad, particularmente para el caso del café (Arce y Linnemann, 2010). Asimismo en una aplicación del enfoque de CGM, Díaz y Pelupessy (2012) con una perspectiva cuestionadora plantearon la importancia de cafés de baja calidad en las mezclas predominantes de países consumidores. En una serie de cuatro libros fueron publicados en Bolivia entre 20022011, resultados de las líneas de investigación con el enfoque CGM en América Latina (Romero y Pelupessy, 2002, 2004ª, 2004b y el editado por Romero, 2011). Un primer libro de diferentes autores, se concentra en la gestión económica-ambiental de cadenas globales en Bolivia. El segundo, refiere a la creación de valor y su apropiación en cadenas globales de productos agroalimentarios e industriales en los países tan diversos como Argentina, Bolivia, Costa Rica y México. Los trabajos presentados en un Simposio realizado en el 51° Congreso de Americanistas, en Santiago de Chile, incluyen estudios de encadenamientos productivos y sus efectos de desarrollo, sociales y am11 bientales en países de América Latina. El último libro de fecha más reciente, había ampliado la perspectiva al turismo del sector servicios, el etanol sector carburante y las condiciones sociales en Costa Rica y México. El énfasis de los trabajos de nueve autores en esta publicación es en los aspectos teóricometodológicos. En el caso de México, generalmente, no se ha tenido un programa sistemático sobre CGM en los últimos años, pero sí ha sido una herramienta de análisis para diversas investigaciones, principalmente en el sector industrial (García de León, 2008; Ordoñez, 2005; Bair y Dussel, 2006). En el caso de productos agroalimentarios, los trabajos sobre cadenas globales de valor incluyen al aguacate (Echánove, 2008), las hortalizas (Macías, 2009) y el café (Pérez Akaki y Echánove, 2006; Pérez Akaki, 2010) principalmente. En la Universidad Chapingo se publicaron diversos estudios sobre el sistema agroindustrial del café (Santoyo et al., 1994), el comercio justo del grano (Renard, 1999), y recientemente una tesis de doctorado sobre el contexto institucional mexicano de la cadena del café (Rodríguez, 2012). Aun cuando las cadenas de comercialización agroalimentarias en México han sido la preocupación de muchos investigadores, la herramienta de CGM no ha sido utilizada de forma amplia como sí se ha realizado en Centroamérica. Sobre la gestación del libro y su estructura A partir del 53 Congreso de Americanistas celebrado en la Ciudad de México en 2009, los vínculos institucionales del CINPE se extendieron hacia la Facultad de Estudios Superiores Acatlán, de la Universidad Nacional Autónoma de México, en que se generó un proyecto de investigación de las cadenas globales del café en México y Costa Rica, que más tarde se concretó en un libro titulado “Del Sabor a Café y sus Nuevas Invenciones: Escenarios Cafetaleros de México y América Latina” (Pérez Akaki y González, 2013). Esto generó vínculos más estrechos y mayor motivación para profundizar en las temáticas, que nuevamente cobraron una expresión en el 54 Congreso de Americanistas celebrado en Viena, Austria en 2012. Bajo un simposio titulado “El enfoque de cadenas de mercancías: instrumento de análisis e intercambio multidisciplinario” se logró la presentación de 11 ponencias, de las cuales se han seleccionado siete textos para integrar la versión definitiva del presente libro. Dichos trabajos versan sobre discusiones recientes de aspectos teóricos y empíricos, y se centran en las problemáticas que más preocupan en los espacios latinoamericanos en estos tiempos. 12 De esta manera, el libro se integra por dos partes, en donde la primera se orienta a trabajos empíricos de los sectores productivos básicos agrícolas, industria y servicios. La primera contribución de este parte sobre el mando en las cadenas de valor del café de los sistemas convencional y alternativo en México (Pérez Akaki y Velásquez), en el que se analiza a uno de los productos agrarios más estudiados en las CGM. Ahora bajo el enfoque de normatividad, se usan las convenciones como recurso para el análisis de estas cadenas agroindustriales. En esta misma parte, el segundo trabajo corresponde al escalamiento en la industria electrónica y su contribución al desarrollo regional en el norte de México (Basulto). El estudio también aborda un caso empírico, pero ahora del sector manufacturero en el cual se analiza el impacto de las inversiones productivas de esta industria en la región fronteriza con los Estados Unidos. El trabajo que cierra esta primera sección sectorial estudia bajo un enfoque ajustado de CGM a la dinámica del sector turismo en zonas aisladas del tercer mundo (Ochoa). Se concentra en el control y la coordinación transnacional y su interacción con las políticas del gobierno en la cadena global de turismo en la Amazonia colombiana. Este representa un acercamiento muy innovador al análisis de la producción y el comercio de bienes físicos en el que participan diversas empresas en diferentes geografías para producir un producto final. En caso del turismo es la oferta de servicios por medio de encadenamientos de proveedores de diversos países para satisfacer ciertas necesidades de los consumidores de gozar la naturaleza y cultura. Dicho trabajo explora la manera en la que los agentes operadores de viajes se coordinan para poder difundir los destinos colombianos de selva, así como para poder concretar el viaje de turistas hacia la región lejana. La segunda parte del libro se caracteriza por una orientación de índole teórico en los trabajos que la integran. En primer lugar, se encuentra el escrito sobre el impacto de la fuerza motriz global y frecuentemente de carácter transnacional en cadenas locales de valor (Díaz y Pelupessy). En este trabajo discuten sobre la pertinencia para los países en desarrollo de centrarse en el enfoque original de CGM basado en los planteamientos del análisis sistemasmundo (ver una introducción en Wallerstein, 2004), pues permite entender mejor la manera de lograr los escalamientos anhelados. Además, demuestra cómo la reproducción del sistema de control y coordinación transnacional a nivel local podría generar las condiciones pertinentes para escalamientos exitosos. El segundo estudio de esta parte contiene reflexiones acerca de estrategias para mejorar la calidad ambiental en las cadenas agroalimentarias (Jiménez y Pelupessy). Se discute sobre definiciones de calidad en las CGM. 13 El trabajo utiliza el concepto de tecnología que incluye las condiciones de mercado y el tipo de coordinación horizontal y vertical entre los agentes para evaluar las implicaciones del medio ambiente en su estructuración y las posibilidades de desarrollo de agentes locales. El tercer trabajo refiere a la agroecología del cultivo y la comercialización de azucenas en el sureste de México (Guadarrama). Se presentan las diferentes aproximaciones teóricas que han tenido en los últimos años la literatura sobre agroecología y el cambio de rumbo que ha tomado hacia un sistema alimentario sostenible en las CGM. Se aplica un estudio de caso de azucenas en el sureste mexicano para dar validez al punto de vista teórico, que permite analizar mejor las interrelaciones entre ambos enfoques y establecer puentes que los vinculan. El último capítulo enfatiza la importancia de redes de traducción en el funcionamiento de cadenas de valor (Walter y Bez). El trabajo tiene una propuesta metodológica para la investigación de la formación y el funcionamiento de CGM, basada en las comunicaciones entre actores en diferentes eslabones, a partir del análisis del caso de una exportadora de cítricos en la frontera entre Argentina y Uruguay. A partir de su inserción en los mercados mundiales la exportadora sufrió una serie de cambios organizacionales. Desde el punto de vista de los productores se debe considerar la participación en varias cadenas como estrategia de diversificación de riesgo en cadenas orientadas por la demanda. La revisión de los siete capítulos del libro manifiesta la utilidad del enfoque CGM en la evaluación de sectores productivos de todas las categorías. A partir de la identificación de potenciales ganadores y perdedores de los procesos de globalización, los resultados podrían indicar las oportunidades de desarrollo local. Sin embargo, el uso adecuado del enfoque conlleva a la necesidad de examinar la efectividad y eficiencia de la metodología propuesta, con la finalidad de introducir los ajustes necesarios. Rafael Díaz Wim Pelupessy  Pablo Pérez Akaki 14 Bibliografía Aburto, Elsa (2001), “Cadena global de café. El desempeño de Nicaragua”, Revista Perspectivas Rurales, núm. 9, pp. 73-94. 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El actual proceso de globalización, comenzado en la década de 1970, ha llevado a la propuesta de investigación de las CGM a muchos investigadores, quienes han partido del trabajo de Hopkins y Wallerstein (1986: 159) para definirlas como “un conjunto de trabajo y procesos de producción cuyo resultado final es una mercancía terminada”. Este enfoque representa así un marco integral de análisis sobre una mercancía comercializada. Estas cadenas son entendidas como el conjunto de actividades involucradas en el diseño, producción y comercialización de un producto (Gereffi, 1994: 38), es decir, como un conjunto de redes interinstitucionales agrupadas alrededor de una mercancía, donde además éstas son específicas a las situaciones, construidas socialmente e integradas localmente (Gereffi et al., 1994: 2). 23 Ellas permiten un análisis de las oportunidades y limitaciones presentes en las formas de integración global de la producción y el comercio en mercancías específicas (Gibbon, 2001: 345) ofreciendo una puerta de entrada cognoscitiva al sistema de producción capitalista, pues permiten, mediante la vinculación de los insumos, el trabajo, la tecnología y los mercados, establecer conexiones entre economías, regiones y personas en diferentes partes del mundo (Rammohan y Sundaresan, 2003: 903). El seguimiento a las mercancías por medio de sus cadenas de comercialización es una forma de analizar la manera en la que los recursos sociales y los repertorios culturales se movilizan y cómo las convenciones “viejas” y “nuevas” de valor social se distribuyen entre diferentes actores (Long, 2001: 229). En ciertos espacios de consumo, las mercancías adquieren un significado específico en función de aspectos culturales: ideas, fantasías, ideales y estilos (Rammohan y Sundaresan, 2003: 904). Estas identificaciones culturales segmentan los mercados y reorganizan el espacio geográfico a partir de significados y prácticas (Long, 2001: 229). Uno de los elementos de mayor relevancia en el análisis de las CGM es el correspondiente a la gobernanza, que denota la forma en la que se organiza una cadena y los mecanismos para mantenerla en funcionamiento, es decir, cómo son las relaciones de autoridad y poder para determinar la asignación de los recursos materiales, financieros y humanos a lo largo de una cadena de comercialización (Gereffi, 1994: 97). En el trabajo de Gereffi y Korzeniewicz (1994) la gobernanza se interpreta como medios de control (governance as driving) arrojando una tipología de gobernanza formada por las cadenas guiadas por los productores (producer-driven) y las cadenas guiadas por los compradores (buyer-driven). Las primeras son aquellas en las que grandes empresas manufactureras, generalmente transnacionales, juegan el rol central de coordinar las redes de producción (incluyendo sus vínculos hacia delante y hacia atrás). Prevalecen industrias intensivas en capital y tecnología, como son la automotriz, aviación, computación, maquinaria pesada y de semiconductores (Gereffi, 1994: 97; 1999: 41; 2001: 1618- 1619). Generalmente, esta industria presenta una estructura oligopólica con altas barreras de entrada de capital y tecnología; estos elementos, junto con la organización de la producción, constituyen la fuente de sus utilidades. Las segundas son aquellas en donde grandes cadenas de autoservicios, comerciantes, y fabricantes de marcas juegan el papel central en el establecimiento de redes descentralizadas de producción en una gran variedad de países exportadores, típicamente localizados en el Tercer Mundo (Gereffi, 2001:1620). Las empresas que se identifican con este tipo de redes son aquellas en donde los procesos productivos son intensi24 vos en trabajo, tales como los sectores del vestido y calzado, y las actividades agroalimentarias. La estructura de mercado común en las industrias de este tipo es competitiva, las utilidades no se derivan de la escala, el volumen y los avances tecnológicos, sino de combinaciones de investigación de alto valor, diseño, mercadotecnia y servicios financieros. Estas empresas se convierten en los puntos estratégicos de vinculación entre productores en todo el mundo y consumidores de países desarrollados, siendo capaces de manejar el consumo masivo por medio de marcas específicas. Posteriormente, se propuso un segundo enfoque, el de la gobernanza como coordinación (governance as coordination) (Gibbon, Bair y Ponte, 2008: 322; Bair, 2009: 26). En esta Gereffi, Humphrey y Sturgeon (2005) ofrecieron una nueva tipología para el análisis de las llamadas cadenas globales de valor (CGV), basándose en tres variables: la complejidad de la información y el conocimiento necesario para comprenderse, la facilidad para codificarse y transmitirse y las capacidades de los proveedores existentes y potenciales en relación a las necesidades de las transacciones. Estas variables determinan el grado de coordinación explícita y la asimetría de poder entre las empresas, lo que se traduce en cinco categorías posibles, dependiendo de diferentes combinaciones entre las variables clave, generando las siguientes tipologías de gobernanza: mercado, modular, relacional, captiva y jerárquica. Un tercer enfoque es aquel que proponen Gibbon, Bair y Ponte (2009), la gobernanza como normalización (governance as normalization), con el cual argumentan que el control entre empresas puede llevarse a cabo a partir de la imposición de ciertas normatividades, reglas, estándares o convenciones sobre los métodos de producción y procesamiento (Ponte y Gibbon, 2005: 3; Gibbon, Bair y Ponte, 2008: 324).1 Se trata así de un control a la distancia, sin necesidad de la presencia física de las empresas líderes en el proceso productivo local. De esta manera, este documento contribuye a la discusión sobre la gobernanza de las cadenas globales de mercancías y el rol de los estándares en ese proceso, destacando la importancia reciente que han tenido las certificaciones de terceras instancias como figuras que legitiman las definiciones de calidad. Por ello, la siguiente sección discute sobre la relevancia de los estándares en los últimos años; posteriormente, se centra la atención sobre las 1 El fundamento de esta postura se encuentra en la teoría de las convenciones, las cuales pueden definirse como un conjunto de mecanismos de resolución de conflictos, los cuales emergen de la búsqueda de solución a problemas de coordinación; son guías para la acción y sistemas colectivos que legitiman dichas acciones (Ponte y Gibbon, 2005: 6) 25 gobernanza en el sector cafetalero y la introducción de estándares como estrategia de control por parte de las empresas líderes, en la sección posterior se analiza el tema de la convergencia de estándares en las diferentes cadenas de café del mundo, para llegar, finalmente, a las conclusiones del trabajo. Las cadenas globales de valor agroalimentarias y la definición de la calidad En los últimos años se ha transitado hacia una economía en la que los volúmenes de consumo han aumentado de manera considerable y la variedad de productos y calidades asociadas a ellos se han comportado de manera similar, todo ello sustentado por una mayor división social y un mayor proceso reflexivo en torno al consumo (Mansvelt, 2005: 2). La transformación hacia un modelo de acumulación postfordista ha traído cambios en los diversos aspectos de la vida cotidiana, entre ellos, en la forma de alimentación de la humanidad. Como lo señalan Goodman y Watts (1997: 2), el aumento en el volumen de producción y comercio de alimentos ha provocado una oferta más amplia al alcance de los hogares del mundo. Los cambios en el estilo de vida de las personas y la incorporación de las mujeres a la vida laboral fueron, entre otros factores, los impulsores del crecimiento del sector agroalimentario que respondió con una oferta muy amplia por medio de los supermercados (Wright y Middendorf, 2008: 4). A esta etapa del desarrollo de la economía se le ha identificado con un modo de acumulación posfordista, que se caracteriza por un régimen alimentario llamado corporativo-ambiental, donde los supermercados son figuras predominantes en las cadenas agroalimentarias, pues han sabido beneficiarse de las políticas neoliberales para aumentar su alcance global e introducir nuevas prácticas y productos (Burch y Lawrence, 2007: 13). Callon, Meadel y Rabeharisoa (2002: 198) han denominado a este régimen como economías de las calidades, pues reconocen que cada bien puede definirse como un conjunto de atributos que lo hace singular, los cuales son revelados por medio de pruebas certificadas donde se establecen mediciones codificadas. Las definiciones sobre estos atributos se modifican a lo largo del tiempo, encontrándose a menudo en confrontación con diferentes propuestas que buscan capturar la preferencia de los consumidores. Para la teoría de las convenciones, la definición de la calidad de los alimentos es un elemento de gran importancia que se vincula con el poder de compra, las economías de escala y alcance, así como con la participación de mercado. La participación del mercado es quizá una de las razones más importantes 26 por las que las empresas líderes establecen condiciones sobre el resto de los actores en las cadenas globales de mercancías (Ponte, 2009: 253). Las calidades se han vuelto elementos para incluir o excluir a los actores productivos en las cadenas de comercialización, así como distribuir los ingresos a lo largo de la cadena, por lo tanto su definición es una fuente de poder (Burch y Lawrence, 2007). Originalmente esta diferenciación de productos basados en nuevos estándares de calidad se asociaba con los productos alternativos —naturales y locales— y de esta manera se distinguían de los tradicionales (Murdoch, Marsden y Banks, 2000: 108). Sin embargo, recientemente se ha observado que no es una condición exclusiva de los alternativos, pues los tradicionales también han implementado nuevas definiciones de calidad. Este cambio en buena medida ha sido impulsado por los minoristas, que son quienes han adoptado un rol de líderes en las cadenas de alimentos a lo largo del mundo. Los minoristas (retailers): nuevos líderes en el sistema agroalimentario Con la apertura comercial que se gestó desde la década de 1980, la inversión extranjera aumentó en los todos los países y con ello la llegada de nuevos competidores a los anteriores mercados locales. Así es como en el nivel de los minoristas se dio un cambio global en su estructura competitiva, para convertirse en una industria con altos niveles de concentración. Esto quedó manifestado en 2009 a escala mundial al descubrirse que los primeros 10 minoristas controlaron el 24% del mercado de alimentos del mundo, aunque esas cifras diferían en cada país: en Reino Unido 4 empresas concentraron el 75% del mercado, en Estados Unidos las primeras 5 cadenas representaron el 48% del mercado y en Australia las dos más grandes empresas tenían el 79% del mercado (Tennent y Lockie, 2012: 33). Tal nivel de concentración se ha justificado por la amplia oferta de este tipo de actores a sus clientes a precios razonables, así como a la capacidad que tienen para mantener la oferta de productos a lo largo del año, en horarios amplios para atender las disponibilidades de tiempo de los diferentes consumidores (Burch y Lawrence, 2007: 2). Por su parte Ruben (2004: 4) y Hartmann (2010: 29) argumentaron que parte del éxito se debe a que el minorista ofrece productos homogéneos, abasto continuo, productos perecederos y de calidad, además de precios competitivos, amplia variedad de productos y horarios flexibles para comprar. En los últimos años los minoristas han pasado de ser un sector orientado exclusivamente a la distribución de los alimentos a ser uno que influye de 27 manera importante en los patrones de producción y consumo. Ello ha implicado que estos actores sean considerados como autoridades alimentarias, pues han desarrollado la capacidad para influir sobre qué bienes se producen, en qué lugares, con qué criterios y en qué mercados se va a comercializar (Burch y Lawrence, 2007: 9). Ello ha sido posible a partir del rol activo que tienen en el sector alimentario con sus marcas propias, que si bien en su origen se identificaban con precios y calidades bajas, ahora han alcanzado liderazgos en diversos productos (Burch y Lawrence, 2005: 2). La fuerza que han adquirido estos agentes ha resultado en la dominación de la cadena entera ya que controlan desde proveedores y redes de abastecimiento hasta la venta al por menor mediante contratos, normas y reglas (Ruben; 2004: 5). En las últimas dos décadas el número de supermercados en países en desarrollo ha aumentado de manera significativa, sobre todo en Latinoamérica y el sudeste asiático. Ambas regiones contienen 3 mil millones de consumidores (casi la mitad del mundo) de los cuales 700 millones son de clase media (Reardon; 2005: 47). Su participación de mercado también va al alza: en el año 2000 los supermercados representaron el 60% de las ventas al menudeo de comida en países latinoamericanos. Mientras que en Estados Unidos o Francia tardaron 5 décadas en alcanzar una absorción del mercado del 70%, a América Latina le costó solo 10 años. Más aún, los países asiáticos tardaron de 5 a 7 años más que los latinos en aceptar la entrada de los supermercados y están al mismo nivel, es decir, la penetración fue más rápida. La emergencia de los estándares en la industria alimentaria y la reconfiguración de las cadenas globales Uno de los temas que más interés han causado entre los académicos en los últimos años es el de los estándares en la producción. Estos estándares son tan comunes que a menudo se reflexiona poco sobre su relevancia y la forma en la que transforman las relaciones de poder, la gobernanza, al interior de una cadena. Los estándares se definen como un conjunto de reglas acordadas para evaluar un producto, servicio o persona bajo ciertos parámetros, que permiten transmitir información de manera eficiente así como reducir los costos de transacción (Nadvi y Waltring, 2002: 3; Busch y Bingen, 2006: 3). Los estándares contribuyen a crear un lenguaje común y reglas de medición que se usan para clasificar y categorizar, con miras a crear uniformidades y equivalencias entre productos y personas (Bain, Ranson y Higgins, 2013: 2). 28 Los estándares han existido alrededor de los productos agroalimentarios por décadas, particularmente en la forma de estándares públicos, emitidos por los gobiernos, para proteger la salud de los consumidores. Sin embargo, desde la década de 1990 se ha observado un incremento sustancial en los estándares de tipo privado, en parte para llenar los vacíos que el sector público no ha cubierto con suficiencia. Estos estándares privados se han desarrollado por medio de procesos de certificación de tercera instancia, por lo que han sido nombrados como un régimen tripartita de estándares, que se compone de procesos de definición del estándar, acreditación y certificación (Loconto y Busch, 2010: 508).2 El objetivo de la confirmación de este tipo de régimen es evitar la discrecionalidad en cualquiera de los agentes involucrados en el proceso, pues bajo esta forma de estructurarse se tiene una observancia directa de todos ellos, sin importar el proceso al cual pertenezcan. De esta manera, es posible garantizar la objetividad de los procesos de evaluación de las calidades hacia los demandantes de dichos productos o servicios. Hay, sin embargo, críticas importantes sobre la manera que funciona este sistema tripartita: Hatanaka y Busch (2008) demostraron que los organismos certificadores (quienes realizan la inspección de los productores) no necesariamente guardan independencia operativa con las instancias acreditadoras (quien emite los estándares y la certificación en su caso), aunque sean independientes en términos organizacionales. Las causas que encontraron para argumentar la dependencia fueron que, como son negocios, operan bajo una lógica de ganancias, lo cual en ciertos aspectos puede afectar la precisión de su trabajo. En segundo lugar, los organismos certificadores guardan cierta resistencia a la armonización de los estándares existentes en diversas partes del mundo, para poder proteger sus propios negocios. En tercer lugar, no necesariamente existe objetividad en la acreditación de los organismos certificadores por parte de las instancias acreditadoras, sino que muchas veces se basan en relaciones de confianza. En cuarto lugar, su papel como entes externos les ayuda a liberarse de riesgos en casos de fallas de los sistemas, dado su rol de inspección, lo que los lleva a reconocer que pueden aminorar los riesgos, más no eliminarlos. La aparición de los estándares se dio en un entorno de liberalización de los mercados donde el poder estatal sufrió un deterioro, dando así paso al 2 La acreditación es el proceso mediante el cual una autoridad en la materia ofrece un reconocimiento formal de que un certificador de tercera instancia es competente en sus actividades (Loconto y Busch, 2010: 511) 29 sector privado, en donde algunas empresas han encontrado la forma de dominar las cadenas de abastecimiento de mercancías (Busch, 2011: 346). Los estándares y la gobernanza en las cadenas globales de mercancías Si el poder es la habilidad para definir las reglas con las que se realizan las transacciones en una cadena de comercialización, entonces los estándares representan una forma codificada de poder que reflejan los intereses y valores de aquellos grupos con mayor acceso e influencia en la fijación y el fortalecimiento de los estándares, por ello estos instrumentos pueden funcionar como redistribuidores de poder, riqueza, ingresos, estatus y prestigio (Busch y Bigen, 2006: 14). Desde esta perspectiva es que la legitimación de un estándar es un recurso para la dominación de los actores a lo largo de una cadena de comercialización. Igual sostienen Loconto y Busch (2010: 527), quienes argumentan que las acciones para imponer un estándar, es decir para regular por medio de un sistema de verificación de conformidad, son esfuerzos políticos para remover la política de los intercambios, orientados a convertir una red tecno-económica en una economía de mercado, en lugar de llevarlo al terreno de la economía política o moral. Entonces, en la definición de los estándares tenemos dos contrasentidos claramente identificados: un proceso que busca eliminar aspectos éticos y políticos de la definición de calidad y un segundo que representa una lucha entre diferentes definiciones éticas y políticas que buscan la adopción de uno o un conjunto de estándares particulares, a lo que se denominó economía de las calidades (Callon et al., 2002). Las formas de gobernanza que se han encontrado varían desde iniciativas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) hasta acuerdos público-privados, pasando por la autorregulación, por medio de una diversidad de instrumentos, como acuerdos voluntarios, códigos de conducta, reportes corporativos y auditorías internas, entre otros (Fuchs et al., 2011: 354). Las empresas, actuando de manera individual y colectiva, establecen estándares, códigos de conducta y otros mecanismos, por medio de los cuales se regulan a ellas mismas y a las empresas que participan en sus cadenas de valor (Henson, 2010: 443). Los estándares han sido la estrategia por la cual las empresas líderes de las cadenas pueden administrar mejor las cadenas de suministro de sus productos, consiguiendo así eficiencia y rentabilidad en el comercio de los alimentos (Busch, 2011: 345-346). A partir del trabajo de Gereffi (1994) se han realizado diversas contribuciones que estudian las transformaciones en los sistemas agroalimentarios, 30 donde se da cuenta de su transformación hacia un tipo de cadenas guiadas por los compradores (Gibbon, 2001; Ponte, 2002). En esta tipología, se reconoció que la gobernanza recaía, en algunos casos en los intermediarios y en otros en los minoristas, quienes habían tomado el control por medio del manejo de estándares para la determinación de la calidad, la cual se transmitía a lo largo de la cadena hasta llegar a influir en las decisiones de los productores agropecuarios. Ponte y Gibbon (2005: 18) encontraron que el control sobre la definición de la calidad que deben cumplir los productos es una fuente clave en el ejercicio del poder por parte de las empresas líderes, que a menudo es validada por terceras instancias que garantizan su cumplimiento y así logran alcanzar los parámetros de calidad buscados. La definición de los estándares de calidad es importante porque además permite transferir los costos de la calidad a sus proveedores y mantener un control a la distancia. La tipología de estándares y sus implicaciones en la gobernanza De acuerdo con la teoría de la regulación, es posible definir una tipología de convenciones basándose en la identificación que realizaron Boltansky y Thévenot (1991) de los mundos ideales, la cual se presenta en el Cuadro 1. En este cuadro se incluyen las contribuciones originales y contribuciones posteriores hechas por otros autores, las cuales permiten conformar un conjunto de 8 categorías de convenciones o mundos ideales como originalmente fueron nombradas. Estos mundos se identificaron a partir de paradigmas de filosofía moral y pretenden identificar el tipo de acuerdos, o convenciones, que privan en las relaciones sociales en cada uno de ellos. Estas tipologías no son excluyentes, por lo que es factible encontrarlas conjuntamente. En el ámbito económico se fundamentan en la incertidumbre de las transacciones, las cuales se caracterizan por información asimétrica e inequidad en las relaciones de poder. Dichas tipologías permiten proponer un conjunto de definiciones de calidad basadas en esos mundos ideales, las cuales tendrán diferentes normas de evaluación según sus valores fundamentales. Así es que surgen, en su versión original, las convenciones domésticas, cuyos valores fundamentales son la tradición y fidelidad; las convenciones de opinión, cuyo valor es la subjetividad; las convenciones cívicas, arraigadas en valores de bienestar y representatividad; las de mercado, centradas en la competitividad y el precio del bien; las industriales, cuyo elemento más importante es la eficiencia productiva y la inspiracional, basada en valores como la creatividad, inspiración e innovación. 31 Otras dos se han incluido en el Cuadro 1 reconocidas en la literatura como convenciones verdes, por su orientación hacia el medio ambiente y su conservación y las financieras, cuyo objetivo se identifica con aspectos de rentabilidad de las empresas. Cuadro 1 Tipología de convenciones Tipo de convención Valores que lo definen Formas de coordinación Ejemplo en el caso del café Propietaria: Marcas conocidas Doméstica Tradición Fidelidad Confianza por medio de relaciones de largo plazo Estrictamente propietarias: Denominaciones de origen Opinión Subjetividad Juicio externo colectivo, no objetivo Café gourmet Café Colombia Cívica Bienestar Representatividad Compromiso colectivo con el bienestar Comercio justo Mercado Competitividad Precio Precio como diferenciador de calidad Industrial Eficiencia productiva Terceras instancias que verifican cumplimiento de normas y estándares Inspiración Creatividad Pasión Innovación Personalidad de alguna figura reconocida por su creatividad, visión, etc. Café grado Q con notas y olores únicos Verde Respeto al medio ambiente Sostenibilidad en su dimensión ambiental Café orgánico Café amistoso con las aves migratorias Financiera Utilidades Rentabilidades Resultados financieros Volumen de utilidades Maximización del valor de la acción Empresas industriales del sector cafetalero Mercados convencionales, mercancías (commodities) 4C Utz Kapeh Café comercial de marcas tradicionales Fuente: Boltanski y Thévenot, 1991; Thévenot et al., 2000; Ponte y Gibbon, 2005; Klooster, 2008; Ponte, 2009; Cidell, 2012. 32 Dichas propuestas son útiles en las cadenas de valor para comprender mejor las estrategias de gobernanza que identifican a las empresas líderes de las distintas cadenas, pues se ha reconocido en los últimos años que existe un tipo de control a la distancia de las empresas que coordinan la fuerza motriz hacia el resto de participantes. Es por ello que se incluyen ahora estas tipologías para guiar la discusión de la evolución histórica de las distintas convenciones que existen en el caso del café. También habrá que reconocer que estas tipologías no reemplazan a las anteriores categorías identificadas en las cadenas globales de mercancías, cadenas dirigidas por productores o compradores, ni a las identificadas posteriormente en las cadenas globales de valor: mercado, modular, relacional, cautiva o jerárquica, que más bien distinguen aspectos particulares de las relaciones entre agentes, no a la cadena en su conjunto (Díaz y Valenciano, 2012). Los sistemas alternativos y tradicionales para el café y sus convenciones El café es un producto que lleva más de cinco siglos de comercio internacional, lo que implica que las cadenas de comercialización han tenido muchas décadas para consolidarse, aunque también para reorganizarse. En los primeros siglos como mercancía global, la cadena del café estuvo coordinada por los comercializadores internacionales árabes, para después pasar a manos de los comercializadores europeos quienes introdujeron los cafetos en sus colonias en la zona tropical para abastecer el consumo creciente en las distintas ciudades europeas. Posteriormente, en el siglo XIX el control del grano pasó a manos de los productores e importadores, para que en el siglo XX fueran los tostadores, gobiernos e instituciones internacionales quienes gobernaran la cadena. Finalmente, el control regresó a los agentes privados en los países de consumo (Topik, 2009: 39) En esas primeras décadas, el origen del grano estaba directamente asociado a su calidad, siendo los cafés Moka,3 Java, Isla Reunión, Guyana y Santo Domingo los que alcanzaron la mayor reputación (Topik, 2009: 43). Para comienzos del siglo XX, las regiones de producción cafetalera se habían multiplicado, entre las que se encontraban Santos y Río (Brasil), Medellín, Manizales, Bogotá y Bucaramanga entre otros (Colombia), Maracaibo, Caracas y Puerto Cabello entre otros (Venezuela), Coatepec, Jalapa y Huatusco (México), en- 3 Moka (Mocha) es un puerto en Yemen donde originalmente se inició el comercio de café que se producía en Etiopía. Aunque no se trata de una región productora, el nivel de exclusividad que tuvo en el comercio de café se identificó como lugar de origen del grano. 33 tre muchos lugares más de Centroamérica, África y Asia (Ukers, 1935: 131). El origen del café es un estándar de tipo doméstico según la tipología presentada por la teoría de las convenciones y representó el tipo de estándar dominante en los primeros siglos de comercialización mundial del grano. En el caso particular del café existen dos tipos de convenciones, las que caracterizan los procesos y las que caracterizan el producto. Es en las primeras donde se ubican los sistemas de certificación de tercera instancia —GLOBAL GAP, orgánicos, Comercio Justo y demás— y las de producto se refieren a evaluaciones que se realizan al grano de café, en este apartado se analizan cada una de ellas. En primer lugar se presenta el Cuadro 2 que incluye las principales características de los sistemas de certificación principales, donde puede identificarse que casi todos tienen el mismo mercado objetivo, que es el de los productores individuales que buscan un mejoramiento de las condiciones de producción, tanto en aspectos ambientales como productivos. Sólo en el caso del comercio justo la orientación es exclusiva para grupos de productores organizados bajo ciertas reglas de participación. Los términos salud, sustentabilidad, eficiencia, seguridad, biodiversidad son comunes en dichos sistemas, lo cual implica que sus objetivos no son tan diferentes. Por otro lado, ninguno presenta barreras de entrada, lo que significa que cualquier productor es susceptible de incorporarse a dichos sistemas de certificación, excepto nuevamente en el comercio justo con la exigencia de que lo haga colectivamente. Todos ellos son impulsados por organismos en países consumidores, lo que habla de cierta distancia entre quienes definen las convenciones y los productores. 34 Cuadro 2 Los sistemas de comercialización de café y sus principales características Common Code for the Coffee Community Comercio justo Amistoso con las aves migratorias Exclusivo para organizaciones de pequeños productores organizados democráticamente. También pueden ser empleados de una empresa cafetalera. Certificación orgánica de la producción cafetalera FLO, donde están representados múltiples organismos certificadores Smithsonian Migratory Bird Center, que pertenece al Zoológico Nacional Rainforest Alliance Utz Kapeh Common Code for the Coffee Community GLOBALGAP Objetivos Producir cultivos sanos a través de la promoción del equilibrio ecológico entre plagas y animales benéficos Alejar a productores marginales y trabajadores de una posición de vulnerabilidad hacia la seguridad y autosuficiencia económica. Garantizar la sustentabilidad ambiental, con el objetivo de proteger y mejorar los indicadores ecológicos, así como proteger la biodiversidad, particularmente las aves migratorias, para ello se debe incluir la producción de café como parte de un sistema agroforestal. Conservar la biodiversidad y asegurar la vida sustentable mediante la transformación de las prácticas de uso de suelo, las prácticas de negocios y el comportamiento humano. Ofrecer la seguridad de la producción responsable de café, que corresponda a las expectativas de los consumidores, atendiendo básicamente a dos motivaciones: saber dónde y cómo se produjo el café. Mejorar la eficiencia, reducir costos, mejorar la calidad e incrementar la rentabilidad en la producción de café en la cadena de comercio tradicional. Adopción de las mejores prácticas agrícolas por medio de la adopción voluntaria de los productores Tipo de participación Individual Colectiva Individual Individual Individual Individual Individual/ colectiva Criterios Orgánico Barreras de entrada 35 Organismo responsable IFOAM, donde están representados múltiples organismos certificadores Ecológico Fuente: Elaboración propia 35 Responsable GLOBALGAP Convenciones de procesos en la cadena global de café Basados en el análisis de Ponte y Gibbon (2005), quienes sostienen que tanto en las cadenas convencionales como en las alternativas los estándares del tipo industrial son cada vez más relevantes, en este punto se realiza un ejercicio comparativo del conjunto de convenciones que componen los diferentes sistemas alternativos en la cadena café, así como el correspondiente al mercado convencional identificado por la norma GLOBALG.A.P. Por ello se presentan los Cuadros 3 a 6 que resumen las principales características normativas presentes en los sistemas de certificación orgánico, comercio justo, amistoso con las aves, ecológico, responsable, 4C y GLOBALGAP. Primeramente, en el Cuadro 3 se muestran convenciones de tipo ambiental presentes en dichos sistemas, agrupados en categorías referentes a conservación de ecosistemas, manejo de residuos, cuidado de suelos y de cuerpos de agua. Claramente todos los sistemas alternativos y el convencional incluido en el análisis tienen menciones sobre aspectos ambientales, por lo que no es un aspecto que los distinga cuando se confrontan ante consumidores sensibles a los problemas ambientales. Aunque sí hay diferencia en el enfoque que tienen las convenciones, pues algunos tienen el objetivo de la inocuidad y trazabilidad, mientras otros tienen un enfoque más integral y de largo plazo de la dimensión ambiental, particularmente el caso del orgánico, el comercio justo y el ecológico. En el Cuadro 4 se presentan las convenciones que asumen los distintos sistemas evaluados en aspectos productivos, las cuales se agrupan en aspectos relacionados con el mejoramiento de prácticas productivas y uso de fertilizantes y organismos genéticamente modificados (OGM). Aquí básicamente se pueden organizar en dos grupos, aquellos orientados al mejoramiento de las prácticas productivas, que permiten el uso de agroquímicos y OGM, orientados a la eficiencia productiva y, el segundo grupo, que se orienta a un mejoramiento de las prácticas basándose en estrategias de diversificación, eliminación de agroquímicos y prohibición de OGM. En este segundo grupo se ubican las convenciones orgánicas, comercio justo y amistoso con las aves. En el Cuadro 5 se presentan las convenciones de tipo comercial identificadas, las cuales se han organizado en aspectos de comercialización, registro y transparencia. Destaca dentro del primer grupo el que ninguno, excepto el comercio justo, garantiza una prima adicional sobre el precio por la participación en el sistema. Algunos presentan primas variables, mientras que otros no ofrecen ninguna prima, lo que es cuestionado por diversos estudiosos de estos sistemas. 36 Cuadro 3 Los sistemas de comercialización de café y sus convenciones ambientales Criterios 37 Conservación de ecosistemas Manejo de residuos Cuidado de suelos Cuidado de cuerpos de agua Enfoque Orgánico Comercio justo Amistoso con las aves Ecológico Responsable migratorias Convenciones en aspectos ambientales Common Code for the Coffee Community GLOBALGAP                             Principalmente Principalmente a garantizar el cuidado a aspectos productivos de del medio ambiente en la agricultura el largo plazo Principalmente a la estructura arbórea de los espacios productivos Principalmente a aspectos de conservación medioambiental y eficiencia productiva Fuente: Elaboración propia 37 Principalmente a aspectos productivos que garanticen la inocuidad del grano Principalmente a aspectos productivos que garanticen la inocuidad del grano Principalmente a aspectos productivos que garanticen la inocuidad y la trazabilidad del grano Cuadro 4 Los sistemas de comercialización de café y sus convenciones productivas Criterios 38 Mejoramiento de prácticas productivas Uso de fertilizantes y OGM Orgánico Comercio justo Amistoso con las aves migratorias Ecológico Convenciones en aspectos productivos Promover uso Reducción de permanente de productos agroquímicos biodegradables Reducción Plan de mejora permanente Adoptar la continua sobre de uso de rotación de objetivos agroquímicos cultivos establecidos Diversificación Reciclaje productiva Se permiten Se permiten Naturales Naturales los químicos los químicos Prohibidos Prohibidos Permitidos Prohibidos OGM OGM OGM OGM Fuente: Elaboración propia 38 Responsable Common Code for the Coffee Community GLOBALGAP Minimizar riesgos alrededor del producto Adopción de buenas prácticas agrícolas Adopción de buenas prácticas agrícolas Se permiten los químicos Permitidos OGM Se permiten los químicos Permitidos OGM Se permiten los químicos Permitidos OGM Cuadro 5 Los sistemas de comercialización de café y sus convenciones comerciales Criterios Orgánico Comercio justo Amistoso con las aves migratorias Common Code for the Coffee Community GLOBALGAP Separación del café UK del resto Separación del café 4C del resto Separación del café GLOBAL GAP del resto Identificación del café UK en todo momento (rastreo) Identificación del café 4C en todo momento (trazabilidad) Identificación del café GLOBAL GAP en todo momento (trazabilidad) No hay primas No hay primas Ecológico Responsable Comercialización Convenciones en aspectos comerciales Separación de café orgánico del resto Primas variables Créditos para los productores Primas garantizadas Uso de la prima de CJ Flujos de mercancías Registro 39 Servicios de terceros Registro sobre el uso de suelo, agroquímicos, rotación de cultivos y uso del agua Transparencia a externos Plan para evitar contaminación de OGM Permitir acceso a verificadores de empresa certificadora sin anuncio previo. Reportar a la certificadora en caso de sospechas de contaminación Separación del café BF del resto Primas variables Sobre cada saco BF que especifique origen, naturaleza y cantidad, también a quien se venda Copia certificada BF y de cargamento Separación del café RA del resto Primas variables Registro de todas las transacciones Acompañar a todos los productos con toda la documentación respectiva Se deben mantener muestras del producto por al menos 12 meses Registro completo de todas las aplicaciones de productos fitosanitarios y fertilizantes Tener documentación completa del grano No hay primas Registro completo de todas las aplicaciones de productos fitosanitarios y fertilizantes Tener documentación completa del grano Permitir acceso a verificadores sin anuncio previo. Deben permitirse inspecciones del certificador. Fuente: Elaboración propia 39 Adicionalmente, la mayoría de ellos tiene como meta mantener identificados plenamente a lo largo de la cadena los sacos de café, por ello el registro de todas las transacciones debe mantenerse la documentación completa del grano garantizando la trazabilidad en todo momento. Igualmente deben llevarse registros de las aplicaciones de todo tipo de fertilizantes y productos fitosanitarios. Toda esta información, en casi todos los sistemas, debe estar disponible para visitas de inspección, en algunos casos no anunciadas. Finalmente, el Cuadro 6 presenta la última clasificación de las convenciones identificadas en los sistemas analizados, la correspondiente a aspectos laborales y sociales, en los cuales todos los sistemas cumplen con al menos uno de los criterios señalados, aunque lo hacen con diferente grado de cumplimiento. En aspectos laborales es el ecológico el que cuenta con el mayor número de convenciones y el sistema tradicional el que menos condiciones demanda. Prácticamente todos los sistemas pugnan por el cumplimiento de un conjunto de condiciones laborales mínimas donde no se discrimine, no se permita el trabajo infantil, se garantice la libertad de asociación, se procure la justicia laboral, sueldos justos, no se contrate a infantes y se ofrezca un lugar de trabajo seguro, condiciones que define la Organización Internacional del Trabajo de manera global. Sin embargo, en aspectos educativos, el énfasis de los sistemas tiene menor relevancia, y aún es más bajo en la oferta de educación no relacionada con la actividad productiva. En el terreno social, prácticamente no hay convenciones para los sistemas analizados, salvo en el caso del comercio justo que es donde pone el énfasis. Ninguno de los sistemas, salvo el mencionado, utiliza convenciones relacionadas con el desarrollo social, menos todavía convenciones relacionadas con la democracia y transparencia en el funcionamiento de sus sistemas. Esta es la parte más débil de los sistemas analizados pues todos ellos confían que la diferenciación del producto tendrá como resultado natural un mayor beneficio social para los productores involucrados y por ello para la sociedad, quizá confiando en la mano invisible. Si bien la participación en estos sistemas representa un proceso de aprendizaje para los productores, cuando se analiza bajo la perspectiva de la gobernanza en las cadenas de comercialización, su interpretación no puede estar distanciada de temas de poder, distribución de beneficios y posibilidades de desarrollo para los distintos actores que participan en este sistema. Este análisis complementa el desarrollado en otros trabajos sobre el tipo de gobernanza y sus transformaciones en los últimos años, los cuales coinciden en un debilitamiento de los actores en los países productores a favor de los actores en los países consumidores (Talbot, 1997; Ponte, 2002; Pérez Akaki y Echánove, 2006) 40 Cuadro 6 Los sistemas de comercialización de café y sus convenciones laborales y sociales Criterios Orgánico 41 Educación Ecológico Convenciones en aspectos laborales Responsable Common Code for the Coffee Community GLOBALGAP Discriminación:  Discriminación:  Discriminación:  Discriminación:  Discriminación:  Discriminación:  Organización colectiva:  Organización colectiva:  Organización colectiva:  Organización colectiva:  Organización colectiva:  Organización colectiva:  Organización colectiva:  Salarios justos:  Salarios justos:  Salarios justos:  Salarios justos:  Salarios justos:  Salarios justos:  Salarios justos:  Justicia laboral:  Trabajo forzado:  Salud Amistoso con las aves migratorias Discriminación:  Trabajo infantil:  Política laboral Comercio justo Trabajo infantil:  Justicia laboral:  Trabajo forzado:  Trabajo infantil:  Justicia laboral:  Trabajo forzado:  Trabajo infantil:  Justicia laboral:  Trabajo forzado:  Trabajo infantil:  Justicia laboral:  Trabajo forzado:  Trabajo infantil:  Justicia laboral:  Trabajo forzado:  Trabajo infantil:  Justicia laboral:  Trabajo forzado:  Difusión de información relevante:  Difusión de información relevante:  Difusión de información relevante:  Difusión de información relevante:  Difusión de información relevante:  Difusión de información relevante:  Difusión de información relevante:  Salud para trabajadores:  Seguridad laboral:  Educación en aspectos productivos:  Educación aspectos no productivos:  Salud para trabajadores:  Seguridad laboral:  Educación en aspectos productivos:  Educación aspectos no productivos:  Salud para trabajadores:  Seguridad laboral:  Educación en aspectos productivos:  Educación aspectos no productivos:  Salud para trabajadores:  Seguridad laboral:  Educación en aspectos productivos:  Educación aspectos no productivos:  Salud para trabajadores:  Seguridad laboral:  Educación en aspectos productivos:  Educación aspectos no productivos:  Salud para trabajadores:  Educación en aspectos productivos:  Educación aspectos no productivos:  Salud para trabajadores:  Seguridad laboral:  Educación en aspectos productivos:  Educación aspectos no productivos:  Seguridad laboral:  Convenciones en aspectos sociales Desarrollo  social Democracia, transparencia  y participación Fuente: Elaboración propia             41 A partir de los cuadros comparativos anteriores se evidencia que existe una importante similitud entre los estándares de procesos que se realizan a las cadenas de café. Adicionalmente a esto habría que agregar que en todos los casos, sus organismos reguladores se ubican en los países consumidores y se realizan por medio de terceras instancias ajenas, que no necesariamente son neutrales (Hatanaka y Busch, 2008). De entre este conjunto de sistemas, los casos que más llaman la atención son el orgánico y el comercio justo, sistemas que tuvieron un origen en los países productores, buscando condiciones más justas respecto al valor de sus productos agrícolas en los mercados mundiales. Ambos sistemas han conseguido un crecimiento notable en los últimos años a partir de su incorporación a los mercados masivos, lo cual ha tenido costos en términos de legitimidad y congruencia con sus principios originales (González y Nigh, 2005; González y Doppler, 2007; Fridell, 2007; Pérez Akaki, 2009a; 2009b; 2010). Convenciones de café verde en la cadena global Adicionalmente a los anteriores, existe un conjunto de convenciones que se utilizan para evaluar directamente al grano de café, no a los procesos de producción y transformación que se certifican con el anterior conjunto de sistemas. Este tipo de convenciones incluso tienen una existencia más antigua que las anteriores, que fue en las últimas décadas del siglo pasado cuando cobraron auge. El primero de los estándares para el café es el que corresponde a la evaluación física que se realiza para el café verde, el cual tiene una historia de al menos 80 años de existencia. En Estados Unidos la determinación de la calidad del grano de café verde adoptó una convención industrial en 1931 de manera oficial por la United States Food and Drug Administration (FDA),4 la cual se basó en un sistema de contabilización del número de defectos presentes en muestras de 370 gramos. Este procedimiento identificaba nueve categorías del grano, donde la última tolerable para comercialización internacional era la 8, que significaba una presencia de 450 granos negros o sus equivalen- 4 Previamente, en 1907, se había emitido la U.S. Pure Food and Drug Act que estableció la identificación de los sacos por su puerto de embarque, lo que intentó mejorar la clasificación de la calidad del grano y los fraudes cometidos en los mercados de consumo (Topik, 2003: 41) 42 tes.5 Con el paso del tiempo se ha venido adaptando este sistema a las nuevas exigencias de los mercados y han sido la base para la elaboración de los contratos C para café de la bola de futuros de Nueva York (GCA, 2010). A partir de la década de los ochenta se introdujo por la Organización Internacional del Café (OIC) la primera clasificación global que además relacionaba el origen del grano: brasileños, colombianos, otros suaves y robustos. Esta clasificación comenzó a utilizarse a partir del Cuarto Acuerdo Internacional del Café de 1983. Anteriormente el grano hacía más bien referencia a la región productora y al puerto de embarque, por lo que las estadísticas más bien reconocían nombres como Santos 4, Río 7, Colombiano, Java, Robusta, entre otros. Si bien la diferenciación en la calidad del grano se usaba desde comienzos de siglo, fue a partir de la década de 1990 cuando se comenzó a generalizar el uso del sistema de castigos y premios al precio del café según su origen, basados en el precio del contrato C del New York Mercantile Exchange (NYME) a partir de la contabilización de los defectos encontrados en muestras de 300 gramos de café verde así como del nivel de humedad presente en las muestras.6 Este sistema prácticamente se ha generalizado a todos los niveles de comercialización del grano, alcanzando incluso a las primeras transacciones de comercialización del grano, las que involucran a los productores. Estos estándares fueron oficializados en el 2001 cuando la Organización Internacional del Café (ICO) emitió la resolución 406 (ICO, 2001), en la que conformó un Comité de Calidad encargado de la creación y el seguimiento a un programa de calidad del café. Dicho Comité emitió la resolución 407 (ICO, 2002), en la que se establecieron los máximos defectos tolerables para la exportación (86 defectos para arábigos y 150 defectos para robustas) y los rangos de humedad permisibles (entre 8% y 12.5%), así como un compromiso para buscar usos alternativos al café de baja calidad y mejorar la calidad del grano en los países productores. Mediante la resolución 420 se adoptó la me- 5 Las muestras además de granos negros, pueden contener granos parcialmente negros, granos de color café, con moho, piedras, ramas, cáscaras, café pergamino, vainas u otros materiales extraños. Para contabilizar esos defectos existen tablas de equivalencias ofrecidas por diversos organismos relacionados con la calidad del café. 6 Este método de determinación de la calidad del grano a partir de los defectos se conoce también como la metodología Brasil / Nueva York cuyo uso era ya conocido de muchos años en el mercado cafetalero cuando se generalizó durante los noventas. 