Propuesta de mejoramiento del proceso productivo de la empresa grupo Quiromar S.A.S. basado en las estrategias de Lean Manufacturing

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA GRUPO QUIROMAR S.A.S. BASADO EN LAS ESTRATEGIAS DE LEAN MANUFACTURING Autores MARIA CAMILA GUALDRÓN VERGAÑO DIANA MARCELA GUERRERO MORENO PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2013 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA GRUPO QUIROMAR S.A.S. BASADO EN LAS ESTRATEGIAS DE LEAN MANUFACTURING Autores MARIA CAMILA GUALDRÓN VERGAÑO DIANA MARCELA GUERRERO MORENO Trabajo de Grado Director Trabajo de Grado Ing. Emilio José Arévalo PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2013 TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 12 1. OBJETIVOS.............................................................................................................................. 1 1.1 OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................... 1 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................. 1 2. ANTECEDENTES ...................................................................................................................... 2 2.1 GENERALIDADES DEL SECTOR.......................................................................................... 2 3. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 5 3.1 DEFINICIÓN DE LEAN MANUFACTURING......................................................................... 5 3.2 PRINCIPIOS DEL LEAN MANUFACTURING........................................................................ 5 3.2.1 Definir Valor .............................................................................................................. 5 3.2.2 Identificar el flujo de valor........................................................................................ 5 3.2.3 Crear flujo continuo .................................................................................................. 6 3.2.4 El cliente hala ............................................................................................................ 6 3.2.5 Perfección ................................................................................................................. 6 3.3 HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING.................................................................. 6 3.3.1 5S’s ............................................................................................................................ 6 3.3.2 Kaizen........................................................................................................................ 7 3.3.3 Kanban ...................................................................................................................... 7 3.3.4 Poka Yoke.................................................................................................................. 8 3.3.5 SMED (Single Minute Exchange of Die) .................................................................... 8 3.3.6 JIT .............................................................................................................................. 9 3.3.7 TPM (Mantenimiento Productivo Total) .................................................................. 9 3.3.8 VSM (Value Stream Mapping) .................................................................................. 9 3.4 LEAN MANUFACTURING EN EL SECTOR TEXTIL COLOMBIANO ..................................... 10 4. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ....................................................................................... 11 4.1 GRUPO QUIROMAR S.A.S. ............................................................................................. 11 4.2 MISIÓN........................................................................................................................... 11 4.3 VISIÓN ............................................................................................................................ 12 4.4 POLÍTICAS DE CALIDAD .................................................................................................. 12 4.5 LÍNEAS DE PRODUCCIÓN ............................................................................................... 12 4.6 VENTAS .......................................................................................................................... 14 5. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO DE GRUPO QUIROMAR S.A.S. ................................ 18 5.1 PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO ............................................................................ 18 5.1.1 Elaborar Boceto ...................................................................................................... 18 5.1.2 Elaborar Muestra Física .......................................................................................... 18 5.1.3 Elaborar Ficha Técnica ............................................................................................ 18 5.1.4 Envío Orden de Compra ......................................................................................... 18 5.1.5 Generación Orden de Pedido ................................................................................. 18 5.1.6 Solicitar Material (Almacenista) ............................................................................. 18 5.1.7 Diseñar Patrón ........................................................................................................ 19 5.2 PROCESO DE CORTE ....................................................................................................... 19 5.2.1 Cortar ...................................................................................................................... 19 5.2.2 Separar Piezas ......................................................................................................... 19 5.3 PROCESO DE CONFECCIÓN ............................................................................................ 19 5.3.1 Ensamblar ............................................................................................................... 19 5.3.2 Filetear .................................................................................................................... 19 5.3.3 Ojalar ...................................................................................................................... 20 5.3.4 Botonar ................................................................................................................... 20 5.3.5 Encauchar ............................................................................................................... 20 5.3.6 Dobladillar............................................................................................................... 20 5.3.7 Fusionar .................................................................................................................. 20 5.4 PROCESO DE BORDADO ................................................................................................. 20 5.5 PROCESO DE PULIDO ..................................................................................................... 21 5.6 PROCESO DE PLANCHADO ............................................................................................. 21 5.7 PROCESO LOGÍSTICA ...................................................................................................... 21 5.7.1 Doblar ..................................................................................................................... 21 5.7.2 Embolsar ................................................................................................................. 21 5.7.3 Sellar ....................................................................................................................... 21 5.7.4 Embalar ................................................................................................................... 21 5.8 VSM ACTUAL .................................................................................................................. 22 6. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS QUE AFECTAN A GRUPO QUIROMAR S.A.S.................... 23 6.1 DESPERDICIOS ENCONTRADOS...................................................................................... 23 6.1.1 Muda tiempo de espera ......................................................................................... 23 6.1.2 Muda de movimiento ............................................................................................. 26 6.1.3 Muda de defectos ................................................................................................... 27 6.2 DESORDEN ..................................................................................................................... 30 7. SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA .................. 34 7.1 MUDA TIEMPO DE ESPERA, MUDA DE MOVIMIENTO Y MUDA DE DEFECTOS (Fileteado) 34 7.2 MUDA DE DEFECTOS (Mal Corte) .................................................................................. 37 7.3 MUDA DE DEFECTOS (Producto No Conforme Bordado) .............................................. 38 7.4 DESORDEN ..................................................................................................................... 40 8. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING PARA MUDA DE TIEMPO DE ESPERA, MUDA DE MOVIMIENTO Y MUDA DE DEFECTOS (FILETE) .......................................................... 41 8.1 PROPUESTA.................................................................................................................... 41 8.2 PLAN DE ACCIÓN............................................................................................................ 42 8.3 PASOS PARA IMPLEMENTAR PROPUESTA KANBAN ...................................................... 42 8.4 ANÁLISIS APLICACIÓN METODOLOGÍA PROPUESTA KANBAN....................................... 43 9. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING PARA MUDA DE DEFECTOS (MAL CORTE)......................................................................................................................................... 56 9.1 PROPUESTA.................................................................................................................... 56 9.2 PLAN DE ACCIÓN............................................................................................................ 56 9.3 PASOS PARA LA IMPLEMENTAR PROPUESTA POKA YOKE ............................................. 57 9.4 ANÁLISIS APLICACIÓN METODOLOGÍA PROPUESTA POKA YOKE .................................. 58 10. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING PARA MUDA DE DEFECTOS (Producto No Conforme Bordados) ............................................................................................................. 62 10.1 PROPUESTA ................................................................................................................. 62 10.2 PLAN DE ACCIÓN ......................................................................................................... 62 10.3 PASOS PARA IMPLEMENTAR PROPUESTA CALIDAD TOTAL ........................................ 63 10.4 ANÁLISIS APLICACIÓN METODOLOGÍA PROPUESTA CALIDAD TOTAL......................... 63 11. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING PARA EL DESORDEN ................. 72 11.1 PROPUESTA ................................................................................................................. 72 11.2 PLAN DE ACCIÓN ......................................................................................................... 73 11.3 PASOS PARA IMPLEMENTAR PROGRAMA DE 5’S ........................................................ 74 11.4 ANÁLISIS APLICACIÓN METODOLOGÍA PROPUESTA 5’S ............................................. 75 12. VSM CON IMPLEMENTACIÓN PROPUESTAS ........................................................................ 87 13. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA PARA EL ÁREA PILOTO ............................................... 88 13.1 CAPACITACIÓN Y PROMOCIÓN DE LAS 5’S.................................................................. 88 13.2 IMPLEMENTACIÓN SEIRI ............................................................................................. 89 13.3 IMPLEMENTACIÓN SEITON ......................................................................................... 91 13.4 IMPLEMENTACIÓN SEISO ............................................................................................ 94 13.5 IMPLEMENTACIÓN SEIKETSU-SHISTUKE ..................................................................... 96 14. RELACIÓN COSTO-BENEFICIO .............................................................................................. 97 14.1 COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN ............................................................... 97 14.2 BENEFICIOS ESTIMADOS IMPLEMENTACIÓN DE KABAN ............................................ 99 14.3 ANALISIS FINANCIERO IMPLEMENTACION HERRAMIENTA KANBAN ........................ 100 14.4 COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DE POKA YOKE ........................................................ 100 14.5 BENEFICIOS ESTIMADOS IMPLEMENTACIÓN DE POKA YOKE ................................... 102 14.6 ANALISIS FINANCIERO IMPLEMENTACION POKA YOKE ............................................ 103 14.7 COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DE CALIDAD TOTAL ................................................. 103 14.8 BENEFICIOS ESTIMADOS IMPLEMENTACIÓN DE CALIDAD TOTAL ............................ 105 14.9 ANALISIS FINANCIERO IMPLEMENTACION CALIDAD TOTAL ..................................... 106 14.10 COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN 5S .......................................................................... 106 14.11 BENEFICIOS ESTIMADOS IMPLEMENTACIÓN DE 5’S ............................................... 107 14.12 ANALISIS FINANCIERO IMPLEMENTACIÓN 5S ......................................................... 108 15. CONCLUSIONES .................................................................................................................. 110 16. RECOMENDACIONES.......................................................................................................... 111 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 112 ANEXOS ..................................................................................................................................... 114 LISTA DE FIGURAS Figura No. 1 Diagrama Espina Pescado - Muda de movimiento factor "Patinando" .................. 35 Figura No. 2 Diagrama Espina Pescado-Muda de tiempo de espera factor "Insumos" .............. 35 Figura No. 3 Diagrama Espina Pescado-Muda de defectos factor "Filete" ................................. 36 Figura No. 4 Diagrama Espina Pescado-Muda de tiempo de espera factor "Esperar trabajo"... 37 Figura No. 5 Diagrama Espina Pescado-Muda de defectos factor "Mal corte" .......................... 38 Figura No. 6 Diagrama Espina Pescado-Muda de defectos factor "Producto no conforme bordado" ..................................................................................................................................................... 39 Figura No. 7 Diagrama Espina Pescado-Desorden en el almacén ............................................... 40 Figura No. 8 Propuesta Tarjeta Kanban de Retiro....................................................................... 46 Figura No. 9 Propuesta Tarjeta Kanban de Producción .............................................................. 47 Figura No. 10 Propuesta Poster Kanban ..................................................................................... 55 Figura No. 11 Propuesta de Tarjeta Roja .................................................................................... 81 Figura No. 12 Propuesta de distribución de materias primas ..................................................... 82 Figura No. 13 Propuesta de distribución de hilazas para el área de bordado ............................ 83 Figura No. 14 Propuesta Tabla de Limpieza ................................................................................ 84 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico No. 1 Producción Colombiana de textil y confección 2006-2011, US$ Millones ............. 2 Gráfico No. 2 Ventas del Sector en Colombia 2000-2011, Millones de US$ ................................. 3 Gráfico No. 3 Exportaciones de textil y confección por país destino 2011................................... 3 Gráfico No. 4 Importaciones de textil y confección por país destino 2011 .................................. 4 Gráfico No. 5 Ventas Anuales Grupo Quiromar S.A.S. (2008-2012) ........................................... 14 Gráfico No. 6 Ventas Mensuales Año 2012 Grupo Quiromar S.A.S. ........................................... 15 Gráfico No. 7 Comparativo Ventas Año 2008-2012 Grupo Quiromar S.A.S. .............................. 16 Gráfico No. 8 Porcentaje de Participación Ventas Año 2012 Grupo Quiromar S.A.S. ................ 16 Gráfico No. 9 Frecuencia de factores que afectan la producción Enero 2012-Noviembre 2012 25 Gráfico No. 10 Factores que afectan la producción-Mal Corte Enero 2012-Noviembre 2012 ... 27 Gráfico No. 11 Control de Producto No Conforme Junio 2012-Noviembre 2012 ...................... 29 Gráfico No. 12 Elementos productivos e improductivos operarios área bordado ..................... 71 Gráfico No. 13 Seguimiento Seiri ................................................................................................ 90 Gráfico No. 14 Seguimiento Seiton ............................................................................................. 93 LISTA DE IMÁGENES Imagen No. 1 Empresa Grupo Quiromar S.A.S............................................................................ 11 Imagen No. 2 Línea Uniformes Corporativos (Servicios, Industrial y Profesional) ..................... 12 Imagen No. 3 Línea Publicitaria................................................................................................... 13 Imagen No. 4 Proceso de Confección ......................................................................................... 23 Imagen No. 5 Cuaderno de operario "Andrea Suárez" ............................................................... 24 Imagen No. 6 Proceso de Corte................................................................................................... 27 Imagen No. 7 Área de Bordado ................................................................................................... 28 Imagen No. 8 Zona de Almacenamiento ..................................................................................... 30 Imagen No. 9 Área de Corte ........................................................................................................ 31 Imagen No. 10 Área de Confección ............................................................................................. 31 Imagen No. 11 Módulos de separación ...................................................................................... 32 Imagen No. 12 Desorden Área de Corte ..................................................................................... 32 Imagen No. 13 Desorden Área de Bordado ................................................................................ 32 Imagen No. 14 Desorden Área de Logística ................................................................................ 33 Imagen No. 15 Imitación de Tarjetas Kanban ............................................................................. 41 Imagen No. 16 Overol Empresa Challenger ................................................................................ 48 Imagen No. 17 Obstaculización de materiales en área de logística ............................................ 75 Imagen No. 18 Desorden en Zonas de Almacenamiento ............................................................ 76 Imagen No. 19 Distribución de Hilazas........................................................................................ 83 Imagen No. 20 Capacitación Seiri................................................................................................ 89 Imagen No. 21 Capacitación Seiton ............................................................................................ 92 LISTA DE TABLAS Tabla No. 1 Factores de mayor frecuencia que afectan la producción Enero 2012-Noviembre 2012 ..................................................................................................................................................... 25 Tabla No. 2 Identificación de factores relacionados con muda de tiempo de espera "INSUMOS" y "ESPERAR TRABAJO" ................................................................................................................... 25 Tabla No. 3 Identificación de factores relacionados con muda de movimiento "PATINANDO". 26 Tabla No. 4 Identificación de factores relacionados con muda de defectos: "MAL CORTE" ...... 28 Tabla No. 5 Identificación de factores relacionado con muda de defectos: "FILETEADO" ......... 30 Tabla No. 6 Herramientas de Lean Manufacturing propuestas para la solución de problemas en Grupo Quiromar S.A.S. ................................................................................................................ 40 Tabla No. 7 Formato Seguimiento de Poka Yoke ........................................................................ 60 Tabla No. 8 Cronograma de Actividades Poka Yoke ................................................................... 61 Tabla No. 9 Actividades productivas y no productivas ............................................................... 67 Tabla No. 10 Datos Elementos Productivos Operario de Bordado ............................................. 69 Tabla No. 11 Datos Elementos Improductivos Operario de Bordado ......................................... 69 Tabla No. 12 Datos Elementos Productivos Operario de Pulir Bordado ..................................... 70 Tabla No. 13 Datos Elementos Improductivos Operario de Pulir Bordado................................. 70 Tabla No. 14 Cronograma de Actividades Calidad Total ............................................................. 71 Tabla No. 15 Formato Seguimiento Seiri .................................................................................... 85 Tabla No. 16 Formato Seguimiento Seiton ................................................................................. 85 Tabla No. 17 Check List de Limpieza en los puestos de trabajo.................................................. 86 Tabla No. 18 Cronograma de Capacitación y Promoción de as 5'S ............................................. 88 Tabla No. 19 Actividades de Plan de Implementación para Kanban .......................................... 97 Tabla No. 20 Descripción de costo de mano de obra para implementación de Kanban ............ 98 Tabla No. 21 Descripción de costos de materiales para implementación de Kanban ................ 98 Tabla No. 22 Beneficios esperados implementación de Kanban ................................................ 99 Tabla No. 24 Actividades de plan de implementación de Poka Yoke ....................................... 101 Tabla No. 25 Descripción de costo de mano de obra para implementación de Poka Yoke ..... 101 Tabla No. 27 Beneficios esperados implementación de Poka Yoke.......................................... 102 Tabla No. 29 Actividades de plan de implementación para Calidad Total................................ 104 Tabla No. 30 Descripción de costo de mano de obra para implementación de Calidad Total . 104 Tabla No. 32 Beneficios esperados implementación de Calidad Total ..................................... 105 Tabla No. 34 Actividades de plan de implementación de 5'S ................................................... 106 Tabla No. 35 Descripción de costo de mano de obra para implementación de 5'S ................. 107 Tabla No. 37 Beneficios esperados implementación de 5'S ..................................................... 108 LISTA DE ANEXOS ANEXO NO. 1 DIAGRAMA PROCESO GENERAL ......................................................................... 114 ANEXO NO. 2 FICHA TÉCNICA.................................................................................................... 116 ANEXO NO. 3 DIAGRAMA DE PROCESOS OPERATIVOS............................................................. 117 ANEXO NO. 4 DIAGRAMA DE PROCESOS OPERAITVOS DISEÑAR ............................................. 118 ANEXO NO. 5 TABLA DE TIEMPOS DE BORDADO ...................................................................... 119 ANEXO NO. 6 TARJETAS KANBAN.............................................................................................. 120 ANEXO NO. 7 PRE-MUESTREO TIEMPOS DE PRODUCCIÓN ...................................................... 122 ANEXO NO. 8 SISTEMA DE SUPLEMENTOS POR DESCANSO ..................................................... 123 ANEXO NO. 9 FICHAS TÉCNICAS DE LOS INDICADORES ............................................................ 124 ANEXO NO. 10 POSTER SENSIBILIZACIÓN KANBAN .................................................................. 134 ANEXO NO. 11 PROPUESTA CAPACITACIÓN POKA YOKE .......................................................... 135 ANEXO NO. 12 ACTA REUNIÓN CON PRESIDENTE DE GRUPO QUIROMAR S.A.S. .................... 139 ANEXO NO. 13 CAPACITACIÓN SEIRI ......................................................................................... 140 ANEXO NO. 14 LISTA ASISTENCIA CAPACITACIÓN SEIRI ........................................................... 144 ANEXO NO. 15 FOLLETO PROGRAMA DE 5'S ............................................................................ 145 ANEXO NO. 16 POSTER PROGRAMA DE 5'S .............................................................................. 146 ANEXO NO. 17 FORMATO DE SEGUIMIENTO DE SEIRI.............................................................. 147 ANEXO NO. 18 ACTA FINALIZACIÓN SEIRI ................................................................................. 148 ANEXO NO. 19 CAPACITACIÓN SEITON ..................................................................................... 149 ANEXO NO. 20 LISTA DE ASISTENCIA CAPACITACIÓN SEITON .................................................. 151 ANEXO NO. 21 FORMATO SEGUIMIENTO SEITON .................................................................... 152 ANEXO NO. 22 ACTA DE FINALIZACIÓN SEITON........................................................................ 153 ANEXO NO. 23 LISTA DE ASISTENCIA CAPACITACIÓN SEISO ..................................................... 154 ANEXO NO. 24 CAPACITACIÓN SEISO........................................................................................ 155 ANEXO NO. 25 POSTER PROMOCIÓN DE LIMPIEZA .................................................................. 157 ANEXO NO. 26 ACTA DE FINALIZACIÓN SEISO .......................................................................... 158 ANEXO NO. 27 LISTA DE ASISTENCIA CAPACITACIÓN SEIKETSU-SHITSUKE .............................. 159 ANEXO NO. 28 CAPACITACIÓN SEIKETSU-SHITSUKE ................................................................. 160 ANEXO NO. 29 PROPUESTA CAPACITACIÓN CALIDAD TOTAL ................................................... 163 INTRODUCCIÓN La competencia en las empresas, no solo de Colombia, es cada vez más grande, se deben tener elementos diferenciadores en cada una de ellas que permitan un desarrollo a la par con la magnitud de la competencia y que les permita tener una posición firme en el mercado. Las herramientas sugeridas por Lean Manufacturing sientan unas bases firmes en las empresas que decidan acogerse a ellas, disminuyendo todas aquellas actividades que no añaden valor al proceso productivo, cabe aclarar que se debe siempre tener en cuenta la calidad de los productos o servicios ofrecidos como parte importante de esos elementos diferenciadores, muchas veces en la tarea de disminución de costos se compromete dicha calidad, sin embargo no se tiene en cuenta que se está poniendo en juego la fidelización de los clientes. Que siempre estarán buscando productos y servicios que cuenten con sus requerimientos tanto de funcionalidad como de calidad. Cabe resaltar la búsqueda, por parte del cliente actual, de un valor agregado en la responsabilidad social y ambiental. En Colombia, el sector textil tiene un gran pedazo de la industria, no se puede negar que la competencia sea grande y que se requiera no solo de la implementación de unas herramientas sino de un proceso de mejoramiento continuo debido a la velocidad con el que las nuevas tecnologías llegan a nuestras manos. Como ingenieros Industriales está en nuestras manos ayudar a las empresas a realizar sus procesos de la mejor manera, con un flujo constante, sin desperdicios y con la mejor calidad. Lo anterior se busca en Grupo Quiromar S.A.S., mediante la filosofía propuesta por Lean Manufacturing, que día a día toma más fuerza en nuestro país, lo que traerá beneficios económicos para la empresa, una mayor competitividad, así como también un clima de trabajo agradable y con sentido de pertenencia hacia la organización. En el presente trabajo se presentan todas las fases que llevaron a la realización de propuestas Lean Manufacturing para el proceso productivo de la empresa, que con una correcta implementación se lograrán beneficios generales para la organización. 1. OBJETIVOS 1.1 OBJETIVO GENERAL Determinar mejoras en el proceso productivo de la empresa Grupo Quiromar S.A.S. a partir de las herramientas propuestas por la filosofía de Lean Manufacturing. 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Diagnosticar e identificar aquel o aquellos problemas en el proceso productivo de la empresa Grupo Quiromar S.A.S, con el fin de determinar cuales son los que impiden la ejecución de un proceso con flujo constante, calidad en los productos y limpio de toda clase de desperdicios. Determinar qué herramientas de Lean Manfufacturing son aplicables en la empresa Grupo Quiromar S.A.S. para eliminar desperdicios y reducir costos en la producción. Elaborar y desarrollar un plan de implementación de acuerdo a las herramientas de Lean Manufacturing seleccionadas para mejorar el proceso y determinar el costo de su implementación. Realizar pruebas piloto de la implantación de la(s) herramienta(s) de Lean Manufacturing en las etapas del proceso productivo que la gerencia apruebe según su costo e impacto. Realizar y evaluar la relación costo-beneficio de la propuesta con el fin de justificar su factibilidad. 1 2. ANTECEDENTES 2.1 GENERALIDADES DEL SECTOR Colombia se caracteriza por ser un país que es reconocido mundialmente por tener una de las industrias textileras y de confección más avanzadas y reconocidas en el continente americano. La industria de textiles y confecciones de Colombia cuenta con más de 100 años de experiencia, es una de las más grandes en América Latina caracterizándose por tener una cadena de producción consolidada y experimentada. Debido a la calidad con la que cumple el sector, ha permitido que el país incursione en otros mercados internacionalmente, recibiendo una gran acogida por parte de estos. El sector de textiles y confecciones representa el 8% del PIB manufacturero y un 3% del PIB nacional. Además constituye más del 5% del total de exportaciones del país, lo que lo convierte en el sector de exportaciones no tradicionales más importante.1 La industria Textil-Confecciones Colombiana genera aproximadamente 130 mil empleos directos y 750 mil empleos indirectos, lo que representa aproximadamente el 21% de la fuerza laboral generada por la industria manufacturera. Hay cerca de 450 fabricantes de textiles y 10.000 de confecciones, la mayoría son pequeñas fábricas, el 50% tiene entre 20 y 60 máquinas de coser. Las principales ciudades donde se ubican son Medellín, Bogotá, Cali, Pereira, Manizales, Barranquilla, Ibagué y Bucaramanga.2 La producción del sector se ha incrementado en los últimos años debido al crecimiento de las ventas, la reactivación del consumo, la diversificación de destinos de exportación y el crecimiento económico de los socios comerciales. En el 2011 la producción del sector creció el 10,3%, impulsado principalmente por el aumento de la confecciones, que crecieron el 20%.3 Gráfico No. 1 Producción Colombiana de textil y confección 2006-2011, US$ Millones 3.337 3.400 3.200 3.095 3.161 3.189 3.092 3.017 3.074 3.000 2.790 2.804 2.800 3.012 2.973 2.781 2.600 2.400 2006 2007 2008 Textil 2009 2010 2011 Confección Fuente: Superintendencia de Sociedades, Cálculos Proexport para CIUU 1710, 1720, 1730, 1740, 1750, 1810 y 1820. DANE (precios constantes). 1 ANDI Asociación Nacional de Empresarios de Colombia. Sector Textil, Confecciones y Moda en Colombia [en línea]. <http//www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.aspx?Id=26&Tipo=2> [ citado en 14 de marzo de 2012] 2 Ibid., 3 PROEXPORT COLOMBIA Promoción de Turismo, Inversión y Exportaciones. Sector Textil y Confección 2012 [en línea]. <http://www.inviertaencolombia.com.co/sectores/manufacturas/textil-y-confeccion.html> [ citado en 9 de Enero de 2013] 2 Durante el primer semestre del 2011 los compradores nacionales gastaron en prendas de vestir, $6,9 billones. El mayor consumo de los hogares estuvo asociado con el importante crecimiento del mercado. Gráfico No. 2 Ventas del Sector en Colombia 2000-2011, Millones de US$ 7.000 6.002 6.000 4.559 5.000 4.000 3.000 5.302 4.947 4.316 3.656 3.716 3.149 2.600 2.611 2.494 2.599 2.000 1.000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Fuente: DANE, Banco de la Republica. Más del 55% de las exportaciones del sector en el 2011 se dirigieron a Estados Unidos, Venezuela y Ecuador. El 53% de las exportaciones corresponden a confecciones y el 26% a textiles. Gráfico No. 3 Exportaciones de textil y confección por país destino 2011 China; 2% Otros; 18% Costa Rica; 3% Ecuador; 16% Venezuela; 18% EE.UU.; 22% México; 9% Perú; 7% Italia; 3% Panamá; 2% Fuente: DIAN, DANE, Cálculos Proexport. En Colombia, se evidencia una tendencia creciente de importar productos de textiles y fibras de algodón para abastecer la demanda interna de los confeccionistas colombianos, esto demuestra la oportunidad que existe en Colombia para invertir en la producción de dichas fibras. Entre el 2009 y el 2010, las importaciones crecieron más de un 30% y a primer semestre de 2011 se registraba un crecimiento del 75% con respecto al mismo periodo en 2010.4 Las importaciones de confecciones crecieron el 62% en el 2011 y las de textil el 43%, consecuentes a la tendencia creciente que se viene dando desde 2010. Colombia es por 4 PROEXPORT COLOMBIA Promoción de Turismo, Inversión y Exportaciones. Sector Textil y Confección 2012 [en línea]. <http://www.inviertaencolombia.com.co/sectores/manufacturas/textil-y-confeccion.html> [ citado en 9 de Enero de 2013] 3 tradición y desarrollo un país confeccionista, es por esto que la demanda interna de textiles cada vez es mayor. Más del 56% de las importaciones colombianas del sector en el 2011 llegaron de China, India y Estados Unidos.5 Gráfico No. 4 Importaciones de textil y confección por país destino 2011 Otros; 27% China; 44% Vietnám; 3% India; 7% EE.UU.; 6% Perú; 4% Brasil; 4% Fuente: DIAN, DANE, Cálculos Proexport. A pesar de la importancia que ha tenido este sector a lo largo de la historia de Colombia, se han presentado una serie de crisis que se han evidenciado en distintos factores, los cuales han afectado negativamente a este sector como: o o o o o o o Caída de la demanda mundial por efectos de la crisis financiera. Revaluación del peso. Baja en los precios internacionales de algunas materias prima. El contrabando. Cierre de mercados claves como Ecuador y Venezuela. Crecimiento de las importaciones de materia prima y productos terminados provenientes de países como China, siendo estas de muy bajo costo. Los costos de producción que no permiten al sector se competitivo en aquellos países de bajo costo.6 5 PROEXPORT COLOMBIA Promoción de Turismo, Inversión y Exportaciones. Sector Textil y Confección 2012 [en línea]. <http://www.inviertaencolombia.com.co/sectores/manufacturas/textil-y-confeccion.html> [ citado en 9 de Enero de 2013] 6 MAPFRE CREDISEGURO S.A. Informe Sector Textil y Confecciones Colombiano, Marzo 2010 [en línea]. <http://www.crediseguro.com.co/dmdocuments/INFORME_SECTOR_TEXTIL_Marzo_2010> [citado en 22 de Febrero de 2012] 4 3. MARCO TEÓRICO 3.1 DEFINICIÓN DE LEAN MANUFACTURING Lean Manufacturing es una metodología desarrollada por la empresa Toyota a mitades del siglo XX. Tiene por objetivo la eliminación de todo tipo de desperdicios (todo aquello que no aporta valor al producto y por las cuales el cliente no esta dispuesto a pagar) a través de una serie de herramientas, logrando una mejora en la eficiencia de la productividad de todos los procesos, una reducción en los costos y el cumplimiento con los requerimientos del cliente. Esta filosofía se basa en dos pilares, el mejoramiento continuo y el respeto por las personas7. Este último hace referencia a la importancia que debe dársele al talento humano, permitiendo que los empleados tomen las riendas de su trabajo, proponiendo soluciones a los diversos problemas que se les presente, siendo parte del proceso de toma de decisiones, de este modo se eliminaría el desperdicio del recurso humano. Los desperdicios a los cuales hacemos referencia son los siguientes: o o o o o o o Sobreproducción Inventarios Transportes Tiempos de espera Movimiento Exceso de procesado Defectos 3.2 PRINCIPIOS DEL LEAN MANUFACTURING8 3.2.1 Definir Valor El valor ya no es definido por la empresa, sino que el cliente es el que define el término de valor. Valor será entonces lo que el cliente esté dispuesto a pagar por el producto. Se debe preguntar: ¿Qué quiere el cliente?, ¿Cuándo y cómo lo quiere?, ¿Cuál combinación de características, capacidades, disponibilidad y precio serán preferidos por el cliente? 3.2.2 Identificar el flujo de valor Se refiere a toda la colección de procesos y actividades requeridas para llevar el producto al cliente, desde el inicio hasta el fin. Se deben identificar las actividades que agregan 7 FAZLEENA BADURDEEN AND BOB GREGORY. The softer side of lean: Analyzing corporate culture can point the way to necessary changes. (Febrero 2012). 8 MANOTAS, D. F., & RIVERA, L. Lean Measurement: The Relationship between Activities and Lean Metrics.En: Revista Estudios Gerenciales., Vol.23 No.105 (Octubre – Diciembre, 2007), 69 – 83. 5 valor, las que no agregan valor pero que no se pueden eliminar y las que no agregan valor y deben eliminarse. 3.2.3 Crear flujo continuo Lo ideal seria que las empresas hicieran un flujo de valor continuo, no por lotes. Realizar los pasos de creación de valor en una secuencia para que el producto fluya suavemente hacia el cliente. 3.2.4 El cliente hala A lo que se refiere este principio, es que la compañía no debería empujar sus productos a los clientes, por lo contrario deberían dejar que los cliente halen “valor” y enlacen toda la cadena de producción en una manera que los materiales no son liberados y las actividades no inician hasta que son necesitadas. Activar un proceso solo cuando un cliente quiere recibir mas no cuando un proveedor quiere ofrecer. 3.2.5 Perfección Al tener los principios anteriores especificados e identificados , se comienza otra vez el proceso y se continúa hasta alcanzar un estado de perfección en donde el valor ideal es creado sin desperdicios. 3.3 HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING 3.3.1 5S’s Esta herramienta se basa en el pensamiento de que todo tiene un lugar y debe permanecer en él, con el fin de tener un sitio de trabajo en las mejores condiciones. El orden es indispensable para tener un lugar de trabajo seguro, no solo para evitar defectos en los productos sino también para prevenir accidentes laborales. A continuación explicaremos las 5 s. Seiri (clasificar) Se busca separar los elementos que son usados regularmente y son indispensables para las labores de los que no lo son. Los que no se requieren deben eliminarse del área. Seiton (ordenar) Se busca etiquetar los elementos indispensables para las labores, asignándoles un lugar específico, lo anterior para facilitar su uso y reducir el tiempo de búsqueda del mismo. 6 Seiso (limpiar) Se busca tener un área limpia, el fin último es evitar fallas y mantener un sentido de pertenencia y buen estado de ánimo de los trabajadores. Seiketsu (estandarizar) Se busca estandarizar los anteriores procesos. Shitsuke (sostener) Mejoramiento continuo, por medio del ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar). 3.3.2 Kaizen9 Kaizen es el nombre Japonés para mejoramiento continuo. Esta filofosofía nos dice que la calidad empieza con el cliente. Pero las necesidades de los clientes están cambiando constantemente y los estándares están aumentando, por lo tanto el mejoramiento continuo es necesario. Kaizen está orientado hacia el mejoramiento continuo, en pequeños incrementos, en todos los niveles. Todas las personas en la empresan tienen un rol desde alta gerencia hasta los cargos más bajos: o o o o La alta gerencia debe asignar los recursos y establecer estrategias, sistemas, procedimientos y estructuras organizacionales necesarias para poder trabajar con Kaizen. La gerencia media está encargada de implementar Kaizen. Deben monitorear el desempeño de mejoramiento continuo del programa y asegurar que los operarios son educados en cuanto al uso necesario de estas herramientas. Los supervisores son los responsables de aplicar Kaizen. Deben mantener la tasa de sugerencias, asesorías y mejorar las comunicaciones en el lugar de trabajo. Los operarios deben hacer sugerencias, aprender nuevas labores y generalmente participar en el mejoramiento continuo de las actividades tanto individuales como grupales. 3.3.3 Kanban10 Esta es una herramienta instructiva que busca comunicar qué, cuánto y dónde se debe producir cierto material, parte o producto en proceso. Prácticamente nos ayuda con la logística interna de la empresa, comunicando las necesidades, la demanda de cada material, parte o producto en proceso para así evitar los inventarios y guiarse bajo un modelo pull (halar) determinado por la necesidad y no por los pronósticos. Mediante unas tarjetas la estación de trabajo hará saber sus requerimientos a la estación precedente. Tendrá la siguiente información: 9 THE MANUFACTURING INSTITUTE. What is Lean?: Kaizen – Continuous Improvement , [en línea]. <http://www.manufacturinginstitute.co.uk/text.asp?PageId=117> [citado en 22 de Febrero de 2012] 10 WILLIAM M. FELD. Lean Manufacturing Tools, Techniques, and how to use them. 7 o o o o o o Número de la parte Descripción de la parte Cantidad de la parte Punto suministro Punto consumidor 1 de … tarjetas (ej:1 de 8) El número de juegos Kanban se obtiene con la siguiente fórmula: Siendo: K= Número de juegos Kanban. D= Número promedio de unidades demandadas en un determinado tiempo. L= Tiempo empleado en producir el número promedio de unidades demandadas. S= Stock de seguridad, expresando en porcentaje. C= Tamaño del contenedor. 3.3.4 Poka Yoke11 Es un sistema o dispositivo a prueba de error la cual busca crear mecanismos para que las cosas solo se hagan de la forma correcta. Esta herramienta busca la calidad en los productos ofrecidos, puede ir desde un checklist hasta un dispositivo que evite cometer un defecto. 3.3.5 SMED (Single Minute Exchange of Die) Existe el tiempo de preparación, el cual es el empleado en alistar o cambiar una máquina para la producción de un elemento a un elemento diferente, entre más grande sea este tiempo, habrá menos tiempo para nuestro proceso productivo. Mediante unos tiempos de alistamiento bajos se puede lograr una mayor productividad así como también menores tiempos de entrega. Para poder implementar SMED se necesita visualizar atentamente los procesos de alistamiento identificando aquellos o aquel con los tiempos más extensos. Se debe realizar un análisis, preferiblemente mediante ayudas audiovisuales como videos o fotos, logrando diferenciar las actividades que puedan realizarse estando la maquina ya prendida, y las herramientas que pueden tener un alistamiento previo para no demorar más el de la máquina. 11 GRUPO KAIZEN, S.A. Que es “Lean Manufacturing” línea].<www.grupokaizen.com/mck/Que_es_el_Lean_Manufacturing.pdf> [citado en 22 de febrero de 2012] 8 [en 3.3.6 JIT Mediante esta herramienta se buscan eliminar los desperdicios de inventarios y tiempos, realizar las partes, productos en proceso o productos finales en el momento en que se requieran, con la bandera de calidad siempre por delante, la de maximizar la utilización de los recursos y la guía bajo el modelo pull (halar). Para la implementación de JIT se requiere un análisis detallado de los procesos con el fin de eliminar las sobreproducciones, las operaciones que no añaden valor al producto, los transportes y tiempos muertos. 3.3.7 TPM (Mantenimiento Productivo Total) Este sistema busca eliminar los defectos o inconvenientes en el proceso productivo debido a la falta de un adecuado mantenimiento en las máquinas y equipos. Busca que toda la organización esté comprometida con un pensamiento principalmente de mantenimiento preventivo. Cuando se cuenta con un mantenimiento productivo total, se logra una reducción en tiempos de espera por daños, un aumento en el ciclo de vida de máquinas y equipos. 3.3.8 VSM (Value Stream Mapping)12 Esta técnica gráfica permite diseñar el flujo tanto de materiales como de información a lo largo del proceso productivo. Se basa en la realización de 2 mapas, el actual y uno ideal, siendo este último aquel en el que ya se han aplicado todas las mejoras. A lo largo de este diseño se asignan indicadores de desempeño a cada operación, con el fin de encontrar oportunidades de mejora. Este mapeo se realiza mediante la utilización de unos símbolos que representan materiales, procesos, información, ente otros. A continuación mostramos algunos de ellos: 13 12 The Northwest Lean Networks. Tools & Downloads. 4 Steps to <http://www.nwlean.net/toolsCD/VSM/4%20steps%20to%20VSM.pdf> [citado en 5 de mayo de 2012] 9 VSM.pdf El objetivo de usar esta herramienta es identificar fácilmente los desperdicios en el proceso productivo basándose en la información presentada por el VSM actual, a partir de estos hallazgos crear una propuesta con las mejoras que se crean necesarias para obtener un proceso eficiente y limpio de desperdicios. Cuando ya se cuenta con el VSM futuro se procede a realizar un plan de acción para su implementación. 3.4 LEAN MANUFACTURING EN EL SECTOR TEXTIL COLOMBIANO14 En el año 2010 se realizó un estudio sobre qué tan bien las empresas de confecciones de Colombia están aplicando las herramientas de Lean Manufacturing, para lo anterior se hicieron 40 preguntas a 30 empresas, concentrándose en unos indicadores, en cuanto al proceso productivo, al personal de la planta, al diseño del producto y a su cadena de abastecimiento, que debiesen usarse para tener un buen desempeño como aplicadores de Lean. Al evaluar el cumplimiento de los indicadores planteados en una empresa que este empezando a hacer uso de estas herramientas debería obtenerse una calificación final de un 60%. Mediante este estudio las empresas de confecciones obtuvieron una calificación del 61,17%, como vemos esta por encima del mínimo requerido pero es muy bajo. Gracias a las preguntas realizadas también se pudo concluir que las herramientas que tienen un porcentaje menor de implementación son: la certificación de los proveedores, Kanban, las 5´s, y el uso de plataformas para el intercambio de información por vía electrónica. Otra conclusión importante son las debilidades comunes halladas en las diferentes empresas las cuales son: la ausencia o insuficiencia en los procesos de capacitación, la no preocupación por las sugerencias y la gran cantidad de defectos. 13 TECPOINT ORGANIZATION. Lean. Value Stream Mapping [en línea]. <http://www.tecpoint.org/tecpoint.org.default/LEAN/VSM_etc/Value_Stream_Mapping.html> [citado en 5 de mayo de 2012 14 ARRIETA, BOTERO & ROMANO. Benchmarking sobre Lean Manufacturing en el sector de la confección en la ciudad de Medellín, Colombia. Journal of Economics, Finance and Administrative Science., Vol.15 No.28 (Junio 2010), 145 – 169. 10 4. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 4.1 GRUPO QUIROMAR S.A.S. Es una empresa de confecciones que se encarga de diseñar, producir y vender uniformes corporativos y de dotación legal, igualmente comercializa material publicitario, calzado y elementos de seguridad. Fue fundada en Bogotá en el año de 1981, por tres hermanas, las cuales solas se encargaban de todo el proceso productivo y de distribución. Comenzó diseñando y confeccionando vestidos para la alta sociedad Bogotana, sin embargo a causa de la apertura económica en los primeros años delos 90, la empresa se volcó hacia el mercado corporativo, convirtiéndose en lo que es hoy en día.15 Sus instalaciones se encuentran ubicadas en la Avenida Carrera 50 # 29 B – 19 Sur, Barrio Santa Rita, en la ciudad de Bogotá. Imagen No. 1 Empresa Grupo Quiromar S.A.S. Fuente: Imagen suministrada por Grupo Quiromar S.A.S. Grupo Quiromar S.A.S. es una empresa completamente comprometida con su clientes, por lo tanto están dispuestos a cumplir con las necesidades y requerimientos de estos. 4.2 MISIÓN En Grupo Quiromar S.A.S. contribuimos a fortalecer la competitividad de nuestros clientes, mediante el desarrollo de su imagen corporativa representada en innovación, cumplimiento, diseño, fabricación, asesoría y comercialización de dotación legal, uniformes corporativos, seguridad industrial y publicitarios.16 15 ENTREVISTA con Antonio Puentes, Presidente de Grupo Quiromar S.A.S. Bogotá, 9 de febrero de 2012. DOCUMENTACIÓN INTERNA de Grupo Quiromar S.A.S., “Presentación Grupo Quiromar S.A.S.” de Grupo Quiromar S.A.S. Bogotá, 9 de febrero de 2012. 16 11 4.3 VISIÓN Ser el mejor aliado estratégico de nuestros clientes en el suministro de prendas corporativas y material publicitario.17 4.4 POLÍTICAS DE CALIDAD En Grupo Quiromar S.A.S. estamos comprometidos con la fabricación y comercialización de prendas corporativas y material publicitario que satisfagan las necesidades de nuestros clientes, ofreciéndoles cumplimiento, calidad, servicio e innovación; generando rentabilidad y bienestar a la Compañía, Colaboradores y Proveedores. Nos enfocamos en el mejoramiento continuo de los procesos y al cumplimiento de la normatividad legal vigente aplicable.18 4.5 LÍNEAS DE PRODUCCIÓN En el Grupo Quiromar S.A.S existen 3 líneas de producción: o o o Uniformes corporativos Dotaciones Publicitarios Adicional a estos existe una línea comercial de elementos de seguridad industrial.19 Imagen No. 2 Línea Uniformes Corporativos (Servicios, Industrial y Profesional) Fuente: Imagen tomada de la página web de Grupo Quiromar S.A.S. 17 20 DOCUMENTACIÓN INTERNA de Grupo Quiromar S.A.S., “Presentación Grupo Quiromar S.A.S.” de Grupo Quiromar S.A.S. Bogotá, 9 de febrero de 2012. 18 DOCUMENTACIÓN INTERNA de Grupo Quiromar S.A.S., “Presentación Grupo Quiromar S.A.S.” de Grupo Quiromar S.A.S. Bogotá, 9 de febrero de 2012. 19 ENTREVISTA con Antonio Puentes, Presidente de Grupo Quiromar S.A.S. Bogotá, 9 de febrero de 2012. 20 EMPRESAS. Grupo Quiromar S.A.S., [en línea]. <http://www.grupoquiromar.com/empresas.html > [citado en 9 de noviembre de 2012] 12 Imagen No. 3 Línea Publicitaria Fuente: Imagen tomada de la página web de Grupo Quiromar S.A.S. 21 PUBLICITARIOS. Grupo Quiromar S.A.S., [en línea]. < http://www.grupoquiromar.com/publicitarios.html> [citado en 9 de noviembre de 2012] 21 13 4.6 VENTAS El área comercial está liderada por una Coordinadora Comercial, la cual tiene a su cargo 6 vendedores. En los últimos años se ha evidenciado un incremento anual de las ventas de aproximadamente 23%, en la gráfica de a continuación podemos evidenciar este crecimiento. Gráfico No. 5 Ventas Anuales Grupo Quiromar S.A.S. (2008-2012) $ 2.500.000.000 Pesos $ 2.000.000.000 $ 1.500.000.000 $ 1.000.000.000 $ 500.000.000 $0 Ventas Anuales Año 2008 $ 1.067.191. Año 2009 $ 1.338.984. Año 2010 $ 1.608.818. Año 2011 $ 2.008.525. Año 2012 $2.410.049. Fuente: Gráfico elaborado por las autoras. Datos Suministrados por Grupo Quiromar S.A.S Entre los años 2008 y 2009 hubo un incremento en las ventas del 25%, del año 2009 al 2010 se incrementaron las ventas en un 20%, del año 2010 al 2011 el incremento fue del 25% y este último año 2012 se incrementaron las ventas en un 20%. En estos últimos cinco años se obtuvo un incremento promedio en las ventas del 23%. Se realizó un análisis de ventas mensuales del año 2012 comparando las cifras de ventas con las del presupuesto mensual de ventas establecidos por la empresa. 14 Gráfico No. 6 Ventas Mensuales Año 2012 Grupo Quiromar S.A.S. $400.000.000 $350.000.000 $300.000.000 Pesos $250.000.000 $200.000.000 $150.000.000 $100.000.000 $50.000.000 $ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMB RE OCTUBRE NOVIEMBR DICIEMBRE E $56.248.23 $230.598.6 $96.677.47 $180.874.1 $183.495.2 $223.554.0 $226.113.2 $291.353.1 $146.644.6 $246.194.3 $356.644.0 $171.652.8 PRESUPUESTO MENSUAL $215.000.0 $215.000.0 $215.000.0 $215.000.0 $215.000.0 $215.000.0 $215.000.0 $215.000.0 $215.000.0 $215.000.0 $215.000.0 $215.000.0 107% 45% 84% 85% 104% 105% 136% 68% 115% 166% 80% VENTAS %CUMPLIMIENTO 26% Fuente: Gráfico elaborado por las autoras. Datos Suministrados por Grupo Quiromar S.A.S Los meses de Enero y Marzo tuvieron un porcentaje de cumplimiento en un rango por debajo del 50%, del 26% y 45% respectivamente. Para el mes de Septiembre el cumplimiento fue del 68%, Abril, Mayo y Diciembre estuvieron en un porcentaje de cumplimiento alrededor del 80%-85%. Los meses de Febrero, Junio, Julio, Octubre y Noviembre superaron el 100% del presupuesto mensual. 