43 dida adicional de indicar en el certificado de origen del grano una identificación de la calidad del café exportado mediante un sistema de claves (ICO, 2004).7 Merece la pena destacar que la convención que priva en esta forma de evaluación es del tipo industrial, basada en parámetros específicos sobre la forma, tamaño, color del grano, así como en su grado de humedad. Estos parámetros son evaluados con instrumental específico desarrollado para dichos propósitos, basado en parámetros objetivos así como con procedimientos de medición específicos. Tomando como ejemplo el caso de la Denominación de Origen Café de Veracruz, la tonalidad del grano va desde el Pantone 5803C hasta el 5753C, con un nivel de uniformidad mínimo del 90%, lo que puede evaluarse mediante clasificadores de color electrónicos. El tamaño del grano se determina con el uso de cribas, que para el caso veracruzano debe ser al menos el 90% del lote de un tamaño 15 o superior y del 75% al menos de tamaño 16. El nivel de humedad requiere el uso de humedímetros y el nivel debería estar entre 11.5 y 12.5% para garantizar la preservación del grano verde hasta su torrefacción. El total de defectos en la muestra no puede superar 8 para el caso de mezcla europea ni 22 defectos para la mezcla americana, lo cual se determina por medio de muestreos y contabilización manual de especialistas, quienes por medio de una tabla de equivalencias cuantifican defectos primarios y secundarios (NOM-149-SCFI-2001). Convenciones de café en taza en la cadena global Paralelamente otro sistema de evaluación de calidad del grano cuyos estándares se basan en pruebas físicas sobre el grano, no sobre los procesos, es el café de especialidad, el cual se define como un café de calidad única, sabor distintivo y personalidad diferente y superior al café convencional (SCAE, 2010), concepto que se asoció con cafés provenientes de regiones con microclimas que ofrecen sabores únicos (Holly, 1998), que en resumen significa un grano donde se tipifica el tipo de cultivo, el microclima, el tipo de suelos y un maridaje vegetal (Rhinehart, 2009). 7 Los certificados de origen son pruebas documentales del origen de un producto, lo cual es muy relevante en el comercio internacional pues de ello depende el cobro de aranceles a los países donde el producto se destine. La inclusión de la calidad como condición en el certificado de origen implica la declaración adicional de la siguiente información: un código S indica calidad óptima en defectos y humedad, el XD indica que no se ajusta en el número de defectos, el XM no se ajusta en humedad y el XDM no se ajunta en ninguna de las normas (ICO, 2004: 2). 44 Este tipo de café está impulsado por un organismo ubicado en Estados Unidos, la Specialty Coffee Association of America (SCAA), fundada en 1982, la cual tiene entre sus diversas funciones la promoción del concepto de calidad del café de especialidad, que se basa en las pruebas en taza por expertos acreditados en su propio instituto (Q graders) del aroma, sabor, acidez, cuerpo, balance, uniformidad, limpieza, dulzura, defectos y sabor posterior. Estos atributos arrojan una calificación cuantitativa que debe tener un mínimo de 80 puntos para poder participar de esta categoría, de lo contrario se ubica en el nivel convencional.8 La prueba para el café de especialidad determina un conjunto de convenciones sobre el café verde, particularmente sobre un mínimo de defectos, un determinado tamaño de muestra, un determinado tipo de iluminación ambiental y un determinado espacio para su evaluación. Igualmente se tiene un conjunto de convenciones para analizar el café en taza, como el volumen de agua, el tipo de material para las tazas, la temperatura y calidad del agua, el tipo de tostado y molido del café, así como aspectos relativos al espacio, la cuchara y las mesas para desarrollar la evaluación (SCAA, 2013). Esta evaluación de los atributos del café es desarrollada por especialistas catadores certificados por la SCAA, quienes reciben un entrenamiento específico para ser evaluados en aspectos generales del proceso de transformación del grano de café, en evaluaciones del café en taza, así como en grano verde, en los grados de tostado y molido, así como evaluaciones sobre habilidades sensoriales. Los exámenes están basados en un conjunto de protocolos definidos por la SCAA en diferentes aspectos del proceso de transformación del café, así como de los diferentes tipos de calidades que existen del grano a lo largo del mundo, por lo que los interesados deben prepararse rigurosamente para acreditar dichas evaluaciones. Se trata entonces de un sistema de evaluación dónde lo que priva son las convenciones de tipo industrial, objetivas, centradas en parámetros específicos de medición que se obtienen a partir de diferentes equipos y de un entrenamiento sensorial para generar una homogeneidad de criterios en la parte subjetiva. Aunque en este sistema también se consideran convenciones del tipo inspiracional, las cuales se identifican con aspectos de innovación, par- 8 Hay que mencionar que el protocolo para la catación del café está perfectamente definido (SCAA Protocols/Cupping Specialty Coffee), así como la manera en la que se conformará la calificación final del grano evaluado, forma que incluso se ofrece a la venta en el sitio de internet de la SCAA. 45 ticularmente en lo que corresponde a parámetros muy particulares, raros o poco comunes, como pueden ser sabores u olores únicos del grano. El impulso al café de especialidad se ha dado a la par de la revaloración del origen del café, dadas las características sensoriales que presentan los granos de una determinada región, los cuales han encontrado una figura jurídica de protección por leyes internacionales bajo lo que se ha llamado Denominación de Origen (DO, o genéricamente Indicación Geográfica, IG). Las indicaciones geográficas “…identifican un producto como originario del territorio de un Miembro o de una región o localidad de ese territorio, cuando determinada calidad, reputación, u otra característica del producto sea imputable fundamentalmente a su origen geográfico” (OMC, 1994). Estas representan expresiones únicas de características agroecológicas y culturales locales que son valoradas y han sido protegidas en varios países (Giovannucci et al., 2009: 5). En el caso del café existen varias IG de importancia en los mercados mundiales, como es el caso de Blue Mountain Coffee de Jamaica, el Antigua Coffee de Guatemala, el Kona Coffee de Hawaii, el Café de Colombia, el café Nariño de Colombia, el Café Marcala de Honduras, y en México, Café de Veracruz, Café Chiapas y Café Pluma Hidalgo (Teuber, 2007: 5; Teuber, 2008: 2; Giovannucci et al., 2009: 2). Al igual que el café de especialidad, la manera en la que estos granos pueden hacerse únicos son sus atributos en taza, pues ahí es donde logra encontrarse una especificidad que los convierte en valiosos en los mercados especializados. Previamente, estos granos deben cumplir un mínimo estándar para el café en grano verde lo que más adelante les permitirá adquirir un sobreprecio en los mercados de consumo (Pérez Akaki, 2011). Cuando se trata de granos de categoría de especialidad (specialty coffee) y se identifican regiones de producción particulares que están protegidas por DO, el grano adquiere otro tipo de convenciones en su definición de calidad, de tipo doméstico, donde aspectos geográficos particulares y procesos tradicionales de producción y transformación del grano le dan atributos que lo hacen especial al juicio de los catadores internacionales. Las convenciones en la cadena de comercialización del café y sus características Como se ha mostrado en el apartado anterior, las diferencias en las convenciones de los diferentes sistemas de comercialización para el caso del café presentan, en términos generales, pocas diferencias entre sí. Igualmente es relevante 46 considerar que dada la estructura organizacional actual de dichos sistemas, las diferencias parecen incluso menores. La revisión de las convenciones para cada uno de estos sistemas intenta identificar el espíritu completo de una cadena de comercialización, aunque se sabe que no hay casos que mantengan de forma exclusiva un tipo de convenciones única. Así, al aumentar la escala de análisis a nodos particulares, aparecen diferentes tipos de relaciones y diferentes convenciones dominantes. A nivel de la relación hacia los consumidores, dada la importancia que tienen las marcas en la elección de los bienes a consumir, pues por medio de ellas se manifiesta su reputación, este tipo de relaciones se identifica con un tipo de convención doméstica propietaria. Este tipo de convención es en parte resultado de las técnicas de publicidad que siguen las grandes empresas, las cuales logran posicionar su marca y los atributos de su producto en las preferencias de los consumidores, en una economía de calidades (Callon et al., 2002). Este tipo de convenciones cobró gran relevancia en el siglo XX y ha cobrado aún más en el siglo XXI. En el caso de las relaciones entre los comercializadores y torrefactores en los mercados convencionales serían las del tipo mercado. Aquí se trata de relaciones entre empresas del tamaño de Newmann Kaffee Gruppe, Volcafé, Cargill, Esteve, entre otros, del lado de los comercializadores y Nestlé, Philip Morris, Sara Lee, Procter & Gamble principalmente, del lado de los torrefactores (van Dijk et al., 1998). Estas convenciones son las dominantes en este eslabón de la cadena debido al tamaño de las empresas y su nivel de concentración, que les permite tener un importante nivel de competencia lateralmente y bajo grado de integración entre ellos (Ponte, 2002: 1108). En este nivel de relación también juegan un rol fundamental las convenciones industriales, que se vuelve el lenguaje común con el cual se transmiten las demandas entre unos y otros. En el caso de la relación entre comercializadores locales y comercializadores internacionales con quienes a menudo tienen acuerdos para conseguir ciertos volúmenes, pero también se presenta un cierto grado de independencia entre ellos. Ello implica que los locales se relacionan con los comercializadores internacionales en algunas situaciones de manera casi jerárquica, en convenciones de tipo industrial, de mercado y financiera simultáneamente, aunque en otras situaciones la relación es de forma competitiva, sin coordinación entre ellos, donde las convenciones dominantes serán del mismo tipo. Sin embargo, una situación diferente se presenta en la relación entre productores y comercializadores en una cadena tradicional, donde la convención más común es la doméstica, pues el nivel de relación que se logra conseguir 47 en ese primer momento de la relación entre estos agentes está sustentada en las experiencias anteriores y en la relación de confianza entre ellos. Muchas veces los comercializadores locales del grano se desempeñan en mercados monopsónicos u oligopopsónicos, donde las alternativas de comercialización para los productores son pocas o nulas. Regularmente los productores ofrecen sus granos a los comercializadores de tradición, a sus conocidos, con quienes lo han ofrecido por años. En el caso del café alternativo, otros tipos de convenciones pueden ser importantes, aunque esto puede estar definido por los actores que participan en el sistema en cuestión. En este sentido es factible decir que hasta hace poco tiempo el orgánico, comercio justo y amistoso con las aves veían participación de otros actores diferentes a los tradicionales, lo que ha cambiado en los últimos años. Evidencia de esta condición la presentó Raynolds (2004) para el caso de los productos orgánicos quien muestra cómo la comercialización de bienes orgánicos presenta dos tipos de cadenas que muestran grandes contradicciones profundas entre ellos: los caracterizados como agroindustriales y los identificados con los movimientos alternativos. Evidentemente los primeros se caracterizan por convenciones de tipo industrial y de mercado y los segundos, por convenciones domésticas, cívicas y verdes. En el caso del comercio justo, Raynolds (2008) caracterizó tres tipos de cadenas y con ellos tres tipos de convenciones, los que participan en el movimiento considerando una misión, quienes están comprometidos con la transformación de las condiciones de vida de los productores; los que participan buscando un alto nivel de calidad del grano, con atributos únicos que les ofrece este sistema; y los orientados por aspectos de prestigio o reputación por su participación en este sistema. Los primeros se relacionan con convenciones del tipo doméstico, cívico y verde, los segundos, con convenciones de tipo inspiracional y los terceros se guían por convenciones del tipo industrial y mercado. En ambos casos, la participación de los actores que se guían por las convenciones de tipo industrial y de mercado son los que más crecimiento han registrado. Los actores que participan en esta modalidad de ambas cadenas son los tradicionales, quienes reaccionan buscando nichos de mercado que puedan aprovechar o quieren espacios de participación que les permita mostrar su responsabilidad social. El café amistoso con las aves ha tenido un crecimiento más lento, lo que le ha permitido mantener mejor el objetivo inicial de conservación de la cubierta forestal en los espacios cafetaleros para garantizar que las aves migratorias procedentes del norte puedan alojarse en los meses de frío. Esta menor escala, cuyo mercado es principalmente el norteamericano por medio de cafete48 rías gourmet, representa que puede tenerse mayor control sobre los actores que participan. El tipo de convención dominante en este sistema es el verde, que se convierte en la principal preocupación de quienes promueven esta certificación, dejando aspectos sociales y económicos en un plano de menor relevancia (González y Nigh, 2005). En el resto de los sistemas alternativos no existen grandes diferencias entre sí, pues como se ha visto tienen convenciones verdes, algunas domésticas, otras inspiracionales, pero las dominantes son las industriales y de mercado. Los actores intermedios en la cadena, comercializadores y tostadores, participan por igual en uno y otro de los sistemas alternativos incluidos en este último grupo. La evidencia de esta condición se tiene al identificar cómo las marcas tradicionales de café incluyen en su oferta productos certificados con esos sistemas como parte de su portafolio de café. Ejemplos como Lavazza, Tchibo y Gloria Jeans, así como marcas que se comercializan por Seven Eleven, Costco, Walmart, Tesco, entre otros, para el caso del café certificado por Rainforest Alliance, llamado café ecológico. Para el caso del café responsable, certificado por Utz Kapeh, destacan Douwe Egberts, Nescafé, Lavazza y puntos de comercialización como Ikea, Tchibo, McDonalds, Burguer King, entre otros. Así como en 4C donde participan empresas como Nestlé, Tchibo y Kraft, entre varios más. Evidentemente, las convenciones que privan en las cadenas donde estos agentes participan son las industriales y las de mercado. Reflexiones finales Derivado del análisis realizado surgen conclusiones específicas sobre el consumo, la gobernanza y las diferentes convenciones en el sector agroalimentario del café. Definitivamente ha habido un cambio en el consumo que se ha distinguido por abrir nichos que exigen ciertas particularidades en calidad y en aspectos sociales y ambientales. Ello obedece a que, a diferencia del consumo fordista, el individuo busca productos diferenciados, con características particulares para cada una de sus necesidades ya sea de apariencia o de conciencia. Los consumidores pueden acceder a la información sobre el producto a través de normas y estándares que regulan la cadena y así pueden tomar una decisión sobre su adquisición. En cuanto a la gobernanza de la cadena es claro que hay un dominio por parte del consumidor intermedio o minorista (grandes supermercados), pero esto no entra en contradicción con el análisis de gobernanza por normalización ya que también hay un control de parte de organismos internacionales 49 que establecen normas y estándares para certificar o evaluar tanto las calidades como las condiciones sobre el proceso de producción y las reglas ambientales. Del trabajo se desprende que los estándares a los procesos y al grano no son excluyentes. Los estándares al grano verde han estado presentes por décadas en el comercio del café, aunque los estándares en taza son más recientes, al menos en su formalización. Lo que es más reciente son los estándares a los procesos, pues ello es lo que originalmente distinguió a los sistemas alternativos, pero como se ha mostrado, han sido adoptados por los mercados tradicionales por medio del estándar GLOBALG.A.P. Es claro entonces que el sector cafetalero se ha vuelto más regulado por organismos que se ubican hacia el final de la cadena global. Ello implica que en la cadena global de café se ejerce un control a distancia (hands off), donde además de existir los estándares a los procesos según el tipo de cadena —convencional o alternativa— existen estándares a los granos, que permitiría entonces aspirar al café a la categoría de especialidad o de origen. La pertenencia a las cadenas convencionales o alternativas puede identificarse con un tipo de convenciones industriales, pues consisten en elementos técnicos de fácil codificación que se verifican por terceras instancias. Este resultado es congruente con el hallazgo de Ponte y Gibbon (2005) quienes reconocieron que las diferencias entre las convenciones de mercado y las industriales se han vuelto cada vez más difusas, así como las diferencias entre café convencional y alternativo se han vuelto menos claras (2005: 13). Todos los sistemas convencionales presentan además de convenciones industriales, convenciones de algún otro tipo que los hace diferenciarse del resto. En el caso particular del café de comercio justo, además coexisten convenciones cívicas y domésticas. En el caso del café orgánico, las convenciones verdes serían el elemento que las distinga, así como las cívicas. Sin embargo, aún en estas cadenas se han generado diferentes tipos de movimientos a su interior: los guiados por los principios originales y los guiados por otros principios. Desafortunadamente los primeros no necesariamente son la mayoría ni los más influyentes, lo que ha significado que las convenciones domésticas y cívicas van cediendo el paso a las industriales y de mercado. Ello implicaría que las convenciones industriales van tendiendo a ser las dominantes. Incluso en el café de especialidad, dado que la evaluación se hace en taza, ello significa la incorporación de convenciones de opinión, en donde se incorporan los juicios de expertos que distinguen atributos particulares en la taza de café, basados en sus capacidades sensoriales y sus experiencias personales. 50 Mientras que en el caso de los cafés con indicación geográfica se agregarían convenciones del tipo inspiracional, pues remite a condiciones únicas basadas en el origen del grano y a las experiencias y significados que el origen puede traer. En la medida que el conocimiento de la calidad de un producto se puede resumir a instrumentos técnicos, como los estándares y códigos de conducta, la necesidad de una interacción personal entre actores se minimiza, lo que va debilitando a las convenciones domésticas (Ponte y Gibbon, 1995: 15), así como a las cívicas, inspiracionales y de opinión que puedan existir. Así se va abriendo paso a las convenciones industriales y de mercado, como las que van dominando con el paso del tiempo. Es por ello que quizá en un mediano plazo las cadenas alternativas, cuyas convenciones se asemejan más a las tradicionales, lleguen a converger hacia las últimas y entonces nuevamente surgirán otras alternativas para distinguirse. Bibliografía Bain, Carmen (2010), “Governing the Global Value Chain: GLOBALGAP and the Chilean Fresh Fruit Industry”, International Journal of Sociology of Agriculture and Food Vol. 17, núm. 1, pp. 1-23. Bain, Carmen, Ransom, Elizabeth y Higgins, Vaughan (2013), “Private Agrifood Standards: Contestation, Hybridity and the Politics of Standars”, International Journal of Sociology of Agriculture and Food, Vol. 20, núm. 1, pp. 1-10. Boltanski, O. and L. Thévenot (1991) De la justification. Les économies de la grandeur, Paris, Francia: Gallimard. 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Ante tal intención, es estrictamente indispensable tener en cuenta las modificaciones y circunstancias en que se desenvuelve la producción y el comercio en el ámbito global, especialmente aquellas que involucran la dispersión de empresas multinacionales hacia regiones altamente especializadas buscando afianzar su posición comercial, lo cual incide directamente en la transformación productiva de las regiones receptoras de este tipo de inversiones y al mismo tiempo favorecen el desarrollo de grupos empresariales locales ligados, directa o indirectamente, al sector de actividad de las firmas. A partir de la profundización en el estudio de este fenómeno de desarticulación productiva de las empresas multinacionales (EMN), han surgido dos enfoques teóricos fundamentales: redes globales de producción y cadenas globales de valor (CGV) (Gereffi, et al., 2001). El enfoque de cadena se encarga de analizar la secuencia vertical de las actividades que intervienen en la producción y consumo de bienes y servicios. El concepto no se refiere exclusivamente al rango completo de actividades involucradas en el diseño, producción y comercialización de un bien o servicio, sino que además in59 cluye aspectos relativos a la fragmentación geográfica del proceso de producción y también las cuestiones relativas a la organización industrial, la coordinación, la autoridad y el poder en la cadena. Mientras que el concepto de red, enfatiza la naturaleza y alcance de las relaciones entre empresas de diferente tamaño, que se vinculan a fin de alcanzar un objetivo común. El eje central sobre el que gira el presente estudio es el enfoque teórico de CGV, pues se ocupa de estudiar las relaciones entre las empresas al interior de las cadenas y, especialmente, de analizar cómo influyen esas relaciones sobre el desempeño de las firmas y los proveedores locales (y consecuentemente sobre los procesos de desarrollo de las regiones y localidades de las cuáles son originarias). Además, ligamos dos nociones centrales que forman parte de este enfoque, por un lado, las estructuras de gobierno de la cadena de valor y, por otro, el escalamiento industrial de las empresas que integran la red.1 Para algunas regiones las oportunidades y retos que surgen a partir del fenómeno de las CGV son variadas y sus efectos no siempre son homogéneos. Si bien, la inserción de ciertos países en las CGV de firmas multinacionales puede contribuir a diversificar las exportaciones, generar nuevos empleos y adquirir nuevas capacidades tecnológicas en consonancia con las mejores prácticas internacionales fortaleciendo la competitividad, dista mucho de ser generalizado en los alcances y efectos distributivos y los derrames de conocimiento sobre algunas economías domésticas y consecuentemente en su impacto sobre el desarrollo regional. Es por lo anterior, que el objetivo del presente trabajo es adentrarse en el estudio de las CGV, ya que permite construir un marco analítico capaz de unificar una explicación general sobre el impacto de las inversiones productivas en países y regiones. Por lo demás, el enfoque de las CGV considera que la eventual construcción de un nuevo modelo basado en un esquema que considera a las empresas como actores clave, que de una u otra forma favorecen el desarrollo de economías emergentes. Este esquema permite, al mismo tiempo, complementarse con un análisis estructural capaz de captar los efectos en las regiones —tanto positivos como negativos—, de los cambios ocurridos en el sistema mundial de producción. El documento está estructurado de la siguiente forma: en primer lugar se presentan algunas consideraciones en torno a la organización de la producción y desarrollo regional. En segundo lugar, se analiza la difusión de las cadenas globales de valor y las ventajas que obtienen las regiones al inser1 Entre las principales referencias de esta literatura cabe mencionar a Gereffi (1999), Kaplinsky (1998), Humphrey y Schmitz (2000), Gereffi y Kaplinsky (2001) y Gereffi et al., (2005) 60 tarse a ellas. En tercer lugar, se examinan los patrones organizativos alternativos que han servido de soporte al modelo fragmentado de producción, conformado por empresas dispersas internacionalmente. En el apartado posterior se analizan y discuten dos de los conceptos centrales para el enfoque teórico de las cadenas globales de valor: por un lado, las estructuras de gobierno de la cadena de valor y, por otro, el escalamiento de las empresas que integran la red. Por último, se presenta el caso de la industria electrónica en la región norte de México, con la finalidad de focalizar y aplicar los razonamientos conceptuales del enfoque teórico en cuestión. Algunas consideraciones en torno a la organización de la producción y desarrollo regional El proceso de globalización económica y de transnacionalización de la producción, han sido procesos heterogéneos que afectan de manera desigual a las economías. En este sentido, los patrones de distribución territorial de la actividad económica han sido decisivos en el desarrollo del espacio económico regional. Algunos estudios se han orientado al análisis de la dinámica económica regional, desde la teoría de la organización industrial y que algunos autores definen como la trasposición de la economía regional y de la economía industrial, intentando vincular el estudio económico regional al comportamiento estratégico de las firmas y la estructura del mercado (Rallet y Torre, 1995; Ramírez y Hauser, 1996). En este sentido, las formas de organización de la producción son las que determinan las pautas de distribución geográfica de la actividad económica y, en consecuencia, las perspectivas de desarrollo de cada región. Asimismo, los cambios que generan éstas formas de organización, tendrán un efecto directo en los patrones de localización de la actividad económica y en consecuencia en las economías regionales. A partir de los años setenta, en el ámbito internacional se producen importantes transformaciones en materia de organización industrial, como resultado de la saturación de los mercados y de las crisis de productividad. En consecuencia, la orientación espacial de la producción sufre sustanciales alteraciones, donde se ven involucrados tanto la orientación productiva como la perspectiva de desarrollo de los territorios. Dentro de la tónica de los estudios regionales, surge la necesidad de analizar los cambios en la organización de la producción en el ámbito internacional y la nueva dinámica que adquieren algunas regiones, ante tales cambios. Para tal propósito, nos adentraremos en el estudio de las nuevas estrategias de la producción y distribución geográfica de la actividad económica, dentro 61 del enfoque de la integración productiva internacional y la teoría de la organización industrial. Bajo esta concepción teórica, el enfoque de cadenas globales de valor ofrece un marco analítico para captar las pautas de inserción de algunas regiones a las redes de suministro de firmas multinacionales y los procesos de formación de capacidades y desarrollo económico local. Globalización y cadenas de valor Tanto la globalización como la liberalización económica han promovido una serie de factores que han impulsado la difusión y trascendencia de las CGV. Entre ellos se encuentra el avance en las nuevas tecnologías de la información, que han contribuido a reducir los costos de coordinación, logística y monitoreo de operaciones en el exterior, así como a disminuir los costos de transporte de mercancías físicas y de bienes intangibles e incrementar la inversión extranjera directa. Estos factores han participado en la redefinición de las estrategias de las empresas multinacionales, que han sido los principales actores de las CGV. Ahora bien, si consideramos las decisiones de localización de las EMN en determinadas regiones de países en desarrollo, pareciera que los costos de la mano de obra desempeñan un papel crucial. Sin lugar a dudas, para que un país en desarrollo aspire a participar en las CGV es necesario que sus costos de producción le permitan estar entre los diferentes planes o alternativas de localización de las firmas que lideran tales cadenas y conocer el papel que desempeñan en las mismas. Indiscutiblemente, muchas regiones cumplen con este requisito, pero sólo un pequeño grupo de ellas reúne las condiciones necesarias para competir en actividades específicas o altamente especializadas, incluyendo la de estar vinculadas a las capacidades de la fuerza laboral, a las que se suman otras de naturaleza diversa que además tienen infraestructura, marcos regulatorios favorables, cercanía geográfica y otros factores de diversa índole (cercanía con los clientes y afinidad cultural, por mencionar algunos), La mayor parte de estas condiciones sólo existen en un conjunto de regiones, lo cual explica por qué sólo unas pocas logran insertarse en las cadenas de valor de las EMN. Existe, por lo tanto, un doble interés para que los países en desarrollo tengan la oportunidad de participar en las CGV. Por un lado, el de las EMN que buscan nuevas localizaciones para expandirse en búsqueda de menores costos en procesos especializados, recursos humanos profesionales, diversificación de riesgo, etc.; por otro, el de los países que quieren aprovechar las oportunidades de vincularse a ellas ofreciendo estímulos a inversiones pro62 ductivas y promoviendo la especialización productiva endógena en ciertas regiones. Una vez que hemos hecho referencia a algunos de los factores que han impulsado la difusión y trascendencia de las CGV, es conveniente adentrarse en el análisis de los patrones de organización alternativos que han servido de soporte al modelo fragmentario de producción que conforman diversas empresas dispersas en distintos países. Múltiples estudios han tomado como objeto de análisis la secuencia completa de los procesos productivos y se han referido a éstos en diversas formas: cadenas productivas, cadenas de valor, redes productivas, redes de valor y encadenamientos productivos. Estos conceptos, si bien están interrelacionados, se enfocan en diversos rasgos de los procesos de producción modernos (Gereffi, 1994, 1999; Kaplinsky, 2000; Humphrey y Schmitz, 2000; Gereffi y Kaplinsky, 2001; Gereffi et al., 2005; Giuliani et al., 2006; Kosacoff y López, 2008). Estos conceptos parten de la noción de cadena de valor agregado, que es “el proceso a través del cual se combina tecnología, insumos materiales y fuerza de trabajo, y luego los insumos procesados son ensamblados, vendidos en el mercado y distribuidos. Una firma puede consistir sólo en un eslabón de ese proceso o puede extenderse a varios de ellos e integrarse verticalmente” (Kogut, 1985, citado por Gereffi et al., 2003: 1). Como ya se dijo, el estudio de las cadenas productivas parte del análisis de la secuencia vertical de actividades involucradas en los procesos de producción, distribución y consumo de bienes y servicios. Por su parte, el concepto de red enfatiza la naturaleza y el alcance de las relaciones entre empresas. El enfoque de red permite vislumbrar las relaciones de jerarquía y autoridad entre aquellas que las componen y es determinante para promover el desarrollo pues, según la posición de una empresa en la red, podrá captar una mayor o menor proporción del nuevo valor creado. Gereffi (2001) emplea el concepto de cadena productiva para examinar la estructura y dinámica de las industrias globales, y las perspectivas de desarrollo de las naciones y empresas donde estas cadenas funcionan. Desde esta perspectiva, hace la distinción entre dos tipos de redes económicas internacionales: las cadenas productivas dirigidas al productor y las cadenas productivas dirigidas al comprador. En las primeras, las empresas transnacionales desempeñan el papel central y coordinan las redes de producción en sus eslabonamientos hacia delante y hacia atrás. Este tipo de cadena es característica de industrias intensivas en capital y tecnología, como la automotriz y la electrónica. En las cadenas lideradas por el comprador, los grandes comercios minoristas, las firmas comerciales y las empresas con marcas reconoci63 das desempeñan el papel central en la configuración de la red de producción descentralizada. En este caso la producción se lleva a cabo en redes ubicadas por lo general en regiones específicas de países en desarrollo, que entregan productos terminados para compradores extranjeros. Por su parte, las cadenas impulsadas por el productor son básicamente los sistemas productivos creados por empresas transnacionales integradas a nivel global. Gereffi et al., (2005) sugieren reemplazar el concepto de cadena productiva global por el de cadena global de valor (CGV). Con ello tratan de incorporar en un solo concepto los aspectos relativos a la fragmentación geográfica del proceso de producción y los relacionados con la organización industrial, la coordinación, el liderazgo en la cadena y su contribución al desarrollo regional. Uno de sus hallazgos más relevantes, desde la óptica de las CGV, es que el acceso a los mercados de los países desarrollados depende sobre todo de la participación de regiones especializadas de países subdesarrollados en redes productivas globales de las EMN. Las distintas etapas de la cadena de valor pueden desarrollarse en una misma firma o entre empresas independientes. En las últimas décadas, la creciente transnacionalización de la actividad económica ha llevado a que las distintas etapas productivas de las cadenas de valor tengan ubicaciones geográficas muy distantes entre sí. De esta manera, han venido multiplicándose las CGV en diferentes sectores productivos (tradicionales, complejos2 y de servicios), que cobran una importancia cada vez mayor en la economía mundial. Como ya se dijo, el enfoque de CGV estudia las relaciones entre las empresas, cómo influyen en el desempeño de las empresas locales y, en consecuencia, el impacto de las firmas líderes de las regiones receptoras. De lo anterior se desprenden dos conceptos centrales para este enfoque: por un lado, las estructuras de gobierno de la cadena de valor (gobernanza); por otro, el escalamiento de las empresas que integran la red. En los siguientes apartados se hace hincapié en los aspectos centrales de cada uno ellos. Gobernanza y escalamiento en las cadenas globales de valor Un aspecto central que se desprende del concepto de CGV es la naturaleza de las relaciones que se establecen entre los distintos actores que participan en la cadena, y sus implicaciones en el desarrollo de las regiones. Para estudiar y analizar estas relaciones hay que adentrarse en un concepto clave: la estruc- 2 Estos incluyen la industria electrónica, la automotriz y la aeroespacial. 64 tura de gobierno o gobernanza.3 En cualquier cadena productiva de cualquier sector se necesita algún grado de coordinación para decidir qué tipo de productos es necesario introducir en el mercado y en qué momento, la estrategia de producción que involucra el tipo de tecnología necesaria, las normas de calidad que se deben cumplir y la vigencia de los procesos en relación con los ciclos de vida de los productos. La coordinación puede ocurrir a través de relaciones de mercado en condiciones de igualdad o de relaciones de subordinación. En esta última clase de relación se distinguen tres tipos de gobierno posibles: en primer lugar se encuentran las redes de cooperación entre empresas con más o menos el mismo poder y que comparten sus competencias en la cadena (arm´s length); en segundo lugar se ubica la relación cuasi jerarquía entre empresas jurídicamente independientes, en que una se subordina a la otra y un líder de la cadena determina las reglas que el resto de los actores debe cumplir; en tercer lugar se halla la relación jerárquica, cuando una empresa es propiedad de otra empresa externa (Humphrey y Schmitz, 2000). Las relaciones independientes suponen que no existe intercambio entre proveedores y clientes más allá de las transacciones mercantiles. Las redes representan una especie de coordinación entre empresas del mismo nivel, donde tienen lugar las complementariedades entre proveedores y compradores, que operan con tecnologías similares. Sin embargo, las estructuras cuasi jerárquicas suponen la presencia de asimetrías de poder en la cadena, ya que las empresas líderes son las encargadas de diseñar el producto y transmitir las especificaciones correspondientes a sus proveedores, y prácticamente tienen el control de los mercados de venta. Por último, las relaciones jerárquicas implican mecanismos más explícitos de coordinación en el proceso productivo, que generalmente llevan al líder a integrar verticalmente a las empresas proveedoras. Dado el carácter transnacional de las CGV, el ejercicio de la gobernanza por un grupo de empresas tiene una influencia evidente en las características de los vínculos comerciales entre las regiones receptoras en las distintas etapas de la producción. Por consiguiente, es importante cualquier posición que ocupen las economías en desarrollo en la cadena, siempre y cuando esto 3 Se entiende por gobernanza el poder de decisión sobre los parámetros de las relaciones comerciales que se establecen en las CGV. En particular, la organización interna de las mismas da como resultado que dicho poder se ubique, por ejemplo, en las firmas que realizan las primeras etapas de la producción o en aquellas que se encuentren en las fases finales de distribución y comercialización del producto terminado. 65 genere un progreso competitivo en las trayectorias de las empresas locales vinculadas a la cadena. Desde esta perspectiva, es importante identificar las distintas formas en que pueden organizarse las CGV. Gereffi et al., (2005) apuntan tres factores que caracterizan las transacciones entre los distintos eslabones de la cadena. El primero se refiere a la complejidad de la información para entablar cualquier tipo de transacción y de transferencia de conocimiento que se requieran, en particular en lo que respecta a las especificaciones de producto y de proceso; el segundo, a la posibilidad de las empresas subordinadas de codificar la información y el conocimiento necesarios para la transacción, de modo que puedan transmitirse eficientemente y tengan como resultado relaciones comerciales estables; el tercero, a la capacidad humana y tecnológica de los proveedores en relación con los requerimientos de la transacción. A partir del análisis del concepto de gobernanza es posible identificar el margen que tiene una empresa para actuar de manera autónoma en el sistema, condición necesaria y central para que logre escalar hacia actividades de mayor valor agregado. En este contexto, la dinámica de poder y las derramas de conocimiento entre actores se pueden analizar desde distintas posiciones, porque el concepto adquiere mayor complejidad si se abordan situaciones en ubicaciones geográficamente específicas, lo cual lleva a enfrentar una relación disímil de subordinación cliente-proveedor. Por lo tanto, es de gran relevancia el análisis de las cadenas completas y de la transferencia de conocimientos en un sector o región específica, a fin de identificar las particularidades que asume el poder en los diferentes ámbitos. Considerando las estructuras de gobierno, es importante examinar las posibilidades u oportunidades de escalamiento jerárquico que se abren para las empresas locales de las regiones receptoras ubicadas en los distintos eslabones de las CGV, incluyendo las de más bajo nivel. Sin embargo, ello sólo es posible si logran desarrollar actividades más complejas en la cadena de valor. Esto puede incluir una producción más eficiente, orientarse a líneas de producto con mayor valor agregado, desplazarse a tareas que requieran más capacidades —como diseño y desarrollo de productos— o aplicar la competencia adquirida en una función particular para desplazarse a otro sector. Estos son los aspectos fundamentales sobre los que descansa el enfoque de escalamiento industrial. Uno de los conceptos más utilizados para describir el avance productivo de las regiones es el de escalamiento industrial, que consiste en la adquisición de capacidades tecnológicas y vínculos de mercado que les permiten a las firmas mejorar su competitividad y ascender hacia actividades de más 66 alto valor. En efecto, el escalamiento reside en hacer productos tecnológicamente superiores o incorporar actividades de más alto valor, además de incorporar una actitud más proclive a la innovación, ya sea entrando en nuevos nichos de mercado, nuevos sectores o adquiriendo nuevas funciones productivas (Kaplinsky y Morris, 2000; Ernst, 2001; Gereffi, 2001, 2003; Humphrey y Schmitz, 2000; Giulianni et al., 2006). Por ello, en los últimos años el escalamiento se ha transformado en una ventaja competitiva de las empresas y representa uno de los elementos clave en la nueva dinámica económica global para lograr ventajas competitivas basadas sobre todo en las capacidades desarrolladas internamente por las firmas (Gereffi, 1999; Morrison et al., 2008). El concepto de escalamiento ha adquirido importancia en la literatura por su utilidad no sólo para explicar las mejoras industriales en algunas regiones, sino porque integra elementos más profundos sobre la interacción de empresas locales con firmas globales, y sobre todo el impacto que este vínculo tiene en la competitividad de las primeras. Además, permite visualizar las distintas formas en que las empresas logran acceder a nuevos sectores o nichos de mercado a partir de estrategias concretas. Como ya se dijo, el concepto de escalamiento involucra varias formas de adquisición de capacidades en las empresas, que se traducen en más altos niveles de competitividad. No obstante, el escalamiento no se logra en forma unidireccional, sino que se puede conseguir por distintas vías. De los diferentes señalamientos de Kaplinsky y Morris (2000) y Humphrey y Schmitz (2000) en este sentido es posible deducir cuatro alternativas: a) escalamiento de proceso, que consiste en transformar materias primas en productos de manera más eficiente reorganizando el sistema de producción o introduciendo tecnología superior; b) escalamiento de producto, evolucionando hacia artículos más sofisticados en términos de valor agregado; c) escalamiento de funciones, que comprende la adquisición de otras nuevas y superiores en la CGV, como el diseño y el marketing, o abandonar las funciones existentes de bajo valor agregado (por ejemplo, el ensamblaje de productos), y d) escalamiento entre sectores, aplicando las competencias adquiridas en una función particular para cambiarse a otro sector altamente especializado. En general, en una cadena productiva el progreso competitivo supone un proceso ascendente en la escala de valor. Se aleja de las actividades en que se logra aumentar la competitividad por medio de reducciones en los costos de producción y las barreras de entrada son bajas (Pietrobelli y Rabelloti, 2006), Por lo tanto, en mayor o menor grado, las empresas que participan en las CGV desempeñan un papel subordinado frente a las compañías que ejercen 67 la gobernanza en las mismas. Esta relación de interdependencia asimétrica entraña riesgos ineludibles para las empresas subcontratadas, de tal manera que la capacidad de los proveedores para consolidar su papel en las cadenas productivas e incrementar su participación en el valor agregado que se genera es un factor central en el análisis de las CGV. Escalamiento industrial en cadenas globales de valor Como se había mencionado, un enfoque teórico que permite examinar el escalamiento industrial es el de CGV, pues se encarga de analizar el amplio rango de actividades que las firmas desarticulan en la elaboración de un producto, desde su concepción hasta su uso final. Además, mediante el estudio de las CGV se puede precisar cómo los vínculos establecidos en la cadena y la estructura de gobierno pueden facilitar u obstruir el escalamiento de las empresas que integran la cadena. Es decir, la firma líder determina el carácter de la cadena, de ella depende el escalamiento o ascenso de las actividades desarrolladas y, a fortiori, de las empresas individuales que la integran (Gereffi y Korzeniewicz, 1994; Kaplinsky y Morris, 2000). Al respecto, Bair y Gereffi (2003) apuntan cinco elementos que permiten observar la CGV respecto al escalamiento: a) las secuencias de los papeles exportadores son contingentes, no invariantes interpretaciones del escalamiento industrial; b) el escalamiento industrial incluye aprendizaje organizacional en la cadena global de proveeduría, que les permite a las firmas y regiones mejorar su posición en los intercambios y en las redes de producción; c) para sostener el proceso de escalamiento en una CGV en particular se necesitan encadenamientos productivos hacia atrás y hacia delante, y acceder al tipo de aprendizaje que se genera en los diferentes segmentos; d) el proceso de escalamiento de las firmas a lo largo o entre cadenas de valor es importante, pero no condición suficiente para asegurar un efecto positivo en términos de desarrollo regional. Este argumento cobra especial relevancia sobre todo porque incorpora en el análisis del escalamiento de las firmas el desempeño de la red de proveeduría local de los países en desarrollo. Para afianzar el escalamiento es fundamental la coordinación de la CGV, en especial si abre las posibilidades de acceder a la tecnología y el aprendizaje necesarios para escalar. La propia CGV ofrece elementos interesantes para entender la coordinación o gobierno, ya que su función es intentar la reconstrucción de las relaciones entre empresas que operan en redes globales de producción. Por ello, la gobernanza implica la constitución de relaciones y mecanismos institucionales para conseguir la coordinación de la cadena más 68 allá del mercado. Es decir, las relaciones entre las firmas líderes de la cadena no sólo se pueden visualizar como meras interacciones mercantiles, sino que encierran una serie de elementos que podrían hacer que las relaciones establecidas entre empresas de distintas dimensiones y niveles fueran más profundas. Respecto a las diferentes formas de gobierno, algunos estudios de cadenas productivas en economías emergentes destacan el papel de los líderes en la transmisión de conocimientos a lo largo de las cadenas (Pietrobelli y Rabelloti, 2006). Para las pequeñas empresas de algunas regiones, la participación en cadenas productivas es una forma de obtener información sobre los requisitos y las modalidades de progreso competitivo que se requieren para acceder al mercado globalizado. Aun cuando el acceso a información sobre las normas de calidad que se deben cumplir se reconoce fácilmente como una de las ventajas de formar parte de una cadena productiva, es menos claro el papel que desempeñan los líderes de las cadenas productivas globales en el fomento y apoyo al progreso competitivo de las pequeñas y medianas empresas. Gereffi (1999) tiene un punto de vista optimista respecto al papel de los líderes de la cadena al promover, casi automáticamente, el progreso competitivo de procesos y productos y el escalamiento entre los pequeños productores locales. Sin embargo, Humphrey y Schmitz (2000) discuten las perspectivas del progreso competitivo con respecto a la modalidad de gobierno de la cadena productiva de manera más conservadora. Su postura es menos optimista, pues concluyen que la inserción de algunas regiones en una cadena cuasi jerárquica presenta condiciones muy favorables para el progreso competitivo de procesos y productos, pero no incentiva su escalamiento. También plantean que las redes presentan condiciones ideales para el progreso competitivo, pero son las que tienen menos probabilidades de presentarse para productores de las economías receptoras. En consonancia con la teoría de los costos de transacción de Williamson (1985), la gobernanza de las cadenas de valor establece diferentes niveles de coordinación, identificados de acuerdo con el tipo y la importancia de las actividades realizadas en su interior. Estas formas de gobierno no son permanentes, sino que se pueden modificar a lo largo del tiempo (transformación intertemporal) a consecuencia de cambios en las estrategias de las empresas involucradas y de factores institucionales, tecnológicos, innovaciones organizacionales, etc. Es decir, la forma en que las cadenas se gobiernan es determinada no sólo por los factores asociados a características intrínsecas de los productos —como el grado de complejidad— que inciden en el grado de 69 fragmentación de una industria,4 sino que se adoptan modelos más jerárquicos cuando los costos de internalizar las actividades son menores que los riesgos implícitos en la relación de la empresa líder con sus proveedores en la cadena; tales riesgos dependen, en última instancia, de la capacidad de estos últimos de tener procesos de mayor valor agregado. El escalamiento industrial de las regiones en desarrollo, por lo tanto, implica un proceso de alejamiento de las actividades en que la competitividad depende de los costos y las barreras de entrada son bajas. En particular, el escalamiento en la CGV puede reducir la vulnerabilidad de la posición competitiva de la empresa local, cualquiera que sea su estatus, si apunta a especializarse en segmentos intensivos en conocimiento como diseño, logística, innovación, etc., donde cobran importancia factores distintos de los costos, como el capital humano o las capacidades tecnológicas. Las posibilidades de escalamiento dependen del tipo de gobierno de las CGV en que se insertan las empresas de las regiones receptoras; en esquemas cautivos, por ejemplo, puede ser limitado el intercambio de activos intangibles que estimule los procesos de aprendizaje de los proveedores. En cambio, en estructuras horizontales más cercanas a las redes son comunes las relaciones de cooperación entre firmas y más factibles los procesos de jerarquización funcional. Cuando la firma contratista, al escalar tecnológicamente, pretende incorporar nuevos procesos de alta complejidad y conocimiento, surge la posibilidad de establecer vínculos de empresas locales con CGV de sectores altamente globalizados. Si se elevan los costos de operación interna con la incorporación de nuevas actividades productivas, se procede a la desintegración horizontal de algunas de ellas para desplazar los procesos requeridos sobre todo hacia regiones especializadas que cuenten con proveedores altamente capacitados para realizarlos. Pero en caso de que la nueva fase productiva sea de gran complejidad y los proveedores existentes no sean suficientemente capaces de realizar el proceso, la firma promueve el desarrollo, la especialización y el escalamiento de una o varias empresas externas que desarrollen las actividades demandadas, lo cual da forma a las cadenas cautivas de valor. Esta forma de vinculación relacional entre proveedores y compradores implica una dependencia mutua que, según Gereffi et al., (2005), puede ser regulada mediante la reputación y la proximidad social y espacial. Esto genera, a su vez, 4 El nivel de fragmentación de la producción depende de las particularidades del bien final, como la divisibilidad del proceso productivo, su complejidad, la relación valor-peso del producto, etc. Asimismo, el cambio en las estrategias de la empresa líder de la cadena del producto o actividad en cuestión también influye en las decisiones de descentralización. 70 un gran intercambio de conocimiento tácito e información entre las partes de la transacción en un marco de muy alto grado de coordinación explícita, que incita al ascenso en la escala de valor de la cadena. No obstante, el escalamiento de las firmas y de empresas domésticas depende también de las condiciones locales. Entre ellas podemos mencionar la estabilidad macroeconómica e institucional, las políticas públicas vigentes, la disponibilidad de capital humano, la existencia de aglomeraciones industriales consolidadas, la capacidad tecnológica y de absorción de las firmas domésticas y la iniciativa y cultura empresarial. Si bien la participación de una región o país en desarrollo en las cadenas globales de valor abre oportunidades atractivas para exportar y generar empleo, no necesariamente garantiza que haya otros impactos positivos como la generación de derramas de conocimiento o la acumulación de capacidades tecnológicas, en realidad esto depende de la evolución de sectores específicos hacia actividades de mayor valor y de la capacidad productiva de regiones receptoras, y en especial de la eficiencia de las empresas locales para atender la demanda de insumos de industrias altamente globalizadas. Con base en lo anterior, se presenta el caso la industria electrónica en la región norte de México, con la intención de focalizar y aplicar los razonamientos conceptuales del enfoque teórico en cuestión. Encadenamientos y escalamientos productivos. La industria electrónica en la región norte de México Desde los años sesenta, la frontera norte de México5 se ha caracterizado por una concentración importante de empresas del sector de la electrónica, cuya principal actividad se relaciona con el ensamble de aparatos y componentes del ramo. La abundante literatura existente sobre la industria converge que en la región se han desarrollado clusters productivos, en la mayoría de los casos complejos, que han transformado el entorno industrial e institucional de las ciudades en que operan. Algunos de los estudios coinciden al señalar que desde la década de los noventa, la mayoría de las empresas que integran las agrupaciones de la electrónica, han experimentado un escalamiento tecnológico al mismo tiempo que han establecido una compleja red de interrelaciones 5 En sentido estricto la región Frontera Norte de México la integran seis estados: Baja California Norte, Chihuahua, Coahuila, Tamaulipas, Sonora y Nuevo León; sin embargo, serán consideradas solamente tres ciudades Tijuana, Mexicali y Ciudad Juárez, por ser las principales ubicaciones de subsidiarias de empresas multinacionales de la electrónica. 71 productivas. Otros más cuestionan los bajos niveles de valor agregado que generan las empresas, dada su condición maquiladora, y consecuentemente su escasa contribución al desarrollo de una base empresarial local y nacional (Carrillo y Contreras, 2003; Carrillo, 2006; Ollivier, 2007; Lara et al., 2007; Villavicencio, 2007), En cualquiera de los enfoques queda claro que tanto el crecimiento de la industria como las relaciones productivas de las empresas de la electrónica en la región, se han supeditado a la dinámica de las cadenas globales de producción y a las políticas industriales nacionales implementadas. En esencia el desarrollo de la industria electrónica en la región se ha sustentado en la combinación de una serie de atributos. Por un lado, los que representan una ventaja comparativa como el costo de la mano de obra, la cercanía geográfica con el mercado más grande de productos electrónicos y el impulso del Tratado Comercial con América del Norte (TLCAN), Por otro lado, las asociadas con ventajas comparativas como el desarrollo de capacidades tecnológicas de las empresas, la transferencia de conocimiento y el escalamiento del sector hacia actividades de alto valor agregado (López, 2011). Aunque ambos grupos de ventajas han sido fundamentales, el futuro de la región está vinculado a las estrategias de las corporaciones globales, así como del papel que le toque desempeñar en las cadenas de producción organizadas por ellas. El valor agregado de las fases de la cadena que se lleven a cabo, y el grado de subordinación del sector con respecto a decisiones tomadas en el exterior, han sido determinantes en el desarrollo del territorio, su especialización y la calidad de los puestos de trabajo. Ante todo, se debe de tener en cuenta que la economía regional está cada vez más integrada a las cadenas de producción globales y depende crecientemente de decisiones tomadas fuera del país. Vicisitudes de la industria y las diferentes empresas en la región La industria electrónica6 en la región tiene su origen en el programa de industrialización fronteriza, creado por el gobierno mexicano en la década de los sesenta, con la finalidad de atraer flujos de inversión extranjera a la región y la consecuente generación de empleos. La ventaja comparativa del costo de la mano de obra, la proximidad geográfica con el mercado norteamericano y los estímulos fiscales a la importación de insumos, bajo el esquema de importación temporal, fueron en su momento los principales factores de atracción de 6 La industria electrónica está conformada por un conjunto de segmentos: electrónica industrial, componentes electrónicos, electrónica de consumo, computadoras y productos periféricos y telecomunicaciones. 72 corporaciones transnacionales que buscaban maximizar su eficiencia. Posteriormente, los cambios que se han suscitado en el entorno global de los mercados y, por consiguiente, en las cadenas productivas de firmas multinacionales, han originado una modificación en el patrón de arribo y permanencia de los capitales, así como en la estructura productiva del sector la electrónica en la región (Villavicencio, 2007). En los estados que conforman la región en estudio, como se señaló anteriormente, se distinguen por una concentración importante de subsidiarias de compañías multinacionales a las que en la mayoría de los estudios académicos se les denomina maquiladoras, aunque esa acepción parecería un tanto ambigua, pues si bien muchas de las plantas están enfocadas a actividades relacionadas con el ensamblado, algunas otras han avanzado hacia el desarrollo de procesos tecnológicos de alto grado de complejidad. Pues bien, la literatura se ha enfocado al análisis del comportamiento y características relevantes de la industria y ha destacado que en dichas ciudades se han conformado clusters productivos relativamente heterogéneos, que han transformado el entorno industrial e institucional en el que operan (Barajas, 2000; Carrillo, 2000; Carrillo y Contreras, 2003; Lara, Hernández y Sánchez, 2007; Croguennec y Lara, 2007). Las modalidades organizativas de los actores regionales hacen que la región sea más dinámica. En este sentido, los clusters confluyen en un conjunto de relaciones entre empresas y agentes económicos que dan vida a un espacio económico específico. En la región convergen empresas de distintos tamaños, origen y capacidad productiva y tecnológica, pero interactúan dentro de CGV para acceder a diferentes mercados en el ámbito global. Son precisamente las empresas globales las que propician y dirigen estos procesos. Las corporaciones multinacionales han diversificado sus estrategias para operar, segmentan sus procesos, se adaptan a las políticas de las regiones, son proclives a establecer estrategias con empresas rivales, subcontratar a otras de menor rango, pero altamente especializadas y actúan como polos de atracción de algunas más. Esta diversidad genera un campo propicio para la formación de un conglomerado industrial que en múltiples configuraciones privilegia el desarrollo regional (Corrales, 2007). En las dos últimas décadas, las subsidiarias de corporaciones transnacionales continúan avanzando en número, organización productiva, capacidad tecnológica, así como los tipos de productos que manufacturan. Las empresas locales que suministran bienes o servicios, que se han cohesionado al cluster incrementan sus ventajas competitivas al insertarse en cadenas productivas y mercados globales. Además, las empresas multinacionales también establecen 73 redes de operación al implementar alianzas estratégicas entre empresas del mismo perfil para desafiar la competencia y acceder a mercados y paquetes tecnológicos, lo cual propicia un ambiente en el entorno proclive a la integración de empresas locales de menor tamaño a las cadenas y redes productivas (Carrillo y Contreras, 2003; Corrales, 2007). Las cadenas productivas también adquieren una alineación binacional fronteriza7 a partir de los cambios en la organización productiva a nivel mundial, mismos que han suscitado una mayor densificación del tejido industrial en la región, al mismo tiempo promueven el establecimiento de relaciones inéditas inter e intrafirma, no únicamente al interior de la zona sino también con otras situadas en estados circunvecinos de los Estados Unidos. Se advierte entonces el desarrollo de importantes cadenas de intercambio comercial y de servicios entre plantas localizadas en Baja California y empresas asentadas en los condados de sur de California y Texas (Barajas, 2000; Villavicencio y Lara 2005; Villavicencio, 2007). Con base a lo anterior podemos precisar que la presencia de subsidiarias de compañías globales de la electrónica en la región ha inducido a un patrón específico de diversificación productiva y tecnológica. El conjunto de vinculaciones dentro de cadenas de producción, la creación de infraestructura tecnológica y la formación y adiestramiento de talento humano nativo, ha transformado el conglomerado de agentes económicos en un cluster sumamente cohesivo (Lara, Hernández y Sánchez, 2007). Esta posición alcanzada por la industria, ha sido el resultado de un proceso en el que han intervenido factores tanto externos como internos. Los factores externos se relacionan con la evolución de las estrategias corporativas, y por ende de la redefinición de las cadenas de valor de las firmas persiguiendo una mejor posición competitiva en los mercados y los factores internos corresponden a las condiciones económicas, sociales e institucionales, proclives para el desarrollo industrial en sus diferentes ubicaciones. La combinación de ambos a través del tiempo ha propiciado cambios en la configuración del complejo industrial de la región, en donde puede advertirse la integración productiva de diferentes tipos 7 Estas cadenas de valor de carácter binacional, se caracterizan por establecerse entre empresas y sus corporativos ubicados en Estados Unidos. Los proveedores de partes y componentes electrónicos, que pueden ser empresas de la misma corporación, se localizan en regiones estadounidenses, pero también se advierte su presencia en otras ciudades de la región fronteriza, buscando diversificar su cartera de clientes. Por ejemplo, la planta fabricante de cinescopios de Samsung ubicada en Tijuana, abastece a sus similares localizadas en Estados Unidos, pero también tiene como cliente a Philips, cuya planta se encuentra en Ciudad Juárez (Villavicencio, 2007) 74 de empresas, tanto locales como foráneas, en el tránsito por las disímiles etapas de desarrollo. Evolución y escalamiento de las empresas de la electrónica En la región analizada, las compañías transnacionales han evolucionado del ensamble tradicional hacia operaciones de manufactura avanzada, proceso en el cual se han generado localmente derramas de conocimiento que favorecen nuevas inversiones. Este escalamiento industrial ha sido resultado de la trayectoria de adaptación, la especialización y el aprendizaje regional. Las estrategias corporativas no han consistido únicamente en admitir el avance de las filiales hacia nuevas funciones en las cadenas productivas de la electrónica, sino también su mayor capacidad productiva y el proceso de transferencia de conocimientos y aprendizaje continuo, tanto de trabajadores como de empresas de menor rango. Estas experiencias de aprendizaje acumulado en las distintas plantas significan un factor de eficiencia operativa y capacidad de adaptación a los cambios del mercado, para los individuos un factor de competitividad en el mercado de trabajo y para la región un factor de maduración industrial, que constituyen un factor para el arraigo de las filiales, teniendo efectos positivos colaterales para las economías locales (Carrillo y Contreras, 2001 y 2003 y Contreras y Kenney, 2002). Cuando se estudia el sector industrial de la electrónica en la frontera desde su origen, todo apunta a mostrar que se ha generado un escalamiento funcional paulatino. Algunos trabajos muestran que existe un segmento de empresas líderes en el escalamiento y paralelamente la existencia de algunos segmentos que evolucionan tardíamente (Carrillo, 2008), Esto nos lleva a dilucidar sobre los niveles de gobernanza cuasi jerárquica que rige en las cadenas globales de producción y los niveles de configuraciones productivas que se despliegan en ciertas regiones. Las empresas del sector –aun cuando comparten rasgos comunes– tienen tipologías heterogéneas, presentan diferencias en cuanto a sus funciones, productos, intensidad y tipos de trabajo, localización y país de origen (Ollivier, 2007). Carrillo y Hualde (1996) y Carrillo (2008) han tomado como criterio principal para el análisis de la agrupación industrial los contenidos de conocimiento necesarios para desarrollar los procesos productivos. La clasificación empleada por los autores corresponde a su vez a la evolución y escalamiento de la industria, primordialmente con base en la tecnología empleada en los procesos productivos. La tipología es la siguiente: 75 Las plantas de primera generación, basadas en la intensificación del trabajo, mantienen como función principal el ensamble tradicional cuya fuente de competitividad son los bajos salarios y la intensificación del trabajo. Las plantas de segunda generación, basadas en la racionalización del trabajo, incorporan procesos de manufactura de mayor nivel tecnológico, adquieren una cierta autonomía en la toma de decisiones respecto de sus centros corporativos y en los procesos de producción de líneas automatizadas se involucra a profesionales de las áreas de ingeniería. La ventaja competitiva se basa en una mayor racionalización de la producción y el trabajo. Las plantas de tercera generación, también tipificadas como intensivas en conocimiento, se orientan fundamentalmente al diseño, investigación y desarrollo electrónico. Son centros tecnológicos cuyo funcionamiento requiere de personal altamente calificado, privilegiando el conocimiento y la creatividad. Su competitividad se basa en el talento humano, salarios relativamente bajos y la cooperación inter e intrafirma. Las plantas de cuarta generación, basadas en la coordinación centralizada de actividades para el conjunto de plantas en el país pertenecientes a la misma corporación global. Su competitividad se sustenta en la cooperación intrafirma y la capacidad operativa y gerencial. Además de identificar un escalamiento de la industria, es importante destacar que los diferentes tipos de plantas mantienen una coexistencia y su evolución se asocia con las estrategias de segmentación productiva en el ámbito global, pero también con el desarrollo de estrategias y políticas industriales de carácter regional y nacional. Particularmente, con la puesta en marcha del TLCAN, a mediados de la década de los noventa, la región fronteriza experimenta un proceso de reajuste de espacio económico promovido por dos directrices. Por un lado, el crecimiento del sector maquilador de la electrónica vinculado a las tendencias productivas y tecnológicas de cadenas globalizadas. Por otro lado, iniciativas locales de programas de desarrollo regional, impulsados por iniciativas públicas y privadas en busca de mejores condiciones para la competitividad de las empresas y la región. Este último aspecto ha incidido en la integración paulatina de empresas locales a la dinámica industrial del entorno, incidiendo positivamente en la economía local (Villavicencio, 2007). Desarrollo y vinculación empresarial en la región La industria electrónica en la región fronteriza se ha caracterizado por la paulatina integración de empresas nacionales en las cadenas productivas de las compañías multinacionales. De acuerdo con Carrillo y Contreras (2003), en 76 la década de los noventa la incorporación de insumos locales representó en promedio apenas el 2% de valor añadido al producto final, lo que hace evidente la ausencia de eslabonamientos productivos con la economía nacional y que estrictamente se agrega valor en mano de obra. Hasta antes de la entrada en vigor del TLCAN, esa escasez se aducía al pago de impuestos por la incorporación de partes y componentes no estadounidenses al producto. Con el acuerdo liberalizador se logró exentar gran parte de esos impuestos, permitiendo un avance moderado en la incorporación de proveedores de origen nacional a las cadenas productivas de las firmas. En principio se logró integrar algunos componentes indirectos y, posteriormente, algunos directos como partes y componentes de bajo nivel tecnológico, sin embargo, el avance no logra un incremento substancial tanto por el alto grado de comercio interfirmas como por las compras a proveedores de origen extranjero, seguían multiplicándose en la región. Con la puesta en marcha del TLCAN, la región fronteriza experimenta un proceso de reajuste de espacio económico promovido por dos directrices. Por un lado, el crecimiento del sector maquilador de la electrónica vinculado a las tendencias productivas y tecnológicas de cadenas globalizadas. Por otro lado, iniciativas locales de programas de desarrollo regional, impulsados por iniciativas públicas y privadas en busca de mejores condiciones para la competitividad de las empresas y la región. Este último aspecto ha incidido en la integración paulatina de empresas locales a la dinámica industrial del entorno (Villavicencio, 2007). Un rasgo que ha caracterizado a las filiales de multinacionales de la electrónica, es que han alcanzado cierta autonomía respecto a sus corporativos en cuanto a la toma de decisiones operativas, teniendo la posibilidad de seleccionar algunos de sus proveedores. Esto ha promovido los acuerdos comerciales interfirmas, incluso para su instalación en ubicaciones cercanas a las plantas, a fin de obtener los insumos con la calidad y en los tiempos apropiados. El nuevo cariz de las cadenas de aprovisionamiento ha incidido positivamente en el margen de actuación de empresas locales en las cadenas productivas globales. En términos generales, las empresas de la electrónica han adoptado tres tipos de estrategias de aprovisionamiento local, la integración intrafirma ocupa la primera posición, enseguida se encuentra la interfirmas8 y, por úl8 Por ejemplo Sanyo vende yogos, deflectores y sintonizadores a Sony y a Matsushita; Hitachi vende gabinetes a JVC; Samsung vende cinescopios a LG y Daewoo y le compra gabinetes a Hitachi (Carrillo y Zárate, 2003). 77 timo, la subcontratación de proveedores locales. Es importante mencionar que del total de las empresas localizadas en la región en la década del 2000, cerca del 80% eran de capital extranjero y el restante 20% de capital nacional. Sin embargo, el valor que agregaban al producto estas últimas seguía siendo mínimo (alrededor del 8%). Los insumos locales de mayor demanda en la región, se inscriben dentro de la categoría de bienes indirectos (empaques, piezas metálicas, productos plásticos) y de servicios (aduanales, fiscales y jurídicos), Una gran proporción de las empresas locales han sido desarrolladas por las empresas multinacionales y solamente en algunos casos han surgido por iniciativa de los mismos empresarios (Carrillo y Contreras, 2003; Carrillo, 2006). La mayor parte de los proveedores nacionales se enfrentan a una serie de barreras para tener acceso a recursos financieros, y del mismo modo compiten en condiciones de desigualdad con los proveedores extranjeros en los mercados locales, de manera que su desarrollo queda condicionado a las estrategias de los propios clientes y de la posición que ocupan en las cadenas globales de producción (Carrillo y Zárate, 2003). El crecimiento del número de proveedores de origen extranjero de las compañías de la electrónica, ha propiciado que se fortalezca el comercio interfirmas, tanto por la poca capacidad productiva y tecnológica de las empresas nacionales, como por la necesidad de cumplir con las reglas de origen. Al mismo tiempo, la multiplicación de dichos proveedores ha propiciado un entorno competitivo interfirmas que las empuja a mejorar constantemente sus procesos y a diversificar su cartera de clientes en la región. Ante este contexto, las firmas han dejado de lado los programas de desarrollo de proveedores. La escasa participación de empresas locales en la cadena de proveeduría de las firmas multinacionales de la electrónica en la región, responde a una serie de factores que han inhibido su desarrollo. En primer lugar, el gravamen que se cargaba al producto por la incorporación de insumos nacionales.9 En segundo lugar, las políticas industriales nunca consideraron un mínimo de integración regional, debido a que el sector ensamblador quedó excluido de las políticas sectoriales, al ser considerado un segmento esencialmente de servicios. En tercer lugar, los programas de fomento industrial no fueron lo suficientemente generosos para fortalecer financieramente a la empresas con mayores potencialidades para integrarse a la cadena productiva. Por último, la falta de cultura empresarial en las ciudades fronterizas, debido a la inexistencia de una 9 Mecanismo estadounidense HTS-9802. 78 tradición manufacturera por la distancia de los grandes centros de consumo del país. El desarrollo de las regiones depende, entre otros factores, de la capacidad para proveer de recursos e infraestructura a las nuevas inversiones. Partiendo de este planteamiento, Mungaray y Benítez (2000) analizan el sector de la electrónica y su influencia en el entorno, enfocándose en las oportunidades que se han desplegado para el desarrollo de una base empresarial local. A partir de un estudio de caso, demuestran que dentro de las estrategias corporativas se encuentra el desarrollo de proveedores potenciales de origen regional, sin embargo, demuestran que la ausencia de estrategias previas a la entrada en vigor de las reglas de origen y el incipiente apoyo gubernamental para elevar la competitividad de las empresas, han sido las mayores limitantes para desarrollar una base de proveedores de alto nivel. Adicionalmente, evidencian que el alcance de las políticas de corte regional se ven inhibidas por el peso de una fuerte gestión empresarial ante las autoridades, así como por la alta concentración industrial de compañías globales que operan localmente a través de sus propias redes de proveedores foráneos y de la concentración de poder y toma de decisiones alejadas de la realidad e intereses locales. Es evidente que la presencia de subsidiarias de compañías multinacionales de la electrónica ha generado un desarrollo importante en la región, en términos de flujos de inversión, generación de empleos, derramas de conocimiento y como centro de atracción de empresas proveedoras foráneas.10 No obstante, desde el punto de vista de la integración de empresas nacionales a las cadenas productivas de las firmas, los resultados no han sido relevantes, pues la participación de insumos locales apenas ha variado desde finales de la década de noventa, cuya proporción se ha mantenido por debajo del 10% del total consumido por las firmas (Carrillo y Contreras, 2003; Carrillo, 2006 y Ollivier, 2007). Dentro de las razones que explican la limitada vinculación de proveedores nacionales a las cadenas productivas de empresas multinacionales destacan: la naturaleza de las plantas, enfocadas en su mayoría a procesos de ensamblaje de productos; la elección de proveedores se basa generalmente en acuerdos corporativos en el país de origen de las subsidiarias; el desarrollo de una base proveedora local de origen extranjero, princi10 Actualmente alberga más de 300 compañías extranjeras y genera alrededor de 160,000 empleos y un crecimiento anual cercano al 3.5%. Adicionalmente, desde el 2010 ha comenzado a diversificarse hacia otros segmentos como el automotriz, médico y aeronáutico. En el 2011, los flujos de inversión ascendieron a 580 millones de dólares (información proporcionada por la Asociación de la Industria Maquiladora de Tijuana). 79 palmente asiática, buscando reducir costos y evitar riesgos en los procesos y, por último, las limitadas competencias tecnológicas de las empresas mexicanas para cumplir en precios y calidad (Carrillo, 2006). En contraste con las anteriores apreciaciones Dutrénit y Vera-Cruz (2003) encuentran que además del comercio y de las relaciones de cooperación entre los diferentes tipos de plantas, se han creado conglomerados locales complementarios. Uno de los más importantes es el que agrupa a empresas de servicios y de tecnologías de la información (TI). Una gran proporción de estas empresas han logrado crecer por su relación con las multinacionales, ya sea porque sus dueños trabajaron con anterioridad en alguna planta, porque se externalizó la actividad y dio lugar a una nueva empresa o bien porque se amplió la necesidad de servicios de tecnologías de la información mediante la subcontratación. Otro conglomerado complementario se ha organizado por empresas del segmento de maquinados en Ciudad Juárez que cuenta con aproximadamente 150 empresas pequeñas y medianas nacionales que abastecen a compañías de la industria automotriz y electrónica. Algunos estudios concluyen que en el segmento se ha generado una importante derrama de conocimiento de las firmas hacia las pymes locales, convirtiéndolas en fuente de capacidades tecnológicas y de innovación (Croguennec y Lara 2007; Dutrénit y Vera-Cruz, 2003 y 2007; Lara, García y Arellano, 2007). En síntesis, la industria en la región, que opera fundamentalmente bajo esquema de subcontratación, ha sido pionera tanto en los encadenamientos productivos globales como del comercio intra e interfirma, formas típicas en que operan las compañías transnacionales. Por otro lado, las operaciones regionales del cluster fundamentalmente se orientan al ensamble de producto final y fabricación de algunos componentes, sin embargo, en el contexto amplio de la industria es importante resaltar un escalamiento de producto y funcional, como resultado de la integración de operaciones no asociadas a la manufactura, las cuales aportan un componente de mayor valor agregado asociado en gran medida a los niveles de sofisticación en actividades de investigación y desarrollo, diseño, entre otras. Esta tendencia evolutiva de las empresas de la electrónica se asocia con las políticas industriales implementadas, así como a los cambios en las estrategias de las compañías globales, congruentes con las presiones de la competencia internacional. Sin embargo, dentro de estas estrategias no figuran esfuerzos para ensanchar la base de proveedores nacionales, ello explica la razón de la lenta integración de proveeduría de insumos directos o de mayor valor agregado. Es decir, las estrategias de suministro local y foráneo de las compañías, en combinación con las limitaciones económicas de las empre80 sas mexicanas para cumplir con los requerimientos de costo y calidad demandados por el mercado, constituyen fuertes obstáculos para potenciar el desarrollo en la región. En este contexto, es crucial replantear las políticas de fomento industrial nacionales y regionales a fin de establecer mecanismos para estimular los vínculos productivos entre los diferentes agentes económicos, de esta forma se contribuirá a transitar de tener un conjunto de arreglos contractuales hacia la construcción de sistemas productivos locales que contribuyan al progreso económico de la región y su área de influencia. Conclusiones Uno de los beneficios que ha traído consigo el fenómeno de la globalización de la producción, está representado por el proceso de integración de empresas locales de regiones subdesarrolladas a las CGV de firmas pertenecientes a sectores altamente globalizados –como la electrónica y la automotriz, entre las más importantes–; incluso, algunas evidencias apuntan a mostrar que esta vinculación ha comenzado a modificarse en determinadas regiones, dando lugar a la integración de pequeñas y medianas empresas en distintas etapas de las cadenas. Existen casos como el de la industria electrónica de la región Frontera Norte de México que evidencian que las empresas que integran el conglomerado han escalado tecnológicamente hacia actividades de mayor valor agregado (de la manufactura de bajo valor agregado al sector servicios de alto valor agregado), lo cual refleja los cambios en la organización de la producción en el ámbito internacional y la nueva dinámica que ha adquirido la región. Este avance de las firmas hacia nuevas funciones en las cadenas productivas incide directamente en los grupos empresariales vinculados, al generar procesos de transferencia de conocimiento y demandar una mayor eficiencia productiva e insumos de mayor valor, lo cual genera efectos positivos colaterales para la economía local. A partir de lo expuesto, se percibe una clara tendencia a que la competencia en el comercio mundial está cada vez más dominada por las firmas globalizadas, mismas que sitúan diferentes funciones de sus respectivas cadenas de valor en regiones subdesarrolladas, y la posición en que ocupen en ellas dependerá, indiscutiblemente, de su grado de especialización industrial. Es evidente que la velocidad de obsolescencia de los productos y la aceleración de las innovaciones tecnológicas, han propiciado que una gran mayoría de los procesos de producción, cualquiera que sea su ubicación geográfica, comiencen a evolucionar hacia actividades intensivas en conocimientos y 81 cada vez más diferenciadas, y por tanto las diferentes etapas de la cadena de valor se hacen cada vez más complejas y requieren cada una de ellas de una combinación diferente, a menudo altamente específica, de factores de producción. La participación de países en desarrollo en las CGV, podría ser considerados como un factor positivo para el desarrollo de algunas regiones. Esto debido específicamente a que las redes globales de producción son un importante canal para ganar participación en los mercados internacionales de manera rápida y, al mismo tiempo, permite la internacionalización indirecta de las empresa locales que se relacionan con las firmas que participan de las CGV de forma directa. Por otro lado, desde una perspectiva microeconómica, la participación de las firmas locales en las CGV contribuye a fortalecer su competitividad, en tanto deben enfrentar una demanda más exigente y adicionalmente, puede estimular el desarrollo de nuevos procesos de aprendizaje derivados de las relaciones establecidas con los otros agentes de la cadena. La aparición de proveedores y subcontratistas locales puede generar una serie de externalidades positivas para algunas economías locales, por ejemplo, la difusión del conocimiento y de la tecnología, fomentar la especialización e incrementar la competitividad de grupos empresariales; eso constituye un motivo válido para fomentar el desarrollo de las capacidades productivas locales a través de programas de apoyo de los gobiernos locales y del establecimiento de una serie de políticas afines. A partir del estudio de caso expuesto, queda claro que la poca integración nacional a las cadenas productivas de las compañías localizadas en la zona fronteriza del norte de México responde, por un lado, a las estrategias de integración vertical diseñadas por los corporativos, presencia de empresas proveedoras de otros países para suministrar bienes de alta calidad y nivel tecnológico y el comercio interfirmas; por otro lado, a la ausencia de políticas industriales que fomenten el desarrollo de una base empresarial con amplias capacidades para atender la demanda creciente de empresas multinacionales de la electrónica. Además, es preciso promover en regiones específicas de economías en desarrollo la generación de condiciones favorables y establecimiento de políticas de fomento industrial para convertirse en localizaciones atractivas para el desarrollo de actividades que formen parte de las CGV, al mismo tiempo aprovechar e impulsar las derramas de conocimiento que pueden surgir de dichas actividades, a fin de evitar insertarse de forma permanente en etapas de las cadenas en las que la competencia descansa exclusivamente sobre costos, dado que las ventajas estáticas, en particular las basadas en mano de obra ba82 rata, ya no son un gran atractivo para incorporarse a las nuevas estructuras productivas globales. En síntesis, el futuro de cada región está vinculado a las estrategias de las grandes empresas y dependerá del papel que le toque desempeñar en las redes de producción organizadas por ellas. El valor agregado de las fases de la cadena que lleve a cabo, y el grado de subordinación de su industria o sector con respecto a decisiones tomadas en el exterior, determinarán las expectativas de desarrollo industrial de cada territorio, así como la cantidad y calidad de sus puestos de trabajo. Bibliografía Bair, Jennifer y Gereffi, Gary (2003), "Upgrading, uneven development, and jobs in the North America apparel industry". Global Networks, Vol. 3. Carrillo, Jorge (2000), ¿Aglomeraciones locales o clusters globales? Evolución empresarial e institucional en el norte de México. México: COLEFFundación F. 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México: Fondo de Cultura Económica de España, S.L. 86 CAPÍTULO 3 El control y la coordinación transnacionales y la política en el turismo de la Amazonia colombiana Germán Ignacio Ochoa Introducción Leticia (35,000 habitantes) capital del departamento del Amazonas colombiano, situada en frontera con Tabatinga (Brasil), es una ciudad de enclave con un alto número de instituciones y organizaciones que son la principal fuente de empleo e ingresos. Su aislamiento la sitúa en una posición de alta dependencia de la capital Bogotá, situada a 1,200 km y sólo accesible de forma directa por vía aérea. Otras alternativas de ingresos y empleos como la pesca son limitadas, muy reguladas (como la extracción de madera), o de difícil mantenimiento como las agroindustriales. Es constante el cierre de empresas locales. En este contexto el turismo es considerado una de las formas más viables de generación de ingresos, empleo y desarrollo económico. El porcentaje de participación en el Producto Interno Bruto del sector ‘Hoteles, restaurantes, bares y similares’ en el departamento del Amazonas es de 6.3%, muy superior al del país (3.1%) (mincomercio, 2012).1 El sector turístico es, después del institucional, el principal generador de empleo en Leticia, empleando 283 personas (Lozano, 2012). En el hotelero se emplean directamente 150 personas. Leticia y Tabatinga (Brasil) forman una conurbación 1 Ministerio de Comercio Industria y Turismo. Oficina de Estudios Económicos. 2012. Perfiles Económicos por Departamentos. Amazonas 2012. https://www.mincomercio.gov.co/ publicaciones.php?id=16724 87 binacional. El carácter ‘trifonterizo’ lo completa la población de Santa Rosa (Perú). Leticia pasó de recibir seis mil turistas en 2002 a cerca de 38 mil en el 2011 lo cual es un re-flejo del gran aumento del turismo a las cuatro principales ciudades sobre el Río Amazonas (Figura 1). Figura 1 Llegada de turistas a las principales ciudades sobre el Río Amazonas 2002-2010 Elaboración del autor con base en: DAFEC (Leticia); PromPerú (Iquitos); Amatour (Manaos); Paratur y Belém Convention & Visitors Bureau (Belém). No obstante el crecimiento de visitantes y de negocios asociados a la cadena turística, su desempeño aún es altamente vulnerable a la globalización imprimiendo serias dificultades que cuestionan su sostenibilidad. Adolece de aspectos determinantes como la evaluación de las relaciones de poder2 y la incidencia del contexto político y una política clara para la generación. La Amazonia es aún un destino turístico débil. Las distancias para llegar y entre destinos son muy grandes, es un producto de alto costo y con acceso limitado al transporte aéreo con poca frecuencia de vuelos. En este contexto el enfoque de Cadenas Globales de Valor (CGV) se presenta como una herramienta apropiada 2 La matriz Competitividad destino departamento del Amazonas (2005) propuso el cluster local que no se implementó. Un problema adicional es la pérdida de documentos con el permanente cambio de funcionarios. 88 para evaluar procesos de desarrollo pues la Amazonia ha estado ligada, y por tanto impactada, por mercados globales a través de múltiples mercancías. Al ser el turismo uno de los más recientes y de mayor relevancia se requiere evaluar la influencia de factores globales y respuestas locales. El abordaje es novedoso para el sector turístico permitiendo contrastar con los resultados de otras perspectivas. El objetivo de este capítulo es evaluar los efectos del control, la coordinación y la influencia del contexto socio-político en la cadena de turismo a la Amazonia. Se analizó la dinámica generada por una cadena hotelera transnacional y las respuestas de empresas locales evaluando la importancia del consumidor móvil. Luego de esta introducción, se discute el control y la coordinación y las influencias del contexto político en cadenas de turismo. La sección tres presenta la metodología y en la cuarta se evalúan los conceptos aplicados a la Amazonia colombiana. El texto finaliza con las conclusiones. Control, coordinación y contexto político Una cadena global de turismo se puede definir como una red coordinada de agregación de valor, que pretende que los consumidores, en su paso por los servicios prestados por diferentes agentes, disfruten de una experiencia turística (producto meta) en el destino. La cadena se inicia con la decisión de compra (Del Cid y Castro, 2002) o cuando este contacta a un tour operador o agencia de viajes en su país (Yilmaz y Bititci, 2006). Los principales agentes de la cadena son el consumidor, los Tour Operadores Internacionales, las agencias de viaje, las aerolíneas, los hoteles y los agentes operadores en el destino. Todos, excepto el consumidor ocupan un nodo y desempeñan un proceso. La cadena termina cuando el turista disfruta la experiencia final o producto meta; cuando ha consumido su paquete turístico y pasado por los agentes se completa la secuencia de mercados y la agregación de valor. Esta dinámica es determinada por la estructura de control y los mecanismos de coordinación entre agentes que a su vez se desenvuelven en un contexto político que los puede influenciar en mayor o menor medida. Estudios seminales sobre la economía política del turismo (Britton, 1982; Ascher, 1985) evidenciaron cómo los Tour Operadores Internacionales (TOI) lograban un control sobre otros agentes. La transnacionalización, caracterizada por procesos de integración vertical, fue usada como criterio principal para evidenciar cómo otros agentes, aerolíneas y hoteles, también eran la fuerza motriz de algunas cadenas (Clancy, 1998). Otros criterios como su rol en la organización de los viajes, su participación mayoritaria en el mercado y 89 el control sobre agentes en los destinos, daban fundamento a que se aceptara a las corporaciones transnacionales como la fuerza motriz de las cadenas. Posteriores estudios (Buhalis, 2000; Kusluvan y Karamustafa, 2001; Dale, 2000; Monreal, 2002) asumieron que el turismo tiene una estructura que presupone que estos agentes siempre tienen el poder, ejercen el control sobre los demás, capitalizan la mayor parte de las rentas y dirigen el proceso de agregación de valor. También se ha sugerido que las empresas líderes son imprescindibles para algunos destinos pues sin ellas no habría cadena (Mitchell y Faal, 2008; Erkuş-Öztürk y Terhorst, 2010; Subramanian, Goldstein, Kristoffer y Abiola, 2006; Kolbe, 2007). Sin embargo, aún es importante clarificar ciertos aspectos. Uno de estos es la confusión entre control y coordinación derivada de la aplicación de las tipologías de Cadenas Globales de Valor (CGV). La fuerza motriz en las cadenas globales de turismo está en manos de compradores. Estas responden a la tipología de cadenas dirigidas por la demanda (Buyer-Driven), planteada para mercancías físicas (Gereffi, 1994). Sin embargo, algunos autores la consideran muy rígida (Mosedale, 2006) o básica (Erkuş-Öztürk y Terhorst, 2010). Las tipologías posteriores (jerarquía, cautivas, relacional, modular y mercados) planteadas por Gereffi, Humphrey y Sturgeon (2005) son cuestionadas pues obedecen más a formas de coordinación inter-segmentos (Ponte y Gibbon, 2005; Muradian y Pelupessy, 2005). No obstante esas tipologías son retomadas como formas de control del turismo (Tejada, Santos y Guzmán, 2011; Erkuş-Öztürk y Terhorst, 2010; Barham, Dörry y Schamp, 2007) creando una confusión con la coordinación entre segmentos. Se omite que la fuerza motriz se refiere al papel de una o varias empresas para controlar la agregación de valor, el intercambio de información y las actividades productivas, la asignación de rentas y la división de labor en toda la cadena (Muradian y Pelupessy, 2005). Al asumir que las corporaciones transnacionales son la fuerza motriz predeterminada se dejan de lado importantes particularidades que diferencian al turismo de cadenas de mercancías. Estas particularidades pueden evidenciar la existencia de esquemas diferentes de control. La primera es la condición del consumidor móvil, quien en su paso por los agentes permite la agregación de valor. Las firmas líderes se han percatado de estas singularidades y buscan ejercer poder sobre más segmentos. En segundo lugar, en regiones alejadas o destinos emergentes el producto final está compuesto por el uso de los ecosistemas y la participación de poblaciones locales. Y, en tercer lugar, está el encuentro en el consumo final marcado por relaciones sociales heterogéneas 90 entre turistas y poblaciones locales. En este capítulo se analizan las dos primeras. ¿Cómo identificar y evaluar la fuerza motriz? Las aplicaciones al turismo no han planteado por lo general, métodos específicos para identificar la fuerza motriz. Se basan en los sugeridos para cadenas de mercancías. Una excepción es el trabajo de Erkuş-Öztürk y Terhorst (2010) quienes identificaron la empresa líder con base en una escala del grado de control ejercido, siendo diez cuando el tour operador tiene todo el control sobre los otros agentes, cero si otro agente tiene el control sobre el operador local y cinco cuando las relaciones son simétricas. Los criterios de identificación tampoco difieren y se pueden agrupar en: globales, locales y de influencias del contexto socio-político. En el control jerárquico de empresas integradas verticalmente es común el poder de negociación para generar economías de escala y alianzas estratégicas. Igualmente las capacidades y recursos en diseño, mercadeo, publicidad y ventas de los tour operadores (Tejada et al., 2011; Guzmán et al., 2008) puede dar mayor visibilidad a pequeños agentes locales. Otros mecanismos principalmente en la relación con las poblaciones nativas, son las exigencias para rebajar los precios (Buhalis, 2000; Karamustafa, 2000; Mosedale, 2006), los costos de operación y el margen de ganancia (Medina-Muñoz, Medina-Muñoz y García-Falcón, 2003); las características y las facilidades proporcionadas por las compañías hoteleras (Buhalis, 2000; Karamustafa, 2000), sus instalaciones y especificaciones del producto (Monreal, 2002; Bastakis, Buhalis y Butler, 2004; Dinica, 2009), los estándares, políticas sobre productos y actividades promocionales (Medina-Muñoz et al., 2003:136; Buhalis, 2000). El control permite imponer códigos de comportamiento, difusión de valores y cultura corporativa (Medina-Muñoz et al., 2003). Se alude tácitamente al poder que tienen las empresas sobre el consumidor móvil como la estructuración del producto juntando varios insumos, la coordinación con los agentes, las estrategias de venta y la reducción de costos de transacción al cliente final (Erkuş-Öztürk y Terhorst, 2010; Tejada y otros, 2011; Mitchell y Faal, 2008; Guzmán, Moreno y Tejada, 2008). La integración vertical muestra que las corporaciones transnacionales sí se han percatado de ejercer poder sobre el consumidor. Al poder entrar por diferentes segmentos la extensión de la cadena se puede reducir. Por lo tanto extienden su brazo lo más posible. El control sobre la demanda puede incidir en ciertos segmentos del mercado con base en su conocimiento de la cultura local (Erkuş-Öztürk y Terhorst, 2010). 