15 Se realizó un análisis comparatativo de ventas de los años 2008, 2009, 2010, 2011 y 2012. Se especificaron las ventas por cada vendedor para comparar su porcentaje de crecimiento de acuerdo con cada año. Gráfico No. 7 Comparativo Ventas Año 2008-2012 Grupo Quiromar S.A.S. $1.200.000.000 $1.000.000.000 Pesos $800.000.000 $600.000.000 $400.000.000 $200.000.000 $ANDRES CASTRO MARTHA FERNANDE Z RICARDO BARRAGAN ROBERT GALVIS $862.823.2 $171.120.1 $33.248.60 Año 2008 Año 2009 RAFAEL LOPEZ PEDRO VILLAMIZA R $153.745.4 $948.598.3 $208.594.2 $181.791.9 Año 2010 $306.622.0 $617.434.8 $188.311.5 $304.247.8 $38.456.50 Año 2011 $568.453.5 $839.786.3 $242.249.0 $158.954.7 $115.890.7 $83.191.44 Año 2012 $670.913.5 $1.084.686 $262.483.2 $163.235.7 $126.090.7 $102.640.2 Fuente: Gráfico elaborado por las autoras. Datos Suministrados por Grupo Quiromar S.A.S Gráfico No. 8 Porcentaje de Participación Ventas Año 2012 Grupo Quiromar S.A.S. RAFAEL LOPEZ 5% ROBERT GALVIS 7% PEDRO VILLAMIZAR 4% RICARDO BARRAGAN 11% ANDRES CASTRO 28% MARTHA FERNANDEZ 45% Fuente: Gráfico elaborado por las autoras. Datos Suministrados por Grupo Quiromar S.A.S De acuerdo con estos datos se logró concluir lo siguiente: 16 Andrés Castro ha tenido un notable crecimiento en las ventas desde su ingreso en el 2010. Entre los años 2010 y 2011 el porcentaje de crecimiento fue del 85%, y de lo que corresponde entre los años 2011 y 2012 fue del 18%. Aunque para el año 2012 solo obtuvo un 18% se ubicó en el segundo puesto con mayores ventas con un porcentaje de participación en las ventas del 28%. Martha Fernández tiene un porcentaje de crecimiento constante del 19% correspondiente a los años 2008-2009, 2010-2011 y 2011-2012. Para el período 2009-2010, el porcentaje de crecimiento en las ventas de Martha disminuyeron en un 35% pero logro recuperarse en los siguientes dos meses. Para el año 2012 Martha ocupa el primero puesto en el porcentaje de participación en la ventas con un 45%, casi la mitad del total de las ventas. Ricardo Barragán tiene un porcentaje de crecimiento constante del 28% correspondiente a los años 2008-2009 y 2010-2011. Para el período 2009-2010, el porcentaje de crecimiento en las ventas de Ricardo disminuyeron en un 10%. Para el año 2012, Ricardo solo logro incrementar sus ventas en un 8% lo cual lo ubica con una participación en las ventas del 8% para el año 2012. Robert ha tenido una gran variación en los últimos años. Para el período comprendido entre los años 2008-2009, Robert tuvo un porcentaje de crecimiento del más del doble en comparación con el año anterior, cabe aclarar que para el año 2009 solo se tenían tres vendedores. El siguiente período 2009-2010 su porcentaje de crecimiento fue del 67% aunque es un resultado positivo siempre fue una gran diferencia en comparación con el período anterior. Para el período 2010-2011 su porcentaje de crecimiento fu de -47% y este último período su porcentaje de crecimiento fue de tan solo el 3%. Rafael López y Pedro Villamizar ocupan entre los dos el 9% de la participación de las ventas del año 2012. Ambos ingresaron en el año 2010 a la empresa. Rafael López tuvo un importante crecimiento en el período 2010-2011, pero luego para el siguiente período su porcentaje de crecimiento fue del 9% evidenciado una disminución en sus ventas. Pedro Villamizar por el contrario para el período 2010-2011 su porcentaje de crecimiento fue de -46% y para este último período fue del 23%. Aunque estos dos vendedores aumentaron su porcentaje de crecimiento en las ventas son los dos vendedores de menos ventas. 17 5. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO DE GRUPO QUIROMAR S.A.S. Grupo Quiromar S.A.S., emplea un Sistema Pull el cual se caracteriza por producir solo lo que se demanda. A continuación se explica el proceso paso a paso, desde que los vendedores visitan a los clientes hasta que el producto es entregado a estos (Ver Anexo No.1 Diagrama Proceso General): 5.1 PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO Esta área se encarga de realizar todo lo relacionado con el boceto, muestra física, ficha técnica, orden de compra y orden de producción de acuerdo a lo que el cliente le solicitó al vendedor. A continuación se describe brevemente lo que se refiere cada ítem. 5.1.1 Elaborar Boceto El Coordinador del Área de Diseño y Desarrollo se encarga de realizar un boceto el cual es elaborado digitalmente. Terminado el boceto, es enviado al cliente para que este lo analice y realice algún cambio si lo desea. 5.1.2 Elaborar Muestra Física Si el boceto enviado al cliente es aprobado por este, se procede a hacer una muestra física para ser enviada al cliente para su aprobración o modificación. La muestra física es elaborada por el área de producción. 5.1.3 Elaborar Ficha Técnica Luego de haber sido aprobada la muestra física por el cliente, el Coordinador del Área de Diseño y Desarrollo procede a elaborar la ficha técnica del producto (Ver Anexo No.2 Ficha Técnica). 5.1.4 Envío Orden de Compra El cliente envía por medio del correo electrónico la orden de compra, en donde se especifica la cantidad de producto que se desea por talla y genero. 5.1.5 Generación Orden de Pedido La Directora de Gestión Comercial se encarga de traducir la orden de compra en una orden de producción. 5.1.6 Solicitar Material (Almacenista) A partir de la orden de producción se solicita el material a utilizar a los proveedores. El material es enviado por los proveedores a la empresa y se almacena en esta. 18 5.1.7 Diseñar Patrón Con la ficha técnica del producto, se diseña el patrón (molde) con un programa de patronaje llamado Audaces. El patronista genera el trazo y luego se imprime en el plotter. Los trazos son dejados en unas canastas para que los encargados de realizar los cortes de las piezas los retiren (Ver Anexo No.4 Diagrama de Procesos Operativos Diseñar). 5.2 PROCESO DE CORTE El área de corte consta de dos pasos. El primer es el de realizar los cortes de acuerdo con el patrón y luego separar cada pieza que resulta de corte por talla y género. A continuación se describe cada uno de estos pasos (Ver Anexo No.3 Diagrama de Procesos Operativos). 5.2.1 Cortar Los operarios encargados de realizar los cortes de las piezas tienden la tela sobre la mesa y ubican el trazo encima de esta (el trazo fue impreso en un pliego de papel periódico). Las telas son llevadas al área de corte por personas que trabajan de patinadores dentro de la empresa. El corte se realiza con unas máquinas manuales llamadas Cortadoras Blue Streak II. 5.2.2 Separar Piezas Finalizado el corte, se procede a separar las piezas por tallas (S, M, L, XL) y por género. 5.3 PROCESO DE CONFECCIÓN Las piezas se pasan al área de confecciones en donde se continua con la otra parte del proceso. En el área de confecciones se realizan distintas operaciones, y su orden cambia de acuerdo al tipo de producto. El área de confecciones esta compuesta por las siguiente operaciones: ensamblar, filetear, botonar, encauchar, fusionar, ojalar y dobladillar (Ver Anexo No.3 Diagrama de Procesos Operativos). 5.3.1 Ensamblar Esta operación se hace en una máquina de coser llamada “máquina plana”. El operario une todas las piezas de cada prenda de acuerdo a la talla y la prenda a confeccionar. 5.3.2 Filetear La máquina empleada en esta operación es llamada “fileteadora”. Esta operación consiste en cerrar costados o cerrar entrepiernas, cerrar extremos y adicionalmente cuando se requieren hacer cortes en los extremo. 19 5.3.3 Ojalar La máquina empleada en esta operación es llamada “ojaladora”. En esta operación se realizan ojales de diferentes tamaños y formas según el diseño de la prenda. Los ojales son orificios que se hacen en la prenda para abrocharla haciendo a pasar a través de él un botón. 5.3.4 Botonar Es el proceso de poner botones en ciertas áreas de la prenda, más que todo para las camisas y pantalones. 5.3.5 Encauchar Esta operación consiste en poner caucho dentro de dos piezas de tela de un área de la prenda en específico para que esta quede bien ajustada en este lugar. 5.3.6 Dobladillar Esta operación consiste en doblar dos costuras de tela y unirlas o pegarlas. 5.3.7 Fusionar Esta operación consiste en unir un material intermedio y la tela, a través de una máquina fusionadora que trabaja con varios niveles de temperatura. Esta operación se hace más que todo para camisas que requieren cuellos duros. 5.4 PROCESO DE BORDADO Del área de confecciones pasa al área de bordado. Esta área cuenta con una coordinadora de producción independiente a las demás áreas. Maneja una orden de producción de bordado en donde se especifican los colores de la imagen que se va a bordar y la ubicación de esta en el producto. Dependiendo del producto que se esta elaborando, el área de bordado recibe ya sea la prenda o una pieza de la prenda en donde ira la imagen (Ver Anexo No.3 Diagrama de Procesos Operativos). Las máquinas utilizadas en este proceso se llaman Bordadoras Multi-cabezas SWF. Estas máquinas funcionan por medio de un software, el operario encargado de cada máquina instala el programa y configura el color de hilos según la imagen a bordar. Todas las imágenes son previamente digitalizadas y muchas de estas son de clientes ya existentes, por lo tanto ya se tiene el programa instalado. 20 5.5 PROCESO DE PULIDO Finalizado el bordado se prosigue a realizar el pulido de las prendas, en donde se quitan los hilos sobrantes con unas tijeras (Ver Anexo No.3 Diagrama de Procesos Operativos). 5.6 PROCESO DE PLANCHADO Las prendas son planchadas para luego llevarlas al área de logística (Ver Anexo No.3 Diagrama de Procesos Operativos). 5.7 PROCESO LOGÍSTICA (Ver Anexo No.3 Diagrama de Procesos Operativos). 5.7.1 Doblar Las prendas se doblan de acuerdo a su forma, si es una camisa, camiseta, chaqueta, pantalón, entre otros. La forma en que se vaya a doblar la prenda también tiene que ver con el tamaño de la bolsa en la que va ir. 5.7.2 Embolsar Las prendas se introducen en bolsas plásticas por unidad. 5.7.3 Sellar Enseguida de que la prenda se encuentre en la bolsa plástica, esta es sellada con una máquina que trabaja con temperaturas llamada selladora. 5.7.4 Embalar Las prendas, cada una en sus respectivas bolsas y selladas, son introducidas en cajas según la cantidad y las tallas pedidas por el cliente. Las cajas utilizadas por la empresa son cajas recicladas, por lo tanto estas no llevan el nombre ni logo de la empresa. Si el cliente es de Bogotá, la caja lleva por dentro un formato de remisión y si el cliente reside por fuera de Bogotá la caja lleva por dentro una lista de empaque. Para la distribución de los pedidos de los clientes, la empresa lo hace por medio de COORDINADORA y en algunas ocasiones de acuerdo al contrato realizado por el cliente se utilizan otras empresas para realizar esta distribución. 21 5.8 VSM ACTUAL Fuente: Elaboración propia de las autoras. 22 6. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS QUE AFECTAN A GRUPO QUIROMAR S.A.S. 6.1 DESPERDICIOS ENCONTRADOS A partir del análisis realizado a Grupo Quiromar S.A.S se encontraron varios tipos de desperdicios, los cuales serán analizados a continuación. 6.1.1 Muda tiempo de espera 6.1.1.1 Insumos y Esperar trabajo En el proceso de confección se detectaron varios factores que afectan el proceso los cuales se identificaron como mudas de tiempo de espera. Los factores que se presentan con frecuencia e inciden en el flujo del proceso en cuanto a tiempo de espera son los siguientes: INSUMOS y, ESPERAR TRABAJO. A continuación definiremos estos dos factores: INSUMOS: Los operarios no tienen a la mano los insumos que necesitan para elaborar la prenda. Esto quiere decir que el proceso de confección se ve detenido por la falta de insumos en el puesto de trabajo. ESPERAR TRABAJO: Demoras causadas por otras áreas, los operarios terminan su labor y no pueden continuar debido a que no tienen la prenda a elaborar a continuación. (Esto se presenta cuando es un proceso en cadena). Para poder tener una visión más clara de que como se obtuvieron estos factores, explicaremos a continuación el análisis realizado. Imagen No. 4 Proceso de Confección Fuente: Imagen tomada por las autoras en visita a la empresa. 23 El proceso productivo de la empresa Grupo Quiromar S.AS. está compuesto por distintas operaciones las cuales varían su orden de acuerdo a la prenda que sea confeccionada. Se realizó un análisis del proceso en general y se determinaron la incidencia de distintos factores que afectan la ejecución del proceso. Se tomaron datos de los cuadernos que cada uno de los operarios lleva con los tiempos de inicio y terminación de las operaciones que realizan día a día. Imagen No. 5 Cuaderno de operario "Andrea Suárez" Fuente: Foto tomada por las autoras en visita a la empresa. Se digitalizaron los datos de cada uno de los operarios correspondientes a dos períodos Febrero de 2011 a Noviembre de 2012 y Enero de 2012 a Noviembre de 2012 (para este caso solo se escogió el último período), puesto que no todos los operarios realizan la labor diaria de llenar los datos en sus cuadernos. Se realizó una tabulación de todas las observaciones halladas en cada uno de los cuadernos de los operariaos mes a mes. Los factores que se determinaron como “problemas” fueron los que se encontraron en común entre los operarios del área de confecciones, los cuales son los encargados de la mayor parte de producción de las prendas. De los datos encontrados mes a mes de los operarios, los factores que presentan con mayor frecuencia en la producción se presentaron durante el proceso son: patinando, insumos, mal corte, filete, esperar trabajo y piezas incorrectas. Estos factores fueron determinados según las observaciones hechas por cada uno de los operarios, dependiendo de la observación se denomino un factor. 24 Tabla No. 1 Factores de mayor frecuencia que afectan la producción Enero 2012-Noviembre 2012 Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de los cuadernos de los operarios. Número de frecuencias Gráfico No. 9 Frecuencia de factores que afectan la producción Enero 2012-Noviembre 2012 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 250 200 150 100 50 0 FRECUENCIA FRECUENCIA ACUM PORCENTAJE Fuente: Elaboración propia a partir de los cuadernos de los operarios. Para identificar los factores que se iban a tomar como muda de tiempo de esperar, se escogieron los que estaban dentro del 80% del Pareto y tenían incidencia sobre el tiempo de proceso de confección. Tabla No. 2 Identificación de factores relacionados con muda de tiempo de espera "INSUMOS" y "ESPERAR TRABAJO" Fuente: Elaboración propia a partir de los cuadernos de los operarios. 25 Los factores que tienen que ver directamente con la muda de tiempo de espera son los denominados “INSUMOS” y “ESPERAR TRABAJO”. Como se observa en la tabla anterior el factor “INSUMOS” es el que se presenta con mayor frecuencia en el proceso de confección. El factor “ESPERAR TRABAJO” hace parte del 80% del Pareto por lo tanto es uno de los factores que también tiene mayor presencia en comparación con los restantes. En estos dos factores encontramos la muda de espera de tiempo. En el primero, no se suministra a tiempo los insumos necesarios a los trabajadores en sus respectivos puestos de trabajo, en el segundo factor la espera se presenta por la no entrega a tiempo del producto en proceso. 6.1.2 Muda de movimiento 6.1.2.1 Patinando La muda de movimiento se entiende como cualquier movimiento innecesario de personas o equipamiento que no añada valor al producto. Para el caso de Grupo Quiromar S.A.S. se detectó un factor relacionado a esta muda mediante el análisis de Pareto realizado anteriormente. Como pudimos observar en el Gráfico No.9 Frecuencia de factores que afectan la producción (Febrero 2012 – Noviembre 2012), a partir de los datos consignados por los operarios en sus cuadernos, el factor denominado “PATINANDO” se encuentra dentro del 80% del Pareto con una frecuencia acumulada del 53%, indicandonos que debemos enfocar nuestros esfuerzos en este problema, a continuación la definición del factor: PATINANDO: Las personas encargadas de patinar, es decir llevar los insumos, piezas, prendas de un lado al otro, no lo hacen y por lo tanto a los operarios de las diferentes áreas les toca hacerlo por ellos mismos. Esto es una labor que no le corresponden a los operarios, a una persona encargada de realizar exclusivamente esta labor. Tabla No. 3 Identificación de factores relacionados con muda de movimiento "PATINANDO" Fuente: Elaboración propia a partir de los cuadernos de los operarios. En este caso encontramos la muda movimiento, debido a los movimientos innecesarios que deben realizar los operarios al no contar con las labores de los patinadores a tiempo. 26 6.1.3 Muda de defectos 7.1.3.1 Mal Corte El proceso de corte es uno de los procesos más estandarizados que tiene la empresa. El corte de las piezas es realizada con unas máquinas cortadoras las cuales están operados por personas que ya están capacitadas en el funcionamiento de estas. En este proceso se cortan todas las piezas de una sola orden de producción. En este proceso se detectaron problemas en cuanto a la devolución de piezas en el transcurso de proceso productivo por el mal corte. Para el período comprendido entre Enero de 2012 – Noviembre de 2012 el 18% de las piezas devueltas correspondían al mal corte que presentaban cuando pasan a otras áreas de proceso, generando la necesidad de un reproceso en dichas piezas. Al igual que los factores detectados en las mudas anteriores, este problema se detectó mediante el análisis del diagrama Pareto realizado entre el período comprendido entre Enero 2012 – Noviembre 2012. En este se evidencia la frecuencia del factor de “MAL CORTE” en el proceso. Imagen No. 6 Proceso de Corte Fuente: Imagen tomada por las autoras en visita a la empresa. Número de frecuencias Gráfico No. 10 Factores que afectan la producción-Mal Corte Enero 2012-Noviembre 2012 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 250 200 150 100 50 0 FRECUENCIA FRECUENCIA ACUM PORCENTAJE Fuente: Elaboración propia a partir de los cuadernos de los operarios. 27 Tabla No. 4 Identificación de factores relacionados con muda de defectos: "MAL CORTE" Fuente: Elaboración propia a partir de los cuadernos de los operarios. El factor de mal corte hace referencia a que el proceso tiene que ser pausado por que la pieza o prenda que está en proceso tiene algún defecto en su corte, por lo tanto el operario encargado de la siguiente operación se debe detener y esperar a que los encargados de corte le solucionen el problema o el mismo hacerlo. Por lo tanto el proceso de elaboración de esta prenda se ve prolongado por este problema. Estos problemas surgen debido a que el proceso de corte se realiza con moldes de papel periódico como guía, poniéndolo encima de la tela para realizar el corte, pero debido a que su fragilidad y falta de firmeza terminan moviéndose o rompiéndose y el operario realiza el corte de manera errónea, utilizan alfileres para retener el papel pero no ha sido suficiente. A continuación mostramos una foto del proceso de corte en Grupo Quiromar S.A.S. 7.1.3.2 Producto No Conforme Bordado El proceso de bordado se realiza mediante unas máquinas bordadoras llamadas Multicabezas SWF. La empresa cuenta con tres máquinas Multi-cabezas una de dos cabezales, una de seis cabezales y la otra de ocho cabezales. Las máquinas bordadoras utilizan diferentes tipos de velocidades las cuales se ajustan dependiendo del tipo de bordado a realizar, el número de puntadas que tenga el bordado y del material de la prenda. Si las puntadas son largas usualmente se maneja una velocidad de 1000 puntadas/minuto y si las puntadas son cortas la velocidad que se maneja es entre 800 puntadas/minuto – 900 puntadas/minuto. Imagen No. 7 Área de Bordado Fuente: Foto tomada por las autoras en visita a la empresa. La empresa Grupo Quiromar S.A.S. lleva un control de lo que es considerado un producto no conforme. Cabe aclarar que esta detección es realizada dentro del mismo proceso más no que haya sido detectado por el cliente. En el proceso de bordado es donde se está llevando a cabo la mayoría de producto no conforme con un 41%. Aunque este problema 28 es detectado en el mismo proceso, ocasiona que el flujo de proceso no sea continuo y por lo tanto que existan reprocesos por este factor. Gráfico No. 11 Control de Producto No Conforme Junio 2012-Noviembre 2012 Equivocaciones de Cortes aliados equivocados 4% 14% Errores de Retraso por estampado pulido 3% 1% Errores área de bordado 41% Compras insumos, materiales, etc. 37% Fuente: Elaboración propia a partir de datos suministrados por la empresa Grupo Quiromar S.A.S. Por otro lado se realizó un análisis de tiempos para el área de bordado en donde se detectaron varias paradas en el proceso de bordado por diferentes factores. En el mes de Noviembre de 2012 se realizó una toma de tiempos al proceso de bordado (Ver Anexo No.5 Tabla de tiempos de bordados) de los cuales arrojaron los siguientes resultados: Se realizaron un total de 180 bordados diarios de los cuales el 10% de estos presentaban no conformidad. El tiempo total de producción por cada 6 piezas fue de aproximadamente 22 minutos. De los 22 minutos que se tomaban en realizar las 6 piezas, hubo un tiempo aproximadamente de 4 minutos de tiempo interrumpido es el decir el 20% del tiempo total. El tiempo interrumpido está compuesto de los siguientes factores: cambio de hilo porque se rompió, cambio de aguja debido algún daño, realizar el aplique de la tela y cambio de carretel. El 2% del tiempo interrumpido corresponde a que el hilo se rompió, el 5% corresponde a un cambio de aguja, el 11% por el aplique de tela y el 2% por cambio de carretel. 7.1.3.3 Fileteado Dentro del proceso de confección encontramos el fileteado. Los factores a atacar (dentro del 80% del Pareto) contienen el factor “FILETEADO” que afecta dicho subproceso, con un 62% de frecuencia acumulada. El factor se refiere al siguiente problema: 29 FILETEADO: El fileteado de una prenda o pieza está mal hecha. Al operario de la siguiente operación le toca arreglarlo o devolver la pieza para que la arreglen. Tabla No. 5 Identificación de factores relacionado con muda de defectos: "FILETEADO" Fuente: Elaboración propia a partir de los cuadernos de los operarios. Claramente vemos en este factor la presencia de muda de defectos, debido a que por causa de dichas inconformidades se debe recurrir a reprocesos que permitan arreglarlas. 6.2 DESORDEN En el área de diseño y desarrollo se evidenció problemas en una zona específica, la cual corresponde al almacén. Se están presentando problemas en cuanto al espacio y ubicación de materias primas. Las ventas se han incrementado en un 23% lo que ha llevado a que la producción de prendas aumente y por lo tanto que la solicitud de materias primas a los distintos proveedores se incrementen. El espacio asignado para el almacenamiento de materias primas ya no es lo suficientemente grande para ubicar dichas materias primas. Imagen No. 8 Zona de Almacenamiento Fuente: Fotos tomadas por las autoras en visita a Grupo Quiromar S.A.S. 30 La zona de almacenamiento se encuentra ocupada en su totalidad, por lo tanto se ha recurrido a “invadir” áreas de otros procesos quitándoles capacidad a estas y obstaculizando zonas de tránsito de los operarios evidenciando por otro lado desorden22 en la empresa. Imagen No. 9 Área de Corte “invasión de materia prima al área de corte” Fuente: Foto tomada por las autoras en visita a Grupo Quiromar S.A.S. Imagen No. 10 Área de Confección “invasión de producto terminado y empacado al área de confección” Fuente: Foto tomada por las autoras en visita a Grupo Quiromar S.A.S. Por otro lado la empresa estableció un manejo para la ubicación de entrada de materias primas y producto terminado en cada área de trabajo, al realizar las respectivas visitas a la empresa se evidenció que esto no se está llevando a cabo lo que genera desorden a primera vista en las áreas de trabajo. 22 RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing: La evidencia de una necesidad. España: Ediciones Díaz de Santos, 2010. 48 p. (Libros en Google) ISBN: 978-84-7978-967-1 31 Imagen No. 11 Módulos de separación “evidencia de desorden en modulos de separación” Fuente: Foto tomada por las autoras en visita a Grupo Quiromar S.A.S. A continuación se muestran unas fotos en donde se evidencia desorden en las diferentes áreas de trabajo: Imagen No. 12 Desorden Área de Corte Fuente: Foto tomada por las autoras en visita a Grupo Quiromar S.A.S. Imagen No. 13 Desorden Área de Bordado Fuente: Foto tomada por las autoras en visita a Grupo Quiromar S.A.S. 32 Imagen No. 14 Desorden Área de Logística Fuente: Foto tomada por las autoras en visita a Grupo Quiromar S.A.S. 33 7. SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA Luego de haber identificado los problemas en Grupo Quiromar S.A.S., se prosiguió a determinar que herramientas de Lean Manufacturing se van a utilizar para realizar la propuesta de mejoramiento en el proceso productivo de Grupo Quiromar S.A.S. Una vez definidos estos problemas se prosiguió a hacer un análisis del marco teórico que se investigó de la filosofía Lean Manufacturing y sus herramientas, con el fin de establecer cuales herramientas eran las más apropiadas para solucionar los problemas encontrados de acuerdo con las necesidades y requerimientos de la empresa Grupo Quiromar S.A.S. Para alcanzar este propósito utilizamos la herramienta de espina de pescado, con el fin encontrar la causa raíz de los problemas y así proponer la herramienta que dará solución a los problemas. Las herramientas que se definieron como posible solución a los problemas encontrados en el proceso serán o no implementadas de acuerdo al costo que tenga cada una y según esto lo que apruebe la gerencia. 7.1 MUDA TIEMPO DE ESPERA, MUDA DE MOVIMIENTO Y MUDA DE DEFECTOS (Fileteado) Se realizará la selección de la herramienta uniendo estas tres mudas debido a que se presentan en una sola área (Confección), haciendo referencia a los siguientes factores: Muda de tiempo de espera: Insumos y Espera de trabajo Muda de movimiento: Patinando Muda de defectos: Fileteado A continuación los diagramas de espina de pescado que nos ayudaran a encontrar las causas raíces de estos problemas y a partir de esto elegir la herramienta que dará solución. 34 Figura No. 1 Diagrama Espina Pescado - Muda de movimiento factor "Patinando" Fuente: Elaboración propia de las autoras. En las posibles causas encontradas del problema denominado patinando, nos centraremos en 2 que a través de las visitas realizadas a las instalaciones de Grupo Quiromar S.A.S pudimos confirmar que eran la razón por la cual se generaba este problema, esta actividad no tiene ningún control, el patinador debe preguntar hacia donde debe llevar las prendas terminadas por determinada área o los operarios de las diferente áreas deben buscar o llamar al patinador para que realice su actividad, si este no llega a tiempo el mismo operario realiza la actividad que no le corresponde. No existe una comunicación clara del proceso a seguir por parte de los patinadores, resaltamos también la no preocupación por el cliente interno, es necesario contar con una cultura hacia el cliente interno donde se logre su satisfacción con el fin de lograr el flujo del proceso del que nos habla la filosofía Lean. Figura No. 2 Diagrama Espina Pescado-Muda de tiempo de espera factor "Insumos" Fuente: Elaboración propia de las autoras. 