91 Los criterios locales evalúan los tipos de coordinación relacional entre dos agentes de pequeño tamaño y mutua dependencia que se fundamentan en confianza, reciprocidad, experiencia conjunta y conocimientos específicos de un mercado posibilitando el mejoramiento cuando el marco institucional es favorable (Barham et al., 2007). Se han evidenciado esquemas alternos de coordinación que muestran que el poder de la firma líder puede ser relativo. A pesar del control jerárquico de una firma líder integrada verticalmente, pueden operar empresas locales con cierta autonomía (Erkuş-Öztürk y Terhorst, 2010). En estos mercados imperfectos pueden tener mucha relevancia las relaciones sociales, la confianza y la experiencia, el conocimiento de la cultura y el mercado emisor (Erkuş-Öztürk y Terhorst, 2010). El control tiene impacto en la distribución de ingresos entre agentes. Algunos cálculos realizados con base en los itinerarios, confirman la concentración de un importante porcentaje, entre 68% (Subramanian et al., 2006) y 75% (Mitchell y Faal, 2008), en manos de tres agentes: Tour Operadores Internacionales, aerolíneas y hoteles. En destinos donde el único acceso es por vía aérea —como la Amazonia— la integración vertical tiene un mayor impacto sobre la agregación de valor (Mosedale, 2006). Una evaluación del control brinda elementos para determinar si la estrategia de desarrollo turístico es la adecuada y viable para la región o el país. Una firma líder puede imponer barreras de entrada si tiene la administración de bienes escasos y genera economías de escala. Igualmente la evaluación de la cadena debe dar importancia a la coordinación entre agentes, a la forma en que éstos incorporan la naturaleza y la participación de poblaciones locales en el producto. La coordinación como complemento operativo La coordinación se entiende como las relaciones entre dos o más agentes con el fin de suministrar o intercambiar información que permita la definición y la prestación del servicio, incluyendo los procesos y la logística (Muradian y Pelupessy, 2005). En ocasiones es un instrumento operativo del control usado por la empresa líder. La coordinación también se puede dar entre un agente de mercado y otro fuera de la cadena como las relaciones con el sector institucional y de políticas (organizaciones, ONG’s). En algunos destinos los gobiernos son el principal vínculo entre lo local y lo global en los agentes (Mosedale, 2006). La evaluación de la coordinación permite evidenciar que los beneficios de los agentes dependen tanto de su participación, pero también de cómo y bajo qué términos lo hacen (Kaplinsky, 2000) lo cual es especialmente importante en destinos (como la Amazonia y regiones similares) 92 donde la adecuada participación de poblaciones nativas es de crucial importancia para la sostenibilidad del sector. Las interrelaciones en turismo son más complejas que las planteadas por los teóricos de la dependencia (Mosedale, 2006), y van más allá del encuentro cara a cara en la arena de negociación (Milne y Ateljevic, 2001). Si bien cada agente participa en un acto de coordinación en algún momento, la posición de los participantes en la relación no es siempre equitativa. A partir de las consideraciones previas se sugiere un esquema de evaluación del control y la coordinación en cadenas de turismo a regiones apartadas y destinos emergentes (Cuadro 1). Intentando llenar un vacío en la identificación de la coordinación en cadenas de turismo a regiones marginales, se proponen cuatro modos de coordinación: Débil, Dependiente, Diversificada e Integración Vertical y las variables a evaluar. La variable información resalta no solo el control sobre ésta sino la veracidad y la dificultad de transmisión que puede aparecer cuando los agentes tienen relaciones sociales muy disímiles. La segunda variable: consumidor móvil, tiene dos atributos que ameritan su análisis detallado. Las implicaciones que tienen su paso por los agentes y la posibilidad de entrar por diferentes puntos a la cadena. El agente que controla la información y la usa para ejercer poder sobre la demanda y otros agentes, tiene grandes posibilidades de controlar la cadena. En el cuadro se sintetizan los diferentes atributos que se evalúan sobre la demanda móvil y que aportan a definir el tipo de coordinación. La tercera variable: producto mixto (ecosistema y cultura) sugiere evaluar las influencias —en los cuatro tipos de coordinación— de las instituciones locales, la organización interna, el carácter legal del territorio y las prácticas de conservación ambiental de las poblaciones nativas y las presiones globales sobre éstas. En síntesis, si bien el análisis del control revela aspectos diferentes a los de la coordinación, se hace evidente que la influencia de empresas líderes está muchas veces por fuera de los mercados y, por lo tanto, estos aspectos deben evaluarse simultáneamente. Ambos son influenciados en mayor o menor medida por el contexto político a diversos niveles. En especial, políticas de orden nacional o regulaciones de nivel internacional pueden incidir en la dinámica y en la consolidación de una empresa como fuerza motriz. Estas consideraciones se desarrollan a continuación. 93 Cuadro 1 Modos de coordinación y variables en cadenas de turismo Modo de coordinación Débil: Información compartida y transparente. Producto claramente definido. Repetición de transacciones. Dependiente (o fuerte): Alto costo de cambio a otro socio. Ganancia para ambos: mutua dependencia. Riesgo para uno: alta dependencia. 94 Diversificada o especializada: (Variación de la anterior) Productos eco, etno, cultural. Heterogeneidad en el intercambio con poblaciones locales. Integración vertical: Definición clara de producto y procesos. Difusión de normas y cultura corporativa. Paquete más integrado: menos beneficio para economía receptora. Fin adicional: controlar al consumidor móvil. Información Consumidor móvil Control: Quién y cómo la controla. Tipología (origen, edad, ingresos, etc). Producto mixto Información compleja y específica. Uso de recursos virtuales. Carácter legal, distribución del territorio (% Reservas indígenas, civiles, Parques Nacionales, Concesiones privadas). Veracidad. Distribución del gasto. Restricciones de uso. Dificultad para transmitirla. Costos sociales y económicos para concertar productos y procesos por heterogeneidad de relaciones sociales en el destino (consumo) final. Influencia en la selección del destino y motivación del viaje. Participación y coordinación con poblaciones nativas, influencia de su organización interna y perspectivas propias de mejoramiento. Agentes utilizados y actividades en destino. Control: Quién y cómo la controla. Lugar (agente) de entrada a la cadena y organización del viaje (tour operador, agencia). Tendencias globales: nuevas modalidades de turismo, códigos éticos, imágenes. Uso de información para controlar la demanda cautiva’. Fuente: Elaboración del autor 94 Prácticas locales y políticas (y presiones globales) de conservación ambiental. Relación e influencias del contexto político Las cadenas no son reguladas por el mercado, contrario a lo que argumentan los defensores del libre comercio. Estas no funcionan en un vacío legal y el enfoque permite evidenciar cómo su desempeño es influenciado por el marco de políticas. De una parte es claro que los agentes del destino enfrentan una alta vulnerabilidad a factores globales cuando la estructura gubernamental local y el contexto político no son los apropiados para controlar y dirigir (Mosedale, 2006). Las promesas de ingresos pueden llevar a desechar la protección ambiental (Higgins-Desbiolles, 2011) a evadir responsabilidades laborales en los destinos cuando las legislaciones son débiles o no se ponen en práctica y permitir la evasión o negociar ciertas regulaciones (Sinclair, 1992). La relación con diferentes sistemas jurídicos tiene variadas implicaciones. Las políticas ambientales pueden hacer más costosa la implementación de negocios dejando en desventaja al país (Sharma y Christie, 2010). La creación de Parques Nacionales como producto de presiones globales se manifiesta contradictoria cuando su sostenibilidad financiera se busca con hoteles, luego de expulsar a las poblaciones arraigadas en el territorio (Slob y Wilde, 2006). Trámites migratorios como la exigencia de visa puede restar competitividad a ciertos países (Subramanian et al., 2006). Las influencias del contexto político no son recientes y han moldeado algunas cadenas y la distribución de ingresos debido a la adopción de políticas neoliberales que abrieron paso a la entrada de capitales extranjeros desde los años ochenta (Contreras, 2011). Fue común que en los inicios del turismo, la infraestructura y los costos fueran asumidos por los gobiernos (Clancy, 1998; Contreras, 2011) o agentes privados apoyados por marcos legales, que posteriormente le abrieron el paso a cadenas internacionales con nuevas formas de control (Barham et al., 2007) como los productos en países comunistas (Bramwell y Lane, 2011: 467). De otra parte, las regulaciones pueden obligar a los tour operadores extranjeros a trabajar con agencias en los destinos y con la intervención de gobiernos locales prevenir la entrada de nuevos agentes (Barham et al., 2007), facilitar la distribución de recursos, permitir mayores o menores impactos, regular el poder de la empresa líder e incidir en evitar las fugas (Gollub, Hosier y Woo, 2006). En algunos casos las ONG’s han ayudado a la reducción de barreras de entrada para pequeños empresarios (Mitchell y Faal, 2008). Por lo tanto, la evaluación del contexto político no tiene mucho sentido si se realiza independiente de la estructura de control. Por último, pero no menos importante, se hace evidente que esta implica la consideración de los aspectos de la localización geográfica por la conformación combinada de los pro- 95 ductos. De este panorama surgen las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las implicaciones del control, la coordinación y las influencias del contexto político en el mejoramiento de los agentes locales en la cadena global de turismo en la Amazonia?, ¿cómo mejorar el desempeño de los agentes teniendo en cuenta al consumidor móvil y el producto mixto: ecosistemas-culturas? Metodología Se utilizaron tres instrumentos metodológicos: periodización, estudio de caso y caracterización de la demanda. La periodización sirvió para entender las raíces, transformaciones y dinámica actual del control. En entrevistas abiertas se enfatizó en las decisiones de los agentes (Kaplinsky y Morris, 2003). El estudio de caso ha sido utilizado (Tejada et al., 2011; Mosedale, 2006) para profundizar sobre un agente o un sector, puede incluir encuestas y entrevistas personales (Erkuş-Öztürk y Terhorst, 2010; Mitchell y Faal, 2008; Travers, 2007; Kolbe, 2007; Clancy, 1998). Un adecuado mapeo debe incluir actores a lo largo de la cadena (Subramanian et al., 2006). Se aplicó a una compañía transnacional identificando un paquete de larga distancia. Se realizaron entrevistas abiertas y semiestructuradas en Leticia y Bogotá. El trabajo se dificultó porque los empleados tienen indicaciones de no suministrar información. Una debilidad es la dificultad para acceder a agentes fuera de la región (Kolbe, 2007), situación que se resolvió con entrevistas en mercados emisores. Se revisó información en la Alcaldía de Leticia y la Cámara de Comercio del Amazonas. Se entrevistaron empresas locales (hoteles y agencias de viajes). Para analizar la demanda se diseñó una encuesta de salida. Aunque es uno de los instrumentos más utilizados en turismo3 su potencial para evaluar el papel de la demanda móvil no ha sido contemplado. Se completaron 183 encuestas entre final de alta y el inicio de baja temporada. Esta es la primera investigación de este tipo en la región donde vive el autor, circunstancia que permitió la recolección de información específica, generada en la organización de un foro de evaluación de la concesión Amacayacu y la elaboración del Plan Sectorial de Turismo para Leticia (Ochoa, Builes, Carroll, Carvajal y Gallego, 2008). Así mismo el estudio enfrentó la dificultad de la poca información existente. Para analizar el sector de organizaciones se 3 En especial para la planificación en algunos países como España. Al respecto ver: www. iet.tourspain.es. También ha sido usado en análisis de cadena turística (Del Cid y Castro, 2002; Tejada y otros, 2011) 96 realizó un diagnóstico base en entrevistas y una revisión de documentos (Ver Cuadro 2). Cuadro 2 Tipo y cantidad de agentes entrevistados Hotel y agencia de viajes 2 Agencia operador de viajes 3 Agencia de viajes mayorista 2 Agente operador local 2 Cadena hotelera en Leticia 3 Institucional nacional 6 Institucional no gobierno 1 Institucional local Municipio/Estado 3 Agencia de viajes minorista (Bogotá) Agencia mayorista firma líder (Bogotá) 8 1 Control de la cadena global de turismo en la Amazonia: del innovador empresario local con perspectiva global a las compañías transnacionales de turismo Tres fases pueden distinguirse en el control del turismo a la Amazonia y representan momentos diferentes de penetración capital. Aunque pueden diferenciarse, el análisis de cadena evidencia sus relaciones para entender la configuración actual del control y la coordinación. La primera estuvo relacionada directamente con actividades extractivas. Un segundo momento con el tráfico de pasta de coca conocido como la bonanza coquera. La tercera se inicia con la llegada de una cadena hotelera internacional como producto de la política de aumento de la inversión extranjera y la reducción de la institucionalidad ambiental. Del extractivismo al turismo El turismo en la Amazonia surgió globalizado. Para comprender el mercado actual y cómo sus ecosistemas y culturas se integraron al turismo mundial, es importante poner en evidencia que sus inicios se relacionan con cadenas globales de extracción y exportación de madera, pieles y animales salvajes. Esta 97 actividad estaba liderada por un ciudadano de origen greco-norteamericano. Con base en la plataforma comercial de estas cadenas globales, este empresario inició la promoción y trajo los primeros turistas a la región. Sus contactos, visión de negocios y otras circunstancias permitieron su consolidación como el líder de esta primera etapa. Es interesante anotar que un proceso similar ocurrió por los mismos años en Iquitos (Baca, 1982). El control de la cadena en esta etapa estuvo en manos de este empresario. Para los consumidores fijó el precio, organizó y suministró el paquete incluyendo el hospedaje, los medios de transporte, la frecuencia de viaje y las actividades en el destino incluyendo las condiciones de trabajo para los indígenas. En 1988 fue arrestado y condenado a prisión por supuesto comercio de cocaína. La formalización del sector Esta segunda etapa se inició a mediados de los años ochenta, pero se reafirmó a finales de los noventa y principios del presente siglo. Fue motivada por el comercio de pasta de coca que marcó la economía regional pues los hoteles eran usados por los “señores”4 (Seiler-Baldinger, 1988). Un hecho importante se produjo luego de la reestructuración de la gobernación del Amazonas que redujo en un 90% los puestos de trabajo en esta entidad. Varias personas cesantes vieron en el turismo una opción de invertir el dinero de la liquidación. Esta etapa se caracteriza por la creación de empresas de pequeño tamaño principalmente hoteles, agencias y operadores cuyos propietarios sin experiencia ni formación, retomaron el producto ‘definido’ en la etapa anterior: visitas a los ríos, a la selva y a las comunidades. A mediados de los noventa el sector tuvo una formalización (Ver Cuadro 3) con los primeros planes oficiales y, por lo menos en el discurso, que se mantiene hasta la actualidad, empezó a considerarse como una de las alternativas más viables para el desarrollo económico. 4 Personas relacionadas con el comercio de pasta de coca (para elaborar cocaína). 98 Cuadro 3 Instituciones relacionadas con el turismo en Leticia Nivel Nombre Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, regional Amazonas Sistema Nacional de Parques Nacionales Naturales Nacional Policía Nacional (Policía Ambiental y de Turismo) Instituto de Investigación Alexander von Humboldt Ministerio de Comercio Industria y Turismo. PROEXPORT Universidad Nacional de Colombia Sede Amazonia Cámara de Comercio del Amazonas Regional y departamental Departamento Administrativo de Fomento Ecoturístico Parque Nacional Natural Amacayacu Corpoamazonia Fondo de Promoción Ecoturística del Amazonas Alcaldía de Leticia Municipal Alcaldía de Puerto Nariño Colegios: (Inem, Cristo Rey, Sagrado Corazón, San Juan Bosco, Normal Nacional) Asociaciones indígenas: ACITAM y AZCAITA Fuente: Elaboración del autor Estas pequeñas empresas cumplían una doble función de control. Actuaban como agencias de viaje y operadores de los tours y algunos eran propietarios de hoteles. Controlaban al consumidor pues eran el contacto de la mayoría de los turistas con la región, armaban los paquetes coordinando los diferentes insumos incluido el ticket aéreo y fijaban los precios. Sus paquetes estaban diseñados con visitas de un día a los ecosistemas y comunidades, dejando el segmento de hospedaje concentrado en (sus) hoteles urbanos. De esta forma el mercado turístico en Leticia se caracterizó principalmente por empresas de pequeño tamaño con presencia de agentes principales como agencias de viaje nacionales, dos aerolíneas y una cadena hotelera. La coordinación se hacía con base en precios de mercado, pero descansaba en acuerdos verbales y la confianza entre las partes, sin embargo, con las poblaciones indígenas era mínima y consistía en una consulta al momento de la visita. En la formalización de estas relaciones fue determinante el inicio del turismo en el Parque Nacional Natural Amacayacu (PNNA). 99 En 1985 se abrió el Centro de Visitantes del Parque Amacayacu. Desde el principio se coordinó con seis comunidades vinculadas como personal de apoyo, proveedores de bienes, cosechas, artesanías y guías. Para el año 2004 se había consolidado una plataforma de trabajo (León y Cortez, 2007) y un ambiente de confianza basado en un lenguaje común y el conocimiento mutuo.5 Este proceso buscaba crear una coordinación adaptada a las particularidades regionales superando la heterogeneidad de dos culturas diferentes. Este intento de crear una “gobernanza ambiental” local, de acuerdo con Bramwell y Lane (2011), sufrió un cambio drástico cuando el ecoturismo entró a ser manejado por una compañía multinacional, proceso que marcó el inicio de la tercera etapa. La llegada de esta cadena, analizada a continuación, removió el mercado local. Ocasionó que agentes locales vieran disminuidos sus clientes entre 10% y 50% los cuales, luego del rechazo inicial, reaccionaron implementando diversas estrategias de mercado que les permitieron continuar con alguna autonomía. Algunos incursionaron en otro segmento creando una integración vertical local destacándose la apertura de hoteles en reservas naturales. Posteriormente, implementaron una coordinación débil con la firma líder para reducir costos y maximizar los recursos. Pero tal vez la más importante estrategia fue la concentración en algunos segmentos mediante el contacto directo con la demanda (consumidor móvil) y la coordinación con instituciones en ciudades centrales de Colombia.6 Implicaciones del control de una compañía transnacional La tercera fase se inicia en el año 2004 con la entrada al mercado de una compañía transnacional. Esta firma consolidó su presencia en la Amazonia favorecida por la política de confianza inversionista y la drástica reducción de la política ambiental colombiana, que privilegió la visión mercantil sobre la conservación. En Colombia abrió hoteles en los principales destinos y en Leticia inició actividades luego de una solicitud expresa del presidente colombiano a su propietario —de origen argentino—.7 Tiene 37 delegaciones comerciales en el continente americano y Europa encargadas de canalizar consumidores y 5 Entrevistas con funcionarios del Parque. 6 Entrevistas con propietarios de hoteles, agencias de viajes y tour operadores. 7 Esta compañía aportó 100 millones COP a la campaña de quien fue el presidente en 2002 y reelegido para 2006-2010, campaña a la cual se aportaron 40 millones COP. En 2010 el presidente otorgó la nacionalidad colombiana a su principal accionista. 100 establecer alianzas (entrevista con funcionario). Las influencias de esta empresa fueron inmediatas. En sus primeros años llegó a concentrar una quinta parte de la demanda. Fue la principal fuerza que generó un incremento de más del 100% pasando de 19 mil turistas en 2004 a cerca de 38 mil en 2011. El hotel concentró entre un 16% y un 23% de los consumidores entre los años 2005 a 2009. Mientras el promedio de crecimiento de turistas a los Parques Nacionales en Colombia fue de 2.94% en el periodo 2010-2011, el ecoturismo en el Parque Amacayacu, manejado por esta firma en un consorcio con la mayor agencia de viajes del país, se incrementó en más de 40%.8 Estos incrementos unidos a la creciente promoción del destino Amazonas en Colombia (en Bogotá, principal mercado en Colombia, un gran porcentaje de agencias solo ofrecen los paquetes de esta compañía9) motivaron la apertura, descontrolada, de empresas asociadas a la cadena. En 2002 había 13 lugares para alojarse, en 2009 esta cifra era de 41. El incremento de las agencias de viajes y operadoras también fue apreciable pasando de 12 en 2004 a 39 en el 2009 y el número de tiendas de artesanías pasó de 4 a 22 en el mismo periodo.10 Para el año 2012 estaban inscritos en el Registro Nacional de Turismo 31 Agencias de viajes y turismo; 34 Agencias de viajes Operadora; una Agencia de Viajes Mayorista; 59 Establecimientos de Alojamiento y Hospedaje; una oficina de Representación Turística; 44 guías de turismo y un Parque temático.11 Esta empresa se convirtió en la fuerza motriz favorecida con operaciones dentro y fuera del mercado. Al no tener experiencia en la Amazonia, contrató a su llegada un consorcio de cinco agencias establecido para operar sus tours. Este ejercicio de coordinación se pensaba como la primera experiencia para crear una gobernanza entre pequeñas empresas y la transnacional. Un año después y reclamando poca satisfacción terminó la relación de abastecimiento y abrió su propia agencia operadora adquiriendo sin costo, el conocimiento y la plataforma institucional logrados por los miembros del consorcio a través de años de experiencia. De esta forma inició su principal y más urgente estrategia de control: la integración vertical que fue favorecida por el contexto político nacional como se analiza en breve. Para generar economía de es- 8 www.mincomercio.gov.co 9 Revisión de información sobre paquetes ofrecidos por agencias de viajes. 10 Cálculos con base en información suministrada por la Cámara de Comercio del Amazonas. 11 www.mincomercio.gov.co, Registro Nacional de Turismo. Consultado el 150212. 101 cala y manejar grandes volúmenes, creando una barrera de entrada, la cadena ofrece un producto ‘todo incluido’ que se fundamenta en dos alianzas estratégicas. La primera y más importante es con una de las dos aerolíneas que llegan a Leticia; la otra con la agencia de viajes más grande del país, creada para administrar el ecoturismo en el Parque Amacayacu, como se analiza en el siguiente punto. Procesos de agregación de valor para llegar al producto final La evaluación contempla un itinerario de largo alcance. Una agencia de viajes en el extranjero vende el paquete al turista. La agencia mayorista en Bogotá, que ha sido contactada por la Web organiza el paquete con base en los insumos y precios suministrados por el hotel y el tour operador en Leticia; incluye el ticket aéreo, negociado con la aerolínea en una transacción global por 5.000 tickets anuales que la cadena hotelera usa para todos sus destinos (entrevista con gerente comercial). Este es el principal insumo que permite organizar el paquete más económico pues obtienen un precio cercano al 50% del valor de mercado. La ley obliga a vender estos tickets con una reserva de hotel (entrevistas con empresarios). Las empresas locales son incapaces de competir contra estos precios por su reducido capital. La agencia coordina el hospedaje en Bogotá (ubicada a 2.600m de altura) sitio de parada obligatoria limitando la demanda. De Bogotá se viaja a Leticia a 1.200 Km en vuelo directo siendo la vía aérea la única para tours organizados. El paquete incluye cuatro noches en el hotel, dos comidas diarias y tours de un día con visitas cortas a asentamientos indígenas, al Parque Amacayacu y a la Isla de los Micos —ambos administrados por la firma líder— y otras actividades menores, pero no el impuesto de entrada a Leticia. En el Cuadro 4 se observan los agentes y la distribución del gasto del paquete completo. 102 Cuadro 4 Distribución del gasto en la cadena global de turismo a Leticia Costo del paquete: $2.300 1 Insumos Desglose del total Ticket internacional (incluye impuestos) 1 770 33.5% Paquete turístico (Tour Operador Internacional/agencia de viaje) 276 12.0% Seguros 50 2.2% 92 4.0% 18 0.8% 160 7.0% 220 9.6% 340 14.8% 46 2.0% 80 3.5% 62 2.7% 120 5.2% 50 15 2,300 2.2% 0.7% 100.0% Otros gastos menores (compras, etc.) 103 4.3% Impuesto de turismo en Leticia 8 0.3% Gasto turístico total 2,410 Organización paquete a Leticia (Mayorista Bogotá CTT) 2 Costos financieros. Mercados globales (tarjeta de crédito) Acomodación en Bogotá (dos noches. Incl. Transporte y otros) Ticket nacional 3 4 Acomodación en Leticia (hotel de la firma líder) 5 Organización de actividades (operador local de la firma líder) Comidas y bebidas 5 5 Transporte local (fluvial & terrestre) 5 Producto final. Excursiones (Isla Micos, Parque Amacayacu) 5 Visita a Comunidades indígenas (entrada, compra de artesanías) Guías locales Total 6 6 Elaboración del autor con base en: 1 Estudio de mercado, consulta con agencia mayorista de la firma líder. Precio (euros) promedio de paquete Madrid-Bogotá-Leticia incluye impuestos. 4 noches en Leticia. 2 Revisión estados financieros y análisis de mercado y entrevista con empleado firma líder. 3 Análisis de mercado. 4 Entrevistas con empleado firma líder y agencias locales (precio negociado con aerolínea). 5 Entrevistas con tour operador y análisis de mercado local. 6 Encuestas a turistas, entrevistas a indígenas y revisión de documentos. 103 Una división entre actividades muestra que un 70% del gasto queda fuera de Leticia. Sin embargo, otro panorama puede verse si se tiene en cuenta el porcentaje en manos de la firma líder por los conceptos de alojamiento (14%), organización de actividades (2%) y tours (5%). Un porcentaje se fuga al ser pagado por los consumidores fuera de ella y otro por pagos de ‘importaciones’. El porcentaje del gasto turístico en el destino se distribuye entre múltiples participantes indirectos ya sea como abastecedor de los principales, empleados de empresas subsidiarias o trabajadores independientes. En el enfoque de turismo para los pobres (Ashley y Mitchell, 2008)12 se argumenta que uno de los mayores impactos del gasto proviene de las cadenas de abastecimiento alimentario. Sin embargo, en Leticia este es uno de los encadenamientos más débiles. Control sobre el consumidor móvil La evaluación sobre el consumidor móvil tiene varias implicaciones. Permite corroborar su punto de entrada a la cadena, el papel de los agentes en la organización del producto total y quien suministra el producto final. Adicionalmente provee información sobre cuál agente controla el precio, la distribución del gasto y la ubicación de la generación de valor. El acceso, manejo y difusión de la información en mercados emisores es el primer mecanismo de control sobre la demanda. Los mercados de turismo son imperfectos y en destinos emergentes como la Amazonia esto es más evidente pues la oferta es poco visible para el consumidor final. Con la promoción en el extranjero, la firma respaldó el ‘destino Amazonas’ y les dio visibilidad a las empresas locales de bajos recursos y capacidades. Otro mecanismo de control es mantener al consumidor la mayor parte del tiempo dentro de sus premisas, ya sea ofreciendo atracciones como una réplica de la maloca,13 construida al interior de sus instalaciones y que compite con las de las de comunidades indígenas, o estructurar los tours diarios con regreso al hotel. También las encuestas revelan aspectos que no aparecen en las cifras oficiales. Por ejemplo, muestran que el porcentaje de uso de los servicios de la firma líder es mayor (32%) a 12 Ver http://www.odi.org.uk/resources 13 La maloca es la vivienda indígena tradicional para un grupo familiar ampliado y ha sido el centro de la transmisión del conocimiento. Las malocas que existen actualmente en el área de estudio sirven para reuniones, bailes tradicionales y algunas de habitación a una familia. La construcción de una maloca dentro del hotel de la firma líder generó fuertes críticas y discusiones entre los grupos indígenas de la zona. 104 la arrojada por el número de huéspedes (23%). Adicionalmente evidencia que cerca del 6% de los encuestados usó, además del hotel en Leticia, el alojamiento en el Parque Amacayacu que representa una competencia para el primero y en el cual debe repartir utilidades con la agencia de viajes con la cual administra la concesión. Otra implicación es cuestionar la procedencia pues mientras las encuestas arrojan un porcentaje de turistas extranjeros mayor al 40% (Figura 2), las cifras hoteleras hablan de hasta un 34%. Figura 2 Procedencia de los turistas en Leticia Fuente: Elaboración del autor con base en encuestas a turistas y contraste con informaciones del DAFEC En las encuestas se evidencia que un 75% de los turistas nacionales compraron un paquete. Si bien, cerca del 50% de los turistas extranjeros no usaron un paquete, sí contactaron al hotel. Entre un 12% a 15% de estos llegan de manera independiente por vía fluvial provenientes de Manaos o Iquitos, incluyendo Leticia en un circuito mayor por la Amazonia o Suramérica, pero usando algún agente de la cadena. La encuesta permite reafirmar (o eventualmente cuestionar) la distribución del gasto. Un cálculo del gasto total, menos lo que se paga en el país o ciudad de origen da una idea del dinero que queda en la región mostrando que aproximadamente un 28% queda en el destino. En la Figura 3 se aprecia que los nacionales gastan más en souvenirs (principalmente artesanías) que los extranjeros. Observaciones de campo corroboran que los extranjeros son más reacios a comprar artesanías por la car105 ga adicional que representa. Los principales aspectos para elegir el destino fueron: el río Amazonas, la selva amazónica y la fauna silvestre, seguidos en menor importancia por comunidades indígenas y su papel exótico. Aquí se refleja la importancia que tienen las imágenes globales en industria turística. Figura 3 Gasto medio por turista por actividad Fuente: Elaboración del autor con base en encuestas a turistas La actitud de los turistas también depende de la información que posea antes de consumir el producto. Con la concesión del ecoturismo a empresarios privados hubo un cambio en el perfil del visitante pasando de un turismo más consciente a un ‘turismo de masas’ con menos sensibilidad, pues esta información no es suministrada a los consumidores porque no hace parte de la lógica de la cadena. Estos aspectos se analizan a continuación. Influencia del contexto político en las cadenas, la privatización del ecoturismo en parques nacionales El control de la firma líder sobre la cadena no se puede entender sin la contundente influencia del contexto político nacional. Al hotel en Leticia adicionó la Isla de los Micos, ambos confiscados al empresario líder de la primera fase y entregados en comodato a la cadena hotelera (DNE, 2004). Posteriormente vino la administración del ecoturismo en el Parque Amacayacu. La privatización del ecoturismo es una política nacional para superar la inhabi106 lidad financiera y las ineficiencias en el sistema en los Parques Nacionales y permitir que sus funcionarios se dediquen a las funciones misionales (DNP, 2004:11). Esta inhabilidad para mantener los parques es un resultado de la racionalidad del gobierno nacional (2002-2010) que promovió la inversión extranjera y la mercantilización de los ecosistemas. Estas intenciones se materializaron en la reducción a su mínima expresión de la política ambiental colombiana, mediante la cual se acabó con el Ministerio de Medio Ambiente, y en la disminución en un 75% el presupuesto del Sistema Nacional de Parques Naturales.14 En el año 2005 los tres parques del departamento del Amazonas funcionaron entre un 68% y un 78% con recursos de cooperación internacional.15 En ese mismo gobierno (2002-2010) se crearon dos parques en el Departamento, pero sin asignación de presupuesto. La concesión de los servicios ecoturísticos por diez años, la ganó en 2005 la firma líder en un consorcio con la agencia de viajes más grande del país. La Concesión Amacayacu fue la más importante (y polémica)16 circunstancia que le permitió posicionar su ‘destino Amazonas’ al sumar un producto emblemático. Los agentes locales que no supieron responder ante esta oportunidad decidieron incluir el Parque solo cuando el cliente lo solicitara y organizaron sus paquetes con otras atracciones. Con la Concesión, el turismo se incrementó considerablemente y se generaron nuevos empleos ocupados principalmente por personas de las comunidades. El ingreso de visitantes pasó de 6,456 en 2005 a 12,430 en 2011. En la Figura 4 se aprecia el rápido crecimiento de ingresos del hotel de la Firma Líder y en la Concesión Amacayacu. Es interesante notar que los mayores ingresos se deben no sólo a que el hotel maneja los precios más altos sino a la necesidad de mantener una alta ocupación pues a pesar de su alto nivel, no es el mayor en capacidad. Mientras éste tiene 28 habitaciones y 54 camas, el Hotel 1 tiene 50 habitaciones y 123 camas. El que le sigue en categoría ofrece una habitación sencilla al 34% del precio de la firma líder. Cuadrado, J. (2007) Política Ambiental Colombiana y el Gobierno 2002-2006 “Hacia un Estado Comunitario”: Entre la Seguridad Democrática y la mercantilización de los recursos naturales. Monografía para la Especialización en Estudios Amazónicos. Universidad Nacional de Colombia Sede Amazonia. Leticia. 14 15 Unidad Administrativa de Parques Nacionales Naturales. Informe de balance, 2006. 16 Desde el comienzo estas concesiones recibieron múltiples críticas porque fueron entendidas como un intento privatizador y por tener en carácter excluyente debido al incremento de los precios y la supuesta exclusividad para el uso de los concesionarios. 107 Figura 4 Hoteles de mayores ingresos en Leticia 1997-2009 Fuente: Elaboración del autor con base en información de Cámara de Comercio del Amazonas, Alcaldía de Leticia En el Parque Amacayacu la lógica empresarial se impuso sobre las relaciones sociales locales. Con un producto estandarizado no había espacio para tener un contexto adecuado de trabajo que le permitiera entender la compleja configuración del producto ecosistema-cultura. El balance en cuanto ingresos para el Estado es casi nulo pues al dinero recibido se descuenta la supervisión del contrato. En el año 2011 la cadena hotelera manifestó su decisión irrevocable de terminar anticipadamente el contrato de concesión. Esta decisión se justificó inicialmente en motivos financieros y luego en una falla geológica que afectó la infraestructura. Al trabajar con productos estándares de altos volúmenes y bajos márgenes, los costos variables han resultado insostenibles. El mantenimiento y reparación fueron de 26% del total de gastos operacionales en 2010 y 2011. Sin embargo, otra lectura puede evidenciar que esta decisión se debe a las grandes dificultades de coordinación a todo nivel. Las relaciones entre los presidentes de las dos compañías fueron muy complicadas desde el principio por las visiones divergentes sobre los Parques Nacionales. Los problemas se agudizaron hasta que la coordinación se cortó cuando la agencia de viajes optó por acogerse a las decisiones de la cadena hotelera. A esto se suman las dificultades enfrentadas permanentemente por los empleados de la Concesión con las comunidades indígenas y 108 los funcionarios de Parques, pero también a la falta de entender la complejidad y fragilidad del producto ecosistema-cultura. Es necesario mencionar que el hotel en la Concesión representa competencia para el hotel en Leticia. Adquirida la experiencia y el renombre con este producto, la empresa decide retirarse. Una evaluación de este modelo le mostraría al Estado que no siempre el capital privado es la mejor opción para manejar un negocio lucrativo. Por otra parte, quedan varias interrogantes sobre cómo se podrá mantener el Centro de Visitantes y, por lo tanto, el turismo en el Parque. Se concluye que el balance en términos del aporte en ingresos de la Concesión a la conservación (como lo estipula la Ley 300 de 1996, art. 26) es negativo. La concesión de los servicios ecoturísticos del Parque Amacayacu tuvo resultados diferentes. Para la cadena hotelera la experiencia es exitosa pues este emblemático atractivo le permitió ofrecer un producto completo y consolidarse como empresa líder. Ahora lo ofrece, pero sin administrarlo. Para el Estado colombiano la experiencia es un fracaso pues el gobierno nacional defendió esta concesión contra todos los opositores, sin atender las críticas y, principalmente, sin mejorar la coordinación del nivel nacional con los funcionarios en Leticia. Al contrario de lo esperado los profesionales del Parque no pudieron dedicarse a sus labores misionales y durante todo el tiempo de la concesión debieron mediar entre el concesionario y los indígenas. A diferencia del nivel nacional, las organizaciones locales han tenido una mínima influencia en la dirección de la cadena. Las fallas institucionales son de tipo estructural, como sucede en otros países (Tosun, 2000). Las principales debilidades se pueden resumir en la ausencia de políticas claras y consistentes, el deficiente manejo de la información, el bajo presupuesto en oposición a las altas expectativas, la mínima gestión de recursos externos y concertación interinstitucional, la dinámica clientelista de la política local y la formulación repetitiva y sin implementación de planes. La vulnerabilidad del sector es alta y su capacidad de respuesta ante situaciones externas es mínima. Proyectos de gran impacto como la construcción de una base aérea que utiliza el aeropuerto para la “lucha contra el narcotráfico y el terrorismo”, construida sin consulta con la población local corrobora la visión impositiva del gobierno nacional sobre regiones como la Amazonia y la fuerte influencia del contexto político en el sector. Discusión Mientras en algunos países se reafirma el carácter perjudicial de las corporaciones transnacionales sobre los agentes locales, en este caso también se mues109 tra una alternativa. Los agentes locales pasaron de una primera etapa de rechazo a un cambio proactivo para mantenerse en el mercado, trabajando puntualmente con la empresa líder que llenó un nicho de mercado que ningún agente local podría ocupar. A pesar del impacto ocasionado, las empresas locales se mantienen en el mercado mediante diversas estrategias y siguen siendo importantes en términos de la generación de valor. Así las cadenas de turismo permiten la subsistencia, con cierta autonomía, de agentes locales que cuestionan el papel preponderante y predeterminado que se asigna a las multinacionales. La firma líder impulsó a los locales a entrar en otros segmentos y ha incidido en el mejoramiento de ciertos segmentos como alimentación y alojamiento. Caso contrario sucedió en su relación con las comunidades indígenas en la que se corrobora el carácter impositivo y la falta de interés en adecuar su lógica a las relaciones sociales locales. Reflexiones finales Creciente globalización, integración vertical y fuertes influencias del contexto político en el control de la cadena son las principales características de turismo en la Amazonia. Una gobernanza se puede construir entre los agentes locales dado el tamaño de la ciudad y el conocimiento mutuo. Esto amerita un trabajo consensuado y de largo plazo, pero flaquea principalmente por las debilidades organizativas y de preparación para los desafíos de un sector altamente dinámico. Las crisis financieras internacionales y la creciente oferta de atractivos en otros lugares de selva afectan estos mercados. El sector se fortalecería y se minimizarían las fugas si los encadenamientos locales se impulsan y se adaptan las formas de coordinación. De otra forma los agentes locales seguirán siendo débiles y la sostenibilidad del sector, cuestionada, puede enfrentar un declive típico en destinos mal manejados. Así como el gobierno nacional jugó un papel determinante en la consolidación de una compañía transnacional también puede incidir en el mejoramiento del sector creando mecanismos para la reinversión local de los recursos. La experiencia de la concesión turística alerta sobre el requerimiento que impone la heterogeneidad social a la implementación de estas modalidades con fines únicamente capitalistas. La vulnerabilidad local frente a factores externos y políticas nacionales permite entender que esta misma situación se puede presentar en otros sectores, abriendo la puerta a procesos dirigidos desde el nivel nacional y de difícil sostenibilidad, como las concesiones que son una de las principales estrategias del gobierno nacional para buscar el crecimiento económico. 110 Como el turismo es una mercancía que no viaja, los análisis sobre las implicaciones de la estructura de gobierno deben incluir aquellos aspectos que tengan en cuenta al consumidor móvil y al carácter heterogéneo del servicio prestado. La evaluación del consumidor móvil puede revelar que la fuerza motriz puede aparecer en diferentes segmentos y cambiar con el tiempo y, por lo tanto, los efectos que tiene a nivel local serán diferentes. Reconocimientos Agradezco muy especialmente los formadores comentarios y sugerencias del profesor Wim Pelupessy; sin su atención permanente este escrito no habría salido a la luz. También agradezco los comentarios y sugerencias del profesor Greg Richards y de los evaluadores del primer borrador. Bibliografía Ascher, François (1985), “El turismo cultural y las Corporaciones Transnacionales” París: UNESCO. Ashley, Caroline y Mitchell, Jonathan (2008), “Doing the right thing approximately not the wrong thing precisely”. Working paper 291, International Development Institute (ODI) Baca, Amparo (1982), “El turismo y las comunidades indígenas”. Ordeloreto: Iquitos. Barham, Nasim., Dörry, Sasine y Schamp, Eike (2007), Relational Governance and Regional Upgrading in Global Value Chains – The Case of Package Tourism in Jordan. Die Erd, Vol. 138, núm. 2, pp. 169-186. Bastakis, Constantinos., Buhalis, Dimitrios., y Butler, Richard (2004), “The perception of small and medium sized tourism accommodation providers on the impacts of the tour operators’ power in Eastern Mediterranean”. Tourism Management, Vol. 25, pp. 151-170. 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Por una parte, esto está asociado con los flujos internacionales de producción y comercio y, por otra parte, su carácter global incluye el sistema entero involucrado en la producción, transformación y el comercio, hasta llegar al consumidor final (de la cuna a la tumba). Este enfoque ha enriquecido el desarrollo de las estrategias y políticas para la participación de productores locales en los segmentos domésticos, especialmente en las cadenas agroalimentarias. Ha abierto las perspectivas que necesitan del entendimiento de las dinámicas que debe considerar tanto a los requerimientos de los compradores, como también a la estructura de control de la cadena. De esta manera el diseño de las estrategias de competitividad podría basarse en escenarios apropiados de mejoramiento. El enfoque de la CGM por definición refiere a redes transnacionales que parece excluir a la dimensión local de la cadena. Por lo tanto, las dinámicas local y doméstica han sido teorética y empíricamente menos estudiadas por los investigadores de las cadenas globales (Brown et al., 2010). Algunos autores han tomado el análisis de los clusters (agrupaciones de empresas relacionadas) o métodos similares como medios complementarios para superar esta debilidad, tomando en cuenta la afirmación de Kaplinsky de que el desarrollo del cluster dependería de “tanto su posición en la cadena como de la capacidad de empresas e instituciones por usar y desarrollar ventajas y oportunidades competitivas para el escalamiento” (Bair y Gereffi, 2001: 1886-88). 119 Sin embargo, los análisis de cadenas locales de Pymes y pequeños agricultores, que podrían estar orientadas hacia el mercado doméstico o internacional, se ocupan más de los eslabones inmediatos del sistema de producción y sus limitaciones. La gobernanza global muchas veces no es considerada en estos casos y la introducción y el uso de muchos conceptos y enfoques adicionales podrán crear confusiones en el diseño de estrategias de desarrollo. El propósito de este capítulo es examinar qué podrían ofrecer los enfoques de CGM y el análogo CGV (cadena global de valor) al análisis de las cadenas locales en las cuales están integrados muchos agricultores y empresas pequeñas en los países en desarrollo. Las ventajas y los retos de la orientación de cadena global serán explorados para la elaboración de estrategias de desarrollo en cadenas globales y locales. La mayoría de aplicaciones de la CGM y enfoques similares enfatiza en las relaciones ‘verticales’ entre compradores y proveedores y el movimiento de mercancías o servicios del productor primario al consumidor final, mientras que se da menos atención a procesos de coordinación y competencia entre actores que operan en el mismo nodo o segmento de una cadena específica (Bolwig et al., 2010: 175). Es la razón por la que proponen un análisis de integración vertical y horizontal cuando se estudian los efectos de la incorporación en las cadenas globales sobre la pobreza y sostenibilidad. El carácter horizontal del razonamiento cabe muy bien en lo que Gereffi (1999) ha indicado como el contexto socio-político e institucional y otros autores como la inserción social de las cadenas (Rammohan y Sundaresan, 2003; Taylor, 2007) Para participantes específicos, las opciones de escalamiento están relacionadas a la estructura y su posición en la cadena de valor. La participación de las PYMES de países en desarrollo en ciertas redes puede depender de dinámicas locales e internacionales. Aquellas están relacionadas con la amplitud de los nodos locales y la conexión con el resto de la cadena. Mientras la globalización está creando un espacio de mercado unificado compuesto de territorios múltiples de producción, sus fuerzas avanzan a (des)concentrar o (des)centralizar segmentos de las diferentes cadenas (Boisier y Canzanelli, 2008). Los efectos agregados podrán estimular procesos de crecimiento local que no necesariamente generan desarrollo local al mismo tiempo. El concepto de desarrollo puede incluir flujos de consumo, acumulación de riqueza sostenible y tópicos sociales como desigualdad y pobreza (Koroneos y Rokos, 2012 con definiciones alternativas). La localización geográficamente dispersa de los segmentos de las cadenas de valor puede crear o reforzar la aparición de distritos industriales o clusters innovadores, pero esto no ocurre siempre. De esta manera se podrían crear circunstancias 120 propicias por sostener procesos de desarrollo, pero estos también requerirían intervenciones socio-políticas adecuadas y no solamente estímulos de crecimiento. El presente capítulo está enfocado en las condiciones para mejorar el desarrollo de pequeños productores y agricultores en los nodos domésticos de la cadena, considerando sus relaciones verticales y horizontales. En cierta manera, es una continuación de la investigación de Díaz (2003) quien propuso la evaluación de políticas de desarrollo con la integración de las estructuras domésticas e internacionales de las cadenas globales. Después de esta introducción en la sección 2 se revisan las relaciones de fondo entre la fuerza motriz o de gobernanza de la cadena y otros agentes al analizar enfoques y casos representativos. El alcance y las limitaciones de estrategias de escalamiento son tratados en la sección 3. En la sección 4 abordamos los resultados metodológicos para esclarecer el impacto de las dinámicas locales-globales al desarrollo. Finalmente, la sección 5 concluye con algunas recomendaciones. Fundamentos de la fuerza motriz de la cadena El enfoque de CGM/CGV se puede considerar como una herramienta analítica de la economía política que surge a partir de la teoría de sistemas-mundo de los setentas (Wallerstein, 2004 con un resumen; Ouma et al., 2012; Bair y Werner, 2011a). La teoría refiere conceptualmente a un sistema social de acumulación global de capital en transición con una división extensiva de trabajo, diversidad cultural y estructura polarizada de procesos centrales y periféricos (Brown et al., 2010). El sistema está en crisis por las limitaciones de tierra y mano de obra barata, los costos de recursos naturales y bienes públicos, y las demandas de trabajadores en cuanto a ingresos y garantías de servicios sociales (Wallerstein, 1998 entre otros). En esta línea el enfoque de CGM puede verse como un modelo transnacional de acumulación social de capital a escala mundial (Taylor, 2007; Staroste, 2010). La CGM puede ser definida como red de productores, comerciantes y proveedores de servicios que funcionalmente relacionados crean valor para elaborar un producto final específico. El proceso va de la extracción de materia prima, atravesando transformaciones intermedias, comerciales y adición de servicios. En la Tabla 1 se compara este modelo con el neoclásico de comercio internacional. El enfoque de cadenas levanta algunas condiciones restrictivas de este modelo a costa de cierta pérdida de precisión y rigor matemático en los resultados (Busch, 2007). 