35 Del mismo modo sucede con el justo a tiempo de los insumos, es un problema directamente relacionado con el anterior, en las visitas realizadas a Grupo Quiromar S.A.S, pudimos observar y confirmar los datos consolidados de los cuadernos de los operarios, los puestos de trabajo no cuentan con los insumos o materiales necesarios para la producción, debido a que los patinadores no los aprovisionan, reiteramos nuestra preocupación por la inclusión de una cultura de satisfacción del cliente interno, y la comunicación efectiva de las condiciones necesarias de entrega de insumos. Cabe resaltar que este problema está relacionado con el desorden el almacén, las propuestas realizadas en los dos problemas ayudaran a mitigar este desperdicio. Figura No. 3 Diagrama Espina Pescado-Muda de defectos factor "Filete" Fuente: Elaboración propia de las autoras. En este problema encontramos que no es por falta de capacitación de que el fileteado se realice erróneamente o no se haga en una prenda, debido a que es personal calificado el que labora a lo largo del proceso, sin embargo como ya lo dijimos anteriormente en los problemas precedentes no existe una comunicación efectiva entre los empleados de las diferentes áreas, impidiendo que haya claridad en las condiciones de entrega del producto en proceso a la siguiente área, lo anterior imposibilita el flujo constante del proceso, cabe resaltar que aquí influye también la concepción de poder mandar piezas con inconformidades a los siguientes procesos. 36 Figura No. 4 Diagrama Espina Pescado-Muda de tiempo de espera factor "Esperar trabajo" Fuente: Elaboración propia de las autoras. En este problema al cual denominamos esperar trabajo podemos encontrar múltiples causas raíces, sin embargo debido a la constante encontrada guiaremos nuestra solución hacia las distracciones, falta de concentración, compromiso y comunicación en las actividades realizadas por los patinadores y operarios del proceso de fileteado. A continuación se presentara la solución a estas mudas. Mediante la aplicación de la herramienta Kanban se limita la falla de ignorar o cometer errores en cuanto a las necesidades de los clientes internos, está la información clara del pedido interno consignada en las tarjetas o la alerta que se genera a partir de los contenedores vacíos23, que tanto los patinadores como los operarios no pueden pasar por alto; vemos claramente que los problemas tienen su causa en la falta de compromiso y comunicación. 7.2 MUDA DE DEFECTOS (Mal Corte) En esta muda se hace referencia al factor llamado Mal corte, explicado en el capítulo anterior. El siguiente diagrama de Espina de Pescado junto con el análisis realizado en las diferentes visitas a la empresa nos permitirá elegir la herramienta Lean Manufacturing. 23 HOBBS DENNIS PP. Lean Manufacturing Implementation, A Complete Execution Manual for Any Size Manufacturer 37 Figura No. 5 Diagrama Espina Pescado-Muda de defectos factor "Mal corte" Fuente: Elaboración propia de las autoras. Al analizar conjuntamente la conversación con las personas encargadas de este proceso y el diagrama de las posibles causas raíces del problema se llegó a la conclusión de que para dar solución a esta falla en el control de la calidad del producto en proceso recurriremos a una variación en el método utilizado, haremos uso de la herramienta de Lean Manufacturing llamada Poka Yoke, esta busca llegar a cero defectos en el proceso productivo mediante dispositivos o sistemas que los prevengan. 24Como lo mencionamos en la identificación del problema, este radica en la utilización de un material frágil como lo es el papel periódico. Para evitar que estos errores sigan presentándose recurriremos al diseño de plantillas adecuadas que eviten los defectos presentados hoy en día. 7.3 MUDA DE DEFECTOS (Producto No Conforme Bordado) Se realizará el análisis del factor producto no conforme encontrado en el proceso de bordado, a continuación el diagrama de espina de pescado: 24 SUPERFACTORY, Poka Yoke [En línea]. < http://www.superfactory.com/topics/poka-yoke.html> [citado el 4 de agosto de 2012] 38 Figura No. 6 Diagrama Espina Pescado-Muda de defectos factor "Producto no conforme bordado" Fuente: Elaboración propia de las autoras. Las causas raíces de este problema deberían ser eliminadas desde la concientización de los empleados hacia un mejoramiento continuo. Para este problema planteamos la incorporación de una gestión de la calidad total, este es uno de los aspectos de Kaizen, el cual nos dice que mediante una orientación hacia los procesos, un compromiso de todos los niveles (operacional y gerencial), una inversión en los trabajadores y un mejoramiento continuo, se lograra tener un proceso controlado en cuanto a calidad se refiere25. Se hará una propuesta específica para el área de bordado, y una general para todas las áreas de la empresa. 25 MALDONADO VILLALVA GUILLERMO, Monografía Herramientas Lean Manufacturing en sistemas de producción y calidad. 39 7.4 DESORDEN Figura No. 7 Diagrama Espina Pescado-Desorden en el almacén Fuente: Elaboración propia de las autoras. Al analizar las causas raíces de este problema, y las restricciones de espacio con las que se cuenta, se llega a la conclusión de que la herramienta 5S daría una solución a este problema, ya que nos permite una optimización en el manejo de inventarios, se seleccionaría, ordenaría y limpiaría el almacén y todos los lugares que provisionalmente se invaden con la materia prima e insumos. Tabla No. 6 Herramientas de Lean Manufacturing propuestas para la solución de problemas en Grupo Quiromar S.A.S. HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING PROCESO 5’S KAIZEN KANBAN Muda Espera de tiempo: Insumos y Esperar Trabajo X Muda de movimientos: Patinando X Muda de Defectos: Filete X Muda Defectos: Mal Corte POKA YOKE X 40 Muda de Defectos: Producto No Conforme Bordado X Desorden: Instalaciones de la empresa X X Fuente: Elaboración propia a partir de análisis de las herramientas de Lean Manufacturing. 8. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING PARA MUDA DE TIEMPO DE ESPERA, MUDA DE MOVIMIENTO Y MUDA DE DEFECTOS (FILETE) 8.1 PROPUESTA En la herramienta Kanban tanto producto en proceso como materiales deberán ser aprovisionados en la cantidad especificada en las tarjetas Kanban y en el tiempo adecuado. Hoy en día en Grupo Quiromar S.A.S en algunos pedidos y solo algunos operarios hacen uso de papeles pegados en la pared que reflejan la cantidad de prendas a fabricar, de alguna manera intentan imitar la función de las tarjetas Kanban de una forma muy empírica. Imagen No. 15 Imitación de Tarjetas Kanban Fuente: Foto tomada por la autoras en visita a la empresa. Para dar solución a los problemas de muda de tiempo de espera, muda de movimiento y muda de defectos (fileteado) se propone la implementación de la herramienta Kanban. A continuación se dará una breve explicación de cómo se aplicará la herramienta. Cada estación contará con una tarjeta y dos contenedores, la tarjeta contendrá una descripción de los que se hará en esa estación, la cantidad a producir, la estación precedente (es decir de la cual nos abastecemos con el producto en proceso o material para realizar las diferentes operaciones 41 del proceso productivo) y la estación siguiente (es decir el cliente interno), uno de los contenedores tendrá el material a consumir y el otro será el que se llevara a la estación subsiguiente. 8.2 PLAN DE ACCIÓN La metodología propuesta para la implementación del sistema Kanban es la siguiente: Diseño de tarjetas Kanban Elegir al encargado Kanban Capacitar al Encargado Kanban Informar del proceso a los operarios Mejoramiento Control Puesta en marcha de la herramienta Entrenamiento al personal 8.3 PASOS PARA IMPLEMENTAR PROPUESTA KANBAN Los pasos para realizar la propuesta de implementación de Kanban, se describirán a continuación. Cabe aclarar que este plan es una propuesta más no garantiza que vaya hacer implementada por la empresa Grupo Quiromar S.A.S. Paso 1. Reunión Kanban Realización de una reunión con los directivos de Grupo Quiromar S.A.S con el fin de que explicarles en que consiste la herramienta y los beneficios que se conseguirían si se realiza su implementación. Se definirán fechas de capacitación a los operarios o responsable por cada área. Elección del encargado Kanban. Se determinará si habrá un responsable por cada área el cuál se encargara de hacer seguimiento de la aplicación de esta herramienta. Paso 2. Actividades Kanban 42 1. Se elegirá un área determinada de la empresa poner en marcha la herramienta. 2. Se continuará expandiendo a las demás áreas, esto con el fin de realizar los ajustes que se crean necesarios para el funcionamiento correcto de Kanban. 3. Diseño de tarjetas 4. Capacitación al encargado Kanban: Se debe realizar un entrenamiento a fondo de la herramienta, en cuanto a su puesta en marcha y su mejoramiento continúo. 5. Capacitación a los empleados acerca del funcionamiento de la herramienta. (Para la realización de las capacitaciones se hará el EJERCICIO KANBAN, para una orden de producción de overoles de dril color gris y azul para la empresa Challenger.) Paso 3. Mantenimiento de la herramienta 1. Documentación de procesos. 2. Ejecutar controles 3. Sensibilización continúa de los beneficios y logros alcanzados mediante la herramienta. 8.4 ANÁLISIS APLICACIÓN METODOLOGÍA PROPUESTA KANBAN Las actividades realizadas deben estar lideradas por el encargado Kanban y los capacitadores de la herramienta. ELEGIR EL ENCARGADO KANBAN Actividad Nº 1: Reunión Kanban - Elección encargado Kanban Mediante una reunión de la gerencia con el departamento de producción se dará a conocer los beneficios esperados, los recursos necesarios y la metodología que permitirá el funcionamiento de la herramienta, también se decidirá quién llevará las riendas de la herramienta, se recomienda que sea el director o el coordinador del departamento de producción. Actividad Nº 2: ¿Que funciones cumple el encargado Kanban? En una reunión se debe definir las funciones del encargado Kanban, para que no existan confusiones en la ejecución de la herramienta. El encargado Kanban será la persona responsable de mantener en correcto funcionamiento del Sistema Kanban, a continuación sus funciones: 43 Validar que las tarjetas Kanban estén en la posición determinada para ellas Asegurar que se lleve a cabo de la mejor manera los procedimientos de la herramienta Kanban Asegurar el entrenamiento de los operarios en el Sistema Kanban Hacer un control de la ejecución de la herramienta, si existen inconvenientes o problemas plantear soluciones de mejoramiento ENTRENAMIENTO AL PERSONAL La capacitación es fundamental debido a que con esta se pretende romper las posibles barreras u oposiciones al cambio que se presenten ante esta nueva herramienta. Actividad Nº 1: Reunión Kanban La capacitación Kanban se hará en dos partes, la primera tendrá como objetivo capacitar el encargado Kanban, será dirigida por los capacitadores de la herramienta, la segunda parte estará dirigida a los empleados, esta parte estará liderada por el encargado Kanban junto con los capacitadores. Se dejan las siguientes recomendaciones para las reuniones mencionadas: Es muy útil hablar de cada operación como una mini empresa, en donde el proceso anterior es nuestro proveedor, y estamos en el derecho de exigirle productos de calidad y en el momento y lugar adecuado, así mismo el proceso siguiente será nuestro cliente y el deber que tenemos es el de brindarle un producto con todas las condiciones pactadas. Se debe hablar y dejar muy claras las reglas de esta herramienta, las cuales son las siguientes: o o o o o o o El Kanban solo se mueve si el lote que específica aún no se ha procesado en su totalidad. Las piezas solo se retiran con la autorización de algún Kanban. El número de piezas enviadas al proceso siguiente deben ser las que especifica el Kanban. El flujo de materiales siempre debe ir acompañado con un Kanban. El proceso anterior siempre debe producir la misma cantidad de piezas que se retiraron del proceso siguiente. Las piezas con no conformidades no deben ser enviadas al proceso siguiente. Los Kanban deben ser procesados en el orden de llegada. Capacitaciones Para cada una de las capacitaciones de Kanban, tanto el encargado de Kanban como a los empleados de producción, se debe cumplir con el siguiente contenido: 44 Objetivo General: Dar a conocer la herramienta Kanban para la fácil comprensión de está y el porqué de su uso en la empresa. Igualmente se busca que finalizada la capacitación, las personas que asistieron a esta estén en la total capacidad de transferir estos conceptos a las demás áreas de trabajo. ¿Qué es Kanban? Características y objetivos de Kanban Cuáles son las reglas de Kanban Que es una tarjeta Kanban. Como proceder ante una tarjeta Kanban. Beneficios de la herramienta Kanban (reducción de inventarios, desperdicios y productos no conformes, provee flexibilidad a la producción, reducción de costos). 1. Capacitación al encargado Kanban Para el encargado Kanban la capacitación debe ser más intensa, profundizando en la producción de las tarjetas. 2. Capacitación empleados de producción El entrenamiento debe realizarse a todos los empleados del departamento de producción de Grupo Quiromar S.A.S. Actividad Nº 2: Socialización Kanban Es importante generar recordación en los empleados acerca de la implementación de la herramienta, es por eso que se considera necesario poner en un lugar visible carteleras con las reglas Kanban. DISEÑO DE LAS TARJETAS KANBAN Para la propuesta se eligió el uso de tarjetas por encima de otro tipo de mecanismos Kanban, debido a su facilidad en la implementación y su bajo costo, la desventaja más grande que se puede presentar es la posible pérdida de estas tarjetas. Para la realizar la implementación de Kanban, se debe realizar el diseño de dos tipos de tarjeta Kanban: Kanban de Retiro y Kanban de Producción. A continuación se explica en que consiste cada tarjeta y el diseño propuesto de cada una. Kanban de Retiro: Esta tarjeta tiene como objetivo movilizarse con las piezas de un área a otra, es decir cada vez que las piezas pasen a otro proceso deben ir acompañadas de una tarjeta Kanban de Retiro. Por el contrario si las piezas no se encuentran acompañadas de una tarjeta Kanban de Retiro, no se autoriza el movimiento de las piezas. Lo que se busca con este Sistema Kanban, es que el flujo de materiales siempre debe estar acompañado de 45 una tarjeta Kanban de Retiro. Como sugerencia, estar tarjeta debe tener consignada la siguiente información: orden de pedido, tamaño de lote, número de la tarjeta, especificaciones de lote (por tallas), de que proceso viene (proceso precedente), a que proceso se dirige (proceso subsecuente). Cuando el proceso subsecuente ha realizado todo lo suministrado en las tarjetas de Kanban de Retiro, estas deben volver al proceso presente para acompañar nuevas piezas. A continuación se muestra la tarjeta de Kanban de Retiro propuesta. Figura No. 8 Propuesta Tarjeta Kanban de Retiro Fuente: Elaboración propia de las autoras. Los que colores a utilizar pueden variar dependiendo de lo que decida Grupo Quiromar S.A.S. Lo ideal es que los colores sean llamativos para que los operarios las identifiquen a primera vista, al igual que el nombre de la tarjeta que tenga un tamaño adecuado para su fácil acceso. Kanban de producción: La tarjeta de Kanban de Producción tiene como objetivo dar la orden al proceso precedente para la elaboración de más piezas. En esta parte del proceso, los contenedores se encuentran con las piezas que deben ser transportadas y con la tarjeta de Kanban de Producción. Cuando la tarjeta Kanban de Retiro llegue a este proceso, los contenedores con las piezas deben ser transportados con esta tarjeta al proceso subsecuente. Debe haber una persona encargada de ubicar las tarjetas y de que los contenedores estén disponibles tanto para ubicar las piezas a ser transportadas como el transporte de dicho contenedor. La persona encargada debe recoger la nueva tarjeta Kanban de Producción, en donde se autoriza una nueva producción de lotes antes del transporte del o los contenedores. Las características de la tarjeta Kanban de Producción son similares a la tarjeta Kanban de Retiro, el único cambio que debe de haber es el nombre de la tarjeta y el color de esta para su diferenciación. 46 Figura No. 9 Propuesta Tarjeta Kanban de Producción Fuente: Elaboración propia de las autoras. Las dimensiones de las tarjetas propuestas serán: 20 cm de ancho y 12 cm de alto para las de retiro y 20 cm de ancho y 12 de alto para las de producción. El material que se sugiere para la elaboración de estas tarjetas es en cartulina. Con este tamaño se busca la comodidad en el manejo así como también evitar la posible pérdida de las tarjetas. (Ver Anexo No.6 Modelo Tarjeta Kanban con dimensiones reales). RESPONSABLE DEL DISEÑO DE LAS TARJETAS DE KANBAN Para la elaboración de las tarjetas de Kanban se debe escoger un responsable. La persona encargada debe ser el planificador de materiales, en este caso en la empresa Grupo Quiromar S.A.S. es el Coordinador de Diseño y Desarrollo. Tiene bajo su responsabilidad, determinar el tamaño de lote a fabricar pero teniendo en cuenta la capacidad de producción de la planta. Igualmente podrá tomar decisiones en cuanto al incremento o reducción de las tarjetas si el programa de producción lo permite. PUESTA EN MARCHA DE LA HERRAMIENTA – EJERCICIO KANBAN Para poder explicar el funcionamiento práctico del sistema se va a tomar un caso real del el proceso productivo de Grupo Quiromar S.A.S. Para la implementación del Sistema Kanban, se debe determinar el tamaño del contenedor en cada estación de trabajo y el número de contenedores que debe haber en cada una de la estaciones, con el final de tener un control de inventarios. Se realizó la toma de tiempos para una orden de producción de overoles de dril color gris y azul para la empresa Challenger. Este ejercicio se pondrá a disposición de los empleados con el fin de que tengan un modelo de cómo ejecutar la herramienta. 47 Imagen No. 16 Overol Empresa Challenger Fuente: Foto tomada por las autoras en visita a la empresa La prenda confeccionada es un overol enterizo con cierre vertical en el delantero, lleva dos bolsillos a la altura del pecho y cuatro en el pantalón, mangas largas y cuello tipo camisa. La confección del overol, es de la siguiente manera: 1. Unir cuerpo: se realiza la unión del cuerpo del overol por medio de costuras sencillas paralelas en la máquina plana. 2. Unir mangas: se unen las mangas con el cuerpo del overol utilizando la máquina fileteadora. 3. Dobladillo: se realiza dobladillo a las mangas. 4. Unir botones: se cosen los botones en la parte inferior de las mangas. 5. Ubicar cierre: se cose el cierre con cremallera en la parte delantera. 6. Unir bolsillos: se unen los bolsillos tipo parche al overol. 7. Unir cuello: se cose el cuello al overol mediante costura sencilla. Este proceso se ilustra en el siguiente diagrama de flujo de proceso: 48 DIAGRAMA DE PROCESOS OPERATIVOS GRUPO QUIROMAR S.A.S. PRODUCCIÓN DE OVEROLES CHALLENGER MÉTODO ACTUAL Máquina plana, cuerpo del overol 10,57 min 1 Unir cuerpo Máquina fileteadora, mangas 1,98 min 2 Unir mangas 0,97 min 3 Dobladillar 2,44 min 4 Unir botones 1,36 min 5 Coser cierre 1,51 min 6 Unir bolsillos 2,17 min 7 Unir cuello Botones, Hilo Overol Challenger EVENTO NÚMERO Operaciones 7 Inspecciones 0 Tiempo Total 21,01 minutos Tiempo Total 0 minutos Fecha Octubre de 2012 49 Elaborado por María Camila Gualdrón, Marcela Guerrero Aprobado por Jenny Mora Fuente: Elaboración propia de las autoras. En la siguiente tabla se muestran los tiempos unitarios de cada operación empleados para la elaboración del producto, requeridos para hallar el tiempo que toma cubrir determinada orden de producción. Se realizó un muestreo de los tiempos, para esto se calculó el número de muestras mediante un pre-muestreo (10 medidas) y utilizando un nivel de confianza del 90% y un error de 10%. (Ver Anexo No.7 Pre-muestreo). Proceso Unir cuerpo Unir mangas Dobladillar Unir botones Coser cierre Unir bolsillos Unir cuello TO (min) 9,0 1,2 0,5 1,1 0,83 1,0 1,3 TN (min) 9,27 1,79 0,87 2,20 1,20 1,36 1,96 TE (min) 10,57 1,98 0,97 2,44 1,36 1,51 2,17 Tiempo total (mins) 21,01 TO: Tiempo Observado, es el tiempo cronometrado de la operación. TN: Tiempo natural, es el tiempo ajustado por el porcentaje de error en la toma de los tiempos. TE: Tiempo estándar, es el tiempo que gasta en realizar la operación un operario calificado y trabajando a un ritmo normal. Para obtener el tiempo estándar se agregaron los suplementos que correspondan a cada proceso. (Ver Anexo No.8 Sistema de suplementos por descanso porcentajes de los Tiempos Básicos). Cálculo del número de Kanban En el sistema básico del Kanban son utilizadas diferentes tarjetas para cada etapa del proceso productivo. En cada etapa se hará uso de 2 tipos de tarjetas (de producción y de retiro), el termino juegos kanban hace referencia a esos dos tipo de tarjetas por cada etapa del proceso productivo. 50 Esta orden de producción fue de 246 piezas la cual debía ser elaborada en 12 días, por lo tanto la demanda diaria de producción para esta orden era de 20,5 piezas por día. Para obtener el número de juegos Kanban se utilizó la formula nombrada en el marco teórico: En donde se tiene que: D es el número promedio de unidades demandadas en un determinado tiempo, que en este caso serían 246 prendas por los 12 días. L es el tiempo empleado en producir el número promedio de unidades demandadas, en este caso se hizo el cálculo del tiempo en días empleado por Grupo Quiromar S.A.S en cumplir el pedido de las 246 prendas. En cuanto al S que es el stock de seguridad expresado en porcentaje se pensó oportuno hacerlo con un 5%. Por último el tamaño del contenedor C, es de 20 prendas por unidad. A continuación presentamos el ejercicio por cada una de las operaciones realizadas en la confección del overol. Para el tiempo empleado por Grupo Quiromar S.A.S en cada una de las operaciones se hizo uso del tiempo estándar hallado anteriormente. Cabe resaltar como se dijo anteriormente que el tiempo presentado en la formula tiene como unidad de medida días. Unir cuerpo: Tanto para esta operación, como para las siguientes, para sacar el tiempo empleado para cumplir con la demanda de overoles en días L, tuvimos en cuenta las horas que laboran los operarios de Grupo Quiromar S.A.S que son 13 horas diarias, manejando 3 turnos (de 7 am a 12 pm, de 12 pm a 2 pm y de 2 pm a 8 pm). A continuación mostramos el procedimiento para el cálculo de L: 51 Operación: Unir mangas Operación precedente: Unir cuerpo D = 246 piezas L = 0,62 días Dobladillar: El tiempo empleado en dobladillar las piezas necesarias para 246 overoles se consiguió de la siguiente forma: Unir botones: Para la operación de unión de botones la L se halló de la siguiente manera: Coser cierre: A continuación se presenta el procedimiento para tener el valor de la variable L: 52 Unir bolsillos: En el caso de unir los bolsillos se realizó la siguiente operación: Unir cuello: En esta última operación se realizó el procedimiento de hallar la L así: CONTROLES El responsable de realizar el seguimiento de Kanban, debe tener siempre información actualizada sobre el nivel de producción y con esta información realizar el número de kanbans necesarios para dar soporte al programa. Los datos fundamentales que este debe tener presente es el número de kanbans hechos para una pieza y el tamaño del lote del que se describe. Lo ideal es que sepa el número de kanbans que estén en un lugar con el total de piezas. Se hará un control especialmente en los problemas que desean eliminarse con la implementación de esta herramienta, para esto se contará con indicadores que nos permita comparar la evolución de estos: 53 (Ver Anexo No.9 Fichas técnicas de los indicadores) Al realizar el cálculo de los indicadores, teniendo en cuenta la periodicidad especificada para cada uno, el encargado de realizar estos controles analizará los resultados obtenidos con respecto a la meta que se ha establecido para cada uno de ellos. Si estos resultados en diferentes períodos de tiempo no muestran la mejoría que se espera, se procederá a programas actividades que den solución a esta situación. Cabe resaltar que el encargado Kanban será el responsable de proponer y dar seguimiento a los planes de acción que se requieran, siempre teniendo en cuenta a los empleados que están directamente involucrados en los procesos, y a la dirección para su visto bueno. Dado el caso que el indicador no de resultados positivo después de varios períodos y se considere que es necesario un cambio o modificación de este, deberá diseñarse o modificarse de acuerdo a los que se considere apropiado, al diseñarlo tendrá que especificarse su fórmula, el objetivo, las definiciones que se consideren necesarias, la periodicidad con la que se deba realizar el cálculo y la meta a la cual pretende llegarse. Sensibilizaciones Con el fin de mantener el buen funcionamiento de la herramienta, se debe sensibilizar a los empleados mediante carteleras, correos corporativos, boletines y diferentes medios de comunicación que permitan mostrar los beneficios alcanzados así como los esperados. Con estas sensibilizaciones se busca que los empleados se sientan involucrados en el proceso de cambio con la implementación de la herramienta. A continuación se muestra un modelo de poster de sensibilización de la herramienta Kanban. (Ver Anexo No.10 Poster Sensibilización Kanban) 54 Figura No. 10 Propuesta Poster Kanban KANBAN Una técnica Lean para optimizar tu trabajo TABLERO DE KANBAN NO PUEDO PRODUCI R SI N KANBANS! Tar j et a Ka n ba n Tabl ero Kanban Kb Canti dad: 19 Fuente: Elaboración propia de las autoras. Imágenes tomadas de: http://ingenieriaindustrialcucei.blogspot.com/2011/04/temas-selectos-de-manufactura-3.html 55 9. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING PARA MUDA DE DEFECTOS (MAL CORTE) 9.1 PROPUESTA Los Dispositivos Poka Yoke serán las plantillas guías para realizar el corte de las piezas, se propone realizar los patrones con un cartón WPC de calibre 22 y gramaje 440, debido a su grosor (0,54 mm) no permite que haya dobleces, ni que se corra tan fácilmente de la tela para que el operario pueda realizar el corte siguiendo el molde. Comúnmente es llamado cartón cartulina, tiene un lado de color blanco y el reverso es de color café. El precio de este material por pliego (70cm X 100cm) es de $720 más IVA, este precio puede disminuir si el volumen a comprar es mayor.26 9.2 PLAN DE ACCIÓN Diseño de dispositivo Poka Yoke Informar del proceso a los operarios Capacitar a los operarios Elaboracion dispositivos Visualizar mejoras Seguimiento del problema Desarrollar registro de las acciones emprendidas 26 Cotización telefónica CENTRAL PAPELERA COLOMBIA, CARTOCORTE realizada el día viernes 28 de septiembre de 2012. 56 9.3 PASOS PARA LA IMPLEMENTAR PROPUESTA POKA YOKE Paso 1. Reunión Poka Yoke Se hará una reunión donde esté presente la gerencia, la dirección del departamento de producción, y el líder del área implicada, es decir corte, en la cual se dará a conocer la propuesta, los beneficios esperados y los controles que se emplearán. Debe hablarse del nuevo material a utilizar, su costo y el porqué de su uso. Paso 2. Dispositivo Poka Yoke Capacitaciones: Actividad Nº 1 Conocimiento del dispositivo 1. El proceso de capacitación debe llevarse a cabo con los empleados que trabajen con las plantillas, además de entrenarlos en la creación y uso de las plantillas es importante que se les refuerce el pensamiento de que debe entregarse al siguiente proceso productos de excelente calidad, para evitar reprocesos y costos adicionales. 2. Debe socializarse con los empleados los beneficios esperados, en este caso que se produzca una reducción del porcentaje de producto en proceso no conforme en el área de corte. Creación de dispositivos: Actividad Nº 2 Producción de plantillas Se invertirá tiempo en la creación de las plantillas, los empleados del área de corte junto con su líder serán los encargados de realizar esta actividad. Se tiene un aproximado de 3 horas para la elaboración de dichas plantillas. Paso 3. Mantenimiento-mejora continúa Documentación de procesos: Es necesario contar con la documentación de las actividades llevadas a cabo con el fin de mantener la estandarización de los procesos. Controles a la herramienta: La filosofía Lean Manufacturing tiene una visión de mejoramiento continuo, es por esto que debe hacerse un seguimiento a la propuesta planteada con el fin de mejorar el proceso si así se requiere. Para lo anterior deberán tomarse los 57 datos mensuales del porcentaje de producto en proceso no conforme que sale del área de corte, para saber si esta medida logró bajar este porcentaje. Si no se logra una disminución de este indicador debe tomarse alguna medida. A continuación el indicador recomendado: Se recomienda hacer mensualmente el ejercicio de hallar este indicador, con el fin de ver si existe el progreso esperado o de lo contrario tomar medidas para su mejoramiento. (Ver Anexo No.9 Ficha técnica de los indicadores) 9.4 ANÁLISIS APLICACIÓN METODOLOGÍA PROPUESTA POKA YOKE Las actividades planteadas serán dirigidas por el líder del área, en este caso del área de Corte. DISEÑO DE DISPOSITIVO POKA YOKE La propuesta de diseño del dispositivo Poka Yoke como se mencionó anteriormente son las plantillas guías para realizar el corte de las piezas. Debido a que este proceso hace parte del área de diseño y desarrollo, se recomienda que el diseño de este Poka Yoke lo realice el grupo de personas que hacen parte de esta área. Lo que se busca con el cambio de material de las plantillas es que se diseñen un solo tipo de molde dependiendo de las tallas y el género los cuales solo se tenga que volver a hacer cuando estos ya no estén en un buen estado. Mediante el programa de patronaje que Grupo Quiromar S.A.S. (AUDACES) se realizaría los diseños de los patrones lo único que cambiaría sería el material en el que se imprimirían. De esta forma se reduciría la cantidad de material a utilizar para realizar las plantillas y los errores en el corte que generan con el material actual que se utiliza. CAPACITAR A LOS OPERARIOS Las capacitaciones tienen como propósito que los operarios se vean involucrados con la utilización del nuevo tipo de plantillas. La capacitación será una sesión estilo taller en la cual consistirá en un parte teórica y la otra parte práctica. Con este esquema se pretende evaluar la comprensión de cada uno de los asistentes los cuales tendrán que estar en la total capacidad de transmitir los 58 conceptos adquiridos a los demás empleados de la empresa. Estas capacitaciones se harán primero que todo con la gerencia de Grupo Quiromar S.A.S. y luego con las personas que se encargaran de manipular esta nueva plantilla. Se sugiere que el contenido de la capacitación sea la siguiente (Ver Anexo No.11 Propuesta Capacitación Poka Yoke): Objetivo de la capacitación ¿Qué es Poka Yoke? Objetivo de Poka Yoke Reglas de Poka Yoke Estrategias para cero defectos Implementación de Poka Yoke Beneficios de Poka Yoke ELABORACIÓN DE DISPOSITIVOS Para la elaboración de las nuevas plantillas como se mencionó anteriormente, el único cambio en sí de las plantillas es el nuevo material que se utilizará. El funcionamiento sigue siendo el mismo, es decir se emplearán los mismos pasos a realizar al igual que en las plantillas anteriores. Para este paso se propone que el área de diseño y desarrollo y el área de corte sean los involucrados directamente, puesto que son las personas que están en constante contacto con estas plantillas. REGISTRO DE LAS ACCIONES EMPRENDIDAS A partir del momento que se empieza a utilizar las nuevas plantillas, se debe llevar un registro del cambio gradual a las nuevas plantillas y de cómo ha sido el cambio en el corte de las piezas con las nuevas plantillas. Se debe realizar una comparación al final de cada jornada de los dos tipos de plantillas. Es decir medir la cantidad de piezas inconformes que se arrojaron al utilizar las plantillas actuales y de la existencia de piezas inconformes con las nuevas plantillas. Se aclara que el uso de las nuevas plantillas debe ser gradual para poder determinar si en realidad es una mejora para el proceso. SEGUIMIENTO Y VISUALIZACIÓN DE MEJORAS Para el seguimiento y visualización de mejoras se debe involucrar a los operarios que se encuentran en contacto directo con las nuevas plantillas. Inicialmente se propone el siguiente formato para evaluar la experiencia de los operarios con la nueva plantilla, está sujeto a modificaciones. 59 Tabla No. 7 Formato Seguimiento de Poka Yoke Fuente: Elaboración propia de las autoras. Por otro lado se debe realizar seguimiento a esta herramienta con el indicador mencionado anteriormente: El encargado de este proceso será el que realizará el cálculo del anterior indicador, para esto deberá consultar la ficha técnica y proceder a recopilar los datos necesarios y aplicar la fórmula para su obtención. Cuando se cuente ya con el resultado, deberá compararse el resultado obtenido con el esperado. Se deberán establecer actividades para su mejoramiento o mantenimiento, según sea el caso. Si se presentan resultados negativos consistentemente durante varios períodos de tiempo deberá realizarse planes de acción que mejoren el proceso, estas actividades serán controladas y propuestas por el responsable del proceso. Cabe resaltar que si se ve la necesidad de modificar, cambiar o incluir un indicador, se deberá realizar siguiendo el formato de Ficha técnica y teniendo en cuenta las características de un indicador (oportunidad, confiabilidad, exactitud, entre otros). Para el desarrollo de la metodología de Poka Yoke, se propone el siguiente cronograma de actividades, de acuerdo con los pasos descritos anteriormente: 60 Tabla No. 8 Cronograma de Actividades Poka Yoke Fuente: Elaboración propia de las autoras. 61 10.PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING PARA MUDA DE DEFECTOS (Producto No Conforme Bordados) 10.1 PROPUESTA La calidad total trabaja con la consigna de que el cliente es el que manda, entendiéndose por cliente el usuario o consumidor, que puede ser interno o externo. Al analizar el proceso productivo en Grupo Quiromar S.A.S podemos darnos cuenta que esta premisa no se tiene en cuenta del todo, lo vemos en diferentes problemas, pero de manera más marcada en el que hemos denominado Producto no conforme. Cabe resaltar la importancia de la inversión en el personal, la empresa debe formar a sus empleados y brindarles condiciones de trabajo adecuadas para que puedan contribuir al desarrollo de la empresa. Planteamos la necesidad de capacitar al personal de Grupo Quiromar S.A.S. tanto en sus actividades como en la importancia de una buena realización de estas para lograr la satisfacción del cliente. 10.2 PLAN DE ACCIÓN La metodología propuesta para la implementación de la administración de la calidad total es la siguiente: Capacitacion Gerencia Control de la Calidad Total Elegir equipos de trabajo Determinar clientes y sus respectivas necesidades Tomar medidas para el mejoramiento Medir indicadores Capacitación empleados 62 10.3 PASOS PARA IMPLEMENTAR PROPUESTA CALIDAD TOTAL Paso 1. Reunión Calidad Total Reunión que permitirá dar a conocer la dinámica que se utilizara, con qué fin y que beneficios se esperan obtener. Paso 2. Actividades Calidad Total Elección de equipos de trabajo o Capacitación Capacitación trabajadores Propuesta área bordado Paso 3 Mantenimiento Controles Reuniones periódicas equipo de calidad Sensibilizaciones 10.4 ANÁLISIS APLICACIÓN METODOLOGÍA PROPUESTA CALIDAD TOTAL REUNION CALIDAD TOTAL Mediante esta reunión previa a todas las actividades se busca dar a conocer a los directivos de Grupo Quiromar S.A.S las razones por las cuales se debe empezar un refuerzo en la concientización por parte de los empleados acerca de la calidad y la importancia de no pasar productos con no conformidades o sin realizarse el proceso debido. EQUIPOS DE CALIDAD Actividad Nº 1 Equipos de Calidad 1. Elección Equipo de Calidad Esta decisión la tomará la gerencia junto con la dirección del departamento de producción. Teniendo en cuenta que el equipo debe contar con personas proactivas que llevaran a cabo las siguientes funciones: 63 El equipo de calidad (4-6 personas) será el encargado de tomar las decisiones correspondientes al mejoramiento de los procesos y de llevarlas a su implementación, sus miembros deberán ser de diferentes áreas, lo ideal sería que los miembros sean voluntarios. 2. Capacitación equipo de calidad El equipo de trabajo debe tener claro sus funciones y la importancia de abrir la comunicación con todos los empleados con el fin de que propongan las soluciones que crean pertinentes como dueños y conocedores de los procesos, dándoles un empoderamiento de su trabajo. Es decir así exista un grupo designado para poner en marcha esta nueva estrategia de calidad, son todos los empleados los que participan en el proceso. Es importante que los miembros de este equipo tengan o se entrenen con habilidades para liderar grupos. CAPACITACIÓN A TRABAJADORES Actividad Nº1 Capacitación Esta actividad será guiada por el equipo de calidad, para iniciar se realizara en la actual área critica, es decir el área de bordado. Es importante tener en cuenta los siguientes temas para la capacitación (Ver Anexo No.28 Propuesta de capacitación Calidad Total): Definición de Calidad Total Enfocado en el cliente: El cliente en última instancia determina el nivel de calidad. Se debe integrar la calidad en el proceso de diseño mediante capacitaciones a los empleados, mejoras en los equipos, compra de nuevas herramientas de medición. El cliente determina si los esfuerzos valieron la pena. Participación total del empleado: Todos los empleados participan para trabajar en metas comunes. Compromiso total del empleado sólo se puede obtener después de que el miedo ha sido impulsado desde el lugar del trabajo, cuando se ha producido el empoderamiento y la gestión ha generado el entorno adecuado. Principios Requerimientos Calidad en los sistemas de manufactura Sugerencias, Quejas y Reclamos Si existe la necesidad debe realizarse una capacitación de los procesos a los operarios con el fin de que tengan pleno conocimiento de sus actividades y de la manera de proceder si se presenta un problema. Todos los miembros de la empresa deben estar mentalizados a alcanzar cero defectos y a mejorar los procesos de forma continua, esta formación deberá ser la que se refuerce en las capacitaciones 64 que se le realice al personal de Grupo Quiromar S.A.S. Deberá inculcarse la cultura que se rija por los siguientes valores: El cliente es lo primero. El trabajo en equipo es esencial. El cliente interno es importante. Todos los indicadores apuntan a la satisfacción del cliente. El mejoramiento debe basarse en hechos y datos más no en suposiciones. Preocuparse por encontrar la solución a los problemas, no al culpable. Debemos tener en cuenta que la forma de actuar y pensar tanto en los trabajadores como en los directivos no va a ser un cambio inmediato, requerirá de un proceso de cambio continuo a medida que las nuevas formas de proceder generen mejores resultados. MANTENIMIENTO 1. Sensibilizaciones Es importante continuar promocionando la calidad total después de realizar la capacitación a los trabajadores, mediante carteleras que muestren la política de calidad de la empresa, correos, boletines, reconocimientos o creando un nuevo boletín sobre la calidad que se edite de una forma regular. Igualmente se propone crear actividades educativas en torno a la calidad total como conferencias a los empleados, discusiones de los problemas y entrenamientos especifico por función parar lograr la mejora. 2. Reuniones periódicas equipo calidad Si se está implementando alguna mejora en el proceso productivo estas reuniones deben ser más frecuentes, con el objetivo de controlar más de cerca las mejoras y realizar cambios si se cree necesario. Se recomienda reuniones semanales o quincenales. De no ser así, las reuniones pueden ser cada 20 días o mensuales, estas fechas las decidirá el equipo de calidad teniendo en cuenta las necesidades de Grupo Quiromar S.A.S. 3. Control TQM Para poder corregir acciones en el proceso es necesario medir, deben establecerse unos indicadores y unas metas a alcanzar para poder regir a la organización hacia determinado objetivo. 65 (Ver Anexo No.9 Fichas técnicas de los indicadores) Los miembros del grupo de calidad serán los encargados de realizar el cálculo de los indicadores presentados, deberán seguir las indicaciones de la ficha técnica de cada uno de ellos, es importante que tengan en cuenta la periodicidad especificada, el equipo de calidad analizará los resultados obtenidos comparando con la meta que se ha establecido para cada uno de ellos. Si se presenta el caso de que en diferentes períodos de tiempo no se muestre la mejoría que se espera se procederá a realizar planes de acción que den solución a esta situación. Cabe resaltar que el equipo de calidad será el responsable de proponer las actividades y un cronograma de estas y darle seguimiento a dichas actividades, siempre teniendo en cuenta a los empleados que están directamente involucrados en los procesos, y a la dirección para su visto bueno. Si se considera necesario y oportuno el cambio o modificación de un indicador, deberá realizarse contando con la opinión de la dirección y siguiendo las especificaciones consignadas en la ficha técnica de los indicadores. PROPUESTA ÁREA DE BORDADO Actividad Nº 1 Problema a atacar En grupo Quiromar S.A.S el porcentaje mayor de producto no conforme se presenta en el área de bordado (41%) estas inconformidades se dan debido a que no se realiza el bordado en algunas prendas. La solución a este problema se encuentra ligando a la propuesta de la implementación de las herramientas Kanban y 5S, debido al control que se requiere en cuanto a las piezas que entran y salen del área de bordado y el desorden que se tiene actualmente en esta área, sin embargo para asegurarnos que las piezas cuenten con su bordado en las mejores condiciones se plantea la inclusión de un punto de inspección, para esta labor se puede realizar la combinación de la actividad pulir bordado con este nuevo punto de inspección. 1. Reunión área bordado Se hará una reunión con los empleados del área, con el fin de darles a conocer la propuesta, el porqué de esta y los resultados esperados. Se dará a conocer el nuevo procedimiento. La propuesta es la siguiente: La persona encargada de realizar el pulido de los bordados se encargará de verificar que todas las piezas que requieren un bordado lo tengan y en las condiciones adecuadas, antes de seguir el proceso productivo. Todas las piezas que salgan de bordado tienen que pasar por el punto de pulido, así que se facilitaría la implantación de una nueva operación-inspección en esta área. Para esta propuesta se realizó un muestreo de trabajo para comprobar las observaciones 66 hechas en las visitas realizadas a la empresa, a través de las observaciones hechas nos pudimos dar cuenta que tanto el operario de bordado como el encargado de realizar el pulido del bordado cuenta con mucho tiempo improductivo que puede dedicarlo a otra actividad. A continuación los datos obtenidos: Pre-muestreo Se realizó un pre-muestreo en el cual se dividen las funciones realizadas por los operarios, analizando cuales de ellas son productivas e improductivas, se realizaron 30 observaciones, con el fin de establecer los valores de p y q, para hallar el tamaño de la muestra n. Cabe resaltar que el cálculo se realiza con un nivel de confianza de 95% y un error del 10%. Es importante mencionar que las observaciones se hicieron a una distancia aproximada de 3 metros del operario con el fin de no interferir en sus actividades. A continuación la tabla de frecuencias de las actividades tanto productivas como no productivas que se encontraron: Tabla No. 9 Actividades productivas y no productivas Fuente: Elaboración propia de las autoras. 67 Cabe resaltar que la actividad de transporte desde el área de bordado a otra se incluye en actividades improductivas debido a que esta actividad es una operación que la deben realizar los patinadores. Posteriormente aplicamos la fórmula que nos ayudara a encontrar el tamaño de la muestra (n). En donde: : Tamaño de muestra. : Porcentaje de actividades productivas. : Porcentaje de actividades improductivas. : Límite aceptable de error. Para el operario de bordado: Para el operario de pulir bordado: Muestreo Contando ya con el tamaño de las muestras, se procede a realizar el muestreo, distribuyendo la toma de muestras en 2 días. Cabe resaltar que los datos tomados previamente harán parte del muestreo, es decir que el tiempo total del muestreo (días de pre-muestreo y muestreo) fueron 4 días. Operario bordado A continuación los datos encontrados realizando 76 muestras. 68 Tabla No. 10 Datos Elementos Productivos Operario de Bordado Fuente: Elaboración propia de las autoras. Tabla No. 11 Datos Elementos Improductivos Operario de Bordado Fuente: Elaboración propia de las autoras. Operario Pulir Bordado A continuación el muestreo del operario Pulir Bordado, con un tamaño de muestra de 95. 69 Tabla No. 12 Datos Elementos Productivos Operario de Pulir Bordado Fuente: Elaboración propia de las autoras. Tabla No. 13 Datos Elementos Improductivos Operario de Pulir Bordado Fuente: Elaboración propia de las autoras. Podemos observar que el operario 2, es decir el de pulir bordado tiene un porcentaje alto de improductividad (40,4%). Podemos ver la relación de elementos productivos e improductivos de cada operario en el siguiente gráfico: 70 Gráfico No. 12 Elementos productivos e improductivos operarios área bordado 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Elementos improductivos Elementos productivos Operario Bordado Operario Pulir Bordado Fuente: Gráfico elaborado por las autoras. Datos Muestreo del Trabajo A continuación tenemos el cronograma de actividades propuestas para la propuesta de Calidad Total: Tabla No. 14 Cronograma de Actividades Calidad Total Fuente: Elaboración propia de las autoras. 71 11.PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING PARA EL DESORDEN 11.1 PROPUESTA La implementación de las 5’S en Grupo Quiromar S.A.S., tiene como objetivo que se logre establecer y mantener el orden, la limpieza y el hábito. Inicialmente se busca desarrollar esta metodología en una primera área de la empresa para ver qué resultados se tienen y luego si establecerla a nivel general. Para tener claro cómo se podría solucionar este problema mediante esta herramienta, se explicará la aplicación de cada una de las S’ en Quiromar S.AS. Seiri (Ordenar): Buscar eliminar, separar y clasificar todo aquello que no sea necesario en el área de trabajo. Para poder implementar este paso se debe tener claro la presencia de materia prima que invaden áreas de otros procesos, por la falta de cupo en la zona de almacenamiento. Primero que todo se debe hacer una lista de toda la materia prima e insumos encontrados en el almacén, para poder determinar los elementos necesarios e innecesarios. Los elementos innecesarios deberían ser eliminados logrando así poder tener espacio para la materia prima e insumos que cumplen con los requerimientos del proceso. Obteniendo espacio en la zona de almacenamiento se podrá ubicar la materia prima que se encontraba alrededor de las instalaciones de la empresa. Seiton (Todo en su lugar): Cada cosa debe tener un lugar exclusivo y una vez usado debe volver a su lugar para poder tenerlo disponible. Con la eliminación de las cosas innecesarias de la zona de almacén, se podrá tener espacio para reubicar toda la materia prima que se encuentra invadiendo las zonas de transito de los operarios y las demás áreas de proceso. Cada vez que se solicita materia prima es ubicada en el espacio disponible, es decir lo más cercano al alcance del operario. Dejando lejos de su alcance la materia prima ingresada días o meses anteriores. Esto ocasiona que estas materias primas permanezcan más tiempo en la zona de almacenamiento o donde sea que haya sido ocupada. Sería conveniente dividir la zona de almacenamiento según el período determinado de entrada de materias primas. Igualmente mediante el empleo de marcaciones por colores los cuales indicaría que se encuentra en cada zona. Seiso (limpieza): Pretende que el sitio de trabajo siempre este limpio. Es una práctica que debe realizarse constantemente por parte de todos los operarios. Cada operario debe tener un pequeña zona de trabajo por la cual él será el responsable de tenerla limpia. Esto incentivara la importancia de trabajar en un ambiente limpio. Mediante la ejecución de esta se podrá evitar pérdida y daños en los productos, herramientas y materias primas. Por otro lado contribuye a la imagen interna y externa de la empresa. 72 Seiketsu (estandarizar): Se busca crear una estandarización en cada área de trabajo, en este caso en la zona de almacén. El encargado del almacén deberá realizar un control riguroso de todos los materiales que entren al almacén, debe estar en la capacidad de poder determinar la ubicación de cada tipo de materia prima según su fecha de entrada y destino de uso según el área del proceso. Shitsuke (sostener): Continuar con todo lo planteado anteriormente. Es decir, que todos los pasos previos deben continuar en una ejecución permanente, buscando la mejora continua. Este último paso es muy difícil de lograrlo debido a que es un proceso de entrenamiento y capacitación que se debe realizar a los operarios para poder lograr, es un asunto cultural interno de la empresa. A continuación se explicará con detalle el desarrollo de cada S y lo que se propone realizar en cada una de estas. 