121 Tabla 1 Dos modelos Neo Clásico – Mano invisible para equilibrio de mercado – Cambio técnico exógeno a la economía – El estado pone condiciones para el funcionamiento del mercado o causa fallas de mercado – Agentes tienen objetivos únicos, externalidades son anomalías – Modelo basado en cálculos utilitarios, matemáticamente elegante Cadena de Mercancías – Mano visible de actores y equilibrio de mercado no necesario – Cambio técnico usado por actores al reformar el campo de juego – Políticas de estado tiene efectos positivos o negativos en los actores – Agentes están enraizados en el contexto social y tienen objetivos múltiples – Perspectivas múltiples (también éticas) posibles, modelo menos sofisticado Fuente: Busch, 2007 Por su origen de sistemas-mundo el enfoque de cadenas de mercancía tenía un carácter macro-social enfocado a la desigualdad como consecuencia de procesos centrales y periféricos de acumulación de capital (Brown et al., 2010; Ouma et al., 2012). Con el trabajo de Gereffi y Korzeniewicz (1994) se inserta un acento más económico al enfoque, centrado en los agentes y actores dentro de la cadena. Bajo la influencia de autores como Humphrey y Schmitz (2002), Sturgeon (2009), Kaplinsky y Morris (2008), el énfasis se mueve hacia los eslabones o mercados imperfectos entre los nodos y los agentes en la cadena (ver Subramanian, 2007; y el informe editado por FAO, 2007) La incorporación de productores y pequeños agricultores de países en desarrollo en cadenas globales comerciales se ha convertido en la consigna por aliviar la pobreza (Bair y Werner, 2011a). La integración o el acceso a los mercados mundiales está considerado como la varita mágica de las políticas de desarrollo por gobiernos, instituciones financieras internacionales y ONGs. Uno de los aspectos más estudiados del enfoque de CGM es tal vez su estructura de control, o sea la fuerza motriz o gobernanza de la cadena (Ponte y Gibbon, 2005), que ha permitido clarificar que los agentes o firmas conductoras organizan y controlan la cadena entera para determinar lo que se produce y comercializa, cómo y por quién. Controlan el uso de los recursos humanos, financieros y otros a lo largo de la cadena y deciden la inclusión o exclusión de participantes. Esto da a la cadena de mercancías su carácter jerárquico, ya que “una cadena sin fuerza motriz no es más que un cordón de mercados” (Humphrey y Schmitz, 2001). 122 La firma conductora tiene la capacidad y legitimación de premiar, sancionar y regular en la cadena. La regulación puede tener lugar tanto por la concentración del poder de mercado como la coordinación extra-mercado (Pelupessy, 2007 con ejemplos de las dos categorías en la cadena global de café). El accionar de la fuerza motriz en las cadenas de mercancías o de valor resulta en una distribución asimétrica de poder e ingreso. Las causas son: el aumento de la concentración de mercado y la creación de rentas económicas dinámicas por las diferenciales en la productividad de factores; las barreras de entrada, naturales o creadas, y las regulaciones públicas o privadas. Lastimosamente, el reemplazo del enfoque de cadena de mercancías por el de la cadena de valor ha introducido más bien algunos conceptos caóticos o abstracciones equivocadas desorientadoras para el análisis de la estructura de gobernanza.1 Como consecuencia han aparecido en la literatura de la cadena de valor algunas categorías de fuerza motriz con definiciones conceptualmente confusas. Originalmente el enfoque de CGM había referido a la estructura de gobernanza como un segmento conductor u orientador de la cadena global, que determina cómo los recursos van a lo largo de la cadena global entera, que controla la división de trabajo, la producción y el comercio, intercambio de información y las barreras de entrada en la cadena (Gereffi y Korzeniewicz, 1994; Bair, 2008). En este sentido Gereffi (1994) propuso una tipología simple de dos categorías de gobernanza, según su localización dentro de la cadena y la manera cómo se maneja la creación de valor (Mahutga, 2011). Las cadenas orientadas por productores son sistemas de producción controlados hacia delante, mientras las orientadas por compradores son redes de producción controladas hacia atrás. Con esta dicotomía ha sido posible definir el impacto de desarrollo de una cadena (Mahutga, 2011). La intensidad de capital, tecnología o mano de obra del producto final es más un resultado empírico que una característica causalmente significativa de la dicotomía (Sayer, 1992). Con el surgimiento del enfoque de la CGV, Gereffi et al., (2005) habían sugerido una nueva, pero discutible orientación conceptual de la estructura de gobernanza. En vez de la organización y el control de la cadena entera, introdujeron la gobernanza entre segmentos y, posteriormente, otros plantearon esta al nivel de eslabones (Pietrobelli y Saliola, 2007; Sturgeon, 2009). Basado en la complejidad de transacciones, clasifi- 1 Ver Sayer, 1992 y Jackson et al., 2006 por concepciones caóticas, término tomado de “Grundrisse” de Marx. 123 cación de información y las habilidades de proveedores, Gereffi et al. (2005) proponían una tipología de tres categorías de gobernanza: modular, relacional y cautiva.2 Otros argumentos para esta ‘innovación’ fueron los cambios rápidos observados empíricamente en la tecnología y el uso creciente de estándares, especialmente en las cadenas de manufactura, que han dificultado identificar las empresas líder (Ponte y Gibbon, 2005; Sturgeon, 2009). Sturgeon ha calificado esta clasificación como una ‘teoría de eslabones’. Sin embargo, Ponte y Gibbon (2005), Bair (2008) y Mahutga (2011) argumentaron convincentemente que las mencionadas categorías de hecho refieren a una especie de coordinación inter-segmento: “... una salida es considerar las categorías CGV como mecanismos de coordinación asentados dentro de las (dos) categorías CGM más amplias” (Mahutga, 2011). La coordinación aparece frecuentemente entre proveedores en los países en desarrollo y compradores en los desarrollados para asegurar transacciones confiables cuando haya riesgos altos, producción y comercio de calidades variadas y condiciones tecnológicas y financieras atrasadas (Muradian y Pelupessy, 2005). Con la creciente comercialización del enfoque CGM/CGV la proliferación de conceptos de fuerza motriz continúa a tal grado, que ahora se están incluyendo extensiones institucionales relacionadas a la aplicación de la nueva economía institucional. Tallontire et al., (2011) han elaborado un ‘marco de cadena de valor extendida’ al incluir iniciativas de estándares privados en cadenas agroalimentarias como parte de su creciente fuerza en las estructuras de control. La consideración del impacto de actores externos y ‘horizontales’ en las dinámicas ‘verticales’ de la cadena es planteado por Bolwig et al., (2010) y conforme con el contexto político e institucional, que como dimensión básica fue originalmente introducida por Gereffi (1999). Está demás decir que las intervenciones de los agentes contextuales como gobiernos, ONGs, el Banco Mundial, reglas formales e informales, etc. puedan tener muchas y a veces incluso decisivas influencias en las dinámicas de la cadena y su fuerza motriz (ver también la discusión sobre el contexto social de Rammonahan y Sundaresan, 2003). Aun así, analíticamente esto no los hace parte de la cadena (no crean valor), ni mucho menos de su fuerza de control. Artículos interesantes sobre las fortalezas y debilidades de los impactos de dichos agentes externos de la cadena son los de Ponte (2009) sobre el vino sudafricano, Riisgaard (2009) sobre las industrias de flores en África 2 Se excluyen los dos extremos de la tipología planteada de mercado (competitivo) y empresa integrada, que no reflejan estructura de cadena. 124 del Este, Bain (2010a, 2010b) sobre las cadenas globales de frutas frescas en Chile. Un caso extraordinario es el estándar exitoso de iniciativa campesina (NFC 25-11), desarrollado como alternativa al costoso estándar dominante GlobalGap de los grandes minoristas (supermercados) europeos. Esta norma NFC 25-11 que se inició como una iniciativa local, es mejor aplicable y menos costosa para los pequeños agricultores. Actualmente el certificado cubre más de la mitad de la producción de papas otoñales y es un factor decisivo que había convertido a Francia en el exportador más grande de este producto en la Unión Europea (Persillet y Latouche, 2008). Una investigación de cadenas de horticultura en Honduras demuestra que los costosos estándares de calidad se constituyeron en barrera de entrada para pequeños agricultores a pesar de la oportunidad de obtener aumentos de ingresos (Fromm y Molina, 2010). Aunque la investigación de Tallontire et al., (2011) concluye correctamente que los estándares privados tienen que ser considerados como una forma de coordinación, las diferencias entre la estructura interna de gobernanza de la cadena y los impactos externos tienen que ser conceptualmente claros.3 Uno de los méritos más grandes del enfoque de CGM/CGV es la capacidad de identificar ganadores y perdedores de procesos de la globalización. Obviamente la estructura vertical lineal de las cadenas globales puede ser considerada como una simplificación excesiva del mundo real. Esto ha conducido al uso de marcos teóricos más complicados, pero metodológicamente no muy divergentes como los enfoques de redes de producción, sistemas de producción global, enrejados de valor (value grids), etc. (Henderson et al., 2002; Milberg, 2009; Pil y Holweg, 2006). No obstante, el énfasis en la creación de valor de los agentes en la cadena, el trato explícito del contexto social con sus aspectos socio-políticos, y la claridad de su operación, han hecho del enfoque CGM/CGV una abstracción racional en el sentido de Sayer (1992) y un modelo eficiente para explicar la distribución asimétrica del valor, las condiciones de vida y trabajo a lo largo de la cadena. La diversidad de aplicaciones del enfoque depende de los intereses (socio-políticos) involucrados (Jackson et al., 2006). El poder de mercado, las rentas dinámicas, la amplitud de control de la fuerza motriz y otros aspectos de la dinámica de la cadena son decisivos para los resultados del enfoque. Las Tablas 2 y 3 dan una indicación aproxima- 3 Ver Nugraha, 2010 para una ampliación ambigua de la estructura de control de la cadena de leche con su contexto institucional en Indonesia. 125 da del carácter altamente asimétrico de los resultados de la distribución de valor en las cadenas globales agroalimentarias. Tabla 2 Distribución de valor en 11 cadenas agroalimentarias centroamericanas de exportación (% del precio al consumidor en Holanda) Ingreso bruto pequeño agricultor Ingreso bruto país en desarrollo Ingreso bruto país desarrollado 21.8 17.2 12.8 16.4 24.8 22.5 14.5 22.6-26.6 75.2 77.5 85.5 73.4-77.4 Coco El Salvador Semilla marañón El Salvador Sésamo Nicaragua Fruta fresca y vegetales 22 60.9 45.6 39.1 54.4 17.7-32.9 78.1-82.3 Melón Costa Rica Melón Nicaragua Alverja china Guatemala Chayote Costa Rica 15.3 25.4-35.8 39.0 9.8-11.5 15.7 64.2-74.6 61.0 88.5-90.2 84.3 Cadena Café Costa Rica El Salvador Guatemala Nicaragua Nueces y semillas 3.7 Fuente: Pelupessy, 2004 126 Tabla 3 Importancia de las 25 más grandes compañías de alimentos Manufacturera Nestlé Unilever Kraft Pepsico Tyson Coca-cola Danone Masterfoods/Mars Conagra Cadbury Schwepp Subtotal Wal-Mart Carrefour Metro Ahold Tesco Kroger Rewe Schwarz Aldi Ito-Yokado Subtotal MacDonalds Yum! Compass Sodoxho Burger King Subtotal Total 25 más grandes del mundo Ventas ($mil millones) Participación % (de 25) Países Sede principal Presencia 67.2 5.7 Suiza 50.6 4.3 Inglaterra/Holanda 32.2 2.7 EEUU 29.3 2.5 EEUU 26.4 2.2 EEUU 21.9 1.8 EEUU 18.5 1.6 Francia 18.0 1.5 EEUU 19.5 1.2 EEUU 11.8 1.0 Inglaterra 290.4 24.5 Minorista (cadena de supermercados) 256.0 21.5 EEUU 109.2 9.2 Francia 67.9 5.7 Alemania 62.2 5.2 Holanda 60.2 5.1 Inglaterra 51.4 4.3 EEUU 49.1 4.1 Alemania 49.1 4.1 Alemania 37.0 3.1 Alemania 32.2 2.7 Japón 777.3 65.0 Comida rápida 51.3 4.3 EEUU 27.9 2.3 EEUU 20.8 1.7 Inglaterra 13.9 1.2 Francia 11.0 1.0 EEUU 124.9 10.5 1,189.6 100 Fuente: Lang et al., 2006: 25, 26, 30 127 ? >150 >155 >200 >80 >200 120 >100 11 ? 9 32 30 6 13 1 14 ? ? 18 119 >100 >90 >76 ? Esta distribución desigual de beneficios económicos en muchas cadenas globales de valor ha sido acompañado del deterioro de las condiciones de vida y laborales de pequeños agricultores, trabajadores y sus comunidades; tal como lo evidencian las discusiones sobre el crecimiento que empobrece o el escalamiento decreciente en las cadenas de valor (Gibbon y Ponte, 2005; Johnson, 2008), la informalización del trabajo, las condiciones de trabajo y los criterios sociales apropiados (Raworth y Kidder, 2009; Riisgaard, 2009; Tallontire et al., 2011; Carr y Chen, 2004; y el marco metodológico en Ponte, 2008). Sin embargo, poca o ninguna atención han dado las investigaciones a los que no están incorporados en las emergentes cadenas globales, que están excluidos y desarticulados (Bair y Werner, 2011a y 2011b). Para evaluar el impacto de desarrollo de las cadenas de valor será necesario examinar los efectos sobre la incorporación de actores, asi como la exclusión de otros en las comunidades en que las cadenas están inmersas. ¿Cuál es el alcance del escalamiento? Para mejorar las desigualdades presentes en la mayoría de las cadenas globales de valor, se han diseñado estrategias o acciones de escalamiento (upgrading) con el objetivo de mejorar la capacidad de generar valor o excedentes de los agentes que participan. El escalamiento se podría definir simplemente como el fortalecimiento de la posición de actores en la cadena (Bair, 2005). De acuerdo con la orientación principal de la estrategia se puede distinguir cuatro categorías de escalamiento (Gereffi, 1999; Humphrey y Schmitz, 2000): la dirigida a lograr costos de producción o comercialización más bajos o eficientes (escalamiento del proceso); tener acceso a mercados con mejores precios (mejoramiento de producto); asumir funciones de creación de valor agregado más alto en la cadena (escalamiento funcional); y movilizar las habilidades competitivas adquiridas a otras cadenas (escalamiento intercadena). Esta es más o menos la secuencia de aplicabilidad de las categorías de escalamiento, a partir del más fácil mejoramiento del proceso, y sucesivamente hasta el más difícil escalamiento inter-cadena, lo que en realidad significa un cambio en el producto final de la cadena. La concentración en la parte productiva o comercial de estos cuatro tipos de escalamiento tiene desventajas para la evaluación de sus resultados (Bair, 2005). La dinámica integral de la cadena podría haber mejorado, pero el actor responsable por el escalamiento podría no ver mejora en sus ingresos. Podrían presentarse procesos de exclusión de los participantes más débiles, 128 así como el deterioro de las condiciones laborales y de remuneración. Al respecto Barrientos et al., (2010) elaboraron un marco metodológico para considerar tanto el escalamiento económico como las condiciones laborales de los agentes de la cadena y su fuerza laboral (ver también Herr y Muzira, 2009; Mayer y Pickles, 2010). Entre los factores a considerar se tienen las habilidades profesionales, el conocimiento y la intensidad tecnológica del trabajo, su carácter (ir)regular, permanente o de otra índole. Un concepto de desarrollo más amplio que incluye aspectos sociales ha sido discutido en Milberg y Winkler (2011). Keane (2008) plantea la necesidad de tomar en cuenta los costos de inversión correspondientes al escalamiento en la evaluación de los resultados netos de los cambios en las dinámicas de la cadena de valor. Cuando hay ventajas de reducción de costos con mayor acceso al mercado podría ser preferible aplicar estrategias de retroceso, como es el caso del café de bajío en América Central con volúmenes mayores a bajo precio (Pelupessy y Díaz, 2008) y el regreso de producción de ropas OBM (con marca propia) a OEM (hecha con maquinaria original) de mayor demanda en Taiwan. (Barrientos et al., 2010). En muchos debates sobre el escalamiento, los efectos de las dinámicas de la cadena en el desarrollo han sido evaluados a los niveles nacional, sub-nacional o local, lo que aparentemente contradice el carácter transnacional del enfoque (Brach y Kappel, 2009; Ivarsson y Alvstam, 2010, Craviotti 2012). Sin embargo, debe tenerse en mente que las cadenas globales de mercancías siempre ‘aterrizan’ o están insertas en las realidades sociopolíticas nacional, regional y local y que la mayor parte de las variables que afectan los nodos de pequeños productores y agricultores son de naturaleza nacional o subnacional. En tanto que el escalamiento suele ser entendido como la acción de subir los escalones de generación de valor y el mejoramiento funcional como el óptimo, Pietrobelli (2008: 261) sugiere poner atención al desarrollo de las capacidades tecnológicas. Esto significa que el mejoramiento de pequeñas y medianas empresas (PYMES) locales requiere transferencias del conocimiento por parte de los líderes de la cadena, lo que generalmente no sucede fácilmente. No obstante en las CGV de tipo cuasi-jerárquico estos pueden ofrecer mejores condiciones para el escalamiento de procesos o productos a sus proveedores preferidos. Las redes relacionales pueden ofrecer condiciones para todo tipo de mejoramiento, pero en estas es menos probable que participen proveedores de los países o regiones en desarrollo (Pietrobelli, 2008: 462). 129 En cadenas intensivas en mano de obra los compradores organizan los patrones de comercio, utilizando parámetros y estándares de producción por los riesgos de fallas en la producción de empresas en países en desarrollo, que han sido calificados como ‘rezagados’ (Humphrey y Schmitz, 2002; Gereffi y Lee, 2009). Estos requerimientos a menudo no son conocidos en sus mercados domésticos, por lo que son necesarios significativos esfuerzos de apoyo por las empresas líder o compradores globales (Humphrey y Schmitz, 2008). Sin embargo, estas también puedan tratar de impedir el acceso, escalamiento y aprendizaje de productores competidores locales de los países en desarrollo (Schmitz y Knorringa, 2000). Las opciones de escalamiento demuestran la importancia de las estructuras de control o gobernanza y la necesaria consideración de sus estándares, si la política nacional pretende la inclusión y el escalamiento de los productores en cadenas globales de valor (Gereffi y Lee, 2009; Kaplinsky, 2010). Tradicionalmente los países en desarrollo tienden a quedar atrapados en actividades ‘tangibles’ de ‘bajos rendimientos’ de las cadenas de mercancías. La distribución de las rentas está fuertemente influenciada por las barreras de entrada, mismas que formalmente fueron reducidas significativamente en las últimas décadas. Quienes estén atrapados en actividades de rentas bajas están sufriendo el deterioro de los términos de intercambio en un mundo de competitividad creciente. Por esto es que las empresas líder tienden a obstaculizar la entrada de otros actores a las actividades de alta rentabilidad por medio de la construcción de las nuevas barreras de entrada indirectas. La incorporación en una cadena de valor puede merecer los esfuerzos de iniciar una trayectoria hacia las actividades ventajosas (Humphrey, 2004). Un ejemplo puede ser la entrada relativamente fácil a la producción de maquila en cadenas de prendas de vestir y la posibilidad (no siempre presente) de avanzar por medio de producción OEM hacia producción OBM. Estos esfuerzos necesitan centrarse en actividades de promoción, fortalecimiento de capacidades de suministro y en establecer relaciones comerciales con los ‘guardianes’ de las CGV (Knorringa y Meyer, 2009). Está demás decir que aún resultados efectivos de mejoramiento generalmente no son suficientes para garantizar el despegue de procesos locales de desarrollo. Desarrollo de cadena local La consideración explícita de los efectos del control de los productores o compradores globales en los segmentos locales o domésticos de las cadenas es de suma importancia para la evaluación de su impacto al desarrollo. Esto 130 es válido tanto para las CGM/CGV dentro de un marco conceptual de procesos globales de acumulación de capital (Starosta, 2010), como en las redes de empleo y producción al estilo de Wallerstein. A pesar de los numerosos estudios de la fuerza motriz de la cadena global todavía hacen falta los trabajos detallados sobre sus consecuencias en dinámicas locales. Existen muchos mecanismos por medio de los cuales se pueden transferir efectos desde los niveles globales hacia locales, tales como la exportación e importación de productos e insumos, inversiones directas foráneas y otros flujos de capital extranjero, pero también las regulaciones, los criterios de calidad, los diseños, las modas y los estilos internacionales. La presencia de estos mecanismos implica que cadenas orientadas tanto a los mercados internacionales cómo hacia los domésticos son afectadas por dinámicas globales. A efectos de tomar esto en consideración autores como Humphrey y Schmitz (2000) trataron de combinar los enfoques de cadena global de valor con el de cluster. Un cluster puede ser definido con mayor precisión, como un conjunto significativo de negocios en un área específica con una especialización empresarial y un perfil bien determinados (Altenburg y Meyer, 1998; Forsman y Solitander, 2003; Humphrey y Schmitz, 2000). Debido a acciones colectivas y conjuntas, como también a transferencias de conocimiento intracluster, las PYMES en los países en desarrollo pueden tener acceso exitoso a una CGM (Brach y Kappel, 2009). Otros factores de fortalecimiento de competitividad local son la confianza y el capital social. La propuesta de Humphrey y Schmitz (2000) de agregar una categoría de gobernanza pública para considerar la influencia de agencias gubernamentales como parte de la fuerza orientadora, crea más bien confusión conceptual en la discusión. Se están refiriendo de nuevo a la coordinación de actividades con actores externos a la cadena. Las relaciones entre la estructura de control de la cadena que crea valor y los factores contextuales internos y externos pueden explicar las capacidades tecnológicas de empresas locales y hasta pueden propiciar procesos de crecimiento endógeno en el futuro (Brach y Kappel, 2009). Uno de los impactos al desarrollo puede ser el resultante escalamiento tecnológico de las PYMES como proveedoras locales (Ivarsson y Alvstam, 2010). Lo que todos estos estudios han mostrado es la necesidad de desarrollar dinámicas apropiadas en las cadenas locales para satisfacer los requerimientos globales. Puede ser que esto se logre con la acumulación de capacidades tecnológicas (Sun y Zhang, 2009), los procesos de aprendizaje endógenos (Sato y Fujita, 2009), la formación de eslabonamientos locales, la integración de clusters locales en cadenas globales (Humphrey y Schmitz, 2008) y 131 las respuestas de los proveedores locales a los requisitos de estándares y calidad (Kaplinsky, 2010). Lo anterior también es de interés de las empresas líder de las cadenas globales, tal como ha sido claramente demostrado en un extenso estudio sobre las estrategias de transnacionales suecas (Ivarsson y Alvstam, 2010). El mismo interés es revelado por una investigación de estrategias de adquisición de transnacionales japonesas en una zona de libre comercio filipina (Oikawa, 2008). El afán de fortalecer a los proveedores locales va más allá de los limitados objetivos de responsabilidad social con fines de relaciones públicas de grandes corporaciones. Las transnacionales suecas prefieren establecer relaciones evolutivas comprador-proveedor, más que llegar a ser solamente un cliente dominante exclusivo de suministradores domésticos en países asiáticos y de América Latina. Este tipo de preferencia se ha encontrado en cadenas dirigidas por productores y compradores. Cuando los actores domésticos o locales son numerosas pequeñas empresas y agricultores, que son socio-económicamente débiles y tecnológicamente rezagados, surge la necesidad de introducir un tipo de gobernanza local subordinada a la estructura global, de modo que pueda garantizar una calidad adecuada del producto suministrado y su flujo continuo. La fuerza o empresa líder global jugaría un papel importante en la creación y el refuerzo del control local y su poder de coordinación. Este es el caso del desarrollo dependiente de la transnacional, pero también cuando las dinámicas son originadas localmente. Un ejemplo agroalimentario de aquél tipo es el crecimiento de los pequeños cultivadores de piña en Costa Rica organizado por PINDECO, empresa subordinada a la dirección directa de la transnacional Del Monte (Vagneron et al., 2009). En el lapso de pocos años este país ha reemplazado a Costa de Marfil como primer exportador mundial de esta fruta gracias a la estructura de poder local en la cadena que entre otras cosas introdujo la innovación del producto. Un ejemplo del segundo tipo de desarrollo originado localmente es la cadena de café en Colombia dirigida por la Federación Nacional de Cafeteros (Niño y Pelupessy, por publicar). Por décadas la Federación como gobernanza local ha asegurado la sostenibilidad económica y social del cultivo extendido en todo el país y una continua posición favorable de primera calidad en mezclas de café con las cotizaciones más altas en el mercado mundial, a pesar de los periodos de crisis de los precios de exportación. Sin embargo, los tostadores y comerciantes multinacionales grandes de países desarrollados han mantenido su papel dominante de 132 firmas líder en todas las cadenas globales de café. Otras fuerzas de gobernanza local exitosas han aparecido en las cadenas globales de vino chilenas y en Nueva Zelanda (Visser, 2004; Gwynne, 2006). En el desarrollo de las estructuras globales las firmas líder tienen que considerar la inserción de la cadena en los contextos socio-político e institucional domésticos y locales. Aunque algunos autores equivocadamente han considerado estas fuerzas contextuales como (parte de) la estructura de la fuerza motriz, sin lugar a duda su papel es de mucha importancia para evaluar la dimensión de desarrollo en la cadena doméstica. Por eso se debe prestar atención a los resultados de las interacciones entre la gobernanza global y estas fuerzas contextuales. Morris et al., (2011) explican el papel decisivo de esta interacción en las cadenas de ropa en África del Sur. Altenburg (2011) también analiza la presencia de los efectos políticos (de clase) en la configuración de las cadenas de valor de biodiesel en la India. Llama la atención cómo la organización de la misma cadena de biodiesel en distintos lugares podría ser diferente según las relaciones de poder y preferencias locales. Una investigación llamativa, pero no concluyente de Collins et al., (2012) en cadenas alimentarias de China-Australia muestra que variables contextuales como el ambiente empresarial podrían tener aun más impacto en la cadena que las relaciones directas comprador-proveedor. Taylor (2007) discute los argumentos teóricos para prestar mayor atención a la inserción social ‘para comprender las dinámicas contradictorias que unifican la producción con la reproducción social a los niveles local, nacional y global’. En tanto que el análisis de cadena es preferible al razonamiento económico corriente para examinar los asuntos de equidad, se necesita la aplicación de significativas intervenciones políticas para poder generar beneficios significativos en el desarrollo local (Hobson, 2012). Es importante enfatizar en las opciones políticas que podrían estar disponibles a los niveles nacional y local para influenciar la orientación de la cadena, a pesar de la dominación de las firmas líder. Para el bienestar de los pequeños agentes, trabajadores y las comunidades locales en donde las cadenas están insertas, las políticas que dependen exclusivamente de las transnacionales y las más independientes orientadas a la equidad pueden implicar grandes diferencias. La intervención política podría extender el alcance de las estrategias de escalamiento al reducir las exclusiones e incrementar las incorporaciones de pequeñas empresas y agricultores. Al reforzar y expandir las oportunidades de mejoramiento de las cadenas domésticas y locales, las oportunidades de esca133 lamiento pueden ser ampliadas y sus alcances extendidos, como ocurrió en Brasil en las cadenas de mueblería y zapatos (Navas, 2011). Reflexiones finales La mayoría de cadenas globales de mercancías comercialmente más exitosas muestran resultados altamente desiguales para productores pequeños e impactos insignificantes o inciertos en el desarrollo. En la búsqueda de explicaciones tenemos que regresar a los fundamentos del enfoque de CGM, los principios de la fuerza motriz de la cadena y su distinción conceptual con la coordinación. Con el surgimiento de la metáfora de CGV, en medio de una discusión algo caótica, se ha cambiado el concepto de la fuerza motriz sin considerar su estructura y forma integral, violando de esta manera los principios de abstracción racional. No obstante, estos conceptos caóticos podrían tener utilidad para fines descriptivos e ilustrativos. Para mejorar los resultados desiguales de la incorporación en la cadena, diferentes tipos de medidas de escalamiento podrían ser impulsadas. Estas pueden tener resultados comerciales positivos para los participantes directos, pero no garantizan la emergencia de procesos de desarrollo local. Puede ser interesante para las firmas líder globales apoyar al mejoramiento de procesos o productos de las PYMES y pequeños agricultores en los países en desarrollo. Sin embargo, no son frecuentes las variedades de escalamiento más ventajosas para estos actores como el funcional e inter-cadena. En el caso de los proveedores preferidos se podría esperar significativos esfuerzos de las firmas líderes por fortalecer sus capacidades tecnológicas, profesionales y los procesos de aprendizaje, pero la mayoría de los competidores locales será excluida por barreras de entrada. Es también necesario enfocar en las dinámicas de los segmentos domésticas o locales de las cadenas globales y sus nodos correspondientes, sin ignorar el carácter transnacional del modelo. En este análisis se propone que hay un impacto importante de la interacción entre la estructura de gobernanza o empresas líder global y los contextos socio-político e institucional nacionales y locales, en los cuales las cadenas están insertas. La inserción social a veces tiene una influencia de largo alcance en las dinámicas de la cadena. Esto ha resultado en cierta reproducción de la estructura de fuerza motriz global a nivel doméstico o local. La fuerza motriz local llegó a ser el factor condicionante importante para la incorporación exitosa de PYMES locales y pequeños cultivadores, como hemos mostrado con algunos ejemplos notables. Sin embargo, también hay la necesidad 134 de aplicar políticas de intervención para lograr resultados más centrados en el desarrollo y la equidad. 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El enfoque también permite considerar explícitamente la estructura de poder y los aspectos distributivos a lo largo de la cadena, donde los vínculos entre los diferentes segmentos o nodos son en su mayoría mercados imperfectos. De acuerdo con lo anterior, el estudio de la producción y comercialización internacional debe ir más allá del análisis basado en precios, considerando explícitamente las oportunidades de coordinación existentes entre los diferentes agentes de la cadena. Esto justifica la utilización de teorías basadas en el análisis del comportamiento estratégico en situaciones de alta concentración de poder, tal como la teoría de juegos. El estudio de los mecanismos de coordinación estratégica es de gran aplicación para analizar, a lo largo de la cadena global, los determinantes de la calidad del producto final, especialmente cuando entre estos determinantes se consideran tanto las características intrínsecas como las características extrínsecas del producto (Jongen, 2000); incluyendo dentro de estas últimas los as143 pectos relacionados con la calidad ambiental de los procesos de producción y transformación. Desde la perspectiva de la cadena global, la calidad del producto final es el resultado de una serie de acciones realizadas por agentes locales e internacionales. A pesar de que los productores agrícolas y procesadores locales escogen los insumos a utilizar, su elección se ve fuertemente influenciada por la dinámica internacional de la cadena. Esto por cuanto los agentes localizados en las etapas finales de la cadena (cerca del consumidor final) determinan los estándares de calidad que debe llevar el producto en todas las demás etapas, incluyendo los relacionados con la calidad ambiental. En este sentido, en el presente capítulo definimos tecnología como la relación entre la calidad ambiental —producto de la combinación de insumos utilizados en los procesos de producción y transformación— y los precios de los productos en los mercados finales, los cuales son resultado de esa calidad ambiental. Entre estas variables se espera una relación positiva, indicando que entre mayor sea la calidad ambiental de los procesos de producción, transformación y comercialización, mayor será el precio del producto final. Por lo que, el cambio hacia tecnologías de mayor calidad ambiental se convertiría en oportunidades para que los diferentes agentes de la cadena aumenten sus ingresos y compensen los costos asociados del cambio tecnológico. De este modo, la coordinación estratégica se presenta en este capítulo como una forma para mejorar la calidad ambiental en las etapas de cultivo y primer procesamiento en las cadenas agroalimentarias. La variable estratégica es la calidad ambiental y el objetivo es la mejora en los ingresos de las empresas locales, en un mundo con imperfecciones de mercado y distribución desigual del poder en la cadena global. El análisis se realiza utilizando el enfoque de Cadenas Globales de Mercancías (CGM) y se combina con teorías de organización industrial y la teoría de juegos; estas últimas especialmente relevantes para la consideración de imperfecciones de mercado y el análisis del comportamiento estratégico de los agentes. El capítulo inicia con una discusión sobre las imperfecciones del mercado en las cadenas globales agroalimentarias y su relación con la estructura de control de las cadenas (sección 2), donde los mecanismos de coordinación no-precio sirven como el medio principal de interacción entre los agentes. En la sección 3 se presentan las ventajas de la coordinación estratégica entre las empresas utilizando conceptos claves de teoría de juegos, mientras que en la sección 4, se discute el concepto de calidad ambiental, considerada ésta como una parte integral de la calidad del producto; además, en esta sección se presentan las ventajas de la 144 coordinación entre las empresas como mecanismos para mejorar la calidad ambiental. La sección 5 ofrece una amplia discusión sobre el concepto de tecnología; la calidad ambiental es considerada parte del concepto, así como la existencia de mercados potenciales para el producto en cuestión. Se hace la diferencia entre tecnologías discretas y continuas asumiendo una relación directa entre calidad ambiental y precio del producto final: si el precio aumenta de manera continua como resultado de las mejoras —también continuas— en la calidad ambiental, se considera que la tecnología es continua; mientras que si el precio aumenta de una manera discontinua, entonces la tecnología es considerada discreta. En la sección 6 se estudia la importancia de los mecanismos de coordinación vertical y horizontal para mejorar la calidad ambiental en las cadenas globales agroalimentarias; y en la sección 7, se presentan las conclusiones del análisis. Se espera que este enfoque teórico-metodológico pueda ser aplicado a casos de estudio concretos con el fin de encontrar condiciones particulares para mejorar los ingresos de las empresas locales por medio del cambio estratégico hacia tecnologías de mayor calidad ambiental. Cadenas Globales Agroalimentarias e Imperfecciones de Mercado En las últimas dos décadas, la conceptualización y análisis de la globalización ha sido descrita en la literatura sobre el estudio del comercio internacional y las redes de producción, con el propósito de entender “las formas en que las personas, los lugares y los procesos están vinculados entre sí en la economía global” (Bair, 2009, pág. 1; traducción libre) En este contexto, el enfoque de Cadenas Globales de Mercancías (CGM) ha sido utilizado para analizar los procesos de creación de valor de las actividades de insumo-producto orientadas hacia la producción y consumo de un producto terminado. De manera más específica, las cadenas globales de mercancías han sido definidas como redes internacionales de productores, comerciantes y proveedores de servicios vinculados por medio de los procesos de creación de valor, en los cuales se incluye producción primaria, procesamiento, comercialización y uso final (Gereffi, et al., 1994).1. 1 Los términos Cadenas de Mercancías, Cadenas Globales de Mercancías y Cadenas Globales de Valor han sido “a menudo utilizados indistintamente para describir la secuencia de procesos por medio de los cuales los bienes y servicios son concebidos, producidos y llevados al mercado”. Para una profunda descripción de la genealogía, origen, contradicciones y complementariedades entre los términos utilizados para describir las construcciones de la cadena global, véase Bair (2009). 145 Las Cadenas Globales Agroalimentarias (CGA) representan tipos específicos de Cadenas Globales de Mercancías relacionadas con la producción y comercialización internacional de productos agroalimentarios. Los vínculos entre los segmentos de la cadena, también llamados nodos, son en su mayoría mercados imperfectos (Pelupessy, 2003). Por ejemplo, en los mercados locales para los productos agrícolas, donde el vendedor es el agricultor y el comprador es el primer procesador, son comunes los sistemas de agricultura por contrato (Sáenz, 2006) combinados con estructuras oligopsónicas. En los mercados de exportación de productos procesados, considerados como materia prima para efectos de mercado, los compradores son quienes usualmente fijan los precios (oligopsonio). Sin embargo, los vendedores muchas veces pueden buscar opciones para la diferenciación de producto e incrementar así su poder de mercado. Ambos fenómenos combinados podrían generar condiciones de competencia monopolística (para un análisis detallado de la cadena internacional del café, ver Pelupessy, 2001). Más cerca de los consumidores finales se encuentran los mercados de bienes intermedios transformados y, más abajo, la cadena termina con los mercados al por mayor y al por menor de los bienes finales (Pelupessy, 2003); mercados que a su vez son controlados por pocos agentes. En algunos casos se encuentra un tipo de oligopolio bilateral, mientras que en otros, se visualizan las típicas estructuras oligopólicas combinadas con características de competencia monopolística; esto último debido a los esfuerzos realizados para la diferenciación de producto. En los países en desarrollo, con frecuencia el procesador local2 juega un papel primordial. Este agente es quien prepara el producto para la exportación hacia los mercados internacionales de materias primas y por lo tanto, trata hacia arriba en las cadenas con los oferentes del producto sin procesar (agricultores) y hacia abajo, con los compradores del producto procesado. Tiene diferentes grados de poder de mercado; por ejemplo, en el mercado de productos agrícolas sin procesar, usualmente posee influencia oligopsónica; sin embargo, en los mercados tradicionales de exportación de materias primas donde vende su producto procesado, este agente usualmente posee menos poder debido a que los compradores de los países desarrollados generalmente controlan el precio. En ocasiones, este procesador local tiene la oportunidad de aumentar el poder de mercado por medio de la aplicación de estrategias 2 El procesamiento local puede diferir de acuerdo con el tipo de cadena y puede incluir algunas transformaciones y empaque. Para productos tales como frutas frescas y vegetales, esta etapa incluye solo el proceso de empaque, ya que no ocurre ninguna transformación. 146 de diferenciación de producto, tal y como se mencionó anteriormente. Los procesadores locales usualmente realizan alianzas estratégicas entre sí y tienen una estrecha relación con el agente exportador, siendo que en muchos de los casos ambas actividades están integradas; además, establecen estrechos mecanismos de coordinación con intermediarios locales. El desarrollo adecuado de estos mecanismos de coordinación entre procesadores locales, exportadores e intermediarios locales, refuerza el papel dinamizador de estos agentes en el segmento local de la cadena global. La presencia de mercados imperfectos a lo largo de las cadenas agroalimentarias, es explicado por la operación de una fuerza motriz que controla la cadena, a la cual también se le denomina “estructura de control”. Esta estructura de control aparece cuando uno o varios actores (una compañía o un grupo de ellas), coordinan entre sí para controlar la extensión, naturaleza y flujo de los recursos de la cadena (Pelupessy, 2001). Cuando los segmentos de procesamiento final y venta al por menor son imperfectamente competitivos, el poder de mercado podrá ejercerse sucesivamente en cada etapa de la cadena alimentaria (FAO, 2007). Altas barreras a la entrada, principalmente relacionadas con el acceso de capital, contribuyen a perpetuar esta estructura, lo cual hace que sean segmentos altamente concentrados en manos de pocos agentes y que la rentabilidad sea alta (Gereffi, 1999). Las cadenas globales agroalimentarias se encuentran con frecuencia dirigidas por la demanda y orientadas por las preferencias del consumidor de los países desarrollados, lejos de los productores primarios a menudo ubicados en los países en desarrollo (Pelupessy y Van Kempen, 2005). La organización de las cadenas agroalimentarias y la existencia de mercados imperfectos, presentan al menos cuatro implicaciones adicionales para la cadena global. Primero, los mercados a lo largo de estas cadenas no son independientes entre sí; los estándares de calidad, las certificaciones, el transporte y las regulaciones de almacenamiento, así como el involucramiento o exclusión de ciertos proveedores agrícolas, son a menudo decididos por las empresas líder, es decir, los comerciantes multinacionales, los procesadores finales o los conglomerados de supermercados (Pelupessy, 2003). Segundo, en esta secuencia de mercados imperfectos, los datos relativos a las preferencias de los consumidores a menudo son transmitidos de manera muy ineficiente a los productores primarios, lo mismo que los ingresos y otra información relevante de los consumidores hacia los agricultores. Esta ineficiencia es producto de las desiguales estructuras de poder a lo largo de la cadena, ya que le da a un número pequeño de agentes el control de los flujos de mercancías del productor al consumidor, así como el control del flujo de in147 formación e ingresos desde los consumidores hacia los productores primarios. Esto explica por qué las reducciones de precio en los mercados de exportación no siempre pasan directamente hacia los consumidores, debido a la concentración de poder en esos mercados (ver Morales y Berggren, 2002; y Bettendorf y Verboven, 2000 para un análisis de la transmisión desigual de precios desde los mercados de exportación de café hacia el consumidor). De la distribución desigual de poder entre los diferentes agentes a lo largo de la cadena global se puede concluir que una proporción baja del ingreso generado permanece en los países productores.3 En este sentido, los agentes en los países en desarrollo (cultivadores, primeros procesadores, exportadores) deberían desarrollar mejores formas de crear y obtener mayor valor agregado. Tercero, los costos ambientales podrían también estar siendo distribuidos de manera desigual entre los diferentes segmentos de la cadena. Estudios empíricos han mostrado la concentración de los impactos ambientales en las etapas localizadas en los países en desarrollo, es decir, en las etapas agrícola y de primer procesamiento. Por ejemplo, Díaz (2003) aplicó un Inventario de Ciclo de Vida (ICV) de los impactos ambientales desde el cultivo hasta el consumo para tres cadenas agroalimentarias en Costa Rica, a saber: café, queso y mini vegetales. Para la cadena de café, el estudio determinó que los principales problemas ambientales estaban ubicados en los segmentos de agricultura y primer procesamiento —en los países en desarrollo—, así como en la etapa de consumo final en los países importadores. En el caso del queso, los principales efectos ambientales fueron encontrados en el procesamiento, mientras que en el caso de los mini vegetales, la etapa del cultivo es la que genera el principal impacto ambiental. Flysjö y Ohlsson (2006) 4 utilizaron el Método de Evaluación del Ciclo de Vida (ECV) para comparar los impactos ambien- 3 Ver el Capítulo 2 de Jiménez, 2011 (sección 2.6) para una ilustración de los casos de café en Costa Rica y arveja china en Guatemala. 4 Reporte elaborado en el marco del proyecto Mejorando la Sostenibilidad de las Cadenas Agroalimentarias en Centroamérica: Un Enfoque Tecno-Gerencial, financiado por el programa de INCO DEV de la Unión Europea. El estudio fue ejecutado por medio de un Consorcio de Investigación coordinado por la Universidad de Tilburg, Holanda, con la participación de la Universidad de Wageningen (Holanda), el Instituto Sueco de Alimentación y Biotecnología (SIK por sus siglas en inglés) de Suecia y una red de instituciones de investigación centroamericanas constituidas por la Escuela de Economía Agrícola de la Universidad Nacional de Nicaragua (UNAN), la Fundación para el Desarrollo (FUNDE) de El Salvador, la Fundación para el Desarrollo Rural (FUNRURAL) de Guatemala y el Centro Internacional de Política Económica para el Desarrollo Sostenible (CINPE) y el Instituto Regional de Sustancias Tóxicas (IRET) de la Universidad Nacional (UNA) de Costa Rica. 148 tales de ocho cadenas de diferentes países y cinco diferentes productos en Centroamérica.5 El estudio concluye que, en la mayoría de los casos, el principal impacto para todas las categorías fue encontrado en la fase de cultivo, en gran parte debido al uso de pesticidas; este fue el caso especialmente para las cadenas de arveja china y melón (cadenas cortas y simples), así como café (cadena compleja). A pesar de los resultados de estos estudios, se recomiendan mayores análisis para extraer conclusiones que puedan ser generalizadas. La cuarta implicación del tipo de organización de las cadenas agroalimentarias y la presencia de mercados imperfectos, es la necesidad de coordinación. En el caso específico de las cadenas agroalimentarias, la calidad del producto final es resultado de las acciones de todos los agentes involucrados en las diferentes etapas de la cadena global. En este sentido, se requiere de la adecuada coordinación entre los agentes involucrados para alcanzar un nivel de calidad final específico. La coordinación a lo largo de la cadena puede ser de dos tipos: horizontal, entre agentes del mismo segmento, o vertical, entre agentes de diferentes segmentos. La coordinación entre agentes de diferentes segmentos es de especial importancia cuando se considera que la calidad final está no solo determinada por las propiedades físicas del producto, sino también por la calidad del procesamiento, lo cual incluye aspectos relacionados a la calidad ambiental de los procesos de producción, transformación y comercialización (Jongen, 2000). En este contexto, la teoría neoclásica tradicional no representa un marco teórico apropiado para analizar la determinación de precios y otros comportamientos de los agentes involucrados en las cadenas globales. El punto de referencia de esta teoría es la empresa que produce un único producto y que opera en un mercado perfectamente competitivo, con un gran número de empresas compitiendo por el mismo producto, bajo las mismas condiciones de costos y con una misma curva de demanda de mercado (ver Hobbs, 1996 para un análisis crítico de este enfoque). En contraste, el enfoque de Cadenas Globales de Mercancías (CGM) enfatiza más el estudio de la producción y comercialización agroalimentaria internacional, siendo relevante resaltar las siguientes características: 5 Los productos considerados en el estudio fueron café (Costa Rica, Guatemala y El Salvador), melón (Costa Rica), marañón (Guatemala y El Salvador), chayote (Costa Rica) y arveja china (Guatemala). El impacto de las categorías consideradas fue: uso de energía primaria, potencial de calentamiento global, eutrofización, acidificación, uso de pesticidas y uso del agua y suelo. 