11.2 PLAN DE ACCIÓN El plan de acción nos indica los pasos a seguir para implementar las alternativas propuestas. Con este plan se busca reducir y dar un mejor manejo a los inventarios. La metodología propuesta para la implementación de 5’S es la siguiente, está basada: Elegir el área de implementación de 5'S. Informar del proceso a los operarios Definir los problemas a resolver Establecer los equipos de mejora Visualizar mejoras Seguimiento del problema Desarrollar registro de las acciones emprendidas Capacitar a los operarios sobre la metodología 5'S Las herramientas necesarias para llevar a cabo el plan de acción de 5’S, son los siguientes: Lluvia de ideas Diagrama Espina Pescado Check List Entrevistas Manual de instrucciones de trabajo 73 Gráficos Fotografías de antes y después Formatos de control del sitio de trabajo Manual de procedimientos de limpieza Capacitación 5’s 11.3 PASOS PARA IMPLEMENTAR PROGRAMA DE 5’S Paso 1. Elegir el área de implementación de 5’S Para la implementación de las 5’S se debe iniciar con un área piloto. Lo que se tiene por objetivo es que sea un área que presenten problemas y que mediante la implementación de 5’S se evidencien mejoras para luego poder implementarlas en toda la empresa. Paso 2. Capacitar a la empresa para que adopten 5’S Organizar una hora diaria de participación para los operarios. Designar a la persona encargada de liderar el programa de 5’s. o Promover gradualmente la estrategia de implementación y mejoramiento continuo involucrando a todas las personas de la empresa. Paso 3. Programar Actividades de Kaizen en grupos de trabajos individuales Las actividades de Kaizen deben ser promovidas inicialmente en áreas de mayor impacto, pero fácil de implementar. o Seiri (Clasificar): Realizar actividad de “marcación roja”. o Seiton (Organizar): Organizar equipos, herramientas, partes y materiales. o Seiso (Limpieza): Realizar actividad de limpieza o Seiketsu (Estandarizar) – Shitsuke (Autodisciplina): Tomar fotos del antes y después, establecer reportes, socializar. Paso 4. Mantener el grupo de trabajo de 5’S Realizar auditorías semanalmente o Organización en el área de trabajo o Documentación en el área de trabajo o Mejoramiento del área de trabajo Adoptar y comunicar las mejores prácticas. Adoptar estándares 74 11.4 ANÁLISIS APLICACIÓN METODOLOGÍA PROPUESTA 5’S Las actividades realizadas deben estar lideradas por los capacitadores de la herramienta, en este caso las autoras, y el líder del programa. El grupo directivo Grupo Quiromar S.A.S debe escoger una persona responsable por cada área para que sea el encargado de realizar el seguimiento de las 5’S. A continuación se describen cada uno de los pasos a seguir mencionados anteriormente. Paso 1. Elegir el área de implementación de 5’S El primer paso fue el de escoger un área crítica de la empresa, en donde requería realizar la implementación de la herramienta, y con la cual se logrará resultados que inspiraran a la implementación de las 5’s en otras áreas de la empresa. Los lugares donde se encuentran almacenados las materias primas y productos terminados están desordenados, como se mencionó anteriormente se manejan módulos para la separación de entrada de materias primas y salidas de productos terminados pero estos no son utilizados adecuadamente. Por otro lado las zonas exclusivas de almacenamiento de materia prima están en desorden total y se ha recurrido a ubicar materia prima en áreas de otros procesos. Una de las razones de ubicar materia prima en otras áreas del proceso es el hecho de que las zonas de almacenamiento no son lo suficientemente grande para ubicar el total de materia prima. Aunque estos espacios están disponibles lo ideal es que estén ubicadas en orden, pero por lo contrario solo ubican las materias primas en estos lugares pero sin organizarlas. Otra área de la empresa en donde encontramos desorden es el área de logística. En esta área utilizan cajas de cartón para ubicar los productos terminados que serán enviados a los clientes, estas cajas son ubicadas por todo el área lo que obstaculiza el paso de las personas. A continuación se muestran unas imágenes en donde se evidencia el “desorden” en las distintas áreas mencionadas. Imagen No. 17 Obstaculización de materiales en área de logística Fuente: Foto tomada por las autoras en visita a Grupo Quiromar S.A.S. 75 Imagen No. 18 Desorden en Zonas de Almacenamiento Fuente: Foto tomada por las autoras en visita a Grupo Quiromar S.A.S. Paso 2. Capacitar a la empresa para que adopten 5’S Para dar inicio a la implementación del programa de 5’S, se deben programar la capacitaciones de las 5’S. Se propone que cada se haga una capacitación por cada S, seguida de actividades de Kaizen que refuercen los conceptos vistos en cada capacitación. Al igual se busca que se hagan auditorias esporádicas para realizar el seguimiento de las 5´S. Es importante realizar un capacitación para las personas que implementaran la herramienta, con el fin de que conozcan cada uno de los pasos a llevar a cabo, sus beneficios y aclara cualquier inquietud que surja. Lo anterior para que posteriormente lleven de manera continúa la herramienta de una manera autónoma. A continuación se explicará el contenido que se propone para cada una de las capacitaciones para la implementación de las 5’s. Capacitación Seiri (Clasificar) Se debe separar lo que es necesario y lo que no es necesario. Mantener solo esas cosas que se necesitan en el lugar de trabajo. Reunión Inicial Seiri: ¿Qué es necesario? En esta reunión se busca aclarar la definición de Seiri, su objetivo, ventajas y beneficios. Se busca que todas las personas en la empresa estén involucrados en este proceso, por lo tanto el líder delegará un equipo de 5´s para que cada uno de estos se encargue de realizar esta charla en cada área de la empresa. Finalizada la primera reunión de Seiri se entregarán un folleto y poster de las 5’S. (El folleto y poster serán diseñados por las autoras). Primero que todo se debe crear un estándar para definir que es “necesario”: 76 Cosas que se utilicen una vez al día •Ubicarlas cerca del área donde son usadas Cosas que se utilicen una vez a la semana •Ubicarlas cerca del proceso Cosas que se utilicen una vez cada dos meses •Ubicarlas cerca de la planta Cosas que no se saben si se van a utilizar •Ubicarlas en un lugar de almacenamiento temporal Cosas que no se utilicen •Botarlas Los puntos tratados para esta capacitación deben ser los siguientes: Definición de Seiri: Separar lo que es necesario y lo que no es. Mantener aquellas cosas que son necesarias en el área de trabajo. Pasos para realizar la clasificación y eliminación: o Definir que es “necesario”. o Elegir área de trabajo. o Realizar auditorías. o Asegurarse que cosas que no sean necesarias sean traídas a la empresa. Beneficios de Seiri. Capacitación Seiton (Organizar) Se debe asignar un lugar para cada elemento dentro del puesto de trabajo con el fin de minimizar los tiempos de acceso a ellos en las actividades diarias, dejando únicamente las cantidades adecuadas de cada uno de estos. Reunión Inicial Seiton: ¿Cómo ordenar? Con esta reunión se busca dejar claro el concepto Seiton, así como también sus beneficios y la manera de implantar en Grupo Quiromar S.A.S. Se manejara la misma dinámica planteada en la reunión Seiri acerca de la delegación a un grupo (equipo de 5’S) que lleve los conocimientos a las demás áreas de la empresa. El criterio general de ordenamiento será el siguiente: Entre más se usen, más cerca deben estar al trabajador. 77 Entre menos se usen, más alejados deben estar del trabajador. Los movimientos realizados para la búsqueda de un elemento deben ser minimizados, con el fin de minimizar tiempos. Los criterios específicos de ordenamiento serán: La altura de almacenamiento debe permitir un alcance inmediato y seguro. Los objetos de gran tamaño que se ubiquen el piso deben tener una ubicación definida, preferiblemente con demarcación. Los puntos tratados para esta capacitación deben ser los siguientes: Definición de Seiton: “Organizar”, consiste en organizar los elementos que hemos clasificado (Seiri) como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Criterio general de ordenamiento: o Entre más se usen, más cerca deben estar al trabajador. o Entre menos se usen, más alejados deben estar del trabajador. o Los movimientos realizados para la búsqueda de un elemento deben ser minimizados, con el fin de minimizar tiempos o Pasos para Organizar27:  Marcar los límites de las áreas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.  Decidir en qué lugar se va a poner cada cosa.  Decidir de qué manera se va a ubicar cada cosa.  Realizar ubicación de cada cosa.  Evitar duplicidades (cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa). Beneficios de Seiton. Capacitación Seiso (Limpieza) Se debe eliminar la suciedad del lugar de trabajo, identificando y atacando las fuentes de esta. El objetivo principal es la integración de esta actividad con el trabajo diario. Reunión Seiso: ¿Cuáles son las reglas? Por medio de esta reunión se quiere ahondar en esta actividad que parece tan simple pero que tiene varios puntos a tratar, los cuales pretender cambiar la mentalidad de los trabajadores hacia una estandarización que permita la unión de la limpieza con el día a día 27 LEAN MANUFACTURING, La evidencia de una necesidad. [En línea]. < http://books.google.com.co/books?id=mZCh1a3L8M8C&printsec=frontcover&hl=es#v=onepage&q&f=false> [citado el 1 de febrero de 2013] 78 en el puesto de trabajo. Las demás áreas contaran con el equipo de 5`s para conocer acerca de Seiso. Se establecerán las reglas que regirán el programa de limpieza: Eliminar la suciedad de máquinas, herramientas, lugares de almacenamiento, instalaciones, etc. Detectar y eliminar las fuentes que generan suciedad. La limpieza del puesto de trabajo debe realizarse con la mentalidad de inspeccionar todos los espacios. Determinar la frecuencia con la cual se realizara la limpieza. Los puntos tratados para esta capacitación deben ser los siguientes: Definición de Seiso: Limpiar con un propósito y mantener siempre un lugar de trabajo limpio. Pasos para realizar la limpieza: o Remover todo el sucio: limpiar desde el techo hasta el piso.  Limpiar a fondo utilizando los implementos de aseo tales como escoba, trapero, ropa de aseo, etc.  Asegurarse que todo el personal de la empresa y líderes de los procesos participen.  Corregir los problemas que se descubrieron al hacer la limpieza. Algún problema con la maquinaría. o Identificar la causa raíz de la suciedad y eliminarla. Realizar acciones correctivas para que la suciedad no vuelva aparecer.  Hacer una tabla de limpieza con las áreas y responsabilidades asignadas cada día. Beneficios de Seiso. Capacitación Seiketsu (Estandarizar) – Shitsuke (Autodisciplina) Se pretende establecer las reglas que permitirán mantener los avances logrados mediante la implementación de las anteriores S’s, así como también el mejoramiento continuo de estas. Realizando estas actividades: Reunión Seiketsu – Shitsuke: ¿Cómo alcanzar la estandarización? Se quiere dejar en claro la meta que tiene esta S, logrando que todas las acciones se encaminen a lograrla. Deben existir procedimientos para todas las actividades realizadas en las S implementadas, estos deben ser conocidos y comprendidos por los empleados. 79 Los puntos tratados para esta capacitación deben ser los siguientes: Definición Seiketsu: Estandarizar, realizar reglas y procedimientos para promover un buen ambiente de trabajo hasta que las primeras tres “S” se conviertan en algo común de la vida laboral. Definición Shitsuke: Pretende crear autodisciplina en las personas. Luego de haber implementado las primera cuatro “S” se busca que esto se mantenga y se practique. Pasos para Seiketsu: o Establecer actividades diarias (15 minutos máximo) en donde los empleados realicen prácticas pequeñas de las 5’S. o Establece un cronograma mensual: Al finalizar el mes, realizar un taller general de las 5’S en donde se especifiquen las actividades a realizar. o Estandarizar para tener seguridad: Hacer marcaciones de las diferentes áreas, ya sean las de tránsito, las de las máquinas. Se debe asegurar que se tienen todos los implementos necesarios para cualquier emergencia. Realizar simulacros de estas actividades. Pasos para Shitsuke: o Mantener las 5’S o Motivar al mejoramiento de la empresa y promover el programa de 5’S. o Distribuir Posters, Folletos, Diplomas, con el fin mantener el entusiasmo. o Crear oportunidades de mejora de 5’S  Realizar taller con actividades de Kaizen.  Realizar auditorías. o Crear motivación de las 5’S  Realizar talleres de motivación.  Trazar metas y medir el progreso de la empresa.  Promover el programa de las 5’S como mejoramiento para la empresa.  Tomar fotos/videos del cambio y mejoramiento en las áreas cada seis meses. Beneficios de Seiketsu. Beneficios de Shitsuke. Paso 3. Programar Actividades de Kaizen en grupos de trabajos individuales Actividad de Kaizen – Seiri: “Marcación Roja” La actividad de Marcación Roja tiene como fin eliminar todos los elementos innecesarios del área de trabajo. Es un método simple para identificar ítems potencialmente innecesarios en las áreas de trabajo, evaluando su utilidad y el manejo de estos. 80 Para realizar esta actividad, se propone el diseño de las siguientes etiquetas rojas para realizar la marcación de los elementos catalogados como innecesarios. Por otro lado se debe definir un lugar en donde se deben ubicar temporalmente los elementos que se consideran innecesarios: Figura No. 11 Propuesta de Tarjeta Roja Fuente: Elaboración propia de la autoras. El responsable del área debe repartir las etiquetas rojas para que cada persona, asegurándose de que todos estén involucrados en la actividad. Cada persona debe asignar una etiqueta roja, a aquellos elementos que considera no necesarios para desarrollar sus labores. Los criterios que se deben en cuenta para realizar la actividad de marcación roja, son los siguientes: o o o o ¿Tiene alguna funcionalidad en esta área? ¿Es utilizado? ¿Cada cuánto? ¿Por quién? ¿Si se desecha, hará falta? ¿Está ubicado en el camino? ¿Toma mucho espacio? Finalizada la ubicación de las etiquetas rojas a los elementos innecesarios, se deben llevar estos elementos al lugar de almacenamiento temporal. Estos elementos por más de que no son necesarios para desarrollar sus labores no quieren decir que deben ser botados a la basura. En conjunto el grupo debe decidir que se va hacer con los elementos innecesarios. 81 Actividad de Kaizen – Seiton: “Organizar equipos, herramientas, partes y materiales” Para esta actividad se debe definir si los elementos no necesarios pertenecen a otra área de la empresa, si es así su ubicación final será en dichas áreas, si no se debe decidir entre almacenarlos o desecharlos. Puesto que se escogió las zonas de almacenamiento de materias primas como un área en donde se evidencia mayor desorden, se propone un sistema de organización para estas zonas de almacenamiento: Figura No. 12 Propuesta de distribución de materias primas Fuente: Elaboración propia de las autoras. Este estante será ubicado en la zona de almacenamiento principal, con este se busca que las materias primas en este caso las de tamaño más pequeñas (cintas, cremalleras, hilazas, velcros, etc.) estén organizadas. Cada módulo del estante estará marcado de acuerdo con el nombre de la materia prima y en algunos casos se utilizarán colores para que su identificación sea más sencilla. Por ejemplo tenemos cremallera de varios colores, cada etiqueta tendrá el nombre de la cremallera con su respectivo color y la etiqueta será del color de la cremallera. Esto facilitara la búsqueda de este tipo de materia prima y también se tendrá una idea de que cantidad se tiene de cada materia prima puesto que se puede percibir a primera vista sin tener que estar consultando en el sistema. Al realizar la clasificación de los elementos necesarios e innecesarios en Seiri, se determinó que había materias primas que podrían ser ubicadas en las áreas del proceso donde se utilizaban. Un claro ejemplo es un estante de vidrio que contiene hilazas que se encuentra en la zona principal de almacenamiento y las hilazas que se encuentran en los cuartos 82 secundarios de almacenamiento. Estas materias prima abarcan espacio en estas zonas de almacenamiento y se evidencia que no están organizadas: Imagen No. 19 Distribución de Hilazas Fuente: Fotos tomadas por las autoras en visita a la empresa. Esta materia prima es utilizada exclusivamente por el área de bordados. Con la reubicación de las hilazas, se busca que su acceso y búsqueda sea fácil y el ahorro de transporte de la zona de almacenamiento al área de bordados. Por lo tanto se propone ubicar la mayor cantidad de hilazas en esta área, de esta manera se le da más espacio a otras materias primas en la zona de almacenamiento principal. Para ubicar las hilazas en el área de bordado se propone ubicar estantes pequeños pegados a la pared parecidos al propuesto anteriormente, pero solo de uso exclusivo para las hilazas. La agrupación de las hilazas en los estantes, van a ir de acuerdo con las tonalidades de colores para que su búsqueda sea fácil y de esta manera se maneja un estándar de organización de las hilazas: Figura No. 13 Propuesta de distribución de hilazas para el área de bordado Fuente: Elaboración propia de las autoras. 83 Actividad de Kaizen – Seiso: “Actividad de limpieza” Cada empleado realizara la limpieza de su puesto de trabajo, desechando todos aquellos elementos que se consideran basura, como papeles obsoletos, residuos de comida, etc. Deberá realizarse un aseo general a los muebles, equipos, maquinaria y herramientas y solicitar una limpieza adicional a personas especializadas en caso de ser necesarias. Los integrantes de cada área de trabajo deben desarrollar un programa de limpieza. Primero que todos los responsables de cada área deben dividir su área y asignar una división de esta a cada operario del área. Luego establecer la actividad a realizar de cada uno de ellos y con qué frecuencia. A continuación se muestra una propuesta de la tabla de limpieza: Figura No. 14 Propuesta Tabla de Limpieza Fuente: Elaboración propia de las autoras. Actividad de Kaizen – Seiketsu-Shitsuke: “Promoción Autodisciplina” Es importante que los empleados tengan claro los beneficios tanto alcanzados como potenciales, para que se comprometan a fondo con las 5’S. La actividad a realizar es de promoción y concientización. Se busca que cada empleado de la empresa sepa sus responsabilidades en cuanto al mejoramiento continuo de esta herramienta. Paso 4. Mantener el grupo de trabajo de 5’S Auditoría Seiri Para la realización del seguimiento de Seiri, se propone realizar una entrevista a cada uno de los empleados con el fin de determinar y si han adoptado de manera correcta lo explicado en la capacitación. A continuación el formato propuesto de entrevista: 84 Tabla No. 15 Formato Seguimiento Seiri Fuente: Elaboración propia de las autoras. Auditoría Seiton Para realizar esta actividad, se diseñó un formato que busca hacer la evaluación de los puestos de trabajo de los empleados. Se evaluaran cinco ítems en donde se tiene por objetivo realizar la evaluación de la implementación de Seiton. Los ítems serán evaluado con tres escalas: SI, NO y A MEDIAS. Tabla No. 16 Formato Seguimiento Seiton Fuente: Elaboración propia de las autoras. 85 Auditoría Seiso Para realizar seguimiento del estado de limpieza en el área de trabajo. Se diseñó un check list para evaluar diferentes factores: Tabla No. 17 Check List de Limpieza en los puestos de trabajo Fuente: Elaboración propia de las autoras. 86 12.VSM CON IMPLEMENTACIÓN PROPUESTAS Fuente: Elaboración propia de las autoras. 87 13.DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA PARA EL ÁREA PILOTO Como el objetivo lo indica la prueba piloto se realiza con la herramienta de Lean Manufacturing que la gerencia de Grupo Quiromar S.A.S apruebe según su costo e impacto, después de presentar las diferentes propuestas se tomó la decisión de realizar la prueba piloto con la herramienta 5’S, debido a la facilidad de su implementación y a su bajo costo. Uno de los problemas analizados que tiene mayor presencia en la empresa y se evidencia a primera vista es el “desorden” en las instalaciones. Por tal razón se escogió las 5’S como solución para este problema, ya que mediante cinco pasos se busca eliminar las cosas innecesarias, mantener todo en orden, limpiar e inspeccionar, estandarizar y construir autodisciplina para que estos problemas no se vuelvan a presentar. 13.1 CAPACITACIÓN Y PROMOCIÓN DE LAS 5’S Para dar inicio a la implementación del programa de 5’S, se llevó a cabo una reunión con el Presidente la empresa Grupo Quiromar S.A.S. en donde se le explicó los objetivos y beneficios que se buscaban al implementar el programa de 5’S luego de haber hecho un diagnostico general de la empresa (Ver Anexo No.11 Acta Reunión Antonio Puentes). Finalizando la reunión se acordaron las fechas de capacitaciones a los empleados de la empresa, de acuerdo con la disponibilidad de tiempo de estos y los pasos a realizar para desarrollar las diferentes capacitaciones de acuerdo con cada S. Cabe aclarar que esto es solo para realizar la prueba piloto en la empresa, puesto que para implementar un programa de 5’S en su totalidad tarda alrededor de 6 meses. Lo que se busca con las capacitaciones e implementaciones es que la empresa empieza a adoptar este programa. Tabla No. 18 Cronograma de Capacitación y Promoción de as 5'S Fuente: Elaboración propia de las autoras. 88 Es importante realizar un capacitación para las personas que implementaran la herramienta, con el fin de que conozcan cada uno de los pasos a llevar a cabo, sus beneficios y aclara cualquier inquietud que surja. Lo anterior para que posteriormente se continúe con la herramienta de una manera autónoma. Se realizó la capacitación respectiva de cada S a las personas del área piloto, así como también a una persona representante de las demás áreas de Grupo Quiromar S.A.S para que tengan el Know How y en un futuro se realice la implementación en todas las áreas de la empresa. A continuación se describen cada uno de los pasos realizados de acuerdo con la propuesta de implementación de 5’S mencionada en el capítulo 12. 13.2 IMPLEMENTACIÓN SEIRI Reunión Seiri Fecha: Febrero 8 de 2013 En esta primera reunión del programa de 5’S se dio una introducción general del programa en donde se les explicó en qué consistía cada S y los beneficios que se esperaban al implementar las 5’S. Por disposición de la gerencia, la empresa escogió un empleado por área el cual se iba a encargar de promover el programa de 5’S en su área respectiva, garantizando el involucramiento de todos los empleados. En la imagen No.19 observamos la capacitación realizada al grupo de trabajo seleccionado por Grupo Quiromar S.A.S. (Ver Anexo No.12 Capacitación 5’S) (Ver Anexo No.13 Lista de Asistencia Capacitación Seiri) Imagen No. 20 Capacitación Seiri Fuente: Foto tomada en capacitación a la empresa Grupo Quiromar S.A.S. 89 Concluida la explicación general de las 5’S, se dio énfasis a la primera S, Seiri. A los responsables de cada área se les entrego folletos con la explicación de cada “S”, estos debían entregarles a los operarios de su área un folleto para su explicación del programas de 5’S (Ver Anexo No. 14 Folleto Programa de 5’S). A la Gerencia se les entrego unos Poster del programa de 5’S para su ubicación en las instalaciones de la empresa con el fin de promover el programa (Ver Anexo No.15 Poster Programa de 5’S). Actividad Marcación Roja Fecha: Febrero 8 de 2013 Finalizada la reunión de Seiri, se prosiguió a realizar una actividad de marcación roja con las personas que asistieron a la capacitación (los responsables de promover el programa de 5’S en sus áreas respectivas). Resultados seguimiento Seiri Fecha: Febrero 12 de 2013 Se realizó visita a la empresa unos días después de haber hecho la capacitación de Seiri y la actividad de marcación roja. De acuerdo con el formato de seguimiento propuesto, (Ver Anexo No.16 Formato de Seguimiento de Seiri) se obtuvieron los siguientes resultados: Gráfico No. 13 Seguimiento Seiri 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% NO SI Más espacio libre en el área de trabajo Facilidad de acceso a los elementos de trabajo Mejoramiento del control visual de los elementos de trabajo Fuente: Elaboración propia de las autoras a partir de los entrevistas hechas a los operarios. Se entrevistaron un total de 31 personas de las diferentes áreas de proceso que hicieron parte del grupo de trabajo de la capacitación y actividad realizada de 90 “Seiri”. Se realizó una tabulación de las entrevistas realizadas y se concluyó lo siguiente: el 80% de las personas entrevistas consideran que luego de haber implementado esta “S”, sus puestos de trabajo cuentan con más espacio libre, tienen mayor facilidad de accesos a sus elementos de trabajo y se mejoró el control visual de los elementos de trabajo. El 20% restante aún no han realizado su actividad en el puesto de trabajo, por lo tanto no han visto algún cambio. Conclusiones Seiri Fecha: Febrero 15 de 2013 Se realizó una reunión final de Seiri, para concluir con esta primer “S”. Está reunión se hizo con los responsables de hacer el seguimiento de cada área y se concluyó lo siguiente (Ver Anexo No.17 Acta de Finalización de Seiri): o o o Los puestos y áreas de trabajo cuentan con más espacio libre y se mejoró el orden. Los implementos de trabajo son más fácil de buscar. Los puestos y áreas de trabajo tienen mejor aspecto. 13.3 IMPLEMENTACIÓN SEITON Reunión Seiton Fecha: Febrero 18 de 2013 Luego de haber finalizado la implementación de la primera “S”, se prosiguió a realizar la reunión inicial de Seiton. Al igual que la primer “S”, se manejó el mismo esquema de capacitación. Se capacitaron a los responsables seleccionado por la empresa de promover el programa de 5’S en sus áreas respectivas. (Ver Anexo No.18 Capacitación Seiton) (Ver Anexo No.19 Lista de Asistencia Capacitación Seiton) 91 Imagen No. 21 Capacitación Seiton Fuente: Foto tomada en la capacitación. Actividad de Organización Fecha: Febrero 18 de 2013 Se realizó la organización de los equipos, herramientas y materiales de acuerdo a las especificaciones dadas en el capítulo 12 (Plan de implementación herramientas Lean Manufacturing – Desorden). Es importante definir si los elementos no necesarios pertenecen a otra área de la empresa, si es así su ubicación final será en dichas áreas, si no se debe decidir entre un almacenarlos o desecharlos. Resultados Seguimiento Seiton Fecha: Febrero 22 de 2013 Luego de haber hecho la implementación de Seiton, se prosiguió a realizar un seguimiento a los integrantes del grupo de trabajo sobre la segunda “S”. Para realizar esta actividad, se diseñó un formato que consistía en hacer una evaluación de sus puestos de trabajo (Ver Anexo No.20 Formato Seguimiento Seiton). Los resultados de esta auditoría fueron los siguientes: 92 Gráfico No. 14 Seguimiento Seiton 100% 90% 80% 70% 60% 50% A MEDIAS 40% NO 30% SI 20% 10% 0% Los pasillos y La disposición Los materiales Los elementos Los elementos de materiales se encuentran de trabajo se de trabajo se zonas de identificados. encuentran encuentran está tránsito están limpios. señalizada. organizados y libres de almacenados. obstáculos. Fuente: Elaboración a partir de seguimiento hecho a los puestos de trabajo. Para el seguimiento del orden en los puestos de trabajo se tuvieran en cuenta los siguientes ítems a evaluar: o o o o o Los pasillos y zonas de almacenamiento están libres de obstáculos. La disposición de materiales está señalizada. La identificación de materiales. La organización y almacenamiento de los elementos de trabajo. El estado de limpieza de los elementos de trabajo. Se concluyeron los siguientes resultados: o o o o Del total de las zonas y pasillos de tránsito evaluadas, tan solo el 50% están libres de obstáculos. Se notó una mejoría en este ítem pero se debe trabajar para que se cumpla en todas las zonas. Lo mismo ocurre con la señalización de la disposición de materiales, solo el 50% de las áreas cumplieron con este ítem. La identificación de materiales aún está en proceso, no todas las áreas han implementado este ítem por tal razón solo el 60% arrojo un resultado favorable. En cuanto al estado de limpieza de los elementos de trabajo el 75% obtuvieron un resultado favorable y el restante un resultado medio. Lo que quiere decir que con el factor de limpieza los puestos de trabajo están en un buen nivel. 93 Conclusiones Seiton Fecha: Febrero 25 de 2013 Al igual que se hizo con la primera “S”, se realizó una reunión final de Seiton. Está reunión se hizo con los responsables de hacer el seguimiento de cada área y se concluyó lo siguiente (Ver Anexo No.21 Acta de finalización de Seiton): o o o Se mejoró la seguridad en los puestos de trabajo, debido a que ya no se encuentran objetos acumulados en los pasillos que interfieran en el tránsito por las instalaciones de la empresa. Los puestos de trabajo cuentan con un mejor aspecto de organización y limpieza. Se mejoraron los tiempos de búsqueda, como ya se tiene todo organizado y puesto en su lugar no hay que buscar por todo el puesto trabajo las cosas que se necesitan, sino que ya se sabe dónde están. 13.4 IMPLEMENTACIÓN SEISO Reunión Seiso Fecha: Marzo 1 de 2013 En esta reunión de dio inicio a la tercera “S”. La reunión tenía como fin capacitar al grupo de trabajo en el aspecto de limpieza. Se pretendía que entendieran la limpieza no como una actividad a realizar cuando se necesite sino que sea algo que se realice en el día a día en el puesto de trabajo. Los puntos tratados en la capacitación fueron los siguientes (Ver Anexo No.22 Lista de Asistencia Capacitación de Seiso) (Ver Anexo No.23 Capacitación Seiso): Actividad Jornada de limpieza Fecha: Marzo 1 de 2013 Con los integrantes del grupo de trabajo se realizó una actividad de simulación de limpieza, en donde debían desarrollar los pasos establecidos para realizar un programa de limpieza. Cada uno de los responsables de cada área tuvo la tarea de explicar a las personas de su área lo que se iba a realizar con el programa de limpieza y los roles asignado 94 a cada uno de ellos. Adicional a esto, se les entregaron unos posters promoviendo la limpieza en el trabajo (Ver Anexo No.24 Poster de Promoción de Limpieza). Luego de que cada área de trabajo realizó su jornada de limpieza, tenían la responsabilidad de realizar un manual de limpieza. Este manual de limpieza tiene que mostrar la documentación de un programa de limpieza. Resultados Seguimiento Seiso Fecha: Marzo 5 de 2013 De acuerdo con el chek list propuesto se realizó el seguimiento del estado de limpieza en el área de trabajo. Se realizó énfasis en las zonas de almacenamiento y materias primas y se concluyeron los siguientes resultados: o Zona de Almacenamiento Principal:  Las máquinas (computador) están limpios, no presentan aspecto sucio.  