149 a. La CGM es un enfoque global que permite el estudio de la producción, transformación e intercambio a nivel internacional; procesos en los que los productores de pequeña y mediana escala operan lejos de los distribuidores y consumidores. b. El enfoque CGM considera la secuencia de mercados, ya que para la mayoría de los bienes transables no existe una relación directa entre los productores de materia prima y los consumidores finales. c. Los objetos de estudio son las empresas y otros agentes creadores de valor en la cadena. También se torna relevante el análisis de las estrategias de estos agentes, que van más allá de la competencia basada en precios; acuerdos, contratos y otras estrategias de cooperación son de importancia crucial. d. El enfoque de CGM considera explícitamente la gobernanza o la estructura de poder de la cadena, así como la distribución de poder a lo largo de toda la cadena, no limitándose su ámbito al análisis de oferta y demanda en mercados aislados y específicos. Este enfoque de CGM también contrasta con las teorías de comercio internacional tradicionales basadas en el concepto de ventajas comparativas. Aunque estas teorías proporcionan herramientas útiles para predecir el patrón del comercio internacional y arrojan cierta luz sobre la distribución de ingresos resultante, aportan poco al análisis sectorial en los países en desarrollo que participan en las cadenas globales (Díaz, 2003). Estas limitaciones son producto principalmente de los supuestos básicos de las teorías: i) los países son los que comercian, ii) los objetos del comercio son los bienes finales y iii) los países en desarrollo producen y exportan bienes homogéneos. De acuerdo con los argumentos previos, este no es el caso con la dinámica de las cadenas agroalimentarias en los países en desarrollo (una discusión detallada puede verse en Díaz, 2003). Dadas estas limitaciones, el análisis basado en competencia de precios debería sustituirse por un análisis basado en calidad y otras variables diferentes del precio (Pelupessy, 2003; Pelupessy, 2007). Los mercados no solo responden a cambios relativos en los precios de los bienes y los factores productivos; estos también responden a estímulos por parte del marco institucional tales como la información disponible, la definición de derechos de propiedad o las posibilidades de establecer contratos (Ayala, 2003). Las relaciones de mercado funcionan bien para productos estándar, ya que estos se pueden describir y valorar fácilmente (Gereffi, et al., 2005); sin embargo, este no es el caso de 150 la mayoría de cadenas agroalimentarias internacionales, en las cuales el producto debe someterse a varias etapas de transformación y los vínculos entre estas etapas en la mayoría de los casos no se realizan a través de transacciones de libre mercado. El mismo sistema de precios en los mercados a lo largo de las cadenas agroalimentarias se debe analizar tomando en cuenta los mecanismos de coordinación horizontal y vertical (Muradian y Pelupessy, 2005). De acuerdo con Muradian y Pelupessy (2005; 2031), la coordinación representa el intercambio de información de no-mercado, así como las capacidades y actividades entre dos segmentos de la cadena no vinculados a través de las relaciones de propiedad. Poulton, et al., (2004) definen la coordinación como esfuerzos o medidas diseñadas para hacer que los participantes dentro de un sistema de mercado actúen de forma concertada, complementaria o hacia un objetivo común. Estos autores distinguen entre los mecanismos de coordinación vertical y horizontal, sosteniendo que la coordinación horizontal se da entre actores ubicados en el mismo eslabón del sistema de mercado, mientras que la coordinación vertical funciona entre actores ubicados en diferentes eslabones. La coordinación está relacionada con la estructura de gobernanza en la cadena. De acuerdo con Gibbon (2001) el sistema de coordinación se utiliza como fuente de poder y reforzamiento de la orientación de la cadena. Por un lado, la coordinación refuerza o amplía las barreras de entrada, pero lo que es más importante, también permite impulsar a los agentes a implementar mecanismos más eficientes (reducciones de riesgo y costos) para obtener la oferta requerida, permitiendo beneficios más altos incluso para los agentes subordinados en la cadena. Por otro lado, los países del norte usualmente controlan la coordinación de la cadena, ya que las actividades en estos países están generalmente asociadas con los vínculos (o nodos) que tienen particularmente altas barreras de entrada, y porque la distribución internacional del ingreso permanece extremadamente desigual. En línea con Gereffi, et al., (2005), Gibbon (2001) plantea que la coordinación debe ser más importante que el control directo de los sistemas de producción globales. De manera general, el análisis de cadena global de valor se ha enfocado más en las relaciones verticales entre los compradores y los productores, con un menor énfasis en la coordinación y competencia entre los actores que operan en la misma función o segmento de un mercado particular (Ponte y Gibbon, 2005).6 Sin embargo, la coordinación horizontal usualmente ayuda a reducir 6 Esto es consecuente con el reducido ámbito de aplicación del análisis de los casos de coordinación horizontal en la literatura. 151 el comportamiento del ‘polizón’ o ‘free-rider’. Uno de los pocos autores que explícitamente considera el problema de la coordinación horizontal es Poulton, et al., (2004). Aquí se muestran dos ejemplos donde este tipo de coordinación puede reducir el comportamiento del polizón por parte de otros agentes de la cadena. El primero se refiere al sector manufacturero alemán. Para reducir el comportamiento “free riding” por parte de las empresas en las inversiones en capacitación, los agentes negociaban acuerdos salariales aplicables a toda la industria para los grados de habilidad estándar, minimizando así los incentivos para los empleados de desplazarse hacia otras empresas luego de completar la capacitación. El segundo ejemplo se refiere a la industria africana de algodón. Las empresas procesadoras proporcionan préstamos a los productores, exponiéndose a sí mismos al comportamiento “free-riding” por parte de sus competidores, es decir, los compradores del mismo producto. Una manera de abordar este problema fue a través de la coordinación horizontal, donde las empresas buscan mecanismos para restringir directamente a los competidores (Poulton, et al., 2004). La coordinación vertical puede tomar la forma de acuerdos entre productores, comerciantes, procesadores y compradores sobre qué y cuánto producir, tiempo de entrega, calidad y condiciones seguras, así como el precio (Van der Meer, 2006). El comportamiento puede ir desde transacciones de mercado abierto hasta la completa integración vertical; entre estos dos extremos se encuentran alianzas estratégicas y diversas formas de contratos (Hobbs, 1996; Hobbs y Young, 2000; Van der Meer, 2006). En resumen, se ha mostrado que en el mundo de las cadenas globales, donde los vínculos entre los segmentos de la cadena son mercados imperfectos, se debe sustituir la teoría neoclásica basada en la competencia de precios por un análisis de diferentes tipos de competencia que no esté basada en precios y la consideración de mecanismos de coordinación entre las empresas, donde se tome en cuenta que las empresas son los agentes creadores de valor en la cadena y que sus decisiones están basadas en el interés individual. No obstante, dado que el poder es distribuido de manera desigual, en la mayoría de situaciones la mejor opción disponible para un agente, así como el pago final, depende no solamente de sus propias decisiones sino también de las acciones tomadas por otros agentes. Este es el pilar principal de la teoría de juegos, tema que será abordado en el próximo apartado (Church y Ware, 2000; Mas-Colel, et al., 1995. Ver también Wilson y Tisdell, 2001; Carraro y Topa, 1995; Heide y Miner, 1992; entre otros, para aplicaciones concretas). 152 Coordinación Estratégica en Cadenas Agroalimentarias En una situación en donde los resultados finales dependen de las acciones tomadas por todos los agentes involucrados (mutua dependencia de pagos o beneficios), las empresas tienen que actuar estratégicamente para maximizar sus ganancias. Estas deben considerar no solo sus propias acciones, sino también las posibles acciones de las demás empresas, especialmente en situaciones con alto poder de concentración, como en el caso de las estructuras de mercado oligopólicas y oligopsónicas, las cuales, tal como lo hemos indicado anteriormente, predominan en las cadenas globales. En este contexto, el enfoque no cooperativo de la teoría de juegos para el estudio de situaciones donde varios actores interactúan de manera estratégica e interdependiente, parece ser de gran aplicabilidad. “La teoría de juegos no cooperativos corresponde a un conjunto de herramientas utilizadas para modelar el comportamiento o las opciones de los jugadores (individuos y las empresas) cuando el pago (beneficio) de una opción seleccionada depende en la elección de otros jugadores (individuos o empresas). La reconocida interdependencia de los beneficios a obtener da lugar a la interdependencia en la toma de decisiones. La elección óptima de un jugador dependerá de las expectativas relacionadas con la escogencia de otros jugadores que participan en el mismo ‘juego’” (Church y Ware, 2000; 214; traducción libre). El marco conceptual de la teoría de juegos permite estudiar el comportamiento individual de las empresas incluso sin que existan acuerdos formales o contratos entre ellas. El marco institucional define y aplica las reglas del juego, las cuales según Poulton, et al., (2004), son mecanismos de coordinación impersonal. El gobierno no interviene en el juego, pero puede cambiar el marco institucional para los jugadores; sin embargo, una vez definidas las reglas, todos los jugadores deben tomarlas como dadas. El enfoque de teoría de juegos no cooperativos en situaciones multipartidarias con interdependencia estratégica puede ser aplicable al análisis de los mercados existentes a lo largo de las cadenas globales agroalimentarias. El enfoque de CGM permite analizar el comportamiento estratégico de los agentes ubicados tanto en el mismo segmento de la cadena, como en diferentes segmentos, especialmente cuando se trata de escenarios con estructuras desiguales de poder. En estos casos, son evidentes las situaciones de interdependencia de beneficios, donde los beneficios individuales no dependen solamente de la decisión individual sino también de las decisiones tomadas por otros agentes relacionados. 153 La literatura no muestra aplicaciones de teoría de juegos en el marco de las cadenas globales de mercancías, y menos aún, al caso de las cadenas agroalimentarias, aunque sí se pueden encontrar diversos estudios que analizan situaciones de coordinación aplicadas a cadenas globales de mercancías (pero que no emplean el enfoque de la teoría de juegos) y aplicaciones de la teoría de juegos no cooperativos al análisis de situaciones en segmentos específicos de cadenas globales, pero que no utilizan el marco de análisis de las cadenas globales de mercancía.7 Como ejemplo de estudios que analizan transacciones de mercado y situaciones de coordinación aplicadas a las cadenas agroalimentarias, la cadena global del café es especialmente ilustrativa. De acuerdo con Muradian y Pelupessy (2005), la estructura más común en la cadena del café está caracterizada por las “transacciones de mercado” entre tostadores/comercializadores y cultivadores/procesadores en el segmento de mercados masivos y, una coordinación más fuerte generalmente en segmentos de cafés especiales, donde la coordinación es una herramienta clave para la gestión de calidad a lo largo de la cadena. En las transacciones de mercado pueden presentarse altos niveles de asimetría de poder en el caso de oligopolio o monopsonio, aun cuando no exista coordinación. En un contexto más general, Ponte y Gibbon (2005) argumentan que las cadenas globales de valor se están convirtiendo cada vez más en cadenas organizadas por la demanda, aun cuando estén caracterizadas por formas de coordinación cercanas al libre mercado entre las ‘empresas líder’ y sus oferentes inmediatos. Esto se da debido a que las empresas líderes han interiorizado información compleja de calidad en estándares ampliamente aceptados y procedimientos de codificación y certificación. Una aplicación relacionada con el comportamiento estratégico horizontal en los mercados finales de la cadena global de café es realizada por Karp y Perloff (1993), quienes desarrollan un modelo oligopólico cuadrático-lineal de retroalimentación dinámica para estimar el grado de competencia y la trayectoria de ajuste de Brasil y Colombia como los dos principales exportadores de café. Los autores encontraron que estos países se comportan de manera relativamente competitiva, significando que su comportamiento está más cerca de un modelo competitivo (tomadores de precios) que de colusión. Este es un juego horizontal porque estudia el comportamiento estratégico de las partes invo7 Fabe, et al., (2009) realizan una revisión de diferentes metodologías relacionadas con el análisis de cadenas de valor en el contexto de investigaciones en comercio y ambiente, sugiriendo entre otras, el uso de teoría de juegos en el marco de las cadenas globales de mercancías; sin embargo, los autores enfatizan en metodologías potenciales sin aplicaciones concretas. 154 lucradas, cuando estas juegan el mismo rol en el mercado, y el resultado final depende únicamente del comportamiento de ambos jugadores. Otras variables son consideradas como dadas, como por ejemplo, el comportamiento de los compradores en el mercado. Purwaningrum, et al., (2010) hacen una aplicación de la teoría de juegos no cooperativos al análisis de la cadena de algodón en Uzbekistan mediante el enfoque de cadenas de abastecimiento. Los autores examinan el sistema de producción del algodón como industria regulada por el estado y discuten las posibilidades de integrar el ambiente y la innovación en la cadena de valor como una oportunidad para lograr mayores niveles de procesamiento del producto. Utilizando la teoría de juegos y las cadenas de valor, los autores estiman la probabilidad de que los productores agrícolas de algodón adopten el conocimiento y la tecnología, dados los precios fijados por el gobierno. De acuerdo con los resultados del modelo, los autores consideran que el enfoque de teoría de juegos aplicado logra ilustrar empíricamente el potencial de desarrollo “de abajo hacia arriba” de la industria algodonera en Uzbekistán para el desarrollo futuro de una industria con mayores niveles de procesamiento mediante la adopción de conocimiento e innovación por parte de los agentes individuales.8 8 Se pueden encontrar aplicaciones de teoría de juegos a nivel industrial en segmentos específicos de las cadenas globales, sin que utilicen el enfoque de cadenas globales. Un buen ejemplo de juego vertical a nivel industrial lo representa el juego iterativo desarrollado por Heide y Miner (1992). Estos autores estudian la cooperación entre 136 compradores y oferentes industriales, identificando cuatro dominios de cooperación potencial (flexibilidad, intercambio de información, resolución compartida de problemas y restricción en el uso del poder), para juegos repetitivos. En este modelo, el marco temporal de una relación puede afectar la cooperación. Los autores, investigadores de las relaciones industriales en los Estados Unidos, concluyen que las empresas, tanto individual como en grupo, son mucho más proclives a adoptar estrategias cooperativas cuando suponen que interactuarán durante un futuro indeterminado. Por otro lado, combinando los mecanismos de coordinación horizontal y vertical, Carraro y Topa (1995) desarrollan un modelo en dos etapas sobre la innovación y los impuestos ambientales; modelo que es resuelto por medio de la aplicación del procedimiento de inducción hacia atrás. La primera etapa es un juego de innovación (coordinación horizontal), donde las empresas deciden sobre la adopción de una tecnología nueva y menos contaminante, así como el momento de aplicarla, en caso en que la elección sea positiva. La segunda etapa es un juego político entre las empresas contaminantes y el ente regulador (coordinación vertical), donde el ente regulador puede escoger entre un conjunto de instrumentos de política para obligar a las empresas a adoptar la tecnología menos contaminante, así como el momento apropiado para que las empresas adopten esa tecnología. Adicionalmente, también a nivel industrial, Radhakrishnan y Srinidhi (2005) analizan los beneficios del intercambio de información en la cadena de valor aplicándola al segmento de producción manufacturera y venta al por menor, donde el comerciante minorista obtiene información privada que tiene el potencial de mejorar las decisiones del productor manufacturero. 155 Consistente con el marco de análisis propuesto en este capítulo, Jiménez (2011) realiza aplicaciones de la teoría de juegos no cooperativos en las cadenas de arveja china de Guatemala y café de Costa Rica. En ambos casos se considera la calidad ambiental como la variable estratégica y se identifican las ventajas de la cooperación para realizar cambios hacia tecnologías más amigables con el ambiente. A pesar de que las aplicaciones hechas dan énfasis a las relaciones entre agricultores y primeros procesadores, la consideración del enfoque de cadenas globales permite identificar la importancia de la coordinación vertical y la necesidad de que a nivel horizontal un mínimo de productores agrícolas se comprometa con el cambio tecnológico para que el mismo sea efectivo. Se espera que la propuesta metodológica hecha en el presente capítulo permita realizar más aplicaciones similares. La calidad ambiental como un componente integral de la calidad del producto final En el estudio de las cadenas agroalimentarias, la consideración de los impactos ambientales es un aspecto claramente importante. Estos impactos son producto del paquete de insumos utilizados en los procesos de producción y distribución, es decir, del tipo, cantidad e intensidad en que los insumos son combinados para producir un determinado producto. Los impactos ambientales pueden ser negativos o positivos. Por ejemplo, en la etapa de cultivo, una combinación de insumos basada en el uso de agroquímicos generará contaminación al suelo, al agua y al aire (entre mayor sea el uso de agroquímicos, mayor será el impacto negativo sobre el ambiente); mientras que una combinación basada en el uso de insumos orgánicos y cobertura de sombra (como en el caso del café orgánico o amigo de los pájaros, por ejemplo), favorecerá la conservación de las fuentes de agua, la captura de carbono y la protección de la biodiversidad, entre otros beneficios. Los impactos sobre el ambiente provocados en las etapas de cultivo y primer procesamiento se encuentran entre las más relevantes en relación con las demás etapas de la cadena (Díaz, 2003; Flysjö y Ohlsson, 2006) y, dado que estas etapas están en su mayoría localizados en los países en desarrollo, los principales impactos ambientales son producidos en estos países.9 9 Adicionalmente, las regulaciones públicas son por lo general mucho más fuertes en los países desarrollados y esto también ayuda a crear un sesgo en la ubicación de los impactos ambientales en perjuicio de los países en desarrollo. 156 La calidad ambiental debe ser considerada como un componente integral de la calidad final del producto (Muradian y Pelupessy, 2005); esto debido a que la calidad final de un producto específico debe incluir características intrínsecas y extrínsecas (Jongen, 2000). Las características intrínsecas se refieren a las propiedades físicas del producto como su textura, apariencia y propiedades nutricionales, mientras que las características extrínsecas están relacionadas con proceso de producción, como por ejemplo, la cantidad de pesticidas usados durante el cultivo o los niveles de contaminación del agua resultantes del procesamiento. Ponte y Gibbon (2005) consideran que los estándares de calidad comunican los atributos de un producto, y estos atributos “pueden pertenecer al producto mismo (por ejemplo la apariencia del café, el sabor, la limpieza, ausencia de contaminantes) o los métodos de producción y procesamiento” (traducción libre). Estos métodos pueden incluir aspectos relacionados con la autenticidad de origen, seguridad y condiciones ambientales y socioeconómicas. Por otra parte, en la situación actual, los estándares de calidad tienden a enfocarse (a veces exclusivamente) en la producción y el procesamiento, en vez de hacerlo en el producto en sí mismo (Ponte y Gibbon, 2005). La discusión previa demuestra la importancia de la producción y el procesamiento en la definición de la calidad del producto final, mediante la consideración de la calidad ambiental en los procesos de producción y transformación. Con la perspectiva de la cadena global en mente, el estudio de la calidad de un producto final o intermedio debe tener en mente tres implicaciones adicionales. Primero, la calidad final es el resultado de un conjunto complejo de acciones de agentes locales e internacionales a lo largo de todas las etapas de la cadena. Una empresa por sí sola no podría ser capaz de alcanzar un nivel específico de calidad final debido a que no controla todas las fases involucradas. Segundo, mientras que los agricultores y los agro-procesadores toman decisiones sobre la combinación de insumos utilizada, las dinámicas internacionales de la cadena influyen en gran medida en las decisiones de estos agentes. En el proceso de creación de valor, las empresas ubicadas en las etapas cercanas al consumidor deciden sobre los estándares de calidad, incluyendo las regulaciones ambientales que deben ser seguidas por las empresas en los países en desarrollo. En este sentido, la solución de los problemas ambientales asociados con la producción agroalimentaria no debe ser restringido únicamente a las etapas de cultivo o agro-procesamiento de manera aislada; por el contrario, deben considerarse las limitaciones y oportunidades que brinda la estructura de poder de la cadena ya que las empresas de los países en desarrollo usualmente tienen que ajustar sus tecnologías a los estándares ambientales internacionales, así como otros requerimientos. 157 La tercera implicación de la consideración de la calidad ambiental como parte de la calidad del producto final está relacionada con la demanda del producto final en la medida en que los mercados para productos amigables con el ambiente pueden obtener sobreprecios (Kremen, et al., 2002: 6, 10). Aun cuando el tamaño de los sobreprecios pueda variar y el beneficio no sea distribuido equitativamente entre todos los agentes de la cadena debido a la distribución asimétrica del poder, ellos representan buenas oportunidades para los agricultores locales y los primeros procesadores para diferenciar su producto con base en la calidad ambiental asociada. En este contexto, la coordinación entre agentes en las cadenas agroalimentarias ubicadas en los países en desarrollo puede asumir importancia estratégica en la mejora de la calidad ambiental. Por otra parte, la coordinación estratégica con los agentes ubicados más cerca de los consumidores finales puede generar beneficios si estas acciones implican la captura de una mayor proporción del excedente generado en la etapa de consumo (Pelupessy y Van Kempen, 2005); para alianzas estratégicas alrededor de los atributos no ambientales). Asimismo, la coordinación con las empresas líder en la cadena puede ser muy importante ya que estas representan la fuente primaria de tecnología y conocimiento en las redes organizacionales (Gereffi; 1999). En este sentido, los agentes locales deberían buscar mejorar la calidad ambiental no solamente para reducir los impactos ambientales locales, sino también para aumentar sus ingresos. El tratamiento del ambiente en la literatura económica tradicional considera una estructura perfectamente competitiva u oligopólica, donde las empresas compiten en el mercado de un bien final (homogéneo), el cual se considera de manera aislada de los mercados de materias primas. Los impactos negativos sobre el ambiente son vistos como una externalidad, la cual puede ser internalizada a través de instrumentos de control de la contaminación o permisos de contaminación negociables (Pearman, et al., 2003, entre muchos otros). Cuando se considera una estructura de mercado no competitiva, el análisis usualmente considera el escenario tradicional donde las empresas compiten en un mercado oligopólico de bienes finales (ver por ejemplo, Carraro y Topa, 1995, para una aplicación de un juego de innovación ambiental). El análisis de la calidad ambiental en las cadenas globales agroalimentarias debería considerar el comportamiento estratégico de las empresas, no solo horizontalmente (entre el mismo tipo de agentes) sino también verticalmente (entre compradores y vendedores), donde los agentes puedan operar en diferentes segmentos de la cadena, y donde posiblemente ninguno de ellos venda su producto (intermedio) a los consumidores finales. Adicionalmente, se debería conside158 rar la influencia de la estructura de poder de la cadena global sobre un mercado específico. Tecnología ambiental relación entre calidad ambiental y precios del producto final En esta sección, se establece la diferencia entre combinación de insumos y el concepto más amplio de tecnología. En la sección previa se hizo referencia a la combinación de insumos como la forma en que los insumos son utilizados (tipo, cantidad e intensidad) para producir un producto determinado. También, se identificó la relación entre combinación de insumos y calidad ambiental, donde diferentes combinaciones de insumos generan diferentes impactos en el ambiente. Por lo tanto, cuando algún productor escoge una combinación de insumos específica, está escogiendo a la vez una calidad ambiental específica. Enfocándonos en la calidad ambiental en las etapas de cultivo y primer procesamiento, es posible identificar variables relevantes que caracterizan la relación entre la combinación de insumos y la calidad ambiental. En la etapa de cultivo por ejemplo, se pueden tomar como variables relevantes la cantidad de insumos químicos utilizados y la cobertura de sombra. En el primer procesamiento, las variables relevantes podrían ser el consumo de agua y energía, así como el manejo de los desechos sólidos y líquidos. En consecuencia, en la etapa de cultivo, una combinación de insumos específica está asociada con una menor calidad ambiental cuando el uso de agroquímicos es más alto (en proporción con otro tipo de insumos orgánicos, por ejemplo) y la cobertura de sombra es más baja. En la etapa de procesamiento, una combinación de insumos específica se asociará con una mayor calidad ambiental —en relación con otra combinación de insumos— cuando el consumo de agua y el uso de energía de fuentes no renovables son bajos, los desechos sólidos son reducidos y adecuadamente almacenados, reusados o transformados en un insumo útil (fertilizante orgánico, por ejemplo), y los residuos líquidos son reducidos y tratados apropiadamente. La combinación de insumos es escogida por los diferentes agentes en las distintas etapas de la cadena. Enfocándose en el cultivo y en la etapa de primer procesamiento, el agricultor y el primer procesador escogen la combinación de insumos correspondiente, es decir, escogen el tipo de insumos y su combinación (cantidad y proporción) para producir determinada cantidad y calidad de producto. Sin embargo, como se ha mencionado antes, la dinámica de la cadena global influencia fuertemente esta decisión, ya que las empresas líder, ubicadas cerca del consumidor, usualmente determinan los estándares de ca159 lidad del producto, incluyendo los estándares de calidad ambiental; esto tiene implicaciones importantes para todas las etapas de la cadena. En este sentido, nuestra definición de tecnología considera no solamente la relación entre la combinación de insumos y calidad ambiental, sino también los mercados relevantes que imponen los estándares de calidad por el lado de la demanda. Ahora bien, es útil determinar la relación existente entre la calidad ambiental y los precios del producto final. En los mercados para los productos amigables con el ambiente, se espera que los precios se eleven al utilizar combinaciones de insumos asociados con una mayor calidad ambiental. Sin embargo, los precios pueden elevarse tanto de una manera continua como de manera discreta en relación con los cambios en la calidad ambiental. El primero sería el caso donde cualquier cambio positivo pequeño en la calidad ambiental (provocado por un cambio pequeño en la cantidad o proporción en el uso de los insumos relevantes que conlleve a combinaciones de insumos que provoquen menores impactos negativos sobre el ambiente) es reconocida en el mercado en la forma de cambios positivos pequeños en los precios; mientras que el segundo sería el caso cuando el acceso a los mercados especiales implica el cumplimiento de estándares ambientales específicos y discretos en diferentes niveles. Este último sería el caso de los programas de certificación ambiental, donde diferentes mercados exigen cada uno estándares ambientales específicos y los mayores estándares ambientales están asociados a mayores precios. Para pasar de un mercado a otro de mayor calidad ambiental y obtener los mayores precios asociados, se requiere hacer un cambio tecnológico de cierta magnitud; es decir, un cambio pequeño en la calidad ambiental podría no ser sufíciente para acceder al próximo mercado en la escalera de crecimiento de la calidad ambiental. En este sentido, definimos tecnología como una relación entre los precios del producto final y la calidad ambiental de los procesos de producción y transformación; donde la calidad ambiental está determinada a su vez por la cantidad y proporción en que se usan las variables relevantes (insumos) en cada etapa de la cadena. Considerando los mercados disponibles y los cambios en los precios producidos por el aumento en la calidad ambiental, la tecnología puede ser tanto continua como discreta. Si los precios se incrementan de forma continua con respecto a las mejoras en la calidad ambiental, entonces se considera que la tecnología es continua. Sin embargo, si los precios se incrementan de forma discreta con respecto a cambios en la calidad ambiental, implicando la existencia de mercados específicos limitados a estándares discretos de calidad ambiental, entonces se considera que la tecnología es discre160 ta. En el último caso, la única forma de incrementar la calidad ambiental es mediante el “salto” de un estándar discreto a otro, es decir, mediante movimientos de un mercado de menor calidad ambiental a otro de mayor calidad ambiental. Si la calidad ambiental está directamente determinada por la combinación de insumos utilizada, y los precios del producto final son el resultado de la calidad ambiental, indudablemente el precio del producto final estará determinado por la combinación de insumos utilizados en los procesos de producción y distribución. En este sentido, la continuidad o no de la tecnología estará relacionada no solo con las condiciones de la demanda (requerimientos ambientales específicos de cada mercado), sino también, por la posibilidad de modificar las combinaciones de insumos de manera discreta o continua (oferta); si la combinación de insumos solo puede variar de manera discreta, los cambios en la calidad ambiental también serán discretos, y de esta forma, también lo será el acceso a los mercados disponibles. La relación entre el uso de las variables relevantes, la calidad ambiental de la combinación de insumos utilizada y los mercados potenciales se representan en las figuras 1 y 2 para los procesos de cultivo y primer procesamiento, respectivamente. La mitad inferior de la Figura 1 muestra la relación entre los niveles de calidad ambiental y la cantidad utilizada de las variables relevantes: cobertura de sombra y reducción de insumos agroquímicos. Figura 1 Tecnología Continua y Discreta, Mercados y Variables Relevantes Etapa de Cultivo Fuente: elaboración propia 161 La calidad ambiental se incrementa cuando se traslada de la combinación de insumos actual o más contaminante (0) hacia la opción de calidad ambiental más alta (100% cobertura de sombra). La mitad superior de la Figura representa la relación entre los precios y la calidad ambiental, lo cual es una relación de mercado. La línea P0P representa la relación entre los precios y la calidad ambiental donde los precios incrementan en una forma continua con respecto a la calidad ambiental. Si este es el caso, la tecnología continua es mostrada por un grupo de pares ordenados (k, P) a lo largo de la línea P0P. Si el acceso a mercados especiales depende del cumplimiento de ciertos estándares ambientales (requerimientos mínimos de calidad ambiental) y los mercados correspondientes son las únicas opciones para la venta del producto, entonces se tiene un conjunto de opciones de tecnologías discretas determinadas por el número de mercados disponibles. Este caso se presenta en la mitad superior de la figura, con la línea punteada P0AK1BK2CK3D. Se simulan diferentes mercados y cada uno de ellos se relaciona con diferentes estándares ambientales. Por ejemplo, se puede ver que el Mercado 2 es orgánico al no requerir el uso de agroquímicos; el Mercado 3 es orgánico y aún más demandante en términos de intensidad de cobertura de sombra. En esta situación, se tienen cuatro opciones de tecnología (K0, K1, K2 y K3), cada una de ellas relacionada con un mercado en particular, donde el acceso a cada uno de ellos depende del cumplimiento de una calidad ambiental mínima, siendo ésta determinada por la intensidad en el uso de sobra y el uso de insumos agroquímicos. Los puntos k1, k2 y k3 representan los estándares de calidad ambiental mínima para acceder a los mercados 1, 2 y 3, respectivamente; y P0 corresponde al precio obtenido cuando la calidad ambiental se encuentra entre los valores 0 y k1. La Figura 2 presenta el caso para la etapa de primer procesamiento. En la mitad inferior de la figura se encuentran las variables relevantes que determinan la calidad ambiental. Tal como fue visto en el caso agrícola, si los precios se incrementan continuamente con respecto a los cambios en la calidad ambiental como respuesta a la combinación de insumos utilizada, entonces, se tiene una tecnología continua dada por el conjunto completo de pares ordenados a lo largo de la línea P0P. Sin embargo, se puede tener un conjunto de tecnologías discretas de igual manera (L0, L1, L2 y L3) si los precios se incrementan a lo largo de la senda no continua, ya que la única forma de vender el producto es por medio del acceso de mercados específicos luego de cumplir con los requerimientos de calidad ambiental determinados. La línea discontinua P0AL1BL2CL3D representa el caso de las tecnologías discretas. 162 Figura 2 Tecnologías Continuas y Discretas, Mercados y Variables Relevantes Etapa de Primer Procesamiento Fuente: elaboración propia En ambos casos (etapas de cultivo y primer procesamiento) la tecnología es la variable estratégica de elección. Al elegir la tecnología, los cultivadores escogen el nivel de calidad ambiental y el mercado específico al cual dirigirán su producto. La relevancia de la continuidad o no de la tecnología está relacionada con las opciones disponibles y se pueden esperar diferencias con respecto a la complejidad de las cadenas. Incluso si la mejora de la calidad ambiental permite el acceso a precios más altos o nuevos mercados, los cambios en la tecnología pueden implicar costos de transacción o costos de producción mayores debido al uso de nuevos insumos. Tanto el acceso a nuevos mercados como los costos mayores relacionados son difíciles de enfrentar por parte de los productores individuales, lo cual deja en evidencia una vez más, la necesidad de la coordinación estratégica. En la siguiente sección, se verá el rol que puede jugar el comportamiento estratégico en la mejora de la calidad ambiental y en la generación de mejores ingresos para los productores locales en los países en desarrollo. El análisis centrará la atención en la coordinación estratégica entre los agentes locales en los países en desarrollo; sin embargo, no deben perderse de vista que la coordinación estratégica con otros agentes localizados en los segmentos de 163 la cadena más cercanos a los consumidores finales, puede también ser beneficioso. El análisis anterior puede ser aplicado al caso de la cadena global del café. Tomando en cuenta los diferentes requerimientos ambientales para algunos de los mercados certificados relevantes, el Mercado 0 podría ser relacionado como el mercado de café convencional; el Mercado 1, con los requerimientos ambientales determinados por la empresa internacional Starbucks Coffee Company; el Mercado 2 podría ser identificado con algunos mercados de café orgánico y el Mercado 3, con el mercado de café Amigo de los Pájaros (Bird Friendly); este último no solo tiene que ser orgánico, sino que además, debe cumplir con estándares adicionales relacionados con la cobertura de sombra (Jiménez, 2011). Estos son ejemplos de tecnologías discretas; sin embargo, en el caso del café existen un sinnúmero de mercados que generalmente reconocen por medio de precios más altos, cambios menores (positivos) en la calidad ambiental provocados por cambios menores en las combinaciones de insumos; con este comportamiento, estaríamos ante un caso de tecnologías continuas. La calidad ambiental como una herramienta estratégica en las cadenas agroalimentarias: la importancia de la coordinación vertical y horizontal Como se mencionó anteriormente, el incremento de la calidad ambiental puede permitir el acceso a mayores precios o nuevos mercados y puede a su vez ser un requerimiento impuesto por los compradores externos como una condición de permanencia en el mercado. Los agricultores y los primeros procesadores tienen qué cambiar su tecnología si quieren tener acceso a estas ventajas, considerando al mismo tiempo que sus costos probablemente aumentarán. En este sentido, ¿habrá alguna forma de facilitar el cambio tecnológico? ¿Tienen las empresas incentivos para moverse a mejores tecnologías o por el contrario, prefieren permanecer con la tecnología actual? ¿Cuál será la mejor elección tecnológica para mejorar la calidad ambiental y eventualmente, mejorar los ingresos de las empresas en la cadena? ¿Cuál será la opción tecnológica más rentable para los agricultores y los primeros procesadores, y cómo afectaría esto a la calidad ambiental final? ¿Pueden lograr los agricultores y los procesadores de manera individual el cambio tecnológico o debe existir un número mínimo de agentes requerido para facilitar dicho cambio? Intentaremos dar respuesta a estas preguntas con el apoyo de la Figura 3. Supongamos la existencia de dos opciones de tecnología discreta: la opción contaminante tradicional y la opción sostenible o alternativa. Si el productor 164 se encuentra utilizando la tecnología tradicional (punto de partida), su problema de decisión es el de permanecer utilizando esa tecnología o moverse hacia la tecnología de mayor calidad ambiental. Se puede aplicar este análisis tanto a las etapas de cultivo y como de primer procesamiento. La figura representa la relación dinámica entre los ingresos al nivel de empresa como una función de tiempo, tanto para la tecnología tradicional (contaminante) como para la alternativa (sostenible). La línea ABC representa los rendimientos de la tecnología tradicional insostenible. Los rendimientos crecen inicialmente, pero a partir de cierto punto, pueden caer y eventualmente ser negativos. Esto ocurre porque, al principio, en la etapa creciente, el daño ambiental sólo produce efectos externos negativos, los cuales no son considerados en los cálculos de costos y precios por parte de los agentes individuales. Esta tecnología puede ofrecer competitividad en el corto y mediano plazo, ya que en las etapas iniciales los consumidores no castigan el uso de tecnologías contaminantes. Sin embargo, a partir de cierto punto, los costos externos pueden incrementar los costos internos para la empresa,10 los compradores11 pueden volverse más conscientes ambientalmente y castigar el uso de tecnologías contaminantes. Es esta situación, no solo se afecta el rendimiento total, sino que el costo de producción también se incrementará, generando un “cuello de botella” para la competitividad (Wilson y Tisdell, 2001; Ajayi, 2000:9). 10 Por ejemplo, en el nivel de empresa, pueden surgir costos adicionales de salud debido a la exposición del trabajador a los pesticidas, así como a la pérdida de cultivos por la proliferación de pestes y los efectos sobre los suelos agrícolas por la contaminación de los pesticidas (Wilson y Tisdell, 2001). Se deben también tomar medidas para reducir los impactos ambientales y mitigar la presión local y estos costos no son necesariamente compensados por los precios más altos. 11 En las cadenas agroalimentarias, para los exportadores de los países en desarrollo, los compradores no son los consumidores finales. Sin embargo, estos normalmente toman en cuenta las tendencias de los consumidores hacia productos más amigables con el ambiente. 165 Figura 3 Rendimientos económicos esperados de la tecnología tradicional y sostenible Ganancias H A G B’ B E Tiempo t1 F C ’C D Fuente: adaptado de Wilson y Tisdell (2001) Se pueden ver incluso opciones donde la línea BC se mueve hacia arriba (B’C’), debido a los procesos de innovación dentro de la combinación de insumos tradicional. Esto puede posponer la etapa de los rendimientos negativos, pero en el mediano plazo, la tendencia es la misma (decreciente). Dentro de este contexto, el incrementar la calidad ambiental de los procesos de producción se vuelve más y más obligatorio en aras de mantener una posición de mercado. En el periodo t1, la empresa tiene un problema de decisión: tiene que considerar un cambio en la tecnología, pero su decisión puede estar afectada por las acciones de otros. El cambio a la tecnología sostenible puede implicar altos costos de retiro y altos costos directos de producción. En la etapa de producción agrícola, por ejemplo, estos costos pueden venir del uso de nuevos tipos de insumos, a veces con precios más altos, menor productividad, o efectos negativos en la calidad del producto; por ejemplo, la reducción de insumos químicos puede afectar negativamente la apariencia del producto, lo cual incrementa la probabilidad de rechazo en el mercado de destino. Para los procesadores, los costos más altos de cambiarse de tecnología están asociados con los controles de calidad que pueden ser incluso externos a la empresa; por ejemplo, para garantizar una calidad específica ambiental en la materia prima proveniente de la etapa de cultivo, los procesadores requieren técnicos para asesorar directamente a los agricultores. También, si los procesadores adelantan semillas u otros insumos, se pueden enfrentar a los costos financieros adicionales. Estos mayores costos directos y de retiro, tienen que ser neu166 tralizados, al menos al inicio del proceso de cambio. Por otra parte, incluso si la producción más limpia obtiene sobreprecios, esto sólo ocurre algún tiempo después de la implementación del cambio de tecnología. Dada la posibilidad de enfrentar los costos indicados por el cambio tecnológico, un productor individual probablemente no logrará los rendimientos adecuados del cambio si los otros no la siguen. Del lado de los costos, las externalidades negativas de las empresas vecinas pueden compensar los efectos positivos del cambio tecnológico de una empresa individual, lo cual podría hacer el cambio económicamente inviable. Por ejemplo, al nivel de agricultores, el control de pestes implica un costo mayor si la empresa actúa sola en el cambio, debido a las externalidades negativas de los pesticidas usados por sus vecinos. En la etapa de primer procesamiento, la falta de efectividad de las acciones de una empresa individual para cambiar la tecnología sería vista en el uso de agua que ha sido contaminada por otros procesadores, por ejemplo. Por el lado del ingreso, el acceso a sobreprecios para los productos amigables con el ambiente usualmente requerirá un número mínimo de agentes para cambiar la tecnología con el fin de alcanzar un volumen mínimo de producto para acceder a mercados específicos, si ya existen, o crearlos, en caso de que no existan. Esto implica que en el corto plazo, si la empresa actúa de forma aislada, se quedará estancada en la tecnología tradicional (Wilson y Tisdell, 2001). En este caso, la ruta seguida sería BDE, lo cual no proporciona un incentivo económico para el cambio. Pueden, sin embargo, existir opciones económicamente viables para el cambio de tecnología, pero estas requieren de cooperación entre las empresas. Primero se analizará lo que puede ser denominado interacción estratégica horizontal. Pueden aparecer algunas externalidades positivas —o reducción de las negativas— si la mayoría de productores o empresas agro-procesadoras en el mismo segmento de la cadena hacen el cambio; esto podría en efecto reducir los costos individuales del cambio de tecnología (Wilson y Tisdell, 2001). La innovación en tecnologías más limpias requiere de vínculos y cooperación que faciliten la generación de economías de escala; por lo tanto, un número mínimo de empresas deben realizar el cambio tecnológico para que aparezcan estas externalidades positivas. Por ejemplo, en el nivel de cultivo, el control de pestes será más efectivo si un número mínimo de agricultores aplican la tecnología sostenible. En la etapa de primer procesamiento, un cambio a una tecnología de mayor calidad ambiental será más efectivo y menos costoso si todos los miembros de la industria realizan el cambio de tecnología; por ejemplo, si la contaminación por verter desechos en el agua se redu- 167 ce de forma general, se generarán ríos más limpios que a la vez reducirían los costos de purificación del agua para toda la industria. Por el lado de la demanda, un producto más limpio puede generar un sobreprecio como recompensa por el cambio a una tecnología sostenible. Si un número mínimo de empresas adopta la tecnología sostenible, se puede dar un efecto positivo de “imagen país o región”, posiblemente asociado a la denominación de origen, y así es más probable obtener el sobreprecio. Este sobreprecio puede compensar los esfuerzos para mejorar la calidad ambiental en las etapas de producción y procesamiento. En este sentido, la generación de externalidades positivas y la reducción de las negativas, que permiten la reducción de los costos individuales del cambio de tecnología, así como la construcción de una imagen país o región que permita la obtención de un eventual sobreprecio por el producto más amigable con el ambiente, requieren de un número mínimo de productores que hagan el cambio tecnológico. Este número mínimo representa una escala de producción mínima para el país o la región. En este caso, se requerirán acuerdos institucionales que sólo funcionarán adecuadamente si un grupo mínimo de empresas participa del cambio. Si ese número mínimo de productores es alcanzado, la senda seguida es BFG, donde las externalidades positivas y la reducción de las negativas, o los sobreprecios esperados, compensarán los costos del cambio de tecnología. Una segunda posibilidad para el cambio de tecnología tiene qué ver con la relación entre el agricultor y el primer procesador, la cual se ha denominado interacción estratégica vertical. Un procesador específico puede estar de acuerdo con sus agricultores (proveedores) sobre un cambio de tecnología para producir y exportar productos de mayor calidad ambiental, los cuales pueden ser etiquetados con una marca y comercializados por el procesador. Esta solución implica estrategias de mercadeo para esa marca específica con el fin de aprovechar las características particulares del producto. Por lo tanto, los agentes deben desarrollar estrategias de diferenciación basadas en la calidad ambiental. En otras palabras, el mejoramiento de la calidad ambiental tanto a nivel de procesador como de agricultor, puede ser una oportunidad para diferenciar el producto. Si este es el caso, la senda será BFH, donde el producto de mayor calidad ambiental recibe un sobreprecio que compensa los costos del cambio de tecnología. La posición final de las líneas FG o FH dependerá de la tecnología final utilizada, así como del número mínimo de empresas o agricultores que se hayan cambiado a la nueva tecnología requerida para tener acceso a los mercados 168 específicos. Esto significa que se puede observar un patrón de beneficios particular para cada tecnología (sostenible) disponible. En resumen, las opciones económicamente viables para los cambios de tecnología requieren la consideración explícita de interacciones estratégicas entre las empresas. Veamos estas opciones en la Figura 4, considerando únicamente los segmentos de la cadena ubicados en los países en desarrollo. Se identifican las posibilidades para la interacción estratégica tanto en el nivel horizontal como en el vertical. El primer caso se refiere a la coordinación entre el mismo tipo de agentes (agricultores por ejemplo), mientras que el segundo se refiere a la coordinación entre agentes localizados en diferentes segmentos de la cadena, por ejemplo, entre los agricultores y un procesador específico. La principal diferencia entre el primero y el segundo caso es que en el primero, una situación generalizada (país o región) es requerida para aprovechar la reducción de costos a través de la generación de economías de escala por el lado de la oferta o bien, la obtención de sobreprecios para el nuevo producto de mayor calidad ambiental, por el lado de la demanda. En el segundo caso (coordinación vertical), se ha desarrollado el análisis a nivel del agro-procesamiento, donde estrategias específicas de diferenciación del producto basadas en la mayor calidad ambiental deben ser desarrolladas. Esta opción puede ofrecer mejores y más rápidos resultados porque garantiza el control de calidad de manera coordinada entre los agentes de ambos segmentos de la cadena; lo cual implica también la consideración de niveles mínimos de coordinación horizontal en el segmento anterior (agrícola) para garantizar la calidad ambiental de la materia prima a ser utilizada por el procesador en la siguiente etapa. La existencia de tecnologías discretas o continuas será importante para la evaluación de las opciones tecnológicas disponibles y los mercados potenciales; esto puede afectar la facilidad con la cual la coordinación horizontal y vertical puede ser desarrollada en la cadena para moverse hacia tecnologías de mayor calidad ambiental y de esta forma, mejorar los ingresos de las empresas locales participantes en la cadena global. 169 Figura 4 Interacción estratégica horizontal y vertical a lo largo de las cadenas agroalimentarias Fuente: elaboración propia Reflexiones finales En este capítulo se ha identificado la existencia de imperfecciones de mercado a lo largo de las cadenas agroalimentarias, donde los mecanismos de competencia no basada en precios como los acuerdos, contratos y otros tipos de estrategias de cooperación, son la norma y no la excepción. También, bajo la perspectiva de la cadena global, la estructura de poder tiene que ser considerada explícitamente, significando que no se puede restringir el análisis de creación de valor y distribución, únicamente al análisis de oferta y demanda en un mercado aislado y específico. Por otro lado, se ha definido la tecnología en términos de calidad ambiental y mercados potenciales relevantes. Considerando estos aspectos, se ha indicado que la tecnología puede ser continua o discreta. La calidad ambiental constituye un componente integral de la calidad del producto, y como tal, 170 tiene implicaciones sobre el precio; se puede esperar que se incrementen los precios cuando la calidad ambiental aumenta. Se ha indicado también que, si como un resultado de mejoras sucesivas en la calidad ambiental los precios se incrementan de una forma continua, la tecnología es continua; mientras que si el precio se incrementa de forma discontinua, la tecnología es discreta. Este último caso sugiere la existencia de mercados específicos limitados, para los cuales el acceso a cada uno de ellos requiere del cumplimiento de niveles mínimos de calidad ambiental. Mientras los incrementos en la calidad ambiental desde el lado de la demanda ofrecen beneficios potenciales (mayores precios, participación continua de mercados), los cambios de tecnología implican costos mayores, ya sea en términos de costos de producción o de transición. También, el obtener acceso a nuevos mercados amigables con el ambiente, puede requerir de una escala mínima de producción y por lo tanto, de un número mínimo de productores que realicen el cambio tecnológico. Tanto el acceso a nuevos mercados como los costos mayores asociados al cambio tecnológico, son difíciles de enfrentar por parte de los productores de manera individual; por lo tanto, la coordinación entre los agentes de las cadenas agroalimentarias localizadas en los países en desarrollo toma importancia estratégica para las mejoras de la calidad ambiental. La elección tecnológica es la variable estratégica y el objetivo es mejorar las condiciones de ingresos de las empresas locales en las cadenas globales. Si la tecnología es continua o discreta, tendrá relación con el rango de opciones tecnológicas disponibles, pero sobre todo, con la velocidad con que el mercado puede compensar los esfuerzos por realizar cambios tecnológicos. Si la tecnología es continua, un pequeño cambio tecnológico sería compensado con pequeños cambios de precios; pero si la tecnología es discreta, los cambios tecnológicos deberían ser de cierta magnitud para que sean compensados por el mercado. Es en este último caso donde adquiere mayor relevancia la coordinación estratégica y la existencia de un número mínimo de agentes dispuestos a realizar el cambio tecnológico. En ese sentido, es de esperar que la existencia de tecnologías continuas facilite el proceso de adopción de tecnologías amigables con el ambiente . El rol gubernamental es clave en el proceso de cambio tecnológico hacia una mayor calidad ambiental. Así por ejemplo, las agencias gubernamentales pueden promover innovaciones tecnológicas a nivel industrial y brindar facilidades de acceso a información, realizar y promover estudios de mercado y brindar asistencia técnica a los agricultores. Por otro lado, el papel de las agencias gubernamentales es también de especial relevancia en el establecimiento 171 y monitoreo de estándares ambientales a nivel local que cumplan con las exigencias de los mercados internacionales. 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En esta definición se pasa del concepto de agroecosistema como unidad de análisis, al concepto de sistema alimentario sostenible como campo de estudio; para ellos la Agroecología es: “el estudio integral de la ecología del sistema alimentario en su totalidad abarcando las dimensiones ecológicas, sociales y económicas” (Francis et al., 2003, p. 99). Las consecuencias de este cambio de enfoque apenas se están considerando y las conexiones entre agroecología y cadenas globales en nuestro estudio de caso, las de los pequeños productores del sureste de Veracruz que adoptan una innovación agroecológica e intentan expandirla, son una contribución a esta tarea. Algunas consideraciones centrales sobre este cambio de enfoque son: a) Cambio de escala: del sitio de producción a una variedad de conceptos que incluyen arreglos espaciales más amplios: paisaje, región, sistemas agroalimentarios, cadenas globales, redes agroalimentarias. 177 b) Del énfasis en la producción a la multifuncionalidad: la agricultura no tiene solamente la función de producir alimentos, sino también producir servicios ambientales, contribuir a la conservación de la biodiversidad, servir como vehículo educacional, turístico, terapéutico y recreativo, promover las especialidades regionales y afirmar la identidad cultural. c) Cruce interdisciplinario: del énfasis en la aplicación de los principios ecológicos, a conceptos de las ciencias sociales como: soberanía alimentaria, democracia, cambio social, políticas públicas, equidad social, equidad de género, significado de la comida. Este trabajo se propone contribuir a la construcción de algunos conceptos y perspectivas relacionados con este cambio de enfoque, aplicados al estudio de caso, particularmente en la incorporación de estas reflexiones sobre la conexión entre agroecología y cadenas globales a las etapas de la transición agroecológica en la producción de azucenas, y a la configuración de la cadena global donde están inmersos los pequeños productores del sur de Veracruz. Agroecología y cadenas globales: enfoques y cruces interdisciplinarios Definición estricta de Agroecología La noción básica de la Agroecología como campo de estudio científico quedó establecida a finales de los ochenta del siglo pasado y se puede resumir como la preocupación de adoptar un enfoque ecológico de la producción agrícola. Asimismo, el concepto de agroecosistema alude al hecho de que en la agricultura se trabaja con organismos vivos y, por lo tanto, se pueden aplicar los mismos principios científicos a los organismos vivos que están en el sitio de producción (Carroll et al., 1990). Así, el primer período de construcción de la disciplina agroecológica se enfocó a encontrar las similitudes entre la aplicación de los principios ecológicos a los ecosistemas naturales y los agroecosistemas para el diseño y manejo de agroecosistemas sostenibles (Gliessman, 1998). De este modo, la agroecología, en sentido estricto como decimos ahora, es básicamente la aplicación de los principios ecológicos a la producción agrícola. Quedó establecida implícitamente la relación: agroecología-sitio de producción-agricultor, sin referirse en el momento, al papel de la agroecología a escalas espaciales y sociales mayores. Igualmente y no obstante que desde el principio de la construcción de la disciplina agroecológica se entendía y aceptaba que había conexiones con otras disciplinas, básicamente con la antropología (etnobotánica y agricultura tradicional), y después con la economía campesina, durante casi veinte años 178 se hizo abstracción de las relaciones entre agricultores y consumidores y una multitud de actores a lo largo del camino que va del campo a la mesa. Fue la lentitud de la transición a mayores escalas, una vez establecidos los principios agroecológicos, lo que hizo pensar en la necesidad de expandir la definición de agroecología, y surge así en 2003, con la publicación del trabajo de Charles Francis et al., (2003) mencionado al inicio de este capítulo, lo que hoy llamamos la definición ampliada de la agroecología. De agroecosistemas sostenibles a sistemas alimentarios sostenibles Para algunos agroecólogos, la agroecología tiene un campo bien definido de estudio y no debe abordar este cruce interdisciplinario1, sin embargo, la propuesta de Francis et al., genera una serie de propuestas para abordar las conexiones y establecer puentes entre la escala del sitio de producción establecido en la definición estricta, y las escalas mayores implicadas en la ampliación del campo agroecológico al abordar las dimensiones económicas y sociales de los sistemas alimentarios, todo esto desde la perspectiva de la sostenibilidad. Así, la disciplina agroecológica cambia la forma de conocer, sus presupuestos epistemológicos, al ampliar la escala y entrar a los circuitos globales que conforman los sistemas agroalimentarios. Al pasar de la aplicación de principios agroecológicos a la ponderación de objetivos sociales se genera la necesidad de nuevos conceptos, métodos y enfoques. Esta construcción empezó de hecho en los inicios de la agroecología como disciplina científica, pero se clarifica y consolida muy recientemente. Al estudiar las dimensiones ecológicas, sociales y económicas de los sistemas agroalimentarios, la Agroecología pasa de una agenda científico-ética (Jackson et al., 1984) a una agenda científicopolítica (Francis et al., 2006, Altieri y Toledo 2011). Para Jackson et al., es imperativo un cambio filosófico en el modo de ver la comida y en la forma de ver la relación de la sociedad con la tierra; en este enfoque, el cambio en la forma de producción es un deber moral. En cambio, Francis et al., (2006) proponen que toda la experiencia en la experimentación, educación y extensión generada bajo principios agroecológicos se expanda a un enfoque mucho más amplio, que abarque la producción, la educación, la extensión, la investigación, el ambiente, las comunidades y el sistema alimentario en general, adquiriendo los compromisos sociales que esto implica y estableciendo un nuevo contrato social. Asimismo, Altieri y Toledo (2011) con los ejem1 Esta fue una discusión central en el III Congreso Internacional de Agroecología, Oaxtepec, México, agosto de 2011. 179 plos de Cuba y Brasil, argumentan que la expansión de la Agroecología pasa por una relación más directa entre la ciencia y el activismo político; a través de la idea de la “revolución agroecológica”, la transición pasa de ser un deber moral a un deber político. Esta última posición implica que el cambio de escala en la transición agroecológica enfatiza la necesidad de una perspectiva política en la construcción de cadenas y redes agroecológicas globales; y también que la confluencia de conceptos en el cruce interdisciplinario hacen pensar en los límites del poder explicativo de los conceptos usados para una escala, y los conceptos que se deben crear o recrear para una escala diferente. En breve: lo que no explican los enfoques disciplinarios requiere la construcción de nuevas categorías para entender las cadenas globales desde la perspectiva agroecológica. Enfoques para cadenas globales y sostenibilidad de sistemas alimentarios Existe una amplia literatura sobre las relaciones entre la sostenibilidad de los sistemas agroalimentarios y el enfoque de cadenas globales. Una revisión de ésta con estudios de caso para países en desarrollo se puede encontrar en Díaz et al., (2009). Sin embargo, la relación entre agroecología y cadenas globales está poco explorada en términos de una posible coincidencia en el cruce interdisciplinario. La situación inversa, la incompatibilidad de la globalización del sistema alimentario con los postulados agroecológicos que dan preeminencia a lo local, está ganando impulso con una serie de trabajos en el curso de los últimos años (Holt-Jiménez y Patel 2010; Schmitt 2011; Sevilla et al., 2012). El objetivo principal de este capítulo es plantear la perspectiva de que es posible hacer una evaluación agroecológica de las cadenas globales si se incluyen indicadores que tomen en cuenta las dimensiones de la definición ampliada de agroecología: la ecológica, la social y la económica. Asimismo, se considera que hay productos agrícolas que incluso dentro de los parámetros agroecológicos, por su naturaleza están destinados al intercambio nacional e internacional (como el café, el té y, en el caso que nos ocupa, las flores), y necesitan un marco de referencia que no se restrinja a lo local, para entender las relaciones desiguales que se generan a lo largo de la cadena y las barreras que inhiben una transición agroecológica a escalas mayores que el sitio y la parcela de producción. En esta sección, se hace una síntesis de las principales corrientes de pensamiento relacionadas con las conexiones entre el concepto de cadenas globales y la sostenibilidad de los sistemas agroalimentarios. En estas corrientes 180 se incluye la propuesta de la evaluación agroecológica misma que será vista con más detalle en adelante. La Figura 1, muestra cuatro formas de ver la sostenibilidad de los sistemas agroalimentarios en cuanto posibles expresiones de cadenas globales: 1) Sistema alimentario sostenible: propone un rediseño del sistema alimentario con la expansión de la agroecología desde la producción hasta la educación, extensión e investigación bajo un nuevo contrato social (Francis, 2006); una visión más radical manifiesta la necesidad de la refundación de los sistemas alimentarios con la reorganización de la producción bajo bases agroecológicas en lugar de solamente hacer ajustes en los márgenes del modelo industrial (Deverre y Saint Marie, 2008). Estos mismos autores señalan la necesidad de incluir las relaciones que se dan entre las diferentes escalas espaciales, desde lo local a lo internacional. Los análisis de las cadenas de valor alternativas surgidas al calor de los movimientos orgánicos y de comercio justo o directo, señalan también la incapacidad de cambiar los patrones de desigualdad en las cadenas si se basan en los mecanismos existentes del mercado (Vagneron y Roquigny, 2011). 2) Sostenibilidad de la cadena agroalimentaria: propone el mejoramiento de la sostenibilidad en cada uno de los eslabones de la cadena: producción, transformación, empaque y envío, buscando soluciones a prácticas no sostenibles a lo largo de la cadena tales como problemas ambientales, bienestar animal, manejo y envío del producto, calidad y actitudes y conductas de productores y consumidores (Andersson et al., 2005). A diferencia del enfoque de sistemas alimentarios sostenibles que plantea su reconfiguración a partir de nuevas bases agroecológicas y políticas, este planteamiento postula que el sistema agroalimentario vigente es perfectible realizando avances graduales derivados de la aplicación correcta de políticas amigables al ambiente, capacitación, promoción de la conciencia ambiental y la participación responsable de las empresas y corporaciones del sector. 3) LCA y Energy: estos dos enfoques realizan un análisis desde el punto de vista energético a lo largo de la cadena o de sistemas naturales y productivos a escalas regionales y nacionales. El enfoque de análisis del ciclo de vida (LCA) hace la evaluación del flujo de materiales y energía desde la materia prima hasta el consumo (de la cuna a la tumba) o hasta el desecho y reciclaje (de la cuna a la cuna) y su uso se empieza a extender para el análisis de la sostenibilidad en la agricultura (Aistar, 1999, Pelupessy, 2003). Paralelamente, 181 el punto de vista de energy (la energía requerida para hacer un producto o un servicio expresado en unidades de energía) se usa en contabilidades energéticas de sistemas, regiones y países (Brown y Buranakarn, 2003) y al igual que el LCA, su uso se ha extendido a la esfera de los sistemas de producción agrícola para evaluar su sostenibilidad a varias escalas (Lefroy y Rydberg, 2003). El análisis energético es muy importante para la evaluación de la sostenibilidad, pero es una perspectiva disciplinaria que no tiene una reflexión amplia sobre el tipo de relaciones sociales y económicas que generan esos flujos energéticos ni de las consecuencias de esos flujos en los actores de los sistemas agroalimentarios. Figura 1 Enfoques de sostenibilidad de sistemas agroalimentarios relacionados con cadenas globales Fuente: Elaboración propia 4) Evaluación agroecológica: inicia con la distinción entre agricultura de base agroecológica y agricultura industrial corporativizada, y cómo, esta última está ligada al enfoque de cadenas globales, lo que denota de inicio una incompatibilidad entre agroecología y el enfoque de cadenas (Meirelles, 2003). Aquí surge la pregunta de si las cadenas son consustanciales a la agricultura industrial, o, si existe una posibilidad de dar una perspectiva agroecológica a la producción agroalimentaria fuera de los mercados exclusivamente locales. Una posible respuesta se apunta en la siguiente sección. 182 Evaluación agroecológica de cadenas globales En la Figura 2, se resumen los conceptos e indicadores mínimos que la evaluación agroecológica de una cadena global debiera incluir, teniendo en mente la inclusión de componentes ecológicos, económicos y sociales postulados en la definición amplia de agroecología. La evaluación está compuesta de cuatro ejes de componentes: agroecológicos, alimentarios, bienestar común y formas de valor e intercambio. Figura 2 Componentes para la evaluación agroecológica de una cadena global Fuente: Elaboración propia Cada eje contiene un grupo de conceptos relacionados con los principios agroecológicos que dan pie a la agricultura sostenible en la clásica definición dada por Gips en 1988: ambientalmente sana, económicamente viable y socialmente justa. Indefectiblemente, la lista de componentes en los diferentes ejes es incompleta y sólo refleja la necesidad de contar con un marco de referencia interdisciplinario que nos sirva de guía para la construcción de estos indicadores y sus relaciones. Los elementos conceptuales del eje Agroecológico están extraídos de la literatura agroecológica en su definición estricta (Gliessman 1998, Gliess183 man 2001, Altieri et al., 2003) y se refieren a las interacciones agroecológicas en que se funda el sostenimiento de un agroecosistema con la menor dependencia posible de insumos externos y a escalas mayores que el sitio de producción como el paisaje. El eje Alimentario se centra en las relaciones que existen entre la producción de alimentos, la salud, la nutrición de los productores y consumidores, y los diferentes contextos culturales que adquiere el significado de la comida. Aquí tiene un papel central la discusión de los nexos entre la oferta de alimentos y la soberanía alimentaria de los diferentes actores de la cadena así como la globalización del sistema alimentario y la necesidad de una perspectiva agroecológica para reducir los impactos negativos que esta globalización trae consigo (Simón y Alemán, 2010; Gliessman, 2013). Los componentes de los ejes Bienestar Común y Formas de Intercambio y Valor provienen del programa educativo en Redes Agroalimentarias de la Universidad Autónoma Chapingo recientemente abierto (Trujillo et al., 2012) y establecen dos asunciones clave en la concepción de la evaluación agroecológica de la cadena global: 1) ninguna práctica agroecológica por bondadosa que sea ambientalmente, puede prescindir de la consolidación de relaciones sociales que contribuyan al bienestar de la colectividad en sus diferentes expresiones espaciales y donde se reconstituyan los tejidos sociales en las comunidades permitiendo la reproducción de la unidad de producción familiar; 2) el mercado y sus mecanismos de precios no son los únicos medios para modular las relaciones entre los actores de la cadena global inclusive en el caso de que esta cadena tenga la conformación de un sistema alimentario alternativo o sostenible. Los conceptos de lo que se ha llamado "la otra economía" (Cattani, 2003) como la economía solidaria, el comercio justo, el intercambio por trueque, la moneda social y la autogestión, entre otros, conforman un enfoque donde se enfatiza la necesidad de generar arreglos sociales que favorezcan una conexión más directa entre productores y consumidores, una asignación menos desigual de la riqueza generada a lo largo de la red agroalimentaria y un costo ambiental menor. Los ejes propuestos son reflexiones sobre las posibles compatibilidades entre la perspectiva de las cadenas globales y el enfoque de la agricultura de base agroecológica; son hipótesis de trabajo para desarrollar indicadores más específicos y probar en estudios de caso. En el caso del circuito bulbo-flor de los productores de azucena en el sur de Veracruz (Figura 3) y su inserción en la cadena global de flores, esta evaluación está aún en desarrollo, pero presentamos al final, una discusión preliminar. 184 Transición y evaluación agroecológica de la cadena global: propuesta a partir de la producción de azucenas en el sur de Veracruz Uno de los campos de investigación de la Agroecología se interesa en los procesos de la transición de la agricultura convencional a una agricultura de bases agroecológicas y ha invertido una buena cantidad de estudios en entender estos cambios (Hill y MacRae, 1995; Gliessman, 2009). Las similitudes que se presentan en la transición agroecológica a escalas mayores que el sitio de producción y la configuración de cadenas globales de valor es una buena oportunidad para explorar las conexiones interdisciplinarias entre ambos campos, mismas que se intenta ilustrar a través de un estudio de transición agroecológica realizado en el sur de Veracruz, México, con el cultivo de azucenas entre pequeños agricultores de esa región durante los últimos cinco años. El punto de partida para este ejercicio de aplicación de la evaluación agroecológica a un estudio de caso es, como se ha venido discutiendo, la integración del enfoque agroecológico con el de cadenas globales, asumiendo que esta integración se puede dar según la argumentación presentada anteriormente. Antecedentes El estudio de caso se realizó en la zona de amortiguamiento de la reserva de la biósfera de Santa Marta, en el estado de Veracruz en el sureste de México. Este es el relicto de selva alta perennifolia situada más al norte en el hemisferio norte por lo que tiene un alto valor como ecosistema natural. Aquí se desarrolló el proyecto de conservación y manejo de la biodiversidad del suelo Below Ground Biodiversity Project (CSM-BGBD 2004), cuya primera fase fue un inventario de la biodiversidad del suelo (García-Pérez et al., en prensa) y la segunda fase es el manejo de esta biodiversidad en la producción agrícola en la zona de amortiguamiento de la reserva, y donde se enmarca el área de estudio. La demanda inicial de los agricultores de azucena hacia el equipo de investigadores de ese proyecto fue buscar una solución a los problemas de plagas y enfermedades que habían hecho casi desaparecer el cultivo a pesar de la gran cantidad de agroquímicos de alta toxicidad utilizados en la rutina agrícola de la azucena en los últimos cuarenta años. El cuadro 1 muestra los tipos de agroquímicos establecidos para el cultivo azucena en la zona de estudio; se aprecia el uso de los ingredientes activos más tóxicos que incluyen productos prohibidos en la mayoría de los países y con un impacto ambiental en la región no evaluado hasta la fecha y que se siguen usando en México sin mayores pro185 blemas. El proyecto de transición agroecológica del cultivo de azucenas arranca a partir de este diagnóstico. Cuadro 1 Agrotóxicos usados en el cultivo de la azucena, Tatahuicapan, Ver., Ciclo 2006-2007 Ingrediente Activo Nivel de toxicidad Foley Paration metílico Extremo Insecticida Control áfidos Folidol Paration metílico Extremo Insecticida Control áfidos Arribo Cipermetrina Alto Insecticida Control hormigas Manzate Maneb Bajo Fungicida Cesinfección bulbo Benlate Benomyl Alto Fungicida Prevención tizón Furadan Carbofuran Extremo Nematicida Desinfección suelo Captan Captan Extremo Fungicida Desinfección suelo Marca Uso Práctica Agrícola Fuente: Guadarrama et al 2008 Ampliación de la escala en el proyecto El proyecto CSM-BGBD inicia con una preocupación por la biodiversidad y ecología bajo el suelo con un inventario de micro flora y fauna, y después con el uso de esos microorganismos en la producción de azucenas sin agroquímicos. Las etapas que se dieron en la transición agroecológica fueron: 1) Diversidad bajo el suelo: la primera fase fue un inventario de la biodiversidad del suelo, que incluyó cinco grupos taxonómicos; micorrizas, nemátodos, hongos, bacterias y macrofauna: la escala fue el sitio dentro de la parcela; algunos de estos organismos colectados se cultivaron en laboratorio y se utilizaron en la segunda fase, el experimento agrícola con las azucenas. 2) Experimento en parcela: la segunda fase es el manejo de esta biodiversidad en la parcela del agricultor para reducir la aplicación de agroquímicos y hacer un rediseño del agroecosistema. El proyecto demandaba hacer un experimento para demostrar la bondad del uso de los organismos del suelo nativos colectados en la primera etapa para la reducción de agroquímicos lo que al mismo tiempo ayudaba a su conservación (Guadarrama-Zugasti et al., 2010). 186 3) Validación y apropiación de innovaciones agroecológicas en la región. La tercera etapa incluyó la aplicación de los resultados del experimento a la región, mediante un proceso de validación de las innovaciones agroecológicas propuestas en seis comunidades, en un transecto de veinte kilómetros, con la participación de cincuenta y tres agricultores dentro de la reserva de la biósfera (Guadarrama et al., 2008). 4) Construcción de redes. Una cuarta etapa, es la pequeña producción comercial que se inició en el ciclo 2012. Aborda la organización de los agricultores para la producción comercial de los bulbos y flores de azucena, la formación de redes de floricultores y su comercialización en la región y el país. Los problemas presentados para la transición del cultivo convencional a un cultivo agroecológico a través de esta ampliación de escalas en las cuatro etapas fueron los que obligaron a buscar un enfoque interdisciplinario y que llevaron a la reflexión que aborda este trabajo. En el Cuadro 2 se resumen los cambios realizados en las cuatro etapas del proyecto.2 Una vez conocida la biodiversidad del suelo en la escala de sitio (etapa 1) y su aplicación para el manejo agroecológico a la escala de la parcela (etapa 2), la ampliación al nivel de comunidad y región (etapas 3 y 4) se enfocó a entender la respuesta de las azucenas a diferentes ambientes (diversidad del suelo, altitud, exposición al sol, historia de uso, vegetación natural) y establecer un gradiente ambiental regional para ver la respuesta a las innovaciones agroecológicas que se obtuvieron de los experimentos. Sin embargo, las respuestas a la apropiación de las innovaciones fueron muy variadas: en la organización de los agricultores para la producción y la comercialización, en la forma de adquirir los nuevos insumos, y en las formas de incluir una nueva forma de cultivo en sus rutinas productivas; la variedad de condiciones étnicas, culturales, económicas, sociales y tecnológicas dieron una respuesta diferencial a una innovación agroecológica estandarizada para el sitio de producción; a medida que nos alejamos de las escalas de sitio y parcela, los niveles de apropiación y adopción disminuyen y se desvían notablemente de las propuestas derivadas del experimento (la participación se reduce de cincuenta y tres a diez agricultores); nada sorprendente tomando en cuenta que además de las variaciones ambientales había agricultores participantes de 2 La etapa 1 y 2 fueron financiadas con recursos del proyecto CSM-BGBD, y la 3 y 4 con recursos de los Fondos Mixtos del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología del gobierno mexicano. 187 dos grupos étnicos (náhuatl y popoluca) y un grupo de agricultores mestizos. La disminución de la participación de los agricultores a medida que se aumentan las escalas refleja la limitación de la definición estricta de agroecología y los vacíos conceptuales y metodológicos en la integración del enfoque agroecológico con el de cadenas globales. Esta diferenciación obligó a pensar en cómo promover el manejo agroecológico a una escala mayor, y a entender el papel de la agroecología en los circuitos globales de producción, circulación, distribución y consumo de mercancías. Cuadro 2 Ampliación de la escala en la transición agroecológica del cultivo de azucena en el sur de Veracruz, México Etapa Transición Escala Objetivo Transición Componentes Número agricultores Participantes Sitio Biodiversidad e interacciones ecológicas bajo el suelo Organismos del suelo Uno Parcela Rediseño agroecosistema Organismos del suelo, prácticas agroecológicas, insumos orgánicos Tres Comunidades Rediseño agroecosistema en un gradiente ambiental Organismos del suelo, prácticas agroecológicas, insumos orgánicos, tipos de agricultores, variación ambiental cincuenta y tres Región Red de floricultores Tipos de agricultores, organización, mercados Diez Diversidad bajo el suelo Experimento Validación y apropiación prácticas agroecológicas Construcción redes Fuente: Elaboración propia 188 El circuito bulbo-flor de azucena en el sur de Veracruz y su inserción en la cadena global de flores En la Figura 3 se muestran los elementos que componen el circuito bulbo-flor de azucena en el Centro-Sureste de México de acuerdo a la investigación de campo realizada en la etapa 4 del proyecto. En la Figura describe los eslabones principales de la cadena global de flores donde están los pequeños productores de azucena del sur de Veracruz: su producto principal es el bulbo de azucena (las flores son un subproducto que se vende en el mercado local y regional) que venden a productores de flores del altiplano central de México, los que a su vez venden sus flores al mercado regional y nacional; al mercado nacional llegan los floricultores de alta tecnología (invernaderos, ferti-irrigación, ambientes controlados, semillas certificadas importadas, agroquímicos de punta, agricultura de precisión) del centro de México; asimismo, estos floricultores de alta tecnología están vinculados a la cadena global de flores a través de la compra de insumos importados y de la exportación de flores. Como se aprecia en la Figura 3, la vinculación directa entre la cadena global de flores y los pequeños agricultores del sur de Veracruz no está aún documentada, pero la comercialización en el circuito bulbo-flor depende de los precios que se forman en los mercados nacionales, influenciados a su vez por la importación de flores en la cadena global. Por otra parte, la compra de algunos insumos como agroquímicos y fertilizantes químicos de última generación por los productores convencionales de azucena de la región, los implican directamente. Los componentes del diagrama en la Figura 3 pertenecen a una cadena global donde la producción de azucenas es convencional. Al hacer la transición a través de las etapas descritas hay cambios en el tipo de insumos (de agroquímicos a orgánicos), de un manejo convencional a uno agroecológico, de la comercialización por compradores externos a la organización de redes locales de floricultores, y surge la pregunta de si es posible evaluar agroecológicamente esta cadena y el papel que juegan los actores en cada uno de los eslabones. Nos preguntamos si la definición ampliada de Agroecología nos permite incluir la asignación de recursos, los mecanismos de transferencia de valor, la priorización del bien común sobre los valores de mercado, en fin, la visibilización de las relaciones asimétricas generadas en los procesos de creación de valor dentro de una cadena global de mercancías. Los siguientes apartados están dedicados a explorar la confluencia entre la noción de cadena global y la evaluación agroecológica en la transición de la producción de azucena a escalas espaciales más allá del sitio de producción. 189 Figura 3 Circuito bulbo-flor en el centro-sureste de México Fuente: Elaboración propia La evaluación agroecológica de la producción de azucenas en su inserción en la cadena global de flores Como se aprecia en el Cuadro 2, la transición agroecológica de la producción de azucena muestra una tendencia a la baja en la participación de agricultores a medida que se amplía la escala. Es notable también que los objetivos en las primeras tres fases de la transición residen exclusivamente en el desarrollo de innovaciones tecnológicas de base agroecológica mientras que los componentes de cada fase adquieren cada vez mayor complejidad social-económica y cultural, mismos que no son incluidos en el diseño de la fase correspondiente. Así, cuando consideramos los tipos de agricultores, como por ejemplo los productores de azucenas del grupo étnico popoluca, encontramos que tienen un manejo de los recursos que cumple con el eje Ambiental y con algunos indicadores del bienestar común y formas de valor, pero sus índices del eje Alimentario son muy bajos. ¿Cómo se deben balancear estos ejes para pensar que una cadena global puede incidir en el mejoramiento de las condiciones alimentarias de este grupo? Posiblemente, un aumento en el ingreso por producción de azucenas con manejo agroecológico puede mejorar la alimentación de las familias, pero al mismo tiempo puede reducir el tiempo dedica190 do a la producción de maíz y otros cultivos de autoconsumo. ¿Qué parte o partes de la cadena se deben de modificar para que este ingreso mayor pueda llegar a estos agricultores sin afectar los sistemas de autoconsumo? En Tilburg, Países Bajos, al presentar estas ideas a organizaciones de comercio justo, se comentó la posibilidad de comprar azucenas sin agroquímicos; pero la cadena de flores es una cadena global de mercancías con alto uso de agroquímicos y amplios márgenes de ganancias para los distribuidores. Las posibilidades de reconfigurar esta cadena bajo los criterios propuestos en la evaluación agroecológica, tendrían que basarse en la extensión de una economía solidaria construida desde la escala comunitaria de productores de azucena, hacia los canales de comercialización regionales y los exportadores. La experiencia en la cuarta fase de transición donde los floricultores aún se insertan en canales de comercialización convencionales con un margen de ganancia muy bajo, indica la necesidad de elaborar nuevas reglas de mercado donde éste no sea el único que determine las formas de organización social, sino que los espacios de intercambio den cabida a diversas expresiones de retribución del valor. El principal logro en la transformación de la cadena global de azucenas hacia una perspectiva agroecológica ha sido la reducción del flujo de agroquímicos de alta toxicidad en al ámbito regional, pues varios de ellos son importados. También se ha iniciado la construcción de una red de servicios, insumos y consultoría con enfoque agroecológico, como el uso de micorrizas y abonos orgánicos, cultivos fijadores de nitrógeno y técnicos comunitarios capacitados en la implementación de innovaciones agroecológicas como la desinfección del suelo sin agroquímicos mediante la técnica de la solarización. Sin embargo, estos avances pertenecen al eje Agroecológico y la falta de inclusión de componentes de los otros ejes explica las dificultades de la transición agroecológica a escalas compatibles con la configuración de cadenas globales de valor. Reflexiones finales Las consideraciones anteriores nos permiten pensar que es posible hacer una transición agroecológica al nivel del circuito global de la azucena pues algunos de los elementos considerados en su evaluación agroecológica están presentes: la innovaciones tecnológicas para la reducción de agroquímicos, la organización de la red de pequeños productores, a escala regional, la existencia de mercados alternativos y consumidores dispuestos a contribuir a la reconfiguración de la cadena con la inclusión de componentes no considerados en las cadenas convencionales. Sin embargo, aún es necesaria la generación de 191 políticas nacionales que permiten una transición a esta escala, pues todos los esfuerzos se han dejado a la iniciativa de los pequeños productores, las organizaciones no gubernamentales y fundaciones que apoyan este tipo de proyectos, pero tienen limitaciones financieras. El mundo del agricultor termina al vender su producto, la mayor parte de las veces fresco, sin transformación a la orilla de su parcela; no conoce el camino que recorre su producto ni cómo este recorrido afecta sus decisiones sobre su forma de producir, tanto en la forma convencional como en la agroecológica, ni tampoco cómo afecta su forma de vida. La transición agroecológica se traslapa así con la cadena global haciéndola una "caja negra" donde se pierden de vista las barreras que impiden su desarrollo. En el corto y mediano plazo, el flujo de productos agrícolas a la escala de circuitos globales seguirá siendo una parte importante de la vida de los pequeños agricultores al nivel local. La deseable transformación de los sistemas alimentarios globales a niveles locales y regionales con la participación en las decisiones de los productores no elimina este flujo mundial. Así, volver visibles los efectos negativos de la cadena global para los agricultores y consumidores es una tarea de la evaluación agroecológica; su entendimiento hará posible el diseño de políticas para la agricultura de base agro-ecológica de mayor alcance y profundidad que las actuales, la participación más horizontal de los actores, el establecimiento de formas más justas de comercialización, y la conservación de los recursos naturales para la construcción de sistemas alimentarios realmente sostenibles; una construcción que no sea solamente responsabilidad de los agricultores, sino de todos los actores de la cadena global. Así, la definición ampliada de agroecología permite la construcción de cadenas globales con una perspectiva agroecológica bajo una agenda política y de acción colectiva que promueva la soberanía alimentaria, la economía solidaria y la reproducción social desde el campo hasta la mesa. 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La investigación más amplia de la cual proviene el caso abarcó la totalidad de los productores exportadores presentes en una región transfronteriza entre Argentina y Uruguay. Como veremos, los productores más dinámicos —y este era justamente el caso del consorcio FAMA— adoptan formas multinivel de organización que les permiten insertarse simultáneamente en diferentes tipos de cadena y, por esa vía, incrementar sus márgenes de autonomía respecto de compradores que tienen generalmente una posición dominante (Gereffi, 1999) en las cadenas de valor exportadoras de commodities.1 Estas últimas son la vía de exportación predominante en el conjunto de los países de América Latina. Nuestro punto de vista consiste en enfatizar —partiendo de él— el punto de vista de los productores en las cadenas controladas por compradores. Como diremos más adelante, este no es un procedimiento habitual en las investigaciones sobre cadenas de valor globales. 1 197 El proceso de investigación La metodología de recolección y tratamiento de las informaciones siguió una doble lógica de análisis de las cadenas de valor, a la vez funcional y diacrónica: Funcionalmente Identificamos mediante la consulta a expertos y luego en el trabajo de campo mismo un conjunto de actividades necesarias para que las exportaciones tuviesen lugar. Además listamos un conjunto de actores actual o potencialmente a cargo de las diferentes actividades/funciones. Diacrónicamente Reconstruimos mediante entrevistas a pioneros y continuadores los sucesos clave en la trayectoria exportadora de los productores, es decir, en el desarrollo de vínculos que hicieron posible la realización de las diferentes actividades necesarias. Recurrimos a un diagrama de síntesis para dar cuenta del conjunto de las funciones y articulaciones entre actores desarrolladas a lo largo del tiempo 2 de las cuales depende la robustez de la red de comunicaciones que conecta a los actores entre sí. En las entrevistas pusimos énfasis en las “traducciones”, esto es, en la forma de comunicación entre actores –que a instancias de Michel Callon (1986) definimos en forma abstracta como la “conversión de un enunciado problemático particular en los términos de otro enunciado problemático particular”3– forma de diálogo entre los actores concretos que fue clave para la resolución de los problemas técnicos y, por esa vía, para la articulación entre las diferentes funciones del diagrama. La traducción es clave para la constitución de la 2 Adaptada de una investigación previa sobre transferencia de tecnología (Ruffier, Walter, 2002). 3 Dicho concretamente, la traducción consiste en la comunicación de elementos de juicio útiles para la resolución de problemas técnicos, financieros, comerciales, etc., en términos comprensibles por la contraparte, de modo tal que ambas los puedan integrar en su propio modo de razonamiento (Callon, 1975). Un ingeniero puede tener clara la razón que justifica técnicamente una inversión, pero un banco le otorgará un crédito sólo si logra traducir su razonamiento en términos del retorno de la inversión. El sentido del término traducción alude entonces, más que al pasaje de una lengua a otra, a toda forma de recomposición de un mensaje, de un hecho, de una información (Callon, 1975:19). 198 red. Esta va tomando forma a través de una cadena de traducciones tendientes a generar vínculos de compromiso entre las entidades participantes. El proceso de investigación partió del análisis de las comunicaciones desplegadas a lo largo del tiempo entre los actores presentes en sus diferentes eslabones, colocando en el centro de la reflexión al productor, en este caso el consorcio FAMA. El punto de partida fue una hipótesis muy general según la cual el posicionamiento de los productores en las cadenas de valor globales dependía de la instauración de una red de traducciones entre actores responsables de una serie de funciones necesarias (como el financiamiento, el desarrollo e implementación de nuevos procesos y productos, la gestión de las plantaciones, la gestión de instalaciones industriales, el transporte local e internacional, la venta de productos, etc.). Las hipótesis más específicas aparecerían recién después, mientras avanzábamos en paralelo con la revisión de la literatura sobre clusters y cadenas de valor globales, y más específicamente sobre una literatura de interfase mucho más reciente sobre la relación entre clusters y cadenas a la cual nos referiremos más adelante. La investigación sobre las cadenas globales fue llevada a cabo por un equipo multinacional —Francia, Uruguay, Argentina— y pluridisciplinario —geógrafos, sociólogos— compuesta por miembros de la red de investigaciones 4 INIDET. En términos generales podemos afirmar que, dado el grado de apertura a la exploración y al hecho que se partiera de una hipótesis muy general, prevaleció en el transcurso de este estudio una instrumentación flexible de la investigación que fue al mismo tiempo sistemática y disciplinada, tanto en el trabajo de campo como en la transcripción y puesta en común de las notas tomadas, el análisis y elaboración de hipótesis y conceptos y el ajuste de la herramienta de evaluación —el diagrama de síntesis— en el transcurso de la investigación.5 4 Red de investigadores de diferentes nacionalidades (Francia, México, Uruguay, Argentina, China) fundada en 1989 en Buenos Aires, que nuclea a investigadores del ex Groupe Lyonnais de Sociologie Industrielle y a ex doctorandos latinoamericanos de dicha institución. La red dejó formalmente de operar en 2005, pero sus miembros continuaron informalmente cooperando desde entonces. 5 El diagrama al cual nos referiremos con mayor amplitud en un punto específico de este trabajo, constituyó un andamiaje de enorme utilidad para ordenar e interpretar la evidencia recogida. Asimismo, resulta relevante señalar que la comparación con los casos estudiados en el marco de la investigación sobre los productores citrícolas, permitió reforzar la validez de algunas in- 199 El objeto de estudio de la investigación fueron entonces las comunicaciones entre actores presentes en el entramado exportador que representamos mediante diagramas de síntesis. En este sentido, partimos de un supuesto común a nuestras anteriores investigaciones sobre transferencia de tecnologías (Walter, 2002; Ruffier y Walter, 2002) acerca de la centralidad de la transmisión de saberes tácitos para las innovaciones —en procesos productivos, en productos y en estructuras organizativas— en la medida en que es ella la que instaura y mantiene el vínculo entre los productores locales y sus clientes extranjeros. Para indagar sobre el entramado exportador en el cual FAMA estaba inserto realizamos entrevistas semiestructuradas a productores propietarios, a directivos, gerentes y técnicos del consorcio, a transportistas internacionales y a clientes en Europa. En la región productora entrevistamos también a funcionarios de bancos, escuelas técnicas y organismos de ciencia y tecnología como el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria de la Argentina, además de autoridades portuarias, entre otros actores. El trabajo de campo se llevó a cabo en los años 2002 y 2004. Entrevistamos primero a los productores en 2002, luego a sus clientes en Europa y nuevamente a los productores en 2004, lo cual nos permitió confrontar realmente sus puntos de vista. En todas las entrevistas se realizó una doble triangulación, del punto de vista de los compradores y los vendedores por una parte y, como ya se mencionó, de los propios investigadores de nacionalidades diferentes (Argentina, Francia, Uruguay). Esta última fue a la vez “vertical” (Francia-América Latina) y “horizontal” (Uruguay-Argentina) En cuanto a los componentes de la unidad de análisis, distinguimos una serie de “funciones” que identificamos durante la fase exploratoria del trabajo, que están presentes en los diferentes tipos de entramado exportador.6 No se refieren a recortes disciplinarios ni corresponden a actores económicos concretos, sino a actividades que es necesario realizar si se desea exportar o adquirir fruta fresca de contraestación en el extranjero. En diferentes entramados son terpretaciones sobre el caso FAMA en particular, conocer sus especificidades y avanzar algunas hipótesis con mayor margen de certidumbre. 6 Estas funciones las identificamos y caracterizamos mediante entrevistas a interlocutores competentes realizadas en la fase exploratoria de la investigación y continuamos perfeccionando su descripción a lo largo de las diferentes fases del trabajo de campo. Modificado en numerosos aspectos, el esquema básico de funciones se origina en investigaciones previas (Walter, 2002; Ruffier y Walter, 2002) sobre transferencia de tecnologías en la industria. 200 diferentes los actores que se ocupan de las funciones (productores, transportistas y compradores de diversas características y origen, organismos de ciencia y tecnología, instituciones educativas, organismos y empresas certificadoras, etc.) y no en todos los entramados están presentes todas las funciones.7 Sin embargo, las funciones listadas nos permiten dar cuenta de la totalidad de los entramados posibles. Al final de este texto representamos gráficamente las diferentes funciones de la trama en la cual está inserto el consorcio FAMA y el tipo de relaciones que la caracterizan, mediante un diagrama de síntesis en el cual se indican de un modo muy simple las traducciones con trazos completos, el número correspondiente a las funciones nodales (aquellas más conectadas por ese tipo de trazos) se destaca con número blanco y fondo negro, y la relación entre funciones nodales (al modo del “hilo puente” en una telaraña) se destaca con un trazo más ancho. Contexto conceptual Entendemos por contexto conceptual el “sistema de conceptos, supuestos, expectativas, creencias y teorías que respaldan e informan la investigación” (Maxwell, 1996). Se trata aquí de un contexto flexible, donde “la posibilidad de aparición de nuevos datos puede conducir a la creación de conceptos que modifiquen el contexto inicial” (Mendizabal, 2006: 76). En los párrafos siguientes nos referiremos a algunos autores que se inscriben en las tradiciones teóricas sobre el estudio de las cadenas de valor, cuyos escritos han servido de guía para las preguntas iniciales que orientaron la investigación y que, en interacción con nuestras experiencias previas y vivencias sobre el tema, fueron iluminando el ¨territorio¨ investigado y nos ayudaron a problematizarlo para generar nuevas ideas y relaciones. Durante los últimos años, a partir del libro seminal de Gereffi y Korzeniewicz (1994) sobre Commodity Chains and Global Capitalism, se ha desarrollado una literatura sobre cadenas de valor exportadoras, promovida en particular por la UNCTAD. La noción clave utilizada por esta literatura es governance, esto es, la forma de articulación no mercantil entre los actores (básicamente productores, transportistas, compradores) de una cadena exportadora, que según Humphrey y Schmitz (2000a: 4) puede ir desde la subordinación 7 Es preciso destacar que la utilización del término función no tiene aquí el status de una categoría (como la tiene para el funcionalismo, o para el estructural-funcionalismo), sino de una herramienta metodológica. 201 de los productores en el seno de una jerarquía organizacional, pasando por formas intermedias, como la “cuasijerarquía” (red de subcontratación donde una empresa mayor domina a un conjunto de empresas proveedoras que no le pertenecen) hasta la red propiamente dicha (que vincula a actores independientes cuyas competencias son complementarias). Un artículo firmado por Gereffi y Humphrey (2003) refina esta tipología agregándole algunas categorías intermedias, particularmente en lo referido a las cuasijerarquías. Distinguen, en este sentido, tres tipos de redes de subcontratación que denominan respectivamente cautivas, modulares y relacionales.8 Humphrey y Schmitz (2000a) intentan en el texto citado comenzar a paliar lo que consideran es una total desconexión entre la comentada literatura sobre cadenas de valor globales y otra, más vasta, diversa y antigua, sobre el rol de los clusters territoriales en los procesos de innovación. La primera considera que son los compradores quienes determinan las posibilidades de competir por parte de los productores insertos en clusters exportadores; la segunda pone el acento en la necesidad de apoyo local (por parte de empresas líderes regionales, de asociaciones y consorcios interempresarios, así como de bancos y agencias estatales de formación de recursos humanos e investigación y desarrollo de tecnologías) para que los productores puedan posicionarse en los mercados internacionales realizando las innovaciones necesarias. La noción clave para ambas literaturas es upgrading, que va desde la mejora incremental en los procesos hasta la posibilidad de reposicionamiento comercial de los productores que resulta del desarrollo de nuevos productos y funciones. En este sentido, se define “process upgrading” como la mejora de procesos para transformar inputs en outputs más eficientemente mediante la reorganización del sistema de producción o la introducción de tecnología superior; product upgrading como el desarrollo de líneas de producto más sofisticadas (que pueden ser definidas en términos del incremento en las unidades de valor9) y functional upgrading como la adquisición por parte de los productores de nuevas funciones de la cadena, tales como el diseño o el marke- 8 En las cadenas cautivas, el vendedor compite con otros para proveer a menor precio a un comprador poderoso. En las modulares, el comprador fideliza a sus proveedores mediante contratos a largo plazo y los compromete en la mejora de la calidad de sus productos. En las cadenas relacionales hay una dependencia mutua entre el productor y el comprador basada en la complejidad, en la difícil codificación de lo que realizan y en valores compartidos. 