Por debajo de los muebles se evidencia algunos residuos de plásticos y residuos de telas.  Los papeleros se encuentran ubicados en los lugares predestinados para ellos.  Los pisos están limpios pero hay zonas en donde hay rollos de tela que obstaculizan el paso. o Cuarto de Almacenamiento Secundario:  Se mejoró el aspecto de limpieza del cuarto secundario.  El piso, las paredes y techo se encuentran limpios.  El único problema que persiste es que están utilizando este cuarto para ubicar chaquetas y bufandas de los operarios, cuando estos tienen asignados lockers para su uso. Conclusiones Seiso Fecha: Marzo 8 de 2013 Se realizó una reunión final de Seiso con el grupo de trabajo, en donde se concluyó lo siguiente (Ver Anexo No.25 Acta de Finalización Seiso): o o Se mejoró la limpieza en los puestos de trabajo. Al asignar actividades de limpieza a las diferentes personas de las áreas, se facilita hacer el aseo general del área. 95 o Se continúan presentado el residuo de material en el piso. Cuando hay mucho trabajo se les dificulta ubicar estos residuos en los lugares destinados para esto, puesto que si lo hacen inmediatamente les quita tiempo. Por tal razón prefieren realizarlo al final de la labor que están haciendo. 13.5 IMPLEMENTACIÓN SEIKETSU-SHISTUKE Reunión Seiketsu-Shitsuke Fecha: Marzo 12 de 2013 En esta reunión se trataron las últimas dos “S”. Se decidió realizar la capacitación de Seiketsu y Shitsuke a la vez debido a que para poder realizar la implementación de estas dos se tiene que haber primero conseguido consistencia con la primeras tres “S” (Seiri, Seiton, Seiso). Se busca promover las tres “S” anteriores con el fin de lograr que estas sean parte de su vida laboral. (Ver Anexo No.26 Lista de Asistencia Capacitación Seiketsu-Shitsuke) (Ver Anexo No.27 Capacitación SeiketsuShitsuke) Seguimiento Seiketsu-Shitsuke Este proceso aún está en desarrollo puesto que se busca que las tres primeras S’s (seiri, seiton y seisto) estén implementadas y estandarizadas en su totalidad. Se propone realizar seguimientos semanales para poder observar el desarrollo de estas durante aproximadamente un mes. Terminado estos seguimientos se debe empezar el desarrollo en las otras 96 14. RELACIÓN COSTO-BENEFICIO Para cada herramienta propuesta para la solución de los problemas encontrados, se realizó el análisis de los costos de implementación. Los costos de implementación de cada propuesta varían de acuerdo a la herramienta que se propone implementar. A continuación se hará un análisis detallado por cada herramienta propuesta de acuerdo a los capítulos mencionados anteriormente. Para cada herramienta propuesta para la solución de los problemas encontrados, se realizó el análisis de los costos de implementación. Los costos de implementación de cada propuesta varían de acuerdo a la herramienta que se propone implementar. A continuación se hará un análisis detallado por cada herramienta propuesta de acuerdo a los capítulos mencionados anteriormente. 14.1 COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN Para la implementación de Kanban se debe iniciar con una serie de capacitaciones que tiene como propósito que todos los empleados de la empresa estén involucrados en la implementación de esta herramienta. Para la realización de las capacitaciones, se debe incurrir en dos costos: el costo de tiempo de horas de trabajo que requiere la capacitación dependiendo del operario y el costo de la capacitación la cual se propone que la realice un Ingeniero Industrial especializado en Lean Manufacturing. En la siguiente tabla se muestra las diferentes reuniones/capacitaciones que se proponen realizar para el desarrollo de esta herramienta. Tabla No. 19 Actividades de Plan de Implementación para Kanban Fuente: Elaboración propia de las autoras. 97 Para poder determinar estos costos, Grupo Quiromar S.A.S. nos suministró los salarios de los diferentes operarios que harían parte de estas capacitaciones para realizar el costo de trabajo por hora de cada persona involucrada en las capacitaciones de Kanban. Cabe resaltar que se incluyó el costo prestacional de cada uno de los trabajadores involucrados. Tabla No. 20 Descripción de costo de mano de obra para implementación de Kanban CARGO Coordi nador Logís ti ca Coordi nador de Producci ón Coordi nador de Bordados Auxi l i ar de Logís ti ca Operari o Producci ón Operari o de Corte SALARIO $ 3.026.600 $ 2.452.800 $ 2.452.800 $ 974.204 $ 974.204 $ 974.204 TOTAL COSTO TRABAJO POR HORA $ 15.133 $ 12.264 $ 12.264 $ 4.871 $ 4.871 $ 4.871 NÚMERO DE PERSONAS 1 1 1 2 9 2 COSTO DE CAPACITACIÓN $ 30.266 $ 49.056 $ 24.528 $ 19.484 $ 87.678 $ 19.484 $ 230.496 Fuente: Elaboración propia de las autoras. De acuerdo con la información mencionada anteriormente, se determinó que el costo por horas de trabajo de los empleados de Grupo Quiromar S.A.S. es de $230.496. La contratación de un Ingeniero Industrial especializado en Lean Manufacturing es de $100.000 por hora para un total de $600.000. La suma total de estos dos costos es de $830.496, el cual sería tan solo una parte de los costos de implementación de la herramienta Kanban. Por otro lado se tienen costos asociados a materiales, los cuales se describen a continuación: Tabla No. 21 Descripción de costos de materiales para implementación de Kanban Fuente: Elaboración propia de las autoras. En la tabla no.16 se describen los materiales a utilizar para la implementación de Kanban. La cantidad de papelería puede variar dependiendo del desarrollo de las capacitaciones. Los contenedores son elementos que siempre estarán en uso y se pueden utilizar paras las diferentes 98 órdenes producción (son reutilizables). En cuanto a las tarjetas kanban, serán diseñadas de acuerdo con las necesidades de la empresa (anteriormente se propuso un modelo el cual se utilizara si Grupo Quiromar S.A.S, está sujeto a modificaciones) estas son de un único uso por lo tanto la compra de estás serán de acuerdo a la producción de la empresa al mes. El costo total de los materiales es de: $ 784.000. El costo total para la implementación de Kanban es de: $ 1.614.496. 14.2 BENEFICIOS ESTIMADOS IMPLEMENTACIÓN DE KABAN Tabla No. 22 Beneficios esperados implementación de Kanban ELEMENTO DESCRIPCIÓN UNIDADES BENEFICIO UNITARIO Ti empo de es pera s y reproces os i nverti do en Ma no de obra 7 hora s /mes $ 4.871,00 producci ón y no en a cci ones correcti va s Ti empo de movi mi entos i nneces a ri os de l os Ma no de obra 4 hora / mes $ 4.871,00 empl ea dos (res pons a bi l i da d de Ma teri a pri ma , i ns umos Ma teri a l es 12 metros /mes $ 9.000,00 uti l i za dos en Ma teri a l es uti l i za dos Producto termi na do 10 metros / mes $ 9.000,00 en prenda s con tal l a s i ncorrectas que no Prenda s deja da s de vender debi do a l 11 hora s / mes Producti vi da d, efi ci enci a ti empo que l os $6.000,00 34 prenda s opera ri os ga s tan en reproces os , es pera s y Prenda s no pedi da s por 6 prenda s $ 20.000,00 el cl i ente, a l ma cena da s , Ma no de obra dedi ca da Sobreproducci on 30 mi ns /prenda $ 4.871,00 a prenda s no vendi da s a l ma cena mi ento (di nero i nmovi l i za do (10%), obs ol es cenci a (da ños , 4%)) $120,000,00 TOTAL BENEFICIO TOTAL $ 34.097,00 $ 19.484,00 $ 108.000,00 $ 90.000,00 $ 204.000,00 $ 120.000,00 $ 12.177,50 $ 16.800,00 $ 604.558,50 Fuente: Elaboración propia de las autoras. En los beneficios esperados con la implementación de la herramienta Kanban se encuentra la mano de obra destinada a tiempos de esperas, acciones correctivas, y mudas de movimientos, que después de la implementación se dedicaría al proceso productivo. Encontramos también los materiales utilizados para los reprocesos, así como también los que no se pueden recuperar después de haberlos utilizado para realizar prendas de talla incorrectas. Incluimos también el ítem: 99 Productividad,, eficiencia, que hace referencia a las prendas dejadas de vender debido a que no existe un flujo constante en el proceso y existen como ya lo mencionamos mudas de tiempos de esperas, movimientos y no conformidades. Por ultimo tenemos la sobreproducción a la cual la empresa se ve obligada a recurrir debido a la gran cantidad de errores. El total de los beneficios esperados es de $604.558. 14.3 ANALISIS FINANCIERO IMPLEMENTACION HERRAMIENTA KANBAN Tabla No. 23 Resultado flujo de caja propuesta Kanban BENEFICIOS (+) Mano de Obra Mano de Obra 2 Ma teri a l es Producto termi na do Producti vi da d Sobreproducci ón COSTOS FIJOS UTILIDAD DEL EJERCICIO inversion flujo cajas TIR VPN MES 0 - MES 1 $ 604.559 $ 34.097 $ 19.484 $ 108.000 MES 2 $ 604.559 $ 34.097 $ 19.484 $ 108.000 MES 3 $ 604.559 $ 34.097 $ 19.484 $ 108.000 MES 4 $ 604.559 $ 34.097 $ 19.484 $ 108.000 MES 5 $ 604.559 $ 34.097 $ 19.484 $ 108.000 - $ 90.000 $ 204.000 $0 $ 84.000 $ 90.000 $ 204.000 $0 $ 84.000 $ 90.000 $ 204.000 $0 $ 84.000 $ 90.000 $ 204.000 $0 $ 84.000 $ 90.000 $ 204.000 $0 $ 84.000 $ 1.614.496 -1614496,455 18% $ 358.829,82 $ 520.559 $ 520.559 - $ 520.559 $ 520.559 - $ 520.559 $ 520.559 - $ 520.559 $ 520.559 - $ 520.559 $ 520.559 Fuente: Elaboración propia de las autoras. Al realizar el flujo de caja de la propuesta, podemos ver que con una TIR del 18%, y un VPN positivo la propuesta es viable. 14.4 COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DE POKA YOKE Con la implementación de Poka Yoke se tiene como objetivo que se eviten los errores en el área de corte en cuanto a los malos cortes en las piezas. El dispositivo Poka Yoke propuesto, fueron unas plantillas hechas de cartulina PWC. Para la implementación de las nuevas plantillas, se debe iniciar con una socialización de la herramienta a los directivos, coordinador de producción y líder del área de corte. Seguida de este se realizará una capacitación a los operarios del área de corte y de diseño los cuales son los que tendrán contacto directo con las plantillas. Finalizada las capacitaciones el líder del área de corte, los operarios de esta área y el área de diseño, se encargaran de diseñar las nuevas plantillas. Las dos capacitaciones estarán dirigidas por Ingeniero Industrial especializado en Lean Manufacturing al igual que en Kanban. 100 A continuación se tiene la descripción detallada de las actividades relacionadas con la implementación del Poka Yoke. Tabla No. 24 Actividades de plan de implementación de Poka Yoke Fuente: Elaboración propia de las autoras. En cuanto al costo de horas de capacitación para los empleados involucrados en la implementación de esta propuesta son los siguientes: Tabla No. 25 Descripción de costo de mano de obra para implementación de Poka Yoke CARGO SALARIO COSTO TRABAJO POR HORA Coordi nador de Producci ón Líder del Área de Corte Operari o de Corte Operari o de Di s eño $ 2.452.800 $ 1.456.350 $ 974.204 $ 974.204 $ 12.264 $ 7.282 $ 4.871 $ 4.871 NÚMERO DE PERSONAS 1 1 3 3 COSTO DE CAPACITACIÓN $ 61.320 $ 29.127 $ 58.452 $ 43.839 Fuente: Elaboración propia de las autoras. De acuerdo con la información mencionada anteriormente, se determinó que el costo por horas de trabajo de los empleados de Grupo Quiromar S.A.S. es de $192.738. La contratación de un Ingeniero Industrial especializado en Lean Manufacturing es de $100.000 por hora para un total de $200.000. El diseño de las plantillas a cargo del Líder del Área de corte y los operarios es de $34.050. La suma total de los costos de mano de obra incluyendo los del responsable de las capacitaciones es de $443.810. A estos costos de mano de obra se les debe incluir los materiales propuestos para la implementación del Poka Yoke. En la tabla no.22 tenemos estos costos de materiales. 101 Tabla No. 26 Descripción de costos de materiales para implementación de Poka Yoke Fuente: Elaboración propia de las autoras. Para la implementación de las nuevas plantillas, el costo total de los materiales es de $143.500. La cantidad de papelería puede variar dependiendo del desarrollo de las capacitaciones. El costo total de esta propuesta será de: $505.850. 14.5 BENEFICIOS ESTIMADOS IMPLEMENTACIÓN DE POKA YOKE Tabla No. 27 Beneficios esperados implementación de Poka Yoke ELEMENTO Mano de obra Materia Prima Mano de obra DESCRIPCIÓN UNIDADES Tiempo que el operario dedica en proceso productivo y no en 6 horas/mes acciones correctivas del área de corte en las prendas Materia prima utilizada en 9 metros/mes el reproceso de las prendas con mal corte Tiempo ahorrado en 20 horas/ mes proceso de corte (plantillas) TOTAL BENEFICIO UNITARIO BENEFICIO TOTAL $ 4.871,00 $ 29.226,00 $ 9.000,00 $ 81.000,00 $ 4.871,00 $ 97.420,00 $ 207.646,00 Fuente: Elaboración propia de las autoras. Dentro de los beneficios estimados para esta herramienta se encuentra tanto el ahorro en la mano de obra (dedicada a reprocesos y operación de corte con un elemento guía inadecuado), como también la materia prima utilizada en reprocesos. El total de los beneficios mensuales es de $207.646. 102 14.6 ANALISIS FINANCIERO IMPLEMENTACION POKA YOKE Tabla No. 28 Resultado flujo de caja propuesta Poka Yoke BENEFICIOS (+) Mano de Obra Materia prima reproceso Mano de obra COSTOS FIJOS UTILIDAD DEL EJERCICIO inversion flujo cajas TIR VPN MES 0 - MES 1 $ 207.646 $ 29.226 MES 2 $ 207.646 $ 29.226 MES 3 $ 207.646 $ 29.226 MES 4 $ 207.646 $ 29.226 MES 5 $ 207.646 $ 29.226 - $ 81.000,00 $ 97.420,00 $0 $ 207.646 $ 207.646 $ 81.000,00 $ 97.420,00 $0 $ 207.646 $ 207.646 $ 81.000,00 $ 97.420,00 $0 $ 207.646 $ 207.646 $ 81.000,00 $ 97.420,00 $0 $ 207.646 $ 207.646 $ 81.000,00 $ 97.420,00 $0 $ 207.646 $ 207.646 $ 587.310 -587309,7225 23% $ 199.831,99 Fuente: Elaboración propia de las autoras. Como se puede observar la propuesta es viable debido a que no se requiere de costos fijos, generando beneficios mensuales con los que se recuperara la inversión realizada, la TIR es del 23% y el VPN es de $199.831. 14.7 COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DE CALIDAD TOTAL Mediante esta herramienta se pretende crear una conciencia respecto a nuestra participación e importancia dentro de un proceso productivo con una calidad total. Es por esto que deben realizarse capacitaciones a los trabajadores de Grupo Quiromar S.A.S. Se tuvieron en cuenta 2 costos, el costo del capacitador (Consultor Lean Manufacturing) y el costo del tiempo (horas de trabajo) que los operarios invierten en la capacitación. En la siguiente tabla se muestra las diferentes reuniones/capacitaciones que se proponen realizar para el desarrollo de esta herramienta. 103 Tabla No. 29 Actividades de plan de implementación para Calidad Total Fuente: Elaboración propia de las autoras. Tabla No. 30 Descripción de costo de mano de obra para implementación de Calidad Total CARGO Coordi nador Logís ti ca Coordi nador de Producci ón Coordi nador de Bordados Líder del Área de Corte Operari o de Bordado Operari o de Di s eño SALARIO $ 3.066.000 $ 2.452.800 $ 2.448.000 $ 1.456.350 $ 974.204 $ 974.204 COSTO TRABAJO POR HORA $ 15.330 $ 12.264 $ 12.240 $ 7.282 $ 4.871 $ 4.871 NÚMERO DE PERSONAS 1 1 1 1 2 3 COSTO DE CAPACITACIÓN $ 30.660 $ 24.528 $ 36.720 $ 14.564 $ 29.226 $ 29.226 Fuente: Elaboración propia de las autoras. Como se mencionó en el plan de implementación, la capacitación se realiza al grupo de calidad, en este ente está el entrenamiento realizado a los operarios del área de bordado, acerca del nuevo punto de inspección. El costo de que estas personas dediquen su tiempo a la capacitación y no a sus actividades diarias es de $164.924. Junto con el costo del Consultor Lean Manufacturing daría un subtotal de $564.924. Debemos tener en cuenta también el costo de papelería utilizado en las capacitaciones al grupo de calidad, y los operarios del área de bordado. 104 Tabla No. 31 Descripción de costos de materiales para implementación de Poka Yoke Fuente: Elaboración propia de las autoras. Sumando los costos subtotales, tenemos un total de $569.100 14.8 BENEFICIOS ESTIMADOS IMPLEMENTACIÓN DE CALIDAD TOTAL A continuación mostramos los beneficios esperados, con su respectivo valor monetario. Tabla No. 32 Beneficios esperados implementación de Calidad Total ELEMENTO Mano de obra Materia prima reproceso Mano de obra - TIEMPO MUERTO DESCRIPCIÓN Tiempo que el operario dedica a corregir errores del área de bordado en las prendas Materia prima utilizada en el reproceso de las prendas con no conformidades en bordado Costo de pagar el tiempo de ocio de la mano de obra de bordado.horas tiempo muerto operario bordado Total UNIDADES BENEFICIO UNITARIO BENEFICIO TOTAL 3 horas / mes $ 4.871,00 $ 14.613 10 metros/mes $ 9.000,00 $ 90.000 40,4% del salario del operario Pulir Bordado $ 1.968,00 $ 393.578,00 $ 498.191,00 Fuente: Elaboración propia de las autoras. El total de los beneficios adquiridos mensualmente es de $498.191. En los cuales se encuentra la mano de obra del operario de bordado que con la propuesta dedicaría su tiempo muerto (de ocio) a la inspección de las prendas en el área de bordado. Encontramos también el tiempo gastado en corregir los diferentes tipos de errores en los bordados de las prendas. El tercer beneficio es el relacionado con la materia prima destinada a los reprocesos de los errores en los bordados. 105 14.9 ANALISIS FINANCIERO IMPLEMENTACION CALIDAD TOTAL Tabla No. 33 Resultado flujo de caja propuesta Calidad Total BENEFICIOS (+) Mano de Obra Materia prima reproceso Mano de obra - Tiempo muerto COSTOS FIJOS UTILIDAD DEL EJERCICIO inversion flujo cajas TIR VPN MES 0 $ 624.924 -624923,71 75% $ 1.263.612,14 MES 1 $ 498.191 $ 14.613 $ 90.000,00 $ 393.578,00 $0 $ 498.191 $ 498.191 MES 2 $ 498.191 $ 14.613 $ 90.000,00 $ 393.578,00 $0 $ 498.191 $ 498.191 MES 3 $ 498.191 $ 14.613 $ 90.000,00 $ 393.578,00 $0 $ 498.191 $ 498.191 MES 4 $ 498.191 $ 14.613 $ 90.000,00 $ 393.578,00 $0 $ 498.191 $ 498.191 MES 5 $ 498.191 $ 14.613 $ 90.000,00 $ 393.578,00 $0 $ 498.191 $ 498.191 Fuente: Elaboración propia de las autoras. Como podemos observar la propuesta genera una TIR alta (75%) y un VPN de $1.263.612, con lo cual se puede concluir que la propuesta es viable. 14.10 COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN 5S Es importante dar a conocer a los trabajadores de Grupo Quiromar S.A.S el significado, los beneficios y la manera de implementar esta herramienta, es por eso que se realizaron capacitaciones, en este caso estas actividades fueron realizadas por las autoras, generando un costo nulo. A continuación mostramos las actividades realizadas. Tabla No. 34 Actividades de plan de implementación de 5'S Fuente: Elaboración propia de las autoras. El costo asociado a las capacitaciones es el tiempo de trabajo de los empleados, a continuación mostramos este ítem. 106 Tabla No. 35 Descripción de costo de mano de obra para implementación de 5'S Coordi na dor Logís ti ca $ 3.066.000 COSTO TRABAJO POR HORA $ 15.330 Coordi na dor de Producci ón $ 2.452.800 $ 12.264 1 $ 73.584 Coordi na dor de Borda dos $ 2.452.800 $ 12.264 1 $ 73.584 Líder del Área de Corte $ 1.456.350 $ 7.282 1 $ 43.691 Opera ri o Producci ón $ 974.204 $ 4.871 1 $ 29.226 Opera ri o Logís ti ca $ 974.204 $ 4.871 1 $ 29.226 $ 974.204 $ 4.871 1 $ 29.226 CARGO Opera ri o de Borda do SALARIO NÚMERO DE PERSONAS COSTO DE CAPACITACIÓN 1 $ 91.980 Fuente: Elaboración propia de las autoras. El costo total de mano de obra para la implementación de esta herramienta es de $370.517. En cuanto a materiales utilizados para el desarrollo de la herramienta 5’S, se generó un costo de $160.000, el cual se desglosará a continuación. Tabla No. 36 Descripción de costos de materiales para implementación de 5'S Fuente: Elaboración propia de las autoras. El costo total de implementar esta herramienta es de $403.900. 14.11 BENEFICIOS ESTIMADOS IMPLEMENTACIÓN DE 5’S En los beneficios esperados para la herramienta se encuentra la mano de obra dedicada a movimientos innecesarios como lo es la búsqueda de materia prima o elementos que deberían estar ubicados en un lugar específico para su fácil acceso. Encontramos también un ítem importante de resaltar, como lo es la limpieza de las prendas por suciedad adquirida en la planta. 107 Tenemos el costo de realizar pedidos no necesarios y s almacenamiento. El total de los beneficio es de $148.908. A continuación presentamos los beneficios esperados por cada ítem. Tabla No. 37 Beneficios esperados implementación de 5'S ELEMENTO DESCRIPCIÓN Ti empo dedi ca do en bus ca r ma teri a pri ma , productos en proces o Movi mi entos dedi ca dos a bus queda de ma teri a l es no orga ni za dos s egún s u us o en pues tos de tra ba jo Ti empo dedi ca do a l i mpi a r productos en proces o o productos termi na dos , s uci eda d a dqui ri da por l a fa l ta de l i mpi eza en l a pl a nta Cos to de pedi dos de ma teri a pri ma con l a que s e cuenta (tra mi tes , tra ns porte, recepci ón ca rga , a l ma cena mi ento de ca rga ) Di nero i nmovi l i za do (10%), obs ol es cenci a de ma teri a l es (da ños , 4%) Ma no de obra 1 Ma no de obra 2 Ma no de obra 3 Cos to de a dqui s i ci ón Cos to a l ma cena mi ento BENEFICIO UNITARIO UNIDADES BENEFICIO TOTAL 5 hora s / mes $ 4.871,00 $ 24.355,00 4, hora s / mes $ 4.871,00 $ 19.727,55 6 hora s /mes $ 4.871,00 $ 29.226,00 $ 13.300,00 $ 26.600,00 2 veces a l mes $ 350.000,00 $ 49.000,00 TOTAL $ 148.908,55 Fuente: Elaboración propia de las autoras. 14.12 ANALISIS FINANCIERO IMPLEMENTACIÓN 5S A continuación presentamos el flujo de caja de la propuesta para 5 meses. Tabla No. 38 Resultado flujo de caja propuesta 5'S MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 BENEFICIOS (+) MES 0 - $ 148.909 $ 148.909 $ 148.909 $ 148.909 $ 148.909 Mano de Obra - $ 24.355 $ 24.355 $ 24.355 $ 24.355 $ 24.355 Mano de Obra 2 - $ 19.728 $ 19.728 $ 19.728 $ 19.728 $ 19.728 Mano de Obra 3 - $ 29.226 $ 29.226 $ 29.226 $ 29.226 $ 29.226 Costo de adquisición - $ 26.600 $ 26.600 $ 26.600 $ 26.600 $ 26.600 Costo almacenamiento - $ 49.000 $ 49.000 $ 49.000 $ 49.000 $ 49.000 COSTOS FIJOS - $0 $0 $0 $0 $0 UTILIDAD DEL EJERCICIO - $ 148.909 $ 148.909 $ 148.909 $ 148.909 $ 148.909 inversion flujo cajas TIR VPN $ 530.517 -530516,815 $ 148.909 $ 148.909 $ 148.909 12% $ 33.963,75 Fuente: Elaboración propia de las autoras. 108 $ 148.909 $ 148.909 Con una TIR del 12% y un VPN positivo ($33.963) podemos concluir que la propuesta de 5’S es viable para Grupo Quiromar S.A.S. Es importante presentarle a los directivos de Grupo Quiromar S.A.S., la comparación de la TIR con la tasa de oportunidad, es decir demostrar que las propuestas generaran más beneficios monetarios que la inversión de la misma cantidad de dinero en una entidad financiera. En resumen la TIR de las cuatro propuestas es la siguiente: Propuesta Kanban: 18% Propuesta Poka Yoke: 23% Propuesta Calidad Total: 75% Propuesta 5´S: 12% Al comparar las tasas internas de retorno de cada una de las propuestas con la tasa de oportunidad que es de 4,18%28 (para los 5 meses), podemos darnos cuenta que las primeras son significativamente más grandes que la última. Cabe resaltar que esta tasa de oportunidad es la tasa promedio de las tasas de captación de los bancos nacionales para el mes de mayo del presente año. Lo anterior nos ratifica la viabilidad de las propuestas presentadas. TASAS DE INTERÉS DE CAPTACIÓN E INDICADORES DE LIQUIDEZ [en línea]. <http://www.superfinanciera.gov.co/Cifras/informacion/diarios/tbs/tbs.htm> [citado el 17 de Mayo de 2013] 28 109 15.CONCLUSIONES Es imprescindible recalcar el beneficio que trae, tanto para los estudiantes como para las empresas, este tipo de proyectos donde se ponen en práctica todos aquellos conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera. Se complementa la teoría adquirida a lo largo de ese tiempo con el aterrizaje a la realidad de las empresas colombianas. Es importante recalcar la disposición por parte de la dirección de Grupo Quiromar S.A.S., hacia la reducción de desperdicios y costos de la no calidad, los cuales se buscan disminuir mediante las herramientas de Lean Manufacturing propuestas en este Trabajo de Grado. Después del análisis hecho de la situación inicial del proceso productivo de Grupo Quiromar S.A.S. junto con los análisis financieros y los beneficios esperados de cada una de las propuestas, se concluye que las implementaciones planteadas son viables de realizar. Mediante la implementación de herramientas de baja inversión se pueden lograr grandes cambios en los procesos productivos y generar beneficios en cuanto a reducción de desperdicios. Las inspecciones realizadas al final del proceso productivo son solamente correctivas, de acuerdo a la filosofía de la gestión de la calidad total, es importante establecer puntos de inspección entre etapas del proceso productivo, con el fin de que exista un flujo constante en el proceso con producto en proceso de calidad. La generación de conciencia en toda la organización hace parte fundamental en la implementación de las propuestas planteadas, sin una cultura enfocada a la satisfacción tanto de clientes internos como externos el correcto funcionamiento de las herramientas se ve obstaculizado. El talento humano debe ser escuchado, sus sugerencias son las más importantes debido a su conocimiento a fondo de las actividades que realizan dentro de Grupo Quiromar S.A.S. en la implementación de las herramientas deben ser escuchados, capacitados y hacerlos conscientes de su rol dentro del mejoramiento continuo de la organización. 110 16.RECOMENDACIONES Se recomienda sensibilizar a todos los trabajadores de Grupo Quiromar S.A.S., tanto empleados operativos como directivos acerca del mejoramiento continuo y la relevancia de sus aportes hacia cualquier oportunidad de mejora detectada. Las propuestas planteadas se deben llevar a cabo, no dejarse solamente escritas, deben estudiarse y mediante el compromiso de toda la organización implementarse. Se deben establecer metas claras en los indicadores propuestos, con el fin de establecer actividades de mejora específicas cada vez que haga un seguimiento a estos, cabe resaltar que deben establecerse tiempos razonables para su alcance. No pasar por alto las reuniones del grupo de calidad propuesto, mediante estas se podrá conocer la opinión de los trabajadores, sus recomendaciones pueden ser de gran ayuda para el mejoramiento de los procesos de Grupo Quiromar S.A.S. Los trabajadores de Grupo Quiromar S.A.S., deben comprometerse a realizar las actividades necesarias para el mantenimiento del programa de 5’S, de forma constante para que no se pierda el trabajo realizado en las primeras actividades realizadas. 