9 Lo ejemplifica en el caso de los cítricos el reemplazo de la mandarina tradicional (criolla) por nuevas variedades. Y la introducción de la técnica del cambio de copa (process upgrading) para acelerar la puesta en producción de las nuevas variedades. 202 ting.10 Mientras que el primer tipo de upgrading involucra hacer las mismas cosas más eficientemente (y es fundamental cuando ha sido ganada una posición en el mercado), el segundo y el tercero pueden conducir a un reposicionamiento del cluster en los mercados globales. Cuando esto último se ha logrado, el cluster comienza a producir diferentes productos para diferentes tipos de cliente. Una de las conclusiones a las que arribaron estos autores es que ciertos tipos de gobernanza de las cadenas de valor globales favorecen cierto tipo de upgrading, pero no otros. Tal es el caso, por ejemplo, de las cuasi-jerarquías, que favorecen el functional upgrading (Humphrey y Schmitz, 2000a: 3-4). Por otra parte, Gereffi (1999) utiliza la noción de “sucesión organizacional”11 para referirse a la trayectoria que permite a los productores escalar en la cadena de valor comenzando por la provisión a clientes poco exigentes y progresando luego en la atención de demandas de clientes situados en los segmentos más sofisticados del mercado. Para dar cuenta de la historia exportadora del consorcio FAMA aportaremos evidencia empírica sobre la relación entre las dos dimensiones (cluster y cadena12) que Schmitz y Humphrey tan útilmente —pero deductivamente, como ellos mismos lo reconocen— problematizaron. Construiremos a tal efecto un diagrama de flujos de comunicaciones entre los actores presentes en el entramado exportador, enfoque que, como veremos, se diferencia de la literatura general sobre el tema tanto en el modo de abordaje de la dimensión territorial como en la forma de analizar la cadena exportadora.13 Según Humphrey y Schmitz hay un cuarto tipo, “inter-sectoral upgrading”, que se produce cuando las firmas aplican las competencias que adquirieron en una función particular de una cadena en un nuevo sector. 10 11 “Organizational succession refers to a process by which manufacturers start producing for the low end of the market and then move to buyers targeting more sophisticated market segments” (Gereffi, 1999). Para referirnos al entrecruzamiento de ambas lógicas utilizaremos el término “entramados” o “tejidos” exportadores, que toman forma en el cruce entre los hilos fijos de una urdimbre (que en inglés y en francés se denomina «cadena») y los hilos móviles —transportados por la lanzadera— de la trama. 12 13 Entre los actores presentes en el entramado exportador, ponemos el mayor énfasis en los productores. Escapamos así a la limitación que Humphrey y Schmitz identifican en la literatura sobre cadenas exportadoras promovida por UNCTAD (1997a; 1997b; 2002), que paradójicamente recoge muy poca información sobre el punto de vista específico de los productores exportadores que pretende promover y estimular. 203 El consorcio FAMA SA de argentina Los productores de la región entre los cuales se encuentra FAMA exportan desde el cono sur de América Latina hacia el hemisferio norte en contraestación, siendo su principal mercado destinatario el europeo. Como se observa en la Gráfica 1, el principal competidor de los productores de esta región en el mercado europeo es Sudáfrica. Además de Argentina y Uruguay, el Cono Sur incluye una muy importante región productora del sur de Brasil en torno a San Pablo.14 Gráfica 1 Países exportadores de cítricos del hemisferio sur. Participación relativa en el mercado europeo de fruta fresca de contraestación (1997) 40% 37.90% 35% 29.20% 30% 25% 20% 15% 15.40% 13.10% Brasil Uruguay 10% 5% 0% Sudáfrica Argentina Fuente: Hernández, 1997 Nuestra investigación tuvo lugar durante el período de recuperación económica que siguió a la fuerte devaluación realizada en 2002, primero en Argentina y luego en Uruguay, que revalorizó las exportaciones. Los productores de FAMA colocan sus productos en el mercado europeo a partir de una planta de empaque inaugurada en 1986. En forma coincidente con la caracterización que efectúan Humphrey y Schmitz (2000b: 11), la creación de la planta de empaque para comercializar conjuntamente tuvo origen en la intención de los productores de posicionarse en mercados externos en 14 La especialidad de San Pablo no es la exportación de cítricos frescos sino de jugos cítricos, en lo cual es líder mundial. 204 los cuales reinaba una fuerte competencia. Sin embargo, lejos de cumplir esa única función, en el caso que presentamos: a) La planta de empaque en tanto canal comercial funcionaba en ambas direcciones (no sólo actuaba como un canal de ventas agrupadas sino también, y con similar importancia para los productores que lo integraban, como un canal de compras agrupadas (de insumos y fertilizantes o pesticidas o de fruta de terceros) que, cuando resultaba conveniente, se realizaban en el extranjero. b) Su tarea era clave también como canal de comunicación para que los productores se mantuviesen permanentemente al tanto de las innovaciones necesarias para mantener su competitividad. c) Si bien, la venta a mayoristas (canal intermedio) a partir de la creación del Consorcio en 1986 sólo le permitía establecer con el consumidor final una relación indirecta (y, por lo tanto, no accedía a informaciones directas sobre el comportamiento de los consumidores y los competidores), sus empleados y representantes en el exterior, con el apoyo de técnicos de los organismos locales de ciencia y tecnología —que utilizaban para ello sus propias relaciones— realizaban una tarea sistemática de vigilancia y benchmarking y de posterior desarrollo y certificación de nuevas variedades con la colaboración de esos mismos organismos o de viveros privados o propios. Esto último es mencionado por Humphrey y Schmitz (2000b) como una alternativa que permite enfrentar la dificultad señalada.15 d) Más recientemente, a partir de 2002, con posterioridad a la devaluación, 16 FAMA comenzó a exportar a través de la Filière Qualité de Carrefour, una cadena modular “entera”, en contacto directo con los consumidores. e) FAMA se ocupaba asimismo de la capacitación de los productores miembro en lo referente a las normas establecidas por los compradores (EurepGap, Códigos de Buenas Prácticas Agrícolas estipulados por las cadenas de supermercados europeas) o las autoridades (nacionales o comunitarias) que era necesario cumplir para poder exportar a determinados mercados, “It seems likely that where half-channel distribution systems are used to supply markets with complex or exacting standards, some form of local-level governance will be required to support producers” (Humphrey y Schmitz, 2000b: 11). La distinction half channel /entire channel proviene de van der Laan (1993) y se refiere a los distribuidores mayoristas (half channel) o a los supermercados (entire channel) que constituyen un canal entero porque, a diferencia de los primeros, son punto de contacto directo con los clientes. 15 16 Filière significa “cadena”. 205 así como de la implementación de los sistemas de monitoreo necesarios para garantizar la trazabilidad de los productos (exigido por la Unión Europea a partir de 2002). La creación del Consorcio por parte de los productores en 1986 fue una verdadera innovación institucional, pues tras la creación de FAMA los productores individuales, transformados en accionistas, subordinaron una parte esencial de sus decisiones al sistema colectivo de gobierno de la nueva organización (lo cual, para productores familiares orgullosos de la calidad de sus productos, equivalía a una verdadera revolución). Es necesario destacar que si bien en FAMA el peso de los productores en la toma de decisiones dependía de su respectiva participación accionaria, esta última era escasamente desequilibrada y rara vez tomada en cuenta en la práctica.17 Estas observaciones tienen otro alcance que el atribuido por Humphrey y Schmitz (2000 b:11) cuando equiparan la creación del canal comercial con el desarrollo de un área funcional. En el caso que presentamos aquí no se trata del desarrollo de nuevas funciones dentro de una organización existente, sino de la creación de una nueva organización.18 La creación de dicha organización por parte de los productores puede caracterizarse como una innovación no solo organizacional sino institucional, pues a partir de la creación de FAMA los productores individuales, transformados en accionistas, subordinaron una parte esencial de sus decisiones al sistema colectivo de gobierno de la nueva organización. El establecimiento de FAMA La empresa fue fundada en 1986 por iniciativa de dos productores ya fallecidos, el Sr. W. y el Sr. S. “que se pusieron a buscar socios para crearla. Primero 17 FAMA de Argentina y URUD’Or de Uruguay (caso uruguayo similar a FAMA que no analizaremos en este artículo) presentan interesantes diferencias en cuando a sus sistemas de gobierno. Si bien en ambos casos se trata de sociedades anónimas, en el caso de Urud’Or de Uruguay existe una clara jerarquía entre los productores (uno de ellos, Azucitrus, fue el fundador y junto a otro productor, Sandupay, es un miembro con peso determinante en las decisiones), mientras que en el caso de FAMA la composición por tamaño de sus miembros es más equilibrada y la participación en las decisiones es más igualitaria. 18 Productores de pequeña escala que no pueden desarrollar el área funcional por sí solos, se agrupan para constituirla colectivamente. Al hacerlo, crean una nueva organización, que inicialmente tiene esa sola finalidad, pero va naturalmente incorporando otras que finalmente transforman por completo su naturaleza. 206 se unieron los tres mejores productores de Chajarí, pero el grueso de su producción era mandarina. Luego fueron incorporando al resto —los dos o tres productores de mejor reputación de cada localidad— para lograr variedad”.19 La sociedad está actualmente integrada por veinte productores de frutas cítricas de larga trayectoria, cuyas plantaciones van desde el sur de Concordia, pasando por Federación y Chajarí en Entre Ríos, hasta Mocoretá y Monte Caseros en Corrientes, extendiéndose a lo largo de 200 Km. en dirección norte-sur20 por las márgenes del Río Uruguay.21 Inicialmente la forma jurídica adoptada por el grupo fue la cooperativa, pero, posteriormente, adquirió el status de sociedad anónima: “uno de nuestros clientes, un mayorista que es el tercer hombre más rico de Holanda, financió nuestro desarrollo”. Esta forma de financiamiento22 no es excepcional para FAMA: “sólo tomamos créditos en el exterior. Los tomamos de los clientes, sin que medie ningún papel. En general son préstamos sin interés, sobre todo si se los utiliza para comprar materias primas. Si los tomamos para hacer una inversión, entonces proponemos pagar intereses”. Vale la pena comentar que el espíritu de la cooperativa dejó probablemente su impronta en la organización: sus áreas administrativas nos llamaron la atención por su modestia, que para nuestra sorpresa contrastaba fuertemente con la edificación y el mobiliario que observamos entre sus pares exportadoras de Uruguay. 19 La información sobre este caso proviene de entrevistas realizadas en momentos diferentes en el Consorcio (2002 y 2004), de entrevistas a productores miembros del consorcio y de entrevistas a clientes del consorcio en Buenos Aires y en París (a los principales responsables de las centrales de compras de Carrefour). Jorge Walter, Jean Ruffier y Gisela Argenti entrevistaron en septiembre de 2002 en el Consorcio al Ing. L., responsable de la calidad en la planta de empaque y de las ventas en el mercado internacional (quien destina cuatro meses en el año a visitar a los clientes en el extranjero) y el 26 de febrero de 2003 al Sr. M., responsable del empaque y la expedición en el área de Comercio Exterior, que dirige junto al Ing. L. 20 El dato es muy importante pues significa que la fruta madura en momentos diferentes, extendiéndose el período durante el cual el consorcio aprovisiona a sus clientes. 21 “En la región (Chajarí, Federación) hay 3.500 productores y en Concordia casi la misma cantidad”. El relato del caso y de los testimonios recogidos se realiza en tiempo presente, los que, así como los datos numéricos revelados, corresponden al momento de la investigación, período 2002-2004. 22 Identificaremos en negrita las diferentes funciones del entramado exportador, que iremos examinando una a una. 207 Figura 1 La citricultura en la zona del bajo Uruguay, 200323 Área con plantaciones 71.000 tn Cantidades exportadas 10.000 tn Puertos de salida Principales productores 23 Esta representación la debemos al geógrafo Eric Foulquier, miembro del equipo de investigación. 208 En cuanto a la forma de funcionamiento de la sociedad, el Ing. L. señala que “los accionistas se reúnen dos veces por semana y toman decisiones de acuerdo a reglas muy aceitadas. El Sr. M. lo ejemplifica comentando que “cuando no se logra vender toda la producción que se oferta en el exterior se establecen proporciones en función del capital de cada socio. Pero eso sucede rara vez. Los votos en el consejo de administración son en función del capital, pero en general se realizan a viva voz. Sólo cinco veces se votó en función del capital. La Sociedad Anónima es cerrada. Nadie puede ingresar salvo que alguien se vaya y ningún socio pueda comprarle sus acciones24”. El Sr. M. agrega por último que: “mantenemos a los socios informados sobre la marcha de la empresa día a día” y, por ejemplo, “ante un problema de sucesión familiar hacemos venir un especialista para discutir la cuestión”. El grupo de productores posee en conjunto alrededor de 7,000 hectáreas de cítricos de diversas variedades (mandarina, naranja, pomelo, limón), de las cuales 5,000 se encuentran en producción y 2,000 poseen plantas nuevas que aún no producen. FAMA es propietaria también de algunos campos propios. En un año normal exporta alrededor de 19,000 toneladas (es la cantidad exportada en 2002). “Exportamos el 20% de la producción, es decir que nuestros socios producen en total alrededor de 100,000 toneladas”. La cadena de traducciones En el origen de FAMA hay entonces una primera traducción exitosa entre productores argentinos de la región. ¿Cómo lograron superar sus diferencias? (“asociarse es difícil porque cada uno piensa que tiene la mejor calidad y los mejores clientes”): “se unieron —nos dice el Sr. L.— para luchar contra Sudáfrica”.25 La otra traducción esencial está relacionada con el vínculo con el cliente holandés, quien aportó una fuente de financiamiento que fue determinante en el inicio y posterior continuidad de FAMA. La planta de empaque, sede administrativa de FAMA, está ubicada en la ciudad de Chajarí. En ella trabajan 300 personas que realizan el tratamiento postcosecha, la selección, el calibrado, el empacado y el enfriado. Las carac- 24 “Mi padre —dice el Sr. M.— es fundador de FAMA. En 1996 me retiré del capital familiar y a continuación mi familia vendió la plantación a socios de FAMA. Era un momento económicamente difícil. La mandarina Malvassio comenzó en 1951. Lleva el nombre de mi familia, que producía fruta y papas. Mi abuelo comenzó produciendo papa”. 25 “Sudáfrica exporta el doble de cítricos que la Argentina, pero tomando en cuenta las exportaciones de limones, en las cuales la Argentina es líder”. 209 terísticas de esta planta se detallan a continuación en el recuadro 1. En teoría no tiene incumbencia sobre las plantaciones (“siguen en manos de nuestros accionistas, que venden en el mercado interno sin pasar por nosotros. Nosotros nos limitamos a empaquetar y exportar”), pero en los hechos la limitación es relativa, pues “...implementamos la trazabilidad a partir de 1993, con la colaboración de un estudio informático de Concordia, para ‘controlar los resultados’ de nuestras plantaciones. Cuando nos fue solicitada por SENASA (el Servicio Nacional de Sanidad Alimentaria) fue un simple trámite, pues ya la teníamos incorporada” (ver Recuadro 2 La Trazabilidad). FAMA 210 Recuadro 1 La planta de empaque y enfriamiento Es una de las mayores plantas de empaque que observamos en la región (quizás sólo sea más grande la que posee Caputo en Uruguay). Posee un sistema de selección de fruta mediante cámaras de tecnología franco-española adquirido en 2001. Al final de la línea hay robots para la colocación de los frutos en cajas. Los equipos parecen de punta. El proceso de selección y etiquetado eventual de cada naranja es decidido por computadora. El aparato que incluye las cámaras está a cargo de un técnico de mantenimiento de unos treinta años, que viajó a España para aprender a utilizarlo. Allí desmontó la máquina antes de su transporte y volvió a montarla en Chajarí. Fuente: www.citrusfama.com.ar Los aparatos pueden conectarse en línea con España para corregir disfuncionamientos del programa o para efectuarle modificaciones. Como el técnico local de mantenimiento no sabe hacer todo, se hace venir un técnico español dos o tres veces por año. El equipo de trabajo trabaja seis horas y por la tarde se dedica únicamente a la limpieza de las máquinas. Una pileta en la entrada de la planta asegura la asepsia de las ruedas de los camiones que ingresan. El taller está limpio. Las cámaras de enfriamiento son numerosas y grandes, pero se las utiliza más para la conservación que para la refrigeración antes de la carga de la fruta en los camiones. Esta planta se utiliza exclusivamente para la exportación (salvo las ventas locales a Carrefour). Para el mercado interno cada socio de FAMA utiliza su propia planta de empaque. 211 Recuadro 2 La trazabilidad “A fin de poder conocer los resultados de la producción de nuestras fincas hemos implementado hace unos años un sistema de trazabilidad que nos permite identificar los lotes de donde proviene la fruta. Esto también cumple con la necesidad de nuestros clientes, principalmente del mercado inglés, que desean conocer de qué finca es y qué tratamientos se han realizado a la fruta que están comprando. Cuando SENASA implementó el Sistema de Mitigación de Riesgos para Enfermedades Cuarentenarias, lo único que debimos hacer fue agregar los números que nos otorgaron a los lotes que ya teníamos. Este sistema fue desarrollado desde el año 1991, sobre la base de nuestra necesidad, en colaboración con un equipo de asesores en informática, la firma Consultores en Informática de la ciudad de Concordia.” Fuente: Sr. O.M. Comercio Exterior, en www.citrusfama.com.ar “El sistema está basado en una etiqueta en cada caja, que al pasar por un scanner fijo en la línea de producción, registra en nuestro sistema todos los datos de la fruta que tiene dentro. Para hacer esto, el primer paso es la identificación de la fruta en las plantaciones con el número de lote de donde se la recolectó, el cual está habilitado por el SENASA para ser exportado a la Unión Europea en los casos que corresponda.” 212 Obsérvese que la trazabilidad no nació en esta empresa en respuesta a una exigencia de los clientes, sino como una necesidad de seguimiento de la fruta provista por las plantaciones integrantes del grupo. Adicionalmente, en esta historia se observa una traducción relacionada con el desarrollo de tecnología informática para la trazabilidad mediante la colaboración con una firma local especializada. En varios sentidos FAMA se adelantó a su tiempo. El Sr. M. concibe a la relación entre FAMA y sus asociados en materia de normas como una tarea de formación: “para aprender las normas europeas formamos no solamente a nuestros socios sino también a sus empleados. Y es FAMA la que paga”. Las normas se refieren a asuntos variados y algunas son optativas, pero otras son de cumplimiento obligatorio para los socios: “Por ejemplo, no se puede almacenar fertilizantes en un piso de tierra.” Procuramos homogeneizar los criterios en materia de cadena de frío y de pesticidas para el conjunto de los productores. Es burocracia, pero es útil porque garantiza que no se utilizarán más ciertas substancias. Claro está, la garantía reposa sobre la confianza entre el vendedor que dice lo que hace y el comprador que lo escucha. Es exactamente la misma cosa en lo que respecta a la trazabilidad. Otros ejemplos: “La destrucción de recipientes de pesticidas debería hacerse según las normas europeas, pero aquí no hay empresas que reciclen los residuos y por lo tanto hay que construir lugares bien cerrados y protegidos para conservarlos indefinidamente. Como carecemos de los medios necesarios para quemar o reciclar, entonces vamos a construir un lugar y lo vamos a hacer certificar por SGS o por LULA, una sociedad uruguaya. Las normas también dicen que debe haber extintores y piso de cemento, y eso no se discute. Si queremos exportar lo hacemos. Y si la fruta no cumple con las normas, entonces retorna al productor”. En cuanto a la situación actual de FAMA en materia de normas, el Ing. M. señala que “no estamos al nivel de las normas máximas en lo que respecta a la documentación, pero si lo estamos a nivel del empaque y de la fruta”. Según él, se debe a que algunas normas fueron concebidas para su aplicación en otro contexto: “por ejemplo, se debe definir cuánto abono se coloca por planta y es necesario que la empresa lo escriba en un papel que el obrero que coloca el abono debe devolver firmado. Esto no tiene mucho sentido entre nosotros. Tal vez eso funcione en Europa. Sin embargo, somos perfectamente capaces, sin necesidad de esos papeles, de decir lo que ha sido aplicado parcela por parcela”. En cuanto al destino de su producción, Fama “se creó hace 15 años para exportar, no para vender en el mercado interno, pero en 1993 comenzamos 213 a vender a los supermercados”.26 Actualmente es el primer exportador de mandarinas de la Argentina27 y el primer exportador de cítricos del noreste argentino. Factura 8.5 millones de pesos anuales, de los cuales 6 millones (70%) se originan en la exportación y 2.5 (30%) en el mercado interno. Según el Ing. L., “nuestra filosofía comercial consiste en abrir nuevos mercados para aprovechar la variedad de nuestra producción. Nuestros principales activos: una planta de empaque con gente que lleva puesta la camiseta de la empresa y la confianza de nuestros clientes”. FAMA no tiene representantes en el exterior, pero en algunos lugares tiene supervisores de la llegada de la fruta.28 Para la conquista de 28 clientes en estos mercados de 16 países, la traducción esencial tuvo lugar inicialmente en relación al mercado inglés (identificado como el más exigente) y el holandés, que fueron la puerta de entrada hacia el mercado europeo. “En Inglaterra también vendemos fruta para producir jugos frescos; el aspecto exterior de esta fruta no es tan importante. Cuando hacemos envíos de este tipo, llegamos a exportar hasta un 90% de la fruta cosechada”. Con sus pares españoles FAMA busca desarrollar una relación de complementación durante la contraestación. A tal efecto estableció una alianza estratégica con una empresa española a la cual le vende anualmente 5 ó 6,000 toneladas (“a ellos les conviene colocar nuestra fruta fresca de contraestación, en vez de la suya vieja enfriada”). El vínculo con Carrefour En la relación con Carrefour, la traducción exitosa data de la primera mitad de los años noventa: “Carrefour comenzó a comprarnos porque tenemos una buena planta de empaque y el volumen de fruta que necesitan: nos pedían cincuenta camiones con sólo dos calibres de fruta. Cantidad y calidad simultá26 FAMA se convirtió en proveedora de los supermercados argentinos gracias a capacidades adquiridas en la exportación. Se trata de un proceso no lineal que no es apropiadamente capturado por la noción de “sucesión organizacional” propuesta por Gereffi, 1999 (véase Contexto conceptual). Según el Ing. M., “en principio hay demasiada fruta en Europa, pero aún hoy hay insuficiente mandarina en el mercado. Podemos vender a buen precio, pese a los impuestos aduaneros. También hay demanda insatisfecha en Asia y nos interesan los países árabes, pero son mercados que no conocemos bien”. 27 “En Arabia Saudita tenemos un excelente Embajador (Embaj. M, en Riad) que nos presentó varios clientes posibles. Así fue fácil. Pero la realidad es que hoy Argentina llega a 30 puertos (en el 93 llegaba a 8) y Chile a 150 (en el 93 llegaba a 60)”. 28 214 neamente y en forma confiable. En Argentina no había quien pudiese proveerlos. Compiten en el mercado interno sobre la base del precio y para lograrlo necesitan volumen; ese es el problema con el cual tropiezan en nuestro país. Pero desde 1993 negociamos con una misma persona y nos llevamos bien. Después de diez años de relación con Carrefour Argentina, que desde que comenzó la exportación a Francia se convirtió en nuestro primer cliente en el país, hemos llegado a un buen equilibrio y negociamos cosas razonables. Alguna vez nos pidieron que les vendiésemos a mitad de precio; pero nos negamos...”. Carrefour Francia compra fruta a través de un centro de distribución propio, “pero las negociaciones las realiza con nosotros a través de Carrefour Argentina” (después de la devaluación, se produjo una literal inversión del canal comercial: Carrefour Argentina dejó de importar y comenzó a exportar). Este último testimonio alude a la creación —en el año 2003— de la red de subcontratación modular29 conocida como Filiere Qualité, desarrollada por Carrefour en Argentina para exportar alimentos frescos a Europa. Al respecto, acota el Sr. M. que “los clientes franceses han sido difíciles para nosotros (“una empresa francesa, de Perpignan, no nos pagó”). Carrefour es otra cosa. Su forma de trabajar es diferente. Carrefour Argentina no pagaba la calidad, pero Carrefour Francia, sí”. En el comentario precedente hay varios elementos. En primer lugar, el antecedente negativo constituido por este conflicto con la empresa francesa, que probablemente explique la siguiente afirmación del responsable de Carrefour de la compra de alimentos frescos para su exportación a Francia: “FAMA tiene con nosotros una segunda oportunidad”. En segundo lugar, la afirmación de que “Carrefour France paga la calidad”, que el testimonio que recogimos del principal responsable de las compras en Francia nos obligará a matizar. En lo que respecta al transporte, “para abaratar fletes30 intentamos unir comercialmente a las empresas de Chajarí y negociar conjuntamente los bar- 29 Los productores que proveen esta cadena firmaron con Carrefour contratos de largo plazo, basados en una garantía de precios a cambio de un plan de mejoras negociado con cada productor para que pudiese alcanzar los estándares de calidad e inocuidad exigidos. 30 Si nos atenemos al análisis realizado por los propios transportistas (entrevista realizada en Lauritzen Cool en Buenos Aires) el costo del transporte no es realmente un problema: los cítricos se comercializan durante la temporada baja, durante la cual las compañías operan con una fuerte subutilización de la capacidad de bodega instalada, lo cual confiere a los clientes un gran poder de negociación. 215 cos, pero sin gran éxito. También lo intentamos con Caputo y URUD’Or en Uruguay, pero resultó muy difícil. Lo que sí funciona es, en cambio, que cuando tengo un problema y voy a ver a mis competidores (por ejemplo Caputo, en Uruguay), ellos me dan informaciones y consejos confiables. Mi utopía personal —continúa el Ing. L.— es lograr regular los volúmenes para los diferentes mercados (estimar cuánto puede absorber Holanda, por ejemplo, y en función de eso ponernos a trabajar)”.31 El procedimiento utilizado por FAMA para el transporte de su fruta es, según el Sr. M., el siguiente: “No tenemos camiones. Sólo el empaque. Pero tenemos todos los contactos necesarios para realizar el transporte. Guardamos la fruta en una cámara de frío, la transportamos en camión durante la noche y colocamos la carga completa directamente en el barco. Organizamos la rotación para que los camiones no esperen en el puerto y la carga se realice inmediatamente. Tenemos una oficina en Holanda que está asociada a Sea-Trade, por lo cual aunque no sea obligatorio tomamos barcos de Sea-Trade y tenemos un régimen de favor que nos permite cargar en el puerto de Campana o de Buenos Aires en el preciso momento en que los barcos llegan al puerto. Planificamos la rotación de los camiones para que viajen de noche y no lleguen al mismo tiempo al barco. Los camiones de nuestros socios son prioritarios, salvo que sus choferes no sean confiables”. Cluster, innovaciones y posicionamiento A continuación, para concluir la presentación del caso, nos referiremos a las innovaciones necesarias para que FAMA y los productores asociados se posicionen y reposicionen en los mercados internacionales, y a la cooperación entre actores públicos y privados que colaboraron con ese objetivo (o que, según la visión de nuestros entrevistados, deberían haber colaborado). En lo que respecta a la gestión de las instalaciones industriales (planta de empaque y enfriamiento), ya comentamos el desarrollo temprano y autónomo de un sistema de seguimiento —trazabilidad— de los productos con la colaboración de una empresa local consultora informática. También describimos la relación fluida con el proveedor español de la tecnología (formación de un téc31 El Ing. L. no cree en la posibilidad —evocada por el Sr. S. en Ayuí— de un proyecto exportador regional (“si intento agrupar a tres productores de Chajarí y la demanda es insuficiente el grupo se rompe pues siempre hay alguien dispuesto a vender más barato que lo acordado. Y si la demanda es grande y llegamos a ponernos de acuerdo, entonces sólo somos tres para responder a ella”). 216 nico local en España, visitas regulares de técnicos españoles, reparación y modificaciones en línea del software utilizado). A la colaboración con empresas privadas en el medio local y en España cabe agregar la cooperación transfronteriza con Caputo, empresa de Uruguay: “compramos un calibre español con tecnología de punta y un ingeniero de Caputo nos ayuda como consultor en el aspecto técnico. Necesitamos formar a nuestra gente en su uso y mantenimiento”. En cuanto a la gestión de las explotaciones, es crucial su tecnificación (“para lograr mayor calibre y calidad por hectárea se necesita tecnología de riego y fertilización. Esta es la clave del negocio con las variedades exportables. Pero es tarde para reconvertirse y quienes no lo han hecho ya quedarán fuera del mercado”) así como el control de factores como el viento y las enfermedades fitosanitarias que afectan la estética del producto. La región posee condiciones excelentes para la producción de naranjas y mandarinas, pues la combinación de acidez y dulzura que se obtiene en la región es la ideal, pero la fruta presenta problemas de piel por exceso de humedad (marcas de hongos) y de viento (marcas de golpes). Ahora bien, “...la Cancrosis es un problema real en esta región, pero suele ser utilizada en Europa como una barrera para arancelaria.32 De hecho la fruta con problemas estéticos nos la compran para producir jugos frescos en las góndolas inglesas” (lo cual, como ya comentamos, constituye una estrategia altamente rentable de valorización del producto). “En FAMA tenemos un programa de mitigación del riesgo (mediante el raleo —mediante el retiro de hojas de los árboles— de la plantación, con lo cual se limitan los golpes y se incrementa la ventilación) que es satisfactorio para Europa, pues garantizamos lotes sin cancrosis, transporte sin cancrosis, almacén sin cancrosis y cajas libres de cancrosis”. Un ejemplo de un socio de FAMA que reemplazó virtualmente toda su plantación por variedades exportables es precisamente el del pequeño productor U. de B., cuyo testimonio presentaremos en el Recuadro 3. Diagrama de Síntesis El Recuadro 3 sintetiza gráficamente el análisis de las páginas precedentes. Las funciones están en él unidas por trazos completos, distinguiéndose con “En realidad Europa no tiene un clima favorable para que se desarrolle el cancro (aunque reciban fruta cancrosa, el hongo no se reproduce, pues sólo se reproduce cuando hay humedad. Por eso hay cancrosis en Florida y no en California, por ejemplo”. 32 217 un trazo más ancho la función nodal. El trazo punteado que se observa en el gráfico se refiere a una función desempeñada por los socios en forma independiente de FAMA. El nexo 6-8 resaltado con el trazo más grueso, indica que el Ing. L. se ocupa simultáneamente de la gerencia de calidad de FAMA (gestión de las instalaciones industriales) y de la función Venta que dio origen a la empresa. Para realizar la venta el Ing. L. viaja cuatro meses por año al extranjero donde abre nuevos mercados y negocia con compradores mayoristas la colocación —y eventualmente el financiamiento— de cada cosecha. Además la empresa tiene oficinas comerciales y representantes para la recepción de la fruta en diferentes mercados. El vínculo 8-9 indica el vínculo desarrollado por FAMA (en la persona del ingeniero L.) con los Centros de Distribución europeos, así como con el representante de Carrefour Argentina a través del cual FAMA coloca una parte de su producción en el mercado interno argentino y ha comenzado a abastecer a Carrefour Francia. Recuadro 3 U. de B., un pequeño socio de FAMA Esta empresa familiar, que es la más pequeña propietaria de FAMA, produce en 50 hectáreas y exporta hasta un 70% de su producción. Nuestro entrevistado 1 nos informa sobre su trayectoria personal: “…terminé el colegio secundario y tengo estudios universitarios incompletos de matemática y oceanografía, que realicé en Buenos Aires. Volví aquí y me casé. Al casarme me fijé aquí, por eso me dedico a la naranja”. “En la plantación somos cinco personas permanentes. Durante la cosecha llegamos a treinta. Para conseguir a la gente recurro a cooperativas de trabajo (trato de que sea siempre la misma gente y generalmente lo logro). Rara vez recurro a subcontratistas, pero a veces lo hago”. Cuando FAMA se creó, la empresa ya existía. “Hay dos socios de nuestra familia en FAMA. Se reúnen una vez por semana y discuten antes de hacer las compras. Podemos asociarnos para hacer bajar los precios. Lo más importante es la información que obtenemos sobre los nuevos productos que son demandados”. sigue 218 continúa “Invertir es difícil porque es muy riesgoso. Hay que tomar pocos créditos, porque es difícil devolverlos. Pero mi idea es crecer. Comprar y plantar nuevas tierras. Pero antes que eso tengo que completar las mejoras en las tierras que ya tengo. Con el objetivo de centrarnos en la exportación, suprimimos todas las variedades que no se exportan. Gracias a ello ahora exportamos 3000 toneladas de las 4000 que producimos. Tengo 80 hectáreas para completar y optimizar para la exportación”. “Planto árboles comprándolos ya hechos a otros o haciéndolos yo mismo. El porta-injerto se lo compro al INTA. También puedo comprárselo a viveros certificados. Son más caros que los no certificados, pero son más seguros. ” “FAMA tiene un empleado que se ocupa del seguimiento de las ventas de sus socios para el mercado interno, pero las hacemos y las facturamos nosotros mismos. Vendemos a varios mayoristas (uno de ellos le compra a la mayoría de los pequeños productores de la zona). Discutimos el precio y los plazos de entrega y ellos se ocupan del transporte. Ignoramos qué tipos de producto compran. Sabemos a qué minoristas venden pero no vamos hasta ellos para controlar cómo lo hacen”. En cuanto a la exportación: “Hubo un momento en el que no sólo había que aportar la fruta, sino dinero para poder venderla. Tratamos de no enviar demasiadas cajas en un sólo barco para reducir el riesgo”. “Para la refrigeración de la fruta utilizamos nuestro espacio en FAMA, que corresponde a nuestra parte de capital. Vamos a tener que duplicar ese espacio, porque no nos alcanza”. 219 Figura 3. Diagrama de síntesis • El nexo 5-6 indica que FAMA se ocupa no sólo de la venta sino también de la compra agrupada de insumos (fertilizantes, plaguicidas, etc.), eventualmente en el extranjero, para bajar costos de producción de los productores propietarios del consorcio y asegurarse de que utilizan aquellos —y en las cantidades— que son aceptados por los compradores.33 • El nexo 1-9 representa: — El financiamiento de las inversiones necesarias para crear FAMA por parte de un comerciante holandés cliente de la empresa y, — El financiamiento del funcionamiento de la empresa mediante créditos sin interés aportados por ése y otros clientes extranjeros. • El nexo 1-6, en relación con la financiación, indica que los productores devuelven regularmente esos préstamos y son los propietarios de FAMA. 33 Este tema aparece evocado en las entrevistas al pequeño productor U. de B. y al Sr. M., según se consigna en la nota a pie de página precedente. 220 • El vínculo entre 4 y 6 (la gestión de las plantaciones y el empaque y enfriamiento) indica que los productores proveen a FAMA las cantidades de fruta que son aceptables en función de las exigencias de calidad planteadas por los compradores (o en función de la participación accionaria de cada productor, cuando la cantidad aceptable no puede ser colocada en su totalidad), y que FAMA capacita a los productores en materia de normas a cumplir y garantiza su cumplimiento ante los compradores mediante la trazabilidad. • Los vínculos 6-2 y 2-4 indican la relación entre FAMA y el vivero del INTA en las personas del Ing. L. y la Ing. A., y entre esta institución (o viveros privados certificados) y los productores al efecto del desarrollo y la certificación de nuevas variedades. • Los nexos 2-10 y 8-10 indican que tanto el Ing. L. como la Ing. A. se ocupan del benchmarking y la vigilancia en materia de nuevos productos. • El nexo punteado 4-9 indica que los productores pueden vender directamente (en el mercado interno), sin pasar por FAMA. • El vínculo 6-7 indica el “régimen de favor” que FAMA logró con Sea Trade, que le permite resolver creativamente y a bajo costo sus problemas de transporte. Tampoco se observan problemas en cuanto al dominio de la tecnología y el mantenimiento de las instalaciones industriales (vínculo 3-6), que se logra a través de diferentes tipos de colaboración entre actores privados (si bien hay inversiones pendientes en materia de refrigeración, el túnel de frío). En Síntesis Elegimos a FAMA como caso ilustrativo de la metodología utilizada en la investigación pues era un caso prototípico de las formas de inserción multicanal (Cuadro 2) que caracterizaban al conjunto de los productores exportadores, es decir, a las empresas uruguayas Citrícola Salteña y Urud’Or, y a las argentinas ECA, Ayuí y FAMA.34 La única excepción era la ex-empresa familiar 34 “De las reiteradas entrevistas surgió que los productores estaban guiados por dos motivaciones fundamentales para adoptar formas múltiples de inserción: o bien para paliar los defectos intrínsecos de un modo específico de coordinación (que calificamos de estrategias defensivas) o bien para aprovechar las virtudes complementarias de diferentes tipos de cadena y escalar las cadenas globales capturando porciones crecientes del valor (estrategias ofensivas). En el primer ti- 221 Forbel, que no por casualidad35 había sido adquirida y se había convertido en filial de un distribuidor extranjero. Cuadro 2 Los productores exportadores y sus formas múltiples de inserción en cadenas CADENAS MÚLTIPLES REDES Formas de organización de los productores Jerarquía Mercado (doméstico) Doméstica Canal intermedio Canal Entero Alianza estratégica PyME – firma líder local Consorcios de PyMEs Productores individuales FAMA Forbel (filial) Cadena Modular (global) Cadena cautiva Fama urdu’n nor Citrícola salteña Eca Cadena relacional (global) Global Canal intermedio Canal Entero Citrícola Salteña San Miguel Citrícola Salteña FAMA URUD’OR FAMA URUD’OR FAMA Ayuí ECA Ayuí ECA ECA Fuente: Walter, 2011 po de arreglo la “explotación” de cadenas actuales resultaba insuficiente, en la segunda variante sustentaba la “exploración”.” (Walter, 2011: 363). 35 Resistió diferentes propuestas de asociación por parte de otros productores dinámicos como ella, y terminó fundiéndose por no poder devolver los créditos de las inversiones que había realizado para mantenerse competitiva a título de productor individual. 222 ¿De qué manera administraban los productores integrantes del Consorcio su participación en múltiples cadenas? El análisis del flujo de comunicaciones sintetizado en el diagrama puso en evidencia en el caso de FAMA la existencia de un nodo central constituido por la función 6 (empaque y procesamiento), y dentro de dicha función, el rol del Ingeniero L., que se describe en el gráfico precedente. El Ing. L., responsable simultáneamente de la gestión de la calidad (es decir, del sistema de trazabilidad interna implementado a partir de 1993 para controlar la recepción de frutas en el empaque, vuelto obligatorio por la Unión Europea diez años más tarde), de la comercialización, es decir, de las visitas a clientes para establecer los contratos anuales de venta (y realizar tareas de benchmarking e inteligencia competitiva), y de las relaciones con el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria, para transformar la inteligencia comercial en decisiones de desarrollo de nuevas variedades de productos. La importancia del rol del Ingeniero L. nos fue señalada por los propios miembros del consorcio, que consideraban un hito anual fundamental las reuniones de directorio posteriores a su retorno de los viajes al extranjero, en las cuales se discutía sobre la estrategia de inversiones que sería necesario implementar para mantenerse competitivos. En otro artículo (Walter, 2011), del cual proviene el cuadro de más arriba, resumimos lo anterior recurriendo a un término acuñado por Charles Sabel: “aprendizaje por monitoreo” (Sabel, 1994). Es esa, en nuestra opinión, la función de la trazabilidad interna de la calidad y la sanidad de los productos a cargo del Ingeniero L., articulada con el desarrollo de una estrategia colectiva de inversiones basada en la inteligencia competitiva realizada por el mismo individuo”. 223 Cuadro 3 Características de los productores entrevistados Empresa (ubicación de la sede, fecha de fundación) Forbel (Paysandú, 1959) ECA (Concordia, 1974) Ayuí (Concordia, 1962) Milagro (1962) Citrícola Salteña (Salto, 1945) FAMA S.A. (Chajarí, 1986) Urud’Or (Paysandu, 1981) Propietarios (dirigentes) Distribuidora belga (80% de las acciones) (hijo del fundador de piednoir, la familia. posee 20%) Familia de Rodrigo Elemesoff (hijo del fundador pied-noir) Familia Narváez (gerente general no familiar) San Miguel (hijo del fundador pied-noir) Familia Caputo, 66% San Miguel, 33% (gerentes no familiares) Consorcio de pequeños y medianos productores (gerentes no pertenecientes a las familias propietarias) Consorcio de propietarios, Azucitrus es el accionista mayoritario (ciertos gerentes provienen de familias de las empresas propietarias del consorcio) Producción Exportación Superficie plantada (has) Nuevas variedades (has) Personal Permanente Estacional - 9.000 900 500 (56%) 60 (ISO 9002) 350 9.000 (total) 3.000 (orgánica) - - - 167 RC, PJD 150 35.000 8.000 (35%) 1.600 - 115 RC (Eurep Gap) 500 30.000 12.000 (40%) 950 - 75 (Eurep Gap) 600 30.000 16.500 (55%) 2.000 1.100 (55%) 6 00 RC 1.000 Interim 100.000 19.000 (20% en volumen, 70% du CA) 7.000 2.000 (29%) 300 RC (Eurep Gap), PJD - - 375 RC (ISO, Eurep Gap, Tesco), PJD 2.500 115.000 50.000 (43%) - Referencias: RC (Responsable de la Calidad; normas entre paréntesis) ; PJD (producción de jugos y productos derivados) Fuente: Walter, 2011 224 El Cuadro 3, que resume las características de los productores exportadores de la región, da cuenta de la existencia en todos ellos36 de una función similar (que denominamos RC, Responsable de Calidad), dotada de las mismas funciones articuladoras. FAMA es, por último, un consorcio “importador y exportador”. Como ya dijimos, no sólo comercializa la fruta y sus subproductos por múltiples canales (aspecto sobre el cual pusimos una mayor atención en el presente texto y en la propia investigación) y a diferentes niveles (individual o consorcial). Hace lo propio también en materia de financiación de las inversiones, la producción y la comercialización (por parte de sus clientes extranjeros y de bancos locales a nivel del consorcio; y de autofinanciamiento a nivel de cada productor individual), así como de compras de insumos y equipos (en el país y/o en el extranjero, dependiendo del tipo de cambio). Otros productores exportadores poseen por ejemplo sus propios viveros, además de recurrir al vivero del Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria en el caso de los productores argentinos, como sucede específicamente en el caso FAMA. Reflexiones finales Este texto presenta una metodología para el estudio de la constitución de cadenas de valor globales mediante el análisis de las comunicaciones desplegadas a lo largo del tiempo entre los actores presentes en sus diferentes eslabones, y colocando en el centro de la reflexión al productor, en este caso un consorcio argentino importador y exportador integrado por productores familiares citrícolas. El estudio de caso, tomado de una investigación más amplia sobre cadenas globales de exportación de cítricos de contraestación, pone de manifiesto una serie de estrategias de diversificación del riesgo por parte de los pequeños productores familiares, que mientras innovan en procesos, productos y canales comerciales para escalar en las cadenas globales continúan explotando viejas producciones y canales de comercialización tradicionales. ¿Es verdad que la inestabilidad macroeconómica e institucional y las insuficiencias en materia de gobernanza local que son características de los países en desarrollo hacen inevitable la subordinación de los productores locales que desean exportar a “jerarquías” o “cuasijerarquías” controladas por sus clientes extranjeros? (como sucedió por ejemplo con Forbel). 36 Salvo Forbel y Milagro, empresas familiares exportadoras que resistieron la asociación y terminaron siendo adquiridas. 225 Esta interrogante refleja de algún modo el planteo de Gereffi y Korzeniewicz (1994), que desde la perspectiva de los compradores y tomando en cuenta las limitaciones estructurales de los países en desarrollo, nos inducen a constatar la casi obligada sumisión de los productores locales al poder y control de sus clientes en las cadenas globales. Humphrey y Schmitz (2000a) pusieron por su parte de relieve la necesidad de rescatar el vínculo entre las dimensiones cluster y cadena en las economías en transición, perspectiva cuyo valor —y limitaciones intrínsecas— descubrimos al avanzar nuestra investigación. En cuanto a sus limitaciones descubrimos, en efecto, que la adopción de un punto de vista diferente al habitual —enfocado en los productores— en las cadenas de valor controladas por compradores, echaba luz sobre un fenómeno cuyos alcances la literatura no apreciaba suficientemente: la multiplicidad de canales utilizados por los productores, no solo de comercialización.37 Bibliografía Anderson, Catalina, Plata, María y Costa, Norma (2005), “Programa de Mejoramiento Varietal y Sanitario. Resultados de diez años”. INTA INTA-EEA Concordia. V Congreso Argentino de Citricultura, Concordia – Entre Ríos – Argentina. Bradach, Jeffrey y Eccles, Robert (1991), “Price, authority and trust: from ideal types to plural forms”. En: Grahame, Thompson, Jennifer Frances Rosalind, Levacevic, Jeremy Mitchell (eds.). Markets, Hierarchies and Networks: The Coordination of Social Life, pp 277-293. Bradach, Jeffrey (1997), “Using Plural Form in the Management of Restaurant Chains”. 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Vicedecano de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional de Costa Rica e investigador del Centro Internacional de Política Económica para el Desarrollo Sostenible (CINPE) de la misma universidad. Correo electrónico: gerardo.jimenez.porras@ una.cr Germán Ignacio Ochoa. Profesor-investigador, miembro del grupo Desarrollo Regional de la Universidad Nacional de Colombia Sede Amazonia. Correo: giochoaz@unal.edu.co Jorge Walter. Investigador Independiente del Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas de la Argentina, con sede de trabajo en la Universidad de San Andrés. Correo electrónico: walter@udesa.edu.ar Marisol Velázquez Salazar. Estudiante doctoral en el posgrado en Economía de la Facultad de Estudios Superiores Acatlán de la Universidad Nacional Autónoma de México. Correo electrónico: marza230965@ hot mail.com Pablo Pérez Akaki. Profesor investigador de tiempo completo en el posgrado en Economía de la Facultad de Estudios Superiores Acatlán de la 229 Universidad Nacional Autónoma de México. Correo electrónico: ppablo@apolo.acatlan.unam.mx Rafael A. Díaz Porras. Profesor investigador del Centro Internacional de Política Económica para el Desarrollo Sostenible (CINPE) de la Universidad Nacional de Costa. Correo electrónico: rafael.diaz.porras@una.cr Wim Pelupessy. Profesor emérito Universidad de Tilburg, Holanda. Correo electrónico: wimpelupessy@fastmail.nl Zulema Bez. Profesora de la Universidad de Buenos Aires de Argentina y Consultora en Análisis Organizacional. Correo electrónico: bez@ doconsult. com.ar 230