111 BIBLIOGRAFÍA ANDI Asociación Nacional de Empresarios de Colombia. Sector Textil, Confecciones y Moda en Colombia [en línea]. Disponible en la Web: http//www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.aspx?Id=26&Tipo=2 ARRIETA, BOTERO & ROMANO. Benchmarking sobre Lean Manufacturing en el sector de la confección en la ciudad de Medellín, Colombia. Journal of Economics, Finance and Administrative Science., Vol.15 No.28 (Junio 2010), 145 – 169. DOCUMENTACIÓN INTERNA de Grupo Quiromar S.A.S., “Presentación Grupo Quiromar S.A.S.” de Grupo Quiromar S.A.S. DOCUMENTACIÓN INTERNA de Jenny Mora, Coordinadora de Producción de Grupo Quiromar S.A.S., “Informe de Producción 2011 Grupo Quiromar S.A.S.” de Grupo Quiromar S.A.S. EMPRESAS. Grupo Quiromar S.A.S., [en <http://www.grupoquiromar.com/empresas.html. línea]. Disponible en la Web: ENTREVISTA con Antonio Puentes, Presidente de Grupo Quiromar S.A.S. FAZLEENA BADURDEEN AND BOB GREGORY. The softer side of lean: Analyzing corporate culture can point the way to necessary changes. (Febrero 2012). GRUPO KAIZEN, S.A. Que es “Lean Manufacturing” [en línea]. Disponible en la Web: <www.grupokaizen.com/mck/Que_es_el_Lean_Manufacturing.pdf HOBBS DENNIS PP. Lean Manufacturing Implementation, A Complete Execution Manual for Any Size Manufacturer LEAN MANUFACTURING, La evidencia de una necesidad. [En línea]. Disponible en la Web: http://books.google.com.co/books?id=mZCh1a3L8M8C&printsec=frontcover&hl=es#v=onepage& q&f=false. MALDONADO VILLALVA GUILLERMO, Monografía Herramientas Lean Manufacturing en sistemas de producción y calidad. MANOTAS, D. F., & RIVERA, L. Lean Measurement: The Relationship between Activities and Lean Metrics. En: Revista Estudios Gerenciales., Vol.23 No.105 (Octubre – Diciembre, 2007). MAPFRE CREDISEGURO S.A. Informe Sector Textil y Confecciones Colombiano, Marzo 2010 [en línea]. Disponible en la Web: <http://www.crediseguro.com.co/dmdocuments/INFORME_SECTOR_TEXTIL_Marzo_2010. PROEXPORT COLOMBIA Promoción de Turismo, Inversión y Exportaciones. Sector Textil y Confección 2012 [en línea]. Disponible en: http://www.inviertaencolombia.com.co/sectores/manufacturas/textil-y-confeccion.html 112 PUBLICITARIOS. Grupo Quiromar S.A.S., [en http://www.grupoquiromar.com/publicitarios.html. línea]. Disponible en la Web: RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing: La evidencia de una necesidad. España: Ediciones Díaz de Santos, 2010. 48 p. (Libros en Google) ISBN: 978-84-7978-967-1 SUPERFACTORY, Poka Yoke [En línea]. http://www.superfactory.com/topics/poka-yoke.html. Disponible en la Web: TECPOINT ORGANIZATION. Lean. Value Stream Mapping [en línea]. Disponible en la Web: http://www.tecpoint.org/tecpoint.org.default/LEAN/VSM_etc/Value_Stream_Mapping.html. THE MANUFACTURING INSTITUTE. What is Lean?: Kaizen – Continuous Improvement, [en línea]. Disponible en la Web: http://www.manufacturinginstitute.co.uk/text.asp?PageId=117 The Northwest Lean Networks. Tools & Downloads. 4 Steps to VSM.pdf [en línea]. Disponible en la Web: http://www.nwlean.net/toolsCD/VSM/4%20steps%20to%20VSM.pdf WILLIAM M. FELD. Lean Manufacturing Tools, Techniques, and how to use them. 113 ANEXOS ANEXO NO. 1 DIAGRAMA PROCESO GENERAL PROCESO ACTUAL DE VENTA Y FABRICACIÓN DE UNIFORMES CORPORATIVOS DE LA EMPRESA GRUPO QUIROMAR S.A.S. SÍMBOLO UTILIZADOS Inicio/Fin ACTIVIDAD COMERCIAL Operación DISEÑO Y DESARROLLO Operación/Documento Decisión ÁREA RESPONSABLE CLIENTE CONFECCIÓN INICIO Visita a los clientes, oferta comercial Elaborar boceto y enviárselo al cliente ¿El cliente desea realizar alguna modificación del boceto? Si No Elaborar muestra física y enviársela al cliente. ¿El cliente desea realizar alguna modificación de la muestra física? Si No Elaborar Ficha Técnica Cliente envía Orden de Compra Generar Orden de Pedido Solicitar Material 114 ALMACEN Documento CORTE BORDADO Flujo PLANCHAD O LOGÍSTICA Diseñar Patrón Realizar cortes de acuerdo con el patrón Confección Bordado Pulido Planchado Empaque y entrega del producto FIN 115 ANEXO NO. 2 FICHA TÉCNICA Fuente: Ficha Técnica suministrada por Coordinador de Logística de Grupo Quiromar S.A.S. 116 ANEXO NO. 3 DIAGRAMA DE PROCESOS OPERATIVOS FUENTE: Elaboración propia de las autoras. 117 ANEXO NO. 4 DIAGRAMA DE PROCESOS OPERAITVOS DISEÑAR Fuente: Elaboración propia de las autoras. 118 ANEXO NO. 5 TABLA DE TIEMPOS DE BORDADO Fuente: Datos tomados por las autoras. 119 ANEXO NO. 6 TARJETAS KANBAN 120 121 ANEXO NO. 7 PRE-MUESTREO TIEMPOS DE PRODUCCIÓN PRE-MUESTREO Unir cuerpo Unir mangas Dobladillar Unir botones Coser cierre Unir bolsillos Unir cuello 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9,28 10,10 9,03 9,37 10,01 8,58 9,96 10,50 10,07 9,50 2,22 1,67 1,34 1,76 1,98 1,20 1,38 2,02 1,37 1,16 0,86 0,92 0,63 0,58 0,76 0,89 0,57 0,43 1,07 1,20 2,50 2,35 1,80 2,09 2,37 1,94 2,15 2,70 2,49 2,13 0,83 1,10 1,16 0,92 0,93 1,34 1,22 1,36 1,16 1,06 1,20 1,34 0,97 1,17 1,73 1,24 1,68 1,45 1,70 1,60 1,35 1,56 1,73 1,20 1,89 1,67 2,10 2,02 1,75 2,38 PROM 9,64 1,61 0,79 2,25 1,11 1,41 1,77 σ 0,59 0,37 0,24 0,28 0,18 0,26 0,35 n 133 54 23 30 13 27 48 122 ANEXO NO. 8 SISTEMA DE SUPLEMENTOS POR DESCANSO 123 ANEXO NO. 9 FICHAS TÉCNICAS DE LOS INDICADORES Nombre del indicador: Retraso en la entrega de insumos Objetivo: El indicador de retraso en la entrega de insumos busca controlar la realización oportuna de este proceso, mediante el seguimiento del porcentaje de retrasos que se presenten por parte de los patinadores, su valor ideal es cero. Glosario del indicador: Retrasos: La no entrega en el tiempo estipulado. Fórmula de cálculo: Unidades de medida: Porcentaje de retrasos en la entrega de insumos. Rangos: RANGOS <=5% >5% y <= 15% >15% Muy efectivo Efectivo Inefectivo Cálculo: Dado que es una estrategia nueva no se tiene una medición anterior para este 124 indicador. Gráfica: Dado que es una estrategia nueva no se tiene una medición anterior para este indicador. Aspectos formativos: Proceso perteneciente: Nombre del indicador: Eficacia del subproceso de fileteado. Objetivo: El indicador de eficacia del subproceso de fileteado busca controlar la calidad de este proceso, mediante el seguimiento del porcentaje de piezas que no cumplen con las especificaciones requeridas. Glosario del indicador: Piezas no conformes: Son aquellas piezas que no cumplen con las especificaciones requeridas por Grupo Quiromar S.A.S Fórmula de cálculo: 125 Unidades de medida: Porcentaje de producto no conforme en el subproceso de fileteado. Rangos: RANGOS <=5% >5% y <= 10% >10% Muy eficaz Eficaz Ineficaz Cálculo: Dado que es una estrategia nueva no se tiene una medición anterior para este indicador. Gráfica: Dado que es una estrategia nueva no se tiene una medición anterior para este indicador. Aspectos formativos: Proceso perteneciente: Proceso de confección. 126 Nombre del indicador: Retraso en la entrega de producto en proceso Objetivo: El indicador de retraso en la entrega de producto en proceso busca controlar el transporte oportuno de estos, mediante el seguimiento del porcentaje de retrasos que se presenten, su valor ideal es cero. Glosario del indicador: Entregas retrasadas: La no entrega en el tiempo estipulado. Fórmula de cálculo: Unidades de medida: Porcentaje de retrasos en la entrega de productos en proceso. Rangos: RANGOS <=5% >5% y <= 15% >15% Muy efectivo Efectivo Inefectivo Cálculo: Dado que es una estrategia nueva no se tiene una medición anterior para este indicador. 127 Gráfica: Dado que es una estrategia nueva no se tiene una medición anterior para este indicador. Aspectos formativos: Proceso perteneciente: Nombre del indicador: Eficacia del área de corte Objetivo: El indicador de eficacia del área de corte busca controlar la calidad de este proceso, mediante el seguimiento del porcentaje de piezas que no cumplen con las especificaciones requeridas. Glosario del indicador: Piezas con inconformidades: Son aquellas piezas que no cumplen con las especificaciones requeridas por Grupo Quiromar S.A.S Fórmula de cálculo: Unidades de medida: 128 Porcentaje de producto no conforme en el área de corte. Rangos: RANGOS <=5% >5% y <= 10% >10% Muy eficaz Eficaz Ineficaz Cálculo: Dado que es una estrategia nueva no se tiene una medición anterior para este indicador. Gráfica: Dado que es una estrategia nueva no se tiene una medición anterior para este indicador. Aspectos formativos: Proceso perteneciente: Proceso de corte. 129 Nombre del indicador: Rendimiento de la Calidad Objetivo: El indicador de rendimiento de la calidad busca controlar la calidad de todo el proceso productivo de Grupo Quiromar S.A.A, mediante el seguimiento del porcentaje de piezas que no cumplen con las especificaciones requeridas. Glosario del indicador: Productos no conformes: Son aquellas piezas que no cumplen con las especificaciones requeridas por Grupo Quiromar S.A.S Fórmula de cálculo: Unidades de medida: Porcentaje de producto no conforme en el proceso productivo. Rangos: RANGOS <=5% >5% y <= 10% >10% Muy eficaz Eficaz Ineficaz Cálculo: Dado que es una estrategia nueva no se tiene una medición anterior para este indicador. Gráfica: Dado que es una estrategia nueva no se tiene una medición anterior para este 130 indicador. Aspectos formativos: Proceso perteneciente: Nombre del indicador: % defectos localizados al interior. Objetivo: El indicador de rendimiento de la calidad busca controlar la calidad de todo el proceso productivo de Grupo Quiromar S.A.A, mediante el seguimiento del porcentaje de piezas que no cumplen con las especificaciones requeridas. Glosario del indicador: Productos no conformes: Son aquellas piezas que no cumplen con las especificaciones requeridas por Grupo Quiromar S.A.S Interior: Se refiere al interior de Grupo Quiromar S.A.S es decir antes de ser entregados al cliente. Fórmula de cálculo: Unidades de medida: 131 Porcentaje de defectos localizados al interior. Rangos: RANGOS <=5% >5% y <= 10% >10% Muy eficaz Eficaz Ineficaz Cálculo: Dado que es una estrategia nueva no se tiene una medición anterior para este indicador. Gráfica: Dado que es una estrategia nueva no se tiene una medición anterior para este indicador. Aspectos formativos: Proceso perteneciente: Nombre del indicador: % defectos localizados en el exterior. Objetivo: El indicador de rendimiento de la calidad busca controlar la calidad de todo el proceso productivo de Grupo Quiromar S.A.A, mediante el seguimiento del porcentaje de piezas que no cumplen con las especificaciones requeridas. Glosario del indicador: Productos no conformes: Son aquellas piezas que no cumplen con las especificaciones 132 requeridas por Grupo Quiromar S.A.S Fórmula de cálculo: Unidades de medida: Porcentaje de defectos localizados en el exterior. Rangos: RANGOS <=5% >5% y <= 10% >10% Muy eficaz Eficaz Ineficaz Cálculo: Dado que es una estrategia nueva no se tiene una medición anterior para este indicador. Gráfica: Dado que es una estrategia nueva no se tiene una medición anterior para este indicador. Aspectos formativos: Proceso perteneciente: 133 ANEXO NO. 10 POSTER SENSIBILIZACIÓN KANBAN KANBAN Una técnica Lean para optimizar tu trabajo TABLERO DE KANBAN NO PUEDO PRODUCI R SI N KANBANS! Tar j et a Ka n ba n Tabl ero Kanban Kb Canti dad: 19 134 ANEXO NO. 11 PROPUESTA CAPACITACIÓN POKA YOKE POKA YOKE “A PRUEBA DE ERRORES” ¿QUÉ ES POKA YOKE? Ê Técnica de calidad Ê Desarrollada por Shigeo Shingo en los años sesenta. Ê “A PRUEBA DE ERRORES” Ê Crear un proceso en el que sea imposible que se cometan errores. OBJETIVO DE POKA YOKE Ê Es eliminar los defectos en un producto o proceso realizando acciones de prevención o corrigiéndoles lo antes posible. Ê La mayor parte de los errores que se cometen en las cadena de producción son debidos a errores humanos. El Poka Yoke consiste en encontrar fórmulas para que las personas no puedan cometer estos errores, o si los cometen q u e s e a n a v i s a d o s inmediatamente. 135 REGLAS DE POYA YOKE Ê Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y los corrija a tiempo. Proveedor No acepte un defecto Usted No haga un defecto Cliente No pase un defecto ESTRATEGIAS PARA CERO DEFECTOS 1. No lo haga! No haga productos que no necesite. Entre más productos haga, mayor será la oportunidad de generar defectos. Por lo tanto, siga el principio de justo a tiempo y haga solo lo que se necesite, cuando se necesite, y en la cantidad que se necesite. ESTRATEGIAS PARA CERO DEFECTOS 2. Hacer para soportar cualquier uso! El cliente es un experto en encontrar defectos. Por lo tanto es importante incorporar garantías en el proceso de producción para garantizar que el producto puede soportar cualquier uso. La calidad puede ser incorporada a los productos mediante la aplicación de poka yoke, autonomación y estandarización del trabajo. 136 ESTRATEGIAS PARA CERO DEFECTOS 3. Una vez lo ha hecho, utilícelo de la manera correcta! Si un producto no se puede hacer para soportar cualquier uso, asegúrese que sea utilizado los más pronto posible mediante el uso de producción de flujo continuo. IMPLEMENTACIÓN DE POKA YOKE Ê 1. Identifique el problema de la operación o proceso que requiere un Pokayoke (áreas donde hay un numero grande de errores o donde un solo error represente un costo alto) Ê 2. Utilice los 5 porqués o el análisis causa y efecto para llegar a la causa raíz del problema Ê 3. Decida el tipo de PokaYoke a utilizar y técnica para atacar el problema (puede haber razones técnicas o económicas) Ê 4. Diseñe un PokaYoke adecuado Ê 5. Pruébelo para ver si funciona (evite un gasto alto antes de que haya completado este paso) Ê 6. Una vez que ha seleccionado el tipo y técnica de PokaYoke, asegúrese que tiene las herramientas, listas de revisión, software, etc para que funcione correcta y consistentemente Ê 7. Capacite a todos en el como utilizarlo Ê 8. Después de que este operando por un tiempo (el periodo de tiempo depende de la frecuencia de la actividad) revise el desempeño para asegurarse de que los errores han sido eliminados EJEMPLOS DE POKA YOKE Ê sensores de proximidad Ê sensores de movimiento Ê visión artificial Ê testigos de nivel de líquidos Ê barreras fotoeléctricas Ê termómetros Ê medidores de presión Ê contadores Ê detectores de vibración 137 BENEFICIOS DE POKA YOKE Ê Cuando se evitan errores, se reduce el desperdicio y el proceso opera continuamente Ê Refuerza procedimientos operacionales o secuenciales Ê Asegura la calidad en la fuente no en el resultado Ê Elimina las decisiones que llevan a las acciones incorrectas 138 ANEXO NO. 12 ACTA REUNIÓN CON PRESIDENTE DE GRUPO QUIROMAR S.A.S. 139 ANEXO NO. 13 CAPACITACIÓN SEIRI I? R I E SS E É ¿QU 2013 9 de SEIR I- CLA SIFIC A R o Marz Desechar lo que no se necesita 140 } Significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor. EL SEIRI-CLASIFICACIÓN, CONSISTE EN: } Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. } Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo de rutinario. } } Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. } Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de actuación. Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. } Mantener solo lo necesario } } } Revisar el área de trabajo. Separar lo que sirve de lo que no sirve. Definir un lugar donde poner temporalmente lo que no se necesita, pero puede servir a alguien. Una vez CLASI FI CADO lo necesario, se selecciona por frecuencia de uso: CERCA EN EL ÁREA EN OTRA ÁREA EN BODEGA O ARCHIVO CADA HORA VARIAS VECES AL DÍA UNA VEZ A LA SEMANA UNA VEZ AL MES UNA VEZ AL AÑO, O SE PUEDE USAR C OM O IM P LA N TA EL SE R IRI JUNTO 1. Identificar los elementos innecesarios. 2. Lista de elementos innecesarios. 3. Tarjetas de color • ¿Es necesario este elemento? • ¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad? • ¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí? 141 Diagrama de flujo para la clasificación TARJETAS ROJAS Una forma visible de identificar artículos que se requieren o que están en el lugar equivocado. Fr e cu e n cia de u so Obsoleto (no necesario) Rara vez usado (una al año) Menos de una vez al mes Una vez a la semana Acción Eliminar (sacar del área) Guardar en lugar alejado Guardar dentro de la planta Guardar en el área Una vez al día o mas } Nom Mantener en la estación Cara cterí s la tar ticas de jeta roja inne bre del e } Can cesario. lemento t } Por idad. qué cree inne m } Áre cesario. os que es a de proc elem e } Posi ento innecdeencia del b sario perm les caus . as de anen } Plan cia e su n el sitio. para de acció n sug su e l imin aciónerido . 142 BENEFI CI OS DE SEI RI Mejor distribución de recursos. Liberar espacio útil en plantas y oficinas. Reducción en inventarios. Abrir espacios. Se descartan artículos obsoletos. Eliminación de desperdicios. Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que se requieren para un proceso. 143 ANEXO NO. 14 LISTA ASISTENCIA CAPACITACIÓN SEIRI 144 ANEXO NO. 15 FOLLETO PROGRAMA DE 5'S Las 5’S 5 elementos clave para la calidad t otal... 4. SANEAR O 5. AUTODI SCI PLI NA ESTANDARI Z AR Es la met odol ogía que nos per mit e mant ener los logros alcanzados con la aplicación de las t res pr imeras “S” . Si no exist e un pr oceso para conser var los logros, es posible que el lugar de t rabaj o nuevament e llegue a t ener element os Significa conver t ir en hábit o el empleo y ut ilización de los mét odos est ablecidos y estandar izados para la limpieza en el lugar de t rabaj o. SEI RI ...Seleccionar SEI TON ...Organizar ¡MANTENER CONSTANTEMENTE EL ¡ACOSTUMBRARSE A APLI CAR LAS 5 S ESTADO DE ORDEN, LI MPI EZ A E EN NUESTRO SI TI O DE TRABAJO Y A HI GI ENE DE NUESTRO SI TI O DE RESPETAR LAS NORMAS DEL SI TI O DE TRABAJO! TRABAJO CON RI GOR! SEI SO ...Limpiar SEI KETSU...Estandarizar SHI TSUKE...Autodisciplina PROGRAM A DELAS 5’S 1. SELECCI ONAR- CLASI FI CAR 2. ORGANI Z AR 3. LI MPI AR Eliminar del área de t rabaj o t odos los element os innecesar ios y que no se requieren para realizar nuest ra labor. Consist e en organizar los element os que hemos clasificados como necesar ios de modo que se puedan encont rar con f acilidad. Significa eliminar el polvo y suciedad de t odos los element os de mi lugar de t rabaj o (escr it or io, maquinar, et c.). ¡SEPARAR LO QUE ES NECESARI O DE ¡UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA LO QUE NO ES Y TI RAR LO QUE ES COSA EN SU LUGAR! UN SI TI O SUCI O Y DESORDENADO; ES I NÚTI L! UN LUGAR I NSEGURO QUE PUEDE PROVOCAR UN ACCI DENTE Y LLEGAR A AFECTAR LA CALI DAD DEL PRODUCTO. Fuente: Elaboración propia de las autoras. 145 ANEXO NO. 16 POSTER PROGRAMA DE 5'S PROGRAM A DE 5’S 1 2 SELECCIONAR/ CLASIFICAR M antén t odo en orden Ten solo lo necesar io 3 ORGANIZAR 4 LIM PIAR ESTANDARIZAR/ SANEAR M ant ener const ant emente el est ado de Conser va t odo limpio orden, limpieza e higiene. 5 AUTODISCIPLINA Sigue las normas y reglament os Fuente: Elaboración propia de las autoras. 146 ANEXO NO. 17 FORMATO DE SEGUIMIENTO DE SEIRI SEGUIMIENTO SEIRI FECHA: NOMBRE: ÁREA DE TRABAJO: 1. ¿Su área de trabajo cuenta con más espacio libre? Si No 2. ¿Se le ha facilitado el acceso a materiales, instrumentos, y/o elementos de trabajo? Si No 3. ¿Se ha mejorado el control visual de los elementos de trabajo, materiales en proceso y producto final? Si No Fuente: Elaboración propia de las autoras. 147 ANEXO NO. 18 ACTA FINALIZACIÓN SEIRI 148 ANEXO NO. 19 CAPACITACIÓN SEITON ¿QUÉ ES SEITON? 2. SEITON - ORGANIZAR Consiste en organizar los elementos que hemos clasificados como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. La ORGANIZACIÓN permite: § Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina, para facilitar su acceso y retorno al lugar. § Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo. § Mejorar la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial. § El aseo y la limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. § Se libera espacio. SEITON - ORGANIZAR “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar” Colocar o distribuir las cosas en el lugar que le corresponde, mantener esa ubicación con adecuada disposición de las cosas, para que estén listas en el momento que soliciten. 149 UBICACIÓN POR FRECUENCIA DE USO BENEFICIOS DE SEITON - ORGANIZAR Eliminar tiempos de búsqueda. Velocidad de respuesta. Velocidad de mejora. Prevenir desabasto de suministro y/o productos. Mejorar la seguridad. Minimizar errores. Eliminación de perdidas de errores. 150 La empresa puede contar con un sistema simple de control visual de materiales y materias primas. ANEXO NO. 20 LISTA DE ASISTENCIA CAPACITACIÓN SEITON 151 ANEXO NO. 21 FORMATO SEGUIMIENTO SEITON 152 ANEXO NO. 22 ACTA DE FINALIZACIÓN SEITON 153 ANEXO NO. 23 LISTA DE ASISTENCIA CAPACITACIÓN SEISO 154 ANEXO NO. 24 CAPACITACIÓN SEISO ¿QUÉ ES SE ISO? SEISO - LIMPIAR 0 Signi ica eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de mi lugar de trabajo (escritorio, maquinaria, etc.). 0 La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estática agradable permanentemente, implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identi icación de las fuentes de suciedad para su eliminación, de lo contrario será imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Para aplicar LIMPIEZA se debe: 0 Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. 0 Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo. 155 SEISO - LIMPIAR Un sitio sucio y desordenado; es un lugar inseguro que puede provocar un accidente y llegar a afectar la calidad del producto. 0 El éxito en la limpieza de una empresa depende de la actitud de su personal. Las 3 etapas de la Limpieza: 0 Área individual. 0 Áreas comunes. 0 Áreas di íciles. BENEFICIOS DE SEISO-LIMPIAR Un lugar de trabajo impecable. Prolongar la vida útil de las instalaciones y equipos. Tomar acciones correctivas inmediatas. Disminuir reparaciones costosas. Prevenir contaminación de los procesos. Mejorar el bienestar ísico y mental del trabajador. Evitar accidentes y enfermedades. 156 ANEXO NO. 25 POSTER PROMOCIÓN DE LIMPIEZA PROGRA M A DE 5’S SEI SO- LI MPI EZ A “Un sit io y desordenado; es un lugar inseguro que puede provocar un accident e y llegar a af ect ar la calidad del product o. ” l que ás f áci m s e suciar “N o en ” limpiar “Tómat e 5 minut os al día para limpiar t u lugar de t rabaj o” “Ut iliza los element os adecuados para r ealizar la limpieza” “Mant enga t odo limpio” “Asegurarse que t odos part icipen en el programa de limpieza” “Limpia t u máquina t odos los día para que realment e brille” Fuente: Elaboración propia de las autoras. 157 ANEXO NO. 26 ACTA DE FINALIZACIÓN SEISO 158 ANEXO NO. 27 LISTA DE ASISTENCIA CAPACITACIÓN SEIKETSU-SHITSUKE 159 ANEXO NO. 28 CAPACITACIÓN SEIKETSU-SHITSUKE ¿QUÉ ES SEIKETSU? ¿QUÉ ES SHITSUKE? SEIKETSU-SANEAR ฀ Es la m et odología que nos per m it e m antener los logros alcanzados con la aplicación de las t res prim eras “ S” . Si no existe un proceso para conser var los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevam ente llegue a t ener elem entos innecesarios y se pierda la lim pieza alcanzada con nuestra acciones. El SANEAR pret ende: ฀ Mantener el estado de lim pieza alcanzado con la tres prim eras S. ฀ Ensañar al operario realizar nor m as con el apoyo de la dirección y una ฀ ฀ adecuado entrenam ient o. El em pleo de los estándares se debe auditar para verificar su cum plim iento. Las nor m as de lim pieza, lubricación y apriet es son la base del m ant enim iento aut ónom o. SEIKETSU-SANEAR SE RECOMIENDA: ฀ Elaborar por el depar tam ento el Manual de las aplicaciones en 5´S, el cual deberá contener lo siguiente: ฀ Evidencia de las condiciones anteriores. ฀ Distribución general de áreas, m obiliario y equipos. ฀ Descripción de cada área y m obiliario. ฀ Identificación de cada docum ento y ar tículo. 160 SEIKETSU-SANEAR Por ejem plo: ฀ En un lugar de capacitación, al tér m ino de la sesión el instructor debe: ฀ Dejar lim pio el pizarrón. ฀ Devolver el equipo utilizado a su lugar. ฀ No dejar nada sobre la m esa y acom odar las sillas. ฀ Verificar que no quede ningún objet o que no sea del aula. ฀ Apagar el aire acondicionado y la luz. BENEFICIOS DE SEIKETSUSANEAR Se guarda el conocim iento producido durante años de trabajo. Sistem as autoexplicativos. Mejora la com unicación. Dism inuir el tiem po de búsqueda. Se m antiene por escrit o cóm o m antener lo logrado. Facilita el m antenim iento. Elegir adecuada tom a de decisiones. Asegurar que nuestros productos y ser vicios sean de calidad consistente. SHITSUKEAUTODISCIPLINA ฀ Significa conver tir en hábito el em pleo y utilización de los m étodos est ablecidos y estandarizados para la lim pieza en el lugar de trabajo. ฀ Si se estim ula que cada uno de nosotros com o em pleados aplique el Círculo Dem ing en cada una de las actividades diarias, es m uy seguro que en la práctica la Autodisciplina no tendría ninguna dificultad. 161 SHITSUKEAUTODISCIPLINA La AUTODISCIPLINA im plica: ฀ El respeto de las nor m as y estándares establecidas para conser var el sitio de trabajo im pecable. ฀ Realizar un control personal y el respeto por las nor m as que regulan el funcionam iento de una organización. ฀ Prom over el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cum plim iento de las nor m as establecidas. ฀ Mejorar el respeto de su propio ser y de los dem ás. LA AUTODISCIPLINA Se puede ser autodisciplinado y sin em bargo no estar com prom et ido Com prom iso es: ¡ENTUSIASMO! BENEFICIOS DE SHITSUKEAUTODISCIPLINA Se crea una cultura de sensibilidad, respet o y cuidad de los recursos. La autodisciplina es una for m a de cam biar los hábit os. La persona com prom et ida dem uestra persistencia en el logro de sus fines. La m oral en el trabajo se increm enta. El cliente se sentirá m ás sat isfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respet ado ínt egram ente los procedim ientos y nor m as. El sitio de trabajo será un lugar donde realm ente sea at ract ivo llegar cada día. 162 ANEXO NO. 29 PROPUESTA CAPACITACIÓN CALIDAD TOTAL GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL QUÉ ES LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Es una estrategia de ges ón, creada en Japón, esta orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de la organización, se ha u lizado tanto en la producción de benes como de servicios. Se denomina TOTAL ya que abarca a todas las personas de la organización. Su obje vo final es la sa sfacción del CIENTE 163 CALIDAD EMPRESARIAL Conceptos fundamentales: • Orientacion hacia los resultados • Orientacion al clientes • Liderazgo y perseverancia • Procesos y hechos • Innovacion • Responsabilidad social TRABAJO EN EQUIPO • Integración de las personas que hacen parte de la calidad empresarial. Haciendo un uso eficiente de los recursos y lo mas importante es: ¡PROVEER SERVICIOS QUE GENEREN UN VALOR AGREGADO AL CLIENTE! PRINCIPIOS • Honestidad • Calidad • Credibilidad • Efectividad 164 CALIDAD EN LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA • COMPRAS: Seleccionar proveedores enfocados en la calidad de sus productos o servicios. • MANUFACURA: Garantizar que el producto cumpla con especificaciones. • INSPECCIONES: a lo largo del proceso productivo. • EMPAQUE Y ALMACENAMIENTO: Preservar la calidad del producto. • SERVICIO POSVENTA: Crea lealtad en los clientes. SUGERENCIAS, QUEJAS Y RECLAMOS • Es importante tener en cuenta para el mejoramiento continuo la opinión de los clientes (internos y externos) es por eso que se deben considerar las sugerencias, quejas y reclamos. 165